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LucLAVOIEDépartementd’informatiqueFacultédessciences

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Introduction

2020-01-06

GESTION DE PROJETS

GP000250a

Départementd’inform

atique,Facultédessciences,UniversitédeSherbrooke,Québec2020-01-06

2

GP000:Introduction(v250a)−LucLavoie

TABLE DES MATIÈRES

¢ Historique¢ Définitions¢ Cyclesdevie¢ Typesd’organisation¢ Projetauseindel’organisation¢ SpécificitédesprojetsenTI¢ Qu’est-cequelesuccèsd’unprojet?¢ Quelssontlesfacteursdesuccèsd’unprojet?¢ Vocabulaire




3

INTRODUCTIONHISTORIQUE (1)

¢Militaires� AlexandreleGrand(vision)� César(planification)� Napoléon(logistique)

¢ Ingénieurs� Pyramides(portée)� Aqueducsromains(ressources)� Versailles(durée)� Orgues(configuration)� Grandsbarrages(risques)� Génieaéronautiqueetaérospatial(qualité)

commentaire sur la vie utile des produits




4


¢Recherchescientifique� Manhattan(communicationinterne)� Génomehumain(communicationexterne)

¢ Informaticiens� OS/360(matérielvslogiciel)� Contrôleaérien(échecsrépétés)� SCADA(intégration)SupervisoryControlAndDataAcquisition(Commandeetacquisitiondedonnéesdesurveillance)




5


¢ Inmanyways,managingalargecomputerprogrammingprojectislikemanaginganyotherlargeundertaking– inmorewaysthanmostprogrammersbelieve.

¢Butinmanyotherwaysitisdifferent– inmanywaysthanmostprofessionalmanagersexpect.

FredBrooks




6

INTRODUCTIONHISTORIQUE (SYNTHÈSE)

¢Leconceptduprojetenévolution� but� objectifs� procédés� planification� processus� maitrise

¢Distinguons� Lemodeprojet� Lamodeprojet



7


INTRODUCTIONDÉFINITIONS PRÉLIMINAIRES

¢Tâche¢Activité¢ Jalon¢Procédé¢Processus¢Phase¢Cycledevie



8


INTRODUCTIONDÉFINITION – TÂCHE (TASK)

¢ Travailsusceptibled’êtreréaliséparunemêmepersonneaucoursd’unepériodedonnée.

¢ Exemples� Élaborerunmodèleconceptueldedonnées� Programmeruneclasseouunpetitmodule� Écrireuneprocéduredetest� Assisteràuneréunion(tenirlaréunionestuneactivité...)



9


INTRODUCTIONDISCUSSION – TÂCHE (TASK)

¢ Travailsusceptible d’êtreréaliséparunemême personneaucoursd’une périodedonnée.

¢ Corolaire� Lescompétencesrequisesdoiventpouvoirêtreacquisesparuneseuleetmêmepersonne.

� Laréalisationpeutêtrecontinue (sansinterruption).¢ Remarque

� Unetâchepeut toutefoisêtrediviséeetrépartieentreplusieurspersonnes(chacunedevantvraisemblablementréunirtouteslescompétencesrequises);unetelledivisionn’estgénéralementpassanscout.

� Latâchepeut aussiêtrerépartieenplusieurspériodes,mêmesielledoitpouvoirêtreréaliséeenuneseule.



10


INTRODUCTIONDÉFINITION – ACTIVITÉ (ACTIVITY)

¢ Collectiondetâchesinterreliées àlaquellesontassociésdesintrants,desextrants,unpréalable(conditiondedémarrage)etuneconditiond’arrêt.

¢ Exemples� Productiond’un documentdespécificationdontlestâchessont :

¢ explorer¢ analyser¢ spécifier¢ vérifier¢ assisteràlarevuedevalidation

� Développementd’uncomposantlogicieldontlestâchessont :¢ rédigerundocumentdeconception¢ concevoirdestests¢ assisteràlarevuenonofficielle¢ programmerlecomposant¢ programmerlestests¢ exécuterlestests¢ assisteràlarevueofficielleinterne¢ corriger¢ assisteràlarevueofficielleexterne



11


INTRODUCTIONDÉFINITION – JALON (MILESTONE)

¢ [GDT]� Évènementfixéàl’avanceetparfaitementdéfinidanslecycledeviedulogiciel.

� Cesévènementspeuventêtrefixésenfindephaseducycledeviedulogicielouencoursd’unephase.

� Ilspermettentdes’assurerqu’unetâche,undocument,unproduit,unefourniturecorrespondent bienàcequiaétépréalablementdéfini.



12


INTRODUCTIONDISCUSSION – JALON (MILESTONE)

¢ [GDT]� Évènementfixéàl’avanceetparfaitement définidanslecycledeviedulogiciel.

� Cesévènementspeuvent êtrefixésenfin dephaseducycledeviedulogicielouencours d’unephase(doncn’importequand).

� Ilspermettentdes’assurerqu’unetâche,undocument,unproduit,unefourniturecorrespondent bienàcequiaétépréalablementdéfini(cequiexclutplusieurstypesdemesures).

¢ [GLOGUS]� Évènementplanifiépermettantdemesurerunprojet,desactivitésoudesartéfactsauseindecelui-ci.



13


INTRODUCTIONDÉFINITION – JALON :CATÉGORISATION

¢Relatifàl’équipedeprojet� externe :nécessitantlaparticipationdepartiesprenantesextérieuresàl’équipedeprojet

� interne :lesautres

¢Relatifàunephase� majeure :débutetfindephase

� mineure :lesautres



14


INTRODUCTIONDÉFINITION – PROCÉDÉ (PROCESS)

¢« Méthodeemployéepourproduireuneffetdéterminéouparveniràuncertainrésultat ».[GDT]

¢Plusspécifiquement,engénielogiciel,méthodeemployéepourproduireunensembledelivrables(logiciels)etquisupposeuneorganisationparticulièredesactivités,destâchesetdesjalons.

¢Exemples� Cascades,V,RUP,XP� CleanRoom,SRET



15


INTRODUCTIONDÉFINITION – PROCESSUS (PROCESS)

¢Ensembled’activités,logiquementreliéesentreelles,produisantunrésultatdéterminé.

¢ Note� Procédéetprocessussedisenttousdeux« process »enaméricaind’où,parfois,unecertaineconfusion!

¢Exemples� L’élaboration(développement)d’unlogiciel.� Lesessaisd’unlogiciel.



16


INTRODUCTIONDÉFINITION – PHASE (PHASE)

¢ Ensembled’activitésetdejalons,� issusdeprocessuspréalablementidentifiés,� comprisentredeuxjalonsmajeurs :

¢ lejaloninitialet¢ lejalonfinal.

¢ Lesactivitéscontribuenttoutesàlaproductiond’unensembledelivrablesdéterminantunétatclairementdéfinidanslecycledevieduprojet.

¢ Chacundesjalonsexternesdelaphasereprésenteunétatd’uncycledevie.

¢ Lesphasessontgénéralementobtenuesparsegmentationetitérationdesactivitésprévuesaucycledevieenfonctiondecritèresdegestiondeprojet(parexemple :minimisationdesrisques,étalementdufinancement,etc.).



17


INTRODUCTIONDÉFINITION – PHASE [SUITE]

¢ [GDT]� Chacunedespériodessuccessivesqu’unprojetdoitfranchirdurantsoncycledevie.

� Certainsauteursconfondentlestermes« étape »et« phase ».� Dansladocumentationconsultée,lesphaseslespluscourantessontlaphased’identification,laphasedeplanification,laphasedemiseenœuvreetlaclôtureduprojet.

¢ [PMBoK]� Laphase« identification »secomposeprincipalementdesactivitésdugroupede« démarrage »,lesgroupesdeprocessus« exécution »et« surveillanceetmaitrise »formentlaphasede« miseenœuvre ».

� Parailleurs,unchargédeprojetatoujoursleloisirdedécoupersoncycledevieautrement(leplussouventensubdivisantlesgrandesphases« classiques »).

� Lesphasessontsubdivisibles etformentainsilepremierniveaudelastructurededécoupageduprojet.Unephaseestune« transition »entredeuxétats(jalons)ducycledevieduprojet.

¢ Conclusion :lesphasessont-ellesdespériodes,desétapesoudesétats?



18


INTRODUCTIONDÉFINITION – PHASE [FIN]

PMBoK_v3, page 21



19


INTRODUCTIONDÉFINITION – CYCLE DE VIE (LIFE CYCLE)

¢ Ensembledesphasesexécutéesouplanifiées,dontcertainesàplusieursreprises,aucoursdetouteuneduréedevie

¢ Exemples� cycledevied’uneautomobile� cycledeviedelaproductiond’unmodèled’automobile� cycledeviedulogicielembarquéd’uneautomobile� cyclededéveloppementd’uneversiondulogicielembarquéd’uneautomobile




20

INTRODUCTIONCYCLE DE VIE :TROIS POINTS DE VUE...

¢ ...troiscyclesdevie :� Produit� Projet� Itération




21

INTRODUCTIONCYCLE DE VIE :COMPLÉMENTARITÉ DES POINTS DE VUE

¢Emboitementdescycles¢ProduitA

¢ Projet A.1¢ Itération A.1.1¢ Itération A.1.2¢ ...

¢ Projet A.2¢ Itération A.2.1¢ Itération A.2.2¢ ...

¢ ...


atique,Facultédessciences,UniversitédeSherbrooke,Québec

¢ Chaquepointdevueasespropres� cycles� procédés� processus� phases� activités� tâches

¢ Ilimportedoncdefairecoïnciderlesjalons¢ Pourquoi?

� Laréponseaprèsunsurvoldes3 pointsdevue!

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INTRODUCTIONCYCLES DE VIE :ATTRIBUTS




23

INTRODUCTIONCVLPRODUIT

¢ Depuislanaissancedel’idéeduproduitjusqu’àsonabandoncomplet

¢ Avanttout,unequestionde� gestiondesopérations� marketing

¢ Horsdelaportéeducours!

PMBoK_v3, page 24



24


INTRODUCTIONUN EXEMPLE DE CVLPROJET – CELUI DU PMBOK

PMBoK_v3, page 69




25

INTRODUCTIONUN CVLDE DÉVELOPPEMENT LOGICIEL INSPIRÉ DE L’IEEE

Planification du projet

Pilotage et suivi du projet

Gestion de qualité

Développement de la documentation

Formation

Gestion de la configuration

Vérification et validation

Évaluation

Désarme-ment

AnalyseConception

ImplémentationTest

Installation

Avant-projet DéveloppementExploitation et maintenance Clôture

Gestion de projet

Activités techniques

Cycle de développement du logiciel

Cycle de vie du logiciel

Démarrage du projet

Étude préalable Maintenance

et assistance

Cycle de vie du logiciel

Disposition des

produits (archivage)




26

INTRODUCTIONLE MÊME...AMÉNAGÉ PAR FAIRLEY

chapter 1slide 1-28

Managing and Leading Software Projects,by R. Fairley, © Wiley, 2009

A Workflow Model for Software Projects

customer

management

PlanningandReplanning

ActivityDefinition

WorkAssign-ments

SoftwareDevelopment

Quality Assurance

Independent Validation

Measuring

Controlling

DataRetention

Estimating

Reporting Status ReportsProject Reports

Requirementsand Constraints

Directives andConstraints

Change Requests and Problem Reports

ConfigurationManagement

DeliverProduct

Other SupportingProcesses

StartHere




27

INTRODUCTIONDE L’IMPORTANCE DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

¢Onnegèrepasdesprojetsdansl’abstrait

¢L’organisationauseindelaquelleilssontréalisésaunimpactdéterminant



28


INTRODUCTIONSTRUCTURE ORGANISATIONNELLE FONCTIONNELLE

PMBoK_v3, page 29



29


INTRODUCTIONSTRUCTURE ORGANISATIONNELLE PAR PROJETS

PMBoK_v3, page 29



30


INTRODUCTIONSTRUCTURE ORGANISATIONNELLE MATRICIELLE FAIBLE

PMBoK_v3, page 30



31


INTRODUCTIONSTRUCTURE ORGANISATIONNELLE MATRICIELLE FORTE

PMBoK_v3, page 31



32


INTRODUCTIONSTRUCTURE ORGANISATIONNELLE ÉQUILIBRÉE

PMBoK_v3, page 31



33


INTRODUCTIONSYNTHÈSE DES INFLUENCES DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

PMBoK_v3, page 28

*

* Souvent, sous délégation de la direction générale



34

NouvelleprésentationproposéeparlePMBoK v6

INTRODUCTIONSTRUCTUREORGANISATIONNELLE GP000

:Introduction(v250a)−LucLavoie

47

Tableau 2-1. Influences des structures organisationnelles sur les projets

Qui gèrele budgetdu projet?

Disponibilitédes ressources

Rôledu chef

de projet

Autoritédu chef

de projet

Groupesde travail établis

selon:

Flexible; membres travaillant main dans la main

Travail en cours d’exécution (ingénierie, fabrication)

Un élément parmi les suivants: produit, processus de production, portefeuille, programme, région géographique, type de client

Par fonction, chef de projet étantune fonction

Fonction

Fonction

Projet

Structurede réseau avec nœuds aux points de contact avec d’autres personnes

Mélange d’autres types

Mélange d’autres types

Peu voire aucune

Peu voire aucune

Peu voire aucune

Modérée à élevée

Faible

Faible à modérée

Élevée à quasi totale

Faible à modérée

Mélange


Organiqueou simple

Fonctionnelle (centralisée)

Multidivisionnelle (peut répéter des fonctions pour chaque division avec peude centralisation)

Matrice - solide

Matrice - faible

Matrice - équilibrée

Orientée projet (composite, hybride)

Virtuelle

Hybride

PMO*

Temps partiel;peut êtreun coordinateur désigné ou non



Fonction professionnelleà temps plein

Temps partiel; dans le cadred'un autre travailet non pas en tant que coordinateur désigné

Temps partiel; intégré dansles fonctions comme une compétence et pas forcément en tant que coordinateur désigné


Temps plein ou temps partiel

Mélange


Peu voire aucune

Peu voire aucune

Peu voire aucune

Modérée à élevée

Faible

Faible à modérée


Faible à modérée

Mélange


Responsableou opérateur

Responsable fonctionnel


Chef de projet


Mélange

Chef de projet

Mélange

Mélange

Chef de projet

Équipeadministrative

de managementde projet

Peu voire aucune

Temps partiel

Temps partiel

Temps plein

Temps partiel

Temps partiel

Temps plein

Temps plein ou temps partiel

Mélange

Temps plein

Type de structureorganisationnelle

Caractéristiques du projet

*PMO désigne le bureau des projets.

PMI Member benefit licensed to: Daniel Dutil - 2539247. Not for distribution, sale, or reproduction.



¢ Démarrage� Étudespréliminaires

¢ Besoins¢ Faisabilité¢ Opportunité

¢ Planification� Plandeprojet� Plansconnexes� Estimationpréliminairedescouts

¢ Miseenœuvre� Lotsdetravail� Estimationfinaledescouts� Rapportsd’étape

¢ Fermeture� Bilandefindeprojet� Acceptationducommanditaire

¢ Démarrage� Mandat� Portéeinitiale� Estimationpréliminairedescouts

¢ Planification� Plandeprojet� Plansconnexes� Estimationfinaledescouts� Planificationbudgétaireetfinancière

¢ Exécution� Pilotage� Communication� Assurancedequalité� Formationetdirectiondel’équipe

¢ Surveillanceetmaitrise� Surveillance� Contrôlede qualité

¢ Clôture� Projet� Contrats

Classique PMI

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35


INTRODUCTIONPROCÉDÉS ET PROCESSUS DE LA GP(1/2)



Pressman� 30ansd’évolution� unstandarddefacto

Jalote� modèleallégé� « miracle »indien

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INTRODUCTIONPROCÉDÉS ET PROCESSUS DE LA GP(2/2)

• spécifiquesauxprojetsdedéveloppementlogiciel

• nonprésentésencours




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INTRODUCTIONSPÉCIFICITÉ DES PROJETS EN TI

¢SelonBrooks,lesprojetsdedéveloppementlogicielssontincomparablesauxautres,enraisondelaspécificitémêmedulogicielqu’ilexprimeselonquatrecaractéristiques :� Complexité� Conformité� Évolutivité� Invisibilité(intangibilité?)




38

INTRODUCTIONTYPES DE PROJETS EN TI

TroistypesdeprojetsenTI� Développement

Encadrementd’unprocessusdeGL¢ problématiquedela(gestionde)portée¢ et,corolairement,d’estimationdel’effort¢ doncdescoutsetdeladurée

� Évolutionetentretien(maintenance)Encadrementd’unprocessusdeGL¢ problématiquedegestiondesmodifications¢ doncdegestiondesconfigurations¢ dedurée,decouts,dequalité

� ExploitationEncadrementd’unservice¢ problématiquedecontinuitéetqualitédeservice




39

INTRODUCTIONRAPPELS – GÉNIE LOGICIEL

¢Procédé� Cascade,V,Spirale,RUP,XP,Scrum,...

¢Méthodesetoutils� SA,SADT,SSADM,Merise,OMT,UML,...

¢Organisationsnormatives� DoD,IEEE,ISO,...

¢Unerevueest-ellenécessaire?� Voirlesmodules PR000,PR001,PR002etPR003portantsurlesProcédésdugénielogiciel




40

INTRODUCTIONPERSPECTIVES

¢Delanotiondesuccèsd’unprojet� Pointdevueclassique :letriangleCFD� Pointdevuecontemporain :lecarréCQFD� Pointdevueduclient :lavaleur� Pointdevuedelacommunautéagile :lefun

¢Del’évolutiondugénielogiciel� Lesprojets« purement »logiciels� Lessystèmesembarqués� Larecentralisation

¢ Virtualisation(bis)¢ Nuage(bis)




41

INTRODUCTIONLES RECOMMANDATIONS DE DEMING (1/3)

Cesrecommandationss’adressentauxdirigeants

1 Gardezlecapdevotremissionenaméliorantconstammentlesproduitsetlesservices.Lebutd’uneentrepriseestdedevenircompétitive,d’attirerdesclientsetdedonnerdutravail.

2 Adoptezlanouvellephilosophie.Noussommesdansunnouvelâgeéconomique.Lesdirigeantsoccidentauxdoivents’informerdeleursnouvellesresponsabilitésetconduirelechangement.

3 Faitesensortequelaqualitédesproduitsnedemandequ’unminimumdecontrôlesetdevérifications.Intégrezlaqualitéauproduitdèslaconception.

4 Abandonnezlarègledesachatsauplusbasprix.Cherchezplutôtàréduirelecouttotal.Réduisezauminimumlenombredefournisseurspararticle,enétablissantaveceuxdesrelationsàlongtermedeloyautéetdeconfiance.




42

INTRODUCTIONLES RECOMMANDATIONS DE DEMING (1B/3)

Cesrecommandationss’adressentauxdirigeants

1 Gardezlecapdevotremissionenaméliorantconstammentlesproduitsetlesservices.Lebutd’uneentrepriseestdedevenircompétitive,d’attirerdesclientsetdedonnerdutravail.

2 Adoptezlanouvellephilosophie.Noussommesdansunnouvelâgeéconomique.Lesdirigeantsoccidentauxdoivents’informerdeleursnouvellesresponsabilitésetconduirelechangement.

3 Faitesensortequelaqualitédesproduitsnedemandequ’unminimumdecontrôlesetdevérifications. Intégrezlaqualitéauproduitdèslaconception.

4 Abandonnezlarègledesachatsauplusbasprix.Cherchezplutôtàréduirelecouttotal.Réduisezauminimumlenombredefournisseurspararticle,enétablissantaveceuxdesrelationsàlongtermedeloyautéetdeconfiance.




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5 Améliorezconstammenttouslesprocessusdeplanification,deproductionetdeservice,cequientrainerauneréductiondescouts.

6 Instituezuneformationprofessionnellepermanente.

7 Instituezleleadership,nouvellemanièrepourchacund’exercersonautorité.Lebutduleadershipestd’aiderleshommesetlesmachinesàmieuxtravailler.Révisezlafaçondecommander.

8 Chassezlapeur,afinquetoutlemondepuissecontribuerausuccèsdel’entreprise.

9 Détruisezlesbarrièresentrelesservices.Letravaildansunespritd’équipeéviteraquedesproblèmesapparaissentaucoursdel’élaborationetdel’utilisationdesproduits.




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5 Améliorezconstammenttouslesprocessusdeplanification,deproductionetdeservice,cequientrainerauneréductiondescouts.

6 Instituezuneformationprofessionnellepermanente.

7 Instituezleleadership,nouvellemanièrepourchacund’exercersonautorité.Lebutduleadershipestd’aiderleshommesetlesmachinesàmieuxtravailler.Révisezlafaçondecommander.

8 Chassezlapeur,afinquetoutlemondepuissecontribuerausuccèsdel’entreprise.

9 Détruisezlesbarrièresentrelesservices.Letravaildansunespritd’équipeéviteraquedesproblèmesapparaissentaucoursdel’élaborationetdel’utilisationdesproduits.




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10 Supprimezlesexhortationsetlesformulesquidemandentauxemployésd’atteindrele« zérodéfaut »pouraugmenterlaproductivité.Ellesnefontquecréerdessituationsconflictuelles.

11 Supprimezlesquotasdeproduction,ainsiquetouteslesformesdemanagementparobjectifs.Cesméthodesserontremplacéesparleleadership.

12 Supprimezlesobstaclesquiempêchentlesemployés,lesingénieursetlescadresd’êtrefiersdeleurtravail,cequiimpliquel’abolitiondusalaireaumériteetdumanagementparobjectifs.

13 Instituezunprogrammeénergiqued’éducationetd’améliorationpersonnelle

14 Mobiliseztoutlepersonneldel’entreprisepouraccomplirlatransformation.




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10 Supprimezlesexhortationsetlesformulesquidemandentauxemployésd’atteindrele« zérodéfaut »pouraugmenterlaproductivité.Ellesnefontquecréerdessituationsconflictuelles.

11 Supprimezlesquotasdeproduction,ainsiquetouteslesformesdemanagementparobjectifs.Cesméthodesserontremplacéesparleleadership.

12 Supprimezlesobstaclesquiempêchentlesemployés,lesingénieursetlescadresd’êtrefiersdeleurtravail,cequiimpliquel’abolitiondusalaireaumérite etdumanagementparobjectifs.

13 Instituezunprogrammeénergiqued’éducationetd’améliorationpersonnelle

14 Mobiliseztoutlepersonneldel’entreprisepouraccomplirlatransformation.




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INTRODUCTIONLES RECOMMANDATIONS DE DEMING

¢QuiestDeming?

¢Àquelleoccasiona-t-ilfaitcesrecommandations?

¢Àqui?

¢Quand?

¢Voir� http://fr.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming� http://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming




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INTRODUCTIONFACTEURS DE SUCCÈS SELON LLJ

¢ Chargédeprojetchevronné!� Connaissancedudomaine� Connaissancedumilieu

¢ Bonnespratiques� Environnementtechnologiqueintégré (comportantunebonneboiteàoutils)� MentoratdesCP� ProcédésGPdocumentésetsuivis� ProcédésGLdocumentésetsuivis� Mesuresstandardiséessystématiquementcollectéesetanalysées

¢ Maitrisedesfacteursexternes� Appuideladirection� Implicationdespartiesprenantes(passeulementlesutilisateurs!)

� Butetobjectifsclairsetstables(surtoutsilesexigencesetlesspécificationsnelesontpas!)

� Portéeréaliste� Estimationréaliste



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VOCABULAIRE

¢ Nepasconfondre� Gestion

¢ Ensembledesactivitésd’organisation,deplanification,dedirectionetdecontrôlenécessairespourqu’uneorganisationatteignesesobjectifs.

¢ Gestionnairedeprojet.¢ Gestionnairedeportefeuille.

� Direction¢ Ensembledesactivitésd’orientation,decontrôleetdevérificationd’unserviceauseind’uneorganisation.

¢ Directeurdeservice.¢ Directeurgénéral.

� Administration¢ Établirlesobjectifsd’uneorganisationenfonctiondesamission,ypourvoirdesmoyensetendéléguerl’exécution,encontrôlerlapoursuiteetl’atteinte.

¢ Administrateur.¢ Conseild’administration.



50


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