politique de remunération

8/13/2019 Politique de remunration

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Guide de gestion desressources humaines

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MODULE V: POLITIQUE DE REMUNRATION

INTRODUCTION

Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rmunration par

l'introduction d'avantages moins coteux, comme une plus grande participation au processusdcisionnel, une participation des programmes de formation la fine pointe de la technologie

et une plus grande flexibilit d'emploi. (Copeland 2002) En matire de rmunration, les entre-

prises du domaine des TI doivent tre en mesure d'offrir une rmunration quitable et originale

afin d'attirer les meilleurs candidats. (Hansen 2002)

La rmunration est l'un des moyens qu'une organisation possde pour retenir ses meilleurslments et attirer de nouveaux candidats joindre ses effectifs. Avoir un systme de gestionde la rmunration efficace est donc d'une grande importance dans le secteur des TI, parti-culirement si l'on considre que la main-d'uvre est trs mobile et que le cot qui y est associ

reprsente habituellement le compte budgtaire le plus important.Il est souligner que la variable de la rmunration est d'une grande complexit et qu'elle netouche pas seulement le fait d'mettre un chque. Il faut, dans un premier temps, dterminerla capacit de payer de l'organisation, le montant de la rmunration qu'elle dsire affecter auxdiffrents postes, la rmunration offerte sur le march et effectuer des choix quant auxniveaux de rmunration directe et indirecte. galement, il faut tablir des chelles salariales etconnatre les facteurs lis la dtermination des augmentations.

L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de reconnaissanceet d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de rmunration devraitfaire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs et la capacit de payer de

l'organisation.

OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RMUNRATION

Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de l'organisation

Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant une rtribution juste

Respecter l'quit interne

tre comptitif par rapport au march (quit externe)

Contrler les cots lis la masse salariale.


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STRATGIE GLOBALE DE RMUNRATION

TAPES DE MISE SUR PIED D'UNE POLITIQUE DE RMUNRATION

TAPE 1 DFINIR LES ENJEUX DE L'ORGANISATION EN MATIRE DE

RMUNRATIONPour que la rmunration devienne un moyen de gestion, les stratgies de rmunrationdoivent tre cohrentes avec les objectifs organisationnels. Avant mme de parler de rmunra-tion, il faut donc clarifier les objectifs de l'entreprise en se posant quelques questions.

Quels sont nos objectifs de dveloppement?

Quelles sont les perspectives d'avenir?

L'entreprise volue-t-elle dans un march trs comptitif ?

Quelle est l'importance de la main-d'uvre au sein de l'organisation?

Quelle est la capacit de payer de l'entreprise?

Quel investissement l'entreprise dsire-t-elle faire dans son capital humain ?

En principe, ces questions ont dj t abordes lors de la planification. Pour la rmunration,il suffit d'avoir l'esprit les enjeux organisationnels afin d'identifier des stratgies cohrentesavec les orientations.

Objectifsorganisationnels

Stratgies dermunration

QUILIBRERmunrationdirecte

Rmunrationindirecte

lmentsfinanciers

lments favorisant lebon fonctionnement

de lorganisation

Atteinte des objectifs organisationnels

lments financiersRmunration de baseRmunration incitative

lment dappui audveloppement de

comptences


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TAPE 2 IDENTIFIER ET CHOISIR LES LMENTS DE LA RMUNRATION QUIFAVORISERONT LES RSULTATS ET LES COMPORTEMENTS ATTENDUS

Les dirigeants doivent prciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique dermunration. partir de l, il sera plus facile d'en choisir les composantes. Les questionssuivantes permettent de dterminer le type de rmunration offrir:

La participation des employs aux dcisions quotidiennes est-elle un facteur important ?

Y a-t-il des risques levs que les employs soient attirs par l'offre d'un comptiteur?

L'avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le dveloppement effectus parcertains employs?

La main-d'uvre reprsente-t-elle un avantage concurrentiel ?

Manque-t-on de main-d'uvre?

L'entreprise doit-elle recruter des gens possdant une grande expertise?

Toutes ces questions dmontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le choix

des lments qui composeront la politique de rmunration. Lors de cette deuxime tape, ils'agit donc d'inventorier toutes les possibilits de rmunration qui permettront l'entreprised'atteindre les rsultats souhaits en fonction des facteurs identifis. Ensuite, il faut choisir lesformes de rmunration qui appuieront le dveloppement de l'organisation.

Une stratgie complte de rmunration comprend des modes de rtribution directe et indirecte.

Salaire de base quitable et comptitifRmunration horaire, hebdomadaire,annuelle, etc.

Bonis ou primes sur les objectifs de

rendement individuel et/ou en quipe Bonis ou primes sur les objectifs de ventes

globales de lorganisation Commission sur les ventes Participation aux profits Octroi doptions ou dactions de lentreprise

Assurances collectives REER collectif Prime aux initiatives Allocation de dpenses daffaires

Budget de formation par employ Cotisation une association professionnelle Abonnement des revues spcialises Achat de documentation spcialise Temps disponible pour essayer de

nouveaux logiciels Temps disponible pour des recherches

dans Internet

lments financiersdirects

lments financiersindirects

lments dappui audveloppement descomptences

Rmunrationdirecte

Rmunrationindirecte


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RMUNRATION INDIRECTE

La rmunration indirecte est une composante importante d'une politique de rmunration. Elleexerce un attrait considrable lorsqu'un candidat doit choisir entre plusieurs emplois. Cela dit, ilest primordial d'valuer les cots d'implantation et de gestion de tels avantages, car ils peuventreprsenter des charges financires importantes pour l'organisation.

TAPE 3 ANALYSER LES EMPLOIS

Une fois les lments de la politique choisis en fonction des objectifs de l'organisation, il fautdterminer de faon quitable la rmunration directe de base. Il est trs difficile d'atteindreune quit et un quilibre parfait au niveau de la rmunration. Par contre, afin d'atteindre leplus haut niveau d'quit possible, l'tablissement des salaires de base doit se faire selon lesresponsabilits et les tches de chaque poste et non en fonction des individus qui occupentces postes. Afin d'viter ce pige, il est recommand d'utiliser des mthodes comme le classe-ment des emplois ou la comparaison par facteurs, qui permettent d'effectuer une analyse

quitable et objective des emplois.Ces mthodes d'analyse ont toutes les mmes principes : valuer l'ensemble des emplois selonles mmes critres de faon objective. Les critres les plus souvent utiliss sont :

les qualifications et l'exprience

les responsabilits

les efforts intellectuel et physique

les conditions de travail.

Ensuite, il faut pondrer ces facteurs en fonction de l'importance relative qu'on veut leuraccorder. De plus, pour chacun des facteurs, il faut identifier et dfinir des degrs qui seront

faciles choisir selon les exigences des postes.

Exemple:

Facteur Degr Dfinition

Qualification 1 Attestation (institution prive reconnue)

2 Diplme collgial

3 Diplme universitaire

Exprience 1 6 mois

2 12 mois3 24 mois

4 36 mois et plus


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L'analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon ledegr d'exigence requis et ainsi valuer leur valeur relative. Une fois les emplois valus, il estpossible de dterminer des classes d'emploi selon l'importance qui leur a t accorde.

Afin de s'assurer de respecter la Loi sur l'quit salariale, il est recommand de consulter lesite de la Commission de l'quit salariale(www.ces.gouv.qc.ca) avant de dbuter l'analyse des

emplois.

OBLIGATIONS DE L'EMPLOYEUR SELON LA TAILLE DE L'ENTREPRISE

OBLIGATIONS 100 SALARIS 50 99 SALARIS 10 49 SALARIS

OU PLUS

Programme ! ! Facultatifd'quit salariale

Comit d'quit!

Facultatif Facultatif salariale

Affichage 2 affichages 2 affichages 1 affichageobligatoires obligatoires obligatoire

Selon les tapes de Selon les tapes de Affichage desla Loi sur l'quit la Loi sur l'quit rsultats

salariale salariale

Ajustements salariauxDbut le 21 novembre ! ! !2001 (au plus tard)

Fin le 21 novembre ! ! !2005

Maintien de ! ! !l'quit salariale


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TAPE 4 DTERMINER LES SALAIRES APPARAISSANT DANS LA GRILLE

La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille salariale.Pour ce faire, il faut identifier le minimum et le maximum verss sur le march pour chaqueemploi et ajuster ces montants en fonction de ce que l'entreprise est prte dbourser. Unefois ces limites prcises pour chacun des postes, il faut dterminer le facteur d'augmentationde l'chelle salariale et rpartir les niveaux en fonction de ce facteur. La grille salariale vise tablir une structure d'quit interne et non pas externe.

quit en emploi

galit salariale

quit salariale

Dfinitions tires de : L'quit salariale, une juste mesure, Commission de l'quit salariale, Qubec, 2000.

TAPE 5 TABLIR LES AUGMENTATIONS SALARIALES

L'tablissement des augmentations salariales se fait dans un premier temps l'intrieur de lagrille salariale en tablissant diffrents niveaux de salaire pour un mme poste. C'est l'aide decritres mesurables et observables, comme l'exprience, l'anciennet, les habilets et les con-naissances particulires, que la diffrence entre les niveaux est tablie. Il reste finalement dter-miner les facteurs d'augmentation qui marqueront le passage d'un niveau l'autre.

L'quit en emploi n'est pas synonyme d'quit salariale. Ellerfre plutt aux pratiques qui visent identifier et liminer lesobstacles l'emploi pour les membres des groupes dsigns. Parexemple, cette catgorie inclut les femmes, les autochtones, lespersonnes handicapes, et les membres des minorits visibles quisont souvent dsavantags au plan de l'emploi. L'quit enemploi, c'est permettre toutes ces personnes d'avoir accs

l'emploi.

L'galit salariale vise tablir un rapprochement entre un travailet le salaire correspondant. Elle souscrit au principe un salairegal pour un travail gal. Autrement dit, les personnes des deuxsexes qui occupent la mme catgorie d'emploi doivent recevoirun salaire gal.

L'quit salariale souscrit au principe un salaire gal pour untravail quivalent. Le travail peut tre diffrent, mais jug devaleur quivalente dans l'entreprise. Il ne convient donc pas de

comparer des emplois semblables pratiqus par des personnesde sexes diffrents. Dans la ralisation de l'quit salariale, l'exer-cice peut consister comparer des emplois aussi diffrents quesecrtaire et mcanicien. L'ide est d'attribuer un mme salairedans le cas o les emplois seraient jugs quivalents en termesd'engagement, de formation, etc.


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RFRENCE AUX OUTILS

Modle de grille salariale (Outil no 17, p. 73)

Les salaires sont ajusts annuellement pour chaque employ en fonction de laperformance obtenue, de l'exprience par rapport au poste, du niveau de connais-sances, des habilets, du potentiel de progression, etc. En fait, tout ajustementsalarial doit tre fait en respectant les facteurs suivants :

1. Position de l'employ dans sa classe d'emploi (niveau et rapport au maximum)

2. Anciennet de l'employ dans ce poste

3. quit interne

4. Dernire rvision salariale (date et montant)

5. Rendement au travail

Il est essentiel de communiquer et d'expliquer aux employs le mode d'valuation et lescritres utiliss pour fixer les augmentations afin de dmontrer que l'exercice n'a pas t fait de

faon arbitraire.

TAPE 6 COMPARER LA RMUNRATION AVEC CELLE OFFERTE DANSL'ENSEMBLE DU MARCH

La dernire tape consiste vrifier si les salaires offerts refltent la ralit du march. Il estimportant d'effectuer cette vrification, car les organisations du mme secteur d'activit recru-tent souvent par l'entremise du mme milieu, ce qui signifie que les employs actuels oupotentiels sont en mesure de comparer les diverses formes de rmunration. Afin que cettecomparaison soit valable, il faut tenir compte de diffrents facteurs dans l'interprtation desrsultats de l'analyse comparative tels, la taille de l'entreprise, l'emplacement gographique,

l'valuation des postes (les fonctions d'un poste peuvent varier d'une entreprise l'autre), larmunration globale (l'ensemble des lments directs et indirects offerts) et le secteur d'activits.

Plusieurs entreprises uvrant dans le secteur des TI sont de petite taille et doivent rivaliseravec de plus grandes entreprises qui, souvent, peuvent mieux rmunrer leurs employs. Cesentreprises doivent miser sur des lments originaux de rmunration indirecte et proposer unenvironnement de travail stimulant. Ces lments peuvent reprsenter une grande valeur auxyeux des candidats.


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RFRENCES UTILES

Pour en savoir plus...

TECHNOComptences

www.technocompetences.qc.ca (Section Guides et outils Rmunration)

Sur ce site vous pouvez consulter des rpertoires denqutes de rmunrationgratuites et payantes de mme que les outils suivants: Comment utiliser une enqute de rmunration? Comment dterminer le salaire offrir ?

La Commission de l'quit salariale du Qubec

www.ces.gouv.qc.caLe site de la Commission de l'quit salariale du Qubec fournit toutes les informa-tions ncessaires sur la Loi sur l'quit salariale.
http://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/index.php?numero=106&sm=sm_7&type=gestionhttp://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/index.php?numero=106&sm=sm_7&type=gestionhttp://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/index.php?numero=106&sm=sm_7&type=gestionhttp://www.ces.gouv.qc.ca/http://www.ces.gouv.qc.ca/http://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/index.php?numero=106&sm=sm_7&type=gestion


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OUTIL

no

17

MODLEDEGRILLES

ALARIALE

GRILLESALARIALE

NIVEAU1

NIVEAU

2

NIVEAU3

NIVEAU4

NIVEAU5

PROG

.

75%

80%

80%

85

%

85%

90%

90%

95%

95%

100%

DES

dumax

imum

dumax

imum

dumax

imum

dumax

imum

dumax

imum

CLASSES

CLASSE1

27750$

29600$

29600$

31450$

31450$

33300$

333

00$

35150$

35150$

37000$

valuateurdesystme

Techniciendesiteweb

CLASSE2

33300$

35520$

35520$

37740$

37740$

39960$

399

60$

42180$

42180$

44400$

Classe1+

Dveloppeurweb

20%

Programmeur-analyste

CLASSE3

39960$

42624$

42624$

45288$

45288$

47952$

479

52$

50616$

50616$

53280$

Classe2+

Analysteenscurit

20%

Administrateurdebase

dedonnes

CLASSE4

47952$

51149$

51149$

54346$

54346$

57542$

575

42$

60739$

60739$

63936$

Classe3+

Ingnieurenlectronique

20%

Ingnieureninformatique

CLASSE5

58501$

62402$

62402$

66302$

66302$

70202$

702

02$

74102$

74102$

78002$

Classe4+

Gestionnairedesystmes

22%

informatiques

CRITRESDECOMPARAISO

NDESNIVEAUX

NIVEAU1MINIMUMD

ELCHELLEDESSALAIRES

Nouvelemployayantpeuoupasdexpriencepertinente

Employenpriodedeprobation

NIVEAU2SALAIREINITIALHABITUEL

Employdurantsespremiresannesdansleposte

Nouvelemployayantlexprienceetlesconnaissancesrequises

NIVEAU3EXPR

IENCERECONNUE

Employavecdeu

xquatreansdexpriencepourceposte

Nouvelemployayantdescomptencesreconnuespourceposte

NIVEAU4PLEINE

COMPTENCE

Employavectrois

sixansdexprienceetfournissantun

bonrendement

Nouvelemployayantdesolidescomptencesacquisespo

urunpostesimilaire

NIVEAU5RENDE

MENTSUPRIEURLAMOYENNE

Employfournissantrgulirementunrendementsuprieurlamoyenneet

o c c u p a n t l e p o s t e

d e p u i s p l u s d e c i n q a n s

Aucuneenqutesalarialecomparativenatralisepourtablirles

salairesdeloutilno17.


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