Chapitre : la planification et le contrle des stratgies

Economie d'Entreprise - BTS 2anneChapitre : la planification et le contrle des stratgies.

Document. 1

Comment gagner ?

Aux checs, le plan est dfini comme "une supposition labore", l'ordre d'actions envisages pour atteindre un objectif donn .

J'ai toujours un plan dans mes parties d'checs, -- me dclara Volodia, -- celui de donner mat au roi adverse .

Peut-on appeler plan , un dsir, une intention ? Bien sr que non. ce stade il n'y a pour le moment rien d'labor.

Donner mat au roi adverse, c'est le but auquel il faut tendre, mais progressivement, en se procurant des menus avantages, en crant des conditions prcises, en se fixant un ordre de priorit pour ses actions et leur ralisation.

Aujourd'hui je vais me dfendre , m'a dit Volodia, avant de me quitter pour son tournoi scolaire.

Mais si ton adversaire n'attaque pas ? -- lui demandais je ? .

Perfectionnez-vous aux checs. La matrise, ditions du Rocher -- Michael M. youdovitch

Document. 2

De la planification la planification stratgique

La planification est le processus mis en oeuvre par des agents conomiques, qui consiste fixer, pour un horizon de moyen terme, des grandeurs conomiques et des mutations qualitatives associes l'volution de ces grandeurs. Toute planification correspond ainsi un dosage particulier de deux sries d'lments : d'une part des prvisions et, d'autre part, des objectifs atteindre.

Dictionnaire d'conomie et de sciences sociales, Nathan

La planification d'entreprise intgre une phase stratgique o sont tudies et tries les grandes options de l'entreprise, une phase oprationnelle qui correspond la programmation des moyens ncessaires la ralisation des objectifs stratgiques et une phase budgtaire qui est une prvision dtaille de la premire anne du plan.

Le plan d'entreprise, Delmas.

Considre comme un ensemble de tches, la planification stratgique recouvre les diffrentes tapes de la dcision stratgique : diagnostic interne et externe, vocation de stratgies, valuation et choix au regard d'un ensemble de buts et d'objectifs, dfinition des moyens mettre en oeuvre. La dmarche est la fois hirarchise et itrative tant donn l'interdpendance de ces diffrentes tapes. De faon gnrale, cette formalisation traduite le double souci d'accrotre la rationalit des dcisions et d'acqurir une plus grande matrise du dveloppement de l'entreprise.

Encyclopdie de la Gestion et du Management, Dalloz.

I -- Les diffrents aspects de la planification.

La planification consiste explorer les futurs possibles de l'entreprise puis choisir les moyens ncessaires au changement. C'est une dmarche qui consiste :

-- laborer et mettre en forme des objectifs, des orientations et des actions stratgiques au sein d'une entreprise.

-- dterminer les moyens pour les atteindre.

L'entreprise s'efforce de matriser son avenir en choisissant des actions et en prenant des dcisions cohrentes entre elles. La planification s'oppose au "pilotage a vue". Cette dmarche ncessite la mise en place des instruments de programmation et de contrle reposant sur l'crit, le chiffrage, l'valuation, le comptage, etc..

La planification comporte 2 aspects :

1 aspect : elle se construit selon diffrents styles qui sont fonction de la culture dominante dans l'entreprise.

Ces styles sont :

-- une planification descendante dans le cas d'une culture de commandement.

-- une planification concerte dans le cas d'une culture plus transactionnelle ou la ngociation constitue l'instrument de rgulation privilgi de divergences ventuelles.

-- une planification plus informelle jouant sur la mobilisation des individus aux diffrents niveaux dans le cas d'une culture qui repose sur l'animation.

2 aspect : La planification se droule 5 tapes :

1tape : l'analyse de la position stratgique de l'entreprise dans son environnement -- elle comprend une analyse interne (forces et faiblesses) et une analyse externe (opportunits et menaces) qui permettent de dgager un diagnostic.

2tape : la dfinition d'objectifs stratgiques suffisamment prcis pour servir de guide l'action (ces objectifs expriment le futur voulu de l'entreprise).

3tape : la conception d'un plan stratgique qui rsulte de la confrontation du diagnostic et des objectifs.

4tape: l'laboration d'un plan oprationnel, beaucoup plus chiffr et qui fait appel des donnes conomiques, financires et techniques.

5tape : la construction d'un budget, plan chiffr et valu financirement, en gnral l'horizon d'une anne : il fixe les objectifs et les moyens des diffrentes units et/ou des diffrents services.

Ces deux aspects sont troitement imbriqus et donnent la planification de chaque entreprise son visage propre.

II -- Les diffrents niveaux de la planification.

A -- Le plan stratgique.

Il exprime les orientations de politique gnrale de l'entreprise. Il organise le changement, il trace un dveloppement cohrent et doit permettre d'amliorer les performances. L'exigence de comptitivit dans un environnement concurrentiel volutif interdit de faire du plan stratgique un outil bureaucratique qui paralyse l'action et la dcision. C'est pourquoi la plupart des entreprises ont recours un plan glissant.

Exemple :

Notion de plan glissant : voir schma page suivante

Le plan glissant est un plan reformul priodiquement de manire tenir compte des ralisations effectives de l'entreprise et des volutions conomiques les plus rcentes.

L'horizon du plan stratgique est de 5 ans et plus.

B. -- Le plan oprationnel

Il traduit les orientations stratgiques en programmes applicables par toutes les units de production, tous les dpartements et services de l'entreprise dans le cadre de leur gestion courante. Il garantit la faisabilit financire. Il requiert l'engagement de tous les responsables tous les niveaux de la hirarchie alors que le plan stratgique ne concerne qu'une petite minorit de hauts dirigeants. Il concerne l'ensemble des fonctions : production, mercatique (marketing), recherche et dveloppement, finances, ressources humaines.

L'horizon du plan oprationnel et de deux trois ans.

Un programme est mis en place ainsi qu'un calendrier de mise en oeuvre des actions et des moyens ncessaires (en hommes, en investissements, etc.). Chaque programme est par ailleurs valu en fonction de son impact et des rsultats attendus.

C -- Le budget

C'est un plan dtaill qui tablit, sous forme comptable et financire, les objectifs atteindre au cours de la premire anne, dans le cadre du plan.

Il consiste, l'automne de chaque anne, arrter les prvisions -- en matire de ventes, de cots et d'investissement -- pour l'anne suivante. La pratique budgtaire des entreprises a pour cette raison contribu diffuser la prvision dans tous les services de l'entreprise. Le budget engage les diffrents services et responsabilise leurs chefs ; ils en ont la charge et ils sont tenus de l'excuter.

L'horizon du budget est de un an.

III -- Le contrle des ralisations.Le contrle porte sur l'ensemble du processus qui va de la dcision son rsultat, en passant par les actions choisies. Il implique donc l'existence d'un mcanisme de rtroaction qui a pour fonction de provoquer une action correctrice aprs une perturbation.

Le contrle deux fonctions principales :

1. la fonction de vrification ; elle porte sur le rsultat, l'efficacit de l'utilisation des ressources alloues et l'efficacit des tches.

2. la fonction de correction ; il s'agit d'atteindre le rsultat voulu et, lorsque c'est irralisable, de rviser les objectifs fixs.

Chaque forme de contrle correspond un type de dcision, concerne un niveau spcifique de la hirarchie et suppose un certain type de vigilance.

Tableau :

NiveauType de contrleNature de la fonction de vigilance

StratgiqueDirigeantsContrle stratgiqueVigilance active

(grer les risques)

TactiqueCadresContrle de gestionVigilance active

(grer les risques)

OprationnelleexcutantsContrle d'excutionVigilance active

(liminer les risques)

Le contrle stratgique, le contrle de gestion et le contrle d'excution ont chacun leur rle.

-- Le contrle stratgique permet la direction d'valuer les hypothses majeures qui conditionnent le devenir de l'entreprise long terme ainsi que les structures qui lui permettent de raliser au mieux ses finalits.

-- Le contrle de gestion concerne les cadres. Ils se sont engags sur des objectifs prcis ; ils vrifient que ces objectifs sont atteints et corrigent les plans labors si ncessaire. Le contrle de gestion doit aussi permettre la direction d'assurer la cohrence des plans des diffrents services et/ou units de production avec celui de l'entreprise et de la cohrence de ce dernier, court terme, avec le plan stratgique.

-- le contrle d'excution permet de vrifier la conformit des tches excutes avec celles qui taient programmes. Si possible, l'entreprise met au point les rgles qui permettent aux excutants d'effectuer les vrifications eux-mmes, afin d'en dispenser l'encadrement.

Ces trois sous systmes de contrle, bien que distincts, sont en interaction.

Document.3

Contrle stratgique et performances de l'organisation

Gardons l'esprit un point vident ct duquel on passe souvent. Les stratgies n'ont pas besoin d'tre dlibres pour tre efficaces (et vice et versa) ! Pour s'exprimer d'une autre faon, les stratgies peuvent chouer, non seulement dans leur mise en oeuvre, mais aussi lorsque celle-ci russit et que la stratgie s'avre inadquate. De faon similaire, des stratgies peuvent russir mme si elles n'avaient pas fait initialement l'objet d'intentions dclares. Les planificateurs peuvent difficilement carter les stratgies qui russissent juste parce qu'elles n'taient pas dlibres. Et, ce qui est plus en relation avec la question considre ici, le contrle stratgique doit s'occuper de la performance de l'organisation, pas de la performance de la planification !

H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Dunod 2dition, 1999

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