plan stratégique pour l’intercommunale sociale du brabant wallon · 2017. 9. 13. · plan...

Éditeur responsable : Vincent De Laet, route de Gembloux, 2, 1450 Chastre Avec le soutien de la Province du Brabant wallon

Plan stratégique pour

l’Intercommunale sociale du

Brabant wallon

2014 – 2019 version du 16/12/2014

Plan stratégique de l’ISBW 2014 -2019

Version du 16/12/2014

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1) Introduction :

L'Intercommunale sociale du Brabant wallon a pour mission d'offrir des services aux communes et aux CPAS. Ceci implique souplesse et adaptabilité pour répondre au plus près aux besoins des habitants exprimés par leurs

autorités locales.

Elle est donc un acteur essentiel du Brabant wallon par la prise en charge de missions d'accueil de la petite enfance et de l’enfance, à l’égard des personnes âgées et des personnes handicapées et en matière de formations.

Elle est également un organisme de référence au service des pouvoirs locaux et leur apporte son expertise dans de nombreux domaines.

L'ISBW est aussi un levier de financement car elle obtient des pouvoirs fédéraux, communautaires et régionaux,

plus de 4 millions d'euros de subsides. Ceux-ci permettent une plus grande accessibilité de ses services et allège la charge des communes, des CPAS et des bénéficiaires.

Ce plan stratégique porte sur les années 2014 à 2019, il n'entend pas révolutionner l’institution qui a fait ses preuves. Son objectif est d'améliorer ce qui peut l'être et d'adapter ce qui doit l'être. Il a en point de mire la

volonté d'être une meilleure réponse adéquate et accessible à des besoins sociaux identifiés par les pouvoirs locaux.

En outre, il a été évalué et modifié afin de tenir compte de l’audit réalisé par une société externe pendant l’été

2014. Celui-ci avait pour objectif « d'auditer sans tabou l'adéquation entre ses missions et ses moyens et ainsi pouvoir objectiver la situation et rechercher de nouvelles pistes d'équilibre structurel pour ses finances.

Il est nécessaire de relever le défi d'une structure saine et transparente ». Ce travail étant réalisé, il était nécessaire d’en tirer les enseignements et d’ajuster en conséquence le plan

stratégique de l’Intercommunale.



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2) De manière générale :

a) le personnel :

L'Intercommunale sociale du Brabant wallon compte 180 agents et plus d’une quarantaine d'accueillantes d'enfants conventionnées.

A l'instar des autres secteurs de « l'humain », dans le domaine social, c’est la motivation, le professionnalisme et

la compétence du personnel qui déterminent la qualité de son travail. Pour y arriver, l'ISBW portera une attention toute particulière aux processus de recrutement des agents et à leur

formation continuée.

Il faudra également finaliser, avec les organisations syndicales, le nouveau statut administratif, les descriptions de fonction, les évaluations, la révision du règlement de travail et du cadre du personnel et la création d'un statut

spécifique pour les chefs de service. Tout ceci dans l'esprit constructif qui a présidé ces dernières années aux travaux préparatoires.

Ces évolutions s’accompagneront de la mise en place de nouvelles procédures internes en matière de recrutement, d’évaluation des agents, … qui permettront une réelle politique de gestion du personnel par le futur service des

ressources humaines.

b) les finances :

L'ISBW éprouve, depuis de nombreuses années, des difficultés à équilibrer ses dépenses et ses recettes. De nombreux facteurs peuvent expliquer cette situation. Il s’agit principalement de la variation des prix à la

consommation et des indexations salariales alors que plus de la moitié des recettes n’est pas indexée. Cette situation n'est pas une fatalité et ne justifie en aucun cas la passivité.

Ces dix dernières années, le Comité directeur a piloté deux audits internes. Ils ont permis de mettre un terme au

cercle vicieux qui avait conduit l’Intercommunale à des déficits de plus de 10 %. Cette réflexion a fait l’objet d’un approfondissement : comme décidé dans la première version du Plan

stratégique 2014-2019, l'Intercommunale a fait appel à une expertise externe et indépendante afin d'auditer sans tabou l'adéquation entre ses missions et ses moyens et ainsi pouvoir objectiver la situation et rechercher de

nouvelles pistes d'équilibre structurel pour ses finances car il était nécessaire de relever le défi d'une structure



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saine et transparente.

Cet audit a permis d’une part de constater la grande fragilité des finances de l’Intercommunale et d’autre part que

cette fragilité est inhérente à son mode de financement mais nullement imputable à des défauts de gestion : suivant cet audit l’organisation interne, la gestion des achats, le contrôle des dépenses, le suivi de recettes sont en

adéquation avec les besoins d’une intercommunale chargée des missions de l’ISBW. Néanmoins, cet audit émet des recommandations, des propositions d’améliorations, principalement

organisationnelles, qui portent soit sur les effectifs, soit les compétences, soit encore sur les outils, soit enfin sur les structures ou procédures.

L’étude attentive de ces recommandations a mené à la rédaction d’une version mise à jour du plan stratégique – la

présente version. Les recommandations pertinentes sont en effet intégrées de telle manière qu’elles deviennent

des objectifs stratégiques, adoptés par les organes de gestion, de l’ISBW. Ces recommandations ont été insérées dans le chapitre concerné du présent document.

Par ailleurs, des économies d'échelle peuvent être obtenues par un partage des connaissances et des expertises

avec les autres intercommunales (e. a. pour la gestion du personnel ou la mutualisation des marchés publics, ...) à l'instar de ce que la Province a initié avec sa plate-forme E-PARTAGE BW.

L'ISBW prendra des initiatives en ce sens auprès de ses homologues du Brabant wallon.

c) la structure : L'ISBW s'est fortement développée depuis les années 90.

Si le nombre d'agents et de missions n'ont que marginalement été modifiés ces dernières années, le développement rapide qui a précédé impose une vérification et une consolidation de ses structures. Cette

évolution, qui a permis de répondre à de nouveaux besoins, doit maintenant être étayée afin d'apporter une cohérence globale à l'institution. Pour garantir un travail de qualité au profit des bénéficiaires et des pouvoirs

locaux et afin de rester centrée sur ses missions de base, l'ISBW devra, pendant les prochaines années, repenser

ses processus, consolider et harmoniser ses structures.

Ce renforcement des procédures internes aura le double objectif de clarifier le cadre de travail des agents et de les responsabiliser au regard de leur mission et fonction.



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Aujourd'hui l’ISBW, au regard des directives européennes, a le statut d'intercommunale mixte car une partie de ses actionnaires sont des personnes différentes des pouvoirs publics. Les coopérateurs (l'ISBW est une société

coopérative) de l'Intercommunale sont certes pour une très large majorité des institutions publiques (la Province pour 76 % ; les communes pour 23,9%). Toutefois, quelques parts sont détenues par des institutions non

cataloguées comme publiques (les mutuelles) ou par des associations (CLPS, Institut Bordet, ...) ou encore par des personnes privées qui, à l’époque, avaient voulu marquer leur soutien à l'Intercommunale. Ils représentent moins

de 0,1 % du capital social. L’ISBW devra rapidement se repositionner par rapport aux réglementations nationales et européennes.

d) la reconnaissance :

Les travailleurs sociaux sont des travailleurs de l'ombre.

Leurs qualités communes - la subtilité, l'empathie, la motivation et la préoccupation centrée sur l'humain - méritent d'être reconnues.

L'Intercommunale vient annuellement en aide à près de 10.000 bénéficiaires. En majorité il s’agit d’enfants, jeunes ou très jeunes, de personnes âgées ou de personnes porteuses de handicap. Les familles et les aidants proches des

bénéficiaires directs de l'ISBW bénéficient tout autant de son appui. Sur cette base, un rapide calcul porte à plus de 30.000 le nombre de Brabançons wallons bénéficiaires des aides concrètes de l’Intercommunale.

L'ISBW doit faire reconnaître la valeur et la légitimité de son action.

Et l’Intercommunale doit aussi reconnaître « institutionnellement » le travail réalisé par ses agents. Ainsi, pendant

cette législature, un cadre des agents sera élaboré en lien avec le statut pécuniaire de telle manière que les chefs de services puissent être valorisés dans leur fonction et au regard des responsabilités qu’ils occupent.



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3) Par mission :

Petite enfance :

L'accueil de la petite enfance répond à des enjeux économiques, sociétaux, éducationnels, d’égalité des chances ...

Investir dans la petite enfance, c'est faire le choix d'investir dans l'avenir.

En cette matière, l'ISBW a pour mission, en adéquation avec les réalités locales du Brabant wallon, de contribuer à maintenir, à développer, à créer, à

diversifier des milieux d'accueil de qualité, accessibles financièrement.

Pour y arriver, l’Intercommunale assurera un meilleur partage de son expertise des milieux d'accueil collectifs ou à domicile notamment :

a) en offrant son support pour la mise en place de lieux d’échanges et de réflexion tant pour ce qui concerne les milieux d'accueil collectifs, que pour le secteur de l'accueil à domicile et le co-accueil, en donnant la

priorité aux milieux d’accueil communaux et para-communaux ;

b) en permettant l'accessibilité pour les milieux d'accueil communaux et para-communaux, via Internet, à des fiches techniques (règles émanant de l’ONE, législation relative au personnel, management,

facturation, ...), des fiches concrètes qui apportent une aide immédiate grâce à l'expertise que l'Intercommunale a pu développer en raison de sa présence sur le terrain ;



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c) en maintenant une présence proche des milieux d'accueil afin de garder les contacts et les connaissances

qui permettent l'expertise du quotidien. Ce recentrage sur l'expertise aura pour effet de mieux concentrer les moyens de l'Intercommunale, d’entraîner un retrait progressif du personnel de l'ISBW actuellement

présent dans les milieux d'accueil ; d) en se mettant à la disposition des partenaires publics et privés pour trouver des formes innovantes de

collaboration dans le domaine de la petite enfance avec, par exemple, les sociétés de logements publics et les régies foncières.

Par ailleurs, les milieux d'accueil collectifs sont souvent confrontés à la difficulté d'assurer un encadrement adéquat

lors de l'absence d’une ou de plusieurs puéricultrices (en formation, en écartement prophylactique, ...). Les directions doivent alors, dans un délai très court, procéder à des recrutements ou réorganiser leur équipe.

L'Intercommunale mettra en place, moyennant l'obtention d'aides à l'emploi indispensables à l'accessibilité du

service, une petite équipe de puéricultrices volantes. Par leur appui pendant une très courte période, elles permettront aux directions des milieux d'accueil concernés de prendre les mesures nécessaires dans la sérénité.

Si cette expérience se révèle positive, l'ISBW réfléchira à un système similaire pour les accueillantes d'enfants à domicile et les co-accueillantes.

L'accueil à domicile est un mode d'accueil en diminution. Or, cette forme d’accueil est essentielle car elle permet

l'accessibilité universelle (la participation financière des parents est fonction de leurs revenus). L'ISBW a lancé des initiatives afin de déterminer, avec les communes et les services, les éléments qui expliquent le

désintérêt pour le métier d'accueillante à domicile. Elle continuera à apporter son soutien afin de développer des stratégies destinées à relancer le recrutement pour cette fonction et pour tenter d’améliorer leur statut notamment

en termes de stabilité financière.

L’ISBW assure ce service essentiel d'accueil à domicile dans plusieurs communes, à leur demande. Elle veillera à une meilleure valorisation auprès de ses partenaires des charges réelles qu'implique ce type d’accueil.

Et si le mécanisme du co-accueil se développe progressivement en Brabant wallon, il connaît les mêmes faiblesses que celui des accueillantes, avec toutefois des spécificités dont il faut tenir compte.

C'est dans ce cadre que l'ISBW recherchera des formules innovantes pour accroître la qualité et la quantité de



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places d'accueil en tenant compte des spécificités locales. Il est nécessaire de trouver des alternatives à la fois aux

milieux d’accueil de grande dimension et à l’accueil à domicile notamment pour les zones rurales ou à densité de population moindre.

L'encadrement des accueillantes et plus spécifiquement la stabilité des assistantes sociales qui encadrent les accueillantes seront repensés. A ce jour, leur subsidiation varie trimestriellement en raison du système des

subsides reçus de l’ONE. Cette haute variabilité nuit fortement à la motivation des agents et aux relations stables et constantes que requiert

l'accompagnement d'accueillantes qui travaillent à domicile, lesquelles sont éparpillées dans le Brabant wallon.



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Enfance :

Depuis 1996, l'ISBW proposait aux communes du Brabant wallon de prendre en charge l'accueil avant et après les heures scolaires (anciennes

garderies), pendant les congés scolaires et les week-ends pour les parents qui travaillaient.

D'emblée, de nombreuses communes ont adhéré au projet. Et aujourd'hui, ce sont 6000 enfants qui sont accueillis par ce service. Chaque année le

nombre de journées d'accueil augmente, pour atteindre en 2012 le chiffre de 314.000.

Il est indispensable de modifier la structure du service et ses modes de fonctionnement afin d’absorber cette augmentation constante. Cela

implique, notamment, une révision à la hausse du nombre de

coordinateurs qui assurent l'encadrement sur les lieux d’accueil, une adaptation des moyens matériels et un recentrage du temps de travail des animateurs sur l'accueil et non sur la gestion administrative. Pour cela un

système de communication plus performant sera mis en place au sein du service. Les outils informatiques seront repensés de telle manière à pouvoir détecter les présences d’enfants et les comptabiliser automatiquement.

Ceci permettra également d’effectuer des économies d’échelle par une réduction des besoins en matière de soutien administratif.

Par ailleurs, depuis sa création en 1996, ce service proposait strictement ce que le pouvoir subsidiant permettait.

Ce qui excluait l'accueil pendant le temps de midi, celui pendant les journées pédagogiques ou pendant les « jours blancs », ...

Parce que l'Intercommunale est au service des communes et qu’elles en ont fait la demande, elle étudiera la mesure dans laquelle elle pourra répondre à ces nouvelles demandes.



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Dans tous les cas, pour garantir un accueil de qualité et en toute sécurité, le service développera la professionnalisation du métier d'animateur et recherchera des solutions pour en accroître l’attractivité.

A l'instar des autres services, le service d'accueil extrascolaire dispose d'une large connaissance du terrain. Il

partagera son expérience avec les communes, les coordinations ATL, ... qui le désirent.

Enfin, le transfert des moyens du FESC vers l'ONE a été décidé et devrait intervenir aux environs de 2015. La Fédération Wallonie-Bruxelles devra dès lors édicter ses propres règles d’éligibilité aux subsides pour l'accueil

extrascolaire. Cela aura immanquablement deux conséquences majeures : d'une part les moratoires qui, depuis 2000, empêchaient tout nouveau partenariat avec les communes ne seront plus de mise et, d’autre part, le volume

des subsides sera modifié, sans que l'on sache si cela se fera à la baisse ou à la hausse.

Une fois ces données connues, l'Intercommunale proposera à toutes les communes, partenaires actuels ou non, de bénéficier du service et des subsides qui y sont liés tout en garantissant la même qualité d'accueil.



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Personnes âgées et familles :

La sociologie du Brabant wallon est en mutation depuis 20 ans. On ne parle plus de troisième âge mais de quatrième voire de cinquième âge.

Cette part importante de la population est en demande de services spécifiques. Bien évidemment, on pense en premier lieu aux structures

résidentielles à même d'accueillir nos seniors. L'Intercommunale sociale n'a pas vocation à développer ou à gérer ce type de

structures. Cependant, elle pourrait jouer un rôle dans la recherche et le développement de collaborations avec des structures d'accueil publiques pour

personnes âgées (des résidences-services, par exemple, ...) afin de proposer des services complémentaires à l'hébergement (menus travaux, notamment

...).

Par ailleurs, les aînés souhaitent rester le plus longtemps possible à leur domicile. Ce n'est pas envisageable sans les services d'aide à domicile du

type de celui géré par l'ISBW. Notons que ce service n'est pas destiné aux

seules personnes âgées, mais à toute situation familiale qui le requiert. Cependant, la toute grande partie des bénéficiaires est constituée d’aînés et leurs besoins sont en mutation. En

effet, la présence d'une aide familiale est de plus en plus souvent sollicitée pour le lever ou le coucher et pour les repas. Il s'agit là d'horaires qui ne coïncident pas avec ceux actuels des aides familiales de l'ISBW.

Pendant cette mandature, un travail approfondi sera mené afin que l'Intercommunale puisse rencontrer ces nouvelles demandes dans des horaires atypiques.

L’audit a révélé la problématique des bricodépanneurs. Une réflexion à ce sujet sera menée.

Enfin, l'Intercommunale réfléchira à la meilleure manière de rencontrer d'autres nouveaux besoins, notamment en

matière de transport, d'aide aux travaux ménagers, aux maisons de jour. Cette réflexion sera menée en gardant à l'esprit le principe de subsidiarité et celui de l’adaptation aux réalités locales.



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Personnes porteuses de handicap :

En Brabant wallon, trois services d'accompagnement de la personne handicapée sont subsidiés par l'AWIPH pour couvrir l'ensemble de la

province. Ils travaillent en bonne collaboration. Le service de l'ISBW est le seul service assuré par un pouvoir public.

Les trois services sont confrontés à des problématiques identiques, dont les

deux plus saillantes sont d'une part l'augmentation du nombre de demandes provenant de personnes souffrant de problèmes de santé mentale et d'autre

part la nature des demandes, qui sont de plus en plus orientées vers

l'insertion professionnelle.

Le service de job-coaching de l'ISBW répondra à l'afflux de demandes d'insertion professionnelle par la mise en

place d'ateliers collectifs de recherche d'emploi. Ces ateliers s’organiseront par groupe de cinq personnes maximum et seront divisés, dans le temps, en deux

étapes : la phase d’émergence et celle du parcours d’intégration. L’objectif de la phase d’émergence est de réaliser un bilan des compétences, découvrir un métier, clarifier le projet

professionnel et devenir acteur de son parcours. Les ateliers du parcours d’insertion sont plus pratiques et concernent les différentes étapes de la recherche

d’emploi (la rédaction ou la réactualisation du CV, la lettre de motivation, la prospection, les contacts avec l’employeur...).



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Pour les demandes d'accompagnement (en insertion professionnelle, notamment) émanant de personnes souffrant de problèmes de santé mentale, l'ISBW demandera à pouvoir se former de manière plus spécifique afin de mieux

appréhender les troubles psychiatriques, sans pour autant devenir spécialisée dans cette problématique.

De manière plus générale, le service fera des propositions destinées à mieux positionner ses missions et moyens au regard des nouveaux besoins sociaux.

Enfin, tant l’accompagnement des personnes handicapées que le coaching professionnel de celles-ci ont tout leur

sens au sein d’une intercommunale en Brabant wallon. Un travail sera donc fait pour mieux intégrer ce service dans l’institution.



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Formation continuée des professionnels :

La plus-value de l'ISBW dans ce domaine est d'être un opérateur de

terrain avant d'être un organisme de formation. Et c'est du terrain que

naît la connaissance qu’elle a des secteurs. En outre, ce service est d'abord un service destiné à former

adéquatement les agents de l'ISBW eux-mêmes. A partir de sa connaissance du terrain, de l’expertise acquise en

interne, l’Intercommunale proposera des formations aux professionnels, extérieurs à l’Intercommunale, des différents métiers

connus de l’ISBW.

L'ISBW a besoin et désire garder une offre de formations sous le label

- et avec les subsides qui y sont liés - de l'ONE. Cependant, afin d’asseoir les sources de financement du service, elle

se proposera auprès d'autres organismes comme opérateur de formation (par exemple auprès de l'APEF, ...).

En outre, l'ISBW continuera à proposer des formations non subsidiées. Les tarifs sollicités pour ces formations devront être revalorisés tout en restant accessibles. Cette révision distinguera plus favorablement les milieux

d'accueil du Brabant wallon et tendra vers une rentabilité globale des formations externes.

Le domaine des formations proposées sera élargi. Aujourd'hui, il est centré sur les pratiques de première ligne (pratiques professionnelles des puéricultrices, par

exemple).



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Là où l'ISBW en a l'expertise, par sa présence sur le terrain, elle proposera aussi des formations pour les autres intervenants des secteurs concernés. Il s’agira, par exemple, de formations à la gestion d'équipe, au calcul des

participations financières, ... pour les directions de milieux d'accueil.

Enfin, un lien étroit et structurel sera instauré entre ce service et la future direction des ressources humaines avec pour objectif de garantir une gestion des compétences performante et basée sur les formations initiales et

continuées des agents.



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4) Les services de support :

C’est certainement dans cette matière que l’audit réalisé apporte le plus de recommandations.

Le constat de base est que l’Intercommunale a besoin de services de support solides et d’un haut niveau de compétences afin de permettre aux services « de terrain » de se concentrer sur leurs missions de base.

Arriver à cet objectif de services de support de haut niveau, impliquera de redéfinir des missions, regrouper dans un seul service plusieurs tâches, progressivement s’adjoindre de nouvelles compétences, acquérir des outils et

développer des procédures.

Dans cet esprit, à moyen terme, les services de support seront rassemblés dans deux pôles : un pôle des ressources humaines et un pôle budget et finances.

Le premier prendra en charge la gestion du personnel et gérera, en lien avec les départements concernés, de façon

transversale l’ensemble des processus de GRH: allant du recrutement au départ à la pension en passant par l’accueil des agents, la mise en place de procédures d’évaluation et un système de gestion de carrière (en ce

compris la gestion des différents contrats, statuts, absences de longue durée, etc.). Les missions de formation internes et externes seront rassemblées au sein d’un pôle cohérent de ressources

humaines.

Par ailleurs, les outils de reporting et d’analyse des heures prestées seront améliorés.

Ces tâches doivent bien entendu être organisées de façon transversale avec les Départements en capitalisant sur les bonnes pratiques (guide d’accueil) et en assurant un lien avec le management.

Le second service support sera en charge de gérer l’ensemble des processus financiers, ce qui implique d’élargir le champ des missions du service actuel de comptabilité :

• Cycle budgétaire • Contrôle budgétaire

• Gestion des achats



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• Gestion de la facturation

• Gestion des subsides • Etablissement de la comptabilité générale et analytique

• Gestion du plan de trésorerie à 1 mois et à 3 mois • Reporting et suivi financier en lien avec les Départements et les organes de gestion

• Gestion des contentieux • Etc.

Ce sera l’occasion de développer certains processus (contrôle budgétaire, gestion de la trésorerie, etc.), de

centraliser certains processus morcelés (facturation) et d’assurer une meilleure transversalité (circulation de l’information) par l’harmonisation des outils et des procédures permettant un dialogue entre services.

Un service de support sera chargé de l’informatique et des outils de communication. Un plan d’investissement sera élaboré afin de rencontrer les besoins à moyen terme dans ce domaine. Notamment en offrant un support

numérique pour les indicateurs budgétaires, financiers et relatifs au personnel. Ces outils de reporting et de soutien à la décision seront accessibles aux organes de gestion et à l’équipe de direction. Un agent sera dédié à

temps plein à cette matière.



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5) Perspectives financières et budgétaires :

Le présent plan stratégique déclare d’emblée son objectif : améliorer ce qui peut l'être et adapter ce qui doit l'être.

A ce titre, l’assainissement de la situation financière de l’ISBW est assurément l’un des grands défis.

L’audit de 2014 émet de nombreuses recommandations. Certaines, pour être opérationnalisées, impliquent des investissements (recrutement, acquisition, d’outils, de compétences,…). D’autres permettent de faire des

économies.

L’ensemble de ces éléments, repris dans la présente version du plan stratégique (16/12/2014), doivent maintenant être intégrés dans un plan d’action. Plan qui, point par point, déterminera l’agenda dans lequel doivent s’inscrire

les différentes étapes nécessaires pour atteindre les objectifs. De même, ce plan d’action doit tenir compte de l’impact budgétaire de chaque étape.

Ce plan, en cours d’élaboration avec les services concernés, permettra de réaliser un budget pluriannuel.

Le budget 2015, présenté en équilibre, permet de s’atteler à ce travail dans le courant de cette année et de l’accomplir en toute sérénité et avec rigueur.

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