plan du cours la fonction des ressources humaines –missions et contributions internes la...

Plan du cours

• La fonction des Ressources Humaines – Missions et contributions internes

• La responsabilité sociale et la motivation

• La DRH et l’employé– L’Interlocuteur privilégié des employés

Le management des RH au service de l’entreprise

• Quelles sont les finalités ? – aider l’entreprise à développer ou adapter son

activité (en terme d’emplois et de compétences ) pour assurer la pérennité

– veiller à maintenir une cohésion sociale favorisant l’implication et la responsabilité de chacun

Organisation d’une DRH

• Fonctionnellement

• Territorialement

• Par les objectifs

Les trois niveaux de développement de la DRH

• 1/ Le strictement obligatoire du point de vue légal et technique– Administration du personnel et Paye, Gestion sociale – Gestion sécuritaire, contrôle de la masse salariale

• 2/ Les plus indispensables à une bonne gestion – Gestion collective des RH, gestion des Compétences– Soutien au Management individuel 3/ La voie stratégique– Management stratégique des RH, Responsabilité

sociale d’entreprise…

Les besoins de l’entreprise en ressources humaines

– Rien n’est stable , tout contribue au changement…

• Effet de Noria • Effet de seniorisation ou GVT • Expansion géographique ou réduction sectorielle • Projets transversaux• Développement des hauts potentiels

– Piloter les RH demande de planifier l’évolution de l’organisation et de corriger les écarts régulièrement dans la réalisation

La DRH et l’international

• Accompagner les ressources à l’international :– DRH Groupe, DRH de division internationale et locale– Spécialistes de la gestion des carrières et de l’expatriation intégrés

à la DRH centrale ou externalisés en cabinet conseil

• Principes de fonctionnement: – Tous les aspects juridiques et matériels du contrat d’expatriation

sont à la charge de la DRH internationale – Une ressource expatriée est gérée par le RH local du pays– Elle est cependant suivie annuellement par le responsable des

carrières ou par l’administrateur au niveau de la DRH internationale

– La réinsertion dans le pays d’origine est à la charge de celle ci

Contributions de la DRH locale

• Soutenir l’activité de l’entreprise au niveau du pays ou de la filiale:– Affecter les ressources demandées ( compétences )

– Développer les compétences individuelles

– Adapter le temps de travail en fonction des contraintes

– Aider le management à conduire et évaluer ses équipes et salariés

– Développer les partenariats locaux pour un partage du savoir au niveau écoles, branche professionnelle ...

Gestion collective et individuelle

Mettre en œuvre laFORMATION professionnelle au service des enjeux actuels et futurs en y insérant une dimension individuelle

Plan de Formation

Stratégique

Collectif Individuel

Opérationnel

Coaching des managersDéveloppement des compétencesAccompagnement des Hauts potentiels

Adaptation au nouveau posteDéveloppement individuel ou DIFPerfectionnement et TP

Apprentissage techniqueDéveloppement de pratiques professionnelles

TeambuildingIntégration des Nouvelles technologies

En gras les priorités de la formation

La formation au changement (1)

• Finalité: Transformer une relation commerciale « produits » en relation grand compte pour une force de vente de 50 commerciaux

• Moyens: – déployer un logiciel de gestion commerciale orienté Gd compte et en

former les utilisateurs.– Former les commerciaux à appréhender les décideurs clients

• Méthodes de formation:– Partager le diagnostic sur les points forts et faibles– Découvrir le nouvel outil de gestion commerciale qui structure le

développement de la relation client et se l’approprier– Comprendre les avantages utilisateurs et entreprise– Faire accepter les obligations apparues avec ce nouveau système

La formation au changement (2)

• Objectifs de formation:

– Comprendre les préoccupations des décideurs

– Se mettre en situation de recherche d’opportunités face aux décideurs

– Identifier individuellement des points d’amélioration

• Volume des formations: 4*2 Jours

• Méthodes d’accompagnement:

– Contrôle hebdomadaire des réalisations par le manager

– Débriefing mensuel sur les interviews « décideur »

– Plan d’amélioration (coaching, tutorat, etc…)

Gestion collective

Intégrer de nouvelles ressources porteuses d’avenir par le RECRUTEMENT externe

Le processus de recrutement

Choisir le meilleur candidat pour l’immédiat

ou pour le terme

Court terme ou long terme : « capter » ou « fixer » ?

Une compétence ou une personnalité ?

Les jeunes diplômés : l’option de la surqualification

Les objectifs du recrutement

Ingénierie de recrutement

Analyse des sources des Technico-commerciaux:

Ou trouver les « bons » candidats?

Sources de

recrutementWeb

emploi

Spontanée

Forums Cabinets Apprentissage

intérim

Juniors 2 0 2 ns 0 1

Confirmés 1 1 0 1 ns 2

Prise en compte du délai moyen de candidature et du budget par source: -Actionner trois sources minimum, négocier un budget prévisionnel

et s’engager sur une date d’embauche ; -Adapter le process de présélection à la source

Le processus du recrutement

Définition du poste et du profil

Choix des acteurs et recherche de candidatures

Sélection

Validation

1

2

3

4

Intégration5

Le processus du recrutement (suite)

1 Pour quel emploi recruter ?

Elaboration d’une définition de fonction Ajustements entre les différents prescripteurs internes (hiérarchie, liaisons fonctionnelles, recruteur) et externes

Qui recruter ?

Définition du profil requis Ajustements en termes d’expérience et de potentiel


Le choix des acteurs De multiples partenaires en fonction de la nature du poste à pouvoir : recruteurs internes, agences d’intérim, cabinets de recrutement / approche directe et … le net.

La recherche de candidatures

Un marché de plus en plus ouvert et ne répondant que très imparfaitement aux lois du marché

2


La sélection

La présélection via le CV et la lettre

: la bibliographie du candidat L’entretien : une des phases essentielles du processus

qui tend à être multiple une démarche de cooptation Les tests : contre versés mais utiles Les essais professionnels : efficaces mais de mise en

oeuvre délicate La graphologie et les « pseudo sciences » : une

exception française en voie de disparition

3


L’intégration

Au-delà de la période d’essai, des dispositifs nombreux mais plus ou moins efficaces : du livret d’accueil au parcours d’intégration ou au tutorat … Une période importante pour la future réussite dans la fonction Un temps fort entre le salarié et son manager qui va leur permettre d’établir un climat de confiance

5

Zoom sur l’entretien

L’entretien Un double objectif :

Obtenir (compléter) des informations objectives

Comprendre comment le candidat « fonctionne » seul ou en groupe

De multiples modalités avec un/plusieurs Interviewers

Structuré ou pas selon le recruteur, il répondra à trois questions essentielles = Profil ad hoc? Motivation? Adhésion aux valeurs de l’entreprise?

Un exemple de processus de recrutement - Jeunes Diplômés

Actions de communication• Présentations campus

• Campagne d’annonces • Site : carrière@….com

Réception CVs• Enregistrement centralisé• Dispatching auprès des

différentes Directions

Examen des CVs• Par les Directions

• Retour au co-ordinateur centralsous 48 heures (avec commentaires)

Contact des candidats sélectionnés

• Délais d’une semaine après réception du CV

Interview Round I• Conduit par la DRH• Validation des compétences :

- Communication orale- Proximité du profil

Décision• de poursuivre les entretiens…

• Feedback au co-ordinateur central

1

2

3

4

5

6

Un exemple de processus de recrutement - Jeunes Diplômés

Communication de la décision (+ ou -) au candidat

Par le co-ordinateur central un jour après le 2d round d’interview

8

Facteurs de succès :

Co-ordination centrale pour les contacts avec le candidat et l’organisation de rendez-vous

Respect des plannings

Respect, par les interviewers, du format d’interview et qualité du

feedback par chacun d’eux

Interview Round II• Conduit par la Direction intéressée

• Validation des compétencesspécifiques

7

Processus de recrutement Jeunes Diplômés

Exemples de questions information générale et motivation

Comment avez-vous choisi votre cursus d’études et les options dans lesquelles vous vous êtes spécialisé ? Dans quelle mesure est ce que cela a répondu à vos attentes (pourquoi ?) Comment organisez vous votre temps entre études et vie extra-scolaire ? Quels sont vos principaux centres d’intérêt ?Exemples de questions expériences et réalisations Identifiez deux ou trois compétences (de nature comportementale) que vous estimez avoir eu l’opportunité de développer au cours de vos études Expliquez moi comment vous pensez les avoir développées Parlez moi de deux ou trois réalisations majeures

Politiques de rémunération

Optimiser les rémunérations en fonction des ENJEUX de l’entreprise aux moyens de règles collectives

Rémunération

• La Rémunération et le salaire individuel: – Salaire résulte du contrat de travail, d’accords

d’entreprise ou de la convention collective• Fixe, variable, minimum conventionnel, 13° mois éventuel

– Rémunération • Salaire contractuel• Bonus annuel • Gratification occasionnelle• Périphérique type intéressement ou stock options• Avantages en nature (voiture, retraite, séminaires…)

• Avantages sociaux collectifs

Les composantes de la rémunération

La rémunération :

Salaire de base

(+primes fixes)

Salaire Variable

Primes exceptionnelles

Individuel

Collectif

Primes

Commissions

Bonus


Définition : Salaire fixe, exprimé (la plupart du temps) sur une base annuelle et versé mensuellement (sur 12 ou 13 mois voire plus)

Rémunère :

la responsabilité confiée (la fonction, son influence) La performance (dans ses composantes permanentes ) L’expérience et les connaissances accumulées

Salaire de base contractuel

Ah !

et/ou

et/ou


Définition : Rémunération variable destinée à reconnaître, de façon ponctuelle, une performance hors norme ou au-delà des attendus

Finalités et caractéristiques : Ne fait pas l’objet de « contrat » préalable mais est versée à

La discrétion du manager Peut être utilisée de façon plus régulière en cas de non évolution du salaire de base

Variable individuel : les primes exceptionnelles ou gratifications

!!!!

Définition : Mécanisme collectif et facultatif permettant d’associer les salariés aux résultats de leur Groupe / société / unité de travail Institué par l’ordonnance de 1959, modifié en 1986 et 1994 et amendé par la loi Fabius sur l’épargne salariale Applicable à toute entreprise satisfaisant ses obligations en matière de représentation du personnel et touchant tous les salariés concernés par le périmètre de l’accord et satisfaisant

aux conditions d’éligibilité fixées par l’accord.


Le périphérique collectif : la participation

Caractéristiques (suite) Critères collectifs, fixés pour 3 ans, quantifiables annuellement par avenant Peuvent être :

• des critères généraux, au niveau global de l’entreprise : VA, productivité, croissance du chiffre d’affaires, etc• des critères d’équipe se rapprochant des métiers, au niveau de chaque entité : ventes, marge commerciale, nombre de commandes, nombre de litiges, encours clients, dépenses de fonctionnement, rebus, etc

Les composantes de la rémunération L’Intéressement collectif

Peuvent recouvrir : la voiture (de service ou de fonction) l’équipement informatique et téléphonique les subventions aux repas le logement l’abondement retraite individuelle


Les Avantages en Nature

Certains périphériques sont plus avantageux fiscalement et ont un meilleur rendement (rapport entre le coût entreprise et le « net » reçu par le salarié).

Politique de rémunération

• Présélectionne des cibles salariés • Définit les objectifs et les moyens mis en œuvre

pour les atteindre• Répond à la règle des trois E:

– Explicite: se comprend aisément par tous

– Efficace: favorise la réalisation des objectifs de l’entreprise

– Equitable: gradue la rétribution en fonction du contexte et des qualités de chacun

Responsabilité sociale

Maintenir la COHESION des salariés par le dialogue et la motivation en utilisant tous les CANAUX de communication

Les bases de la relation sociale

• La législation du travail (européenne et nationale )• La jurisprudence• La convention collective • Les accords de branche ou d’entreprise • Le règlement intérieur• Enfin le contrat de travail et les avenants

Les Obligations de l’employeur

• Le contrat de travail et les avenants :Fonction, rémunération, temps de travail, localisation, classification…..

• Les déclarations Urssaf, Caisses de retraite, Garp• Le dialogue social: DP, CE ( plus de 50 salariés)…

Réunions régulières sur les sujets d’actualité mais seulement consultatives

• L’information de l’Inspection du travail sur les Accords internes, les élections et le règlement intérieur

• Le règlement intérieur ( discipline, confidentialité, harcèlement,….)• La médecine du travail et le CHSCT

Suivi des maladies professionnelles et des accidents du travail Sensibilisation à la sécurité, audit obligatoire par poste de travail, investissement préventif

• Le plan de Formation ( plus de 20 salariés),La déclaration annuelle à la DRTFP, la contribution légale au financement de la Formation

professionnelle (1,6% Masse salariale brute annuelle)

• Le bilan social annuel

Prévention des Conflits

Sources et enjeux de conflits:

– Partage des richesses et du pouvoir • Dialogue social vers un partage de la valeur «Chacun apporte » • Préserver le lien partenarial Employeur/ Employé

– Restructuration • Remise en question draconienne, lutte pour la survie

– Non respect des règles ou engagements• Négligences de l’employeur (communication interne, évaluation,

accidents du travail, heures supplémentaires…)– Identité collective

• Conditions de travail problématiques et mauvaise image de soi

Négocier face au conflit

• Objectif : c’est rechercher une issue valable pour les deux parties malgré l’opposition initiale. – Positions de départ et marges de manœuvre – Volonté d’en sortir et d’ouvrir une nlle voie – Pratiquer le dialogue dans 1 mode « collaboratif »– Verrouiller les accords intermédiaires– Etablir un plan post-crise et le faire appliquer

Le conflit individuel

• Vous êtes en opposition avec votre manager sur – L’appréciation annuelle – L’augmentation salariale proposée – Votre programme de formation

• La DRH est immédiatement alertée par le manager ou le salarié ( éventuellement par les supports d’entretien)

– Elle doit favoriser la recherche d’un consensus en identifiant le vrai blocage et les responsabilités de chacun

• Vous ne supportez plus votre manager– La DRH soutiendra, si argument justifié, un changement de poste– Elle accompagnera le manager par du coaching pour qu’il revoie ses

méthodes de travail – Elle établira des objectifs de progrès au manager et au salarié

Gestion individuelle des RH

Faire du Process d’Evaluation annuelle un outil central de la gestion

des COMPETENCES et un facteur de fidélisation des SALARIES

L’évaluation des salariés

…est au carrefour de la gestion des emplois et des hommes et au centre de la relation Employeur/employé

Les entreprises modernes sont capables de faire évoluer les activités et les hommes en parallèle.

Associée à des enjeux différents

Gestion de la performance individuelle

Adéquation des profils (développement des compétences)

Pérennité de l’organisation (gestion du potentiel)

Pour l’entreprise :

un élément fort de reconnaissance et de motivation

Pour les salariés :

Besoin de sécurité

Besoin d’estime

Besoin physiologiques

Besoin d’appartenance

Réalisation de soi

L’entretien annuel d’évaluation

• Objectifs: – Etablir un bilan approfondi de la collaboration avec l’employé

– Identifier les axes de progrès des évalués

– Recueillir des informations concernant les attentes (formation,mobilité)

• Périmètre des compétences– Compétences techniques et professionnelles

– Capacités relationnelles et intellectuelles

– Compétences stratégiques

• Analyse des résultats de l’année– Par rapport aux objectifs

ou aux réalisations n-1Regroupement en 4

populations homogènes A, B, C et D

Regroupement en 4 populations homogènes

A, B, C et D

Evaluation et performance

L’évaluation de la performance renvoie aux résultats obtenus par le salarié en regard d’objectifs préalablement fixés.Elle favorise la comparaison des performances individuelles et le « classement » des évalués.

S SpécifiquesM MesurablesA AmbitieuxR Réalistes (avec Ressources)T Temporel

Le processus de fixation des objectifs individuels :

Evaluation et compétences

BASICS DE RECHERCHE

CONNAISSANCES BUSINESS

Biochimie Technologies Nutrition

santé

Sécurité Alimentaire

Microbio Toxico-

Législation

Analyse Sensorielle

GESTION DE PROJET

Marketing : Stratégie des marques et concurrence pour les catégories couvertes Industriel : Equipements industriels Principes d’élaboration des PRI Achats : Stratégies d’achats pour ls catégories couvertes

- Principes généraux de biochimie - Analyses physicochimiques – Rhéologie - Interfaces composants / texturants - Systèmes microbiologiques

Technologies : - des fermentations - du packaging - des traitements thermiques & des opérations unitaires

Principes basiques de nutrition et principes particuliers des matières premières Protocoles d’études de santé

Analyse des risques Traçabilité GMP Capabilité des lignes

Techniques de tests consommateurs Statistiques Profils sensoriels et descripteurs

Méthodes de conduite de projet et de gestion de projets (Pert, Gannt) Analyses post-mortem

ExempleRéférentiel de compétences pour un ingénieur senior d’une société agro-alimentaire.

Evaluation et compétences

L’évaluation des compétences donne lieu à des démarches plus ou moins complètes et lourdes

Référentiels de compétences techniques et professionnelles par métier

Modèles de compétences comportementales par fonction ou transversales à l’ensemble

des métiers et reflétant les valeurs de l’entreprise

Le 360 °est de plus en plus utilisé

La DRH et l’employé

• Embaucher et gérer l’intégration

• Communiquer sur les priorités et valeurs fédératrices

• Proposer et mettre en œuvre la Formation

• Résoudre les conflits individuels

• Appliquer les sanctions disciplinaires

• Conseiller l’employé dans sa carrière et aider la mobilité individuelle

• Accompagner une réorientation professionnelle interne ou externe

• Définir les politiques de rémunération et d’évaluation.

• Administrer les situations individuelles

• Gérer les process de départ de l’entreprise

Elle est sur tous les fronts !

Elle est sur tous les fronts !

Mobilité individuelle

Faire grandir les salariés dans l’entreprise pour les motiver et les fidéliser

Capitaliser sur leurs COMPETENCES

La mobilité individuelle

• Le salarié attend de son employeur que celui ci l’aide à évoluer et à progresser• Tout salarié n’est pas « mobilisable »

– Avoir une ancienneté suffisante dans sa fonction ( 2ans pour les premiers postes, plus pour un directeur d’entité)

– Démontrer sa maîtrise professionnelle (appréciation annuelle en A, B ou C) – Savoir communiquer sa motivation au management et à la DRH

• Les exigences sont plus grandes en Hors filière ou à l’International • Les opportunités résultent du plan emplois annuel ou les disponibilités

fonctionnelles apparaissent• Le process de mobilité interne correspond globalement à un process allégé de

recrutement. L’adhésion aux valeurs et la personnalité ne sont plus à valider. L’unanimité est requise à l’issue . Le DRH appuie le candidat dans ses démarches.

Le vivier des salariés mobilisables

• Ressources disponibles

• Ressources volontaires– Entretien d’appréciation

– Entretien carrières

– Bilan de compétences

= Ressources mobilisables

Salariés Groupes A (2 ans) ou B (3 ans)

Salariés Groupe C (5ans)

Attentes exprimées

Toutes Mobilités Progression filière

Performance Fidélité

La grille d’évaluation

• Elle peut servir au recrutement comme à la mobilité interne

Critères clé ++ + 0 - -

Compétences techniques.

Capacités (manager, gérer une crise,…)

Motivations Poste

Importance pour l’Entreprise

NB: Aucun point négatif n’est acceptable

• L’intérêt pour l’entreprise grandit avec la difficulté de remplacer cette compétence clé; c’est moins vrai dans le cas d’une compétence sensible.

Autres Compétences

La GRH telle qu’elle doit être

• 1/ La GRH s’efforce de répondre aux attentes de l’organisation en utilisant le management de proximité comme relais auprès des salariés

• 2/ Plus l’entreprise est développée, plus la DRH se

sophistique ( les trois niveaux ); dans le cas d’une entreprise internationale la dimension stratégique s’imposepour mieux préparer l’avenir.

• 3/ La DRH en collaboration avec le management veille au développement d’un partenariat effectif avec les employés et maintient la paix sociale.

plan du cours la fonction des ressources humaines –missions et contributions internes la...

Documents