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PLAN DE LA CONGRÉGATION

NOTES D’INTRODUCTION

Dans ce plan, il est fait référence à d’autres documents de la Congrégation. Quatre ont déjà été distribués aux membres de la Congrégation :

Travaux du Chapitre général de 2010

2011 Hypothèses sur la planification de la Congrégation

2012 Guide pour la pastorale des vocations et la formation, avec des documents supplémentaires

2014 Sondages d’opinion sur les structures : rapport aux membres

2015 Propositions de changement structurel

Un document sera distribué sous peu :

Réponses du Chapitre aux propositions de changement structurel

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Trois termes fréquemment utilisés ont des significations précises : Juridictions : provinces, vicariats, districts de Sainte-Croix et la région de l’Administration générale (par ex., le Canada anglais). Secteurs : zones géographiques où est présente la Congrégation de Sainte-Croix (par ex., le Canada, les États-Unis, l’Asie, l’Afrique …). Unités : sections administratives d’instituts religieux en général.

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I.FONDATION

Le Chapitre général de 2010 a déclaré que Sainte-Croix avait besoin « de restructurer l’autorité et la responsabilité au sein de la Congrégation afin de garantir que nous discernons avec intégrité la meilleure façon de mettre notre Congrégation au service de l’évangile. » Pour parvenir à cet objectif, le Chapitre a décrété que le Supérieur général et son Conseil aurait soumis un plan pour illustrer une nouvelle vision et une nouvelle structure du Chapitre général de 2016.

II. DÉCLARATION DE MISSION

Généralement les plans stratégiques commencent par une déclaration de mission, « expression de large portée d’un objectif et d’aspirations d’une organisation, couvrant à la fois ce qu’elle se propose d’accomplir et la manière dont elle entend procéder pour ce faire. »

La Constitution 2 définit la mission de Sainte-Croix. Le Chapitre général de 2010 s’est également penché sur notre compréhension de la mission. Dans ces deux documents, nous expliquons ce que nous nous proposons d’accomplir ainsi que la manière dont nous entendons procéder :

1. Nous sommes envoyés pour poursuivre la mission de Jésus. 2. Nous allons ensemble vers notre monde en tant qu’église et bénis par

l’internationalité de notre communion en Sainte-Croix. 3. Pères et frères nous vivons et travaillons ensemble. 4. Nous sommes solidaires de tous, de ceux dont nous partageons la condition ; en

tout lieu nous apportons aux hommes et aux femmes de bonne volonté habités par la grâce notre soutien dans leurs efforts pour bâtir les communautés du royaume à venir.

5. Nous poursuivons deux priorités de mission de la Congrégation : l’option préférentielle pour les pauvres et la proclamation de la vérité de l’évangile.

6. Nous nous efforçons d’avoir la compétence du regard et le courage de l’action. 7. Nous aidons les personnes, non seulement à reconnaître et à développer leurs

propres dons mais encore à identifier les aspirations les plus profondes de leur vie.

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8. Nous franchissons toutes sortes de frontières et nous nous ajustons à plus d’un peuple ou d’une culture.

9. Périodiquement, nous examinons jusqu’à quel point nos engagements apostoliques s’accordent à notre mission.

II. OÙ EN SOMMES-NOUS MAINTENANT ?

VIE RELIGIEUSE APOSTOLIQUE EN GÉNÉRAL

Le déclin démographique à long terme en cours dans les ordres religieux apostoliques et les congrégations, a conduit à d’incessantes restructurations, accompagnées de cycles répétés de fusions et de suppressions. En même temps, un grand nombre d’instituts deviennent toujours plus internationaux, d’où la nécessité de créer de nouvelles unités administratives. Les membres des unités les plus anciennes tendent à vieillir et à diminuer tandis que proportionnellement leurs ressources augmentent. Les unités les plus récentes ont des membres plus jeunes dont le nombre ne cesse d’augmenter, mais, proportionnellement, leurs ressources sont moindres. Les structures établies depuis longtemps ne sont pas toujours adaptables à faire face à ces différences. Un grand nombre de ces structures se concentrent essentiellement sur les besoins des unités individuelles. Elles ne promeuvent pas toujours la vision et la flexibilité de la Congrégation dans la prise de décision requise pour relever les défis de notre époque.

Dans l’ensemble, les frères ont toujours été beaucoup moins nombreux que les prêtres. Cet état de choses est devenu même plus prononcé au cours de ces derniers cinquante ans. Récemment, la diminution du nombre de prêtres religieux s’est ralentie, mais il n’en a pas été de même pour les frères. Les communautés mixtes qui, traditionnellement, étaient composées d’un nombre pratiquement égal de prêtres et de frères, comptent aujourd’hui toujours moins de frères.

Si le nombre de religieux apostoliques continue de diminuer, le nombre des catholiques dans le monde ne cesse d’augmenter. De moins en moins de religieux sont disponibles pour pourvoir les ministères courants et pourtant les instituts ont des difficultés à décider quels ministères supprimer. La rareté de membres également rend difficile pour les instituts d’assumer de nouveaux ministères et de doter de personnels compétents les programmes de formation. Les religieux en ministère actif se sentent souvent débordés et nombreux sont ceux qui rencontrent des difficultés à équilibrer les exigences du ministère avec les obligations de leur vie personnelle et religieuse.

La plupart des instituts religieux souffrent de contraintes financières. Une vaste proportion de religieux vieillit et un grand nombre d’entre eux est à la retraite. Les frais sanitaires aussi bien pour les membres en activité qu’à la retraite ne cessent d’augmenter. Les

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dépenses pour assurer la formation augmentent. Les frais administratifs, à tous les niveaux augmentent sans cesse tandis que le nombre de membres qui contribue financièrement au soutien opérationnel diminue.

SAINTE-CROIX

Sainte-Croix est confrontée à un grand nombre des défis évoqués ci-dessus ainsi qu’à un challenge particulier à notre Congrégation.

Étant donné le nombre de nos membres, à la fois actuel et prévu, nous ne sommes pas en mesure de faire tout ce que nous désirons faire du point de vue apostolique. Nous pourrions servir la mission plus efficacement si nous pouvions déplacer nos membres de toutes les juridictions vers des ministères clé. Cette capacité dépend de l’excellence de la formation que nous dispensons à nos membres les plus doués pour la mission à accomplir hors de leurs juridictions. Nous devrions préciser notre mode de gérer nos affectations au sein des juridictions. Les perplexités portent ici sur la voix active et passive, les dispositions en matière de santé et les finances.

Sainte-Croix est confrontée aux problèmes liés à la formation. Un grand nombre de juridictions ont des difficultés à identifier et à former un nombre suffisant de formateurs. Étant donné les contraintes en personnels, devrions-nous rechercher un plus grand nombre de modalités susceptibles de promouvoir et de coordonner la formation conjointe ? Nous disposons de politiques de formation de la Congrégation. Avons-nous besoin de mieux évaluer jusqu’à quel point les juridictions répondent de façon satisfaisante aux critères de la formation de la Congrégation ?

Comment allons-nous gérer l’augmentation des frais de santé ? Avons-nous besoin de plus de clarté dans nos politiques sanitaires ? Avons-nous besoin de trouver des façons plus systématiques de fournir des soins sanitaires spécialisés aux membres qui servent dans des secteurs qui en sont dépourvus ou qui sont trop coûteux ?

De même que pour d’autres instituts mixtes, la disparité du nombre de prêtres et de frères de Sainte-Croix s’est creusée depuis 1965. Cette tendance a eu un impact singulier sur notre Congrégation. La plupart des autres instituts confère droit de parole et de vote en matière de gouvernance aussi bien aux frères qu’aux prêtres en tant qu’individus. Cependant, aucune autre communauté ne garantit l’égalité dans la gouvernance de la Congrégation entre les prêtres et les frères en tant que groupes. Notre concept de parité entre les sociétés est unique. Il représente une part importante de notre héritage et de notre identité. Et pourtant, à la lumière de notre évolution démographique et de notre charisme fondateur, nous avons besoin de revoir la parité et de décider si nous devons réaffirmer notre pratique actuelle ou modifier notre façon de l’appliquer.

Notre approche de la représentation proportionnelle des juridictions au Chapitre général est étroitement liée à la parité. Avons-nous besoin d’assurer une représentation plus proportionnelle ? Dans ce cas, comment y parvenir ?

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L’augmentation de l’âge moyen, le développement de l’internationalité, l’expansion des différents types de ministères et d’autres changements encore ont conduit les membres à mettre en cause la composition des Chapitres généraux. Représentent-ils fidèlement la réalité de Sainte-Croix ? Devrions-nous fixer des limites d’âge, des restrictions sur la fréquence de participation et autres conditions ?

Les Chapitres généraux précédents ont demandé au Supérieur général et à son Conseil de contrôler directement les vicariats et de superviser certains aspects de la formation. Ces facteurs, ainsi que les nouvelles responsabilités proposées dans ce plan, réclament-ils une restructuration de l’administration générale ?

Étant donné le souhait pour une prise de décision plus rapide dans certains sujets maintenant réservés au Chapitre général – qui se réunit tous les six ans – le Chapitre général de 2016 devrait-il envisager de donner au Conseil de la Congrégation – qui se réunit tous les ans – un certain rôle décisionnel ?

Presque toutes les juridictions sont d’accord pour que nous conservions les cinq critères nécessaires pour l’obtention et le maintien du statut de province. Cependant, par suite de questions démographiques ou financières, les provinces ne remplissent pas toutes l’ensemble des critères. Devrions-nous (1) ajuster les critères à la réalité actuelle et à l’avenir prévisible ? Ou (2) permettre uniquement aux juridictions qui satisfont ces critères d’être des provinces ? Ou (3) adopter une nouvelle approche ?

Le Chapitre général extraordinaire de 2006 a créé la structure du vicariat pour répondre aux situations particulières dans lesquelles les structures des provinces et des districts étaient considérés comme non appropriées. Les vicariats étaient conçus pour répondre aux besoins temporaires des juridictions aussi bien en développement qu’en diminution, c’est pourquoi nous ne les avons pas inscrits dans nos Constitutions ou nos Statuts. Les Chapitres généraux précédents ont supposé que les vicariats étaient transitoires, qu’ils auraient éventuellement soit (1) grandi et seraient devenus des provinces ou (2) diminué et seraient devenus des districts ou auraient fusionné avec d’autres juridictions. La structure du vicariat sert-elle les besoins en gouvernance des juridictions en développement et en déclin ? Devrions-nous conserver cette structure, la remplacer ou nous en passer ?

Comme pour d’autres instituts qui sont devenus plus internationaux, les communications représentent un souci majeur. Nous devons décider quels services de traduction fournira l’administration générale. Étant donné l’importance que nous accordons à la collaboration, nous devons décider si nous avons besoin d’un bureau de communication au niveau général, et, le cas échéant, comment il devrait fonctionner.

IV. OÙ ALLONS-NOUS ?

DÉCLARATION DE VISION

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Une déclaration de vision est une réponse de l’organisation à la question « Comment nous présenterons-nous dans ces cinq ans et davantage ? » Les Travaux du Chapitre général de 2010 pages 1-5, expriment les points essentiels de notre déclaration de vision.

Nous adopterons une nouvelle vision de l‘autorité et de la responsabilité de la Congrégation, de façon à ce que nous puissions nous engager de façon plus dynamique et plus vivifiante au vu des changements démographiques et culturels dans la Congrégation et chez les populations servies par Sainte-Croix.

Les avantages que nous espérons voir comprennent :

1. Une vision vraiment internationale de la vie et de la mission de Sainte-Croix ;

2. Un renouvellement de l’esprit missionnaire de notre fondation ; 3. Une occasion de renouveau authentique de la vie religieuse de

religieux apostoliques ; 4. Une fidélité accrue à la vision de Moreau de Sainte-Croix concernant

la fraternité indivisible de religieux frères et de prêtres vivant et travaillant ensemble ;

5. Une plus grande sensibilisation et une appréciation accrue par rapport aux diverses cultures qui marquent la vie de nos frères en Sainte-Croix ;

6. Un partage approfondi de la communion de vie qui est la nôtre de sorte qu’elle soit un signe dans un monde divisé de la possibilité de relations authentiques enracinées dans l’amour préférentiel de Dieu pour les pauvres et les affligés.

VALEURS PHARE

La fidélité à des valeurs particulières doit sous-tendre les processus décisionnels effectués par Sainte-Croix. Les Actes du Chapitre général de 2010, pages 2-3, énoncent les valeurs phare fondamentales de la Congrégation :

1. Confiance dans la Divine Providence 2. Conformité au Christ, individuellement et communautairement 3. Confiance dans la Croix, notre unique espérance 4. Un esprit d’union et de collaboration 5. Zèle pour la mission

PRINCIPES DIRECTEURS

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Les Actes du Chapitre général de 2010, pages 3 et 4, énoncent les principes fondamentaux qui devraient orienter nos choix :

1. Nos principaux engagements apostoliques devraient être discernés en fonction de la Congrégation dans son ensemble.

2. Nous devons confier aux supérieurs de la Congrégation à tous les niveaux l’autorité voulue pour gérer et coordonner la planification en vue de la mission internationale.

3. Notre charisme exceptionnel de religieux, frères et prêtres, vivant et travaillant ensemble dans une même fraternité doit se refléter à chaque palier d’autorité et de responsabilité et- dans la mesure du possible – être présent dans chaque secteur.

4. Notre planification doit promouvoir chez tous les religieux de Sainte-Croix une sensibilisation au fait que si l’identité de Sainte-Croix se vit localement, il demeure qu’elle se définit principalement par rapport à l’ensemble de la Congrégation.

5. Nous devons assurer qu’on accorde une attention appropriée aux besoins de la vie commune et de l’apostolat de chaque juridiction quant à la mission, la formation et les soins dus aux religieux âgés et malades.

V. COMMENT ARRIVER LÀ OÙ NOUS VOULONS ALLER ?

HYPOTHÈSES

Les hypothèses de planification sont ce que nous croyons être les facteurs, les évènements ou les conditions qui façonneront l’avenir. Les décideurs tiennent compte des hypothèses énoncées ou pas quand ils élaborent un plan. Les hypothèses impliquent les deux problèmes suivants (1) la liste des hypothèses pour tout projet est potentiellement infinie et (2) l’hypothèse essentielle non énoncée est que tout se développera comme prévu alors que naturellement il ne saurait en être ainsi. Cependant, notre planification doit se baser sur une vision de l’avenir tel que nous l’escomptons.1

Les hypothèses principales sous-jacentes à ce plan sont les suivantes :

1. La population catholique du monde entier ne cessera d’augmenter et on constatera une demande accrue du nombre de ministères partout où nous servons, en particulier en Afrique, en Asie et en Amérique Latine.

2. Des changements démographiques notables ainsi que des changements culturels significatifs chez les populations que nous servons, exigeront des décisions majeures sur comment nous servons les autres, nous répartissons dans l’apostolat et nous penchons sur la promotion des vocations.

1 Voir Hypothèses de la planification de la Congrégation de 2011pour une liste plus complète des hypothèses sous‐jacentes au plan de la Congrégation.

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3. La totalité des membres de Sainte-Croix continuera à diminuer. Cependant,

certains secteurs (l’Afrique de l’Est et de l’Ouest, l’Inde, Haïti et le Bangladesh) continueront à augmenter en nombre mais peut-être pas aussi rapidement que par le passé.

4. Le rythme de diminution du nombre des prêtres de Sainte-Croix ralentira progressivement jusqu’à arriver à une certaine stabilité. La réduction du nombre des frères de Sainte-Croix se poursuivra dans tous les secteurs, à l’exception du district de l’Afrique de l’Ouest et de la province de St. Joseph.

5. Dans des régions autres que l’Afrique, l’Asie et Haïti, nous continuerons à rencontrer des difficultés à maintenir notre présence dans les ministères et à assurer le personnel destiné à la formation.

6. Sainte-Croix continuera à devoir relever des défis financiers. Les dépenses de retraites et de soins sanitaires, les coûts relatifs à la formation et à l’éducation, les dépenses administratives et le soutien à l’apostolat ne cesseront d’augmenter. En même temps le revenu total provenant des services des membres continuera à diminuer.

7. Les ressources humaines et financières ne seront pas réparties équitablement au sein de la Congrégation. La majorité des fonds restera essentiellement en Amérique du nord, au Chili et au Brésil. Une majorité de jeunes membres continuera à résider dans les secteurs africain, asiatique et haïtien.

8. Étant donné les contraintes en personnels, les restrictions financières et le besoin mondial de l’apostolat, toutes les structures et les pratiques de la Congrégation devront nous aider à nous engager dans la mission d’une façon plus efficace et plus porteuse de vie.

9. Les changements dans la technologie, surtout dans le domaine de la communication, grimperont. Sainte-Croix aura besoin de s’adapter pour faire face aux besoins ministériels et administratifs ainsi que pour satisfaire les attentes de ceux que nous servons et des plus jeunes membres de notre communauté.

10. Sainte-Croix conservera certaines convictions sur ce qu’est la Congrégation, ce qu’elle peut faire et comment elle peut le faire. Parmi ces convictions partagées citons :

a. Sainte-Croix existe pour la mission. La Congrégation est née en réponse à certains besoin pressants, elle a continué à satisfaire les besoins tout au

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long de son histoire et elle tient à répondre d’une façon plus appropriée aux besoins urgents d’aujourd’hui.

b. Une collaboration qui implique à la fois les sociétés et toutes les juridictions réussira mieux à atteindre ces objectifs dans la mission que ne le feront les efforts individuels déployés par chaque province, chaque vicariat et chaque district à lui seul.

c. Des circonstances concomitantes peuvent exiger des structures plus collaboratives, unifiées et coordonnées, mais nous continueront à prendre des décisions au niveau le plus bas possible.

STRATÉGIES ET OBJECTIFS

Une stratégie est une méthode choisie pour atteindre un but ou un objectif particulier, généralement pour une période prolongée.

Un objectif est une étape dans l’exécution d’une stratégie. Un objectif identifie ce que vous entendez accomplir, à quel moment et qui en est responsable. Dans le plan ci-dessous, le Chapitre général, le Supérieur général et son Conseil, le Conseil de la Congrégation, les différentes administrations juridictionnelles et les commissions de la Congrégation ont la responsabilité de réaliser un grand nombre de ces objectifs. Un objectif énonce également « comment » vous allez réaliser votre intention. Le Chapitre général décidera du « comment » pour chaque objectif. Cependant, le chapitre juridictionnel et les suggestions du Groupe de travail de la planification relatives au « comment » sont inclues dans ce texte.

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STRUCTURES

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ENGAGEMENTS APOSTOLIQUES ET PRIORITÉS

STRATÉGIE 1

Évaluer et prioritiser nos engagements apostoliques de façon à ce que nous puissions mieux adapter nos ressources limitées à nos ministères et aux besoins de l’église et du monde.

OBJECTIF 1.1: Adopter les critères proposés pour évaluer les engagements apostoliques :

1. Dans quelle mesure reflètent-ils au mieux les priorités de la mission ? 2. Sont-ils financièrement stables ? 3. Quelle est la probabilité de les conserver à l’avenir ? 4. Comment se rapportent-ils au mieux aux intérêts et aux capacités des

membres ? 5. Quels sont les contrats et les accords susceptibles d’affecter les décisions

en la matière ? 6. Comment se rapportent-ils à l’histoire et à l’héritage de Sainte-Croix ? NOTE: Critères alternatifs et additionnels suggérés par les chapitres juridictionnels, en particulier par la province canadienne, figurent dans le Sujet I, Réponses du chapitre aux propositions de changement structurel,1. 1.

DATE DE MISE EN ŒUVRE : adopter un ensemble de critères d’ici juillet 2016.

QUI EST RESPONSABLE : le Chapitre général de 2016.

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OBJECTIF 1.2:Toutes les juridictions réviseront et prioritiseront les engagements apostoliques tous les six ans à la lumière des critères. Les juridictions peuvent ajouter des critères additionnels .

DATE DE MISE EN ŒUVRE : juillet 2022.

QUI EST RESPONSABLE : réviser et prioritiser les engagements fera partie des processus du chapitre juridictionnel et des visites provinciales, de vicariat et de district. Le calendrier des révisions individuelles dépendra du rapport d’une juridiction avec un apostolat.

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OBJECTIF 1.3 : évaluer les révisions des engagements apostoliques.

DATE DE MISE EN ŒUVRE : juillet 2022

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QUI EST RESPONSABLE : les chapitres juridictionnels, le Supérieur général, son Conseil et le Conseil de la Congrégation.

COMMENT : le chapitre de la province ou du vicariat étudiera les révisions et les priorités. Le supérieur provincial ou du vicariat les enverra alors au Supérieur général et à son Conseil qui les examineront et les discuteront avec le Conseil de la Congrégation.

Les chapitres provinciaux évalueront les révisions des districts.

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STRATÉGIE 2

Évaluer le besoin de priorités apostoliques additionnelles de la Congrégation et, si nous avons besoin d’en avoir davantage, adopter une procédure pour les établir.

OBJECTIF 2.1 : définir Priorité apostolique de la Congrégation. Les définitions suggérées figurent dans le Sujet 1, Réponses du Chapitre 2015 aux propositions de changement structurel, 4.1.

DATE DE MISE EN ŒUVRE : d’ici juillet 2016

QUI EST RESPONSABLE : le Chapitre général de 2016

*** OBJECTIF2.2 : décider s’il doit y avoir un plus grand nombre de priorités apostoliques de la Congrégation.

Note: Il y a désaccord dans la Congrégation quant au fait de savoir s’il devrait y en avoir davantage. Voir Sujet I dans Réponses du Chapitre 2015 aux propositions de changement structurel 4.1 (2).

D’ICI QUELLE DATE : juillet 2016


*** OBJECTIF 2.3 : si le Chapitre général est d’accord sur la possibilité d’établir de

nouvelles priorités apostoliques de la Congrégation, mettre au point une procédure pour les identifier et les établir.

D’ICI QUELLE DATE : juillet 2016

QUI EST RESPONSABLE : le Chapitre général

COMMENT : la procédure pourrait comporter les éléments suivants :

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1. Si, après une étude exhaustive, une juridiction pense que l’un de ses engagements apostoliques devrait être une priorité apostolique, elle prépare une proposition écrite.

2. Le Supérieur général, le Conseil général et le Conseil de la

Congrégation examinent la proposition.

3. Après avoir reçu les recommandations de l’administration générale et du Conseil de la Congrégation, le Chapitre général décide si définir ou pas l’engagement une priorité apostolique de la Congrégation.

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DISPONIBILITÉ À LA MISSION INTERNATIONALE

STRATÉGIE 3 Sainte-Croix préparera un plus grand nombre de membres à la mission internationale.

OBJECTIF 3.1 : toutes les juridictions recourront au processus de formation pour garantir qu’un nombre suffisant de membres ayant les qualités requises soient préparés à servir en mission en dehors de leurs secteurs.

DATE DE MISE EN ŒUVRE : commencer au plus tard en juillet 2018, mais

déjà en cours

QUI EST RESPONSABLE : le Supérieur général et le directeur de la formation de la Congrégation contrôleront (superviser) ce processus en collaboration avec le Conseil général, le Conseil de la Congrégation et les équipes juridictionnelles de formation. COMMENT : les supérieurs majeurs informeront les membres en formation sur les besoins de la mission de la Congrégation et les occasions de servir. Les équipes de formation prépareront opportunément les jeunes religieux qui manifestent leur intérêt à servir en dehors de leur juridiction.

*** OBJECTIF 3.2 : les formateurs incluront dans les rapports de formation des

évaluations écrites sur la capacité de chaque nouveau membre de servir en dehors de sa juridiction d’origine. Les directeurs de formation soumettront ces évaluations au Supérieur général dans des dossiers à l’appui de demandes pour la profession perpétuelle.

DATE DE MISE EN ŒUVRE : commencer en juillet 2017

QUI EST RESPONSABLE : le directeur de la formation de la Congrégation, en collaboration avec la commission de la formation, sera responsable du développement de cette partie de l’évaluation. Chaque directeur de la formation sera responsable de l’exécution des évaluations.

*** OBJECTIF 3.3 : encourager les membres de la Congrégation à identifier eux-

mêmes leur propre disponibilité de servir en dehors de leurs juridictions.

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DATE DE MISE EN ŒUVRE : juillet 2017, mais déjà en cours

QUI EST RESPONSABLE : le Supérieur général et les supérieurs majeurs

COMMENT : le Supérieur général informera systématiquement tous les membres des besoins de la mission de la Congrégation et les supérieurs majeurs encourageront une attitude ouverte chez tous afin de répondre aux besoins de la Congrégation en termes de personnels.

STRATÉGIE 4

Concevoir, préparer et utiliser des accords écrits pour ceux qui servent en dehors de leurs juridictions.

OBJECTIF 4.1 : des règles générales pour des accords écrits régissant toutes les dispositions inter-juridictionnelles en matière de personnel devront être mises au point.

EXÉCUTER D’ICI : juillet 2017.

QUI EST RESPONSABLE : le Supérieur général en consultation avec le Conseil de la Congrégation.

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OBJECTIF 4.2 : des accords écrits relatifs aux conditions de services, aux fonctions, aux délais, aux soins sanitaires, aux processus d’évaluation, à la voix active et passive, aux finances, au voyage, etc. devront être élaborés et utilisés. Ils seront fondés sur les règles, mais adaptés aux situations particulières des individus impliqués.

EXÉCUTER D’ICI : juillet 2017 et déjà en cours

QUI EST RESPONSABLE : les Supérieurs de province, de vicariat et ou de district ainsi que les individus impliqués prépareront lesdits accords. Le Supérieur général sera saisi en cas de recours à l’arbitrage.

Le Groupe de travail recommande que les religieux qui travaillent en dehors de leurs propres juridictions continuent à avoir une voix active et passive comme décidé par les provinciaux concernés, après les avoir consultés. Le Statut 88 prévoit déjà cette procédure.

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NOTE : si la province canadienne est d’accord que le Statut 88 reste fondamentalement inchangé, elle a cependant fait remarquer qu’il est important d’éviter la possibilité qu’un religieux soit élu Supérieur de sa juridiction de service tout en restant membre de sa province d’origine. Veuillez consulter les Réponses du Chapitre 2015 au Sujet II, propositions de changement structurel, 8.1, pour voir les suggestions de la province canadienne pour amender le Statut 88 afin de traiter de cette possibilité.

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NOUVELLES INITIATIVES DE MISSION

NOTE : le district s’est révélé être une structure flexible pour fonder de nouvelles missions. Il est susceptible de s’adapter à chaque situation particulière. Les provinces de l’Inde, du Bangladesh et d’Haïti ont toutes commencé comme district. Nous devrions encourager les provinces dotées des ressources requises à recourir à la structure du district pour établir de nouvelles missions.

Cependant, à la lumière de notre état démographique actuel et de nos engagements existants, la plupart des juridictions trouverait des difficultés à fournir la force de travail, l’argent et l’accompagnement essentiel pour de nouvelles initiatives liées aux ministères dans des pays où Sainte-Croix ne sert pas actuellement. En respectant ce que nous voudrions être – une Congrégation réellement internationale – il pourrait être possible pour le Supérieur général de trouver un appui pour de nouvelles initiatives auprès d’un consortium de provinces et de vicariats.

STRATÉGIE 5

Soutenir de nouvelles initiatives missionnaires en autorisant le Supérieur général et son Conseil à lancer des missions dans des pays qui ne sont pas actuellement servis par la Congrégation.

OBJECTIF 5.1 : définir un processus de collaboration pour établir de nouvelles initiatives liées aux ministères dans des pays non encore servis par Sainte-Croix.

DATE DE MISE EN ŒUVRE : juillet 2016


COMMENT : ce processus devrait inclure l’identification des sites, la coordination des personnels, les voies hiérarchiques et le financement. Le Supérieur général, son Conseil et les supérieurs des juridictions concernées devraient prendre ces décisions. Ils devraient entreprendre ces démarches après avoir recherché les avis du Conseil de la Congrégation (voir S 101), qui est la meilleure assise où discuter des besoins de la nouvelle mission et de la capacité de les satisfaire.

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OBJECTIF 5.2 : habiliter le Supérieur général à créer un bureau de mission de la Congrégation qui aiderait les nouvelles missions et soutiendrait les missions existantes.

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EXÉCUTER D’ICI : juillet 2016


NOTE : le Groupe de travail a décidé de transmettre la proposition au Chapitre général dès lors que le besoin d’une aide à la mission est pressant. Aucun des centres de mission existants ne s’occupe des besoins de toutes nos zones en développement. Les centres de Notre Dame et de Montréal ne servent que les besoins des missions qui sont actuellement, ou étaient auparavant, des districts des provinces des US, du Midwest et du Canada. Le fonds de solidarité est notre unique source d’assistance pour répondre aux besoins dans d’autres zones en développement. Les donations à chaque missionnaire et aux missions sont insuffisantes parce qu’il y a moins de donateurs et moins de missionnaires ayant des contacts nord-américains. Aux USA les lois fiscales interdisent désormais aux missionnaires d’utiliser les donations à leur gré. En un mot, nous avons besoin de disposer de nouvelles modalités pour soutenir la mission, en particulier si avons l’intention d’en fonder de nouvelles. L’idée d’un centre de mission de la Congrégation n’est guère attractive pour de nombreuses raisons mais jusqu’à présent c’est la seule idée qui nous est venue.

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FORMATION

STRATÉGIE 6

Prévoir un directeur de la formation à plein temps pour aider le Supérieur général à s’acquitter de ses obligations afin de garantir une formation de haute qualité dans la Congrégation toute entière.

OBJECTIF6.1 : élaborer une description des fonctions pour ce poste.

EXÉCUTER D’ICI : le 1er octobre 2016

QUI EST RESPONSABLE : le Chapitre général de 2016 est responsable de décider s’il devrait y avoir un directeur de la formation travaillant à plein temps. Dans l’affirmative, le Supérieur général et son Conseil en consultation avec le Conseil de la Congrégation sera responsable de l’élaboration de la description de poste.

COMMENT : la première responsabilité du directeur de la formation est de garantir que la formation dispensée par toutes les juridictions répond aux critères figurant dans le Guide de la vocation et de la formation

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OBJECTIF 6.2 : nommer un directeur de la formation à plein temps

EXÉCUTER D’ICI : novembre 2016

QUI EST RESPONSABLE : le Supérieur général, du consentement de son Conseil, s’il n’a pas nommé le directeur de la formation parmi les conseillers et après consultation avec le Conseil de la Congrégation.

STRATÉGIE 7

Veiller à ce que tous les formateurs aient reçu la préparation nécessaire pour assurer leur ministère.

OBJECTIF 7.1 : identifier la préparation spécifique que tous les formateurs devraient avoir avant de prendre leurs fonctions

EXÉCUTER D’ICI : juin 2017

QUI EST RESPONSABLE : chaque juridiction élabore des politiques en matière de préparation du personnel de formation (S 28). Le Supérieur général et son Conseil veillent à ce que celles-ci soient appropriées et que les juridictions les mettent en œuvre.

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OBJECTIF 7.2 : offrir des opportunités d’ateliers internes continus, en particulier des cours internationaux destinés aux formateurs.

EXÉCUTER D’ICI : juin 2017

QUI EST RESPONSABLE : le directeur de la formation et l’administration générale

COMMENT : les occasions de tenue de ces ateliers devraient comprendre les sessions de spiritualité au Mans et des programmes conjoints avec d’autres instituts religieux.

STRATÉGIE 8

Promouvoir la formation conjointe dans la Congrégation toute entière

OBJECTIF 8.1 : dans la mesure du possible, la formation pour le noviciat et post noviciat se déroulera dans des maisons où le personnel est composé à la fois de prêtres et de frères

METTRE EN ŒUVRE D’ICI : juillet 2019

QUI EST RESPONSABLE : les supérieurs du secteur qui travaillent en collaboration avec l’administration générale.

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OBJECTIF 8.2: Dans la mesure du possible, les séminaristes et les frères suivront ensemble la formation au noviciat et au post noviciat.


QUI EST RESPONSABLE : Les supérieurs de secteur qui travaillent en collaboration avec l’administration générale.

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OBJECTIF 8.3 : Dans les programmes qui offrent la formation aux membres qui appartiennent à plus d’une juridiction, les supérieurs, sous la coordination du Supérieur général, parviendront à un accord sur les politiques relatives aux programmes de formation et sur la nomination des personnels de formation. Le Statut 26 a déjà explicité cette procédure.

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OBJECTIF8.4 : le Supérieur général approuvera la nomination de tous les directeurs des novices.

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EXÉCUTER D’ICI : début juillet 2016

QUI EST RESPONSABLE : le Supérieur général, le Conseil général, les supérieurs majeurs intéressés.

COMMENT : après s’être consultés avec les supérieurs majeurs intéressés et du consentement de son Conseil, le Supérieur général approuvera les nominations.

NOTE : les réponses du chapitre à cette question (voir Sujet III, Réponse du Chapitre 2015 aux propositions de changement structurel, 11.4) ont été divergentes et on a constaté également l’absence de consensus parmi les membres du groupe de travail.

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OBJECTIF 8.5 : une partie de la formation de chaque nouveau membre se déroulera dans un contexte international.

MISE EN OEUVRE D’ICI : juillet 2022.

QUI EST RESPONSABLE : les supérieurs des provinces, des vicariats et des districts

COMMENT : si un profès temporaire et un supérieur majeur le désirent, son entière formation post-noviciat peut se dérouler dans un contexte international.

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OBJECTIF8.6 : le Supérieur général contrôlera la sélection des supérieurs des maisons internationales de formation.

MISE EN OEUVRE D’ICI : début juillet 2016

QUI EST RESPONSABLE : le Supérieur général, son Conseil et les supérieurs des provinces et des vicariats intéressés.

COMMENT : après avoir consulté les supérieurs intéressés, et du consentement de son Conseil, le Supérieur général approuvera ces nominations.

NOTE: Il y a eu moins de divergences dans les réponses du chapitre sur cette proposition que sur 8.4 (voir Sujet III, Réponses du Chapitre 2015 aux propositions du changement structurel, 11,7), mais il y en a eu quelques-unes, de même qu’un manque de consensus parmi les membres du groupe de travail.

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STRATÉGIE 9

Encourager la formation tout au long de la vie et le renouveau religieux

OBJECTIF 9.1 : Identifier les programmes de renouveau et promouvoir la participation à ceux-ci. Le cas échéant, lancer des programmes de renouveau, peut-être en collaboration avec d’autres juridictions.

MISE EN OEUVRE D’ICI : juillet2018

QUI EST RESPONSABLE : les supérieurs de provinces, de vicariats, de districts et les religieux.

COMMENT : le Conseil de la Congrégation devrait discuter du contenu des programmes de renouveau afin de mobiliser un certain intérêt commun. Il faudrait insister sur l’héritage et la spiritualité de Sainte-Croix, sur les enseignements de Basile Moreau et sur les Constitutions. D’autres ont proposé les sujets suivants : les écritures, la théologie, la psychologie, etc. Les supérieurs majeurs devraient débattre du renouveau avec chaque religieux au cours des visites annuelles. Dans la mesure du possible, il faudrait privilégier les programmes qui stimulent une interaction avec les membres d’autres juridictions de Sainte-Croix, y compris les congrégations de femmes (par exemple le Programme Le Mans). Les secteurs pourraient également adhérer à des programmes offerts par d’autres instituts religieux.

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SOINS DE SANTÉ

STRATÉGIE 10

Formuler et mettre en œuvre des critères et des politiques en matière de santé.

OBJECTIF10.1 : chaque juridiction établira et appliquera des critères et des politiques de santé écrits.

MIES EN OUVRE D’ICI : juillet 2017

QUI EST RESPONSABLE : les supérieurs de province, de vicariat et de district.

COMMENT : les critères et les politiques en matière de santé seront conformes aux règles et aux pratiques du pays où réside le religieux. Tous les religieux devraient être inclus dans le dialogue relatif aux critères, aux politiques et aux pratiques en général ainsi qu’à leurs soins personnels en particulier, où qu’ils servent et vivent. Ces discussions porteront sur la distinction entre la vie ordinaire – soins essentiels (par exemple, dialyse) et soins extraordinaires (par exemple, greffes d’organes).

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OBJECTIF10.2 : évaluer les critères et les politiques des soins de santé et leur mise en œuvre.

MISE EN OEUVRE D’ICI : juillet 2022

QUI EST RESPONSABLE : le Supérieur général ou son délégué veillera à ce que les autorités de la province et du vicariat établissent et mettent en œuvre ces critères et ces politiques. Les provinciaux évalueront les critères, les politiques et les pratiques des districts.

COMMENT : le Supérieur général, son délégué ou – dans le cas des districts – les provinciaux, procéderont à ces évaluations lors des visites canoniques.

STRATÉGIE 11

Garantir des soins de santé satisfaisants à tous les membres de la Congrégation.

OBJECTIF 11.1 : si les médicaments ou les structures nécessaires font défaut dans le pays de résidence d’un membre, les autorités d’autres secteurs apporteront leur aide conformément aux politiques sanitaires de la juridiction du membre.

EXÉCUTER : à partir de juillet 2016.

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QUI EST RESPONSABLE : les autorités juridictionnelles, en collaboration avec le Supérieur général.

***

OBJECTIF 11.2 : l’aide financière approprié sera disponible pour aider à couvrir les frais des soins sanitaires.

MISE EN ŒUVRE : à partir juillet 2016

QUI EST RESPONSABLE : les autorités juridictionnelles, en collaboration avec le Supérieur général.

COMMENT : le Fonds d’aide pour subvenir aux besoins de la Congrégation sera utilisé pour fournir l’aide financière nécessaire aux juridictions incapables d’affronter les frais de santé.

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PARITÉ ET PROPORTIONNALITÉ

STRATÉGIE 12

Modifier la parité aux Chapitres généraux.

NOTE : en réponse à la proposition « Nous devrions maintenir la parité aux Chapitres généraux en l’état », neuf chapitres étaient pour et neuf chapitres contre. Huit chapitres étaient d’accord avec la proposition, « Nous devrions prévoir un Chapitre général qui réponde à deux principes, le premier basé sur la proportionnalité et le deuxième sur la parité » et dix étaient contre. L’approche 2 ci-dessous a été élaborée par le chapitre de la province Moreau. Le groupe de travail recommande que le Chapitre général la prenne en considération.

OBJECTIF 12.1 : concevoir un modèle de Chapitre général qui comprenne la représentation proportionnelle.

MISE EN ŒUVRE : à l’occasion du Chapitre général de 2022.


COMMENT : le Chapitre général pourrait prendre en considération deux approches :

(Approche 1) Nous pourrions prévoir un Chapitre général en deux paliers, le premier fondé sur la proportionnalité, le second sur la parité. Pour le deuxième palier, les capitulants de chaque société éliraient un nombre égal de leurs membres à l’instar d’une « chambre haute » qui pourrait opposer son veto ou renvoyer la législation à la chambre « basse » pour la soumettre à révision.

(Approche 2) Tous les capitulants du Chapitre général devraient être élus en fonction de la proportionnalité selon la Société. Toute législation adoptée devrait recevoir l’approbation de la majorité de chacune des deux Sociétés. Par exemple, s’il y avait 30 prêtres capitulants et 20 frères capitulants, l’approbation de la législation réclamerait au moins 16 voix « pour » émanant des capitulants de la Société des prêtres et 11 voix « pour » émanant de la Société des frères.

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Les chapitres juridictionnels ont exprimé leur soutien au maintien de la parité au Chapitre général. Une majorité notable de ceux qui ont répondu au sondage d’opinion 2014 : rapport aux membres, Section 5, Question 025 ont fait de même. Le groupe de travail ne recommande pas un changement de parité dans cette structure.

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COMPOSITION DU CHAPITRE GÉNÉRAL

NOTE : le Groupe de travail a décidé de ne pas proposer de changements dans la composition du Chapitre général en fonction des questions 026 – 029 et 034 du sondage d’opinion 2014, section 6. Cependant, une majorité des membres des chapitres qui ont répondu à cette proposition ont reconnu que le Chapitre général 2016 devrait revoir ces sujets. Le Supérieur général et son Conseil ont décidé d’inclure des propositions relatives à la représentation directe des districts, aux limites d’âge et à la participation aux Chapitres généraux consécutifs. Le Conseil a décidé de ne pas inclure de propositions concernant la proportionnalité selon l’âge, la répartition géographique ou le ministère.

STRATÉGIE 13

Modifier la composition du Chapitre général.

OBJECTIF 13.1 : les districts auront une représentation directe au Chapitre général.

EXÉCUTER : le changement devrait être effectué par le Chapitre général de 2016 et mis en œuvre au Chapitre général de 2022.

QUI EST RESPONSABLE : les chapitres de district éliront leurs Capitulants.

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OBJECTIF 13.2 : fixer une limite d’âge pour les Capitulants élus au Chapitre général.

Le Groupe de travail de la planification présente deux alternatives :

1. Aucun membre âgé de plus de 75 ans, qui n’est pas un membre ex officio du Chapitre peut être un Capitulant.

2. Aucun membre de plus de 80 ans qui n’est pas un membre ex officio du Chapitre.

EXÉCUTER D’ICI : le Changement doit être fait d’ici le Chapitre général de 2016 et mis en œuvre au Chapitre général de 2022.

QUI EST RESPONSABLE : les chapitres provinciaux et de vicariat.

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OBJECTIF 13.3 : les juridictions peuvent élire un membre à deux Chapitres généraux consécutifs seulement.

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EXÉCUTER : le changement devrait être fait d’ici le Chapitre général de 2016 et mis en œuvre au Chapitre général de 2022.

QUI EST RESPONSABLE : les chapitres provinciaux et de vicariat.

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LE SUPÉRIEUR GÉNÉRAL ET LE CONSEIL GÉNÉRAL

NOTE: La plupart des chapitres (13 sur 18) ont reconnu qu’il n’y avait pas besoin de modifier le nombre des conseillers généraux. Cependant, le Groupe de travail de la planification recommande que le Chapitre général de 2016 traite de ce sujet et le Conseil général est d’accord. Le Conseil général a acquis un plus grand nombre de responsabilités : développer et mettre en œuvre les règlements destinés aux vicariats et à la région, la conduite des visites de formation (outre la visite générale requise), par exemple. Plusieurs propositions de changement structurel pourraient réclamer un travail supplémentaire de la part des membres du Conseil.

STRATÉGIE 14

Restructurer le Chapitre général.

OBJECTIF 14.1 :

Alternative 1 : avoir deux assistants généraux à plein temps résidents à Rome et quatre assistants non-résidents à temps partiel (la pratique actuelle).

Alternative 2 : avoir quatre assistants généraux à plein temps, tous résidant à Rome.

Alternative 3 : continuer à avoir six assistants généraux et permettre au Supérieur général de fixer le nombre des assistants à plein temps et leurs lieux de résidence ainsi que le nombre d’assistants à temps partiel.


QUI EST RESPONSABLE : le Supérieur général.

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STRATÉGIE 15

Habiliter le Supérieur général et son Conseil à disposer de l’autorité voulue pour surveiller et coordonner la planification de la mission internationale.

OBJECTIF 15.1 : définir le rôle du Supérieur général dans les affectations, plus clairement surtout quand il s’agit du recrutement des personnels destinés aux priorités apostoliques de la Congrégation.



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28

OBJECTIF 15.2 : rendre possible l’existence de fondations et de ministères dépendant directement de la maison générale.

EXÉCUTER D’ICI : juillet2016


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OBJECTIF 15.3 : préciser comment le Supérieur général et son Conseil travaillent avec les juridictions à l’ouverture de nouveaux ministères majeurs et la fermeture de ceux qui existent actuellement.



NOTE : par « ministère majeur » en entend tout effort ministériel qui réclamerait un engagement significatif de personnel et de financement ou, dans le cas de ministères qui pourraient être fermés, ayant des liens historiques importants avec la Congrégation et faisant partie de notre héritage.

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OBJECTIF 15.4: créer des structures susceptibles de promouvoir une plus grande unité entre les provinces, les vicariats et les districts dans les mêmes régions géographiques.

EXÉCUTER : en fonction de l’opportunité

QUI EST RESPONSABLE : le Supérieur général et son Conseil, en consultation avec le Conseil de la Congrégation et les juridictions concernées.

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LE CONSEIL DE LA CONGRÉGATION

Les chapitres juridictionnels à l’unanimité ont recommandé que la composition du Conseil de la Congrégation reste telle qu’elle est actuellement constituée. La majorité (56%) de ceux qui ont répondu au sondage d’opinion de 2014, Section 8, Question 039, se sont également déclarés d’accord. Le Groupe de travail de la planification a fait de même. Le Conseil général ‘est déclaré lui aussi d’accord.

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STRATÉGIE 16

Maintenir le Conseil de la Congrégation comme organe consultatif dans la plupart des matières mais également agir comme organe décisionnel sur des questions spécifiques définies dans les Statuts.

NOTE : soixante-cinq pour cent des répondants au sondage d’opinion de 2014, Section 8, Question 040, sont convenus que le Conseil de la Congrégation devrait rester un groupe consultatif dans la plupart des cas ; mais il devrait également agir comme organe décisionnel sur des questions spécifiques définies dans les Statuts. Cependant la plupart des chapitres (12 sur 18) étaient contre, au motif que le Conseil de la Congrégation devrait rester un organe consultatif. Le fait que le Groupe de travail n’ait pas présenté une liste de sujets que le Chapitre général pourrait déléguer au Conseil de la Congrégation a suscité une certaine inquiétude. Une autre objection invoquait le fait que le Conseil de la Congrégation n’est pas constitué conformément au principe de la parité. Le Groupe de travail de la planification a décidé de ne pas faire de recommandations et a suggéré par contre que l’on pose la question au Chapitre général.

OBJECTIF 16.1 : mettre au point une liste de sujets pour lesquels le Chapitre général pourrait conférer une autorité décisionnelle au Conseil de la Congrégation.



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OBJECTIF 16.2: à la lumière de l’Objectif 18.1, décider si oui ou non donner au Conseil de la Congrégation l’autorité décisionnelle pour des questions spécifiques.



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NOTE: Une majorité des chapitres se sont déclarés contre la proposition selon laquelle le Conseil de la Congrégation devrait habituellement se réunir à Rome. Le sondage d’opinion de 2014 n’a pas abordé ce sujet. Le Groupe de travail de la planification recommande que le Supérieur général et son Conseil se prononcent sur le lieu. Les coûts de voyage et les questions de visas, doivent être pris en compte au moment où l’Administration générale organise les diverses réunions et celles-ci sont chaque fois différentes.

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SÉLECTION DES SUPÉRIEURS MAJEURS

Les chapitres à l’unanimité ont accepté qu’on ne devrait pas introduire de changement dans le processus de sélection des supérieurs majeurs. Plus de 60% des répondants à cette question dans le sondage d’opinion de 2014 : rapport aux membres (Section 9, Question 041) ont opté pour le maintien de la pratique actuelle. Le Groupe de travail de la planification est d’accord.

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PROVINCE

Les critères nécessaires pour conférer le statut de la province sont les suivants :

1. un nombre suffisant de membres (incluant une proportion substantielle de religieux autochtones)

2. un espoir réaliste de vocations ; 3. la capacité d’assurer la formation religieuse ; 4. des possibilités de pourvoir au leadership; 5. la capacité d’assumer la responsabilité financière de la vie et de la mission, soit

grâce à des efforts et des ressources au niveau local ou à la coopération avec d’autres juridictions.

Note : la plupart des chapitres juridictionnels se sont prononcés pour le maintien des cinq critères. Cependant, un grand nombre de membres ont formulé des réserves qui affaibliraient l’application de ces critères (Voir les Réponses aux propositions de changement structurel (Sujet X, Question 19.1).

La plupart des membres du Groupe de travail sont convaincus que (1) modifier les critères pour mieux les adapter à notre réalité, ou (2) appliquer plus rigoureusement les critères pour encourager les provinces et les juridictions qui aspirent à devenir province à les satisfaire, représente un obstacle que nous craignons de franchir. Nous nous rendons compte que des problèmes pour la Congrégation dans son ensemble peuvent surgir quand une province a l’autonomie d’opérer des choix qu’elle risque de ne pas pouvoir assumer avec ses propres ressources humaines et matérielles. Cependant, personne n’entend renoncer à l’autonomie et au prestige que confère le statut de province.

STRATÉGIE 17

Veiller à ce que les cinq critères nécessaires pour obtenir le statut de province soient satisfaits ou à ce que se manifeste une croissance progressive si une juridiction doit être érigée en province ou entend conserver son statut de province.

OBJECTIF 17.1 : permettre aux juridictions une certaine flexibilité pour satisfaire ces cinq critères, mais encourager une tendance active vers leur obtention

MISE EN OEUVRE D’ICI : juillet2016


COMMENT : la législation de la Congrégation pourrait être révisée pour énoncer que, si une province déjà existante dispose d’un projet pour résoudre le problème des critères non satisfaits et a montré quelques signes de progrès, le Chapitre général peut l’autoriser à conserver son statut de province au fur et à mesure qu’elle œuvre pour les satisfaire tous.

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OBJECTIF 17.2 : décider si le Chapitre général devrait fixer un nombre minimum de membres pour qu’une juridiction devienne, ou continue à être, une province. Dans ce cas, décider quel devrait être ce nombre.



COMMENT :

(1) Est-ce que le minimum devrait être le nombre de profès perpétuels ou le nombre de tous les profès ?

(2) Est-ce que d’autres considérations, comme par exemple l’évolution du nombre des membres (rythme des acquisitions ou des pertes de membres dans le temps), devraient être prises en compte ? Qu’en est-il de l’âge des membres et de la capacité de ceux-ci d’entreprendre un ministère extérieur ?

NOTE : les opinions des chapitres ont été partagées sur cette proposition. Sept d’entre eux ont déclaré que nous devrions fixer un nombre minimum, huit n’ont pas été d’accord. Une abstention. Environ 70% des membres qui ont répondu à cette question dans le sondage d’opinion de 2014 : rapport aux membres (Section 10, Question 047) ont déclaré qu’il faudrait qu’il y ait un nombre minimum.

Les quelques chapitres qui ont suggéré la nécessité d’un nombre minimum a proposé 40 profès perpétuels. Quarante était également le nombre récurrent recommandé par ceux qui ont répondu à la question sur le sondage d’opinion de 2014 : rapport aux membres, Section 10, Question 048.

STRATÉGIE 18

Rendre possible l’établissement ou la suppression d’une province en dehors d’un Chapitre général

OBJECTIF 18.1 : autoriser le Supérieur général, du consentement de son Conseil et en consultation avec le Conseil de la Congrégation, à établir une province entre les Chapitres généraux si cette démarche est jugée opportune.

MISE EN OEUVRE : dès juillet 2016


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COMMENT : le processus d’établissement devrait impliquer une évaluation de la capacité du groupe de servir la mission. Il devrait également requérir l’accord de la province de soutien (dans le cas des districts), et de la juridiction intéressée.

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OBJECTIF 18.2. : permettre au Supérieur général, du consentement de son Conseil et en consultation avec le Conseil de la Congrégation, de supprimer une province si cette mesure est requise entre les Chapitres généraux.

MISE EN ŒUVRE : dès juillet 2016


COMMENT : le processus de suppression devrait prévoir l’accord de la province intéressée.

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VICARIAT

Le Chapitre général de 2010 a renouvelé le décret aux termes duquel le vicariat est « à maintenir comme une juridiction de la Congrégation qui n’est pas encore prête à fonctionner ou qui ne peut plus fonctionner comme une province mais qui ne peut pas se joindre à une autre entité pour des raisons culturelles, linguistiques, politiques, historiques ou géographiques. Le vicariat, établi par le Supérieur général, du consentement de son Conseil et après avoir consulté les membres intéressés, est identique à une province quant à sa capacité de promouvoir les vocations et d’acquérir, de posséder, d’aliéner les biens matériels en tant que personne morale. Le Supérieur général, du consentement de son Conseil, déterminera les normes propres du gouvernement de chaque vicariat » (Décret 16).

Ce décret doit être renouvelé encore une fois au Chapitre général de 2016 si la structure de vicariat est à maintenir sous sa forme actuelle. Si le chapitre ne le renouvelle pas, soit les vicariats devront se joindre à d’autres structures établies, soit le Chapitre devra créer une nouvelle structure ou des structures à eux destinées.

Inquiétudes quant à la structure du vicariat :

1. Depuis 2004, la Congrégation a utilisé la structure du vicariat à l’intention de juridictions en développement, en stagnation ou en déclin. Pouvons-nous intégrer toutes ces situations dans une seule ? Chaque situation implique différents aspects

2. Après avoir consulté les membres du vicariat, le Supérieur général et son Conseil établissent des règles particulières pour chaque vicariat. Dans la plupart des cas, celles-ci sont calquées sur les critères qui régissent une province. En effet, sous de nombreux aspects, un vicariat fonctionne comme une province sans être appelé province pour autant. Par exemple, tous les vicariats ont une représentation au Chapitre général et au Conseil de la Congrégation.

3. Un vicariat est en développement et compte un juste nombre de membres (environ 40), un autre connaît la stagnation (stable à environ 33) et un troisième est en déclin (17). D’autre part, le nombre des membres des provinces varie de 70 à 450. Certains chapitres ont déclaré qu’il n’y aucune raison pour que tous ces groups aient la même représentation au Conseil de la Congrégation ni que les supérieurs soient automatiquement capitulants au Chapitre général..

4. Les vicariats relèvent directement de l’administration générale. Au cours de ces six dernières années, le Supérieur général et le vicaire ont dû consacrer pas mal de temps à suivre de près les vicariats. Le Conseil général dans son ensemble supervise les procès-verbaux des réunions des conseils de vicariats et, le cas échéant, il doit approuver les décisions administratives prises par le vicariat.

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5. Les chapitres ont signalé un éventuel malaise à l’égard de la structure du vicariat en soutenant (13 contre 5) la proposition de maintenir le vicariat sans en faire pour autant une structure permanente.

6. Le chapitre de la province US a recommandé que le Chapitre général crée un groupe de travail pour procéder à une révision globale de la structure du vicariat. Certains membres du groupe de travail actuel se demandent avec inquiétude s’il s’agit là d’une simple façon de se débarrasser de la question. Un autre chapitre (province canadienne) a déclaré que la solution pour assister une juridiction qui n’est pas encore capable, ou n’est plus capable, d’agir en tant que province, mais n’est pas en mesure de faire partie d’une autre entité, est de lui assurer un accompagnement et de jouer un rôle de guide à son endroit. La province canadienne a proposé que nous trouvions des modalités au sein de notre modèle actuel de province ou de district susceptibles d’être vivifiantes pour des juridictions qui, pour le moment, sont des vicariats.

Le Supérieur général et son Conseil ont décidé de ne pas proposer un Groupe de travail chargé d’examiner le problème. Le vicariat répond à notre besoin actuel de gérer des juridictions qui ne peuvent ni satisfaire les critères d’une province ni fusionner avec une province ni ne peuvent être transformées en district. Peut-être le Chapitre général peut-il se pencher sur les thèmes identifiés ci-dessus en modifiant la structure actuelle du vicariat.

STRATÉGIE19

Continuer à fournir une structure à des juridictions qui ne sont pas prêtes ou qui ne sont plus capables de fonctionner en tant que provinces, mais qui, pour diverses raisons, ne sont pas en mesure de se joindre à une autre entité.

OBJECTIF 19.1 : Conserver le vicariat, mais ne pas en faire une structure permanente

MISE EN ŒUVRE D’ICI : juillet 2016


COMMENT : apporter des modifications à la structure du vicariat en fonction des nécessités. Maintenir la structure par décret du Chapitre général mais ne l’inscrire ni dans les Constitutions ni dans les Statuts.

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RÉGION DE L’ADMINISTRATION GÉNÉRALE2

Le 5 octobre 2013, le Supérieur général et son Conseil ont établi la région de la Congrégation chargée d’aborder des questions au Canada anglais. Ils ont pris cette décision par le Décret 16 du Chapitre général de 2010. Toutes les parties ont compris dès le commencement que l’approbation de cette structure était temporaire et que le Supérieur général aurait dû présenter un plan pour la région du Canada anglais au Chapitre général de 2016.

STRATÉGIE20

Choisir une structure permanente pour le Canada anglais

OBJECTIF20.1 : revoir les options pour le Canada anglais. Celles-ci comprennent la transformation en district d’une province, revenir au statut de vicariat, rester une région de la Congrégation.



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COMMENT : revoir les règles particulières du gouvernement de la région du Canada anglais sous l’administration générale. Discuter la situation canadienne avec les deux observateurs anglais canadiens du Chapitre général et avec le Conseil général en exercice.

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OBJECTIF20.2 : décider de la conformation future de la structure pour le Canada anglais.


QUI EST RESPONSABLE: le Chapitre général de 2016

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OBJECTIF 20.3 : Si nous conservons la structure régionale pour le Canada anglais, élaborer un décret de chapitre qui définit la Région de la Congrégation.



2 Ce titre distingue cette structure de la région d’une province décrite au Statut 41.

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DISTRICT

STRATÉGIE 21

Mettre au point des procédures pour changer le statut d’un district si cette mesure s’avère appropriée.

OBJECTIF 21.1 : une province qui n’est plus capable de fournir le soutien requis par un district peut le confier à la responsabilité d’une autre province, conformément aux conditions énoncées au Statut 59.

MISE EN ŒUVRE : procédure déjà en vigueur (voir Statut 59)

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OBJECTIF 21.2 : un district dont le nombre de membres a diminué au point de ne plus pouvoir servir la mission efficacement, deviendra une maison ou une résidence de la province de soutien.

MISE EN ŒUVRE : dès juillet 2016

QUI EST RESPONSABLE : le chapitre provincial

COMMENT : le Supérieur général doit être impliqué dans la discussion quand une province démarre un processus de changement du statut d’un district.

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OBJECTIF 21.3 : une province peut demander qu’un district passe au statut de vicariat si tant le district que la province de soutien y voient un avantage.


QUI EST RESPONSABLE : le chapitre de district, le chapitre provincial, le Supérieur général et son Conseil, la province et le district intéressé.

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SUPÉRIEURS ET DIRECTEURS LOCAUX

STRATÉGIE 22

Stipuler la préparation et le soutien continu requis pour les supérieurs et les directeurs locaux

OBJECTIF 22.1 : chaque juridiction spécifiera la préparation requise avant qu’un religieux n‘assume les fonctions de supérieurs ou de directeur local.


QUI EST RESPONSABLE : les provinciaux, les supérieurs de vicariat et les supérieurs de district.

COMMENT : le contenu minimum recommandé pour la préparation nécessaire figure dans « Rôles et responsabilités des supérieurs et des directeurs locaux » dans les Propositions de 2015 pour un changement structurel, pages 47 et 48.

Parmi les autres sujets à examiner figurent : (1) les inquiétudes particulières quant au rôle des supérieurs/directeurs dans de petites communautés (2 – 3 religieux). (2) la possibilité de programmes intersectoriels afin qu’il puisse y avoir un nombre suffisant de participants pour permettre l’interaction, la discussion, la réflexion partagée et l’entraide.

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OBJECTIF 22.2 : Chaque juridiction organisera des réunions annuelles de supérieurs et de directeurs.


QUI EST RESPONSABLE : les provinciaux, le supérieur de vicariat et les supérieurs de district.

COMMENT : le contenu minimum recommandé pour ces réunions figure sous le point « Rôle et responsabilités des supérieurs et des directeurs locaux » dans Propositions 2015 pour un Changement structurel, pages 48-49.

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NOTE : le Groupe de travail de la planification a décidé de ne pas recommander une description des similitudes et des différences entre les rôles des supérieurs et des directeurs. Il n’y a pas de distinction dans ces fonctions, à l’exception de celles qui figurent déjà dans C 7, 88. Le Conseil général approuve.

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COMMUNICATION

STRATÉGIE 23

Encourager de meilleures communications au sein de toute la Congrégation.

OBJECTIF 23.1 : créer un bureau de communications de la Congrégation.


QUI EST RESPONSABLE : le Supérieur général, son administration et le Conseil de la Congrégation.

COMMENT : les chapitres de province ont inclus ces suggestions dans leurs réponses à la proposition relative à un bureau de communications

(1ère étape) Réunir les estimations des coûts provenant d’autres instituts religieux et des juridictions de Sainte-Croix qui disposent déjà de bureaux de communications dotés de personnels professionnellement qualifiés.

(2èmeÉtape) Évaluer les besoins de la Congrégation en communications et la possibilité de disposer de personnels à la lumière des informations réunies lors de la première étape.

(3èmeÉtape) Après avoir examiné la 1ère et la 2ème étape, le Supérieur général et son Conseil discuteront de ce sujet avec le Conseil de la Congrégation, puis décideront si mettre en place un bureau de communications ou pas.

(4ème Étape) Dans ce cas, l’administration générale décidera comment pourvoir ce bureau en personnels et le financer.

(5ème Étape) Si la décision est d’établir un bureau de communications,

1. Ce bureau devrait disposer d’un service de traductions ou avoir accès à celui-ci.

2. Ce bureau devrait fournir des moyens de communiquer avec ceux qui n’accèdent pas, ou n’ont pas accès, aux médias électroniques.

3. Chaque juridiction devrait nommer un membre comme agent de liaison avec ce bureau.

4. L’administration générale veillera à ce que tous les membres concernés aient reçu une formation appropriée.

5. Dans la mesure du possible, l’administration générale devrait employer un professionnel pour exercer ce travail.

6. Ce bureau devrait fournir des politiques pour guider Sainte-Croix dans son ensemble dans le domaine des communications ainsi que partager des modèles de bonnes communications.

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7. Le bureau devrait simplifier et concentrer les informations divulguées pour limiter les duplications et produire des lettres et des documents brefs et bien écrits.

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MANDATS ET FRÉQUENCE DES CHAPITRES

Après avoir révisé les recommandations des chapitres, le groupe de travail de la planification ne propose pas que le Chapitre général devrait examiner les options visant à changer les mandats et la fréquence des chapitres comme proposé dans les documents précédents du groupe de travail de la planification.

Onze chapitres ont déclaré qu’ils préféraient l’Option 1, conserver la structure que nous avons à présent. Deux chapitres ont recommandé l’Option 2. Un chapitre a proposé une nouvelle option (Veuillez voir « Mandats et fréquence des Chapitres » dans les Propositions de changement structurel 2015, pages 51 et 52, et les Réponses du Chapitre 2015 aux propositions de changement structurel, Sujet XV, 27.3 pour les options présentées).

Le groupe de travail de la planification propose que nous conservions l’approche actuelle et le Conseil général s’est déclaré d’accord.

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LANGUE DE LA CONGRÉGATION

STRATÉGIE 24

Encourager une communication plus vaste et plus efficace au sein de la Congrégation.

OBJECTIF 24.1 : conserver l’anglais comme langue officielle de la Congrégation.

EXÉCUTER D’ICI : c’est déjà une politique de la Congrégation.

QUI EST RESPONSABLE : le Chapitre général de 2016, l’administration générale.

COMMENT : l’anglais continuera à être la langue officielle des communications écrites et orales. L’anglais sera utilisé pour toutes les publications produites par l’administration générale ainsi que pour le matériel écrit produit par les Chapitres généraux et d’autres réunions internationales.

NOTE: quinze chapitres ont accepté cette proposition. Trois ne l’ont pas acceptée : les trois juridictions francophones. Toutes trois ont proposé que l’anglais, le français et l’espagnol soient les langues officielles de Sainte-Croix.

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OBJECTIF24.2 : fournir des services d’interprétation quand ils sont requis en français, en bengali, en portugais et dans d’autres langues aux Chapitres généraux, aux chapitres provinciaux et aux réunions internationales.

EXÉCUTER D’ICI : selon les besoins.

QUI EST RESPONSABLE : tous ceux qui sont responsables de l’organisation des assemblées internationales de la Congrégation.

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OBJECTIF 24.3 : assurer les traductions en français de tous les documents les plus importants de la maison générale. Les provinces, les vicariats et les districts concernés seront responsables de la traduction dans les langues autres que le français.

EXÉCUTER D’ICI : selon les besoins.

QUI EST RESPONSABLE : le Supérieur général et son administration, les supérieurs provinciaux de vicariat et de district.

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OBJECTIF 24.4 : décider que l’anglais sera la langue commune de Sainte-Croix pour encourager une meilleure interaction aux réunions internationales.

EXÉCUTER D’ICI : juillet 2016 et de façon permanente:

QUI EST RESPONSABLE : l’administration générale, les supérieurs

majeurs et les formateurs.

COMMENT : les maisons de formation internationales devraient aider les nouveaux membres à apprendre l’anglais pour le promouvoir comme notre langue commune. D’autres maisons de formation sont encouragées à offrir aux candidats des occasions d’apprendre l’anglais.

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OBJECTIF 24.5 : encourager les membres dont la première langue n’est ni l’anglais ni le français à apprendre l’une de celles-ci, ainsi un plus grand nombre de membres de Sainte-Croix disposeront des langues nécessaires pour participer avec profit à des réunions de la Congrégation.

Pour fournir des membres qui pourraient servir les priorités apostoliques de la Congrégation (l’Oratoire, le Sanctuaire du Mans), encourager les membres qui connaissent l’anglais à apprendre le français et encourager les membres qui connaissent le français à apprendre l’anglais.

EXÉCUTER D’ICI : en cours

QUI EST RESPONSABLE : l’administration générale, les supérieurs majeurs et les formateurs.

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FINANCES

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INTRODUCTION

Le Chapitre général de 2010 a chargé le groupe de travail de la planification financière de mettre au point des options susceptibles de fournir les ressources appropriées pour couvrir les besoins de toutes les juridictions. Les membres du groupe de travail reconnaissent que notre Congrégation a une longue histoire de gouvernance juridictionnelle autonome. L’autonomie nous a été très utile. Cependant, à la lumière du mandat du Chapitre général, tant le groupe de travail de la planification des structures que le groupe de travail de la planification financière ont dû envisager l’éventualité d’un partage plus poussé de nos ressources humaines et financières.

Notre situation démographique et la répartition de nos actifs nous contraignent à planifier notre avenir de façon à nous permettre de soutenir nos engagements et nos initiatives apostoliques dans la mesure de nos capacités. En même temps, nous devons offrir des soins de qualité à nos membres plus âgés et une formation et une éducation solides à nos membres les plus jeunes.

Pour ce faire, le groupe de travail de la planification financière a entrepris son travail dans le cadre d’une supervision collaborative exercée par l’administration générale et les administrations juridictionnelles. Les composantes clé de cette supervision sont les suivantes (1) un meilleure partage des informations relatives aux plans, aux ressources financières ainsi qu’aux résultats des décisions précédentes ; (2) un échange de points de vue francs entre toutes les parties impliquées avant d’engager de façon plus consistante des ressources de la Congrégation.

Au fur et à mesure que nous avançons, nous devons gérer notre croissance dans certains secteurs de façon à ne pas dépasser nos moyens mais en agissant de façon proactive plutôt que réactive. De même, il est impératif que nous gérions notre affaiblissement dans d’autres secteurs de façon à pouvoir préserver nos actifs pour que tous puissent en profiter. L’allocation des ressources selon un modèle coopératif a été le principe fondamental qui a guidé toutes les activités du groupe de travail de la planification financière.

Nous pensons que les objectifs suivants représentent les ajustements et les changements structurels que nous autres, en tant que Congrégation internationale, devons poursuivre désormais pour assurer que l’héritage spirituel de Frère James Dujarie et du Bienheureux Basile Moreau continue à être utile à l’Église et à renforcer la fondation du Royaume de Dieu auprès des personnes que nous servons.

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SUPERVISION COLLABORATIVE : BUDGÉTISATION ET PLANIFICATION

STRATÉGIE 1

Réviser tous les budgets d’investissement et de fonctionnement des provinces et des vicariats.

OBJECTIF 1.1 : réviser en partie le Statut 147 : « Les provinces et les vicariats présentent annuellement leurs budgets de fonctionnement et d’investissement au Supérieur général.


QUI EST RESPONSABLE : le Supérieur général, les supérieurs provinciaux et de vicariat

***

OBJECTIF 1.2 : l’administration générale révisera les budgets et répondra aux juridictions selon leur demande.

MISE EN ŒUVRE : en temps opportun après la présentation des budgets.

QUI EST RESPONSABLE : l’économe général avec tout type d’assistance éventuellement requise par d’autres membres du Conseil général.

***

STRATÉGIE 2

Demander l’approbation préalable des budgets pour tous les nouveaux projets d’investissement.3

OBJECTIF 2.1 : les budgets pour les nouveaux projets d’investissement devront être préalablement approuvés par le Supérieur général et son Conseil, conformément aux prescriptions du droit canon, des Constitutions et des Statuts ainsi que des mandats du Chapitre général.

MISE EN ŒUVRE D’ICI : le début de l’exercice financier 2017 et de façon permanente.

3 « Les projets d’investissement » sont relatifs aux nouvelles constructions ou à la rénovation/à d’importants travaux de réparation d’une structure qui appartient ou appartiendra à la juridiction.

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QUI EST RESPONSABLE : le Supérieur général et son Conseil, l’économe général

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OBJECTIF 2.2 : les provinces et les vicariats présenteront des listes mises à jour des projets d’investissement en cours au Supérieur général.

MISE EN ŒUVRE : annuellement, un mois avant la réunion du Conseil de la Congrégation.

QUI EST RESPONSABLE : les supérieurs de la province et du vicariat.

COMMENT : le rapport annuel sur les projets d’investissement comprendra une description de l’état d’avancement de chaque projet incluant, mais ne se limitant pas, les résultats positifs obtenus par les provinces et les vicariats qui ont su garantir les financements nécessaires pour achever l’exécution des projets.

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OBJECTIF 2.3 Veiller à ce que chaque juridiction comprenne toutes les nouvelles initiatives apostoliques dans sa planification stratégique.

COMMENT : tous les niveaux de l’administration élaboreront préalablement des estimations des coûts destinées à de nouvelles initiatives apostoliques. Les autorités des provinces et des vicariats prendront en considération investissements, dettes ou obligations financières.

MISE EN ŒUVRE D’CI : le début de l’exercice financier 2017 et régulièrement.

QUI EST RESPONSABLE : les supérieurs de la province, du vicariat et des district.

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ÉTATS FINANCIERS

STRATÉGIE 3

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Les provinces et les vicariats continueront à présenter leurs états financiers selon les formulaires adoptés par l’administration générale.4

OBJECTIF 3.1 : les états financiers de chaque juridiction comprendront une évaluation de la viabilité financière

MISE EN ŒUVRE : exercice financier 2017

QUI EST RESPONSABLE : les supérieurs des provinces, des vicariats et des districts.

COMMENT : l’évaluation de la viabilité devrait contenir, mais non exclusivement, une appréciation sur les coûts de la formation, les soins aux membres âgés, les dépenses administratives et le soutien des engagements apostoliques.

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ÉVALUATION DE LA GESTION DES ACTIFS

STRATÉGIE 4

Fournir une évaluation collaborative des actifs.

OBJECTIF 4.1 Les visites canoniques comprendront une analyse de la situation financière de la juridiction et de son portefeuille d’investissements

EXÉCUTER D’ICI : les visites canoniques de 2016 à 2022

QUI EST RESPONSABLE : Le Supérieur général, le supérieur de province ou de vicariat, ou leurs délégués.

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OBJECTIF 4.2 Veiller à ce que des accords juridiques qui mettent de côté des actifs d’une juridiction au titre d’un but explicite et placent les actifs sous la gestion de fiduciaires qui peuvent être, ou ne pas être, des membres de la Congrégation, aient l’approbation préalable du Supérieur général et de son Conseil.

MISE EN ŒUVRE : continue

QUI EST RESPONSABLE : le supérieur juridictionnel et le Supérieur général.

***

4Le modèle actuel des états financiers consiste dans la présentation de la part des juridictions d’un audit extérieur ou d’une révision financière.

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OBJECTIF 4.3 Veiller à ce que ces accords juridiques qui mettent les actifs de la juridiction de côté au titre d’un objectif spécifique comprennent des clauses de retour appropriées.

MISE EN OEUVRE : continue

QUI EST RESPONSABLE : les supérieurs juridictionnels, le Supérieur général et son Conseil.

COMMENT : toutes les juridictions doivent veiller à ce qu’il existe des dispositions qui prévoient le retour de tout actif restant à la Congrégation ou à une juridiction de la Congrégation quand l’objectif pour lequel les actifs ont été mis de côté, a été atteint.

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FINANCEMENT DE L’ADMINISTRATION GÉNÉRALE

STRATÉGIE 5

Le processus d’évaluation actuel du financement de l’administration générale se poursuivra au cours des six prochaines années.

STRATÉGIE 6

Constituer le fonds de dotation de la maison générale pour atteindre un objectif de 20 millions de dollars.

OBJECTIF 6.1 Constituer le budget de l’administration générale sur les coûts réels des trois exercices financiers précédents plutôt que sur l’augmentation du coût de la vie.

MISE EN ŒUVRE D’ICI : l’exercice financier 2016-2017

QUI EST RESPONSABLE : l’économe général, la commission des finances de la Congrégation, le Conseil de la Congrégation.

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OBJECTIF 6.2 Suspendre les $200.000 annuels traditionnellement affectés au budget de l’administration générale et prélevés sur le fonds de dotation de la maison générale.

MISE EN OEUVRE D’ICI : exercice financier 2017-2018

QUI EST RESPONSABLE : l’économe général

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OBJECTIF 6.3 La taxe sur les ventes de la propriété habituellement utilisée pour aider à soutenir le fonds de solidarité sera désormais utilisée pour constituer le fonds de dotation de la maison générale. La taxe passera de 3% à 6%.

MISE EN OEUVRE D’ICI : exercice financier 2016-2017 et à poursuivre.

QUI EST RESPONSABLE : le Chapitre général de 2016, l’économe général, les autorités juridictionnelles.

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LES FONDS DE LA CONGRÉGATION SOUMIS À RESTRICTION ET LES FONDS SPÉCIFIQUES

STRATÉGIE 7

Le fonds de solidarité restera un fonds permanent. Les objectifs et les fonctions du fonds resteront inchangés.

OBJECTIF 7.1 le fonds de solidarité deviendra une structure permanente de la Congrégation.



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STRATÉGIE 8

Le fonds d’aide pour subvenir aux besoins de la Congrégation sera financé pour les six prochaines années.

OBJECTIF 8.1 Les contributions totales versées au fonds chaque année par les juridictions seront réduites de $750.000 à $440.000.



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OBJECTIF 8.2 Les dépenses du fonds d’aide pour subvenir aux besoins de la Congrégation seront limitées aux objectifs suivants :

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a) Compléter la contribution annuelle prélevée sur le fonds de dotation d’Haïti et destinée au budget de la province d’Haïti.

b) Subvenir à des besoins sanitaires imprévus et extraordinaires. c) Subvenir aux dépenses relatives à la préparation des formateurs et à

l’éducation supérieure. d) Contribuer au financement du budget annuel du Sanctuaire du

Bienheureux Basile Moreau au Mans. e) Subventionner les salaires des religieux d’autres juridictions qui

exercent leur ministère à l’Oratoire Saint Joseph.

MISE EN OUEVRE D’ICI : juillet 2016

QUI EST RESPONSABLE : le Chapitre général de 2016, le Supérieur général et son Conseil.

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