Piloter la Performance des Opérations InformatiquesGuide pratique du Think Tank

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Guide pratique d’implémentation duTaux de Rendement Synthétique (TRS)

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TABLE DES MATIÈRESGuide pratique d’implémentation du TRS 4

Introduction 5

Avant-propos : TRS et Opérations Informatiques 7

Chapitre 1 : Méthode d’implémentation du TRS 9

Chapitre 2 : Le TRS d’Exploitation 11

Etape 1 : Intention 11

Etape 2 : Identification du périmètre d’application 12

Etape 3 : Implication 14

Etape 4 : Partage du vocabulaire 15

Etape 5 : Etat des lieux du système de mesure 16

Etape 6 : Collecte des points de mesure 19

Etape 7 : Premières mesures 19

Etape 8 : Analyse avec l’arbre de gaspillage 27

1. Définition du système de pilotage 29

2. Mesure du TRS-E 29

3. Analyse d’Ensemble 30

4. Analyse Spécifique 35

5. Implémentation 38

6. Contrôle de l’amélioration 39

Etape 9 : Systèmes de pilotage 40

Cas 1 : Atelier d’Amélioration 41

Cas 2 : Réseau d’Entités Opérationnelles 43

Cas 3 : Démarche Processus ITIL® 46

Cas 4 : Contrats d’Infogérance 49

Etape 10 : Industrialisation 53

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Chapitre 3 : Le TRS appliqué à un processus 54

Etape 1 : Intention 54

Etape 2 : Identification du périmètre d’application 55

Etape 3 : Implication 56

Etape 4 : Partage du vocabulaire 56

Etape 5 : Etat des lieux du système de mesure 58

Etape 6 : Collecte des points de mesure 59

Etape 7 : Premières mesures 59

Etape 8 : Analyse avec l’arbre de gaspillages 60

Etape 9 : Systèmes de pilotage 61

Etape 10 : Industrialisation 62

Annexe A1 64

Fiche technique - TRS : Processus de Gestion des Evénements 64

Annexe A2 71

Fiche technique - TRS : Processus de Gestion des Incidents 71

Annexe A3 75

Fiche technique - TRS : Fonction Centre de Services 75

Annexe A4 80

Fiche technique - TRS : Processus de Gestion de Mises en Production des applications 80

Annexe B 88

Glossaire 88

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Guide pratique d’implémentation du TRS Guide pratique - Edition 2015

Texte établi par

Gérald AudenisEric BouvetThierry Falque-VertAlexandra Sommer

Rédaction

Alexandra Sommer

Graphisme

Emilie Daboussy

Produit par

Automic InstituteTour Franklin101, quartier BoieldieuF-92042 Paris la Défense cedexFrance

Copyright © 2015 Automic Software S.A.S. Tous droits réservés.La copie, photocopie, reproduction,

traduction ou conversion de ce livre blanc sous quelque forme que ce soit, mécanique ou électronique,

est interdite sans autorisation préalable obtenue par écrit auprès de Automic Software S.A.S.

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IntroductionComment réduire en nombre des KPIs qui n’apportent pas la lisibilité voulue ? A quoi servent les SLA s’ils sont toujours à 100% ? Comment piloter l’efficience de la Production et non seulement la Qualité de Service ? Comment mesurer la Performance de l’ensemble plutôt que l’ensemble des Performances en silo ? Comment dégager du temps pour analyser la Performance et identifier des leviers d’amélioration ?

Depuis 2010, le Think Tank ORSYP regroupe une vingtaine de décideurs informatiques convaincus que la Performance des Opérations Informatiques est devenue un enjeu majeur pour les entreprises comme pour les administrations. En se plaçant dans le sillage des méthodes industrielles, les membres du Think Tank ont cherché, et trouvé, une approche innovante pour piloter la Performance et apporter des réponses nouvelles et efficaces aux questions posées ci-dessus. Cette approche, c’est la transposition à l’informatique d’un standard industriel : le Taux de Rendement Synthétique (TRS).

Depuis, les travaux du Think Tank continuent à s’enrichir et la pertinence de cette approche ne s’est jamais démentie. Le TRS trouve chaque année de nouveaux adeptes et les membres du Think Tank n’ont de cesse d’en préciser et d’en faciliter l’usage. A mesure que se multiplient les cas d’application, chaque retour d’expérience ouvre de nouvelles pistes dans des territoires encore peu explorés par l’informatique de la Performance Opérationnelle. J’ai souvent été bluffé par la dynamique propre du groupe, l’enthousiasme des membres à expérimenter de nouveaux périmètres et à traduire en réalité concrète leurs attentes opérationnelles. La réussite du TRS leur doit beaucoup et je leur en suis extrêmement reconnaissant.

Ce troisième volume des travaux du Think Tank a pour objet de vous servir de guide dans l’implémentation du TRS en suivant une méthodologie éprouvée en production. Sous forme d’un guide pratique, il permettra aux lecteurs « non-initiés » de prendre facilement connaissance des concepts et de les mettre en œuvre de manière accélérée. Les membres les plus récents du Think Tank ont ainsi pu mettre en place une mesure du TRS en 3 à 6 mois !

L’avant-propos rappelle brièvement les éléments présentés dans les deux précédents rapports du Think Tank (Volume 1 & 2). Ces éléments sont utiles mais non obligatoires pour appréhender la méthodologie d’implémentation du TRS décrite dans le reste du document.

Le Chapitre 1 propose une méthodologie unique d’implémentation du TRS en 10 étapes depuis la formalisation de l’intention, c’est-à-dire des attentes conduisant à la mise en place du pilotage, jusqu’à l’industrialisation, c’est-à-dire la mise en place d’un outillage de collecte et de traitement des données pour calculer le TRS.

Le Chapitre 2 décline cette méthodologie dans le cas du TRS utilisé comme outil de pilotage global, c’est-à-dire répondant à la question : Quelle est la Performance globale de l’exploitation des services rendus aux utilisateurs ?

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Le Chapitre 3 décline la méthodologie dans le cas du TRS utilisé comme outil de pilotage ciblé, c’est-à-dire répondant à la question : Quelle est la performance unitaire au niveau d’un goulet d’étranglement, préalablement identifié par le management ? Plusieurs fiches techniques précisent notamment les principes de calcul dans le cas de différentes cibles d’application : centre de services, gestion des événements, gestion des incidents et gestion des mises en production des applications.

Ce troisième volume ne nécessite pas de lire au préalable les deux premiers rapports. Il s’inscrit toutefois dans leur continuité et nous invitons les lecteurs curieux à s’y reporter. Le premier volume, paru en 2011, revient sur les origines industrielles du TRS et les raisons de son intérêt pour l’informatique. Le second volume, paru en 2013, présente différents périmètres d’application du TRS au travers de cas pratiques.

Au nom d’Automic, je tiens à remercier cette année encore tous les membres du Think Tank grâce à la richesse de leur contribution et à leur dynamisme et sans qui cette expérience du TRS n’aurait pas toute sa valeur :

• François BAZENET, CAISSE DES DEPOTS • Pierre-Yves BOUCHARD, ANTEMETA• Olivier BOULANGER, ORANGE BUSINESS SERVICES• Eric BOUVET, ARKEMA• Didier CANITROT, EULER HERMES• Fabien CHAMPION, MANPOWER• Annick CREISSENT, ACADEMIE DE VERSAILLES• Philippe DUBERNET, LA BANQUE POSTALE• Jacky GALICHER, ACADEMIE DE VERSAILLES• François GILLES, ACADEMIE DE VERSAILLES• Emmanuel GIRARD, CONSEIL REGIONAL D’ILE DE FRANCE• Hugo HEITZ, DCNS• Sébastien LAUDEBAT, CELIO• Patricia LE DREN, GIE SYSTEME-U• José-Pedro MACHADO, ORANGE• Alain MAJERHOLC, MANPOWER• Philippe MANCEAU, MINISTERE DE LA SANTE• José MAURICIO, BRED• Jean-Michel MOTA, COUR DES COMPTES• Marie-Christine MOULLARD, GENERALI• Claude PILATRE, POMPIERS DE PARIS

Encore bravo aux participants !

Gérald AUDENISDirecteur Général, Automic Labs

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Avant-propos : TRS et Opérations InformatiquesQu’est-ce que le TRS ?

L’Industrie recourt habituellement pour le pilotage de sa Performance au Taux de Rendement Synthétique (TRS) correspondant en anglais à l’Overall Equipment Efficiency (OEE). Cet Indicateur Clé de Performance permet d’évaluer sur un axe unique l’efficacité opérationnelle, les objectifs de Performance et le résultat des initiatives de productivité. Il s’agit d’un indicateur sans grandeur, consistant en la multiplication de trois taux :

• Le Taux de Disponibilité « Td » (capacité de la machine à être utilisée),

• Le Taux de Performance « Tp » (variant en fonction des cadences),

• Le Taux de Qualité « Tq » (ratio entre le nombre de déchets et de pièces produites).

Le TRS peut donc être défini comme suit : TRS = Td * Tp * Tq

Après plusieurs années d’expérimentation par les membres du Think Tank, il est prouvé que la transposition du Taux de Rendement Synthétique aux Opérations Informatiques est possible.

Apport du TRS aux Opérations Informatiques

L’apport principal de cette approche industrielle est de fournir un système de pilotage permettant d’appréhender globalement la Performance au travers d’un indicateur synthétique.

L’identification d’un indicateur unique de Performance, différencié des indicateurs de gouvernance existants est jugée comme un apport déterminant au Management des Opérations Informatiques :

• En termes de gouvernance et de communication externe avec les Clients, la DSI et la Direction Générale,

• En termes de pilotage et de décision interne visant à l’amélioration de la productivité,

• En termes de benchmark et de possibilité de se comparer en interne dans le temps, voire en externe.

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Application du TRS aux Opérations Informatiques

Dans le cas des Opérations Informatiques, le TRS peut être mis en œuvre :

• Pour les principaux processus ITIL® de Gestion des Services (incidents, changements, …),

• Pour les processus de MCO liés aux principaux services techniques (applications, serveurs, réseaux, stockage, …).

Le Taux de Rendement Synthétique s’applique aux Opérations Informatiques tant au niveau d’une gouvernance externe que d’un pilotage interne :

• En externe, il s’applique aux Opérations Business liées au catalogue de services,

• En interne, il s’applique aux Opérations MCO via les processus génériques ITIL® et les services techniques.

Le Think Tank Automic recommande l’application du TRS dans le cadre d’une gouvernance des résultats (au niveau des services et des processus génériques) et non pas dans celui d’une gouvernance des moyens (ressources techniques et humaines).

• Le Taux de Rendement appliqué au Catalogue des Services Techniques permet de piloter de manière synthétique les ressources techniques critiques supportant l’activité business de l’entreprise,

• Le Taux de Rendement appliqué aux processus ITIL® permet d’en mesurer la Performance en ajoutant un axe complémentaire aux axes de la Qualité et des Coûts, celui de l’efficience dans l’utilisation des équipes.

Note : Un exemple d’application du TRS à ITIL® est présenté page 34.

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Chapitre 1 : Méthode d’implémentation du TRSLa méthode proposée ci-après est issue des premiers cas de mise en œuvre du TRS, dont les résultats ont été publiés dans le Volume 2 des travaux du Think Tank. Cette méthode est donc la capitalisation de retours d’expérience et non un exercice théorique : à mesure que les membres pionniers défrichaient un nouveau périmètre, les bonnes pratiques étaient communiquées au sein de la communauté et des jalons étaient posés pour permettre aux autres membres de suivre leur trace. En passant par les mêmes étapes, ces membres ont permis de challenger la méthode et de l’améliorer.

Progressivement, une méthodologie s’est dégagée avec l’objectif affiché de multiplier les cas d’adoption sur un même périmètre, et d’accélérer le temps de mise en application. En définitive, l’application de la méthode a permis de constater un gain de temps important dans la mise en œuvre en évitant pièges et fausses pistes pour aller droit à l’essentiel.Il est à noter que, quel que soit le périmètre d’application du TRS, la même méthodologie s’applique. Cette méthodologie s’est organisée en 10 étapes, permettant de suivre la progression des membres de 1 à 10 et d’identifier les blocages. Elle s’est enrichie des feedbacks des différents groupes de travail pour aboutir à un consensus dans l’identification des étapes, leur contenu et leur ordre.

Les étapes sont présentées succinctement dans le tableau ci-dessous :

Méthode d’adoption du TRS en 10 étapes

Etape 1 Intention Identifier le besoin d’amélioration de la performance justifiant la mise en place d’une approche « TRS »

Etape 2 Identification du périmètre d’application

Identifier précisément le périmètre d’application du TRS et partager si nécessaire le périmètre en plusieurs lots

Etape 3 Implication Assurer le bon niveau de sponsorat et mobiliser les parties prenantes

Etape 4 Partage du vocabulaireS’assurer que le vocabulaire est compris et partagé pour chacune des composantes du TRS (disponibilité, performance, qualité) appliqué au périmètre choisi

Etape 5 Etat des lieux des systèmes de mesure

Identifier l’aptitude du système de mesure à remonter les éléments entrant dans le calcul du TRS

Etape 6 Collecte des points de mesure

Mettre en place les moyens de mesure du TRS à partir de l’outillage existant

Etape 7 Premières Mesures Produire une première mesure du TRS sur le périmètre choisi

Etape 8 Analyse avec l’arbre des gaspillages

Analyser les écarts de performance à partir du TRS et utiliser l’arbre de gaspillage pour en identifier les causes

Etape 9 Systèmes de Pilotage Inscrire le pilotage de la performance opérationnelle dans une démarche d’amélioration continue

Etape 10 Industrialisation Mettre en place l’organisation et l’outillage permettant de pérenniser la mesure

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Les chapitres suivants consistent en l’application de la méthode à deux cas, celui du pilotage global de l’exploitation, et celui du pilotage ciblé sur certains processus ou services. Dans ce deuxième cas, des fiches techniques détaillent les spécificités propres à chaque processus ou service mesuré. Cette structure, résumée dans le tableau ci-dessous, permettra à l’avenir de compléter la méthode avec les fiches techniques de nouveaux processus ou services.

Chaque étape est décrite à la manière d’une recette de cuisine, pour faciliter la mise en pratique par les lecteurs. Nous avons ainsi privilégié une écriture pratique, s’appuyant sur des tableaux, des check-lists, des exemples etc.Pour certaines étapes, le contenu est le même dans le chapitre 2 et le chapitre 3. La répétition est alors intentionnelle, car nous avons voulu que le lecteur puisse lire ces deux chapitres indépendamment l’un de l’autre, suivant ses intérêts et ses priorités.

La méthode proposée n’est pas un cadre normatif, chaque nouvel adoptant pouvant adapter la démarche à son contexte, à ses spécificités, ainsi qu’à son système de mesure. Nous pensons toutefois que les modèles présentés vous permettront de gagner du temps et que l’application des mêmes principes pourra faciliter la comparaison entre les organisations adoptant le TRS.

Méthode d’adoption du TRS en 10 étapes

Chapitre 1 : Méthodologie

Commune

Chapitre 2 : Application au TRS-E, outil de pilotage global de l’exploitation

Chapitre 3 : Application au TRS, outil de pilotage ciblé (processus et services)

Fiche Technique : Gestion des mises en production

Fiche Technique : Gestion des mises en production

Fiche Technique : Gestion des événements

Fiche Technique : Centre de services

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Chapitre 2 : Le TRS d’ExploitationCe premier chapitre est plus particulièrement consacré au TRS d’Exploitation, appelé également TRS-E dans le reste du document. L’adoption du TRS d’Exploitation décrite dans le présent document propose lignes directrices et retours d’expérience sur la base de la méthodologie décrite en préambule.

Etape 1 : IntentionLa première étape consiste à apporter des éléments de réponse à la question suivante :

Quel est dans votre contexte la nature de votre intérêt à appliquer le TRS ?

En d’autres termes, la valeur du TRS étant liée à son application à des ressources limitées/goulets d’étranglement/points chauds, quelle est votre vision aujourd’hui de ces éléments dans votreenvironnement ?

On cherche ici à identifier les gisements de productivité souhaités et le cadre de Management par la Performance dans lequel s’inscrira cet indicateur.

• Disposer d’un levier d’amélioration continue de la Performance dans un contexte d’infogérance régi par des contrats pluriannuels et de SLA toujours atteints,

• Améliorer la satisfaction client et l’efficience de l’organisation par une nouvelle phase de la démarche ITIL® en passant du pilotage des processus au pilotage par les processus,

• Renforcer le dialogue de gestion entre gouvernance centrale et établissements informatiques dans le cadre d’un projet d’optimisation et de simplification du pilotage.

Intention :

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Etape 2 : Identification du périmètre d’applicationLa deuxième étape consiste à identifier le périmètre des services pour lesquels le TRS-E est mesuré. Dans ce cas, il convient d’utiliser la classification des services présentée ci-après en remplissant la colonne « Périmètre d’application dans votre contexte », afin :

• D’identifier les classes de services retenues (ex. : services informatiques métiers – externe),

• D’identifier les sous-périmètres au sein de ces classes (ex. : Domaine e-commerce).

Combien d’objets sont analysés dans le périmètre retenu (applicatifs, matériel etc.) ?

Que pensez-vous de la classification des services proposée ?

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ClassificationPrincipale

Sous-classification

Primaire

Sous-classificationSecondaire

Sous-classification Tertiaire

Périmètre d’application dans votre contexte

Service aux Utilisateurs

Services Informatiques Métiers

Externe Groupes d’applications du SI à usage Externe

PartenaireGroupes d’applications des partenaires en adhérence avec le SI

Interne Groupes d’applications du SI à usage interne

Services Informatiques Généraux

Nomade

Groupes d’applications et briques techniques nomades : Extranet, 3G-VPN

Sédentaire

Groupes d’applications et briques techniques sédentaires : messagerie, annuaires, intranet, poste de travail, téléphonie, serveurs de fichiers

Services Techniques

Services d’Infrastructure

SystèmeSocles systèmes et paramétrage systèmes : Linux, Windows

Virtualisation Socles systèmes hyperviseur

Stockage

Baie de stockage et services de stockage : Sauvegarde, stockage des données, archivage

TelecomDNS, DHCP, Routeurs/switch LAN, Routeurs WAN, WIFI

Sécurité

Passerelles d’accès sécurisé, concentrateurs VPN, Radius, OTP, pare-feu, SSO et fédération d’identité

HébergementInfrastructure groupe froid, groupe électrogène, groupe électrique

Services de Production

Données Produits de gestion de données : IBM, suite Libre

Application

Applications d’exploitation : serveurs d’applications J2E, ordonnanceur, superviseur, ETL, échange de données et transfert de données

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Etape 3 : ImplicationIl s’agit à ce stade de s’assurer du bon niveau de sponsorat suivant l’objectif poursuivi. Le niveau évoluera bien entendu suivant l’approche adoptée (expérimentation par un opérationnel, déploiement par une entité transverse) et l’avancement du projet. Dans un premier temps, il convient de s’assurer d’avoir :

• Identifié le niveau de sponsorat,

• Justifié de l’approche et de l’investissement,

• Obtenu validation de la démarche.

En parallèle, il faut également s’assurer que les personnes amenées à mettre en place le TRS et les leviers d’amélioration associés sont disponibles a minima. Le nombre de personnes à impliquer est fonction :

• Du périmètre d’application (cf. Etape 2)

• De la difficulté à mesurer,

• Du niveau d’industrialisation souhaité pour la mesure,

• Du temps dont on dispose pour mettre en place la mesure.

Objectif (ex. : Expérimentation, pilote, déploiement, généralisation) :

Niveau de Sponsor :

Validation (Y/N/NA) :

Entité(s) impliquée(s) :

Personnes concernées :

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Etape 4 : Partage du vocabulaireA cette étape, le partage d’un vocabulaire commun et compris de tous est fondamental pour chacune des trois composantes de l’indicateur de TRS : Disponibilité, Performance, Qualité. Par exemple, on mesure ici la Performance de l’Exploitation et non pas celle d’une Application.

Le TRS-E reflète de manière synthétique deux points de vue complémentaires :

• Celui de l’utilisateur, attaché à la Qualité du service indépendamment des efforts nécessaires à son exploitation,

• Et celui des Opérations qui cherche à optimiser la gestion du réactif et des opérations planifiées.

Méthode Méthode Méthode

Qualité

Qualité de service perçue du point de vue de l’utilisateur

Objectif du zéro défaut

Disponibilité

Dégradation

Performance

Normalité de l’Exploitation en mode planifié (maintenance)

Trop d’actes de maintenance contrbuent à dégrader la Performance. La Performance est donc liée à la standardisation du temps de maintenance, c’est-à-dire à son maintien dans une zone optimale

Changements :Mise en ProductionMise en Exploitation

Ordre de travail :OpérationsDemande de service

Disponibilité

Normalité de l’Exploitation en mode réactif (événementiel)

Un nombre trop élevé d’incidents et d’alarmes contribuent à dégrader la Disponibilité. Dans le cas du TRS de l’Exploitation des services informatiques, la Disponibilité de l’Exploitaton est donc liée à la réduction du temps passé à gérer l’événementiel ou l’imprévu.

Incidents

Alarmes (avancé)

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Etape 5 : Etat des lieux du système de mesureCette étape est dédiée à l’identification de l’aptitude du système de mesure à remonter les éléments entrant dans la mesure du TRS-E. Les questions qui se posent sont décrites ci-dessous.

Pouvez-vous mesurer la Qualité de Service pour les classes de service retenues ?

Globalement et/ou par service ?

Pouvez-vous mesurer le Taux de Disponibilité ?

Par quel moyen de collecte (automatique, analyse des incidents ou autre) ?

Quel est l’élément dimensionnant dans le cadre du périmètre retenu ?

• Pour les points de mesure (sondes, scénarios, incidents majeurs) ?

• Pour le temps d’indisponibilité total ?

Par exemple : 10 services * 3 incidents majeurs * 3h d’indisponibilité en moyenne = 90h

Quel est l’outil source ?

Pouvez-vous mesurer le Taux de Dégradation ?

Par quel moyen de collecte (automatique, analyse des incidents ou autre) ?

Quel est l’élément dimensionnant dans le cadre du périmètre retenu ?

• Pour les points de mesure ?

• Pour le temps de dégradation total ?

Quel est l’outil source ?

Pouvez-vous mesurer la Performance pour les classes de service retenues ?

Globalement et/ou par service ?

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Quels objets retenez-vous pour mesurer les actes de maintenance ?

• Changements

• Mises en Production (MEP)

• Mises en Exploitation (MEX)

• Ordre de travaux (OT)/Opérations

• Demandes de service

Quel est le moyen de collecte (automatique, fiches) ?

Elément dimensionnant : quel est le nombre d’objets (retenus) traités par mois ?

Quel est l’outil source ?

Pouvez-vous mesurer la bonne exécution de ces actes ?

Respect du SLA, respect de la planification initiale ?

Par quel moyen de collecte (automatique, analyse de données existantes) ?

Elément dimensionnant : Quel est le temps passé à gérer ces objets ? Par exemple : 100 MEP * 1h d’installation en moyenne : 100h

Quel est l’outil source ?

Pouvez-vous mesurer la Disponibilité pour les classes de service retenues ?

Globalement et/ou par service ?

Quel est le moyen de collecte des incidents (automatique, fiches) ?

Elément dimensionnant : quel est le nombre d’incidents traités par mois ?

Quel est l’outil source ?

Pouvez-vous mesurer la bonne gestion des incidents (respect du SLA) ?

Par quel moyen de collecte (automatique, analyse de données existantes) ?

Elément dimensionnant : Quel est le temps passé à gérer les incidents ? Par exemple : 1000 Incidents * 30 minutes de résolution : 500h

Quel est l’outil source ?

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Le tableau ci-dessous est donné à titre comparatif à partir des premières implémentations du TRS-E dans le cadre du Think Tank ORSYP.

Composant Mesure Organisation Elements dimensionants Collecte Outil source

Qualité

Qualité de service perçue

du point de vue de

l’utilisateur

Temps de disponibilité

Membre 1

Mesure de 270 cas Métiers /mois pour 130 applications sensible

Automate de scénarii métier

Outil propriétaire Membre 1

Membre 2

Mesure de 268 CI /mois pour 21 applications sensibles

Manuelle Nagios

Membre 3 N/A Manuelle Centreon (Supervision)

Temps de dégradation

Membre 1

Mesure de 270 cas Métiers /mois pour 130 applications sensibles

Automate de scénarii métier

Outil propriétaire Membre 1

Membre 2 N/A N/A N/A

Membre 3 N/A Manuelle Reporting des incidents P1

Performance

Normalité de l’exploitation

en mode planifié

(maintenance)

Nombre de MEP

Membre 1Mesure de 130 MEP/Mois en moyenne

Outil de gestion des changements

Outil propriétaire Membre 1

Membre 2 Mesure de 15 MEP/mois en moyenne Manuelle Outil de gestion des

dossiers GLPI

Membre 3Mesure de 800MEP/ Mois en moyenne

BI - Clickview

Outil de gestion des dossiers de l’infogérant

Temps d’installation

Membre 1Mesure de 130 MEP/Mois en moyenne

ManuelleOutil propriétaire Membre 1 + Feuille de route de la MEP

Membre 2 Mesure de 15 MEP/mois en moyenne Manuelle Information consignée

dans CR MAJ

Membre 3 N/A BI - Clickview

Outil de gestion des dossiers de l’infogérant

Disponibilité

Normalité de l’exploitation

en mode réactif

(événementiel)

Nombre d’incidents

Membre 1Mesure de 2500 incidents/mois en moyenne

Outil de gestion des incidents

Outil propriétaire Synaps (base Nagios)

Membre 2 N/A Manuelle Outil de gestion des tickets Easyvista

Membre 3Mesure de 600incidents/ mois en moyenne

BI - Clickview

Outil de gestion des dossiers de l’infogérant

Temps de résolution

Membre 1 Manuelle

Application de gestion des incidents

Outils propriétaire Synaps (base Nagios)

Membre 2 N/A Manuelle Information non disponible actuellement

Membre 3 N/A BI - Clickview

Outil de gestion des dossiers de l’infogérant

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1

2

3

PRODUCTION DES MESURES ÉLÉMENTAIRES

Extraction des données brutes

A�ectation des mesures par

service

CALCUL DES COMPOSANTS

CALCUL DU TRS

Disponibilité x Performance x Qualité

Retraitement manuel

(si nécessaire)

Calcul de l'écart type

Application de la formule

Calcul de la moyenne

Etape 6 : Collecte des points de mesureDans cette étape, les moyens pérennes de mesure du TRS sont mis en place : Paramétrage de nouveaux rapports, mise en place de traçabilité, etc.

Etape 7 : Premières mesuresA la septième étape, une première mesure du TRS est effectuée. Le mode opératoire ci-dessous s’appuie sur deux modèles de calcul disponibles en complément du présent guide (documents excel). Le modèle 1 permet de comparer plusieurs classes de service, le modèle 2 permet de commencer par un pilote sur une seule classe de service.

Dans le premier modèle, il est possible d’attribuer les incidents, changements et mesures de qualité par classe de service. Ces classes de service sont « homogènes » en gestion et doivent atteindre un même niveau « normal » d’incidents et de changements. La suite du document décrit comment utiliser les différents onglets du fichier excel « 1.Think Tank Automic - Volume3 - Annexe Modèle 1 Classe de Service.xlsx » pour parvenir aux premières mesures. Chaque onglet est repris sous sa référence exacte : D-DATA, D-CALCUL, D-GRAPH, ...

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D-DATA

Remontée des données mensuelles nécessaires au calcul de la disponibilité• Par CI « primaire »

• Type de service associé : Métier, Général

• Classe de Service (dépend du contexte)

• Critère de regroupement

• Nombre d’incidents associés

• Nombre d’écarts au SLA (incidents résolus hors délais)

Note 1 : Les colonnes suivantes ont été rajoutées afin de visualiser sur les graphiques le nombre

d’incidents moyens, ce nombre augmenté d’un écart type, ce nombre augmenté de deux écarts type.

Note 2 : Dans le modèle, le critère de regroupement est le niveau de complexité des applications pour les

services métier et les sous-classes de service pour les services généraux (exemple : classe = Internet.

Sous-classes = intranet et internet).

D-CALCUL

Calcul des éléments nécessaires au calcul des composants• Nombre de classes de service

• Nombre moyen d’incidents par classe

• Ecart-type

Exemple de calcul des éléments nécessaires

Nombre de Classes de service 9

Nombre d’incidents moyen par classe 54,11

Ecart type ( E) 35,70

Moyenne + écart type 89,81

Moyenne + 2 écart type 125,51

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D-CALCUL

Comptage du nombre d’incidents et d’écarts par classe et sous-classe

ILLUSTRATION:

Exemple de comptage du nombre d’incidents et d’écarts

D-CALCUL

Calcul de la « normalité » du nombre d’incidents par classe de service. • Application d’une loi de normalité (conformité à un objectif de nombre d’incidents

normal par classe de service)

• Trois lois sont proposées dans les modèles, plus ou moins sévères

• Dans tous les cas, la normalité est à 100% si le nombre d’incidents < moyenne

• La loi 1 est linéaire, la normalité est à 90% après un écart type, à 80 après deux

• La loi 2 est constante par palier.

• La loi 3 suit une gaussienne (cf formule dans l’excel)

Etiquettes de lignes Nombre de tickets Nombre de tickets

Général 365 35

Accès distant3G-VPNSmartphone

3919 20

651

Annuaire 33 1

InternetExtranetIntranet

6759

8

1110

1

Messagerie 115 5

Serveur de fichiers 17 1

Téléphonie 94 11

Métier 122 4

Domaine fonctionnel 1Complexité 1Complexité 2Complexité 3

8248286

3300

Domaine fonctionnel 2Complexité 2

11

00

Domaine fonctionnel 3Complexité 1Complexité 2

39354

110

Total général 487 39

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Exemple : Une classe de service a 67 incidents, alors que la moyenne est de 54 et l’écart type de 35. La

normalité ressort donc à 98% suivant la loi 1, 90% selon la loi 2 et 99% selon la loi 3.

Note : Dans le modèle Excel ci-joint, la loi 2 est appliquée. Les autres lois sont proposées dans le modèle

2. Le calcul la normalité des sous-classes dépend du nombre de sous-classes par classe. Ainsi, si la

classe de service de l’exemple ci-dessous a deux sous-classes, le nombre d’incidents par sous-classe

sera évalué relativement à une moyenne et un écart-type divisés par deux (54/2 et 35/2).

ILLUSTRATION:

Choix du calcul du taux de disponibilité

D-CALCUL

Calcul du Taux de Respect du SLA • Il s’agit de 1 – (nombre d’écarts)/ (nombre total d’incidents)

110%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190

NORMALITÉ 1 NORMALITÉ 2 NORMALITÉ 3

Nombre d’Incidents

Taux

de

Dis

poni

bilit

é

Livre Blanc

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D-CALCUL

Calcul du Taux de Disponibilité• Taux de Disponibilité par classe de service : il s’agit de la multiplication de la

normalité par le Taux de Respect du SLA,

• Taux de Disponibilité global : les Taux de Disponibilité par classe de service sont pondérés par le nombre d’incidents.

• Dans l’exemple du modèle, le Taux de Disponibilité Global est de 81,3%.

D-GRAPH

Analyse par service• Le nombre d’incidents est représenté visuellement par classe de service,

• Les limites liées à la moyenne et à 1 écart-type, deux écarts-type sont représentées.

ILLUSTRATION:

Analyse des données relatives au temps de disponibilité par classe de service

MOYENNES DES INCIDENTS MOYENNE +2 ECARTS TYPE

SOMME DE NB DE TICKETS

MOYENNE +1 ECART TYPE

SOMME DES ECARTS AU SLA

140

120

100

80

60

40

20

0

12

10

8

6

4

2

0Accès distant

Annuaire Internet Messagerie Serveur de fichiers

Téléphonie Domaine Fonctionnel 1

Domaine Fonctionnel 2

Domaine Fonctionnel 3

GÉNÉRAL MÉTIER

Classes de Service

Nom

bre

d’In

cide

nts

Nom

bre d’Ecarts au SLA

Livre Blanc

Follow Us24

P-DATA / P-CALCUL / P-GRAPH

Remontée des données mensuelles nécessaires au calcul de la Performance• Le principe est le même que pour la Disponibilité,

• Les changements applicatifs et techniques sont remontés dans le même tableau,

• Dans l’exemple du modèle, le Taux de Performance est de 84,7%.

Q-CALCUL

Remontée des données mensuelles nécessaires au calcul de la QualitéLes données correspondant aux différents critères de qualité sont remontées pour chaque classe et sous-classe de service quand elles existent :

• Disponibilité

• Dégradation

Q-CALCUL

Calcul du Taux de Qualité• Le Taux de Qualité est égal à la multiplication des Taux de Disponibilité et

dégradation quand ils existent,

• Le Taux de Qualité des classes est égal à la multiplication des Taux de Qualité des sous-classes,

• Le Taux de Qualité par type de service (métier, général) est égal à la moyenne des Taux de Qualité des classes,

• Le Taux de Qualité Global est égal à la multiplication du Taux de Qualité des services Métier par le Taux de Qualité des services Généraux.

• Dans l’exemple du modèle, le Taux de Qualité est de 93,6%.

Livre Blanc

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TRS-CALCUL

Calcul du TRS• Le TRS global est calculé comme le produit des Taux de Qualité, Performance et

Disponibilité globaux.

ILLUSTRATION:

Calcul du TRS détaillé par classe de service

Etiquettes de lignes Disponibilité Performance Qualité

Général 83,0% 87,0% 93,8%

Accès distant 84,6% 80,0% 100,0%

Annuaire 97,0% 84,2% 100,0%

Internet 75,2% 76,2% 98,7%

Messagerie 76,5% 98,6% 64,3%

Serveur de fichiers 94,1% 100,0% 99,9%

Téléphonie 70,6% 83,3% 99,5%

Métier 97,7% 89,4% 99,8%

Domaine fonctionnel 1 86,7% 86,4% 99,6%

Domaine fonctionnel 2 100,0% 100,0% 99,9%

Domaine fonctionnel 3 97,4% 81,8% 99,8%

Total Général 81,3% 84,7% 93,6%

TRS Global du mois 64,4%

Livre Blanc

Follow Us26

TRS-TENDANCES

Suivi mensuel du TRS• Le résultat du TRS est suivi mensuellement ainsi que les Taux de Qualité,

Performance et Disponibilité globaux.

• Une cible est fixée en début d’année. Ici, elle correspond à 90%*90%*90%, soit 72,9%.

ILLUSTRATION :

Exemple de suivi mensuel du trs - modèle 1 : Plusieurs classes de service

Dans le second modèle décrit ci-après, nous nous intéressons à une seule classe de service. La moyenne et l’écart type sont établis sur une année de référence. Ce modèle ne permet pas de comparer les services les uns par rapport aux autres, mais il permet de mesurer le TRS sur un pilote et d’établir des mesures de référence pour une première année. Le modèle de calcul de ce second modèle est proposé dans le fichier excel « 2. Think Tank Automic - Volume3 - Annexe Modèle 2 Classe de Service.xlsx ».

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Janvier 2014 Février 2014 Mars2014

Avril2014

Mai2014

Juin2014

58,5%

59,9%

62,6%

61,1%

62,1%

64,4%

PERFORMANCE QUALITÉ CIBLE TRS

TRS DISPONIBILTÉ

Livre Blanc

Follow Us27

ILLUSTRATION :

Exemple de suivi mensuel du TRS - modèle 2 : Une classe de service

Etape 8 : Analyse avec l’arbre de gaspillageL’objectif de cette étape est d’obtenir une amélioration du TRS-E mesuré en procédant à une analyse de cause utilisant l’arbre de gaspillage.Cette analyse intervient à deux niveaux :

• Un niveau d’ensemble, permettant d’identifier les processus ou services causant une défaillance de l’exploitation,

• Un niveau spécifique, permettant d’identifier les leviers d’amélioration des processus et services concernés.

Le synoptique ci-après décrit les différentes étapes de la démarche.

56,46%

58,96%

59,36%

56,66%

58,84%

55,21%

63,79%

64,71%

63,88%

48,08%

57,12%

62,64%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

TX DISPO TX PERFORMANCE TX QUALITÉTRS

Jan2013

Fév2013

Mars2013

Avril2013

Mai2013

Juin2013

Juil2013

Août2013

Sept2013

Oct2013

Nov2013

Déc2013

Livre Blanc

Follow Us28

1

5

6

4

Arbre des gaspillages Référentiel Leviers/Indicateurs

TRS Disponibilité

Qualité

Performance

Composant

Savoir-faire

Synchronisation

Planning / Ordonnancement

Capacité

Pannes Techniques

Attentes

Arrêts (humain)

Approvisionnements

Méthode

Procédures

Surconsommation

Productivité

Rapidité

Facteur humain

3

Arbre des gaspillages Table des correspondance

TRS Disponibilité

Qualité

Performance

Composant

Savoir-faire

Synchronisation

Planning / Ordonnancement

Capacité

Pannes Techniques

Attentes

Arrêts (humain)

Approvisionnements

Méthode

Procédures

Surconsommation

Productivité

Rapidité

Facteur humain

DÉFINITION DU SYSTÈME DE PILOTAGE

IMPLÉMENTATION

CONTRÔLE DE L’AMÉLIORATION

ANALYSE(S) SPÉCIFIQUE(S)

ANALYSE D’ENSEMBLE

MESURE DU TRS-E

Action sur les leviers d’amélioration mesurée par les indicateurs d’amélioration

Le TRS-E permet de constater l’impact des actions d’amélioration

Analyse des causes de gaspillage par processus/service

Identification des leviers et des indicateurs d’amélioration

Analyse globale des causes de gaspillage

Identification du ou des processus/services concernés

Le TRS-E mesuré traduit une défaillance de l’Exploitation

2

Pilotage par Processus

Pilotage Intermédiaire

Pilotage Global

Gestion des ÉvénementsTaux de Disponibilité

(mode réactif)

Processus d’Exploitationdes Services

TRS-E

Gestion des Incidents

Gestion des Problèmes

...

Gestion de la ConfigurationTaux de Performance

(mode planifié)

Processus de Transition des Services

Gestion des Changements

Gestion des Mises en Production

...

Gestion des Niveaux de ServiceTaux de Qualité

(perçue par les utilisateurs)

Processus de Conceptiondes Services

Gestion de la Disponibilité

Gestion de la Capacité

...

KPI

KPI

KPI

Livre Blanc

Follow Us29

1. Définition du système de pilotage

Cette sous-étape vise à s’assurer qu’un certain nombre de préalables sont rassemblés pour que l’analyse de cause s’inscrive dans une boucle d’amélioration continue efficace :

• Inscrire la démarche dans un cadre de pilotage de la Performance,

• Identifier un sponsor et mobiliser les ressources nécessaires,

• Partager le vocabulaire et former les contributeurs de la démarche aux nouveaux concepts,

• Communiquer sur les modalités de mise en œuvre et les résultats attendus.

Le sponsor de l’initiative devra clairement établir la cible de l’amélioration de la Performance attendue ainsi que le périmètre des acteurs et contributeurs concernés (organisation interne, infogérants, tiers identifiés, etc.).

La conduite du changement peut s’effectuer à travers des séances de sensibilisation à la démarche, des formations à partir de cas concrets. Le mode de pilotage ciblé est à expliciter versus une démarche classique selon les objectifs poursuivis : partage d’un objectif d’amélioration continue commun, mesure de l’efficacité opérationnelle, etc.

Des objectifs individuels peuvent être également fixés aux contributeurs de la démarche en terme d’amélioration du TRS-E global et ce afin de renforcer l’intégration de ces pratiques dans les activités courantes des Opérations IT.

Note : Lors de cette étape, il s’agit de mettre en place un premier système de pilotage afin de débuter

l’amélioration continue. L’industrialisation de ce système de pilotage et différents systèmes de pilotage

sont détaillés à l’étape 9.

2. Mesure du TRS-E

Le TRS-E mesuré traduit une défaillance de l’Exploitation

Les Etapes 1 à 8 du présent Guide ont permis de mettre en place la mesure du TRS-E. Une revue périodique, lors d’un comité dédié ou préexistant, permet d’analyser le TRS-E en valeur et en tendance :

• Au global,

• Par taux élémentaires (Disponibilité, Performance, Qualité),

• Par Service aux Utilisateurs.

Livre Blanc

Follow Us30

L’objectif de la revue est de constater d’une part la tendance d’ensemble et d’autre part les défaillances d’un taux élémentaire ou d’un service, qui sont autant de pistes d’amélioration de l’exploitation.

Illustration : Le TRS-E, mesure de la Performance de l’Exploitation dans son ensemble, est en amélioration

constante, passant ce mois-ci de 79% à 80%. L’analyse par taux élémentaire montre cependant une

dégradation du Taux de Qualité. Ceci est notamment induit par une dégradation du Taux de Qualité des

services techniques de téléphonie (VoIP).

3. Analyse d’Ensemble

Le TRS-E étant une mesure globale de la Performance de l’Exploitation, il convient dans un premier temps d’identifier par une Analyse d’Ensemble les points chauds ou goulets d’étranglement qui sont les causes des défaillances constatées. Dans un second temps, l’Analyse Spécifique permettra d’identifier les leviers d’amélioration permettant d’agir sur les points chauds.

Analyse globale des causes de gaspillage

Une première technique permettant d’identifier les points chauds consiste à utiliser l’arbre de gaspillage, soit à l’Exploitation dans son ensemble, soit sur un service en particulier.Cet arbre propose une cartographie des causes communes de gaspillage de chacun des trois taux élémentaires du TRS (Taux de Disponibilité, Taux de Performance, Taux de Qualité).

Note : Les termes de l’arbre de gaspillage ci-après ont été adaptés aux Opérations IT en se basant sur

un arbre utilisé dans l’industrie.

Exemple : L’arbre de gaspillage est appliqué au service aux utilisateurs de VoIP. La défaillance a été

constatée au niveau du Taux de Qualité. Un atelier permet d’analyser la cause de cette défaillance, en

l’occurrence un problème de variabilité des composants du service de VoIP. En effet, le service de VoIP

s’appuie sur des services techniques tels que le réseau, les téléphones fixes et portables, l’applicatif de

vidéoconférence, etc. Le problème de Qualité est dû à une variabilité de la Qualité selon les modèles de

téléphones portables.

Livre Blanc

Follow Us31

TRS Disponibilité

Qualité

Performance

Composant

Savoir-faire

Synchronisation

Planning / Ordonnancement

Capacité

Pannes Techniques

Attentes

Arrêts (humain)

Approvisionnements

Méthode

Procédures

Surconsommation

Productivité

Rapidité

Facteur humain

Livre Blanc

Follow Us32

Gaspillages Définition

SAVOIR-FAIRE

Mise en œuvre d’un savoir et d’une habileté pour une réalisation d’ordre pratique dans l’exercice d’une activité professionnelle.Application à l’IT : Connaissance des processus et des outils à utiliser• Maitrise des processus,• Capacité à industrialiser (automatisation, technique et fonctionnelle),• Application des bonnes pratiques et capitalisation de l’expérience.

COMPOSANT (Variabilité)

La variabilité correspond à tout écart dans la Qualité d’un service / produit par rapport au niveau standard. La variabilité des matières premières, par exemple, peut entraîner la production de pièces défectueuses ou des défaillances dans les équipements. Dans le domaine des compétences du personnel, la variabilité peut générer des pertes de productivité ou des goulets d’étranglement qui accroissent les délais de production.Application à l’IT : Composant de Qualité variable selon :• Les services (qualité de la documentation, défaillances, respect des normes), • Les composants de service (matériel, logiciel), • Les prestataires externes,• Les individus (différence d’application des normes, de pratiques d’intégration applicative).

PANNES (Techniques)

Arrêt de fonctionnement accidentel ou momentané d’un mécanisme, d’un moteur .Application à l’IT : Défaillance d’un composant technique• Logiciel (bugs ou incompatibilités de versions logicielles),• Matériel (coupure réseau, panne serveur), • Environnement indisponible (plateforme de test, Cloud).

CAPACITÉ(Programmation)

A partir d’une estimation prévisionnelle de la demande, une programmation cohérente de la production est établie de manière à garantir l’adéquation Capacité / Charge.Application à l’IT : Dimensionnement des ressources pour répondre à la demande• Gestion de la Performance,• Gestion de la Capacité,• Engagements de niveaux de service indépendants des contraintes de capacité.

PLANNING / ORDONNANCEMENT

Technique de contrôle de la Production dont le but est de permettre la réalisation du programme de Production selon les délais établis, au coût minimal. Il se caractérise par la sélection, le séquencement et l’affectation des opérateurs à des tâches à réaliser sur des postes de travail individuels.Application à l‘IT : Optimisation du plan de Production• Planning des activités d’une organisation ou d’un processus, • Ordonnancement des processus automatisés et des flux,• Planning des tâches projet.

SYNCHRONISATION

Le Juste-à-Temps implique une synchronisation rigoureuse entre les opérations successives, qu’elles soient relatives aux approvisionnements, à la fabrication ou à la distribution. Application à l‘IT : Synchronisation des activités d’un processus• Passage de relais entre acteurs identifiés dans le processus,• Alignement inter processus (concordance),• Synchronisation entre étapes (phasage).

APPROVISIONNEMENTS

Activité consistant à fournir en temps voulu à une entité tous les biens et les services qui sont nécessaires à son fonctionnement, à sa production ou à la vente directe, dans les meilleures conditions de sécurité, de coût et de qualité.Application à l‘IT : Mise à disposition de composants de service• Livraison de logiciels, de patchs,• Provisioning de matériel physique ou virtuel,• Mise en service d’une prestation Cloud ou classique (infogérance).

Livre Blanc

Follow Us33

Gaspillages Définition

ARRÊTS(Humain)

Le temps d’arrêt correspond à la somme des temps de panne, temps d’arrêt d’exploitation, temps d’arrêt fonctionnels et temps de micro-arrêts.Application à l‘IT : Interruption de service ou chaine de Production • Disponibilité des ressources humaines (congés, maladie),• Interruptions du travail des collaborateurs (appels téléphoniques),• Micro-arrêts (Identifiant / Mot de passe).

ATTENTES

Dans l’analyse de déroulement, temps pendant lequel le produit ou la matière est déposé ou pendant lequel le matériel est immobilisé, ou pendant lequel la main-d’œuvre est inoccupée.Application à l’IT : Attente d’un événement par un élément d’une chaine de Production• Mise à disposition d’un fichier, livraison d’un matériel,• Pause, arrêt temporaire,• Temps de prise en compte d’une requête.

RAPIDITÉ(Allure, Vitesse)

L’Allure d’un exécutant est la vitesse instantanée de production d’un effet utile. Cette vitesse résulte, principalement de la rapidité et de la précision des mouvements accomplis selon un mode opératoire. Application à l’IT : Nombre de tâches réalisées dans un délai défini • Durée d’installation d’un environnement, temps de résolution d’un incident, etc.

AGILITÉ(Adaptabilité)

L’Adaptabilité est la capacité à changer pour prendre en compte des circonstances nouvelles et répondre à toute demande dans un temps limitéApplication à l’IT : Ajustement des ressources en fonction du contexte (matériel, équipes)

PRODUCTIVITÉ

Nombre d’unités produites par unité de temps, généralement en heuresApplication à l’IT : Nombre de tâches réalisées avec des ressources définies• Capacité à effectuer un nombre de tâches IT (traitement d’incidents, installation d’environnement),• Capacité de l’IT à traiter un nombre d’opérations Business (nombre de ventes).

SUR-CONSOMMATION

Quantité de produits consommés en surplus pour réguler le dysfonctionnementApplication à l’IT : Allocation excessive de ressources • Sous-traitance, Cloud,• Sous-utilisation des capacités existantes.

PROCÉDURE(gamme)

Suite ordonnée des différentes phases intervenant dans un processus d’exécution. Document établissant, pour une pièce donnée, la description et la séquence des opérations à réaliser, le temps d’exécution alloué à chacune et les moyens matériels et humains mis en œuvre afin d’obtenir le produit fini.Application à l’IT : Description des procédures, formalisation des modes opératoires et des consignes

MÉTHODEFaçon précise de procéder pour produire un effet déterminé.Application à l’IT : Ingénierie des processus et outillages, utilisation des bonnes pratiques (ITIL®, autre)

FACTEUR HUMAIN

Le facteur humain est la contribution humaine impliquée dans un événement, incluant l’erreur humaine.Application à l’IT : Motivation, compétences, capacité physique, constance, dépendance à un savoir-faire, etc.

Livre Blanc

Follow Us34

Identification du ou des processus concernés

Une seconde technique permettant d’identifier les points chauds consiste à utiliser une table de correspondance, associant chacune des étapes du cycle de vie ITIL® (Conception/Transition/Exploitation) aux différents Taux du TRS-E (Qualité, Performance, Disponibilité).

Ce regroupement est justifié par la définition des différents Taux du TRS-E. En effet, les processus d’Exploitation garantissent une Disponibilité optimum (moins de temps passé en mode réactif). Les processus de Transition doivent impacter au minimum la Performance (moins de temps passé en MCO). Quant aux processus de Conception, ils doivent assurer la Qualité du service perçu par l’Utilisateur.

Une défaillance constatée sur l’un des taux élémentaires du TRS-E permet donc d’identifier un ensemble de processus comme de potentiels points chauds.

Exemple : L’amélioration de la gestion des mises en Production, en groupant les livraisons, peut

améliorer le Taux de Performance qui est l’un des composants du TRS-E.

Pilotage par Processus

Pilotage Intermédiaire

Pilotage Global

Gestion des Événements

Taux de Disponibilité(mode réactif)

Processus d’Exploitationdes Services

TRS-E

Gestion des Incidents

Gestion des Problèmes

...

Gestion de la Configuration

Taux de Performance(mode planifié)

Processus de Transition des Services

Gestion des Changements

Gestion des Mises en Production

...

Gestion des Niveaux de ServiceTaux de Qualité(perçue par les

utilisateurs)

Processus de Conceptiondes Services

Gestion de la Disponibilité

Gestion de la Capacité

...

Livre Blanc

Follow Us35

4. Analyse Spécifique

L’analyse d’Ensemble a permis d’identifier un ou plusieurs points chauds prioritaires, qui peuvent être des services ou des processus. L’analyse spécifique s’attache maintenant à analyser ces points chauds service par service, processus par processus, selon les priorités identifiées.

Cette sous-étape doit donc être ciblée sur un ou plusieurs processus (exemple : Gestion des Incidents, Gestion des Évènements, Gestion des M.E.P, etc.) ou alternativement sur un service ou plusieurs services (exemple : VoIP, Poste de Travail). Dans la suite de cette étape, nous nous attacherons plus spécifiquement, à titre d’exemple, au processus de Gestion des Événements.

Il s’agit, pour le processus ou le service ciblé, de suivre l’approche* décrite ci-après :

• Identifier les gaspillages : c’est-à-dire les causes de défaillance potentielles des Taux élémentaires du TRS-E : Performance, Disponibilité, Qualité.

• Identifier les leviers : c’est-à-dire les moyens d’action potentiels qui permettent d’agir sur les gaspillages,

• Identifier les indicateurs : c’est-à-dire les moyens de contrôle permettant de constater dans quelle mesure les leviers ont été actionnés.

Analyse des causes de gaspillage par processus / service

Une première technique consiste à appliquer l’arbre de gaspillage spécifiquement au point chaud considéré.

Exemple : Dans le tableau ci-après, l’arbre de gaspillage a été appliqué spécifiquement au processus de

Gestion des Événements.

IDENTIFIER LES GASPILLAGES

IDENTIFIER LES LEVIERS

IDENTIFIER LES INDICATEURS

AttentionDoit-on garder cette note

de fin de page?

* Un livre blanc détaillant cette approche est en cours de rédaction dans le cadre des travaux du Think

Tank

Livre Blanc

Follow Us36

Pilotage par Processus

Pilotage Intermédiaire

Pilotage Global

Qualité

Savoir-faire Pertinence des alarmes

Composant Fiabilité des alarmes (réalité)

Disponibilité

Pannes (Technique) Bug/panne matérielle, coupure réseau, panne des outils de pilotage monitoring

Capacité Dimensionnement des ressources pour gérer un volume d’évènements prévus (prédictif)

Planning / Ordonnancement Ordonnancement et planning des consignes à appliquer

Synchronisation Existence et accessibilité du séquencement des consignes

Approvisionnements Outillage approvisionné (script, licence,)

Arrêts (Humain) Non détection de l’évènement

Attentes Evènement plus prioritaire à traiter

Performance

Rapidité Nombre d’évènements détectés ou traités

Agilité

Si un évènement n’est pas procéduré / référencéNombre de ressources (RH et non RH) nécessaires pour traiter le volume des évènements (pour respecter les SLA ?), par rapport au dimensionnement d’origine

Productivité Nombre d’évènements traités / Personne (ETP) sur un délai défini

Surconsommation Surcapacité des ressources (RH et non RH) pour traiter les évènements

ProcéduresMode opératoire inexistant. Donc évènement non traité ou transformé en incident de manière inappropriée.Prise en compte de l’évènement

Méthode Performance (optimisation) dans le séquencement des procédures

Facteur humain Réactivité, esprit d’analyse pour ne pas escalader si c’est inutile (ne pas transformer un évènement en incident)

Livre Blanc

Follow Us37

Identification des leviers et des indicateurs d’amélioration

Il s’agit ici d’identifier les moyens d’action possibles, ainsi que les moyens de contrôle, correspondant aux gaspillages spécifiques à un point chaud :

• Une liste de leviers actionnables et mesurables en termes d’effet induit. Ces leviers sont à disposition du Manager pour entamer des améliorations possibles,

• Une liste d’indicateurs d’amélioration qui permettent de s’assurer que les leviers ont été actionnés et en piloter les effets.

Exemple : Dans le cas du processus de Gestion des Évènements, un des leviers d’amélioration de la

fiabilité des alarmes (le gaspillage identifié) est d’inventorier les évènements par priorité, en identifiant

spécifiquement les événements sensibles. Le ratio du nombre d’événements sensibles sur le nombre

total d’événements est un indicateur d’amélioration.

INDICATEURSLEVIERSINDICATEURSLEVIERS

GASPILLAGES(ÉVÈNEMENT)DÉFINITION

GASPILLAGES(GÉNÉRIQUE)

Processus de gestion des évènements

Nb de systèmes non surveillés

par la supervision

Analyser les surveillances

faites en dehors de la supervision pour les intégrer au niveau de la

supervision

Nb d’ev. listéNb d’ev. priorisés

Information de support : lister les évènements

sensibles, pertinents et

lister les priorité (ensuite

corrélation entre évènements et

priorités). Documentation,

CI, Priorité ...

Fiabilité des alarmes (réalité)

Qualité des composants

(Infra & soft RH)

Composant

Nb de procédures d’escalade

décrites

Mise en place des consignes

claires, procédures d’escalades

Nb de modes opératoires existants

Présence des modes

opératoires

Mode opératoire inexistant.

Donc évènement

traité ou transformé en

incident de manière

inappropriée. Prise en

compte de l’évènement

Description de la procédure

Procédures

QUALITÉ

PERFORMANCE

Livre Blanc

Follow Us38

Pour faciliter ce travail d’identification, le Think Tank ORSYP a mis en place un référentiel des leviers et des indicateurs d’amélioration. Ce référentiel partagé permet aux membres du Think Tank de consulter les listes de leviers et KPI déjà identifiés. Il s’agit d’un travail en cours ayant vocation à s’enrichir année après année avec la participation des différents membres. On y trouvera donc un premier ensemble de leviers et de KPI définis en commun sur un premier périmètre de processus et de services.

Une liste des leviers associés à la gestion des événements est proposée en complément du présent dans le fichier excel « 3. Think Tank Automic - Volume3 - Annexe Gestion des événements.xlsx ».

5. Implémentation

Action sur les leviers d’amélioration, mesurée par les indicateurs d’amélioration

L’analyse spécifique permet d’identifier des leviers et des indicateurs potentiels. Il s’agit maintenant de prioriser ces moyens d’action, de décider d’un plan d’action et de mettre en œuvre concrètement les actions décidées.

Les indicateurs d’amélioration permettent de s’assurer que les leviers ont bien été actionnés. On privilégiera les principes suivants pour faciliter la mise en œuvre de ces indicateurs :

• Identifier des Intitulés « autoporteurs » et homogènes (en alignement avec les concepts, la sémantique de l’entreprise),

• Trouver des Indicateurs simples, compréhensifs et déployables (privilégier la faisabilité de la mesure),

• Avoir une vision de déploiement (délimiter le périmètre et la cible à atteindre).

Illustration : L’analyse causale a identifié 10 leviers potentiels. Il est décidé de travailler dans un premier

temps sur trois leviers critiques, facilement mesurables. L’un de ces leviers est d’établir un inventaire

des événements prioritaires.

Livre Blanc

Follow Us39

6. Contrôle de l’amélioration

Le TRS-E permet de constater l’impact des actions d’amélioration

Les indicateurs d’amélioration permettent de s’assurer que nous avons bien agi sur les causes au moyen des leviers. Si le diagnostic de cause a été bien posé, le résultat du plan d’action doit se mesurer par une amélioration du TRS-E. En effet, la finalité de la mise en place des leviers est d’en mesurer l’impact à travers une augmentation des taux élémentaires du TRS-E.

Illustration : Le taux d’événements sensible par rapport au nombre total d’événements a été ramené à

un niveau standard. Le levier est donc actionné. Cela se traduit effectivement par une amélioration du

Taux de Qualité du processus de Gestion des Événements. Le point chaud « Gestion des Événements

» est donc traité et cela se traduit par une amélioration du Taux élémentaire du TRS lié aux processus

d’Exploitation des Services, c’est-à-dire le Taux de Disponibilité du TRS-E.

TRS-E Performance

Disponibilité

Qualité

Gestion des incidents

Gestion des évènements

Gestion des problèmes

TRS-P(évènements) Performance

Disponibilité

Qualité Fiabilité desalarmes

Livre Blanc

Follow Us40

Etape 9 : Systèmes de pilotageA cette étape, il convient de définir et mettre en place un système de pilotage :

• Répondant à l’intention initiale de pilotage de la Performance (cf. Etape 1),

• Conforme à la culture de pilotage de l’organisation.

Dans ce paragraphe, différentes modalités de pilotage seront abordées au travers de quatre cas. Ces cas illustrent différentes orientations que peut recouvrer le pilotage de la Performance à travers l’utilisation du TRS. Par ces différents exemples, on constate que le TRS peut être utile dans le pilotage d’une ou plusieurs entités opérationnelles, d’un ou plusieurs infogérants, d’un ou plusieurs processus, d’un ou plusieurs services.

Le point commun à ces différents systèmes est d’inscrire le pilotage de la Performance opérationnelle dans une démarche d’amélioration continue.

Intention initiale Culture de pilotage

Cas 1 : Atelier d’Amélioration

Améliorer l’efficacité opérationnelle d’un processus, d’un service ou d’une entité opérationnelle

Management interne à une entité opérationnelle; culture partagée de l’amélioration continue

Cas 2 : Réseau

d’Entités Opérationnelles Améliorer le pilotage du réseau en utilisant des indicateurs de progrès

Gouvernance centralisée des coûts et de la qualité des différentes entités opérationnelles

Cas 3 :Démarche

Processus ITIL

Fédérer les pilotes de processus autour d’objectifs de progrès partagés

Revues individuelles des processus mais difficulté à démontrer l’efficience globale de la démarche

Cas 4 : Contrats d’Infogérance

S’assurer de la mise en place et de l’efficacité des actions d’amélioration du fournisseur

Comités Stratégiques et Comités de Pilotage sur la base des SLA et des indicateurs contractuels

Livre Blanc

Follow Us41

Cas 1 : Atelier d’Amélioration

L’approche par Atelier d’Amélioration est parmi les cas présentés ici le système d’amélioration continue le moins contraignant. Elle peut s’inscrire dans une logique durable ou servir de galop d’essai avant, par exemple, d’intégrer le TRS dans une logique contractuelle de pilotage d’infogérance (cf. Cas n°4).

Cette approche s’appuie comme son nom l’indique sur la réalisation d’ateliers de travail, appelés « Ateliers d’Amélioration » dont la réussite repose principalement sur les participants et l’interactivité des échanges. L’identification des gaspillages et des leviers en est une des étapes clés, dans la logique décrite à l’étape 8.

Ces ateliers d’amélioration ont une durée de deux heures et ont pour but :

• D’impliquer les acteurs et de les sensibiliser au calcul de l’indicateur et à son utilisation,

• De définir le système de mesure qui permet de calculer cet indicateur et de mettre en place les premières mesures,

• D’identifier les gaspillages et les leviers d’amélioration,

• De suivre la mise en place des leviers d’amélioration et l’évolution du TRS dans le temps.

Au sein d’une entité opérationnelle, ces ateliers peuvent s’appliquer à un processus, un service etc. Le déclenchement des ateliers pourra être provoqué selon l’appréciation du Manager (besoin de travailler la Performance d’un processus ciblé suite à un événement, un rapport, une remontée des équipes) ou dans le cadre d’un système d’amélioration déjà en place.

L’Atelier d’Amélioration est piloté par le responsable de la mise en place du TRS. Idéalement, ce responsable est également le responsable hiérarchique des acteurs impliqués dans la mise en œuvre du TRS et dans le processus. Si tel n’est pas le cas, le responsable hiérarchique doit être présent et avoir naturellement été impliqué en amont.

Les participants à l’Atelier sont les personnes qui mesurent le TRS, accompagnées de deux ou trois personnes qui travaillent sur le processus mais qui ne mesurent pas. Elles n’ont, de ce fait, pas été associées préalablement à la démarche. Ces deux ou trois personnes vont donc avoir un angle d’approche légèrement décalé par rapport au reste du groupe, ce qui peut être bénéfique dans l’apport de solutions.

Le déroulement type d’un atelier d’amélioration est décrit ci-après.

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Follow Us42

Déroulement type d'un atelier d'amélioration

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2nde identification des gaspillages(avec l’arbre des gaspillages)

Objectif  : Utiliser l’arbre des gaspillages IT pour consolider la liste des gaspillages identifiésCorréler les gaspillages identifiés pendant l’Atelier avec les natures de gaspillages présentés sur l’arbreSusciter de nouvelles propositions

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Partage des premières mesures

Objectif  : Partager une vision objective de la Performance (factualiser) Présenter le TRS global, accompagné des Taux obtenus pour la Disponibilité, la Qualité, et la PerformanceRappeler les grands principes de base appliqués pour le calcul de ces trois taux afin que les participants qui ne mesurent pas comprennent ce que représentent ces résultats.

Introduction

Objectif : Rappeler l’enjeu de l’AtelierLes di�icultés perçues sur le processus,L’intérêt de mettre en place un TRS et les gains escomptés, L’intérêt de définir collégialement les gaspillages et les améliorations, en associant les acteurs du processus

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1ère Identification des gaspillages(sans l’arbre des gaspillages)

Objectif  : Apporter des réponses par le biais d’échanges interactifs, où chacun s’exprime librement par rapport à son expérience. Commencer par l’axe dont le taux est le plus en retrait (la Qualité par exemple). Quelles sont les raisons pour lesquelles la Qualité est insu�isante ?  Continuer axe par axe en suivant cet ordre de prioritéParmi les réponses apportées, certaines peuvent concerner un autre axe. Peu importe, la proposition est notée pour être abordée un peu plus tard, lorsque l’axe en question sera étudié.

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Identifier les leviers d’amélioration

Objectif : Définir un plan d’actions prioritaires Identifier une ou plusieurs actions pour chaque gaspillage Répertorier les quick-wins en fonction de la complexité de mise en œuvre de chaque action et de la plus-value apportéeProposer un premier plan d’amélioration (la finalisation et la mise en œuvre nécessiteront des réunions complémentaires)

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Follow Us43

Cas 2 : Réseau d’Entités Opérationnelles

Le TRS est ici utilisé pour renforcer le dialogue de gestion entre les acteurs suivants :

• Le DSI et l’entité en charge de la Gouvernance de la DSI,

• L’entité responsable du Pilotage de la Performance des Opérations Informatiques,

• Un réseau d’entités opérationnelles en charge de l’exploitation de différents systèmes.

Calendrier du dialogue de gestion

L’amélioration de la Performance opérationnelle s’inscrit dans un cadre plus global de dialogue de gestion cadencé sur un rythme annuel. Le TRS est utilisé pour renforcer le pilotage de la Performance à deux niveaux : Gouvernance et Pilotage Opérationnel.

Les Revues de Gestion (Gouvernance)

L’ordre du jour des revues de gestion est le suivant :

• Revue de la feuille de route de début d’année,

• Revue de la Performance des fonctions opérationnelles (service client, exploitation etc.),

• Revue de la Performance des fonctions de support (RH, Finance, etc.),

• Arbitrage sur l’intégration des nouveaux besoins fonctionnels (intermédiaire),

• Arbitrage sur les initiatives d’évolution du SI pour le budget n+1 (fin d’année).

Janvier à Mars Avril à Juin Juillet à Septembre

Octobre à Décembre

Cadencement de la relation entre Métiers et DSI

Cadrage des nouveaux besoins fonctionnels

Présentation de la feuille de route aux entités opérationnelles

Etudes de Faisabilité

Chiffrage en prévision arbitrage budgétaire

Gouvernance de la DSI

Revue de Gestion intermédiaire (élargie)

Revue de Gestion de fin d’année (restreint)

Pilotage des Opérations

Revue de Performance Opérationnelle n°1

Revue de Performance Opérationnelle n°2

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Follow Us44

La coordination des revues de gestion avec l’ensemble des entités opérationnelles est assurée par l’entité en charge de la gouvernance de la DSI. Le processus de préparation intervient comme suit :

• Production par chaque responsable d’entité opérationnelle d’un rapport préalable sur la base d’un tableau de bord standard (début de trimestre),

• Finalisation du rapport au travers d’un challenge par l’entité responsable du pilotage de la Performance (environ un mois),

• Proposition d’Etudes de faisabilité et Chiffrage des initiatives proposées par chaque responsable d’entité opérationnelle (en parallèle),

• Convocation de la revue de gestion par l’entité en charge de la Gouvernance de la DSI quand la préparation est aboutie.

La Revue de Gestion a une durée maximum de deux heures. Les participants sont :

• Le responsable de l’entité opérationnelle,

• Le supérieur hiérarchique du responsable de l’entité opérationnelle,

• L’adjoint (comité restreint) et le middle-management (élargi) de l’entité opérationnelle,

• Un représentant de l’entité en charge de la Gouvernance de la DSI,

• Le responsable de l’entité en charge du pilotage de la Performance.

La mise en place du TRS permet d’enrichir le déroulement de la revue de gestion dans son volet d’amélioration continue :

• En contrôlant :

• L’atteinte des objectifs de Performance,

• En analysant :

• Les évolutions et tendances sur une période pluriannuelle,

• Les variations et les écarts au sein de l’entité opérationnelle,

• Les variations et les écarts entre entités opérationnelles,

• En identifiant :

• Les zones de gaspillage ou d’inefficience,

• Les pistes d’améliorations propres à chaque entité,

• Les capacités de débordement d’une entité opérationnelle sur une autre.

Le caractère synthétique du TRS contribue à la lisibilité de la Performance de chaque entité opérationnelle. Cette lisibilité est renforcée par les marges de progrès

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Follow Us45

consubstantielles au TRS puisque, en tant qu’indicateur de progrès, il est toujours améliorable (il n’est donc pas toujours à 100% !). Ces deux caractéristiques évitent de se perdre dans les détails de chaque indicateur de management, soit par manque de vision d’ensemble, soit par manque de vision des écarts. C’est au travers d’une analyse de la Performance globale qu’on descendra sur les gaspillages potentiels et les leviers qui permettent de rétablir la situation.

La lisibilité accrue permet de mieux rentrer dans la compréhension des indicateurs, d’être plus précis dans leur analyse et plus pertinent dans l’identification des leviers. Cela permet d’élever le niveau des échanges entre entité centrale responsable du Pilotage de la Performance et responsables d’Entité Opérationnelle. Cette lisibilité est également synonyme de gain de temps durant l’étape de préparation en facilitant l’analyse des rapports et la proposition de recommandations.

Les Revues de Performance Opérationnelle (Pilotage)

Les revues de Performance opérationnelle complètent le dialogue de gestion en renforçant le processus d’amélioration continue. Elles sont coordonnées par l’entité en charge du pilotage de la Performance.

Les revues de Performance durent une heure. Les participants sont les suivants :

• Le responsable de l’entité opérationnelle,

• L’adjoint de l’entité opérationnelle,

• Un représentant de l’entité en charge du pilotage.

L’ordre du jour est le suivant :

• Revue du tableau de bord de Performance,

• Analyse des tendances, des écarts et variations,

• Identification des leviers et des gaspillages,

• Revue du processus d’amélioration continue,

• Contrôle d’application du processus par l’entité en charge du pilotage,

• Retour sur l’applicabilité du processus par l’entité opérationnelle,

• Propositions d’amélioration.

Note : Il est recommandé de roder dans un premier temps l’utilisation du TRS au niveau des revues de

performance opérationnelle. En effet, le TRS est un facteur de simplification du dialogue de gestion

ainsi qu’un outil factuel permettant de comparer les performances entre entités. Cette « efficacité »

de gestion peut cependant dans un premier temps heurter la culture d’une organisation, voire ses

pratiques sociales. Il est donc recommandé de fiabiliser la mesure du TRS et de calibrer le pilotage de la

Performance en introduisant cette pratique en limitant au maximum l’impact organisationnel (évolution

des objectifs des collaborateurs, etc.).

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Follow Us46

Cas 3 : Démarche Processus ITIL®

Le TRS est ici utilisé dans le cadre du pilotage d’une démarche Processus ITIL® établie et caractérisée par les éléments suivants :

• Les fondamentaux de la démarche Processus ITIL® sont bien établis,

• Le pilotage des processus est installé, notamment sur les processus majeurs,

• Des propriétaires de processus et des pilotes de processus ont été désignés,

• La Performance unitaire des processus est mesurée (Pilotage des processus),

• La démarche d’ensemble est coordonnée par un responsable de la démarche processus,

• Des revues de processus sont effectuées tous les ans.

L’enjeu consiste dans une nouvelle étape de maturité à mesurer et démontrer la Performance de la démarche Processus ITIL® dans son ensemble (Pilotage par les processus).

Pour ce faire, l’évolution du système de pilotage s’appuie sur trois principes :

Un indicateur transverse de Performance Opérationnelle

• En cohérence avec les indicateurs Qualité perçue,• Qui s’appuie sur les processus majeurs,• Constitué sur la base d’indicateurs existants.

Un pilotage ciblant l’Excellence Opérationnelle

• Possibilité d’analyse des résultats par la direction cliente,• Identification des gaspillages et des leviers,• Fédération des pilotes autour d’objectifs de progrès partagés.

Un lien établi avec le Contrôle de Gestion

• Inducteurs d’activité identifiés par le Contrôle de Gestion,• Evaluation des pertes et gains de Productivité,• Mesure du coût des actions engagées et des gains obtenus.

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Follow Us47

Cette évolution renforce la logique de pilotage par la Performance de la Démarche Processus :

• En coopération avec le responsable de la démarche processus, chaque pilote de processus identifie lesquels de ses KPI contribuent à cette amélioration et détermine un objectif d’amélioration de ces KPI. Exemple : Un Taux de Changements urgents à 20% doit permettre d’améliorer le Taux de Performance.

• Les revues de processus évaluent la Performance :

• Rappel des objectifs et suivi du réalisé,

• Au niveau des KPI du processus (exemple : Taux de Changement urgent),

• Au niveau du Taux Intermédiaire (exemple : Taux de Performance).

• La même logique est intégrée revue après revue :

• Identification d’axes d’amélioration et la mise en œuvre d’actions,

• Mesure de l’efficience des actions opérationnelles engagées,

• Mesure des gains obtenus.

• Les initiatives d’amélioration proposées par le pilote de processus doivent indiquer l’impact prévu sur le Taux Intermédiaire. Le suivi du TRS-E permet d’évaluer l’impact de la mesure, par exemple sur un pilote, et d’en valider un éventuel déploiement.

Performance

Disponibilité

Qualité

TRS-E

Objectif : 69%Réalisé : xx%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

COTATION PAR PROCESSUS COTATIONS INTERMÉDIAIRES COTATION GLOBALE

Connaissance

Problèmes

Incidents

Evènements

Configuration

Mise en production

Changements

Niveaux de service

Disponibilité

Capacité

Continuité

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

Livre Blanc

Follow Us48

De cette manière, l’animation de la Performance globale de la démarche contribue à un alignement du pilotage de chaque processus avec un objectif de pilotage global des opérations. La détermination individuelle des objectifs de chaque processus est alignée avec l’amélioration d’un objectif global.

Cet alignement est renforcé par l’attribution des différents objectifs cohérents aux différentes parties prenantes de l’organisation :

• Le responsable de la démarche processus est responsable des objectifs partagés,

• Le pilote de processus est responsable des KPI de son processus, contribuant à l’amélioration des objectifs partagés,

• Le responsable de service est responsable des Taux Synthétiques appliqués à son périmètre.

Livre Blanc

Follow Us49

Cas 4 : Contrats d’Infogérance

Le TRS est ici utilisé dans le cadre du pilotage d’une relation d’infogérance. Le même principe peut être appliqué à un ou plusieurs fournisseurs ainsi que sur des périmètres de délégation différents (supervision, administration, centre de service, etc.).

La valeur attendue de la mise en place du TRS en contexte d’infogérance est la suivante :

• Apporter une vue complémentaire au pilotage contractuel existant

• En faisant évoluer les indicateurs contractuels,

• En apportant une vue complémentaire aux indicateurs Qualité ou Quantitatifs,

• En y ajoutant une mesure de la Performance des processus opérationnels,

• Assurer une dynamique d’amélioration continue dans le cadre de la relation

• En permettant l’identification d’axes d’amélioration,

• En suscitant la mise en œuvre de leviers appropriés,

• En contrôlant l’impact des actions définies et mises en œuvre par l’infogérant,

• Apporter une réponse standard

• En s’appuyant sur des indicateurs de Performance éprouvés,

• En utilisant les mêmes indicateurs, mesures, vocabulaire, bases de fonctionnement pour faire évoluer la prestation dans le même sens.

Deux approches sont possibles, selon la nature des prestations d’infogérance et l’enjeu d’amélioration continue :

• Piloter l’amélioration continue avec le TRS-E global, dans le sens où chaque fournisseur, quel que soit son périmètre, doit concourir à l’amélioration générale de la Performance des Opérations,

• Piloter l’amélioration continue avec un TRS ciblé sur le périmètre de l’infogérance, par exemple le TRS du Service Desk.

Associer l’infogérant à la démarche demande de faire preuve de pédagogie et d’expliquer ce qu’est le TRS, à quoi il sert, comment le mesurer. Les avantages suivants peuvent être mis en avant pour inciter les fournisseurs à s’inscrire dans la démarche :

Livre Blanc

Follow Us50

• Avantage n°1 : Améliorer la relation de sourcing

• Intégrer le TRS à un plan de progrès. But : Gain de Performance pour les 2 parties,

• Structurer une démarche d’amélioration continue,

• Construire une méthodologie de mesures incluant client & fournisseur à la réflexion.

• Avantage n°2 : Augmenter les chances de renouvellement

• L’Implication démontre l’intérêt à industrialiser et s’améliorer,

• Expérimenter un indicateur qui pourrait être exigé lors du futur Appel d’Offres.

• Avantage n°3 : Avantage compétitif pour l’infogérant

• Position de précurseur (caractère innovant du TRS),

• Réutilisation de la Méthodologie (en interne, autres clients). Deux scénarios d’implémentation sont envisageables si l’on souhaite faire évoluer le pilotage d’une relation en cours (incitatif) ou l’intégrer dans la mise en place d’un nouveau contrat (directif). Ces scénarios sont résumés dans les deux figures en page suivante.

Concernant la mise en place du TRS dans le cadre d’un nouveau contrat d’infogérance, le paragraphe suivant pourra être ajouté au volet « Amélioration Continue » de l’Appel d’Offre. La mesure du TRS pourra être détaillée à la demande des fournisseurs durant les phases de Questions/Réponses. Un échange plus approfondi pourra être conduit avec les candidats « short-listés ». La phase de VSR permettra de fiabiliser la mesure du TRS et le pilotage de la Performance.

Livre Blanc

Follow Us51

Le Client attachera une attention particulière à la Qualité du Service rendu puisqu’au-delà des aspects purement contractuels, c’est l’image de marque de la DSI qui est négativement impactée à chaque incident grave ou récurrent arrivant et impactant les utilisateurs.

L’entreprise demande aux soumissionnaires de proposer une démarche d’amélioration continue de la Qualité du Service rendu, en définissant dans leur réponse leur méthodologie et en s’engageant sur une mise en œuvre aboutissant à des résultats mesurables.

La mesure des effets de la démarche d’amélioration continue mise en œuvre sur l’exploitation informatique sera effectuée en utilisant le Taux de Rendement Synthétique (TRS).

Le TRS, qui permet de piloter la Performance des Opérations Informatiques, est un ratio constitué des trois taux intermédiaires :

• Taux de Disponibilité,

• Taux de Performance,

• Taux de Qualité.

Le TRS sera calculé mensuellement et contractualisé.

Son évolution sera étudiée tous les trimestres en comité de pilotage. Les % supérieurs à la valeur de base constitueront un bonus de points déductible des éventuelles pénalités sur le trimestre étudié en comité de pilotage.

Mobiliser l’infogérant pour expérimentation

Déployer suite à la validation de la

démarche

Récupérer les mesures sur un pilote: en cours,

historique, rapport régulier

Analyser en interne à partir des données de

l’infogérant

Présenter les analyses en

comité de pilotage

TO T1 T2 T3 T4 T5

Inclure la démarche dans

l’AO de renouvellement

Scenario 1 : Mise en place du TRS en cours de contrat d'infogérance

Livre Blanc

Follow Us52

Inclure la démarche dans l’AO pour un nouveau contrat ou de renouvellement

TO

T1

T2

T3

T4

T5

T6

Mobiliser l’infogérant pour l’expérimentation en phase de VSR

Récupérer les mesures sur un pilote (mois en cours, historique, rapport régulier)

Analyser en interne à partir des données de

l’infogérant

Présenter les analyses en comité de

pilotage

Déployer suite à la validation de la

démarche

Rentrer dans un cycle d’amelioration continue

TRS

Scenario 2 : Mise en place du TRS dans le cadre d'un nouveau contrat

Livre Blanc

Follow Us53

Etape 10 : IndustrialisationL’Industrialisation consiste à mettre en place l’organisation, et, si besoin, un outillage plus performant pour la collecte et le traitement des données.

Elle se justifie :• Lors d’une extension de périmètre : passage du périmètre pilote au périmètre cible,

• Et/ou si la pérennisation de la mesure a été actée, l’objectif étant de garantir que le TRS se maintient à la valeur désirée.

L’organisation comprend : • Un responsable du TRS, clairement identifié dont la mission est de :

• Veiller à la réalisation des mesures selon la fréquence convenue et à la publication du tableau de bord,

• Animer l’identification de leviers complémentaires potentiellement nécessaires en cas de dérive du TRS,

• Contrôler l’application des leviers d’amélioration définis,

• Exprimer les éventuels besoins liés à un outillage plus automatisé pour la mesure.

• Une ou plusieurs équipes impliquées dans la mesure et les outils (collecte et traitement).

Pour terminer, le TRS peut ne pas être un indicateur interne mais peut être utilisé à des fins de benchmark. Dans ce cas précis, l’industrialisation doit prévoir un ajustement des formules, qui permettra de normaliser les mesures et d’obtenir des valeurs qui pourront être comparées entre pairs.

Livre Blanc

Follow Us54

Chapitre 3 : Le TRS appliqué à un processusCe troisième chapitre est consacré au TRS appliqué à un processus. L’adoption du TRS appliqué à un processus décrite dans le présent document propose lignes directrices et retours d’expérience sur la base de la méthodologie décrite en préambule.

Etape 1 : IntentionLa première étape consiste à apporter des éléments de réponse à la question suivante :

Quel objectif recherchez-vous dans la mise en pratique du TRS ?

En d’autres termes, s’agit-il, pour vous, de :

• Disposer d’un levier d’amélioration continue de la Performance sur un processus, dans le cadre d’une démarche ITIL® ?

• Obtenir une valeur de référence dans un contexte réputé stable afin de vérifier dans le temps l’absence de dérive préjudiciable à la Performance ?

• Comparer en interne plusieurs valeurs du TRS appliquées à différentes solutions techniques et/ou organisationnelles afin de challenger la mise en place de leviers sur la solution la plus faible ?

• Benchmarker vos résultats avec vos pairs ?

• …

Intention :

Livre Blanc

Follow Us55

Etape 2 : Identification du périmètre d’applicationA cette étape, il s’agit d’identifier le périmètre pour lequel on mesurera le TRS. Par exemple, le périmètre concerne-t-il tous les services ou seulement les services critiques ?

Afin de progresser efficacement, il est conseillé de partager le périmètre d’application en plusieurs lots. Ces lots peuvent être a minima :

• Un lot « pilote », correspondant à un périmètre restreint qui permettra :

• De définir les mesures et les seuils de conformité,

• De préciser les méthodes pour obtenir les valeurs à mesurer : mesure manuelle, mesure avec un outil ou un mixte des deux,

• D’obtenir des premières valeurs de référence, propices à progresser sur ce lot ou à être comparées avec les valeurs du lot suivant,

• De définir les premiers leviers d’amélioration.

• Un deuxième lot qui peut être le périmètre cible, et où l’on passera en mode « industriel » avec potentiellement, un outillage plus performant.

Quel est le périmètre d’application du TRS ?

Souhaitez-vous faire un lotissement ? Si oui, quel est le périmètre de chaque lot ?

Livre Blanc

Follow Us56

Etape 3 : ImplicationA cette étape, il convient de s’assurer que les personnes amenées à mettre en place le TRS et les leviers d’amélioration associés sont disponibles a minima. Le nombre de personnes à impliquer est fonction :

• Du périmètre d’application (cf. Étape 2),

• De la difficulté à mesurer,

• Du niveau d’industrialisation souhaité pour la mesure,

• Du délai fixé pour mesurer le TRS.

Etape 4 : Partage du vocabulaireA cette étape, le vocabulaire doit être bien compris et partagé pour chacune des trois composantes de l’indicateur de TRS : Disponibilité, Performance, Qualité.

Les notions de Disponibilité, Performance et Qualité sont ici utilisées dans leur définition industrielle. L’application du TRS à un nouveau périmètre (tel qu’un processus) nécessite de s’accorder sur ce que sont la Disponibilité et la Performance de la chaine de production elle-même (l’efficacité opérationnelle des activités du processus) et ce qu’est la Qualité en bout de chaine de production (ce que produit le processus). C’est ce vocabulaire qu’il convient de partager sur le périmètre choisi. Il ne faut donc pas confondre ces notions avec les notions habituelles de disponibilité, performance et qualité applicatives.

Entité(s) impliquée(s) :

Personnes concernées :

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Follow Us57

Il conviendra donc de se poser la question suivante : par rapport à mon environnement, quels critères représentent le mieux les différents axes constitutifs du TRS (Qualité, Disponibilité, Performance) ? La réponse à cette question doit tenir compte du niveau d’exigence lié à la mesure et de la capacité à mesurer simplement.

Les étapes 4 (partage du vocabulaire), 7 (premières mesures) et 8 (analyse avec l’arbre de gaspillage), sont fortement dépendantes du périmètre d’application choisi pour le TRS. Les particularités pour un périmètre donné, que ce soit un processus ou un service, sont détaillées sous forme de fiches techniques, disponibles en Annexe. Le format d’une fiche technique est décrit dans le tableau ci-après.

Contenu de Fiche Technique pour le périmètre

Périmètre d’application

(étape 2)• Définition du périmètre d’application : à compléter

Partage du Vocabulaire

(étape 4)

Etat des lieux du système de mesure

(étape 5)

• Contexte de Mesure • Conditions (source des données, durée de mesure)

Premières Mesures (étape 7)

• Formules (principes de calcul, détails techniques)• Résultats

Anayse avec l’arbre de gaspillage

(étape 8)

• Analyse des mesures• Mise en place des Leviers

Taux de Disponibilité

Définition pour le processus :

A compléter

Taux de Performance

Définition pour le processus :

A compléter

Taux deQualité

Définition pour le processus :

A compléter

@@@

EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLEDU PROCESSUS

CE QUE PRODUIT LE PROCESSUS

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Follow Us58

Les principes de mesure décrits pour un processus donné sont le résultat de retours d’expérience et n’ont pas la prétention d’être exhaustifs. Par ailleurs, compte tenu de nombreuses contraintes liées au contexte de l’entreprise (pratiques, organisation, outils utilisés), ces principes peuvent comporter plusieurs définitions. Dans la mesure du possible, les fiches techniques présentent les différentes options d’implémentation qui ont été prises par différents membres.

Etape 5 : Etat des lieux du système de mesureA cette étape, il convient d’identifier l’aptitude du système de mesure à remonter les éléments rentrant dans la mesure du TRS. Les questions qui se posent sont les suivantes :

• Quelle solution / outil avez-vous aujourd’hui ? Est-elle / il unique ou multiple ?

• Comment comptez-vous mesurer les points de mesure mentionnés dans l’étape 4 pour :

• Le Taux de Disponibilité ?

• Le Taux de Performance ?

• Le Taux de Qualité ?

• Indépendamment du TRS, rencontrez-vous des difficultés au quotidien dans l’utilisation du processus ?

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Follow Us59

Etape 6 : Collecte des points de mesureA cette étape, sont mis en place les moyens de mesure du TRS : Paramétrage de nouveaux rapports, Mise en place de traçabilité, etc.

Etape 7 : Premières mesuresCette étape est consacrée à la production d’une première mesure du TRS.

Dans les fiches techniques en annexe, sont présentés des retours d’expérience sur les contextes d’implémentation et les mesures réalisées.

1

2

3

PRODUCTION DES MESURES ÉLÉMENTAIRES

Extraction des données brutes

Retraitement manuel (si nécessaire)

CALCUL DES COMPOSANTS

Application de la formule

CALCUL DU TRS

Disponibilité x Performance x Qualité

Livre Blanc

Follow Us60

Etape 8 : Analyse avec l’arbre de gaspillagesIdentification des gaspillages

L’identification des leviers repose sur une analyse des gaspillages informatiques.

Dans les fiches techniques en annexe A, sont présentés des retours d’expérience sur les gaspillages identifiés.

Identification des leviers

L’objectif n’est pas de chercher à atteindre les 100%, objectif pourtant « habituel » en informatique. La valeur cible à définir doit être à l’équilibre entre la valeur ajoutée des leviers d’amélioration et le coût financier (mise en place et maintenance des leviers).

TRS Disponibilité

Qualité

Performance

Composant

Savoir-faire

Synchronisation

Planning / Ordonnancement

Capacité

Pannes Techniques

Attentes

Arrêts (humain)

Approvisionnements

Méthode

Procédures

Surconsommation

Productivité

Rapidité

Facteur humain

Livre Blanc

Follow Us61

Attention à ne pas dégrader la Performance des autres processus en cherchant « par tous les moyens » à améliorer le TRS d’un processus donné.

Les leviers mis en œuvre sont extrêmement variés et peuvent porter sur :

• un plan de sensibilisation / communication,

• des ajustements dans l’outillage existant,

• des modifications organisationnelles,

• etc.

Les fiches techniques en annexe A contiennent des retours d’expérience sur les leviers mis en œuvre.

Mesures avec application des leviers

L’application des leviers doit engendrer une amélioration significative du TRS. Un graphe représentant l’évolution du TRS dans le temps aidera à visualiser et à communiquer plus facilement le résultat des efforts accomplis.

Etape 9 : Systèmes de pilotageL’Etape 9 consiste à inscrire le pilotage de la performance opérationnelle dans une démarche d’amélioration continue. Le système de pilotage retenu dépendra de l’intention initiale établie à l’étape 1 et de la culture de l’organisation en matière de pilotage.

A titre d’exemple, nous proposons quatre différentes modalités de pilotage issues de l’expérience des membres. Ces systèmes sont identiques à ceux présentés au Chapitre 2 pour le TRS-E. Le tableau ci-dessous indique comment ces systèmes de pilotage peuvent s’appliquer tant au cas d’un pilotage global (TRS-E) que d’un pilotage ciblé sur un processus ou un service. Nous renvoyons nos lecteurs à la lecture de l’Etape 9 du Chapitre 2 pour plus de détails sur chacun de ces systèmes.

Livre Blanc

Follow Us62

Etape 10 : IndustrialisationL’étape d’Industrialisation consiste à mettre en place l’organisation, et, si besoin, un outillage plus performant pour la collecte et le traitement des données.

Elle se justifie :• Lors d’une extension de périmètre : passage du périmètre pilote au périmètre cible

et/ou

• Si la pérennisation de la mesure a été actée, l’objectif étant de garantir que le TRS se maintient à la valeur désirée.

Pilotage Global (TRS-E) Pilotage Ciblé (TRS processus ou service)

Cas 1 : AtelierAméliorer l’efficacité opérationnelle d’une organisation de production ou d’exploitation

Améliorer l’efficacité opérationnelle d’un processus ou d’un service

Cas 2 : Réseau d’Entité

Opérationnelles

Améliorer le pilotage d’un réseau d’entités de production

Améliorer le pilotage d’un réseau d’entités en charge d’un processus ou d’un service (exemples : plusieurs centres de service, un même processus géré par plusieurs entités opérationnelles selon le périmètre, la région, autre)

Cas 3 : DémarcheProcessus ITIL

Fédérer les pilotes de processus autour d’objectifs de progrès partagés (tous les processus concourent à améliorer le TRS-E)

Fédérer les pilotes de processus par une même approche de la performance de leur processus

Cas 4 : Contrats d’infogérance

S’assurer de la mise en place et de l’efficacité des actions d’amélioration du fournisseur (cas d’une infogérance en charge de l’exploitation)

S’assurer de la mise en place et de l’efficacité des actions d’amélioration du fournisseur (cas d’une infogérance en charge d’un centre de service, de la supervision etc.)

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Follow Us63

L’organisation comprend : • Un responsable du TRS, clairement identifié dont la mission est de :

• Veiller à la réalisation des mesures selon la fréquence convenue et à la publication du tableau de bord,

• Animer l’identification de leviers complémentaires potentiellement nécessaires en cas de dérive du TRS,

• Contrôler l’application des leviers d’amélioration définis,

• Exprimer les éventuels besoins liés à un outillage plus automatisé pour la mesure.

• Une ou plusieurs équipes impliquées dans la mesure et les outils (collecte et traitement).

Pour terminer, le TRS peut ne pas être un indicateur interne mais peut être utilisé à des fins de benchmark. Dans ce cas précis, l’industrialisation doit prévoir un ajustement des formules, qui permettra de normaliser les mesures et d’obtenir des valeurs qui pourront être comparées entre pairs.

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Fiche technique - TRS : Processus de Gestion des Evénements

Périmètre d’application (Étape 21)

La Gestion des Événements fait l’objet d’un traitement par une équipe de supervision (appelée aussi de pilotage ou d’opérateurs). Cette équipe est en charge de la surveillance et de la prise en compte des événements, qui se traduit généralement par la création d’un ticket d’incident. Le traitement du ticket (prise en compte, résolution) fait partie du processus de Gestion des Incidents.

Partage du vocabulaire (Étape 4)

ANNEXE A1

TRSDisponibilité

Disponibilité des :- Outils

- Equipes

Performance

Temps de prise en compte / SLA

Qualité

Capacité à visualiser les

dysfonctionnements et à réduire leur nombre

(préventif)

@@@GESTION DES ÉVÈNEMENTS EVÈNEMENTS

TRAITÉS

1. Les étapes 1, 3 et 6 ne sont pas présentées dans ces Fiches Techniques car elles ne contribuent à la compréhension de la mise en œuvre du TRS. Les étapes 9 et 10 ne sont pas décrites car l’industrialisation des TRS et de leur pilotage n’a pas encore été effectuée.

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Système de mesure (Étape 5)La mesure de la Disponibilité est réalisée en mode déclaratif.Les mesures du nombre d’évènements monitorés (y compris incidents) et leur de prise en compte sont réalisées à l’aide des outils de supervision.Les mesures du nombre d’incidents signalés par l’utilisateur au Service Desk et non monitorés sont réalisées à l’aide des outils de suivi des incidents du Service Desk.

Premières mesures (étape 7)

FORMULES DE CALCUL :

• Disponibilité (Equipes et Outils) : Disponibilité de l’outil de monitoring par rapport à une durée de service attendue ; Disponibilité des équipes en charge du suivi des Evènements par rapport à une durée de présence convenue.

Td = Taux de Disponibilité de l’outil x Taux de Disponibilité de l’équipe• Performance : Conformité du temps de prise en compte de l’évènement par

l’équipe de supervision (durée de prise en compte des événements, comparée à un temps net théorique)

Tp = Moyenne (temps net / écart entre date de prise en compte de l’alerte et date de détection de l’événement

• Qualité : la Qualité relative à la gestion des événements est perçue comme étant :

• La capacité à visualiser sur la console de supervision tout dysfonctionnement opérationnel sous la forme, idéalement, d’un incident unique,

• La capacité à réduire idéalement à zéro le nombre d’incidents par le biais d’une surveillance basée sur des événements préventifs,

• La capacité à détecter, via les outils de monitoring, tout dysfonctionnement opérationnel signalé par un utilisateur.

Entreprise 1 - Tq = min (100%; (Nb incidents / Nb événements)*10)Entreprise 2 Tq = Nb incidents / Nb événements

Entreprise 3 Tq = Nb alertes détectées par la supervision / Nb incidents

Les éléments présentés montrent bien la présence de plusieurs mesures, en fonction du contexte. Elles n’ont pas la prétention d’être exhaustives.

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Follow Us66

Par ailleurs, les questions qui se posent naturellement sont les suivantes :

• Devons-nous axer la mesure de la pertinence des événements sur l’outil de supervision uniquement, ou prenons-nous en compte la capacité de l’équipe de supervision à corréler les événements pour optimiser la création des incidents ?

• Devons-nous intégrer dans la mesure de la qualité des critères tels que la documentation ou la normalisation associée aux alertes ?

Evènement exploitation

Détecter Filtrer

Corréler

Portée

Déclencher réaction

Alerter

Intervenir humainement

Réagir automatiquement

Enregistrer dans le journal

E�ectuerun bilan

Cloturer l’événement

Fin du processus

Gestion des incidents

Gestion des probèmes

Gestion des changements

Réactions externes au processus

Information Exception

(Warning)

Action corrective ine�icace

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POINTS DE MESURE NÉCESSAIRES POUR LE CALCUL DES DIFFÉRENTS TAUX :Le processus de Gestion des Evénements est interconnecté avec le processus de gestion des incidents.Dans le cadre d’un enchaînement de ces deux processus, les principales étapes clés sont :

• La détection des événements et leur signalement sur une console,

• La prise en compte des événements par une équipe de supervision, matérialisée dans certains cas par la création d’un ticket d’incident,

• Le traitement et la résolution de l’incident, soit par l’équipe de supervision, soit par une équipe tierce.

Alors que les engagements de niveaux de service sur le délai écoulé entre la survenance d’un incident et sa résolution sont globalement respectés, une mesure du TRS sur la gestion des événements (étapes 1 et 2) a néanmoins été jugée intéressante à expérimenter.

RÉSULTATS :

Retour d’expérience – Entreprise 1 :

La Disponibilité des applications est conforme aux SLA. La durée de résolution des incidents (incluant le délai de prise en compte) est conforme aux engagements. L’Objectif est d’expérimenter le TRS sur le processus de gestion des événements pour détecter d’éventuelles anomalies.Durée : les premières mesures du TRS portent sur un trimestre.

• Disponibilité : La Disponibilité mensuelle mesurée sur les 3 mois est de 100%,

• Performance

• En considérant que le temps net théorique pour prendre en compte une alerte est de 10 minutes, le taux de performance mesuré est de 29% le mois M, 35% le mois M+1, 30% le mois M+2,

• L’analyse montre que le temps de prise en compte d’une alerte est anormalement élevé, par rapport au délai standard et aux engagements sur la durée de résolution (incluant la prise en compte).

• Qualité

• La valeur du Taux de Qualité mesurée met en évidence un nombre très élevé d’événements, comparativement aux incidents générés.

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Follow Us68

Retour d’expérience – Entreprise 2 :

Le processus de Gestion des Événements est vu comme un processus stratégique, dont l’objectif premier est de limiter le nombre d’incidents par le biais d’événements préventifs (« warning »). Les SI sont hébergés sur 3 sites différents, disposant d’une solution de supervision commune. Le périmètre concerné par la mesure correspond à ces 3 sites, toutes infrastructures confondues (Développement, Test, Production), en se focalisant sur l’ « état de santé » du serveur : disque, mémoire, CPU et TCP. La mesure d’un TRS global assortie d’une mesure du TRS par site doit permettre de disposer d’indicateurs factuels et de procéder, si besoin, à une analyse précise des gaspillages.Durée : les premières mesures du TRS portent sur trois mois.

Retour d’expérience – Entreprise 3 :

Un nombre significatif d’événements est remonté par le Service Desk et les utilisateurs alors que ces événements n’apparaissent pas systématiquement sur les consoles de surveillance.Les résultats obtenus de manière rétroactive sur un an montrent une tendance à la baisse du TRS (valeur divisée par deux sur cette période).Durée : les premières mesures du TRS portent sur onze mois (calcul rétroactif)

Identification des gaspillages et des leviers (étapes 8 et 9)

ENTREPRISE 1 - ANALYSE DES MESURES

Les premières mesures mettent en évidence un TRS très faible, lié à :

• Une Qualité insuffisante, engendrée principalement par des événements générés pendant les plages de maintenance programmées : pour les changements planifiés à l’avance, la gestion des événements doit théoriquement être ajustée pour ne pas tenir compte des « fausses » alertes induites par ces changements. En pratique, cet ajustement n’est pas systématiquement réalisé,

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Follow Us69

• Une Performance insuffisante, causée par des délais de prise en compte anormalement longs :

• Soit parce que des événements sont générés en dehors des plages de support définies dans les conventions de service : de ce fait, certains événements sont signalés la nuit alors qu’ils ne sont pris en compte qu’en journée, conformément aux engagements décrits dans la Convention,

• Soit parce que le délai de prise en compte est supérieur au délai standard.

Il est intéressant de noter que l’engagement « bout en bout », porté par les Opérations, incluant la prise en compte d’un événement et son traitement, est en fait respecté grâce à un délai de traitement particulièrement court. La mise en place du TRS sur le processus de gestion des événements permet donc de mettre en évidence une sous-performance au niveau de ce processus.

ENTREPRISE 1 - MISE EN PLACE DES LEVIERS

Les leviers prioritaires définis et mis en place sont :

• Sensibilisation de l’équipe de supervision au délai de prise en compte,

• Modifications de paramétrage pour exclure les plages de maintenance programmées et aligner les plages de surveillance aux Conventions de Service.

ENTREPRISE 2 - ANALYSE DES MESURES

L’analyse des mesures met en évidence :

• Un manque de pertinence au niveau des sondes utilisées pour surveiller le matériel et le système d’exploitation,

• Un manque de sensibilisation des équipes sur les valeurs des seuils,

• Un délai de prise en compte inadapté au besoin pour la surveillance en heures non ouvrées.

ENTREPRISE 2 - MISE EN PLACE DES LEVIERS

Les leviers prioritaires définis et mis en place sont :

• L’ajout de sondes plus pertinentes,

• La modification du délai de prise en compte des événements en dehors des heures ouvrées,

• La sensibilisation des équipes d’exploitation sur les indicateurs et les seuils.

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Follow Us70

ENTREPRISE 3 - ANALYSE DES MESURES

L’analyse des mesures met en évidence :

• Un nombre important des évènements enregistrés sont détectés par les utilisateurs et Service Desk,

• Une gestion manuelle d’enregistrement des évènements,

• Des seuils d’alertes mal paramétrés ne permettant les actions proactives avant interruption ou dégradation de service.

ENTREPRISE 3 - MISE EN PLACE DES LEVIERS

Les leviers prioritaires définis et mis en place sont :

• Identifier si la non détection par le pilotage est causé par un défaut de supervision,

• Mener une étude d’enregistrement des évènements dans l’outil ITSM,

• Adapter les seuils d’alerte des CI pour éviter l’indisponibilité de service.

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Follow Us71

Fiche technique - TRS : Processus de Gestion des Incidents

Périmètre d’application (Étape 21)

Après l’enregistrement d’un ticket relatif à l’incident par diverses sources (Service Desk, Monitoring, Messagerie, …), cet incident fait l’objet d’un traitement par une équipe de niveau 1 en charge de la résolution basique en fonction des consignes d’exploitation. Si l’incident n’est pas résolu à ce niveau il est transféré à l’équipe de niveau 2 puis 3 jusqu’à résolution (Processus d’Escalade).

Il s’agit ici de mesurer l’efficacité des escalades liées au processus de Gestion des Incidents.

Partage du vocabulaire (Étape 4)

ANNEXE A2

TRSDisponibilité

Disponibilité des :- Outils

- Equipes

Performance

Temps de prise en compte / SLA

Qualité

Temps de résolution SLA

@@@PROCESSUS DE

GESTION DES INCIDENTSINCIDENTS

TRAITÉS

1. Les étapes 1, 3 et 6 ne sont pas présentées dans ces Fiches Techniques car elles ne contribuent à la compréhension de la mise en œuvre du TRS. Les étapes 9 et 10 ne sont pas décrites car l’industrialisation des TRS et de leur pilotage n’a pas encore été effectuée.

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Follow Us72

Système de mesure (Étape 5)

Les mesures ont été réalisées avec un outil ITSM sur l’ensemble du processus gérant les incidents (niveaux 1, 2, …).

Premières mesures (étape 7)POINTS DE MESURE NÉCESSAIRES POUR LE CALCUL DES DIFFÉRENTS TAUX :

FORMULES DE CALCUL :

• Disponibilité (Equipes et Outils) : les équipes et outils en place étant par défaut disponibles dans les plages horaires définies, nous proposons de fixer, dans un premier temps, ce taux à 100%.

• Performance : Pour les incidents transmis par le HD aux équipes d’intervention de niv. 2 :

• Tp = nombre d’incidents pris en compte dans les temps (SLA) / nombre total d’incidents transmis. La mesure est faite entre T0 et T1 sur le schéma ci-dessus.

• Qualité : pour les incidents transmis par le SD aux équipes d’intervention de niv. 2 :

Tq = nombre d’incidents résolus dans les temps (SLA) / nombre total d’incidents transmis. La mesure est faite entre T1 et T2 sur le schéma ci-dessus.

La mesure de la perception utilisateur n’est pas prise en compte dans cette mise en œuvre.

UTILISATEUR SERVICE DESK (N0/N1) EQUIPE N2 EQUIPE N2 OU N3

Processus de traitement d’un incident

Appel

Résolution

Création ticket

Escalade

Prise en compte

Résolution

Prise en compte

Transfert ou escalade

Résolution

T0

T2 T2

T1

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Follow Us73

RÉSULTATS :

Retour d’expérience – Entreprise 1 :

Les résultats obtenus de manière rétroactive à partir de début 2013 sont difficiles à exploiter sur le premier semestre compte tenu de la mise en place de l’outil ITSM. Ceci nous montre que l’identification des gaspillages et des leviers, pour pouvoir être réalisée par l’intermédiaire du TRS, nécessite un système de mesure stable. A partir du 2ème semestre, les mesures deviennent plus facilement exploitables.

Retour d’expérience – Entreprise 2 :

Comme pour le retour d’expérience précédent, des mesures ont pu être réalisées de manière rétroactive à partir de début 2013. Les graphes indiquent deux points bas de performance fin Q1 et fin Q2 2013, difficiles à analyser par manque d’information opérationnelle. L’année 2014 est intéressante à surveiller car un changement au niveau du processus de gestion des incidents (local européen) est en cours. En comparant 2013 et 2014 il sera ainsi possible de détecter des dégradations ou augmentations d’efficacité.

Analyse avec l’arbre de gaspillage (étape 8)

Remarque préliminaire : les gaspillages et les leviers sont issus du retour d’expérience n°1.

ANALYSE DES MESURES :

L’analyse des mesures met en évidence les sources de gaspillage suivantes :

• Incident de type « bourrage papier » identifié,

• Incident de type « Windows 7 Migration : manque logiciels »,

• Smartphone : connexion à la messagerie,

• Connexion à des applications métiers spécifiques.

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Follow Us74

MISE EN PLACE DES LEVIERS :Les leviers prioritaires définis et mis en place sont :

• Passer les consignes suivantes auprès de nos utilisateurs : effeuillage des ramettes, ne pas stocker les ramettes dans des zones humides, repositionner les stickers bacs ; avoir un modèle de feuilles 80gr (centrale d’Achats),

• Ajouter certains logiciels dans le master,

• Réviser et/ou ajouter des consignes spécifiques permettant à l’utilisateur de s’auto-dépanner ce qui permettra de limiter le nombre de tickets,

• Mettre en place des astreintes en heures non ouvrées – Mettre en place de checklist opérateur de suivi – Redonder certains serveurs.

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Follow Us75

Fiche technique - TRS : Fonction Centre de Services

Périmètre d’application (Étape 21)

Le contexte justifiant la mise en place d’un TRS sur la fonction Centre de Services est généralement le suivant :

• Nombreux indicateurs provenant du suivi opérationnel et des enquêtes de satisfaction,

• Absence d’indicateur synthétique permettant de connaître la performance du Centre de Services,

• Difficulté à corréler « vue opérationnelle » et « vue utilisateur ».

Deux TRS sont définis :

• TRS « Perception Utilisateurs », dont les données sont issues des enquêtes de satisfaction des utilisateurs du Centre de Services,

• TRS « Opérationnel », dont les données sont issues des indicateurs internes au Service Desk. Ils correspondant, par exemple, aux indicateurs produits par l’infogérant lorsque le Centre de Services est sous-traité.

Les expérimentateurs ont choisi de mesurer ces deux TRS en mode miroir afin de pouvoir comparer les deux mesures.

1. Les étapes 1, 3 et 6 ne sont pas présentées dans ces Fiches Techniques car elles ne contribuent à la compréhension de la mise en œuvre du TRS. Les étapes 9 et 10 ne sont pas décrites car l’industrialisation des TRS et de leur pilotage n’a pas encore été effectuée.

ANNEXE A3

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Follow Us76

Partage du vocabulaire (étape 4)

Système de mesure (Étape 5)

Les mesures nécessaires au « TRS Opérationnel » sont réalisées à partir des outils de gestion des tickets du Centre de Services. Les mesures nécessaires au « TRS Perception Utilisateur » sont extraites d’enquêtes de satisfaction (campagnes de mesures et/ou enquête ponctuelle suite au traitement d’un ticket).

Compte tenu du niveau de maturité des organisations qui ont participé à la mise en œuvre du TRS, les mesures ont pu être réalisées de manière rétroactive sur une ou plusieurs années.

TRSDisponibilité Performance Qualité

@@@FONCTION SERVICE DESK TICKETS TRAITÉS

Facilité d’accès auCentre de services

Rapidité de la réponse Qualité de l’accueilCompréhension du besoin

Qualité de la réponse

Disponibilité de l’infrastructure Prise en compte des appels

(appel décroché, langue)

Résolution dans les temps

Taux global de résolution

TRS Perception Utilisateur

TRS Opérationnel

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Follow Us77

Premières mesures (étape 7)

Selon les organisations :

• Certaines informations peuvent ne pas être collectées,

• Des informations supplémentaires peuvent être présentes dans les enquêtes et/ou les tableaux de bords opérationnels en place.

De manière pragmatique, il est essentiel de :

• Classifier toutes les informations utiles selon les trois axes du TRS,

• Moyenner les valeurs des informations pour chaque axe.

Les modes de calcul présentés ci-après sont des modes de calcul génériques construits à partir de ceux utilisés par les expérimentateurs.

FORMULES DE CALCUL – PERCEPTION UTILISATEURS :

• Disponibilité (Equipes et Outils) :

Le Taux de Disponibilité est mesuré sur le critère suivant de l’enquête :

• Facilité à joindre le Centre de Services par téléphoneTd = Nombre de retours « Satisfaisants » et « Très satisfaisants »

/ Nombre total de retours• Performance :

Le Taux de Performance est mesuré sur le critère suivant de l’enquête :

Délai entre votre appel initial et la résolution de votre ticket.Tp = Nombre de retours « Satisfaisants » et « Très satisfaisants »

/ Nombre total de retours• Qualité :

Le Taux de Qualité est mesuré sur les critères suivants de l’enquête :

• Qualité de l’accueil téléphonique,

• Qualité de la saisie et de la complétude des informations retransmises dans le ticket,

• Qualité des informations sur l’état d’avancement de votre ticket,

• Qualité de la résolution du ticket.Tq = Nombre de retours « Satisfaisants » et « Très satisfaisants »

/ Nombre total de retours

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Follow Us78

FORMULES DE CALCUL – TRS OPÉRATIONNEL :

• Disponibilité (Equipes et Outils) : Td = (Taux d’appels décrochés + Taux de Disponibilité des infrastructures téléphoniques + Taux de Disponibilité de l’outil Help Desk) / 3

• Performance : Tp = Taux de traitement des Demandes dans les délais• Qualité : Tq = (Nombre d’incidents immédiatement résolus au SD + Nombre de

dossiers escaladés conformes) / Nombre Total de tickets au SD

RÉSULTATS :

Retour d’expérience :

Les résultats obtenus montrent généralement deux courbes en dents de scie (une pour le « TRS opérationnel », une pour le « TRS Perception des utilisateurs »), avec, selon les cas, une tendance à la hausse ou à la baisse.Cette tendance est particulièrement importante car elle est propice aux échanges pour analyser les gaspillages. Dit autrement, les résultats obtenus permettront de se poser la question : « pourquoi l’efficience du Centre de Services s’est-elle améliorée ? » ou inversement, « pourquoi s’est-elle dégradée ? ».

Analyse avec l’arbre de gaspillage (étape 8)

ANALYSE DES MESURES (IDENTIFICATION DE GASPILLAGES)

• Incapacité du Centre de Services à absorber les pics d’appels,

• Baisse du niveau de compétences des téléconseillers suite à un élargissement de périmètre et à des réductions financières importantes,

• Défaut de qualité et de clarté des informations insérées en mains courantes par le téléconseiller (état d’avancement, problèmes rencontrés),

• Manque de réactivité du Centre de Services,

• Erreur de routage des tickets,

• Ticket mal renseigné.

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Follow Us79

MISE EN PLACE DES LEVIERS

• Anticipation des pics d’appels en communiquant au Centre de Services, de manière préventive, les changements à venir risquant d’avoir un impact pour les utilisateurs,

• Mise en place d’un SelfService – Mise en place d’une communication par mails – Gestion des MEP (avec notamment communication en amont),

• Formation des téléconseillers sur les nouveaux périmètres,

• Mise en place d’un plan de formation et d’accompagnement de la communication (2j/semaine pendant 2 mois) pour améliorer la communication du Centre de Services,

• Identification d’une personne en charge de la gestion des priorités entre Clients si le Centre de Services est mutualisé,

• Mise en place d’un suivi backlog régulier,

• Mise en place d’alertes pour les gestionnaires des GR et du processus,

• Affichage du cycle de vie du ticket pour l’utilisateur avec explicatif,

• Révision des catégories, des CI,

• Communication renforcée et (re)-formation auprès des techniciens,

• Révision et/ou ajout de consignes,

• Révision des différents champs avec une sélection plus fine,

• Communication et (re)-formation des techniciens,

• Révision et/ou ajout de consignes.

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Follow Us80

Fiche technique - TRS : Processus de Gestion de Mises en Production des applications

Périmètre d’application (Étape 21)

L’expérimentation s’est concentrée sur les étapes de réalisation et de probation du Processus. L’activité des équipes d’Industrialisation n’est pas de nature opérationnelle sur les étapes amont du Processus. La fin de l’étape de réalisation est matérialisée par la Mise en Production de l’application en environnement de production. La fin de l’étape de probation est matérialisée par la Vérification de Service Régulier (VSR).

Partage du vocabulaire (Étape 4)

Système de mesure (Étape 5)

Pour l’indicateur de Performance, les charges nominales sont convenues en comité avant les mises en production, et les charges réelles sont extraites des outils de saisie des temps passés.

ANNEXE A4

1. Les étapes 1, 3 et 6 ne sont pas présentées dans ces Fiches Techniques car elles ne contribuent à la compréhension de la mise en œuvre du TRS. Les étapes 9 et 10 ne sont pas décrites car l’industrialisation des TRS et de leur pilotage n’a pas encore été effectuée.

TRSDisponibilité Performance Qualité

@@@PROCESSUS DES MISES EN PRODUCTION

DES APPLICATIONSAPPLICATIONS EN

PRODUCTION

Dates de miseen production

SurchargeRetard

Niveau de serviceNiveau d’exploitabilité

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Follow Us81

Choix du panel : Lors de cette expérimentation, le calcul du TRS de mise en production a été réalisé sur un échantillon de 4 applications pour une période de 6 mois.

Premières mesures (Étape 7)

Pour l’indicateur de Performance, les charges nominales sont convenues en comité avant les mises en production, et les charges réelles sont extraites des outils de saisie des temps passés.

Choix du panel : Lors de cette expérimentation, le calcul du TRS de mise en production a été réalisé sur un échantillon de 4 applications pour une période de 6 mois.

POINTS DE MESURE NÉCESSAIRES POUR LE CALCUL DES DIFFÉRENTS TAUX :

On ne mesure pas le TRS des applications mais bien le TRS du Processus de Gestion des Mises en Production, c’est-à-dire la Qualité du processus, la Performance du processus et la Disponibilité du processus.En premier lieu, conformément à l’usage industriel du TRS, la Qualité porte sur le « produit » du processus tandis que la Performance et la Disponibilité portent sur les « opérations » du processus. Dans le cas du processus de gestion des mises en production :

• Le Taux de Qualité est mesuré pendant l’Etape de Probation, une fois la Mise en Production « produite »,

• Les Taux de Performance et de Disponibilité sont mesurés pendant l’Etape de Réalisation où sont effectuées les tâches d’industrialisation (installation, homologation, etc.).

Vérification de Service Régulier- Etape 1 : Installation des infrastuctures

- Etape 2 : Installation des outils d’exploitation

- Etape 3 : Rédaction des documents d’exploitation

Prise en compte des contraintes techniques de

l’éditeur

- Serveurs- Middleware- Définition de l’architecture serveur- Définition des charges

ÉTAPES AMONT ÉTAPES DE RÉALISATION PROBATION (3 MOIS)

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Follow Us82

FORMULES DE CALCUL :

• DisponibilitéLa Disponibilité du processus de mise en production est perçue suivant un critère mesuré pendant la durée du processus avant la période probatoire. Le Taux de Disponibilité mesure le respect des dates clés de mise en production :

Taux de Disponibilité = [Nombre de dates clés respectées / Nombre de dates clés]

• PerformanceLe principe retenu pour cette mesure interne au Processus de Gestion des Mises en Production s’appuie sur deux visions complémentaires :

• Indicateur de surcharge : sous forme déclarative, l’équipe de mise en production compare la charge initiale qu’elle a prévue et la charge finale constatée,

• Indicateur de retard : sous forme déclarative, l’équipe de mise en production identifie la déviation du délai de mise en production par rapport au délai nominal convenu en comité de pilotage.

Le Taux de Performance est une moyenne entre l’indicateur de surcharge et l’indicateur de retard :

Taux de Performance = 1 - [Indic. Surcharge + Indic. Retard] / 2

Description des mesures

INDICATEUR DE SURCHARGE Σ TEMPS EN EXCÈS CHARGE TOTALE

Données à posteriori par les industrialisateurs (déclaratif)

Remontée par un outils de suivi des temps

INDICATEUR DE RETARD Σ JOURS DE RETARD DURÉE DE RÉALISATION

Correspondant à des dates clefs non tenues annoncées en copil

Obtenue en fin de projet

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Follow Us83

• QualitéPour assurer un niveau satisfaisant de Qualité du Processus de Mise en Production, le Processus doit permettre de garantir que l’application fournit, à l’issue de la mise en production :

• Un niveau de service conforme aux engagements du contrat de services (ou SLA – Service Level Agreement),

• Un niveau d’exploitabilité conforme aux exigences opérationnelles. En d’autres termes, l’application propose des outils et des modes opératoires, au moment du démarrage en production, conformément aux exigences précisées par les Opérations Informatiques dans une liste de critères prédéfinis.

La mesure est prise entre le démarrage en production de l’application et la Vérification de Service Régulier (VSR), ce qui correspond à une phase probatoire arbitraire de 3 mois.

L’indicateur de niveau de service représente le respect du taux mensuel de Disponibilité de l’application moyenné sur la période probatoire de 3 mois.

Indic. Niveau de Service (Application) = Moyenne Indic. Disponibilité (Application/3 mois)

L’indicateur d’exploitabilité représente le respect des 12 critères d’exploitabilité applicative qui sont passés en revue :

• Une 1ère mesure réalisée suite à la mise en production (début du mois N) : 1 point est attribué par mesure positive,

• Une 2ème mesure réalisée à la fin de la phase probatoire (fin du mois N+3) : 1 point est attribué par mesure positive.

PHASE PROBATOIRE

Mois 1 Mois 2 Mois 3

Qualité = (moy. T x -1 + moy. T x -2 ) / 2

VSR

POINT DE MESURE DE L’INDICATEUR DE NIVEAU DE SERVICE (T X 1)

POINT DE MESURE DE L’INDICATEUR D’EXPLOITABILITÉ (T X 2)

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Follow Us84

Indic. Exploitabilité = [Moyenne (Points (1ère mesure)) + Moyenne (Points (2ème mesure))] / 2

Le taux de Qualité est une moyenne entre l’indicateur de niveau de service et l’indicateur d’exploitabilité.

Taux de Qualité = [Indic. Niveau de Service + Indic. Exploitabilité] / 2

RÉSULTATS :

Retour d’expérience :

Ce processus, mis en place depuis plusieurs années, est formalisé, systématiquement appliqué et contrôlé au travers de nombreux points de mesures. A priori, le processus fonctionne correctement du point de vue des Opérations Informatiques et apporte la satisfaction demandée par les Chefs de Projet des applications.

Toutefois, une analyse plus détaillée révèle qu’il existe des applications pour lesquelles :

• Les dates clés sont difficiles à respecter,

• Des incidents sont constatés après le démarrage,

• Les équipes dépensent une énergie excessive à suivre le processus, ce qui a un impact négatif et est source de stress tant pour les Exploitants que pour les Chefs de Projet des applications,

• Le coût de mise en production n’est pas optimisé.

Il n’est pas question d’ajouter un nouveau processus qui se superposerait aux autres, il convient ici d’améliorer la Performance du processus opérationnel existant avec pour objectif de :

• Factualiser les difficultés ressenties,

• Identifier les points critiques de la chaine de production du processus,

• Convenir collectivement des solutions à apporter pour améliorer cette situation.

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Follow Us85

La Qualité, pour l’essentiel déjà mise sous contrôle, apparait satisfaisante dans ses deux composantes. En revanche, la Performance et la Disponibilité du processus de mise en production pénalisent le rendement global. Le tableau suivant présente les TRS des différentes applications du panel, reflets de conditions d’exécution du processus différentes et fonction de leurs spécificités.

Les indicateurs constitutifs du TRS

Qualité Performance Disponibilité

Application / projet

Respect des normes d’exploitabilité SLA Charge Retard

Nb dates clefs

Nb dates clefs

respectées1ère mesure

2ème mesure Mois 1 Mois 2 Mois 3 Nominale Réalisée Nb j de

retard

1 90% 100% 100% 100% 100% 30 30 5 4 3

2 100% 100% 100% 100% 100% 6 6 0 3 3

3 90% 100% 100% 100% 100% 7,5 25 20 5 3

4 80% 100% 100% 100% 100% 3 4 0 3 3

Total 95% 100% 46,5 65 25 15 12

Taux 96% 77% 80%

Le calcul de TRS par Application

Qualité Performance Disponibilité TRS

Application / projet

Respect des normes SLA Charge Retard Disponibilité

TRSIndicateur

Exploitabilité

Indicateur Niveau de

Service

TauxQualité Surcharge Retard Taux

PerformaceTaux

Disponibilité

1 95% 100% 98% 0% 25% 88% 75% 64%

2 100% 100% 100% 0% 0% 100% 100% 100%

3 95% 100% 96% 70% 29% 50% 60% 29%

4 90% 100% 98% 25% 0% 88% 100% 83%

Total 95% 100% 98% 28% 17% 77% 80% 60%

Taux 96% 77% 80% 60%

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Follow Us86

Analyse avec l’arbre de gaspillage (Étape 8)

ANALYSE DES MESURES (IDENTIFICATION DE GASPILLAGES)

L’analyse des mesures met en évidence les sources de gaspillage suivantes :

- Connaissance partiele du processus de mise en production par le Responsable du Projet- Tests unsu�isants

�

- Dysfonctionnement liés au produit (20 patchs ont été écessaires pour corriger)

�

- Retard dans la livraison des procédures par l’éditeur- Spécifications produit erronées

�

- Etude technique du produit non réalisée en maton du processus de mise en production

�

TRS Disponibilité

Qualité

Performance

Composant

Savoir-faire

Synchronisation

Planning / Ordonnancement

Capacité

Pannes Techniques

Attentes

Arrêts (humain)

Approvisionnements

Méthode

Procédures

Surconsommation

Productivité

Rapidité

Facteur humain

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MISE EN PLACE DES LEVIERS

Les leviers prioritaires définis et mis en place sont :

L’expérimentation du TRS sur le Processus de Gestion des Mises en Production applicatives, au sein du département, permet plusieurs bénéfices parmi lesquels :

• Un suivi pérenne de la performance du processus,

• Une identification rapide et pertinente des gaspillages,

• Un plan d’amélioration continue adapaté et partagé.

Taux Cause Priorité Action

Performance

Méthode : Etude technique du produit non réalisée en amont du processus de mise en production

1 Valider l’étude technique du produit lors de l’étude de faisabilité en avant-projet.

Disponibilité

Pannes : Dysfonctionnements liés au produit (20 patchs ont été nécessaires pour corriger)

2

Enquêter sur la maturité du produit par retours d’expériences chez d’autres clients en vue de mieux prévoir la charge nominale.

DisponibilitéApprovisionnements : Retard dans la livraison des procédures par l’éditeur

2Subordonner le paiement de l’éditeur à la livraison contractuelle des procédures avec un système de pénalités de retard

Disponibilité Approvisionnements : Spécifications produit erronées 2

Ajouter la validation des spécifications dans la liste des pré-requis aux mises en production

Qualité

Savoir- faire : Connaissance partielle du processus de mise en production par le Responsable du Projet

3

Veiller au bon niveau d’information des responsables de projet au processus de mise en production avant le lancement de projets

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GlossaireANNEXE B

ITEM DÉFINITON

Changement

Un changement consiste à modifier, créer ou supprimer un ou plusieurs des composants du système d'information (logiciel, application, équipement, matériel, configuration, documentation, procédure, etc.), composants connus comme CI (éléments de configuration).

Domaine Domaine du TRS (Qualité / Performance / Disponibilité).

Gaspillage – arbre des gaspillages Liste des thèmes identifiés liés aux domaines de mesure du TRS-E.

Gestion des Changements (sens

ITIL)

S’assurer que des méthodes et procédures standards sont utilisées pour une prise en main efficace et rapide de tous les Changements dans le but de minimiser l’impact des Incidents consécutifs à l’implémentation de ces Changements et, par conséquent, d’améliorer l’exploitation quotidienne.

Incident (sens ITIL) Tout événement qui ne fait pas partie du fonctionnement standard d’un service et qui cause, ou peut causer, une interruption ou une diminution de la qualité de ce service.

Indicateur Combinaison de plusieurs indicateurs élémentaires.

Indicateur « de management » Combinaison de plusieurs indicateurs élémentaires.

Indicateur élémentaire Indicateur issu d’une lecture directe.

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ITEM DÉFINITON

Levier Moyen permettant de faire évoluer (changement d’état) une situation.

Mesure Valeur issue d’une lecture d’un indicateur.

Mise en exploitation

Ensemble des interventions sur la production, visant à mettre en œuvre les actions qui ont été intégrées et testées dans le cadre de la MEP. A chaque MEP correspond un évènement de mise en exploitation (MEX) pour mettre à jour les éléments du SI production.

Mise en productionEnsemble d’actions visant à apporter un changement autorisé au système d’information. La mise en production inclut notamment les actions d’intégration, de test, et de mise en exploitation.

Pilotage Suivi des indicateurs qui permettent de prendre une décision.

Segment Découpage d’un processus (mesurable).

TRS Taux de rendement synthétique.

TRS-E Taux de rendement synthétique exploitation (global).

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