pfemerouanembarki

Royaume du Maroc

Universit Mohammed V

Dpartement: Gnie Industriel

Section: Logistique & Productique

Mmoire de Projet de Fin dEtudes

N IND 37/12

Elaboration du plan de maintenance

dune nouvelle unit de production

Ralis par:

M. Merouane MBARKI

Jury:

Prsident : M. Abdelhalim SKALLI

Rapporteur: Mme Lamia KERZAZI

Encadrant : M. Aziz BERRADOU

Encadrant : M. Mohamed BENBRAHIM

Tutrice de stage : Mme Ilham AYOUB

Tuteur de stage : M. Faycal HARCHI

Anne Acadmique 2011-2012

Ecole Mohammadia dIngnieurs

Rabat

Pour lObtention du Diplme dIngnieurs dEtat

Elaboration du plan de maintenance dune nouvelle unit de production P&G

i

Remerciements

En prambule ce mmoire, jaimerais exprimer ma gratitude envers toute personne

ayant contribu, de prs ou de loin, la ralisation de ce travail.

Mes remerciements sadressent dabord mes tuteurs de stage Mme Ilham Ayoub, chef

de lquipe support, et M. Fayal Harchi, chef de lquipe des oprations, pour leur

soutien et le temps quils mont consacrs tout au long de ces 4 mois, sachant rpondre

toute mes interrogations, ce qui ma permis de progresser sans cesse durant ces 4 mois.

Ce projet a ncessit tout au long de sa dure laide et le soutien de plusieurs personnes.

Je tiens exprimer ma reconnaissance Mme Samia Laghrabli, leader de la zone 0 et 1,

pour son aide et sa gentillesse. Je remercie galement M. Mehdi Saadi, leader de la zone

2, pour sa disponibilit et son aide prcieuse. Mes vifs remerciements vont galement

M. Mourad Laghrissi, manager de la ligne 1, pour toutes les informations quil ma

fournies et pour sa disponibilit. Je remercie de mme M. Zakaria Laarifi pour toutes ses

explications et ses conseils.

Jaimerais remercier galement lensemble des techniciens et des oprateurs pour leur

gnrosit et les informations trs utiles quils mont communiques.

Jadresse galement mes plus sincres remerciements lgard de mes encadrants

pdagogiques M. Mohamed Benbrahim et M. Aziz Berrado pour leurs conseils trs utiles

et leur apport dans le projet.

Enfin, je remercie les membres du jury davoir eu lobligeance dvaluer mon travail.


ii

Ddicace

Aux tres les plus chers au monde : mes parents

En tmoignage de ma reconnaissance envers le soutien, les sacrifices et tous les efforts fournis tout au

long de ma vie. Je vous suis reconnaissant jamais. Que dieu vous procure sant et srnit.

A mes deux surs Ghita et Lina

Pour tous ces moments de complicit et de prises de tte. Je vous souhaite tout le bonheur et le succs

du monde.

A mon grand-pre

Que ce modeste travail soit lexpression des vux que tu nas cess de formuler. Que dieu te procure

sant et longue vie

A ma famille

Que ce travail soit votre fiert et laboutissement de votre soutien

A mes chers amis

Pour tmoigner de la fraternit qui nous a associe. Je remercie lEMI davoir crois nos chemins.


iii

Rsum

La socit P&G envisage dimplmenter une nouvelle unit de production de couches

pour bbs afin de rpondre la perptuelle recrudescence de la demande du march.

Afin de rendre cette nouvelle unit oprationnelle, un plan de maintenance efficient et

exhaustif doit tre labor, do lobjet de mon projet de fin dtudes.

Le plan de maintenance devra prendre en considration les diffrentes interactions entre

lunit actuelle et celle en projet une fois implmente. Il doit galement sinscrire dans la

politique de maintenance de lentreprise et se fondre dans son environnement de

maintenance.

Afin de mener bien cette mission, nous commencerons par dresser un diagnostic

exhaustif du systme actuel de gestion de la maintenance au sein de P&G. On procdera

ensuite loptimisation du plan de maintenance de lunit actuelle et la cration dun

plan de maintenance optimis pour la nouvelle unit. Enfin, on implmentera les rsultats

obtenus sur le systme dinformation de lentreprise afin que ces derniers deviennent

tangibles et exploitables pour la socit.


iv

Abstract

P&G plans to implement a new production line of diapers to satisfy the increasing market

demand. To make this new production unit operational, an effective and comprehensive

maintenance plan should be developed, hence the interest of my internship.

The maintenance plan must take into account different interactions between the current

unit and the new one once implemented. It should also be part of the maintenance policy

of the company and to blend into the maintenance environment of P&G.

To carry out this mission, we will first establish a comprehensive diagnosis of the current

maintenance management at P&G. We will then proceed to the optimization of the

maintenance plan of the current unit and we will create an optimized maintenance plan

for the new production unit. Finally, we will implement the results in the information

system of the company so that it becomes tangible and usable for the company.

G&P noitcudorp ed tinu ellevuon enud ecnanetniam ed nalp ud noitarobalE

v

.

.

.

.


vi

Table des matires

Introduction gnrale ........................................................................................................... 1

I. Contexte du projet ........................................................................................................ 3

Introduction .................................................................................................................. 3

1.1. Prsentation de la socit daccueil ....................................................................... 3

1.1.1. Fiche signaltique .......................................................................................... 3

1.1.2. Succinct historique de la socit .................................................................... 3

1.1.3. Les gammes de produits................................................................................. 5

1.1.4. Structure de P&G ........................................................................................... 7

1.1.5. Prsentation de P&G North West Africa ....................................................... 7

1.2. Prsentation du dpartement : ............................................................................. 11

1.2.1. Structure et fonction :................................................................................... 11

1.2.2. Structure de la ligne de production : ............................................................ 11

1.2.3. Fabrication de la couche bb ...................................................................... 13

1.3. Intitul du projet .................................................................................................. 20

1.3.1. Contexte du projet ........................................................................................ 20

1.3.2. Finalit du projet .......................................................................................... 20

1.3.3. Problmatique .............................................................................................. 20

1.3.4. Planning du projet ........................................................................................ 21

Conclusion .................................................................................................................. 22

II. Diagnostic du systme de maintenance ...................................................................... 23

Introduction .................................................................................................................... 23

2.1. Le systme IWS .................................................................................................. 23

2.1.1. High Performance Work Systems ................................................................ 23

2.1.2. Total Productive Maintenance ..................................................................... 24

2.1.3. Process Reliability : fiabilit du processus .................................................. 24

2.2. Pilier de la maintenance prventive .................................................................... 25

2.3. Pratique de la maintenance P&G ...................................................................... 25


vii

2.3.1. Processus ...................................................................................................... 26

2.3.2. Outils de suivi .............................................................................................. 27

2.3.3. Systme danalyse et dlimination des pannes ........................................... 27

2.4. Standardisation de la ligne .................................................................................. 27

2.5. Sister-ship du site de Mohammedia .................................................................... 28

Conclusion ...................................................................................................................... 29

III. Dmarches entreprises pour lamlioration du plan de maintenance ......................... 29

Introduction .................................................................................................................... 29

3.1. Dcomposition fonctionnelle de la ligne de production...................................... 29

3.1.1. Objectifs ....................................................................................................... 29

3.1.2. Mthodes et outils pour la ralisation de ltape ......................................... 29

3.1.3. Rsultats ....................................................................................................... 29

3.2. Classification des quipements de la ligne de production................................... 31

3.2.1. Objectifs ....................................................................................................... 31

3.2.2. Mthodologie ............................................................................................... 31

3.2.3. Rsultats ....................................................................................................... 33

3.3. Analyse AMDEC ................................................................................................ 35

3.3.1. Dfinition et objectifs .................................................................................. 35

3.3.2. Cheminement ............................................................................................... 35

3.3.3. Rsultats : Exemple dapplication ............................................................... 41

3.3.4. Perspectives de lAMDEC ........................................................................... 42

3.4. Data mining des autres sites de production ........................................................ 42

3.4.1. Objectifs ....................................................................................................... 42

3.4.2. Hypothses ................................................................................................... 43

3.4.3. Recensement des pannes de la ligne ............................................................ 43

3.4.4. Exploitation des rsultats du data mining .................................................... 45

Conclusion ...................................................................................................................... 48

IV. Rduction des cots de la maintenance prventive .................................................... 49

Introduction .................................................................................................................... 49

4.1. Ordonnancement des tches relatives la maintenance prventive .................... 49

4.1.1. Intrt ........................................................................................................... 49


viii

4.1.2. Simulation de la charge de travail initiale de la ligne de production ........... 50

4.1.3. Lissage de la charge de travail de la ligne ................................................... 52

4.2. Rduction des arrts dus aux oprations de maintenance : ................................. 55

4.2.1. Intrt ........................................................................................................... 55

4.2.2. Analyse des actions de maintenance de la zone 3 ........................................ 56

4.3. Impact sur le plan de maintenance global ........................................................... 61

Conclusion ...................................................................................................................... 63

V. Intgration du plan de maintenance de la nouvelle ligne de production .................... 65

Introduction .................................................................................................................... 65

5.1. Prsentation de SAP : .......................................................................................... 65

5.1.1. Prsentation du progiciel.............................................................................. 65

5.1.2. Prsentation du module SAP PM ................................................................. 66

5.1.3. Prsentation des lments de la base de donnes technique ........................ 66

5.2. Mise en uvre de lintgration du plan de maintenance ..................................... 69

5.2.1. Prliminaire .................................................................................................. 69

5.2.2. Mise en uvre des donnes relatives au plan de maintenance sur SAP ...... 70

5.2.3. Automatisation du chargement de donnes ................................................. 71

5.3. Dfinition des niveaux de stocks de scurit des pices de rechange ................ 72

5.3.1. Objectifs ....................................................................................................... 72

5.3.2. Collecte des donnes .................................................................................... 72

5.3.3. Correction du niveau de stock de scurit ................................................... 74

Conclusion ...................................................................................................................... 75

Conclusion gnrale ........................................................................................................... 77

Bibliographie...................................................................................................................... 78

Webographie ...................................................................................................................... 78

Annexes.............................................................................................................................. 79

I. Actions issues de lanalyse AMDEC .................................................................. 80

II. Les tapes de la maintenance progressive ........................................................... 82

III. Fiche SIMPTWW ................................................................................................ 83

IV. Why-Why Analysis ............................................................................................. 84

V. Visual Basic Application Script .......................................................................... 85


ix

Liste des figures

Figure I-1: Procter & Gamble de par le monde ................................................................... 5

Figure I-2: Panoplie des marques de P&G au Maroc .......................................................... 8

Figure I-3: Structure de P&G NWA .................................................................................... 9

Figure I-4: Organisation des 2 usines de P&G Maroc ......................................................... 9

Figure I-5: Structure du dpartement Baby Care ............................................................... 11

Figure I-6: Vue sommaire de la ligne de production avec les diffrentes zones ............... 12

Figure I-7: Formation du corps absorbant de la couche .................................................... 16

Figure I-8: Formation du Patch de la couche ..................................................................... 16

Figure I-9: Formation des bandes latrales (unit ISPP) ................................................... 17

Figure I-10:Vue clate d'une couche ................................................................................ 18

Figure I-11: Interface du systme de vision automatique .................................................. 19

Figure II-1: Vue gnrale du systme IWS........................................................................ 24

Figure II-2: Processus d'excution d'une tche de maintenance ........................................ 26

Figure II-3: Processus de la maintenance dicte par l'opration ........................................ 26

Figure III-1: Procdure de classification des quipements ................................................ 33

Figure III-2: Rpartition des quipements par classe ........................................................ 35

Figure III-3:Diagramme d'Ishikawa ................................................................................... 37

Figure III-4: Diagramme de Pareto des dures de panne cumules ................................... 45

Figure III-5: Evolution de la dure des pannes du Back Ear dans le site de Djedda ......... 46

Figure III-6: Evolution de la dure des pannes du Cuff dans le site de Djedda ................ 47

Figure IV-1: Rpartition initiale de la charge de travail dans la zone 0 ............................ 50

Figure IV-2: Rpartition avant lissage de la charge de travail par zone de la ligne .......... 51

Figure IV-3: Rpartition de la charge de travail avant/aprs lissage ................................. 53

Figure IV-4: Comparaison de la charge de travail totale avant-aprs lissage .................... 54

Figure IV-5: Rpartition aprs lissage de la charge de travail par zone ............................ 55

Figure IV-6: Diagramme de Pareto des arrts planifis par quipement de la zone 3 ....... 57

Figure IV-7: Final Forming de la zone 3 de la ligne de production .................................. 58

Figure IV-8: Vue clate d'un des convoyeurs du Final Forming ..................................... 59

Figure IV-9: Vue clate d'une des roues libres du Final Forming ................................... 60

Figure IV-10: Rpartition des tches du plan de maintenance avant optimisation........... 61

Figure IV-11: Rpartition optimise des tches du plan de maintenance .......................... 62

Figure IV-12: Rpartition du prventif par zone ............................................................... 62

Figure V-1: Aperu de l'interface de SAP ......................................................................... 67


x

Liste des tableaux

Tableau I-1: Gamme de produits de P&G ........................................................................... 6

Tableau I-2: Usines de P&G au Maroc ................................................................................ 7

Tableau I-3: Principales oprations effectues dans chacune des 4 zones de la ligne ....... 12

Tableau I-4: Liste des matires utilises ............................................................................ 13

Tableau I-5: Planning du projet ......................................................................................... 21

Tableau III-1: Analyse fonctionnelle des quipements de la zone 2 ................................. 30

Tableau III-2: Mthode de classification des critres d'valuation des quipements ........ 32

Tableau III-3: Classification des composants de la zone 1 ................................................ 34

Tableau III-4: Grille d'valuation de l'occurrence des pannes ........................................... 38

Tableau III-5: Grille d'valuation de la gravit des dfaillances ....................................... 39

Tableau III-6: Grille d'valuation de la dtectabilit des dfaillances ............................... 40

Tableau III-7: AMDEC du processus de coupure de la bande des couches ...................... 41

Tableau III-8: Dure de panne cumule par quipement ................................................... 44

Tableau IV-1: Slection des tches non critiques de frquence adquate ......................... 52

Tableau IV-2: Extrait du plan de maintenance des zones de la ligne de production ......... 54

Tableau IV-3: Dure d'arrt planifi par quipement ........................................................ 56

Tableau V-1: Extrait du plan de maitnenance de la 2me ligne ........................................ 69

Tableau V-2: Donnes relatives aux pices interchangeables des deux lignes ................. 73

Tableau V-3: Dfinition des niveaux de stock de scurit pour les deux lignes ............... 74


xi

Liste des acronymes

AFNOR : Association franaise de normalisation

P&G : Procter & Gamble

NWA: North West Africa

GSS : Global Splicer System: systme dapprovisionnement en matire premire

ERP : Enterprise Resource Planning : Progiciel de gestion intgre

FL : Functional location

IWS : Integrated work systems: Systmes de travail intgrs

MTBF : Mean Time Between Failure : Temps moyen de bon fonctionnement

PGI : Progiciel de Gestion Intgre

PM : Progressive maintenance : Maintenance progressive

PR : Process Reliability : Fiabilit du processus

SAP : System Application Product: Systme application produit

MMR : Material Master Records

TDB : Technical Data Base : Base de donnes technique

OT : Ordre de Travail

TL : Task List: Liste des tches

TPM : Total productive maintenance : Maintenance productive totale

WC : Work center: Centre de travail

WO : Work order: Ordre de travail

Introduction gnrale

1

Introduction gnrale

Dans un contexte conomique fortement concurrentiel, la maintenance de loutil de

production constitue un enjeu conomique dcisif pour les entreprises. En effet, elle na

plus aujourdhui comme seul objectif de remettre en tat loutil de travail mais aussi de

prvoir et viter les dysfonctionnements. Son rle de simple service de rparation se

dissipe laissant place une entit part entire ayant des objectifs bien dfinis et un mode

de gestion qui lui est propre.

Lobjectif majeur de la fonction maintenance consiste anticiper les

dysfonctionnements de loutil de production. En effet, larrt ou le fonctionnement

anormal de ce dernier, et le non-respect des dlais qui sen suit, engendrent des cots que

les entreprises ne sont plus en tat de supporter. Elles ne peuvent plus attendre que la

panne se produise pour y remdier mais doivent dsormais sorganiser pour procder aux

diverses oprations qui permettent de lviter. On est ainsi pass dune maintenance

curative une maintenance prventive , qui se traduit par la dfinition de plans

dactions et dinterventions sur lquipement, par le remplacement de certaines pices en

voie de dgradation afin den limiter lusure, le graissage ou le nettoyage rgulier de

certains ensembles.

Ce nouveau rle que porte la maintenance lui impose souvent le traitement dun grand

volume dinformations. La gestion efficace de cette masse dinformations savre capitale

pour le fonctionnement du systme de production.

Face toutes ces contraintes, la maintenance de systmes de production mrite une

attention de plus en plus grande. Concevoir des systmes dont on exige des disponibilits

oprationnelles suprieures 85% ne peut se faire sans mthodes prouves ni sans

donnes pertinentes en fiabilit et en maintenabilit.

Dans le fonctionnement rel des installations, lexploitant est souvent confront un

systme qui prsente aprs dmarrage des carts plus ou moins importants par rapport aux

prvisions. La disponibilit sera plus basse, les dfaillances seront plus nombreuses et non

prvues. Cest dans ce contexte dexploitation que la dcision doptimiser les politiques

de maintenance se justifie.

Optimiser les politiques, cest rechercher le meilleur compromis possible entre les cots

de maintenance, la disponibilit rsultante et le niveau de sret de fonctionnement. Dans

la ralit, loptimisation se traduira par des actions sur la consistance et la frquence

dapplication des tches de maintenance. Certaines tches seront supprimes parce

quinadaptes, dautres modifies dans leur contenu, dautre encore appliques des

Introduction gnrale

2

composants et des sous-ensembles qui nen faisaient pas lobjet. Dans le mme temps, les

frquences dapplication des tches seront modifies. Plus simple noncer qu mettre

en pratique! Sans mthode pour aborder ce problme complexe, les dsillusions ne seront

pas loin.

Procter & Gamble, consciente de lenjeu que reprsente la gestion de la maintenance au

sein de ses usines, a conu un systme global intitul IWS, inspir de la TPM de

TOYOTA et qui implique une gestion progressive de la maintenance. La gestion de la

maintenance passe ainsi par plusieurs tapes jusqu ce quelle devienne trs performante.

Lintroduction rcente du systme dinformation SAP vient conforter cette vision de

lentreprise. SAP permet en effet de raliser des analyses trs personnalises tout en

simplifiant la cration de requtes pour y parvenir. Il devient ainsi possible en quelques

clics de faire le suivi des cots de la maintenance selon divers critres (par quipement,

par mois, etc.), de gnrer les demandes dintervention ou de consulter lhistorique du

systme de production. Cela a nettement amlior lorganisation au niveau des systmes

de planification et danalyse actuels au sein de P&G.

A la lumire de ce qui prcde, le prsent rapport sera structur comme suit :

Le premier chapitre prsentera le contexte du projet de manire gnrale. Nous dresserons

dans le chapitre qui suit un diagnostic exhaustif du systme actuel de gestion de la

maintenance au sein de P&G. On explicitera ensuite la dmarche logique du projet avec

les rsultats intermdiaires obtenus chaque tape. Enfin, on exposera dans le dernier

chapitre la manire dont les rsultats obtenus seront intgrs dans le systme

dinformation de lentreprise afin quils deviennent tangibles et exploitables pour la

socit.

Ce rapport dresse la synthse dun travail de 17 semaines effectu chez P&G dans le

cadre du projet de fin dtudes.

Chapitre I : Contexte du projet

3

I. Contexte du projet

Introduction

Ce chapitre se propose de dfinir et de dlimiter le contexte du projet. Il prsentera dune

manire succincte lentreprise daccueil, son histoire et ses rsultats, ensuite dans une

seconde partie, il prsentera le dpartement o sest ralis le projet.

En dernier lieu, ce chapitre explicitera lobjectif et la finalit du projet, ainsi que la

planification de ses diffrentes tapes.

1.1. Prsentation de la socit daccueil

1.1.1. Fiche signaltique

Procter & Gamble est une multinationale spcialise dans la production de biens de

consommation. P&G opre principalement dans le secteur dhygine et celui des produits

cosmtiques. Son sige social se situe aux Etats-Unis dans lEtat du Cincinnati.

Actuellement, le prsident directeur gnral du groupe est Robert Bob McDonald.

P&G est implant de par le monde dans 80 pays rpartis sur les cinq continents. Elle

compte prs de 138 000 employs. Ses rsultats en 2011 sont comme suit : Chiffre

daffaire : 83,51 milliards de dollars dont 260 millions de dollars pour le Maroc),

Bnfice net : 12,07 milliards de dollars dont 19 Millions de dollars ralis au Maroc.

P&G a investi plus de 3 milliards de dollars en 2011 dans de nouveaux projets et dans la

rnovation de ses sites de production. Elle a ddi la recherche une enveloppe

budgtaire de 2,23 milliards de dollars (P&G, Annual report, 2011).

Ses ventes par secteur en 2011 sont rparties comme suit : Produits de beaut : 27,8

milliards de dollars, Produits dhygine : 23,8 milliards de dollars, Produits de sant et de

bien-tre : 15,58 milliards de dollars, Soins pour bbs : 13,9 milliards de dollars,

Produits alimentaires : 4,85 milliards de dollars (P&G, Annual report, 2011).

P&G veut offrir aux consommateurs du monde entier des produits de marque dun

rapport qualit/prix suprieur, afin damliorer leur vie quotidienne, aujourdhui et pour

les gnrations futures. Elle a pour slogan : Touching lives, improving life

1.1.2. Succinct historique de la socit

Procter & Gamble (P&G) est ne en 1837 Cincinnati aux Etats-Unis de lunion de deux

migrants europens, lAnglais William Procter, fabricant de bougies, et le savonnier


4

Irlandais James Gamble. La socit connat ds le dbut un rel succs sur le march

amricain malgr une conjoncture conomique peu favorable.

A partir de 1911, on assiste une diversification de leur march de base (le savon et les

bougies) avec le lancement de plusieurs produits dalimentation gnrale et de produits

base de papier.

Ds 1915, face une demande croissante pour ses produits sur le march amricain, la

socit se diversifie gographiquement et fait construire ses premiers sites de production

lextrieur de Cincinnati.

Dj cette poque, la socit se distingue par une approche novatrice du march des

consommateurs. En effet, la part importante des recettes et du budget annuel consacre au

dpartement de recherche et dveloppement permet la conception et la mise sur le march

de produits rpondant prcisment aux besoins des consommateurs

Le lancement des premiers dentifrices contenant du fluor ainsi que les premires couches

culottes pour enfants sont deux exemples trs connus de produits dvelopps par Procter

& Gamble afin de satisfaire un besoin exprim par le march.

De mme, les mthodes employes par lentreprise pour la promotion de ses nouveaux

produits font d'elle un des pionniers dans la culture du marketing consommateur. En effet,

la compagnie a excell dans linnovation marketing et communication, comme peuvent

en tmoigner les si populaires minisries, communment appeles les soap-operas

lances par P&G.

En 1945, Procter & Gamble (qui reprsente ce moment-l prs de 350 millions de $ de

chiffre daffaires) fait les premiers pas qui la conduiront devenir une socit

oprationnelle au niveau mondial, en faisant lacquisition de Thomas Hedley & Co., Ltd.,

en Angleterre.

Le portefeuille de Procter & Gamble sest continuellement largi grce aux acquisitions

de grandes marques internationales. Lentreprise, qui au fil des annes a continu

diversifier ses produits et ses marchs de consommateurs, gre aujourdhui plus de 300

produits et marques diffrentes dans plus de 160 pays, desservant un march qui se

chiffre prs de 5 milliards de consommateurs et jouit dune place parfaitement tablie

parmi les plus grandes marques internationales.


5

P&G Worldwide est compose de 5 rgions comme le montre la figure I-1 ci-dessous :

Figure I-1: Procter & Gamble de par le monde

1.1.3. Les gammes de produits

Les biens de consommations P&G couvrent les domaines du soin de linge et de la

maison, du soin du Bb, des soins capillaires, des piles, de lhygine Bucco-dentaire, de

lhygine fminine, des parfums. Toutes les marques de la socit sont regroupes par

catgorie dans le tableau I-1 suivant:


6

Tableau I-1: Gamme de produits de P&G

Produits Hygine base de papier

Couches bbs Pampers, Luvs, Dotot, Prima

Protection fminine

Always, Whisper, Tampax, Care, Linidor Evax,

Orkid, Ausonia

Divers

Chamin, Bounty, Tempo, Puffs, Codi Produits

de Lavage et d'Entretien

Produits de Lavage et d'Entretien

Dtergents

Tide, Ariel, Bold, Bonus, Cheer, Dash, Daz,

Dreft, Era, Vizir, Salvo

Eau de Javel Ace, La Neoblanc

Liquide vaisselle Cascade, Dawn, Fairy, Ivory Dish, Joy, Yes

Adoucissant Bounce, Downy, Leonor, Azurit

Nettoyants de surface Flash, Mr Propre, Viakal, Swiffer, Febreze

Cosmtiques

Produits de beaut

Olay, Cover Girl, Ellen Betrix, Max Factor,

Play, SKII, Cosmetics

Parfums/ Dodorants

Giorgio Beverly Hills, Hugo Boss, Herve Leger,

Laura Biogiotti-Roma, Mossimo, Old Spice,

Secret, Sure

Shampooings

Pantene, PrtPlus, Physique, Principle, Head &

Shoulders, Rejoice, Vidal Sassoon, Wash &Go,

Clairol Herbal Essences

Savon

Camay, Clerasil, Safegard, Zest, ivory Personal

care Produits Pharmaceutiques

Produits pharmaceutiques

Filtration de leau PUR

Bucco-dentaire

Action 500, Blendax, Crest, Fixodent, Pepto-

Bismol, Vicks (VapoRub, 44, DayQuil, sinex) ,

scope, Kukident

Mdicaments

Actonel, Asacol Tablets, Cacit, Dantrium IV,

Didrokit, Didronel, Digozine, Ditropan, Dutide

H, Macrobid, Monocid, Stedicor, Ultradol,

Zebeta, Ziac, Metamucil Produits Alimentaires


7

1.1.4. Structure de P&G

Pour comprendre le fonctionnement travers le monde de P&G, il est utile de connatre

ses structures. P&G regroupe ainsi ses activits en 4 units, savoir :

GBU pour Global Business Units : cest lunit responsable du dveloppement des

diffrentes marques et produits de lentreprise.

MDO (Market Development Organizations) : cest lunit charge de grer lactivit

commerciale et marketing au niveau des zones gographiques.

GBS (Global Business Services) : reprsente tous les services de support lintrieur de

lentreprise.

CP (Corporate Functions) qui reprsente les diffrents corps de mtiers de lentreprise, et

qui a pour rle de veiller ce que la capacit fonctionnelle intgre dans le reste de la

socit demeure la fine pointe de l'industrie.

Ces 4 piliers constituent le cur de la structure organisationnelle de P&G.

1.1.5. Prsentation de P&G North West Africa

Depuis des dcennies, P&G est prsente au Maghreb et Moyen-Orient avec 10 sites de

production et plus de 4000 employs. Le Maroc figure au niveau de la rgion parmi les

premires implantations. P&G NWA contient les deux usines de Casablanca et

Mohammedia.

Historique de P&G NWA

Au Maroc, le Groupe Procter & Gamble a t prsent ds 1958 travers sa filiale

Industries Marocaines Modernes. Elle a dmarr son activit avec le lancement de la

marque Tide. Aujourdhui, la compagnie est installe sur 2 sites de production, le premier

dAin Seba Casablanca, construit en 1960 et le deuxime Mohammedia, install en

1993. La socit dispose galement de plusieurs points de distribution rpartis sur

lensemble du Royaume. Depuis 2003, la filiale marocaine gre aussi le dveloppement

du groupe en Algrie.

Tableau I-2: Usines de P&G au Maroc

Usine Casablanca Usine Mohammedia

56.000 m2, fabrication de dtergents Tide,

Ariel, Bonux

72.000 m2, fabrication de : ACE, Pampers


8

Objectifs de P&G NWA

P&G NWA aspire faire du Maghreb une plateforme rgionale de production et

dexportation. Elle compte galement moyen terme largir son portefeuille de marque

dans la rgion. P&G veut galement assurer ses millions de consommateurs

laccessibilit des produits de grande qualit un prix adquat.

Produits de P&G NWA

P&G commercialise 12 marques au Maroc, et demeure relativement le leader avec

Pampers et Always puisquelle occupe plus de 85% de part de march. Cela ne peut que

linciter renforcer sa prsence sur le march local par de nouveaux investissements.

D'ailleurs en 2001, M. Pepper le PDG de P&G lpoque, lors dune visite au Maroc a

sign un accord d'investissement avec le gouvernement marocain pour la somme de $ 38

millions. Des investissements qui permettent lentreprise doccuper la place du leader

incontestable sur le march devant ses quelques concurrents mondiaux et nationaux.

Environnement concurrentiel au Maroc

Les produits P&G sont doublement concurrencs au Maroc. Dune part, par des produits

qui appartiennent aux filiales de grands groupes mondiaux implants au Maroc savoir :

Unilever Maghreb (Sunsilk, Rama, Lipton), Colgate-Palmolive (principalement du

shampoing, du dentifrice et du liquide pour la vaisselle) et des entreprises marocaines

(Groupe PGC, ONA Group), et dautre part, face un march informel (contrefaon,

contrebande).

Figure I-2: Panoplie des marques de P&G au Maroc


9

Structure de P&G NWA

La structure actuelle de P&G Maroc se prsente sous forme de dpartements comme le

montre la figure I-3 :

Figure I-3: Structure de P&G NWA

Organisation de lusine

Les deux usines du Maroc sont diriges par un seul directeur gnral. Lorganisation pour

ces deux usines est schmatise de la faon schmatise dans la figure I-4 :

Directeur des granuls

Directeur liquide

Directeur papier

Directeur logistique Directeur QA

Directeur ingnieurie

Directeur gnrale

Directeur HS & E

Chef dpartmnt

MSG

Chef dpartmnt

PSG

Chef dpartmnt

Making

Chef dpartmnt

Packing

Chef dpartmnt

Ligne 1

Chef dpartmnt

Ligne 2

Chef dpartmnt

RM

Chef dpartmnt

PM

Chef dpartmnt

Blowing

Figure I-4: Organisation des 2 usines de P&G Maroc


10

Notre projet sest droul lusine de P&G de Mohammedia au dpartement papier

(Baby Care), qui a pour vocation de produire les couches pour bbs Pampers. La partie

qui suit prsente plus en dtail la structure du dpartement papier, ainsi que les procds

de fabrication des couches pour bbs.


11

1.2. Prsentation du dpartement :

1.2.1. Structure et fonction :

Le dpartement Baby Care fait partie de lusine de Mohammedia et a pour vocation la

fabrication des couches pour bbs Pampers. Ces couches sont fabriques en plusieurs

tailles et emballs dans des sachets de capacit diffrente.

La structure du dpartement est schmatise dans la figure I-5:

Figure I-5: Structure du dpartement Baby Care

Etant donn que notre projet touche laspect production et la maintenance, le projet a

t la fois encadr par le manager des oprations et celui de lquipe Support.

1.2.2. Structure de la ligne de production :

Le processus de fabrication est un processus continu o les couches passent linairement

de machine en machine jusqu ce quelles prennent leur forme finale. La ligne de

production est subdivise en 5 zones dont chacune compte un manager, deux techniciens

et un oprateur.


12

Le figure I-6 prsente une vue globale de la ligne de production avec de droite gauche

respectivement les zones 1, 2, 3 et 4 :

Figure I-6: Vue sommaire de la ligne de production avec les diffrentes zones

La ligne compte galement un manager de lensemble de la ligne et un chef de lquipe

des oprateurs. Chaque zone de la ligne comprend plusieurs machines. Le rle du

personnel de chaque zone est de veiller au bon fonctionnement des quipements de leur

zone et dviter les arrts et les pannes de la ligne.

Le tableau I-3 prsente un descriptif sommaire des oprations qui seffectuent dans

chacune des 5 zones :

Tableau I-3: Principales oprations effectues dans chacune des 4 zones de la ligne

Zone Rle

Zone 0 Cette zone approvisionne la ligne en matires premires en poudre (AGM, CSX) Elle

abrite galement les systmes de filtrage dair qui assainissent la ligne de production

de la poussire gnre par les machines et les matires premires fibreuses. Cette

zone contient aussi le systme de climatisation et celui de protection des incendies.

Elle se trouve en cart par rapport aux autres zones de la ligne.

Zone 1 Les machines de cette zone forment le cur de la couche : il sagit du corps

absorbant . Cest la partie de la couche qui absorbe les fluides et les transforme en

gel. Ce corps est surmont dun Patch qui permet de rpartir le fluide sur toute la

surface de la couche et de garder un contact sec avec la peau du bb.

Zone 2 Plusieurs matires sont traites et ajoutes la couche dans cette zone. Les barrires

latrales anti-fuite ainsi que la surface intrieure et extrieure de la couche sont

formes puis combines avec le corps absorbant de la couche. Des lastiques sont

galement insrs au sein de la couche pour ajuster la couche aux jambes du bb et

viter les fuites.


13

Zone 3 Les bandes latrales ainsi que les tiquettes adhsives sont formes et additionnes

la structure de la couche dans cette zone. La bande de couche est dcoupe en couche

individuelle pour tre ensuite plie en deux aprs tre passe par un ensemble de

convoyeurs.

Zone 4 Cest la zone o les couches sont regroupes par bloc pour tre emballes avant dtre

expdies vers la distribution. Cette zone peut emballer les couches dans des sachets

de contenance variable selon la demande du march.

1.2.3. Fabrication de la couche bb

Liste des matires utilises

Une liste des principales matires utilises dans le processus de fabrication des couches

est illustre dans le tableau I-4 ci-dessous :

Tableau I-4: Liste des matires utilises

Matire Description

Cuff Cette matire joue le rle dune barrire anti-fuite qui

renforce la protection contre les fuites durines et de selles. A

base de fibres de propylne hydrophobe 100%. Elle est

faite de rsine de polypropylne.

Top sheet

C'est la surface suprieure de la couche qui est en contact

avec la peau du bb. Cette matire permet aux liquides de

s'couler vers le corps absorbant de la couche. Un traitement

de surface rduit la tension superficielle du tissu de la

matire, et permet ainsi au liquide de passer facilement vers

le corps absorbant. Le processus empche les liquides de

retourner la surface de la couche.

Acquisition Layer Aussi connue sous l'abrviation AQL, il s'agit d'une couche

superpose entre le Topsheet et le corps absorbant. Cette

matire est indispensable lorsque le matelas absorbant est

trs mince, comme cest le cas pour Pampers. LAQL permet

une trs bonne diffusion du liquide travers tout le matelas

absorbant et une forte rduction des fuites potentielles est

ainsi obtenue.


14

Drylap

Utilise dans la construction du corps absorbant, elle

contribue la capacit d'absorption de la couche. La capacit

du CSX normale est d'environ 10 centimtres cubes d'eau par

gramme lorsque la couche est libre de toute pression, mais

moins de 2 centimtres cubes quand elle est soumise

pression, c'est pourquoi lutilisation dun matriau super

absorbant est galement ncessaire pour tenir le liquide sous

pression lintrieur du matelas.

CS10

Ce tissu spcial diffrent du tissu hyginique a une grande

lasticit et une grande rsistance l'humidit ce qui justifie

sa prsence au sein de la couche. Ce tissu sert essentiellement

de transporteur pour le matelas (le noyau absorbant des

couches).

Nonwoven

Backsheet

Utilise comme chssis de la couche, il empche les liquides

de s'chapper de la couche et assure l'tanchit de celle-ci.

Cette matire est constitue dun film (Polythylne)

impermable aux liquides, isolant le corps absorbant, et

empchant le mouillage des vtements du bb.

Tape ou Bande de

repositionnement

Le Tape ou La bande de repositionnement est utilis pour

faciliter le repositionnement de de la bande latrale

(Etiquette) sans dchirer le Backcheet, cette matire est faite

de film de polypropylne et attache l'avant de la couche.

Tape

Fait partie du systme de fermeture de la couche. Cest un

systme auto-agrippant qui permet louverture et la fermeture

de la couche plusieurs fois sans quelle ne soit endommage.

lastiques

Utiliss pour amliorer l'ajustement de la couche, les

lastiques sont gnralement faits de mousse ou en lycra. Ils

sont introduits lintrieur du Backsheet sur les bords et

permettent de donner de la tenue la couche. Les lastiques

jouent galement le rle de barrires latrales.

AGM

Polymre super absorbant, cette matire a la facult de se

transformer en gel ds qu'elle absorbe un liquide. Le super

absorbant retient 28 fois son poids en urine. Lurine est alors

emprisonne, ce qui vite son contact avec la peau de bb.

Back Ear Matire lastique colle lextrmit de la couche qui permet

lajustement de la couche


15

Front Ear Matire lastique colle lautre extrmit de la couche et

qui protge la peau du bb des ventuelles raflures dues au

contact de lextrmit de la couche avec la peau du bb

Colle

La colle joue un rle primordial dans la fabrication des

couches pour bbs. Les colles sont utilises pour coller les

diffrents composants de la couche, comme le matelas, les

matires non tisses et les lastiques. Elles sont constitues

d'un mlange de rsines et dhuiles. L'adhsif chaud est

appliqu sous forme liquide et quand il se refroidit il fournit

la force de contact ncessaire pour coller les matriaux.

La colle est utilise pour coller plusieurs lments de la

couche bb parmi lesquels figurent les lastiques, le

Topsheet, Acquisition Layer, la Bande lastique, le CS10, le

Backsheet et la bande de repositionnement.

Principales tapes du processus de fabrication des couches

Les couches jetables sont produites dans un processus continu o lensemble des

matriaux viennent se coller la couche laide de systmes mcaniques. Le processus

utilis chez P&G permet de fabriquer jusqu 1000 couches par minute.

Le processus dbute lorsquune matire dite Pulp de la couche est introduite dans un

broyeur rotatif qui la transforme en fibres dite Fluff . Les fibres sont ensuite mlanges

avec un super-absorbant dans un tambour rotatif.

Le mlange ralis est appel corps absorbant . Une fois le corps form, une couche

du Tissu est place sur le haut, en bas ou autour du matelas. La composition obtenue est

ensuite compresse l'aide d'une unit de presse appele premire presse , le mlange

est ensuite coup en diffrents morceaux de matelas. (Voir figure I-7)


16

Dans l'tape suivante, un film de matire non tiss appel CS10 sur lequel vient se coller

lAQL (Acquisition Layer) via le Patch Drum forme le Patch de la couche. Ce Patch

est ensuite combin avec le corps absorbant. (Voir figure I-8)

Patch Drum

Tambour rotatif

Broyeur rotatif

Figure I-7: Formation du corps absorbant de la couche

Figure I-8: Formation du Patch de la couche


17

Une bande de positionnement Front Ear est colle ensuite sur le film en polythylne du

Backsheet en utilisant une unit de coupe spcialement ddie cette opration.

Afin de coller toutes ces matires, un systme de colle haute temprature est utilis

sous forme de multi-lignes ou de pulvrisation. Des lastiques sont galement ajouts et

colls sur les couches grce au systme de colle chaud. Le Topsheet suprieur est

constitu dune matire hydrophile qui rsiste l'eau et permet dviter dventuelles

fuites.

La prochaine tape du processus consiste ajouter des bandes latrales (tiquettes

adhsives). Elles adhrent la couche grce une autre unit de coupe et de compression.

Une fois les bandes ajoutes, un quipement appel ISPP permet de dcouper le Back Ear

selon une forme spcifie pour le coller aux extrmits de la couche, les rejets de la coupe

sont aspirs en utilisant un systme d'aspiration aprs la coupe. La couche pour bb est

au final plie, empile dans un sac en plastique qui se ferme par soudure avant dtre

emball. (Voir figure I-9)

Figure I-9: Formation des bandes latrales (unit ISPP)


18

Un systme visuel est souvent utilis pour l'inspection automatique juste aprs le pliage

de la couche.

La figure I-10 ci-dessous prsente une vue clate de la couche montrant les principaux

lments constituant une couche.

Le systme de dtection des couches dfectueuses :

Un systme de supervision automatique est incorpor au sein de la ligne de production

pour dtecter et jecter les couches ne satisfaisant pas aux normes de qualit prdfinies.

Ce systme est un appareil qui peut prendre des images numriques de la couche dans la

machine, (voir figure I-11) l'image est une photographie numrique directe qui reflte la

densit, la forme et la rpartition des matires sur la couche. Ces images peuvent tre

prises une vitesse trs leve, le systme peut donc inspecter chaque couche

individuellement lors de sa fabrication sur la ligne. Les images sont ensuite analyses et

compares une norme prdfinie stocke dans la mmoire du matriel.

Etiquette adhsive

Topsheet

Patch

Corps

Back Ear

Front Ear

Tape

Figure I-10:Vue clate d'une couche


19

Figure I-11: Interface du systme de vision automatique

Si la couche satisfait la norme et la tolrance spcifies, la couche est accepte, sinon, la

couche est automatiquement jecte de la ligne de production.


20

1.3. Intitul du projet

1.3.1. Contexte du projet

Le dpartement Baby Care de lusine Mohammedia sapprte accueillir une nouvelle

unit de production de couches Pampers afin de faire face la demande croissante du

march intrieur et celle du march de lexport. Limplmentation de la nouvelle ligne

ncessite llaboration dun plan de maintenance qui assurera le bon fonctionnement des

composants de la ligne tout au long de sa dure de vie.

Dans ce cadre, le projet consiste laborer un plan de maintenance exhaustif et

conomiquement efficient de la nouvelle ligne de production. Ce projet sinscrit dans une

stratgie globale de lentreprise IWS (Integrated Work System), adopte par P&G pour

exceller dans le domaine de production, et plus particulirement, il relve du pilier de

la Maintenance Progressive qui vise optimiser les quipements de production de faon

les rendre plus efficients.

1.3.2. Finalit du projet

La cration dun plan de maintenance nest pas en soi une tche ardue. Llaboration dun

plan de maintenance efficient et exhaustif pose en revanche dintressants dfis relever.

Pour saisir toute la subtilit de cette tche, il faut apprhender la manire dont le plan de

maintenance forme la pierre angulaire de lenvironnement de la maintenance dans

lentreprise. Le bien-fond du plan de maintenance conditionne en effet le bon

droulement des autres actions de maintenance.

Mener bien cette tche ncessitera dabord de se pencher sur le plan de maintenance

actuel de la ligne de production dj oprationnelle afin de le complter et de leur rendre

plus efficient. Ensuite la ralisation du projet passera par llaboration dun plan de

maintenance thorique de la nouvelle ligne de production tenant en compte les

interactions entre les deux lignes. Les modifications et les rsultats obtenus devront au

final tre implments au systme dinformation de lentreprise afin quils deviennent

effectifs et concrets.

1.3.3. Problmatique

La ligne de production actuelle est assez rcente. En effet, elle na commenc produire

qu partir de novembre 2011 ( peine 6 mois de fonctionnement), ce qui rend les

donnes issues de son historique drisoires et peu exploitables. En effet, les arrts de

production et les pannes archivs seraient plus dus une mauvaise manipulation des

machines par les oprateurs (encore inexpriments) et des dfauts de jeunesse de la

ligne, qu une faille dans le plan de maintenance de la ligne.


21

Cela rend la tche damlioration du plan de maintenance dautant plus ardue. En effet,

celle-ci devra tre base sur une analyse fonctionnelle (et donc thorique) des nombreux

composants de la ligne.

Une autre contrainte prendre en considration est laugmentation de la charge de travail

avec larrive de la nouvelle ligne. En effet, les techniciens devraient dsormais faire face

une masse de travail deux fois plus importante. Il faudra donc veiller ce que la charge

de travail soit bien rpartie le long de lanne afin de ne pas avoir des pics par moment

qui dpassent la capacit de travail des techniciens en matire de maintenance.

1.3.4. Planning du projet

Afin de mener bien le projet et doptimiser ses chances de russite, un planning a t

tabli durant la priode sur laquelle il sest tal. Ce planning est illustr dans le tableau I-

5 ci-dessous :

Tableau I-5: Planning du projet

Tche Sous-tches Ressources S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18Over view Diaper construction ABBADI

Offline Fettach

Process Area 1 Samia Laghrebli & Tebbaki

Process Area 2 Mehdi Saadi & El Fajri

Process Area 3 Morad & Fidah

Process Area 4 Zakaria Arifi & El Idrissi

Workshop Hassibi

Formation Safety El Messaouri

Quality Kaoutar

PM Mourad

IWS Fayal

Strore room Hassibi

AMDB Samia

GDS Mehdi/Mourad

Proficy Proficy SSO

SAP training Bricha/mourad

Initiation PM Msellek/Mourad

Dcoupe de la ligne en systmes

et sous-systmes

Analyse fonctionnelle des

lments

Rcupration documentation

ncessaire: historique

maintenance, plan de l'actuelle

ligne, prconisations constructeur,

historique Breakdown

Classification des composants

(ABC)

Analyse fonctionnelle/AMDEC sur

ces composants en commenant

par la classe A

Elaboration du plan de

maintenance : actions issues de

l'analyse AMDEC (aprs avoir

compar avec les actions du plan

actuel)

Dfinition des frquences

d'intervention optimales pour

chaque tche : prise en compte de

le demande de production et des

changeover

Ordonnancement des tches de

maintenance: lissage de charge

Estimation du besoin en personnel

Dveloppement du script VB pour

le tranfert du PM sur SAP

Saisi de ttes les donnes relatives

au PM : BOM, TL, WC, etc.

Training operateurs ligne 2 (guide

book de l'utilisation de SAP)

Cartographie des cots de

maintenance : par feature, par

nature (AM,PM,BD), analyse de

Pareto Meryem oudghiri (montant cot maintenance)

Optimisation des cots de la

maintenance

Mai

Analyse et optimisation

des cots de la PM

Dploiement de

SAP

Elaboration du

nouveau Plan de

maintenance

Dtail de chaque tche

Onboarding

Fvrier Mars Avril


22

Conclusion

La concrtisation du travail ncessitera une implication concrte et une coopration

effective des reprsentants des fonctions concernes par le projet.

Limplmentation dun plan de maintenance efficient pour les deux lignes et

conomiquement viable est un projet qui fait partie dune vision plus globale : celle de la

validation des phases du systme IWS, do limportance du projet. Une comprhension

parfaite du fonctionnement de la ligne, ainsi quune bonne prparation sont primordiales

et permettront de cerner lensemble des problmatiques de ce projet.

Chapitre II : Diagnostic du systme de maintenance

23

II. Diagnostic du systme de maintenance

Introduction

Lamlioration du systme de maintenance existant passe dabords par la comprhension

de lenvironnement de la maintenance P&G et ltablissement dun diagnostic exhaustif

des pratiques actuelles de lentreprise en la matire. Ce chapitre se propose de dcrire et

analyser le diagnostic de la maintenance chez P&G.

2.1. Le systme IWS

Une mme faon de faire pour toutes les usines de P&G : telle est la devise de lIWS

(Integrated Work System).

Tout au long des annes, P&G a essay plusieurs systmes de gestion pour amliorer les

processus de travail. Lvolution de ces systmes au fil des changements conjoncturels

sest souvent avre avantageuse pour lentreprise.

IWS est une stratgie dlaboration des facults dont lobjectif est de raliser des rsultats

travers lengagement total des employs et un tat desprit vhicul par le principe de

Zro pertes. Elle assure que tous les employs soient aligns et engags pour dlivrer les

mmes objectifs dsigns par les visions stratgiques, par la pratique dune formation

continue des personnes et une utilisation optimale de leurs potentialits.

Nous allons prsenter dans la partie qui suit successivement les diffrents systmes qui

ont mens la cration de lIWS.

2.1.1. High Performance Work Systems

Le systme de travail de haute performance est bas sur trois piliers principaux, savoir :

les valeurs des personnes, le potentiel du leadership et le pouvoir de lorganisation.

Ce systme a apport une nouvelle philosophie pour les employs de P&G, et leur a

permis dintgrer de nouvelles valeurs pendant leur travail telles que le respect des

potentialits de chaque employ. Ce systme a galement permis dinstaurer des objectifs

communs autour desquels se runit lensemble des employs.

Ledit systme a galement permis de mettre en place les critres de slection du

personnel, dintgration de nouvelles recrues et de lvolution au sein la socit.


24

Limplmentation des principes du leadership a contribu quant elle lamlioration de

la culture de lorganisation.

2.1.2. Total Productive Maintenance

Lapproche TPM a pour grand axe directeur llimination de toutes les pertes. Son

objectif principal est le zro pannes, zro pertes, zro arrts et zro accidents.

Elle repose sur une dmarche progressive focalise sur le dveloppement des facults et

sur lengagement total des employs.

2.1.3. Process Reliability : fiabilit du processus

Ce systme met en valeur le leadership, et permet de mettre en place une structure globale

ainsi que des outils efficaces danalyse de la fiabilit des processus de production. Ce

systme a fait ses preuves au sein des usines P&G.

Il a t dploy pour lensemble des usines P&G travers le monde et a dlivr diffrents

systmes dont la gestion de la fiabilit et loptimisation du temps de changement de srie.

La figure II-1 rsume la vision du systme IWS :

Figure II-1: Vue gnrale du systme IWS


25

Chacune des trois stratgies employes sparment a gnr une amlioration notable des

rsultats. La combinaison de ces trois stratgies a pour elle gnr des rsultats encore

plus remarquables, ce qui a pouss P&G mettre en place un systme qui intgre

lensemble de ces axes de travail : lIWS (systmes intgrs de travail) et qui est utilis

actuellement par P&G.

2.2. Pilier de la maintenance prventive

La Maintenance Prventive est lun des piliers du systme IWS adopt par P&G comme

le montre la figure 2.1.

La maintenance progressive est dfinie par P&G comme tant lactivit mthodique et

dlibre de construire et damliorer continuellement le systme de maintenance, dont le

but est datteindre les objectifs de la maintenance progressive, qui sont :

Permettre datteindre les conditions optimales des quipements et du processus dune

faon effective et efficiente en tenant compte de lobjectif de la rduction des cots1.

La ralisation de ces objectifs exige de maximiser la disponibilit des quipements,

allonger la dure de vie technique des composantes des quipements et minimiser les

cots de maintenance.

La maintenance progressive est mthodique, car les actions sont ordonnances de faon

systmatique. Ses activits suivent une succession rigoureuse commenant par les

fondations basiques. Elles se dveloppent ensuite jusqu atteindre des niveaux plus

labors.

Elle est dlibre car les activits sont minutieusement considres, tudies et

intentionnelles.

Le systme de la maintenance progressive rgit les principes de la pratique de la

maintenance au sein de P&G. (Voir annexe II : Les tapes de la maintenance progressive)

2.3. Pratique de la maintenance P&G

Les techniciens experts sont responsables du suivi des actions de la maintenance,

corrective et prventive.

En plus des runions hebdomadaires, des runions mensuelles entre le manager et

lquipe du dpartement sont tenues pour mettre en avant les dfaillances majeures et

ainsi tablir un plan daction en vue de les attnuer.

1 PM guide book, P&G


26

Le planning normal de la maintenance est un planning annuel, qui est projet chaque

fois sur le mois puis sur la semaine.

Pour grer au quotidien les actions de maintenance, une runion journalire entre le

planificateur de la maintenance et les techniciens permet de prendre les mesures

ncessaires (correctives) quotidiennes.

Tout ceci est soutenu par un systme documentaire rigoureux qui contient les plannings,

leurs projections, les ordres de travail, les confirmations de travail, les mesures des

dfaillances, etc.

2.3.1. Processus

Pour expliciter le systme de maintenance, il faudra distinguer entre deux types

dinitiateurs dactions :

Laction est dicte par le planning explicite dans la figure II-2.

La tche tant planifie une deux semaines avant lchancier, un ordre de travail est

gnr, le planificateur de la maintenance doit vrifier lexistence des pices de rechange

disponibles au niveau du stock afin de les rserver pour le jour de laction, sinon il

dclenche une demande dachat.

Laction est dicte par la chronologie explicite dans la figure II-3.

Laction est identifie sur le tas (corrective), il y a une notification du planificateur de la

maintenance, puis la mthode est similaire au cas prcdent.

Tche

planifie

Ordre de

travail

Confirmation

du travail

Dbut de

la tche

Vrification

du stock

Rception

de la pice

Figure II-2: Processus d'excution d'une tche de maintenance

Validation

du travail

Identification

de la tche

Demande

de travail

Dbut

du

travail

Rception

de la pice

Ordre

de

travail

Vrification

du stock

Figure II-3: Processus de la maintenance dicte par l'opration


27

2.3.2. Outils de suivi

Le tableau de bord de la maintenance constitue un des outils de suivi conu afin de

donner une meilleure visibilit des principaux indicateurs, parmi lesquels on trouve :

Le rapport des actions ralises sur les actions planifies

Le rapport du cot de la maintenance sur le cot de production

Le PR : Process Reliability : fiabilit du processus

2.3.3. Systme danalyse et dlimination des pannes

Le systme danalyse et dlimination de pannes est un systme install dans la deuxime

tape du pilier PM. Dans la troisime tape, les pannes doivent tre dans un niveau

minimum d au dploiement de ce systme et de lapplication du systme de planification

de la maintenance.

A partir du 3me

niveau, ce systme est informatis travers le transfert des PM Card2

vers des notifications sur SAP, permettant ainsi une gestion efficace des dures, causes,

pices concernes etc.

Quand une panne dquipement survient, un besoin durgence dune pice de rechange se

dclenche, ncessitant la cration dun ordre de travail pour rcuprer les pices du stock.

Ceci dit, cette panne doit tre dcrite selon le standard de la PM Card et introduite sous

SAP, et selon la stratgie suivie raliser ou non une analyse Why-Why. Voir annexe IV :

Why-Why Analysis

2.4. Standardisation de la ligne

Une des vertus du projet dimplmentation de la nouvelle ligne de production est la

standardisation des machines constituant la ligne de production sur tous les sites o ce

projet a t implant. Ainsi, toute ligne nouvellement implmente est exactement

identique plusieurs autres lignes mme si ces dernires nappartiennent pas au mme

site de production. Opter pour une telle stratgie prsente pour P&G de nombreux

avantages parmi lesquels on peut citer :

Une gestion fluide et centralise des stocks des composants des machines puisque

ces derniers sont en nombre rduit ;

2 PM Card : fiche permettant de recenser les pannes une fois survenues


28

La capitalisation dexprience et des meilleures manires de faire pour les

sites nouvellement implants ;

Simplification de la formation des oprateurs ;

Matrise des paramtres lis la qualit du produit ;

Identification des gaspillages et leur suppression ;

Elle permet galement lentreprise de focaliser sur laspect scurit des

oprateurs ;

Cette stratgie permet de faire correspondre la ralit petit petit un idal de

performance. En effet, elle permet une production plus efficiente du point de vue de la

scurit, de la qualit, des dlais et des cots. Elle garantit lentreprise de se diriger vers

le vrai nord : Satisfaction des clients (zros dfauts, 100% de valeur ajoute) et

satisfaction du personnel (scurit physique et mentale, emploi sr, dveloppement des

comptences).

La standardisation combine avec limplantation du systme de gestion dinformation

SAP sur les sites de production permet un change fructueux et profitable entre les

diverses fonctions de production et en particulier en ce qui concerne la maintenance.

2.5. Sister-ship du site de Mohammedia

Toujours dans la mme optique Maroc. Lopration de jumelage a galement servi de

base pour dfinir le plan de maintenance initiale pour le site de Mohammedia ainsi que

lensemble des valeurs des paramtres (de pression, de distance, etc.) indispensables au

bon fonctionnement de la ligne de production.


29

Conclusion

Lanalyse des systmes de gestion quotidienne de la maintenance P&G permet davoir

une ide dment plus claire sur le mode de fonctionnement global de la maintenance.

Loptimisation des politiques de maintenance devra se faire dans le respect de ces

procdures.

Le chapitre qui suit prsentera la dmarche logique suivie avec chaque tape les

rsultats intermdiaires afin damliorer le plan de maintenance du dpartement.

Chapitre III : Dmarches entreprises pour lamlioration du plan de maintenance

29

III. Dmarches entreprises pour lamlioration du plan de

maintenance

Introduction Selon la norme NF X 60-010, un plan de maintenance prventive cest un document

nonant les modes opratoires, les ressources et la squence des activits lis la

maintenance dun bien .

Le plan de maintenance dun bien doit permettre lorganisation de la maintenance du bien

et concourir sa ralisation. Lapproche adopte consistera dabord consolider le plan

de maintenance de la ligne de production actuelle, ensuite dinstaurer le mme plan de

maintenance pour la nouvelle ligne en tenant compte de la spcificit de chaque ligne et

des interactions entre les deux lignes.

Ce chapitre se propose de dcrire les diffrentes tapes qui ont permis de consolider et

damliorer le plan de maintenance actuel.

3.1. Dcomposition fonctionnelle de la ligne de production

3.1.1. Objectifs

Lobjectif de cette tape est de dfinir la liste des systmes qui composent le procd. Les

rsultats de cette tape consistent faire un inventaire exhaustif de tous les systmes,

quils soient retenus ou non ultrieurement pour faire lobjet dune maintenance

prventive.

3.1.2. Mthodes et outils pour la ralisation de ltape

La premire phase consistait dcouper la ligne de production en units maniables. En

effet, la ligne compte plusieurs centaines de milliers de pices. Tout lart de cette tape se

rsume alors dcomposer les systmes de manire suffisamment scrupuleuse afin

didentifier tous les systmes qui contribuent raliser la fonction principale de

lquipement, en veillant nanmoins ce que la dcomposition ne soit pas trop dtaille

afin que le nombre de sous-quipements recens posteriori soit grable.

Une fois la dcomposition la plus adapte la ligne de production effectue, on dfinit la

fonction principale de chaque sous-systme ainsi que les caractristiques des pices qui le

composent.

3.1.3. Rsultats


30

La synthse du travail pour les quipements de la zone 2 est prsente dans le tableau

III-1:

Tableau III-1: Analyse fonctionnelle des quipements de la zone 2

Systme Sous-systme Fonction principale Caractristiques

Cuff

Cuff 90 turn bar

Permet au cuff provenant du GSS

de tourner de 90 et devenir

parallle la ligne de production

Barre de Teflon revtue

positionne 45 par

rapport la plaque arrire

des convertisseurs

Cuff Web guide before

Slitter

Aligne le Cuff le long de la ligne

centrale en amont de la dcoupeuse

pour produire deux moitis

parfaitement symtriques

Table de direction de la

bande et un systme de

senseurs

Cuff Slitter

Coupe la bande du Cuff en deux

bandes ayant la moiti de la largeur

de la bande originale

Disque mtallique

tranchant tournant trs

grande vitesse

Cuff OS & DS canted

rolls

Permet loprateur daligner chacune des 2 bandes

Assemblage pour une

direction manuelle

Folding boards (OS &

DS)

Plie le bord interne de

chaque bande pour produire une

enveloppe autour des lastiques

Assemblage compos de

plan statiques inclins

2 Roll CPW Unit

Lie de manire continue le bord de

la bande pour

fermer l'enveloppe forme

autour des lastiques.

Unit de soudage froid

par compression via une

enclume cylindrique et

une srie de couteaux

uniformment espacs

3 Roll CPW Unit

Lie de manire continue le bord

extrieur des 2 bandes avec le

Topsheet, et de manire

intermittente le bord intrieur du

Cuff

Unit de soudage froid

par compression via une

enclume cylindrique et

une srie dinserts uniformment espacs

Chassis

Combining

Upper Platen Roll Permet dajuster la bande du chssis de la couche

Arbre permettant

lajustage du chssis

Front Ear Rails Empche le bourrage du Front Ear

Composs de rails

suprieurs et dune plaque de fond

PBR Combine le Backsheet avec le

Topsheet

Compose dun rouleau suprieur et dune enclume

End Bond unit Faonne lEnd bond pour viter les fuites

Compos dune enclume et des rouleaux dits

Pattern

OETO

Unwind Stand Sert de support aux quipements Support de la structure

Drive Plate Fait tourner les arbres moteurs Plaque fixe

Junction Boxes Contrle la communication via le

systme Control Net et les senseurs

Contrleurs des moteurs,

Circuit de coupure

Load Cells Alerte loprateur en cas de rupture des lastiques

Senseur de pression

Unwind Motor

Acclre pour diminuer la tension

et dclre pour augmenter la

tension mesure par le Load cells.

Moteur 24 V DC


31

3.2. Classification des quipements de la ligne de production

3.2.1. Objectifs

Cette tape a pour but de classer les quipements de production par ordre de priorit. Une

approche multicritre est adopte par P&G pour classer ses quipements Une famille de

critres est propose et une approche de sur-classement de synthse est utilise pour

effectuer le classement. Les rsultats obtenus permettent aisment de dgager un lot de

machines juges stratgiques pour la maintenance.

Outre le classement obtenu, les rsultats issus de cette tape permettent de mieux grer le

risque li aux dlais serrs de notre projet. En effet, tant donn le grand nombre de

machines analyser, la classification permettra didentifier les 20 % des quipements

dont lanalyse permettra de dgager la plus grande part de bnfice pour lentreprise selon

la loi de Pareto.

3.2.2. Mthodologie

La classification consiste noter 5 critres lis au fonctionnement de lquipement et

son impact sur le produit et sur le personnel. Il sagit de la sret de lquipement, son

impact sur la qualit, sa disponibilit, sa frquence de pannes et sa maintenabilit.

La classification de la sret renvoie au risque sur la sant du personnel qui opre sur

lquipement. Le critre de la qualit est plus li aux dfauts de qualit qui peuvent tre

causs par lquipement. La disponibilit reflte limpact dun arrt de la machine sur les

autres quipements. Le critre de frquence des pannes est directement li la MTBF. La

maintenabilit dpend la fois du cot et de la dure de rparation de lquipement.

Chaque critre est class A, B ou C. A lorsque limpact du critre est important et C

lorsque limpact est inexistant ou ngligeable (P&G, PM guide book, 2010).

La mthodologie de classification des 5 critres est prsente dans le tableau III-2 :


32

Tableau III-2: Mthode de classification des critres d'valuation des quipements

Ensuite la classification globale de lquipement est fonction de limportance accorde

chacun des 5 critres. Elle reflte la vision de lentreprise qui accorde une attention

particulire la scurit de ses employs et la qualit du produit final.

La procdure de classification est prsente sur la figure III-1 :

Critres

valus

Critres valus


33

Figure III-1: Procdure de classification des quipements

3.2.3. Rsultats

Les quipements de chaque zone ont t classs avec le soutien des techniciens et des

managers de chacune des 5 zones. La synthse des rsultats de cette tape pour les

quipements de la zone est prsente dans le tableau III-3 :


34

Tableau III-3: Classification des composants de la zone 1

Systme Sous-systme Classe

ment Sret Qualit Disponibilit

Frquence des

pannes Maintenabilit

AQP

Matformer A A B A C C

Garnet roll A A B A C C

Air felt chute C B B A C C

Patch drum C B B A C C

Lay-down

conveyor C B B A B C

Scarfing roll C B B A C C

Patch Knife C B B A C C

Patch spacing

conveyor B B B A B B

Transfer roll C C B A C C

Glue system C B B B C C

On line

AGM

delivery

Receiver A A A A C B

Acrisson A A A A C B

Dry lap

Dry Lap Feed

Wedge C B B A C B

Dry Lap Rotor C B B A C C

Air felt chute C B B A C C

Core Forming

Drum A B A A C C

AGM Pulsing

Unit A A A A C C

ES/SS glue A B A B C C

Core conveyor C B B A C C

Core

Forming

Calander Belts C B B A B C

IK Infeed C B B A B C

Initial knife Unit B B B A B B

skybar C C B A C C


35

La classification de lensemble des quipements de la ligne nous a permis de lister les

quipements critiques qui mritent une attention particulire. La rpartition de ces

quipements parmi lensemble des quipements de la ligne est prsente dans la figure

III-2 :

Figure III-2: Rpartition des quipements par classe

3.3. Analyse AMDEC

3.3.1. Dfinition et objectifs

L'AMDEC ou Analyse des Modes de Dfaillance de leurs Effets et de leur Criticit

consiste identifier les dysfonctionnements possibles des diffrentes parties d'un systme

et estimer les consquences de leur survenue. Cette estimation est mesure par un

indicateur de criticit. Il s'agit d'une technique d'analyse inductive et systmatique des

dfaillances des systmes, faisant appel aux comptences pluridisciplinaires d'un groupe

de travail. La mthode a pour objectif principal de reprer les dysfonctionnements graves

et d'en corriger les causes avant mme qu'ils puissent se produire (MLIHA, 2012).

3.3.2. Cheminement

A linstar de la classification, lAMDEC est fonde sur lhumanisation des donnes

puisque cest un groupe de travail qui dtermine les valeurs numriques de ltude. De ce

fait, la dfinition du groupe de travail est fondamentale dans lAMDEC. Cette

caractristique permet de favoriser les changes entre les diffrents acteurs du projet et


36

den exploiter leurs connaissances diverses. Le choix des participants est essentiel au bon

droulement de lAMDEC. Pour ce faire, notre groupe de travail sera compos des

techniciens responsables de la machine, du manager de la zone ainsi que des oprateurs

sur la ligne.

Une fois lquipe de travail dtermine, la phase suivante consiste recenser pour chaque

sous-systme des quipements retenus pour le mode de dfaillance, la cause de

dfaillance, son effet sur lquipement, ensuite dvaluer la criticit de la dfaillance (qui

est fonction de loccurrence de la dfaillance, sa gravit et sa dtectabilit). La phase

finale consiste expliciter des actions censes prvenir lapparition de ces dfaillances.

Nous allons dans ce qui suit dtailler chacune des phases de lAMDEC.

Recensement des modes de dfaillance

Le mode de dfaillance est le caractre perceptible ou observable de la dfaillance, c'est-

-dire le symptme. Il correspond la perte ou la dgradation d'une fonction, ou un

cart par rapport une spcification. Le recensement des diffrents modes de dfaillance

doit tre aussi complet que possible, et comprendre tous les modes de dfaillance

plausibles et potentiels de l'entit analyse, ce qui justifie encore une fois lintrt de

former une quipe multidisciplinaire comptente et exprimente.

Recherche des causes de dfaillance

La cause de dfaillance est la circonstance (ou vnement) l'origine de la dfaillance et

lie l'installation. Il n'est pas possible, lors de cette phase, d'obtenir une liste exhaustive

des causes de dfaillance. Une technique efficace consiste utiliser un outil de travail de

groupe bien connu : le diagramme d'Ishikawa ou arte de poisson (voir figure III-3). On

effectue un diagramme par mode de dfaillance et on cherche grouper sur ce diagramme

les causes interdpendantes de faon arborescente. Une autre analyse consiste utiliser

des listes d'analyse du risque, non exhaustives, servant d'aide-mmoire au responsable

pour passer en revue les causes connues de dysfonctionnement.


37

Figure III-3:Diagramme d'Ishikawa

Etude des effets

L'effet est la consquence de la dfaillance sur les personnes (problmes de scurit) et

sur l'installation (dgradation de l'installation ou du processus). On peut distinguer l'effet

local sur le composant et l'effet global sur l'installation. Chaque mode provoque un effet

sur la fonction, sur le niveau suprieur, sur l'tape suivante ou sur les systmes

environnants. Certains experts en maintenance dfinissent l'effet comme ce que pourrait

remarquer loprateur en supposant que la dfaillance intervienne .

Estimation des facteurs de frquence, de gravit et dtectabilit

II s'agit maintenant de quantifier les risques. Pour cela, la mthode AMDEC dfinit des

critres de quantification auxquels une note va tre attribue. Sont utiliss en gnral :


38

La frquence d'apparition ou occurrence : c'est la probabilit pour que la cause de

la dfaillance se produise et qu'elle entrane le mode de dfaillance concern ;

La grille dvaluation de loccurrence est prsente dans le tableau III-4 ci-dessous :

Tableau III-4: Grille d'valuation de l'occurrence des pannes

Si la dfaillance Alors sa catgorie est Et la note

est

Prsente une possibilit doccurrence thorique trs faible ou que ce type de panne n'a pas eu

lieu prcdemment dans des modles similaires

Trs faible 1

A t la cause de pannes de faibles frquences

dans des modles prcdents

Faible 2, 3

Provoque un taux de dfaillance modr (une

panne qui a eu lieu dans le pass, mais pas

souvent)

Modr 4, 5, 6

A souvent eu lieu dans le pass avec des

conceptions similaires.

Elev 7, 8, 9

Se produit frquemment Trs lev 10

La gravit ou svrit : c'est la gravit des effets de la dfaillance sur les personnes

et/ou sur l'installation ;

La grille dvaluation de la gravit est prsente dans le tableau III-5 ci-dessous :


39

Tableau III-5: Grille d'valuation de la gravit des dfaillances

Si la dfaillance Alors sa catgorie est Et la note

est

na pas deffet rel sur la performance du systme

Ngligeable 1

Provoque une gne due une lgre

dtrioration de la performance du processus

Faible 2, 3

Provoque une certaine insatisfaction de la

clientle, une certaine dtrioration dans le

processus; une perte conomique peut tre

connu ou peut causer des rparations imprvues,

un r usinage et / ou des dgts matriels.

Modr 4, 5, 6

Provoque l'arrt prolong du fonctionnement du

processus sans induire pour autant de problmes

de scurit. (Peut perturber gravement les

oprations de traitement ultrieures. Des pertes

conomiques importantes peuvent tre

recenses)

Elev 7, 8

Provoque un vnement qui peut

potentiellement reprsenter un danger pour la

scurit du personnel

Trs lev 9, 10

Le risque de non dtection, appel souvent et paradoxalement dtectabilit: c'est la

probabilit que la cause et le mode tant apparus, la dfaillance atteigne l'utilisateur. En

ce qui concerne la notation, plus le risque est grand de ne pas dtecter la dfaillance, plus

la note sera forte. Il en est de mme pour la frquence et la gravit.

Contrairement la classification, cette valuation porte sur les dfaillances et non sur

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