pfe final meryem

UNIVERSITE IBN TOFAÏL DE KENITRA

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

PROJET DE FIN D'ETUDES

Pour l'obtention du Diplôme Universitaire des Etudes Supérieures Spécialisées

En Marketing et Stratégies Commerciales

Soutenu par

Meryem ELMIDAOUI

Juillet 2013

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L’APPLICATION DU CRM BANCAIRECAS DE LA BMCE BANK

Directeur de projet

M. Abdelhay BENABDELHAD, ENCG-Kénitra

JURY

M. Hassan Azdimousa, Professeur, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, KénitraM. Abdelhay BenAbdelhadi, Professeur, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, KénitraM. Hatim Benyoussef, Professeur, Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Kénitra

Année universitaire 2012/2013

Projet de fin d’étude : CRM La Gestion de la Relation Client

Louange à Dieu le Miséricorde

Je dédie ce modeste travail :

A ma famille pour laquelle aucune dédicace n’exprimera la profondeur de notre amour et de notre reconnaissance.

A tous mes amis (es) en témoignage de l’amitié que nous partageons.

A tous mes enseignants.

A toutes les personnes qui ont participé à ce que ce rapport puisse voir le Jour.

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Remerciement

En présentant ce travail à la soutenance, je

souhaite au préalable accomplir l’agréable devoir

d’exprimer ma profonde reconnaissance à tous

ceux qui ont prêté leur bienveillance à la

réalisation de ce travail.

Je tiens avant tous à exprimer ma gratitude

et mes remerciements à Mr. Benabdelhadi

Abdelhay pour avoir accepté l’encadrement de ce

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projet, pour l’intérêt qu’il a apporté au sujet, pour

son appui moral et ses précieux conseils.

Mes remerciements sont adressés également

à toute personne qui a contribué de près ou de

loin à réaliser ce modeste travail.

SommaireINTRODUCTION……………………………………………………………………….......5

Chapitre I : Le développement du marketing relationnel…………………………......7 Section 1 : L’évolution de marketing relationnel………………………………...…..8 Section 2 : Les systèmes d’information………………………………………….......29

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Chapitre II : La gestion de la relation client…………………………………………....35 Section 1 : Définition du CRM………………………………………………………..36 Section 2 : Les facteurs du CRM………………………………………………….......39 Section 3 : Le développement de la relation client...................................................46

Chapitre III : Le client : sa valeur, sa fidélisation……………………………………...49 Section 1 : La définition de la valeur client…………………………………….........51 Section 2 : L’écoute client…………………………………………………………..…54 Section 3 : La fidélisation………………………………………………………......…56

Chapitre IV : Etude de cas BMCE banque……………………………………………..62 Section 1 : Présentation de la BMCE banque…………………………………...…..63 Section 2 : La gestion de la relation client..................................................................69 Section 3 : Projet CRM lancé par BMCE…………………………………………….76 Section 4 : Comment la BMCE rentabilise la relation client………………………79

Conclusion………………………………………………………………………………....81Bibliographie……………………………………………………………………………....82Webographie………………………………………………………………………………83Tables de matière………………………………………………………………………....84

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Introduction

Devant un paysage concurrentiel de plus en plus acharné, l’entreprise se trouve dans l’obligation d’améliorer sa relation avec ses clients.

C’est ainsi que le marketing relationnel s’avèrent indispensable dans le marché actuel.

Le CRM a trouvé son origine dans plusieurs études américaines qui ont démontré que fidéliser un client coûtait 5 fois moins cher qu’en conquérir de nouveaux. Le CRM ou GRC en français (Gestion de la Relation Client) désigne donc l’ensemble de la relation avec les clients ou prospects. La mise en place d’une démarche CRM est une stratégie qui va mettre le client au centre de l’entreprise qui a pour objectif d’en améliorer la rentabilité et de le fidéliser.

On peut définir le CRM comme ... « Une approche globale visant à apporter la bonne réponse aux attentes du client ou du prospect, au bon moment, à travers le bon canal, au bon niveau de coûts. » Pour cela, on va intégrer des outils d’automatisation permettant de mieux gérer l’ensemble des composantes de la relation client :

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- L’analyse des données- La gestion des forces de ventes (SFA)- La gestion du service au client- Les Centres d‘ appels

Le terme de la Gestion de Relation Client ou de marketing "One to One" apparaît en France en 1997. Mais le concept est né au début des années 1990, pour pallier les insuffisances du marketing de masse qui avait rendu le client plus volatil, plus sollicité, et plus exigeant. Ce nouveau marketing consiste à ne plus considérer le consommateur comme un élément passif. Il vise à adopter une approche interactive entre le vendeur et l'acheteur. Grâce à cette nouvelle méthode, l'entreprise peut tisser des durales avec ses clients. Elle peut les cibler, les fidéliser et personnaliser son offre avec sa politique de relation continue. Elle montre ainsi que la marque s'intéresse à la personne dans sa totalité, et non pas seulement t à la rentabilité du consommateur. L'individu est alors au cœur de la stratégie de l'entreprise.

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CHAPITRE I Première Partie Le développement

du

Marketing relationnel

L’évolution du marketing relationnel

Les systèmes d’information 8


Section 1 :l’évolution du marketing relationnel

I. Le marketing relationnel

Le marketing relationnel tire ses racines de différents domaines du marketing et de la gestion (Gummesson, 1999 ; Môller & Halinen, 2000). Le marketing industriel y a notamment contribué au travers de son modèle des réseaux de relations. Le marketing des services quant à lui a développé les domaines de la qualité du service et de la relation ainsi que de la fidélisation du client. La gestion des ventes et de la distribution a apporté son éclairage au niveau des réseaux et des interactions avec le client. Les programmes de gestion de la qualité totale se sont basés également sur les notions de qualité perçue par le client et la satisfaction

du client, valeurs aujourd’hui chères au marketing relationnel. Par ailleurs, le développement des nouvelles technologies de la

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communication a permis des innovations majeures en marketing de bases de données ainsi qu’en marketing direct (Data Mining, Knowledge Management, e-marketing, CRM et e-CRM, …).

Gronroos (1995,1997) définit le marketing relationnel de la façon suivante :"Le marketing relationnel, c'est l'identification, l'établissement, le maintien et le développement de relations avec les clients et les autres partenaires, avec profit, de façon à ce que les objectifs des parties

impliquées soient rencontrés. Ceci est atteint grâce à un échange mutuel et l'accomplissement des promesses faites." Cette définition nous semble intéressante et assez complète. Elle met en évidence les points suivants :

-La relation s'inscrit dans la durée et évolue dans le temps,-Le marketing relationnel concerne non seulement les

clients mais aussi les autres partenaires de l'organisation (modèle des 6 marchés),

-Les différentes parties sont actives dans la relation (aussi bien le client que le fournisseur),

-La relation est profitables pour chacune des parties en présence (relation gagnant-gagnant)."Le principal objectif du marketing relationnel est d’optimiser les performances commerciales de l’entreprise en développant une

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relation étroite avec chaque client potentiellement intéressant. Cette relation se base sur une bonne connaissance du client, sur la satisfaction de ses attentes et sur sa fidélisation. En d’autres termes, le marketing relationnel s’attache plus au développement des parts de clients qu’à la conquête de parts de marché. Pour développer ses parts de client, l’entreprise cherchera à élargir le champ de permission accordé par ses clients individuellement (Godin, 2000).

Au-delà de la relation avec le marché des clients, le marketing relationnel vise également à optimiser les différentes relations que l’entreprise

entretient avec son marché interne, son marché de fournisseurs et de partenaires, son marché d’« influences »1, son marché de recrutement2 et son marché de références 3( Peck, Payne, Christopher & Clarck, 1999). Dans cet article, nous nous attacherons à l’analyse des relations que l’organisation entretient avec ses clients.

Le concept de relation est étroitement lié aux notions de réseaux et d’interactions (Gummesson, 1999). L’entreprise relationnelle va se développer sur base des relations qu’elle tisse avec ses marchés. Ces relations sont composées d’interactions et forment des réseaux. Ces réseaux vont donner 1 Organisations ou individus qui peuvent influencer positivement ou négativement l’environnement marketing dans lequel évolue l’entreprise (exemple : gouvernement, organe de presse, association professionnelle, investisseur…)2 Futurs employés de l’entreprise, ils partagent les mêmes valeurs que cette dernière.3 Sources de nouvelles affaires, clients potentiels.

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naissance à des collaborations et partenariats qui enrichiront chacun des membres qui y prennent part.La stratégie marketing met en scène deux paradigmes qui représentent chacun l’extrémité d’un continuum : le paradigme transactionnel et le paradigme relationnel (Gronderies, 1991 ; Mon, 1999 ; Gummesson, 1999. Le tableau qui suit (figure 1) illustre ce continuum et les valeurs associées à ces paradigmes. Entre les deux extrêmes de ce continuum existent de multiples solutions marketings dont l’orientation-marché.

Marketing transactionnel

===============

Marketing relationnel

Court terme Perspective de terme Long termeEchange

Gestion de marque / de produit

Focus Relation interactiveGestion de client

ConquêtePart de marché

Objectif FidélisationPart du client

Valeur ou prixStandardisation

Stratégie ValeurCustomisationCollaboration,

confiance,

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engagementDépartement

marketingMarketers Full Time Marketers

+ Part Time Marketers

Communication de masse

Communication Communication personnelle

Etude de marché Feedback Dialogue permanentMarché de masse ou

segmentTaille du marché 1 client = 1 marché

Figure 1 : Marketing transactionnel et marketing relationnel(Adapté de Gronroos, 1991 et Moon, 1999)

La stratégie transactionnelle est caractérisée par une vision à court terme, chaque échange ou transaction est envisagé individuellement et doit générer un profit. Le critère principal d’évaluation de cette stratégie de conquête est la part de marché. Les produits sont développés sur base d’une stratégie soit de valeur ou de prix, et sont souvent standardisés. Le marketing est essentiellement une compétence du département marketing. Enfin, la communication avec les clients passe en général par des médias de masse et l’information concernant le marché est le plus souvent collectée via des études marketing.

Dans la stratégie relationnelle, l’entreprise se concentre sur le long terme, la relation est envisagée dans sa totalité. Les

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objectifs de l’entreprise sont de fidéliser les clients afin d’augmenter la part du client. L’entreprise s’attache à satisfaire les besoins de ses clients les plus rentables. Ceci se traduira toujours par une stratégie de valeur bâtie sur une confiance mutuelle, un engagement entre les parties et une plus grande collaboration. Le marketing n’est plus l’exclusivité de l’unité marketing (les « Full Time Marketers »), chaque membre de l’entreprise qui interagit avec le client devient un « Part Time Marketer » (Gummesson, 1999 ; Peck, Payne, Christopher & Clarck, 1999). Pour faciliter la communication et diffuser la connaissance du client en interne, des équipes pluridisciplinaires sont créées, ce qui a pour avantage de mieux cerner les besoins du client et d’assurer le suivi de la relation au cas où un des membres de l’équipe serait amené à quitter l’entreprise. Par ailleurs, grâce à la communication personnelle et au dialogue permanent avec le client, la connaissance qu’a l’entreprise de celui-ci est accru et les besoins en études de marché sont réduits.

Ces deux stratégies peuvent coexister dans l’entreprise. Le rôle des gestionnaires sera de déterminer quel client entre dans la stratégie transactionnelle et quel autre entre dans stratégie relationnelle. Ce choix se fera sur base de l’orientation transactionnelle ou relationnelle du client en question et du potentiel d’affaires qu’il représente pour l’entreprise.

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Le marketing relationnel repose sur un processus en 4 étapes (Peppers & Rogers, 1999) : l’identification du client, la différenciation de ses besoins, l’interaction avec le client et la customisation de l’offre (produit ou service). Ce processus met en évidence l’importance de l’information pour le marketing relationnel car chaque étape se base sur une connaissance et une gestion de l’information relative aux besoins et désirs du client. Cette démarche vise à développer la fidélité du client par rapport à l’entreprise ; fidélisation qui passe par la satisfaction du client et la création d’une atmosphère de confiance et d’engagement (Morgan & Hunt, 1994 ; Garbarino & Johnson, 1999 ; Bauer, Greter & Leach, 2002).

1.La satisfaction La satisfaction est définie par Garbarino et Johnson (1999) comme l’évaluation globale de l’expérience d’achat et de consommation d’un bien ou d’un service dans la durée. Cette satisfaction prend en considération l’expérience globale du client vis-à-vis de l’entreprise. La satisfaction globale est composée de la satisfaction vis-à-vis des attributs du produit ou service et de la satisfaction vis-à-vis de la relation avec

l’entreprise et des informations échangées (Spreng, MacKenzie & Olshavsky, 1996).Oliver envisage la satisfaction comme « l’état affectif découlant d’un processus de comparaison des résultats de l’expérience à différents standards personnels » (Lemoine & Onnée, 2001). Cette seconde définition met en évidence le caractère

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Engagement

Satisfaction Confiance


individuel de l’évaluation de la satisfaction et l’existence de standards de comparaison.Les principaux antécédents de la satisfaction sont les standards de comparaison (attentes, normes), la performance perçue, la non-confirmation, les attributions (stabilité, lieu de causalité, contrôlabilité), l’équité, la qualité perçue, la valeur perçue et les réactions affectives (humeur, tempérament, émotions, sentiments). La satisfaction résulte donc de variables affectives et cognitives s’inscrivant dans un contexte personnel, social et culturel déterminé (Vahamme, 2002).Les résultats des recherches de Garbarino et Johnson (1999) tendent à montrer que la satisfaction a une influence positive sur la confiance et l’engagement (figure 2). Bauer, Grether et Leach (2002) confirment l’existence de cette relation dans l’environnement électronique.Si la satisfaction peut influencer positivement le ré-achat (Garbarino & Johnson, 1999), elle ne suffit pas à fidéliser (Jones & Sasser, 1995), certains clients satisfaits ne sont pas fidèles. Par ailleurs, il arrive que des clients insatisfaits restent fidèles à leur fournisseur par manque d’alternatives ou à cause de coûts de transfert trop importants .

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Figure 2 : Interactions entre engagement, confiance et satisfaction

Source: Garbarino & Johnson, 1999; Bauer, Grether & Leach, 2002.

2.La confiance La confiance entre partenaires d’une relation se traduit par la capacité à croire que l’un agira toujours pour le bien de l’autre et n’engagera pas d’action opportuniste qui puisse nuire à celui-ci (Kumar, 1996 ; Hart & Johnson, 1999). La confiance repose sur deux éléments : la crédibilité et la bienveillance (Ganesan, 1994). Le premier élément fait référence à la fiabilité des compétences du partenaire (comportement observable). Le second se rapporte à la conviction que les intentions d’un partenaire sont bénéfiques pour l’autre. La confiance conjugue donc une dimension cognitive et une autre plus affective.Mais, vu l’asymétrie des positions des partenaires engagés dans la relation, elle est loin de présenter une symétrie dans son fonctionnement,

Elle n’est pas nécessairement réciproque : Selon Morgan et Hunt (1994) la confiance peut exister lorsqu’une partie croit en la fiabilité et l’intégrité de son partenaire. Et si les partenaires d’une relation

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ont tendance à croire que la confiance est toujours mutuelle, la recherche montre qu’il n’en est pas toujours ainsi (Kumar, 1996).

Elle peut être partielle : En pratique, la stratégie de la confiance ne fonctionne que vis-à-vis de partenaires qui veulent jouer un jeu de la confiance mutuelle limitée. Il est alors important de fixer les limites de la confiance entre partenaires. Certaines données doivent être partagées et d’autres protégées.

Elle n’est pas égalitaire mais simplement équitable (Kumar, 1996). Elle assigne à chaque partenaire une certaine part des gains réalisés grâce à la confiance. Ces parts sont rarement égales.

Elle est sélective : Les entreprises qui désirent développer des relations de confiance avec des partenaires doivent porter une attention particulière à la sélection de ceux-ci. En effet, il est important que les partenaires partagent des systèmes de valeurs similaires afin d’assurer la pérennité de la collaboration.

Elle est chronologiquement asymétrique : la confiance se construit lentement et peut disparaître en un clin d’œil (Moon, 1999).

La confiance rend les parties prenantes plus dépendantes les unes des autres et influence positivement l’engagement (Moorman, Desphandé & Zaltman, 1993 ; Morgan & Hunt, 1994 ; Garbarino & Johnson, 1999) (figure 2). Elle permet une stabilité des relations, une augmentation des performances

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(due à la complémentarité des compétences, au meilleur partage d’informations) et une meilleure connaissance des besoins de ses partenaires ce qui engendre une plus grande créativité ainsi qu’une réactivité accrue, une meilleure résolution des conflits éventuels, une

réduction des comportements opportunistes et une réduction des coûts de transactions. Elle contribue ainsi à fidéliser le client (Reichheld & Schefter, 2000).Sur Internet, la sécurisation sera un élément important pour la construction de la confiance. Elle présente elle-même plusieurs caractéristiques d’asymétrie de la confiance : peu réciproque, partielle, peu équitable et chronologiquement asymétrique.

3.L’engagement

Moorman, Desphandé & Zaltman (1993) définissent l’engagement comme le désir permanent de maintenir une relation de valeur avec un partenaire. L’engagement comporte plusieurs dimensions : une dimension temporelle (relation de long terme), une dimension instrumentale (investissement), une dimension attitudinale (engagement affectif ou attachement psychologique) et une dimension relationnelle, elle-même divisée en performance relationnelle et justice relationnelle (Dwyer, Schurr & Oh, 1987; Anderson, Weitz, 1992 ; Gundlach, Achrol & Mentser, 1995 ; Sollner, 1999).On distingue 3 formes d’engagement (Gundlach, Achrol & Mentzer, 1995 ; Lemoine & Onnée, 2001) : l’engagement calculé (relation qui apparaît comme une nécessité guidée par

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un souci de maximisation d’utilité), l’engagement affectif (attachement psychologique) et l’engagement normatif (devoir moral visant à entretenir une relation de façon durable).

L’engagement repose sur un sentiment d’équité partagé par les partenaires de la relation, un lien de confiance et le maintien d’un niveau de satisfaction acceptable (Dwyer, Schurr& Oh, 1987). Comme la confiance, l’engagement constitue un élément essentiel pour la construction d’une relation durable et donc la fidélisation des clients (Dwyer, Schurr & Oh, 1987 ; Morgan & Hunt, 1994 ; Garbarino & Johnson, 1999). Pour certains l’engagement sera plus encore que la confiance l’antécédent de la fidélité (Moulins, 1998 ; Lemoine & Onnée, 2001)).

4.La fidélité : L’entreprise relationnelle vise au travers de la satisfaction, de la confiance et de l’engagement à fidéliser ses clients les plus profitables et à les amener au plus haut sur l’échelle de la relation (Dwyer, Schurr & Oh, 1987 ; Gummesson, 1999 ; Peck, Payne, Christopher & Clarck, 1999). Le prospect deviendra alors tour à tour acheteur, client, supporter, avocat puis partenaire.

Figure 3: L’échelle relationnelle (adapté de Peck, Payne, Christopher & Clarck, 1999). Partenaire Le partenaire : il entretient avec vous

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une relation de partenariat, de collaboration.

Avocat L’avocat : il vous recommande activement aux autres.

Supporter Le supporter : il aime votre organisation mais la supporte passivement.

Client Le client : il fait des affaires avec vous de façon répétitive.

Acheteur L’acheteur : il a fait une affaire avec vous.

Prospect Le prospect : vous pouvez le persuader de faire des affaires avec vous.

La fidélisation des clients permet à l’entreprise d’augmenter sa profitabilité. Reichheld & Sasser (1990) affirment qu’une augmentation de la rétention de clientèle de 5% génère une augmentation de profit de 25 à 95%. Frederick Reichheld (2000) souligne l’importance accrue de la fidélisation des clients sur Internet. Le coût d’acquisition d’un client étant très élevé sur le Net, la fidélisation devient une nécessité économique. « Without the glue of loyalty, even the best-designed e-business model will collapse. » (Reichheld, 2000)

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Cependant, si les coûts d’acquisition de nouveaux clients sont plus élevés dans le monde virtuel, ces clients seront plus enclins à concentrer leurs achats chez un fournisseur principal et ce surtout dans le secteur business to business (Reichheld & Schefter, 2000).

Au-delà de l’augmentation du montant de leurs achats, les clients fidèles recommandent leur fournisseur à d’autres clients potentiels, ce qui représente une nouvelle source de profit. Ce phénomène est encore amplifié et accéléré sur Internet grâce aux communautés virtuelles et au marketing tribal (Jallat, Le Nagard & Steyer, 1997 ; Reichheld & Schefter, 2000).En outre, un client fidèle sera moins sensible aux prix.

Jean-Louis Moulins (1998) définit la fidélité comme « la volonté (engagement psychologique et comportemental) d’ancrer la relation commerciale dans la durée par la constitution et le développement d’une histoire et d’un actif communs ». Il insiste sur le fait que la fidélité évolue d’une vision basée sur la satisfaction des besoins vers une vision basée sur la relation, celle-ci s’exprimant par l’engagement et la confiance que se témoignent les acteurs de l’échange. Dans le contexte relationnel, la fidélité est donc un concept dynamique et changeant qui se développe dans le temps par renforcement de l’engagement mutuel, engagement reposant sur la confiance accordée au partenaire.

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Enfin, la fidélité peut être envisagée au niveau psychologique et au niveau comportemental.

5.Relations entre satisfaction, confiance, engagement et fidélité

Chacune des quatre variables décrites ci-dessus disposent de dimensions cognitives et affectives. En outre, les résultats de diverses recherches

montrent que la satisfaction constitue un antécédent de la confiance et de l’engagement, eux-même antécédents de la fidélité.

La gestion de la relation clientLa Gestion de la Relation Client (GRC ou CRM : Customer Relationship Management) s’inscrit dans la tendance du marketing relationnel. Dr Robert Shaw défini la gestion de la relation client comme suit4 : « Le CRM est un processus interactif dont l’objectif est de réaliser l’équilibre optimum entre les investissements de l’entreprise et la satisfaction des besoins des clients afin de générer un maximum de profit. Le CRM comprend :

La mesure des inputs des différentes fonctions de l’entreprise y compris les coûts marketing, ventes, services ainsi que des outputs en termes de revenu, profit et valeur pour le client.

4 http://www.eccs.com, ECCS, the European CRM Portal, (traduction).

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http://www.eccs.com/


L’acquisition et la mise à jour permanente de la connaissance des besoins, motivations et comportements des clients durant toute la durée de vie de la relation.

L’utilisation de la connaissance client dans un but d’amélioration constante des performances à travers un processus d’apprentissage des réussites et des échecs.

L’intégration des activités marketing, ventes et service client dans la perspective d’objectifs communs.

La mise en œuvre de systèmes appropriés pour supporter l’acquisition de la connaissance client, son partage et la mesure de l’efficacité du CRM.

Maintenir constamment l’équilibre entre les investissements marketing, vente et service et les besoins changeants des clients avec comme objectif de maximiser le profit. »

Le CRM vise à développer le service offert au client, augmenter les revenus et réduire les coûts. Le service est amélioré car basé sur une relation directe avec le client et une meilleure connaissance de celui-ci, ce qui augmente sa satisfaction. Les revenus sont augmentés grâce notamment à la connaissance des besoins du client, aux ventes croisées et à une meilleure segmentation. Les coûts sont réduits d’une part par l’utilisation de médias plus appropriés et moins chers, d’autre part par un meilleur ciblage des actions marketing qui induisent un retour sur investissement supérieur ou encore grâce à la diminution des plaintes des clients qui sont davantage satisfaits.

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Pour aboutir, les projets CRM nécessitent l’adhésion de toute l’entreprise. En outre si chaque projet repose sur une solution technologique, ce sont les processus, l’organisation et la culture (orientation client) de l’entreprise qui priment.La gestion de la relation client sera en règle générale multi-canal (face à face, téléphone, GSM, Internet), ce qui nécessite une grande coordination entre les différents points de contact avec le client et une mise à jour de l’information en temps réel.

L'InternetL’Internet est un réseau et chaque connexion de celui-ci crée une possibilité de relation. Cet outil peut donc être utile à la fois à la gestion de l’information mais aussi à la gestion de la relation. Il constitue pour l’entreprise un canal supplémentaire de communication.Les caractéristiques principales de l’Internet sont les suivantes (Bauer, Grether & Leach, 2002) :

L'interactivité possible entre l’entreprise et ses clients mais également entre clients (forums, communautés virtuelles).

La disponibilité constante de l'information (24h/24 et 7jours/7).

L'individualisation de la communication qui permet une communication personnalisée.

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L'intégration de la communication et de la transaction (e-commerce).

Le transfert efficace d'information : l’information est continuellement mise à jour et le support est multimédia ce qui permet de diffuser non seulement des informations, mais aussi du son et des images vidéos.

Bauer, Grether et Leach (2002) étudient l’impact de ces caractéristiques sur la confiance, l’engagement et la satisfaction. Selon ces derniers, l’interactivité a un effet positif surtout sur l’engagement, mais aussi sur la confiance et la satisfaction. La disponibilité du réseau influence d’abord positivement la confiance et dans une moindre mesure l’engagement. La capacité à transmettre efficacement l’information a un

impact positif important sur l’engagement et plus faible sur la confiance. Enfin, l’opportunité de l’achat en ligne a un effet négatif sur la satisfaction mais positif sur la confiance.Le développement d’Internet permettra de modifier considérablement les modèles économiques. Du point de vue du marketing, on remarque notamment un glissement du pouvoir au profit des clients (Tapp & al, 2001) . Ce changement a été induit par la transparence du réseau, la facilité de recherche et de comparaison de l’information ainsi que par la formation de communautés virtuelles (Kozinets, 1999). La structure d’Internet va aussi permettre le développement de programmes d’affiliation visant à générer le trafic des

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internautes entre les sites partenaires (Hoffman & Novak, 2000). Un autre point à mentionner est la modification de l’unité de temps. Les nouvelles technologies associées à la nouvelle économie ont largement contribué à raccourcir les cycles économiques. En même temps, ces nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) rendent possible la mise en œuvre des stratégies one-to-one (personnalisation et customisation). Internet va également apporter à l’entreprise la possibilité de dialoguer directement avec le consommateur final sans passer par ses distributeurs, ce qui aura pour conséquence de modifier les relations que l’entreprise entretient avec son réseau tout entier. Et le dernier et non le moindre, l’utilisation d’Internet va permettre à l’entreprise de réduire ses coûts, grâce non seulement à un coût de communication réduit (par rapport au téléphone ou au mail), mais également à l’outsourcing client

ou self-service (exemple : mise en ligne d’une base de connaissance pour le service après-vente).

En d’autres termes, Internet va permettre à l’entreprise d’augmenter son efficience (réduction des coûts, disponibilité, temps d’attente du client réduit ...), d’offrir des produits ou services complémentaires (conseil, forum …), de fidéliser (satisfaction, coûts de transfert, personnalisation) et d’innover (nouveaux modèles d’affaires) (Amit & Zott, 2001).

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Les ouvertures offertes par Internet sont de l’ordre du possible mais souvent bien loin d’être réalisées.D’un autre côté, la sécurisation des données qui transitent via Internet reste encore aujourd’hui le principal frein de son expansion. Le fait que certaines entreprises limitent l’accès de leurs collaborateurs à Internet constitue un second obstacle.Enfin, c’est sur base des relations individualisées, des réseaux et des interactions que le marketing relationnel et l’Internet ont en commun que va naturellement se développer l’e-CRM.

II. Le marketing one-to-one :

Des l’apparition du web en 1993, les spécialistes du marketing ont pressenti le potentiel exceptionnel d’Internet comme support du marketing one-to-one.ce concept avait été popularisé la même année dans un livre devenu depuis un ouvrage de référence.

Il aura néanmoins fallu attendre 1998 pou que les premiers exemples concrets de personnalisation commencent à voire le jour sur Internet, notamment d’un point de vue publicitaire.

1.Internet, support du marketing one-to-one : Les progrès constants des technologies de l’information, surtout dans le domaine de bases de données, ont permis la mise en

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œuvre à grande échelle du marketing one-to-one, là ou seul le marketing de masse était auparavant envisageable.

Conserver un client existant coûte 5à10 fois moins cher que recruter un nouveau client, d’où l’essor des techniques de fidélisation.la relation de l’entreprise aux consommateurs doit etre complètement repensée : on ne réfléchit plus en termes de part de marché, mais en termes de « part de consommateur »Levi’s par exemple, proposait traditionnellement ses jeans en différentes largeurs et longueurs seulement .des mensurations supplémentaires ont été introduites aux Etats-Unis, afin de proposer des jeans complètement sur mesure. A cette occasion, l’entreprise a mis en place une base de données client consultable depuis n’importe quel magasin de la marque, ce qui évite aux clients un nouvel essayage à achat.Le consommateur est non seulement dissuadé d’aller chez un concurrent à qui il devrait à nouveau enseigner ses préférences et besoins (taille,couleur…….), mais il est surtout prêt à paver plus cher pour un produit ou service personnalisé .

Les implications organisationnelles du modèle one-to-one dépassent le simple cadre du marketing.Levi’s a du ainsi modifier ses chaînes de production pour prendre en compte les nouveaux paramètre de fabrication et les relier à son système informatique de gestion des commandes.la fabrication à la demande permet en outre de réduire les coûts liés aux stocks.

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2.Les étapes de mise en œuvre du marketing one-to-one

Plusieurs phases se succèdent dans la création et l’approfondissement d’une relation personnalisée avec les clients : la dialogue, l’écoute, la consultation, la reconnaissance.C’est à l’entreprise d’initier le dialogue pour savoir si ses clients sont satisfaits du produit, sans attendre les plaintes éventuelles de clients mécontents reçues par son service consommateurs. Le rôle des services consommateurs s’étend de plus en plus et vise à procurer conseils et services personnalisés sur le produit et son utilisation (conseils culinaires par téléphone pour Nestlé, par exemple). Les éléments du dialogue sont bien évidemment enregistrés dans des bases de données.La reconnaissance, qui permet de rendre la relation plus durable, peut se manifester sous différentes formes. Attentions services d’une part : 800-FLOWERS rappelle à un mari étourdi l’anniversaire de sa femme, Yves Rocher offre un cadeau d’anniversaire à ses clients, etc. Privilèges et récompenses d’autre part ; les cartes de fidélité à points, quasiment omniprésentes dans la distribution et les services, commencent à se répandre dans d’autres secteurs.

3.Le one-to-one appliqué à Internet :

Internet permet d’offrir potentiellement un produit ou service différent à chaque internaute, de manière automatique et en

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temps réel. Sur Internet comme ailleurs, le degré de personnalisation dépend bien étendu de la richesse des informations contenues dans les bases de données.« Mon Yahoo », »Ma page MSN » ou »Votre BOL » proposent des pages personnalisées. Quand une personne revient sur le site, elle ne trouve que le type d’information qu’elle a sélectionné (actualités générales, financières, culturelles, sportives, météo, horoscope personnalisé en fonction de la date de naissance, suggestions de lecture, etc.).Sur certains sites de commerce électronique, les offres promotionnelles sont basées sur les données recueillies lors des transactions et consultations précédentes. Certains moteurs de recherche personnalisent maintenant les résultats en fonction des informations recueillies précédemment auprès de l’internaute. Ainsi, un internaute intéressé par le droit, et qui fait une recherche sur le mot »avocat », verra s’afficher en premier les résultats liés à »avocat » (juridique), avant ceux liés à « avocat » (fruit).Un questionnaire de satisfaction, envoyé via email par un constructeur automobile à ses clients, pourra être automatiquement personnalisé en fonction du modèle de véhicule qu’ils possèdent, de l’année d’achat,

etc. .,stimulant le réponse plus que ne le ferait un questionnaire générique.

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Section2 : Les systèmes d’information

I. Des définitions multiples

Un système d’information regroupe l’ensemble des méthodes de traitement d’information et des moyens matériels et humain utilisés dans une organisation.Les système d information ne doit pas être confondu avec le système comptable d’une entreprise (la comptabilité n’est qu’une méthode de traitement parmi d’autres) ni avec le système informatique (ce n’est qu’un support technique).Il n’en demeure e pas moins que le système d’information comptable constitue, pour la plupart des entreprises, l’ossature de leur système d’information et que la plupart des systèmes d’information sont informatisés, ce qui conduit parfois à confondre les préoccupations de fond (l’information, sa pertinence, etc.) et les problèmes de forme de traitement (les moyens informatiques mis en œuvre).

Le système d’information peut être :Plus ou mois complexe : système complet de comptabilité générale ou système de calcule d’un coût.

Plus au mois global et intégré : système de pilotage de la production de tout un atelier ou système de gestion d’un stock de pièce.

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Plus au mois automatisé,car tout système d’information n’est pas informatisé, et les système informatisés comportent toujours des parties ou des interface sont nécessaires pour échanger des informations avec d’autres système non informatisés ;Plus au moins permanent dans le temps : système de planification à long terme ou système de décompte des bonus des commerciaux lors d’une opération commerciale exceptionnelle.

II. -Evolution du système d’information

Au-delà du recours très fréquent, voire général, aux outils informatiques, trois caractéristiques de l’évolution des systèmes d’information méritent d’être relevées :

La généralisation du traitement en temps réel : les potentialités technologiques actuelles de l’électronique permettent aux système d’information de traiter en temps réel les informations, notamment en connectant automatiquement les systèmes de décision et les systèmes d’information.

L importance grandissante de l’interconnexion des réseaux notamment avec la généralisation d’Internet : les techniques de communication proposent les connexions de système

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d’information de plusieurs organisation, mettant ainsi leurs structure, leurs procédures de travail en réseau pour accélérer les échanges et améliorer ainsi la qualité du service.

Le développement rapide, bien que problématique, des progiciels de gestion intégrée ; il s’agit de logiciels qui cherchent à voir l’intégralité de l’entreprise comme un outil dont il faut assurer l’optimisation pour réduire les cycles de mise sur le marché des produits et des services. Pour être un ERP, un progiciel doit :

Assurer l’intégration de plusieurs domaines de l’entreprise en permettant la collaboration des différents processus.

Travailler avec référentiel unique de donnée,

S’adapter rapidement aux modifications des règles de fonctionnement de l’organisation gérée par l’ERP,

Uniformiser les interfaces hommes /machine,

Mettre à disposition des outils de développement et de personnalisation des applications générées avec le progiciel

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TACTIQUE

Stratégique

Nombreuses, complexes Diversifiées Incertaines Quantitatives Qualitatives

Intermédiaires

Peu nombreusesQuantitativesRépétitivesCertainesSimplesOpérationnelle


III. Role du système d’information pour la décision

Tous les systèmes d’information doivent aider avant, pendant ou après une prise de décision ;Avant : il s’agit de préparer la décision ;Pendant : il s’agit de simuler des options de décision, de communiquer ;Après : il s’agit de communiquer la décision prise aux exécutants (rôle de coordination du SI) et de contrôler son exécution (retour d’informations sur les moyens effectivement mis en œuvre et sur les résultats obtenus).

a-Les niveaux de décision et l’information

Les systèmes d’information ne nécessitent pas les mêmes caractéristiques selon le type de décision qui doit être prise.

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Il en ressort une attention particulière à apporter à la conception (quels outils ? quels critères ?) et à l’utilisation (comment ? quand ? qui ? ) De

ces système d’information pour qu’il soient pertinents et utiles pour la gestion.

b- L’utilisation de l’information et des systèmes d’information dans la gestion.

En observant les entreprises actuelles marchand repère quatre manières différentes de concevoir et d’utiliser l’information, manières différentes qu’il nomme « cultures d’information ».

LES DEFINITION DES CULTURES D’INFORMATIONCulture fonctionnelle

Le management utilise l’information comme vecteur d’influence ou de pouvoir

Culture de partage

les dirigeants et le personnel estiment que l’information peut aider à améliorer leurs performances (en particulier en cas de problème ou de défaillance)

Culture de questionnement

Les dirigeant et le personnel considèrent l’information comme un moyen de mieux comprendre l’avenir et de trouver les solutions pour s’adapter aux tendances /orientation future

Culture de découverte

Les dirigeants et le personnel sont ouverts aux idées nouvelles pour faire face aux crises ou aux changements et cherchent les moyens de

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Obsession du contrôle Comportement régressif

Rigidité mentale Mode réactif


distance la concurrence

Comportements dysfonctionnels face à l’information

Contrôler s’adapter

Anticiper créer

Les gestionnaires doivent être vigilants quand à l’adéquation des systèmes d’information (dans leur conception, leur utilisation) aux décisions et plus particulièrement aux stratégies.Le traitement de l’information, et plus largement le traitement des connaissances et des compétences de l’entreprises deviennent une variable stratégique pour les entreprises ; elles peuvent en tirer des avantages et des différences importantes par rapport à leurs concurrent

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CHAPITRE II

La Gestion De La Relation

Client

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Section 1 : Définition du CRM

1. Définition

Le CRM (Customer Relationship Management, ou en français GRC, Gestion de la Relation Client) vise à proposer des solutions technologiques permettant de renforcer la communication entre l'entreprise et ses clients afin d'améliorer la relation avec la clientèle en automatisant les différentes composantes de la relation client :

L'avant-vente : il s'agit du marketing, consistant à étudier le marché, c'est-à-dire les besoins des clients et à démarcher les prospects. L'analyse des informations collectées sur le client permet à l'entreprise de revoir

La définition du CRM Les facteurs du CRM

Le développement de la relation client

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sa gamme de produits afin de répondre plus précisément à ses attentes.

Les ventes : L'automatisation des forces de vente (sales forces automation, SFA), consiste à fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs démarches de prospection (gestion des prises de contact, des rendez-vous, des relances, mais aussi aide à l'élaboration de propositions commerciales,….).

La gestion du services clientèle : le client aime se sentir connu de l'entreprise et ne supporte pas devoir récapituler, à chaque prise de contact, l'historique de sa relation à l'entreprise.

L'après-vente: consistant à fournir une assistance au client notamment via la mise en place de centre d'appel et via la mise en ligne d'informations de support technique.

L'objectif du CRM est d'être plus à l'écoute du client afin de répondre à ses besoins et de le fidéliser. Le choix de la mise en place d'une approche CRM n'est donc pas nécessairement lié à l'existence de centre d'appels.

2.CRM opérationnel et CRM analytique

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Il s'agit de deux approches CRM complémentaire, mais qui ne répond pas aux mêmes objectifs.

- La notion de CRM renvoie généralement à des solutions opérationnelles (équipement et transformation des centres d'appels, gestion des compagnes marketing, automatisation des forces de vente …...).

- Le CRM analytique pour sa part, vise la constitution et l'analyse des bases de données clients, le "data mining"le "profiling" ou le "scoring"1. Le CRM analytique vient donc en amont de la chaîne. Il est de plus en plus adopté par les entreprises, surtout celles qui se sont d'abord "équipées" en CRM opérationnel et qui maintenant ont besoins de "s'y retrouver" dans l'ensemble des données recueillies.

Certaines entreprises ont, aux Etats-Unis par exemple, décidé d'une démarche CRM fondée uniquement sur le traitement du courrier et des appels téléphoniques "classique ". De la même façon, des centres d'appels peuvent "fonctionner " sans pour cela que l'entreprise ait choisi de solution commerciale de type CRM.

3. Les objectifs du CRM

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Une tendance très nette se dessine dans la fixation des objectifs des projets CRM. Même si l’augmentation de la productivité de la force de vente reste l’objectif traditionnel principal, les entreprises remarquant que le produit ne fournit plus à long terme un avantage concurrentiel mettent de plus en plus l’accent sur l’amélioration de la relation et des services offerts au client autour du produit. Cette nouvelle manière de vendre exige de l’entreprise qu’elle donne plus d’autonomie à sa force de vente et que les systèmes d’information soutiennent les vendeurs ou marketers dans cette nouvelle approche. L’approche globale du client devient aussi de plus en plus au centre des stratégies, tout particulièrement dans les situations où l’approche multicanaux est développée. Le but du CRM sera d’intégrer les fonctions isolées de la chaîne de la relation client. Les résultats de l’enquête menée auprès d’entreprises ayant effectué des projets CRM nous montrent ci-dessous que les objectifs relatifs aux facteurs ‘soft’ comme la satisfaction client sont en équilibre avec les facteurs ‘hard’.

Section2 : Les facteurs du CRM :

Le CRM prennent forme en tirant parti du potentiel des composantes humaines, organisationnelles et technologiques à disposition.

1.Le facteur humain

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Les affaires comportent toujours et encore une relation d’homme à homme. Le CRM doit placer l’être humain au centre des préoccupations, que ce soit le client, le collaborateur ou le partenaire. De nombreux projets par le passé ont échoué du fait que l’aspect technologique était prépondérant au détriment du facteur humain. La base pour une relation d’affaires à long terme et pleine de succès est toujours et encore la communication entre une entreprise et son client et vice versa. Pour le client, toute personne avec qui il est en contact représente et personnifie l’entreprise. L’attitude du collaborateur va donc influencer directement le client potentiel ou existant. Il est donc essentiel que les collaborateurs, et tout spécialement ceux en contact direct avec les clients, comprennent les buts du CRM et par là la stratégie de l’entreprise. Pour s’occuper de leurs clients de manière ciblée, ils devront donc connaître leurs missions et leurs compétences.

2.Le facteur organisationnel

Le processus est compris comme une suite logique d’activités qui contribuent à la stimulation d’un résultat.

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Du point de vue de l’entreprise, il existe trois types de processus fondamentaux :

Le processus de développement de nouveaux produits. Cela comporte toutes les activités qui permettent de lancer de nouveaux produits dans un temps, une qualité et un prix définis par la stratégie de l’entreprise.

Le processus de génération et de livraison des commandes. Cela comporte l’acquisition et l’acceptation des commandes, la livraison à temps des commandes, la production d’une facture et son encaissement.

Le processus de la chaîne logistique intégrée comporte toutes les activités qui assurent de manière optimale les flux monétaires, matériels et informationnels en respectant les délais, les contraintes financières et le niveau de qualité fixé.

3.Le facteur technologique La technologie joue un rôle important dans la mise en place d’un système CRM. Elle sert à soutenir certains processus afin que les collaborateurs puissent se concentrer sur les tâches où ils apportent la

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plus grande valeur ajoutée. La technologie offre au client la possibilité de communiquer avec l’entreprise de plusieurs manières — multichanelling - ; que ce soit par téléphone, fax, ou email, une relation peut être construite indépendamment de la distance géographique.L’Internet a des conséquences profondes sur la refonte des processus de travail de l’entreprise. Alors que la part du chiffre d’affaires générée par ce canal de vente reste pour la plupart des entreprises encore modeste, la manière dont les informations peuvent être échangées ou réparties, est en train d’offrir aux entreprises d’énormes opportunités soit en termes de gain de productivité ou sous forme de potentiel de développement. .

Les bases de données externes

Les bases de données externes permettent d’intégrer des données provenant non pas de l’entreprise mais de sources externes comme les instituts de sondage Nielsen.Ces données sont importantes car elles permettent d’aborder la totalité d’un marché et non pas uniquement les produits de la société en question.

L’intégration des données provenant de sources différentes sur un référentiel commun pose dans la plupart des cas un problème majeur étant donné que les méthodes de saisie et de traitement sont différentes.

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a. La technologie du datawarehouse comme base pour le CRM

Les technologies-clé qui rendent possible le CRM sont le datawarehouse avec le datamining :

Les différents processus rencontrés dans le cycle du database-marketing peuvent clairement être divisés en deux domaines. Il y a tout d’abord le traitement opérationnel des données qui aide les collaborateurs comme élément ‘front end’ à mettre en place les activités marketing et enregistre les résultats. Puis il y a les dispositifs ‘datawarehouse’ comme élément ‘back end’ qui analysent les résultats et aident les marketers à élaborer une stratégie et planifier. La base du datawarehouse CRM est donc les données qui proviennent des différentes sources opérationnelles, par exemple les données transactionnelles en provenance des systèmes de Sales Force Automation, de Campaign Management, des CalI Centers, et plus récemment du commerce électronique ; on pourrait y rajouter les données provenant de sources externes comme les instituts statistiques.

Très souvent, les données récoltées durant les différentes étapes du processus ne sont pas homogènes mais devront être analysées sur une base consistante. Le système de datawarehouse ‘unifie’ les données et les classes selon différents sujets comme les clients ou groupe de clients. Le transfert de données est bidirectionnel ; des données transactionnelles sont importées des systèmes opérationnels

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dans le datawarehouse qui rend possible des recherches complexes sur une base homogène. Un retour doit être prévu pour permettre aux résultats des analyses d’être utilisés pour des actions concrètes, par exemple pour permettre au callcenter lors d’actions téléphoniques de disposer d’informations fines sur le client pour leur proposer des solutions correspondant à leurs attentes. Selon les besoins, on pourra avoir accès au datawarehouse de différentes manières. Deux principales sortes ressortent : CLAP et Datamining. La principale différence entre les deux est que la méthode CLAP travaille avec des dimensions et relations prédéfinies alors que le datamining recherche des échantillons nouveaux et non connus au départ qui pourront ensuite servir comme base pour CLAP.

b. Datamining

Le datamining est approprié pour découvrir les relations non connues. Derrière le concept se trouve une combinaison de différents algorithmes statistiques qui peuvent aider les marketers à découvrir des trends. Ce processus complexe nécessite la définition de variables à partir d’un grand nombre de variables. Le but ultime de l’utilisation de système de traitement de l’information dans la relation client est le gain d’avantages compétitifs à travers une meilleure gestion de l’information et une orientation client plus forte.

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Cependant, Il est tout d’abord utile d’analyser les forces et faiblesses de la position marché de la société et de construire une stratégie marché en regard de l’utilisation du système CRM.

Les technologies associées a la GRC

Les applications technologiques de la gestion de la relation client sont un succès dans la mesure ou elles s'inscrivent dans une réflexion stratégique de l'entreprise. Cependant, ces nouvelles technologies permettent à

l'entreprise d'élaborer un système de gestion efficace et de bénéficier des avantages opérationnels et stratégiques, comme la réduction des coûts ou un cycle de réponses plus rapide.a. Connaître le clientL'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de décrire et de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de nouveaux segments.D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de l'entreprise, l'ensemble des données clients, collectées en interne ou auprès d'organisations extérieures, et de les intégrer dans un data warehouse (entrepôt de données) orienté client.

b. Choisir le clientL'étape suivante consiste à analyser ces données avec les techniques les plus évolués – datamining, analyse statistique

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-.le datamining permet d'analyser et d'interpréter un gros volume de données, de rassembler les éléments similaires en catégories statistiques et de formuler des hypothèses.A partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur les quelles fonder sa stratégie opérationnelles.

c. Conquérir de nouveaux clientsLa mise en œuvre d'une stratégie orienté client concerne l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (télévente, E-commerce ….) créent des opportunités métiers. De nouveaux outils (Sale Force Automation) permettent aux commerciaux de mieux gérer leur activité et d'augmenter leur efficacité en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client .

d. Fidélisation du meilleur client

Les programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles possibilités technologiques telles que la carte à mémoire. Le service après- vente devient l'occasion privilégiée de concrétiser une relation personnalisée et durable avec le client, en lui proposant une offre encore mieux adaptée à ses besoins. Le vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel (call centre) qui permet d'orchestrer tous les éléments de la stratégie client, depuis la base de connaissance qui fournit la vue unique du client nécessaire à cette relation "one to one",

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jusqu'au scénario personnalisé qui guide l'entretien pour lui présenter une offre adaptée à ces besoins.

Section 3 : Le développement de la relation client

I. Les étapes du développement de la relation client

a. La relation de voisinage (> 2000)

Cette relation était caractérisée par les commerces de voisinage. La pression effectuée par les grands groupes de la distribution disposant d’organisation d’achat centralisée et d’un concept global a fait disparaître les petits commerces où la composante relationnelle était un élément du marketing mix. La disparition de ce type de relation se trouve à différents stades selon le secteur économique ou la région géographique du globe.

b. Le push marketing (1950 > 1985)

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Apparu dans les années d’après-guerre, le push marketing était lié à la production de masse qui avait pour but de répondre à la demande massive pour des produits peu compliqués. Dans un deuxième temps, les entreprises se sont concentrées sur l’élargissement de l’offre.

c. La segmentation (1970 > 2000)

Les années 70 sont les années de consolidation. Les sociétés cherchent avant tout à rationaliser les coûts de production. Le client n’apparaît plus comme un consommateur de masse, mais la segmentation fait son apparition.

d. Le service et la qualité (1980 > 2000)

Dans les années 80, les sociétés doivent développer des concepts de qualité et de services autour des produits afin de pouvoir se différencier de la concurrence. Après s’être focalisée sur l’offre, les entreprises commencent des programmes de stimulation de la demande.

e. La relation client (1995 > 2000)

Depuis le début des années 90, les entreprises remarquent qu’il devient quasi impossible de différencier leur offre de la concurrence. Une solution réside dans l’utilisation des informations relatives au client afin de développer des offres ciblées qui correspondront aux besoins réels du client; on

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parlera ici du one to one marketing. Ce nouveau type de relation est fortement promu par l’avènement des technologies Internet qui permettent un échange d’informations constant entre les entreprises et le client.

Période 5Depuis 2000

« Partenariat etfidélisation »

Hiérarchisation des clients et fidélisation




Période 31975 – 1990

« Le produit héros »L’avènement du

marketing produit

Période 31975 – 1990


marketing produit

Période 41990-2000

« Le client roi »Baisse de prix et

recherche de valeur

Période 41990-2000


recherche de valeur

Période 21965 – 1975

« L’ère commercialeconquistador »La course à la part

de marché

Période 21965 – 1975


de marché

Période 11955 – 1965

« Le fournisseur roi »

L’arrogance

Période 11955 – 1965


L’arrogance







Période 31975 – 1990


marketing produit

Période 31975 – 1990


marketing produit

Période 41990-2000


recherche de valeur

Période 41990-2000


recherche de valeur

Période 21965 – 1975


de marché

Période 21965 – 1975


de marché

Période 11955 – 1965


L’arrogance

Période 11955 – 1965


L’arrogance

Période 31975 – 1990


marketing produit

Période 31975 – 1990


marketing produit

Période 41990-2000


recherche de valeur

Période 41990-2000


recherche de valeur

Période 21965 – 1975


de marché

Période 21965 – 1975


de marché

Période 11955 – 1965


L’arrogance

Période 11955 – 1965


L’arrogance

II. Avantages de la gestion de la relation de la clientèle

La gestion de la relation client cherche à respecter toutes les étapes du cycle de vie du client. Cela implique de tirer parti de toutes les interactions avec les clients et prospects, pour les identifier et mieux les connaître.

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La relation client doit suivre et s’impliquer dans toutes les étapes de la relation client : de la prospection à la fidélisation.

CHAPITRE III

Le client :

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Sa valeur Sa

fidélisation

Introduction :

Les entreprises s'en servent principalement pour effectuer les suivis de commandes, Pour recueillir des informations sociodémographiques sur leurs clients, pour faire du marketing direct ou encore des sondages. Ces données sont essentielles

La valeur client L’écoute client

La fidélisation

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pour évaluer le potentiel et les besoins propres à chaque client. Par exemple, un fleuriste peut vous appeler pour vous signaler l'anniversaire d'un proche, car il sait que l'an dernier, vous aviez commandé un bouquet pour cette même personne.

Il est donc nécessaire de mettre en place des modes complémentaires de collecte des opinions des clients. L'Internet constitue un moyen de collecter de l'information client efficace et peu coûteux. Même si les données présentent une fiabilité beaucoup plus fiable que dans les enquêtes par face à face ou au téléphone, elles permettent de sentir l'opinion.

Comme nous avons cherché à le mettre en évidence dans ce chapitre, la mise en place d'une gestion de la relation client des impose d'abord de développer des moyens techniques pour le traitement des données. Cette technicité doit s'inscrire dans une recherche d'amélioration de l'espérance de profit du client. La mise en place d'outils d'évaluation de cette performance est nécessaire pour assurer un retour d'information sur la pertinence des choix mis en place.Toutefois, la mise en œuvre d'une réelle écoute du client est nécessaire pour construire un système de relation client qui anticipe les besoins de ce dernier.

Section 1 : La définition de la valeur client

Le concept de valeur client est un concept relativement nouveau qui consiste à mesurer dans le temps la rentabilité sur

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les ventes et à mettre en relation les investissements de l’entreprise pour atteindre ce résultat. La valeur client mesure la rentabilité des efforts fournis... Au niveau client ou segment de clients. Elle est donc un indicateur important permettant d’évaluer la performance des stratégies de différenciation.

Le concept de valeur client est simple à comprendre : Analyse du chiffre d’affaires et de la marge Analyse des coûts de recrutement et de fidélisation dans le

temps.Le concept de valeur client correspond à une mutation importante de l’analyse des ventes, en quittant le traditionnel indicateur « combien de ventes », pour une approche plus orientée vers la méthode « comment a-t-on fait ces ventes ». Plus que le résultat, il permet de se pencher sur le processus qui permet de « faire des affaires ».Pourtant, alors que sa compréhension est simple (beaucoup plus simple que les technologies de data mining), il se révèle beaucoup plus complexe à construire et à mettre en œuvre.

Cette fameuse valeur client n'est que le ratio entre l'espérance de profit du client et les sacrifices qu'acceptera de faire l'entreprise pour l'obtenir.

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Espérance

Sacrifices

Espérance Sacrifices

Espérance de gains sur les produits et services

Coût de recrutement Coût de transaction Coût de développement Coût de fidélisation Perte d'opportunités

Un client ne présente de la valeur aux yeux de l'entreprise que si le ratio est supérieur à 1.La forme de ce ratio illustre les deux enjeux du CRM. Il s'agit bien évidemment, par une meilleure connaissance des données et une transformation en information, de ne pas passer au côté de l'espérance d'un client. Mais les solutions de CRM visent aussi à diminuer les sacrifices de l'entreprise en permettant une diminution de l'ensemble des coûts par une industrialisation de la relation.La détermination d'une valeur individuelle du client permet de mettre en œuvre, par agrégation des différents segments, la mise en place d'un

véritable pilotage du capitale client, le croissement de la segmentation et de la valeur client permet ainsi de mesurer par segment les espérances de profit et les sacrifices de l'entreprise.

Valeur client

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Le capital client est le stock de ressources virtuelles constitué de la somme des valeurs individuelles de chacun des clients d'une entreprise.Cette vision financière est directement compréhensible par un gestionnaire ou un chef d'entreprise. Elle permet de définir une politique d'affectation et de pilotage des moyens. La mise en place d'une méthode de détermination du capital client permet de se définir des objectifs clients mesurables. Elle est à ce titre un moyen de suivre sur des bases financières, les apports de la mise en œuvre d'un projet de CRM. L'entreprise est maintenant capable de mesurer la performance de sa politique client et de déterminer les investissements par segment.Les indicateurs traditionnels de suivi par segment "capitalisé" sont :

L'évolution du niveau de chiffre d'affaire; L'amélioration de la satisfaction; Les hausses de vente multi produits/services; L'augmentation de la fréquence d'achats; Le compte de résultats par segment; L'augmentation de la durée de vie.

Ces calculs de valeurs deviennent une nécessité pour toutes les entreprises qui pratiquent l’one to one marketing. La mise en place d'une

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solution de CRM doit s'accompagner du développement d'outils dédiés à l'évolution de ce capital client.

Certaines analyses financières étudient les apports du calcul du capital client comme un moyen d'estimer la valeur boursière d'une entreprise. La possibilité de déterminer ce capital client devient un avantage important dans la gestion d'une entreprise pour lui permettre de lever des capitaux ou de rassurer les actionnaires sur la solidité de l'entreprise.

Section 2 : L'écoute client

La valeur est une attente du client. Elle exprime un futur et existe d'ailleurs indépendamment des produits et des concurrents. Elle est abstraite. Comprendre cette attente, c'est pouvoir anticiper. Au contraire, la satisfaction mesure une réaction par rapport à ce qui a été fourni. Elle exprime une vision passée, forgée sur l'utilisation. Elle évalue la position d'un produit particulier ou d'un fournisseur. La satisfaction est un moyen de mesurer le travail effectué dans la conception du produit.

Il est donc illusoire de penser mesure la valeur a travers des études de satisfaction. Pour toutes ces raisons, avoir des clients satisfaits ne constitue pas une garantie d'avoir des clients fidèles.

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Un client peut être satisfait du produit et n'avoir aucune intention de le racheter, car une autre offre peut présenter une valeur plus grande à ses yeux. Par contre, un client insatisfait ne présentera aucune valeur future ! Il est donc nécessaire de comprendre les racines de la satisfaction client pour espérer, capter la valeur future ou potentielle du client. En ce sens, nous pensons que la mesure de la satisfaction apprécie la valeur compétitive. Elément indispensable dans la détermination de la valeur client, la satisfaction mesure ce qui important aux yeux du client et permet d'identifier les actions prioritaires et d'assurer le futur de la relation : sans valeur compétitive une entreprise ne peut prétendre aux valeurs futures et potentielles, et donc se projeter dans le futur.

Il est donc important de compléter les baromètres de satisfaction, les questionnaires et toutes les démarches quantitatives par des études qualitatives par des études qualitatives permettant d'écouter le client. Il 'agira davantage d'analyser la richesse du contenu que de quantifier par des ressources variées :

L'analyse des réclamations; L'analyse des remontées sur le Web, le minitel ou le

numéro vert; Les enquêtes au téléphone ou en face à face; L'observation des clients sur les points de vente;

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Les entretiens avec le personnel en front office; les réunions de clients dans le cadre de clubs ou sur des

forums.

Section 3 : La fidélisation

1.Définition

En marketing, la fidélité est la relation de confiance qu’un consommateur peut avoir avec une entreprise, une marque ou un produit. La fidélisation consiste pour l’entreprise à mettre en œuvre une stratégie permettant d’établir cette relation. Les programmes de fidélisation sont aujourd’hui considérés comme fondamentaux par les entreprises car elles estiment que retenir un client coûte moins cher qu’en acquérir, et qu’un client fidèle est un client rentable.

Selon Engel et al. (1986) "La fidélité est un attachement, une constance de la relation dans le temps".Le client renouvelle son achat de façon périodique par l'instauration d'une confiance souvent clairement exprimée car il devient prescripteur en recommandant à son entourage l'entreprise, sa marque et ses produits.

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La fidélisation des clients figure aujourd’hui au premier rang des préoccupations des entreprises. Cette prise de conscience récente de l’importance de la fidélisation s’inscrit dans le contexte d’une concurrence de plus en plus ouverte qui rend la conquête de nouveaux clients difficile et coûteuse.Les actions de fidélisation sont défensives et non offensives. Elles ne peuvent être qu’un complément de stratégies de conquête permettant l’arrivée de nouveaux clients face à l’attribut des anciens et améliorer la satisfaction des clients actuels.

2. La relation entre fidélité et satisfaction :

Sauf exceptions liées à la position dominante de produits st de services difficilement remplaçables, il n’y a pas de fidélité sans satisfaction.

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a. Le lien entre la satisfaction et la fidélisation

Pour la plupart des marchés fortement concurrentiels, la relation satisfaction fidélité peut être résumée de la façon suivante :

Ø Zone A et B .cette zone d’insatisfaction se traduit par une fidélité quasi nulle.Ø ZoneB et C .le seuil minimum de la satisfaction est atteint, la respecte les exigences et sans plus .le client est indifférent et sa fidélité est toujours faible.Ø Zone D .la satisfaction présente des aspects positifs. Le client est content. Les efforts réels de l’entreprise sont perçus et appréciés .alors la fidélité croit de manière exponentielle. Mais le client peut toujours s’évader vers la concurrence.

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Ø Zone E .la satisfaction est perçue à son maximum .le client est ravi enchanté. Il devient un partisan inconditionnel de l’entreprise. L’optimum de la fidélité est atteint.Le taux de satisfaction marquant la séparation entre le « client content » et le « client ravi » peut être variable selon le secteur d’activité .en toute hypothèse, la fidélité n’est acquise que lorsque le client est ravi, enchanté

b. Les techniques de la fidélisation :

La carte de fidélité : évier rocher la ram Les mailings lestes : lettre commercial envoyé à la

clientèle La personnalisation de site : s’adressant au client proposé

les téléchargements gratuits Informer le client : sur les produits existants sur les

nouveautés ou sur les promotions Périodique. Connaître le client : traiter les réclamations de client,

respecter le client. Négociation des prix avec le client : faciliter les modalités

de paiement négociation, réduction de fidélité Les essais : cette technique a pour objectif de pousser le

produit vers le client pour l’essayer afin de diminuer le risque perçu et gagner la confiance du client.

La garantie : il s’agit de la garantie contre les vis cachées, la garantie met le client en confiance

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Le service après vente : la livraison, le montage des objets vendus l’installation on domicile de l’acheteur

Améliorer la qualité de l’accueil : accueil chaleureux pour mettre alise le client

La mise en place d’un baromètre : c’est un moyen d’étude de marché qualitative

Traiter les réclamations

c. La démarche de la fidélisation :

Le marché où se situent votre produit et les efforts concurrents

Les clients potentiels, leur profit et leur motivation La politique produit- prix promotion commercialisation Les orientations pertinentes selon les cibles à travailler Les actions ont mené communication présence terrain Les prévisions budgétaires : investissement et objectif de

retour sur investissement

3. Les types de fidélisation

La mise en place d'une politique de gestion de la relation client impose de travailler sur l'ensemble des facteurs de fidélisation, pas exclusivement sur la fidélité promotionnelle. En effet, il existe plusieurs types de fidélité :

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La fidélité de satisfaction, qui repose sur une évaluation objective des qualités du produit;

La fidélité relationnelle, qui est liée à la manière dont on propose le produit;

La fidélité fonctionnelle, qui se construit autour de la proximité, de l'acte d'achat mené à son terme et de la simplicité;

La fidélité promotionnelle, qui intervient lorsque le bénéfice matériel constitue la valeur prépondérante;

La fidélité à la marque;

Il faut positionner des actions à chaque phase d'acquisition ou de fidélisation du client:

Aider à la formation d'opinions favorables avec une introduction à la marque, aux produits par des informations personnalisées et/ou des invitations;

Montre de la considération par informations sur produits et services, des invitations aux points de vente.

Valoriser les achats par Welcome Packs; Favoriser la possession par la mise en œuvre de garanties,

de proposition de diagnostic du produit, de privilèges ou d'informations spécifiques;

Développer un sentiment d'appartenance à un cercle de privilégiés par la notion de club;

Valoriser le statut par les avant-premières pour les nouveaux produits

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CHAPITRE I V

Etude67


DeCas

BMCE banque

Section 1 : Présentation de la BMCE banque :

Définition de la banqueLa banque est une entreprise qui gère les dépôts et collecte d'épargne des clients, accordes des prêts et offre des services financiers. Elle effectue cette activité en général grâce à un réseau d'agences. Elle utilise de plus en plus d'autres canaux de distribution : opération par Internet, accords avec les commerçants pour le crédit à la consommation et le paiement par carte guichets automatiques dans des lieux publics, ....

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I. Présentation de la BMCE banque : La banque Marocaine du Commerce Extérieur est créée en 1959 par les autorités monétaires afin de développer le commerce extérieur au Maroc et ce en plus de son activité traditionnelle de banque commerciale.La BMCE en tant que banque de dépôt assure une fonction ordinaire comme toutes les autres banques du même type, en tant que banque du commerce extérieur, elle assure la protection de marchés extérieurs du Maroc et l’organisation des exportations.Pour cela, plus de 190 agences BMCE ont été ouvertes dans le territoire Marocain. Une agence représente un point de ventes offertes.

II. Historique de la BMCE BANK:

1959 : Création par les pouvoirs Publics de la BMCE BANK avec pour mission essentielle de contribuer au développement du commerce extérieur du Maroc.1962 : Absorption des agences marocaines de banca commerciale Italiana.1965 : Ouverture de l'agence Tanger Zone Franche.1971 : Absorption de la société de banque du Maghreb.1972 : BMCE BANK première banque Marocaine qui s'installe à l'étranger en ouvrant une agence à paris.1984 : La BMCE BANK s'installe dans le siège actuel, 140 Av Hassan II, Casablanca.

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1989 : Ouverture de la BMCE BANK International à Madrid, d'abord sous forme d'un bureau de représentation, en vue de renforcer les relations économiques entre le Maroc et L'Espagne. 1989 : Création de Maroc Factoring.1990 : L'existence de la BMCE en Belgique.1995 : Privatisation de la Banque. La participation des investisseurs nationaux (La Royal Marocaine d'assurance qui détient le noyau dur de cette banque) et internationaux.1995 : Création de MAROC INTER TITRES, société de bourse ;MARFIN, société de gestion des OPCVM.1997 : Création de SALAFIN, la société de crédit à la consommation 1998 : Création de la BMCE CAPITAL, la banque d'affaires du groupe.2000 : ouverture des bureaux de représentation de Londres et de Pékin2004 : Lancement d’un emprunt obligatoire subordonné de 500 M.DHS2008 : Certification ISO 9001 version 2000 de la banque assurance2009 : La nouveauté de la BMCE banque c’est la carte rechargeable prépayé HADIYA DAILY

III. Fiche technique :

Date de création : 1959

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Raison sociale : Banque Marocaine du Commerce ExtérieureForme juridique : Société anonymePrésident Directeur Général : M. Othmane BENJELLOUNDirecteur Générale : BMCE M. Abdelhakim GASMITéléphone : 05 22 52 00 00Siège Social : 140, Avenue Hassan II. CasablancaSite Internet : www.bmcebank.ma/ www.e-bmcebank.maCode postale : 30000

IV. Répartition du capital

V. Les actionnaires de la BMCE Banque :

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http://www.bmcebank.ma/


RMA WATA

NYA

DIVERS A

CTIONNAIRES

CREDIT

INDUSTRIEL

ET COMMER

CIAL

FINACE.C

OM

MAMDA/MCMA

PERSO

NNEL BMCE B

ANQUECIM

R

BMCE BANK

MORGAN STANLEY

BANCO ESPIRITO

SANTO

SFCM

UNION BANCAIRE PRIVEE

SUISS

ESC

R

INTERFIN

A

0

5

10

15

20

25

30

VI. Organigramme BMCE banque :

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Chef de salle

GPP 1 GPP 2 GPP 3 GPP 4 GPP 5

VII. Le chargé de la clientèle :

a) Fonction générale : Développer le portefeuille de la clientèle

CCIGP 1

CCIGP 2

CC Pro 2

Directeur d’agence(A)

R.C.P

Assistante de directeur

CC Pro 1

Organigramme de la BMCE-BANK

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Gérer éventuellement en direct ; son portefeuille de clients (particuliers ; professionnel ; haut de gamme)

Assure la promotion de la vente des produits de la BMCE Développer le fond de commerce par la prospection de

mes clients Suivre l’activité des charges de clientèle Négocier et vendre l’offre ; crédit ; placement ; produit

b) Missions :

Faire vendre les produits et service BMCE Repartir le portefeuille clients sur les charges de clientèle Montage des dossiers de crédits Développer les crédits Garantir la qualité de service Recevoir les clients adresse par les changes de clientèles Assurer l’accueil de la clientèle sur les nouveaux produits Négocier et vendre l’offre crédit ; placements ; produits ;

et service adapté aux besoins des clients dans le cadre de la stratégie commerciale définie

Analyse des méthodes et les techniques de la concurrence Octroi les crédits

Section 2 : La gestion de la relation client

La gestion de la relation client est devenue un facteur clé de succès dans le domaine des services en général et dans le secteur bancaire en particulier. La direction de BMCE Bank vous

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soumet un deuxième dossier afin de l’assister dans la mise en œuvre d’une stratégie de la Gestion de la Relation Client (GRC).

I. Définition du client au niveau de la banque :

Aujourd’hui, dans une logique différente ayant des conséquences notables sur le système d’information, il est question du « Client-Consommateur ».Ce client est attaqué et démarché par un certain nombre de moyens de communication comme la télévision, le téléphone, la radio, le satellite, plus Internet qui s’est beaucoup développé ainsi que les canaux de call-centers avec l’utilisation plus professionnalisée du téléphone. Et dans le cadre d’une logique de vente de l’information, tous ces canaux qui représentent des canaux de distribution de l’information s’avèrent aptes à vendre les produits bancaires.La réflexion sur le « Client-Consommateur » a permis de définir les modes de communication utilisés par le client pour mettre l’offre bancaire à sa disposition ; raison qui a favorisé le développement de la banque sur Internet, des call-centers de la banque directe ou de la banque par téléphone.Tous les produits basiques, simples (retraits d’argent, versements, virements) peuvent se faire par des canaux à la disposition du client où qu’il soit. La relation physique avec la banque est, quant à elle, réservée pour des opérations plus complexes comme lorsqu’il s’agit de monter des projets ou d’effectuer des financements complexes.Les prestations bancaires sont offertes à travers un certain nombre de canaux nouveaux, les agences et les guichets automatiques demeurent aussi des canaux que les clients utilisent.Par ailleurs, la télévision a été conçue initialement pour diffuser des informations et des émissions de divertissements. Aujourd’hui, elle constitue un moyen pour effectuer, sur des

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canaux numériques, des opérations bancaires ou boursières de la même manière que dans une agence bancaire.

II. Trafic bancaire faible :

Au niveau des pratiques de la profession, les analystes estiment que les banques manquent de modèles intégrés d'affaires. A la lumière de la bancarisation limitée du pays (20 à 25% de la population) et du taux faible de pénétration du crédit (les prêts totaux représentaient 60% du PIB en 2002), le trafic bancaire reste relativement modéré et l'offre de produit peu sophistiqué et diversifié.Les opérateurs offrent principalement des services bancaires “plats de vanille” à leur clientèle d'entreprises et de particuliers. “La banque de détail (telle que les activités de crédit à la consommation, la bancassurance et les cartes de retrait et de paiement) se développe rapidement pendant que les activités de marché sont délibérément filialisées”. Peu de banques, principalement les entités privées, disposent du savoir-faire pour fournir des produits plus sophistiqués, mais le reste du marché offre des services de base. Ce même constat est valable pour les activités qui ciblent des entreprises, où le prêt typique s'apparente à un crédit de trésorerie à taux fixe et à court terme. En conséquence, les outils de gestion (en particulier de gestion des risques) et les systèmes IT (technologies de l'information) sont sous-développés. Par exemple, souligne le rapport, l’écorçage (Scoring ou scorage) n'est pas encore généralisé, en dépit des efforts récents des banques d'améliorer leurs systèmes d'information.

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III. Projet CAP client

Le projet d’entreprise « CAP CLIENT », lancé en 2003 avec l’appui et l’assistance d’un Cabinet Conseil international, vise à consolider le leadership de BMCE Bank sur le marché Entreprises et Corporate et conquérir le marché des Particuliers et des Professionnels, tout en mettant le client au centre des préoccupations de la Banque.L’objectif est de doubler le PNB du marché des particuliers et des professionnels en cinq ans. La mission du projet CAP CLIENT est multidimensionnelle parce qu’elle concerne non seulement des aspects organisationnels mais également de management et de ressources humaines, notamment à travers des pratiques commerciales et managériales.Les grandes lignes de cette mission se rapportent, pour l’essentiel, à :

la dynamisation de la banque des particuliers et des professionnels dans le sens de la conquête et de la fidélisation,

la simplification et l’optimisation des processus, le renforcement de la dimension marketing en identifiant les attentes des clients et en analysant leurs comportements,

la dynamisation des pratiques commerciales, l’organisation de l’Agence autour du client, l’existence d’une force commerciale mobilisée en vue

de mieux satisfaire le client.

IV. Banque à distance :

Les banques consacrent à l’avenir l’essentiel de leurs investissements informatiques à l’amélioration, d’une part, de leur système d’information du client, d’autre part, de leurs canaux de distribution. Dans cette perspective, la banque à

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distance, comme avant elle, le chèque et plus récemment les cartes, bouleversera les relations entre les banques et leurs clients. Elle modifiera aussi en profondeur l’organisation de ces dernières, leur fonctionnement et leur stratégie.Pour le client, la banque à distance permet de mieux maîtriser son emploi du temps en le libérant des contraintes d’horaires et de distance. D’ores et déjà, 20% des clients ne se rendent plus à leur agence. Les trois quarts considèrent qu’il est normal de pouvoir consulter leurs comptes 24 heures sur 24. Ce développement correspond aux besoins engendrés par les changements dans l’organisation du travail – horaires décalés, semaine continue – et des loisirs. Il est favorisé par une ouverture plus grande aux nouvelles techniques de communication et d’information.

La tendance générale peut se résumer de la façon suivante :

Les consommateurs privilégient la banque à distance ou la banque automatique pour le traitement des opérations courantes, seuls 16% des clients considèrent le guichet comme lieu indispensable pour le traitement des opérations courantes.

Cependant, 74% des consommateurs privilégient encore le contact en face à face pour traiter des opérations complexes de souscription de produits nécessitant du conseil.

Deux populations bien identifiées, totalisant 26% de l’échantillon sont très convaincues ou très favorables à une relation complètement dématérialisée et à distance avec leur banque, aussi bien pour les opérations courantes que pour les opérations plus complexes de souscription de produits…

D’autres critères sont souvent cités dans la recherche de la banque à distance idéale pour les clients :

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Ils souhaitent, premièrement, disposer des technologies de communication bancaires sous les formes d’usage les plus simples : la télévision, l’audiotel et le guichet automatique de banque puis l’ordinateur, supports les plus souhaités par les clients.

Deuxièmement, la notion de domicile semble être majoritairement associée aux critères de confort, de sécurité et de rapidité.

Ensuite, les clients souhaitent conserver un contact humain pour les opérations complexes et recherchent une personnalisation de la relation.

Enfin, la dernière revendication majeure est l’assurance d’une information fiable et contractuelle, confirmée par écrit après chaque dialogue téléphonique ou opération sur écran.

Les banques se sont aperçu, quand elles ont voulu répertorier les besoins de la clientèle, qu’il y avait autant de besoins différents que de clients en fonction du lieu où il se trouve, du temps dont il dispose… plus le spectre des services proposés est large, plus le client a des chances d’être satisfait… à condition toutefois de ne pas payer pour des services qu’il n’utilisera pas. Mieux, en traitant à distance, il escompte finalement faire des économies.

V. BMCE BANK OUVRE SA PREMIÈRE AGENCE "CORPORATE" À CASABLANCA

Elle constitue l’une des trois branches d’une des deux grandes divisions de BMCE Bank que sont la distribution (ou retail banking) et la banque de corporate, d’investissement et de l’international.Ainsi, à côté du développement de la banque de détail, la BMCE a distingué le corporate de la banque d’investissement et de la

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banque à l’international, pour affiner les services rendus à la clientèle des grandes entreprises.La banque corporate est elle-même scindée en deux pôles, le pôle commercial et celui dédié au financement de projets.Le premier comporte quatre directions constituées à partir de la segmentation de la clientèle des grandes entreprises : le privé, les

institutionnels, les multinationales et le secteur public. La banque corporate gère environ 500 comptes qui représentent la moitié des engagements de la BMCE, soit 15 milliards de dirhams. La banque corporate a pour objectif la proximité du client, de lui apporter l’ingénierie financière la plus fine et la mieux adaptée à ses besoins.La proximité est un axe fondamental dans la démarche de la corporate, car il s’agit d’être tous les jours à l’écoute des clients pour résoudre leurs problèmes au-delà du traditionnel rôle de bailleur de fonds de la banque. Et c’est justement cette évolution du statut de bailleur de fonds à celui de conseil que traduit effectivement la banque corporate de BMCE Bank.C’est donc à travers une assistance permanente, une connaissance des besoins de financement des grandes entreprises et des études sectorielles, que la banque en question s’attache à éclairer les décisions des entreprises clientes. Il s’agit-là d’une valeur ajoutée qui est capitalisée dans le conseil aux entreprises.

VI. Les services BMCE BANK :

- Afin de gérer bien ses clients, et les fidéliser d’avantage, la BMCE BANK offre à ses clients de différents services :

ANNEXE N°1 ANNEXE N°2

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ANNEXE N°3

VII. La BMCE BANK et les MRE :

Cette possibilité n'est ouverte que dans les pays où BMCE BANK ne dispose pas d'agence ou de bureau de représentation. Pour ouvrir votre compte à distance, vous devriez constituer un dossier comportant les documents suivants :

Le Formulaire d'Ouverture de Compte à Distance (format PDF) à télécharger. Puis le remplir et le signer (n'oubliez pas de choisir une agence au Maroc: voir la liste des agences). Votre signature doit être légalisée auprès du Consulat Marocain.

Une photocopie certifiée de votre Carte d'Identité Nationale Marocaine, ou des cinq premières pages de votre Passeport Marocain.

Une photocopie de votre Carte de Séjour du pays de résidence, certifiée conforme auprès du Consulat Marocain.

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Section 3 : Le projet CRM lancé par la BMCE :

Afin de bien gérer sa clientèle, et la fidéliser d’avantage, la BMCE BANQ a lancé un projet CRM par lequel elle vise ses

clients actuels et potentiels. Ce projet comporte 3 Packages :

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I. BMCEPackPro

Le Package Pack Pro est une offre globale de produits et services bancaires, forfaitaire qui permet de bénéficier de plusieurs avantages tarifaires : facilité de caisse, ligne d'escompte de chèque, carte MasterCard, abonnement aux services de la Banque en ligne, facturation spécifique, etc. Le tous réuni en un seul compte.

a)Les services offerts :

- Facilité de caisse et ligne d’escompte de chèques- La carte bancaire PRO Card - Le portail BMCEnet - Tarification- Souscription

b)Avantage :

Projet GRC :

3 packages lancés par la BMCE BANQ

BMCE Pack Pro BMCEnet Pro BMCE Pack Hanouty

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- Le package Pack Pro est composé de produits indispensables à la gestion de la relation avec la banque au quotidienLa facturation au forfait permet au client d’entretenir des relations avec la banque en toute transparence et simplicité avec une maîtrise des frais bancaires

- La cotisation forfaitaire- C’est le client qui détermine le montant de la FC et de

l’ESCHQ en fonction des mouvements qu’il décide de confier à la banque.

II. BMCEnet Pro

BMCEnet Pro est un service destiné aux Professionnels, accessible n’importe où et à tout moment de la journée permet l’accès à tout type d’information sur les comptes 24h/24 et 7j/7, facilite toute tâche en donnant la possibilité de suivre le compte personnel ainsi que professionnel à distance, que ça soit au bureau ou en déplacement par exemple, vous évitant les files d’attente en agence, etc. Ainsi la personne peut vérifier et contrôler certaines transactions effectuées sur son compte par des personnes tierces (remise de chèque, ordre de virement ou versement d’espèce, etc.).Grâce à ce service la personne peut programmer et recevoir des alertes soldes, seuil et opérations par E-mail en nombre illimité, consulter via le web votre solde, relevé de comptes et cartes, formuler une demande de chéquier, etc. à travers le site www.bmcenet.ma. ( ANNEXE n°4 )

Avantages

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http://www.bmcenet.ma/


- Connexion illimitée sur le WEB.- Libre programmation des alertes.- Tarification forfaitaire.

III. BMCE Pack Hanouty

Afin de permettre de rejoindre le réseau Hanouty, BMCE Bank a créé BMCE Pack Hanouty, la solution bancaire complète, spécialement conçue pour financer l’installation et gérer le compte au quotidien.Grâce à BMCE Pack Hanouty, on peut désormais faire face aux frais inhérents à l’acquisition ou à la location de votre local, ainsi qu’au règlement de coût d’installation, à travers des formules de financement (sous réserve d’acceptation de votre dossier) adaptées aux besoins.

Avantages

Avantages liés aux formules de financement :- Taux d’intérêt fixe à partir de 5.5% HT ;- Durée du crédit allant jusqu’à 7 ans ;- Différé de paiement jusqu’à 2 ans ;- Financement pouvant atteindre 90% du coût d’investissement ; - Exonération des frais de dossier (sous certaines conditions).

Les plus de l’offre BMCE Pack Pro pour une gestion optimale de votre compte au quotidien :

- Facilité de caisse ;- Carte MasterCard (PRO Card) ;- Abonnement à BMCEnet ;- Exonération des frais sur vos opérations courantes.

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Section 4 : Comment la BMCE rentabilise la

relation client ?

La BMCE possède diverses informations sur la production bancaire. De ce fait, le marketer doit identifier les informations pertinentes, apprécier leur utilité et les mettre en valeur afin d'augmenter la rentabilité par client. Ces informations aideront le marketer à rechercher les comportements pouvant améliorer la rentabilité de la relation client et pérenniser la relation banque-client.

Ainsi, la rentabilité de la relation client repose sur quatre axes :

- Le raccourci du délai de rentabilisation ; - L'optimisation du profil de la relation ; - La lutte contre les pertes de client ; - L'optimisation des coûts commerciaux.

Le chargé de clientèle devra travailler, conjointement, avec la direction du marketing sur l'institution d'un processus commercial ayant pour but principal le suivi du comportement du client et l'augmentation de sa marge commerciale. Le processus commercial se décline en cinq étapes :

- La prétention du comportement ; - Le risque d'un tel comportement ; - Le ciblage de la clientèle et la communication de l'objectif de la campagne ; - Le pilotage de la campagne ; - L'industrialisation du processus commercial.

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Synthèse de l’étude de cas :

L'émergence d'outils permettant de gérer la relation client «CRM » a révolutionné le marketing bancaire. Il s'agit d'une solution intégrée, articulée autour d'outils de gestion, d'analyse et d'exploitation de données à destination du marketing opérationnel. Cette solution du CRM permet de comprendre les problématiques de manière globale et structurée. La mise en place d'un tel outil permettra la décentralisation des opérations marketing d'un niveau tactique à un niveau opérationnel. Ainsi, le front-office des agences bancaires sera apte à établir des plans marketing et sera responsabilisé sur la réalisation des objectifs commerciaux. Partant, le CRM sera inévitablement un vecteur de différenciation et de compétitivité par rapport aux concurrents et permettra de gérer des campagnes promotionnelles de type one to one ou one to few.

L'objectif principal du marketing à travers le CRM est de satisfaire les besoins de la clientèle tout en veillant sur la sphère concurrentielle. Ceci implique un changement au niveau du processus de vente et de communication, et par conséquent une véritable réingénierie de la banque. Dans cette optique, un Système d'Information Marketing orienté client représente un outil décisionnel (segmentation, scoring) et opérationnel (action de ciblage) incontournable.

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Conclusion

Le succès de l’approche relationnelle s’explique par la pertinence d’une stratégie qui dans le contexte actuel de concurrence féroce, repose sur la fidélisation de la clientèle au détriment du renouvellement de la clientèle au détriment du renouvellement permanent de celle-ci. En effet, le marketing relationnel consiste à attirer, à maintenir et à renforcer la relation avec le client. Cette conception, basée sur la notion d’échange privilégie l’échange relationnel, qui fait référence a un schéma temporel long, par opposition a un échange transactionnel, caractérisent une relation ponctuelle, pour ne pas dire éphémère. L’échange relationnel suppose une connaissance plus approfondie de la cible, inutile sur une transaction unique. L’information doit être collecte, stockée, mise a jour, ce qui rend indispensable la mise en place d’une base de données. Dans cette logique, l’amélioration de la productivité commerciale vient de la connaissance de donnes marketing, nourrie par des informations dont l’origine est identifiée. La consommation des ménages et la consommation industrielle s’inscrivent alors toutes deux dans une logique dite de « construction de la demande », dans laquelle et le fournisseur, en amont, et le client, en aval, interviennent pour participer, avec l’entreprises, a la définition d’une offre adaptée a ces types de clientèles.

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C’est pour cela que jaillit le concept de CRM comme aboutissement ainsi qu’outil ultime du Marketing relationnel

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Bibliographie

Don Peppers & Martha Rogers: “le One to One “Edition d’organisation, 1998

Jean Supizet : "le management de la performance durable" Edition d'organisation

2002.

Marie-Hélène Delmond jean Michel Gautier :"management des systèmes

d'information" Edition Dunois paris, 2003

Michel Badoc & Bertrand Lavayssiére & Emmanuel copin :”E-mareting de la

banque et de l’assurance” Edition d’organisation, 1998,2000

Pierre Alard & Damien Dirringer:"la stratégie de relation client" Edition Dunod,

paris 2000.

Rene Lefebure & Gilles Venturi:”gestion de la relation client” Edition Eyroles, 2005

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Webographie

http:/www.bmcebanque.ma

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_relation_client

http://www.commentcamarche.net/entreprise/crm.php3

http://www.dicodunet.com/definitions/e-commerce/

gestion-de-la-relation-client.htm

http://www.apsylis.com/gestion_de_la_relaton_client.htm

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Table de matière

INTRODUCTION………………………………………………………………………....5

Chapitre I : Le développement du marketing relationnel………………….………….7 Section 1 : L’évolution de marketing relationnel……………………………………....8

I- Le marketing relationnel…………………………………………………………..8

1- La satisfaction…………………………………………………………………..13

2- La confiance………………………………………………………………….....15

3- L’engagement………………………………………………………………......17

4- La fidélité…………………………………………………………………….....18

5- Relation entre satisfaction, confiance, engagement et fidélité………….....20 La gestion de la relation client……………………………………….

…..21 L’internet…………………………………………………………………....2

3II- Le marketing one to

one………………………………………………………....25

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1- Internet, support, marketing one to one……………………………….…...26

2- Les étapes de mises en œuvre du marketing one to one…………....……27

3- Le one to one appliqué à internet …………………………………………..28

Section 2 : Les systèmes d’information………………………………………............29

I- Définitions multiples……………………………………………………………29

II- Evolution du système d’information…………………………………...……..30

III- Rôle du système de l’information pour la décision………………..………..32

a- Le niveau de décision et l’information………………………...…………...32

b- L’utilisation de l’information et des systèmes d’information……………33

Chapitre II : La gestion de la relation client ………………………………………….35Section 1 : Définition du CRM……………………………………………………….....36

1- Définition……………………………………………………………………..…..362- CRM opérationnel et CRM analytique…………………………………..

…….373- Les objectifs du

CRM…………………………………………………………....38

Section 2 : Les facteurs du CRM……………………………………………….......39

1- Le facteur humain……………………………………………………………......39

2- Le facteur organisationnel…………………………………………………...….40

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3- Le facteur technologique…………………………………………………..……40

Les bases de données externes………………………………………….……...41a- La technologie du dataware house comme base pour le

CRM………...42b- Datamining………………………………………………………..

……….....43 Les technologies associés de la

GRC………………………………………….44a- Connaître le client…………………………………………………………..44b- Choisir le client……………………………………………………………..44c- Conquérir de nouveaux

client…………………………………………….45d- Fidélisation du meilleur client……………………………………………45

Section 3 : Le développement de la relation client...................................................46

I- Les étapes du développement de la relation client…………………………46

a- La relation de voisinage (>2000)…………………………………………...46

b- Le push marketing (1950 > 1985)…………………………………………..46

c- La segmentation (1970 > 2000)……………………………………………..46

d- Le service et la qualité (1980 > 2000)………………...…………………....47

e- La relation client (1995 > 2000)…………………………………………….47

II- Avantages de la gestion de la gestion de la relation de la clientèle…......48

Chapitre III : Le client : sa valeur, sa fidélisation……………………………………..49

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Section 1 : La définition de la valeur client……………………………………………51Section 2 : L’écoute client………………………………………………………………..54 Section 3 : La fidélisation…………………………………………………………...…56

1- Définition…………………………………………………………………………562- La relation entre fidélité et

satisfaction………………………………………...57a- Le lien entre la satisfaction et la

fidélisation……………………………...57 b- Les techniques de la fidélisation

…………………………………………..58c- La démarche de la

fidélisation……………………………………………..593- Les types de

fidélisation………………………………………………………...60Chapitre IV : Etude de cas BMCE banque…………………………………………….62Section 1 : Présentation de la BMCE banque………………………………………….63 I-Présentation de la BMCE banque……………………………………………......63 II-Historique de la BMCE banque……………………………………………….....63 III-Fiche technique………………………………………………………………..…..65 IV-Répartition du capital……………………………………………………….…...66 V-Les actionnaires de la BMCE banque…………………………………….…….66 VI-Organigramme BMCE banque…………………………………………..……...67 VII- chargé de la clientèle……………………………………………………………68Section 2 : La gestion de la relation client....................................................................69Section 3 : projet CRM lancé par la BMCE…………………………………………...76

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I. BMCE PACK PRO………………………………………………………………76

II. BMCE NET PRO…………………………………………………………………77

III. BMCE PACK HANOUTY……………………………………………………….78

Section 4 : comment la BMCE rentabilise la relation client ……………………….79

Conclusion……………………………………………………………………..………..81Bibliographie………………………………………………………………..…………..82Webographie………………………………………………………………...…………..83Tables de matière…………………………………………………………………..…...84

96

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