panorama 2015 r2533 · organisations et de la santé au travail. sofaxis publie chaque année...
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Assurances et services des collectivités locales
Nov. 2015
…des absences au travail
PANORAMA
pour raison de santédans les collectivités territorialesen 2014
2/Novembre 2015
/PANORAMA
L’ÉVOLUTION DES INDICATEURS DE MESURE p. 4
Les indicateurs de mesure des absences au travail pour raison de santé p. 5
La gravité des absences : le taux d’absentéisme p. 7
La gravité des absences : la durée moyenne d’arrêt p. 8
La fréquence des absences : le nombre d’arrêts pour 100 agents employés p. 9
L’exposition des agents aux absences : la proportion d’agents absents p. 10
D’autres indicateurs de mesure des absences p. 11
LE COÛT DES ABSENCES p. 14
LA MALADIE ORDINAIRE p. 16
L’ACCIDENT DU TRAVAIL p. 22
L’IMPACT FINANCIER DES ARRÊTS MALADIE SUR LE BUDGET DES AGENTS p. 28
PAROLE D’AGENTS : LE RESSENTI FACE AUX CONDITIONS DE TRAVAIL DES AGENTS DE 40 ANS ET PLUS p. 32
PAROLE D’EXPERTS
- La prévention des risques : mieux vaut convaincre que contraindre p. 12
- Pourquoi choisir l’approche pluridisciplinaire dans une démarche de prévention des risques psychosociaux ? p. 20
- Diagnostic RPS : une intervention pluridisciplinaire au sein d’un service de restauration collective p. 21
- La méthode organisationnelle « 5 S » appliquée aux collectivités territoriales p. 26
Conclusion p. 36
Méthodologie p. 37
Lexique p. 37
SOMMAIRE
SOFAXIS via ses cinq entités (SOFCAP, SOFCAH, DS Services, PubliServices et DS Formation) est le leader des courtiers en assurances pour les Fonctions publiques territoriale et hospitalière, et un expert en matière d’accompa-gnement social et de services dans les domaines de la performance des organisations et de la santé au travail.
SOFAXIS publie chaque année depuis 15 ans des notes de conjoncture relatives aux absences pour raison de santé dans les collectivités locales.
Les notes sont consultables sur le site Internet : www.sofcap-sofcah.com
Retrouvez nos avis d’experts sur le blog Expertises Publiques :www.blog-expertises-publiques.com
Novembre 2015/3
/PANORAMA
À la veille de la mise en œuvre des nouveaux dispositifs, les agents territoriaux sont aujourd’hui invités en première ligne des réformes : tout au long de l’évolution de la structure de leurs employeurs, c’est de la qualité de leur engagement, de leur motiva-tion, de leur compréhension des transforma-tions au fil de leurs missions quotidiennes, que dépend une part importante de la performance aujourd’hui recherchée. Sans doute les enjeux de la qualité de vie au travail des agents territoriaux constituent-ils aujourd’hui l’un des leviers à soutenir, comme condition de réussite ? Dans un contexte de vieillissement de la popula-tion employée, la performance durable du capital humain à tous les âges de la carrière professionnelle figure parmi les priorités de l’employeur public territorial.
Expertes des enjeux de la santé au travail et de la prévention des risques psychosociaux, les équipes de Sofaxis observent chaque jour au coté des acteurs les effets de la transfor-mation du monde local. Les diagnostics l’enseignent : au gré des évolutions des structures, la compréhension des missions accomplies, du sens général du travail, peuvent vaciller, alors mêmes qu’elles figuraient jusqu’alors parmi les points forts des agents territoriaux. Si, à l’épreuve des faits, les réformes interrogent le quotidien de l’activité de ces derniers, comment soutenir l’amélioration continue de la qualité de vie au travail des équipes ?
L’analyse des absences pour raison de santé constitue un vecteur privilégié de compré-hension et d’action en matière de santé au travail.
Les principes de protection sociale prévus par le Statut de la Fonction publique font directement peser sur l’employeur la majeure partie du coût des absences pour raison de santé, immédiatement percep-tibles. Mais au-delà des coûts directs (indemnités journalières, frais médicaux le cas échéant), c’est bien l’ensemble des coûts indirects (remplacement, désorga-nisation, perte de qualité du service rendu à l’usager, notamment) qui sont à prendre en considération dans la construction d’une politique de santé au travail. Sans doute la construction d’organisations nouvelles appelée par la réforme territorale constitue-t-elle l’opportunité de démontrer que loin de s’opposer, performance et qualité de vie au travail peuvent aller de pair ?
Loin d’être une contingence des transfor-mations en cours, les enjeux de la santé au travail s’imposent durablement parmi les premières conditions de succès de la réforme territoriale. Les absences pour raison de santé dans la Fonction publique territoriale connaissent depuis plusieurs année des évolutions de tendances importantes. Depuis plus de quinze ans, SOFAXIS publie chaque année ses notes de conjoncture sur les absences pour raison de
santé, à l’attention des décideurs des collec-tivités territoriales. Cette note est le résultat de l’observation, année après année, d’un échantillon statistique inégalé de plus de 360 000 agents territoriaux.
En cette période riche d’évolutions à conduire, de décisions à formuler, de changements à opérer, puisse cette édition vous apporter des éléments d’apprécia-tion éclairants. L’ensemble des équipes de SOFAXIS se joint à moi pour vous souhaiter une excellente lecture du document.
Le secteur public local s’engage aujourd’hui sur la voie de transforma-tions majeures, sur le point de recomposer en profondeur l’organisation du monde territorial en y redistribuant les responsabilités et compétences.
La réduction des dotations, la raréfaction des marges de manœuvre budgétaires invitent les collectivités à repenser leurs modes de présence sur les territoires : les fusions de communes ou de structures de coopération intercommunale en constituent l’une des illustrations.
De telles mutations structurelles engagent aujourd’hui la gestion des ressources humaines dans un ensemble de défis majeurs, pour faire de la réforme territoriale un succès.
ÉDITO
Publication réalisée et diffusée par : SOFAXIS
Directeur de la publication : Pierre Souchon
Rédaction : Équipe statistique
Contact collectivités :Tél. : 02 48 48 15 15 - Fax : 02 48 48 15 16 [email protected]
Contact presse :
• SOFAXIS - Cathy Guibouret Tél. : 02 48 48 14 95 [email protected]
• Agence EKNO – Marie-Charlotte Chevalier Tél. : 06 63 28 20 85 [email protected]
Pierre SouchonDirecteur du Département
Ingénierie Services
4 /Novembre 2015
/PANORAMA
L’évolution des indicateurs de mesure
Novembre 2015/5
/PANORAMA
L’évolution des indicateurs de mesure
La mesure des absences au travail pour raison de santé nécessite de s’appuyer sur des indicateurs rigoureux, robustes et éprouvés, afin de produire une analyse pertinente.
3 facteurs indissociables sont à prendre en considération dans cette mesure de l’absentéisme : 1) les agents des collectivités eux-mêmes ; 2) leurs arrêts ; 3) la durée de ces arrêts, qui varie en fonction de la pathologie.
Il faut ensuite définir une méthode pérenne de calcul pour chaque indicateur, afin de pouvoir suivre dans le temps l’évolution des données qui en découlent.
En quoi consiste la mesure ?Schématiquement, sur une population étudiée, les agents vont subir des arrêts qui vont durer plus ou moins longtemps. C’est la combinaison de ces 3 facteurs qui permet le calcul dans le temps (évolution d’une année sur l’autre ou sur plusieurs) et dans l’espace (par type d’agents ou de collectivités équiva-lentes) de l’ensemble des indicateurs d’absence au travail pour raison de santé.
LES INDICATEURS DE MESURE DES ABSENCES AU TRAVAIL POUR RAISON DE SANTÉ
Durée desabsences
Fréquence ExpositionGravité
Répétitiondes
absences
Populationabsente
Combiende jours :
Combiende fois :
Combiend’agents :
Indicateurs de mesure des absences
3 indicateurs principaux sont mesurés :- L’étude de la durée des arrêts (en jours) permet de déterminer
la gravité des absences.
- La répétition des arrêts (en nombre) montre la fréquence des absences.
- Le nombre d’agents concernés par des arrêts détermine l’exposition d’une population au risque d’absences.
Des agents… …subissentdes arrêts…
LES DIFFÉRENTS CAS D’ABSENCEDANS UNE COLLECTIVITÉ :
COMMENT SE MESURE L’ABSENTÉISME ?…de duréesvariables
Agents Arrêt Jours d’arrêt
Le nombre de = la FRÉQUENCE
La somme des = la GRAVITÉ
Le nombre de
par la somme de = L’EXPOSITION
6/Novembre 2015
/PANORAMA
Les indicateurs de gravitéLa gravité ou durée des absences se définit notamment par les indicateurs suivants :- taux d’absentéisme théorique (TAT) : part du temps de
travail perdu en raison des absences ;- nombre de jours d’arrêt par agent employé : temps
de travail moyen perdu par agent employé en raison des absences ;
- taux de gravité : nombre de journées perdues pour 1 000 heures travaillées ;
- durée moyenne d’arrêt : mesure la gravité moyenne d’un arrêt.
Les indicateurs de fréquenceLa fréquence ou répétition des arrêts se définit notamment par les indicateurs suivants :- nombre d’arrêts par agent employé : mesure le rapport du
nombre d’arrêts à l’effectif total étudié ;- taux de fréquence : nombre d’arrêts pour 1 million d’heures
travaillées ;- fréquence d’arrêt : mesure le caractère répétitif des arrêts
des agents absents, soit le nombre moyen d’arrêts par agent absent.
Les indicateurs d’exposition
L’exposition ou part des agents absents se définit notamment par les indicateurs suivants :- proportion d’agents absents : mesure la part des agents
ayant présenté au moins un arrêt, quelle que soit sa nature (maladie ordinaire, maternité, longue maladie/longue durée, accident du travail) sur la période étudiée ;
- proportion d’agents accidentés : mesure la part des agents ayant présenté au moins un accident, quel que soit son type (service, trajet, maladie professionnelle) sur la période étudiée.
Le mode de calcul des indicateurs d’absence au travail pour raison de santé est défini dans le lexique disponible en fin de document.
Nombre de jours d’arrêt par agent
employé
Durée moyenned’arrêt
Tauxd’absentéisme
en % en jours
Sur la population totaleSur la population
absente
en jours
Taux de gravité
en joursde travail
Indicateurs de Gravité
Nombre d’arrêts par agent employé
Fréquenced’arrêt
en nombred’arrêts
Sur la population totaleSur la population
absente
en nombred’arrêts
Taux de fréquence
en nombred’arrêts
Indicateurs de Fréquence
Proportion d’agentsaccidentés
Proportion d’agentsabsents
en % en %
Indicateurs d’Exposition
Novembre 2015/7
/PANORAMA
Le taux d’absentéisme, indicateur de gravité mesure la part du temps perdu en raison des absences et permet de calculer un nombre moyen d’agents absents. Il est en augmentation depuis 2007.
Après une forte évolution (+ 6 % entre 2007 et 2009 et + 5 % entre 2009 et 2010), le taux d’absentéisme progresse de façon constante, d’environ 2 % par an depuis 2010.
Ainsi, toutes natures d’arrêts confondues, il progresse de 19 % en 7 ans et s’établit à 8,8 % en 2014.
Ce qui signifie qu’une collectivité qui emploie 100 agents titulaires a, en moyenne, constaté sur un an l’absence de près de neuf d’entre eux pour raison de santé.
La maladie ordinaire, qui concentre la part la plus importante des jours d’arrêt, est ainsi le premier contributeur au taux d’absentéisme : sa part varie entre 41 et 46 % chaque année.
La longue maladie/longue durée représente, quant à elle, environ un tiers du taux d’absentéisme global (entre 31 et 36 %).
L’accident du travail varie ente 12 et 15 % de l’ensemble depuis 2007, avec, de surcroît, une progression continue d’une année sur l’autre. La maternité complète l’ensemble avec une part d’environ 10 % du global pour chacun des exercices étudiés.
L’évolution du taux d’absentéisme par nature d’arrêt montre depuis 2007 une augmentation, à l’exception de la maternité, globalement en baisse sur la période d’étude.
La maladie (maladie ordinaire et longue maladie/longue durée) progresse de manière ininterrompue de 17 % en 7 ans.
C’est l’accident du travail qui affiche la plus forte progres-sion : + 49 % depuis 2007.
L’augmentation de la durée des arrêts, la meilleure prise en compte de la maladie professionnelle et le vieillissement de la population expliquent en grande partie ce phénomène.
En 2014, une collectivité de 100 agents titulaires aura constaté,
en moyenne, l’absence de9 d’entre eux toute l’année,
pour raison de santé.
LA GRAVITÉ DES ABSENCES – LE TAUX D’ABSENTÉISME
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
100 100
106
111114
116118 119
Évolution du taux d’absentéismetous risques confondus (base 100 en 2007)
100102104106108110112114116118120
2009 2010 2011
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Part de chaque nature d’arrêt dans le taux d’absentéisme (2007 à 2014)
Maladie ordinaireMaternité
Longue maladie/longue duréeAccident du travail
0
20
40
60
80
100
41 %
11 %
36 %
12 %
44 %
10 %
34 %
12 %
44 %
10 %
34 %
12 %
45 %
10 %
32 %
13 %
45 %
9 %
32 %
14 %
45 %
9 %
32 %
14 %
44 %
9 %
32 %
15 %
46 %
8 %
31 %
15 %
2009 2010 2011
149
117
90
Évolution du taux d’absentéismepar nature d’arrêt (base 100 en 2007)
MaternitéMaladie (maladie ordinaire + longue maladie/longue durée)Accident du travail
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20142009 2010 2011
80
90
100
110
120
130
140
150
8/Novembre 2015
/PANORAMA
La durée moyenne d’arrêt permet de mesurer le temps de travail perdu rapporté au nombre d’arrêts. En 2014, cette durée moyenne d’arrêt pour raison de santé s’établit à 37 jours toutes natures d’arrêts confondues.
Elle atteint 219 jours en longue maladie/longue durée et 103 jours en maternité. En accident du travail, la durée moyenne est de 55 jours et 21 jours en maladie ordinaire.
Les risques de longue durée sont logiquement ceux qui affichent les durées les plus importantes.
Toutes natures d’arrêts confondues, la durée moyenne d’arrêt progresse de 9 % entre 2007 et 2014.
Elle passe de 34 à 37 jours en sept ans et retrouve en 2014 son niveau de 2011.
En 2014, la tendance à la baisse est notamment liée aux nouvelles conditions législatives relatives aux arrêts en maladie ordinaire, qui entraînent une augmentation des arrêts courts et font baisser de ce fait la durée moyenne des arrêts. Le poids de la maladie ordinaire sur l’ensemble (75 % du total des absences) influence ainsi la tendance globale toutes natures d‘absences confondues.
L’évolution de la durée moyenne d’arrêt depuis 7 ans est différente selon la nature d’arrêt considérée :
- elle est stable en maternité,- elle progresse modérément en longue maladie/longue
durée,- globalement stable en maladie ordinaire jusqu’en 2011, elle
augmente en 2012 et 2013 pour s’infléchir en 2014 (hausse importante du nombre des arrêts courts au profit des plus longs),
- elle augmente fortement en accident du travail.
Compte tenu du nombre d’arrêts en maladie ordinaire et en accident du travail, l’évolution globale est à la hausse sur la période d’étude.
La durée moyenne des arrêts est de 37 jours en 2014 toutes natures confondues
LA GRAVITÉ DES ABSENCES – LA DURÉE MOYENNE D’ARRÊT
37 21
103
219
55
Durée moyenne d’arrêt (en jours) tous risques confondus et par nature en 2014
Maladie ordinaire
Maternité Longue maladie/longue durée
Accidentdu travail
Tous risques confondus
Maternité Longue maladie/
Durée moyenne d’arrêt Évolution de la durée moyenne d’arrêt
100
105
110
115
120
34 35 36 36 3740
3739
Durée moyenne d’arrêt (en jours) tous risques confondus et son évolution (base 100 en 2007)
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20142010 2011
109
051015202530354045
90
100
110
120
130131
116
104103
Évolution de la durée moyenne d’arrêt par nature d’arrêt (base 100 en 2007)
Maladie ordinaireMaternité
Longue maladie/longue duréeAccident du travail
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 201420112009 2010
Novembre 2015/9
/PANORAMA
Le nombre d’arrêts pour 100 agents employés exprime la fréquence des arrêts survenus sur une population étudiée.
En 2014, la fréquence atteint 65 arrêts pour 100 agents employés.
Ce sont les arrêts en maladie ordinaire qui sont les plus fréquents (83 % des arrêts), puis suivent les absences en accident du travail (environ 9 %).
Les arrêts en longue maladie/longue durée et en maternité complètent l’ensemble avec 5 % et 3 % du total.
La fréquence des arrêts, toutes natures confondues, a affiché une augmentation importante entre 2007 et 2011. Cette augmentation est due notamment à l’aggravation combinée des arrêts courts en maladie ordinaire et des accidents du travail.
Entre 2011 et 2013, la baisse des arrêts maladie de courte durée, notamment expliquée par la mise en place d’un jour de carence, est très forte.
Du fait des modifications législatives liées à la maladie ordinaire, cette tendance s’inverse en 2014, l’indicateur retrou-vant son niveau de 2009.
Le détail de la fréquence par nature d’arrêt montre bien l’évolution particulière de la maladie ordinaire : une forte augmentation entre 2007 et 2011, une baisse significative en 2012 et 2013, puis de nouveau une augmentation en 2014.
En longue maladie/longue durée, l’évolution affiche une évolution modérée depuis 2007. Pour sa part, la maternité diminue globalement sur la période.
La fréquence en accident du travail globalement à la hausse depuis 7 ans (+ 12 %), semble s’infléchir en 2014.
Toutes natures d’arrêts confondues, la fréquence atteint 65 arrêts pour
100 agents employés en 2014
LA FRÉQUENCE DES ABSENCES – LE NOMBRE D’ARRÊTS POUR 100 AGENTS EMPLOYÉS
65
54
2 36
Nombre d’arrêts pour 100 agents employés tous risques confondus et par nature en 2014
Maladie ordinaire
Maternité Longue maladie/longue durée
Accidentdu travail
Tous risques confondus
100
105
110
115
120
Nombre d’arrêts pour 100 agents employéstous risques confondus et son évolution (base 100 en 2007)
Nombre d’arrêts Évolution du nombre d’arrêts
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 201420112010010
20
30
40
50
60
70
80
110
59 60 65 6862 60
6570
Évolution du nombre d’arrêts pour 100 agents employés par nature d’arrêt (base 100 en 2007)
90
100
110
120
130
116
112
9588
Maladie ordinaireMaternité
Longue maladie/longue duréeAccident du travail
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014201120102009
10/Novembre 2015
/PANORAMA
L’exposition permet de mesurer, sur un effectif étudié, la part des agents ayant subi au moins une absence sur la période d’étude.
La proportion d’agents qui présentent au moins une absence en 2014 est de 42 %.
Sur ces 42 %, 31 sont dus à la maladie ordinaire, 6 à l’accident du travail, 3 à la longue maladie/longue durée, et 2 à la maternité.
L’exposition des agents aux absences pour raison de santé est en augmentation globale de 14 % depuis 2007.
Après une hausse notable entre 2007 et 2011 (+ 14 %), cet indicateur affiche une baisse en 2012 et se stabilise en 2013. Le fléchissement du nombre d’agents absents en maladie ordinaire sur l’exercice explique ce phénomène.
En revanche, en 2014, la tendance observée s’inverse, l’expo-sition des agents retrouve son niveau de 2011. L’impact des absences en maladie ordinaire, mesuré sur la fréquence, influe tout autant sur cet indicateur.
Comme pour l’indicateur de fréquence, l’évolution de l’exposition est contrastée selon la nature d’arrêt étudiée.
En maternité, la tendance est à la baisse (sans doute du fait du vieillissement global de la population active).
En longue maladie/longue durée, l’exposition reste globale-ment stable sur la période d’étude.
Le nombre d’agents absents en maladie ordinaire repart à la hausse en 2014 après une période de stabilité en 2012 et 2013.
La part des agents absents en accident du travail affiche une légère diminution en 2014.
42 % c’est la part des agents absents au moins une fois dans l’année en 2014
L’EXPOSITION DES AGENTS AUX ABSENCES – LA PROPORTION D’AGENTS ABSENTS
Proportion d’agents absents (en %) tous risques confondus et par nature en 2014
Maladie ordinaire
Maternité Longue maladie/longue durée
Accidentdu travail
Tous risques confondus
42 %
31 %
2 % 3 %6 %
Évolution de la proportion d’agents absents
0
10
20
30
40
50
100
104
108
112
116
Proportion d’agents (en %) tous risques confondus et son évolution (base 100 en 2007)
Proportion d’agents absents
37 % 38 %41 % 42 % 40 % 40 %
42 %
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 201420112010
42 %
114
90
100
110
120
Évolution de la proportion d'agents absents par nature d'arrêt (base 100 en 2007)
114
111
9389
Maladie ordinaireMaternité
Longue maladie/longue duréeAccident du travail
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014201120102009
Novembre 2015/11
/PANORAMA
Gravité des absences : Le nombre de jours d’arrêt par agent employé (= gravité) illustre le poids des arrêts sur l’effectif employé.
Ainsi, en 2014, les absences représentent 24 jours pour chaque agent territorial.
Cet indicateur se compose de : 11 jours pour la maladie ordinaire, 7 jours pour la longue maladie/longue durée, 4 jours pour l’accident du travail et 2 jours pour la maternité.
Le taux de gravité (part des jours de travail perdus en raison des absences pour 1 000 heures travaillées) montre une répartition des absences identique au nombre de jours d’arrêt par agent employé, avec une prédominance de la maladie ordinaire (47 %), puis de la longue maladie/longue durée (30 %). L’accident du travail et la maternité complètent l’ensemble (15 % et 8 %).
Fréquence des arrêts : Le taux de fréquence décrit le nombre d’arrêts pour un million d’heures travaillées (définition du Bureau International du Travail).
En 2014, la très grande majorité des arrêts est due à la maladie ordinaire (83 % du taux de fréquence).
Suivent les arrêts en accident du travail (9 %), les absences en longue maladie/longue durée (5 %), puis celles constatées en maternité (3 %)
Exposition des agents :La proportion d’agents accidentés décrit la part des agents ayant eu au moins un accident sur la période étudiée.
En 2014, cette proportion atteint près de 10 % pour les agents de la Fonction publique territoriale, ce qui signifie qu’un agent sur dix a été victime d’un accident dans le cadre de son activité professionnelle.
D’AUTRES INDICATEURS DE MESURE DES ABSENCES
Nombre de jours d’arrêt par agent employétous risques confondus et par nature en 2014
24
11
2
74
Maladie ordinaire
Maternité Longue maladie/longue durée
Accidentdu travail
Tous risques confondus
Taux de gravité tous risques confondus et par nature en 2014
10,9
5,1
0,9
3,3
1,6
Maladie ordinaire
Maternité Longue maladie/longue durée
Accidentdu travail
Tous risques confondus
Taux de fréquence tous risques confondus et par nature en 2014
413
339
12 21 40
Maladie ordinaire
Maternité Longue maladie/longue durée
Accidentdu travail
Tous risques confondus
10 %
Proportion d’agents accidentés en 2014
12/Novembre 2015
/Parole d’expert
/PANORAMA
Au-delà de cet aspect légal, la sécurité des personnes en milieu professionnel peut également devenir un sujet qui rassemble les opérationnels comme les encadrants, les partenaires sociaux comme la direction.
Voici quelques clefs de fonctionnement.
Le partage d’enjeux : une prise de conscience
L’accident du travail et la maladie profes-sionnelle impactent les collectivités à beaucoup de niveaux. Humainement, financièrement, juridiquement, etc. Les conséquences sont multiples et graves, pour les agents comme pour les employeurs. Méconnus, ces enjeux ne sont pas suffisam-ment partagés : la difficulté d’un agent qui remplace son collègue arrêté suite à une coupure profonde à la main et qui n’a pas l’habitude de travailler à ce poste ; le stress d’un responsable d’équipe qui doit gérer l’accident d’un agent qui a chuté de 3 mètres lors du montage de tribunes et trouver le remplaçant ; la complexité d’un agent pour emmener ses enfants à l’école alors qu’il s’est fracturé la cheville au travail et qu’il ne peut plus conduire.
En dehors des échanges informels, les accidents et maladies profession-nelles sont insuffisamment remarqués et passent inaperçus dans les communica-tions officielles, laissant suggérer dans l’esprit collectif que cela est normal, que cela peut arriver et qu’il n’y a pas vraiment de solution pour éviter cela. Contrairement à l’expression « la sécurité, il ne suffit pas d’en parler… », parler de sécurité au travail régulièrement participe déjà à une prise de conscience collective et à l’installation progressive de comportements « sécures ».
La démonstration d’un engagement ration-nel autour d’un intérêt commun.
Une démarche de prévention, quelle qu’elle soit, a pour vocation d’atteindre au minimum deux objectifs :
- éviter les accidents du travail et maladies professionnelles ;
- dans le cas où ils ne peuvent être évités, diminuer leur gravité.
Ainsi, que cette démarche provienne d’une obligation réglementaire ou d’un projet volontariste de la part de l’employeur, elle démontre toujours un engagement pour l’amélioration de la sécurité dans une structure. Cet engagement a donc des objectifs fondamentalement partagés, que l’on soit employeur et/ou partenaire social, responsable ou agent.
Toutefois, pour être bien perçue par chacun, elle doit aboutir à une améliora-tion de la situation et ne doit pas se limiter à la mise en évidence de problématiques. Ainsi, mieux vaut privilégier une démarche accessible qui aboutira a un résultat concret pour les agents plutôt qu’une démarche trop ambitieuse qui s’essoufflera par sa complexité ou sa difficulté de mise en œuvre.
La prévention : une démarche participative pour laquelle mieux vaut « convaincre » plutôt que « contraindre »
La prévention est par définition la mise en œuvre de « verrous » qui permettent de sécuriser une activité de travail. Ces verrous peuvent prendre la forme de gants anti-coupure pour éviter les blessures aux mains, d’une formation pour intervenir en sécurité dans un local électrique ou encore d’une procédure détaillant les étapes de mise en marche d’un nouveau matériel. Ces verrous sont nombreux et s’appliquent toujours directement ou indirectement aux personnes confrontées aux risques. Une démarche de prévention doit donc impliquer les agents qui vivent ces difficultés. Ils les vivent au quotidien, les connaissent et les ont déjà souvent analysés.
Ainsi, un groupe de travail qui intègre ces agents aura pour bénéfice de minimiser le temps d’analyse grâce au partage d’informa-tions et de trouver une solution pertinente, applicable sur le terrain, qui convient aux personnes exposées. Cette implication contribuera également au sentiment de reconnaissance de ses participants et aidera à les convaincre sur la réalité du risque et l’importance de sa prise en charge. Par conséquent, cela évitera le phénomène de rejet d’une solution qui sera vécue par les agents comme une contrainte supplémen-taire et peu adaptée.
Maxime PERROT, ingénieur hygiène et sécurité
La prévention des risques peut être perçue comme une obligation réglementaire par les employeurs et une source de dépense supplémentaire. Souvent vécue comme une contrainte, les agents y voient une source de complications complémentaires au quotidien : port d’EPI, respect de procédures, obligation de formations, habilitations…
PRÉVENTION DES RISQUES : MIEUX VAUT CONVAINCRE QUE CONTRAINDRE
Novembre 2015/13
/PANORAMA
Une nécessaire transparence
Au travail, chacun peut être concerné par les conséquences de la « non-sécurité ». Agents de prévention, partenaires sociaux, responsables hiérarchiques ou encore agents, chaque individu peut, à un moment ou à un autre, intervenir sur le sujet car sa situation de travail est impactée. Plus un sujet est partagé par de nombreux acteurs, plus l’effet « bouche à oreille » intervient, impliquant des déformations et interpré-tations, pour finalement aboutir à des incompréhensions voire de la méfiance. Pour garantir une lisibilité sans faille de la bonne information sur le sujet de la préven-tion, la transparence est de rigueur.
Les décisions d’investissement, les comptes -rendus de réunion, les abandons de démarche, chacun est capable d’entendre et de comprendre sous réserve de la bonne explication. Peu à peu, cette transparence aboutit à une confiance mutuelle, facilitant le travail collaboratif et la mise en place de projet.
En synthèseLorsqu’un sujet permet le partage et la compréhension d’enjeux communs, lorsqu’il met en évidence une démarche foncière-ment positive dont les bénéfices seront collectifs, il ne peut être, a priori, que fédéra-teur. Reste malgré tout à engager cela dans un esprit de collaboration constructive et de dialogue permanent.
14 /Novembre 2015
/PANORAMA
Le coût des absences
Novembre 2015/15
/PANORAMA
Le coût des absences
Le coût* moyen des absences pour raison de santé (toutes natures d’absences confondues) s’établit en 2014 à 1 961 € par agent employé.
C’est le coût en maladie ordinaire qui en concentre la plus grande part (44 %), puis la longue maladie/longue durée (29 %).
L’accident du travail représente, pour sa part, 17 % du coût global et la maternité 10 %.
Que prévoit le statut de la Fonction publique ?La durée des arrêts est variable selon chaque situation, mais le statut de la Fonction publique fixe des durées maximales de prise en charge pour certaines natures d’absences.
Ainsi, en maladie ordinaire, un arrêt ne peut excéder 365 jours (90 jours à plein-traitement puis le reste à demi-traitement) sur la base d’un salaire moyen (INSEE). Le coût d’une maladie s’établit à 21 428 €.
Ce coût atteint près de 68 800 € en longue maladie (1 095 jours maximum) et dépasse 137 000 € pour une longue durée (1 825 jours).
En accident du travail, l’arrêt n’est pas limité dans le temps mais peut durer tant que l’état de santé de l’agent le nécessite. L’employeur doit par ailleurs prendre en charge l’ensemble des frais médicaux relatifs à l’accident.
Si la prise en charge des indemnités journalières et des frais médicaux entraîne un impact budgétaire immédiatement perceptible par la collectivité, l’appréciation complète des enjeux financiers des absences repose sur la maîtrise de leurs impacts indirects.
Le coût indirect des absences Les études économiques sur le sujet enseignent que les coûts indirects représentent un engagement plusieurs fois supérieur à celui des coûts directs.
Les coûts indirects peuvent être identifiés, caractérisés et mesurés ainsi : - coûts « amont » : choix organisationnels destinés à prévenir les
effets des absences,- coûts « aval » : effets indirects des absences, remplacement,
gestion administrative, désorganisation…- coûts supportés par l’organisation : surcharge de travail, stress…- coûts supportés par les usagers : perte de qualité du service,
insatisfaction croissante…
Au sein d’une collectivité, la distribution des coûts indirects peut varier en fonction de son type d’organisation. À perturbation égale, les coûts indirects peuvent être plus ou moins importants selon la capacité d’un service à faire preuve de réactivité, d’anticipation et d’apprentissage. Les démarches de maîtrise des coûts indirects se trouvent ainsi à la conjonction des enjeux de la santé au travail des agents et de la performance du service rendu à l’usager.
Les diagnostics déployés par Sofaxis l’enseignent : le déploiement de processus qualité, la mise en œuvre d’actions de gestion prévision-nelle des métiers et des compétences (formation, gestion de la polyvalence…) et le suivi régulier des dispositifs d’évaluation des risques professionnels (Document Unique), même s’ils représentent un investissement en « amont », contribuent à maîtriser de manière efficace et mesurable les coûts indirects des absences pour raison de santé.
1 961 € par agent employé = coût moyen des absences en 2014
LE COÛT DES ABSENCES
Coût moyen des absences par agent employé (en €)tous risques confondus et par nature en 2014
1 961
861
192
575333
Maladie ordinaire
Maternité Longue maladie/longue durée
Accidentdu travail
Tous risques confondus
Coût moyen des arrêts pour raison de santé par nature d’arrêt
Maladie ordinaire = 21 428 €365 jours dont 90 à plein-traitement et 275 à demi-traitement
Longue durée = 137 517 €1 825 jours dont 1 095 à plein-traitement et 730 à demi-traitement
Maternité = 10 549 €112 jours de congé légal pour 1er ou 2e enfant
Longue maladie = 68 759 €1 095 jours dont 365 à plein-traitement et 730 à demi-traitement
*Le coût moyen par agent employé est calculé sur la base d’un salaire moyen annuel (source INSEE) et s’entend hors frais médicaux et charges patronales incluses.
16 /Novembre 2015
/PANORAMA
La maladieordinaire
Novembre 2015/17
/PANORAMA
La maladieordinaire
La maladie ordinaire, qui concentre 46 % du taux d’absen-téisme (et donc des jours d’arrêt) influe naturellement sur l’évolution de l’ensemble des indicateurs d’absence au travail pour raison de santé.
Le risque pour la collectivité employeur tient principalement dans la survenance d’arrêts fréquents de courte durée, par nature non prévisibles et répétitifs.
La somme de ces arrêts peut alors avoir un impact important sur l’organisation de la collectivité, sur les équipes, avec notamment la réaffectation des tâches et leur réalisation par les agents présents. Avec pour conséquences majeures un déficit de moyens humains et organisationnels mais également un risque d’image auprès des usagers.
En 2014, les absences en maladie ordinaire se caractérisent par :- une fréquence (nombre d’arrêts) de 54 arrêts pour 100 agents
employés. Cet indicateur est en augmentation par rapport à l’année passée et retrouve son niveau de 2009, après une période de hausse entre 2009 et 2011, puis de baisse en 2012 et 2013.
- une exposition (nombre d’agents) de 31 % d’agents absents au moins une fois dans l’année. L’évolution de cet indicateur entre 2009 et 2014 est similaire à celle de la fréquence et retrouve en 2014 son niveau de 2010.
- la durée moyenne d’arrêt (indicateur de gravité) atteint 21 jours en 2014. Cet indicateur est en baisse par rapport à 2013 après une phase de stabilité entre 2009 et 2011 puis une hausse en 2012 et 2013.
Ainsi, en 2014, les agents sont plus nombreux à s’arrêter, plus souvent, mais pour des durées d’arrêt moins longues qu’en 2012 et 2013.
Le profil des absences en maladie ordinaire retrouve ses caractéristiques de fréquence et d’exposition des années 2009/2010.
L’impact sur la rémunération des agents : au-delà du 90e jour d’arrêt, l’agent absent voit son salaire passer à demi-traite-ment, c’est-à-dire qu’il ne perçoit plus que 50 % de son revenu salarié (ou 66,6 % si l’agent a au moins 3 enfants à charge). La part des jours rémunérés à demi-traitement en 2014 atteint 48 % du nombre total de jours d’absence en maladie ordinaire. Afin de pallier une perte sèche du revenu des agents en cas d’absence, des dispositifs de prévoyance (perte de revenus) peuvent venir en complément du demi-traitement et assurer aux agents un niveau de revenu équivalent à leur traitement habituel.
LES ABSENCES EN MALADIE ORDINAIRE
47 4954 56 58
49 4854
100
110
120
130
0
10
20
30
40
50
60
Fréquence Évolution de la fréquence d'arrêt
Fréquence d’arrêt en maladie ordinaire et son évolution (base 100 en 2007)
116
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 201420112010
Exposition Évolution de l’exposition des agents
27 % 28 %30 % 31 % 31 %
29 % 29 % 31 %
100
110
120
0 %
5 %
10 %
15 %
20 %
25 %
30 %
35 %
114
Proportion d’agents absents en maladie ordinaire et son évolution (base 100 en 2007)
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 201420112010
Durée moyenne d’arrêt Évolution de la durée moyenne d’arrêt
Durée moyenne d’arrêt (en jours) en maladie ordinaire et son évolution (base 100 en 2007)
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 201420112010
17,3 17,6 17,8 18,2 18,4
21,723,2
21,0
100
110
120
130
140
0
5
10
15
20
25
121
18/Novembre 2015
/PANORAMA
La durée des arrêtsLa tendance à la baisse observée en 2012 et 2013 des arrêts de un jour, s’inverse en 2014. La fréquence retrouve son niveau des années 2009/2010.
Le nombre d’arrêts de durée courte et moyenne (2 à 15 jours), stabilisé entre 2012 et 2013, repart à la hausse en 2014.
Pour leur part, les arrêts les plus longs continuent de progresser (41 % depuis 2007).
La fréquence globale des arrêts maladie retrouve sa tendance à l’augmentation observée avant 2011, avec une progression pour tous les types d’arrêts quelle que soit leur durée.
En 2014, plus de la moitié des arrêts (53,8 %) ne dépasse pas sept jours.
Ainsi, si les arrêts en maladie ordinaire sont majoritaire-ment courts (moins de 7 jours), ils ne totalisent que 8,7 % de l’ensemble des jours d’arrêt.
En revanche, les arrêts les plus longs (au-delà de 15 jours d’arrêt) ne représentent que moins de trois arrêts sur dix, mais 82,4 % du volume global des jours d’arrêt.
L’influence de l’âge
Critère discriminant de la durée des absences, l’âge exerce une influence importante.Plus les agents avancent en âge, plus la durée des arrêts tend en effet à s’allonger.
En 2014, 56 % des agents absents en maladie ordinaire ont plus de 45 ans (et 72 % ont plus de 40 ans).
Selon la CNRACL (recueil statistique 2013), l’âge moyen des effectifs territoriaux s’établit à 46 ans en 2013.
Ainsi, les agents de 55 ans et plus s’arrêtent près de deux fois plus longtemps que ceux de 25 à 34 ans. La durée de leurs arrêts (55 ans et plus) est 2,5 fois plus importante que celle de leurs collègues de moins de 25 ans.
En 2014, 54 % des arrêtsne dépassent pas 7 jours
LES ABSENCES EN MALADIE ORDINAIRE
Évolution de la fréquence des arrêts en maladie ordinaire selon la durée (base 100 en 2007)
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 201420112009 2010
1 jour 2 à 15 jours 16 jours et plus
119141141
40
60
80
100
120
140
160
8,9 %
44,9 %
17,0 %
24,3 %
3,2 % 1,7 %0,4 %
8,3 % 8,9 %
42,7 %
18,7 %21,0 %
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
1 jour 2 à 7 jours 8 à 15 jours 16 à 90 jours 91 à 180 jours 181 à 365 jours
Répartition des arrêts et des jours d'arrêt selon leur durée en maladie ordinaire en 2014 (en %)
Nombre d'arrêts Nombre de jours d'arrêt
8 à 15 jours 16 à 90 jours
Durée moyenne d’arrêt selon l’âge en maladie ordinaire en 2014
Moins de 25 ans
de 25 à 34 ans
de 35 à 44 ans
de 45 à 54 ans
55 ans et plus
0 5 10 15 20 25 30 35
31
23
18
17
12
Novembre 2015/19
/PANORAMA
20/Novembre 2015
/PANORAMA
Sandrine BOLEDA, psychologue, consultante en santé au travail
L’exposition aux risques psychosociaux est, par définition, multifactorielle (relations humaines, changement d’organisation, environnement technique). Une approche pluridisciplinaire va apporter une réponse systémique et complète permettant d’identifier, évaluer et traiter les situations à risque psychosocial.
Comprendre les apports de chaque discipline dans une démarche de diagnostic des RPS
Chaque domaine de compétences va poser un regard particulier sur les données et les situations observées au sein d’une organisa-tion. Même si les frontières entre disciplines ne sont jamais hermétiques, il est possible de présenter les champs d’étude respectifs de la manière suivante :
- La psychologie clinique s’attache au ressenti des agents (les perceptions individuelles). Cette discipline porte une attention particulière sur les troubles psychosociaux et les pathologies liées au travail (dépression réactionnelle, stress post-traumatique, syndrôme anxio-dé-pressif, etc.). Elle évalue les conséquences de l’exposition au risque sur la santé mentale des individus.
- La psychologie du travail étudie la dynamique des groupes (organisation des relations au sein d’une équipe) et observe ses effets sur le niveau de performance du collectif. Elle interroge également le rapport des individus au travail, la percep-tion de leur quotidien au travail. L’objectif est d’identifier les contraintes et également les leviers d’action contribuant à l’amélio-ration de la qualité de vie au travail.
- L’ergonomie concentre son étude sur l’acti-vité réelle en observant la relation entre l’homme et ses moyens, ses méthodes et son milieu de travail. Elle recense les contraintes physiques (ex. postures sollici-tantes) et la charge mentale associées à l’activité. Elle en évalue les conséquences sur la santé physique et mentale des agents. Dans la démarche RPS, cette approche recherche les déterminants du risque (les causes) qui peuvent être liés aux conditions matérielles, aux contraintes du poste, à l’aménagement des locaux, aux flux de circulation et aux ambiances de travail (sonore, thermique, chimique).
- Les sciences du management et des organisations déclinent une analyse « macroscopique » sur le fonctionne-ment de la structure et le travail prescrit. L’approche organisationnelle analyse les processus de travail (ex : assurer la chaine des repas ; accueillir le public…), les interactions entre les activités d’un même processus ou entre différents processus. L’objectif est bien d’identifier les dysfonc-tionnements susceptibles de générer des risques psychosociaux. L’approche orientée « ressources humaines » étudie les procédures de gestion (ex : recrutement, compétences, carrières), les politiques managériales et leurs effets sur le niveau de santé des agents ou le niveau de perfor-mance individuel et collectif.
- L’approche statistique apporte un éclai- rage intéressant pour les organisations puisqu’elle mesure de manière exhaustive le ressenti des agents à l’échelle d’une structure ou d’un service. Les croisements de données permettent également de mesurer les liens, les impacts et d’évaluer le « poids » de chaque facteur de risque sur le niveau de satisfaction globale au travail. Cette approche permet de confronter ses a priori ou impressions sur le niveau de bien-être des agents aux résultats chiffrés qui peuvent être obtenus à partir d’une enquête réalisée auprès des agents.
- Enfin, un autre champ disciplinaire, celui de la gestion des risques professionnels, apporte son expertise méthodologique en matière de prévention des risques. Cela en vue d’élaborer une cartographie des RPS et d’intégrer l’ensemble des données recueillies dans le document unique d’évaluation des risques professionnels. La valeur ajoutée de cette intervention se trouve dans la gestion globale des risques, partant du principe que le risque psychoso-cial est un risque comme les autres, même s’il se traite de manière particulière. Elle contribue à l’élaboration d’un plan unique d’actions, intégrant l’ensemble des risques identifiés.
Chacune de ces approches trouvera naturel-lement sa place dans le cadre d’une démarche de diagnostic et de prévention des RPS.
/Parole d’expert
POURQUOI CHOISIR L’APPROCHE PLURIDISCIPLINAIRE DANS UNE DÉMARCHE DE PRÉVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ?
Sandrine BOLEDA, psychologue, consultante en santé au travail
Une approche pluridisciplinaire face à l’exposition aux risques psychosociaux est le moyen d’apporter une réponse complète en traitant de façon globale ce type de situation. C’est sur ce principe qu’a été développé un diagnostic puis mis en œuvre un plan d’actions au sein d’un service de restauration collective.
Le contexte
Dans le service de restauration collec-tive concerné, le processus « élaboration des repas » est divisé en trois activités : la confection des repas (cuisine), la chaîne logistique d’achat et d’approvisionnement (intendance) associée à la gestion des stocks (magasinage) et la gestion adminis-trative et financière (supervision du budget de la restauration). Les trois activités sont en interdépendance forte.
La collectivité a sollicité une intervention en matière de RPS dans un contexte de conflits répétés, et en cascade, entre le chef de cuisine et le gestionnaire, le gestionnaire et l’intendant, le magasinier et le chef de cuisine, le chef de cuisine et son second. Ces conflits s’accompagnaient de jeux d’alliance entre le magasinier et le second de cuisine, l’intendant et le magasinier, le chef de cuisine et l’aide cuisinier.
L’intervention pluridisciplinaire dans l’étude
Pour être pertinent, le diagnostic a néces- sité de faire appel à trois domaines de compétence :
- un psychologue qui s’est chargé de mener des entretiens collectifs et individuels,
- un consultant en organisation qui s’est attaché à la réalisation d’une étude documentaire et d’observations de terrain,
- un ergonome qui est venu observer l’acti-vité sur une journée complète.
L’analyse pluridisciplinaire a permis de mettre en évidence le cloisonnement artifi-ciel des trois activités qui générait, au-delà des traits de personnalité de chaque acteur, des tensions et conflits interpersonnels et la mise en place de circuits de décision parallèles.
Le plan d’actions
L’action corrective a consisté à rétablir une logique de processus en réduisant les écarts entre l’activité réelle et le fonctionnement prescrit. Ainsi, le chef de cuisine retrouve l’autonomie nécessaire à sa fonction, le périmètre d’intervention de chaque acteur du processus redéfini est formalisé, les ressources sont réaffectées en fonction des besoins réels. Cela a pour effet de ramener la sérénité nécessaire au fonctionnement d’un service dont l’activité est critique : servir 500 repas par jour implique un rythme de travail soutenu qui impose une organisa-tion millimétrée.
Le plan d’actions a été élaboré en concerta-tion avec les acteurs de terrain et validé par la direction de la structure.
L’intervention pluridisciplinaire dans l’action
La mise en œuvre du plan d’actions a également fait intervenir les différents champs d’application :
- Le consultant en organisation s’est chargé de la refonte du processus, de la formali-sation des modes opératoires et des fiches de fonction ;
- L’ergonome a conseillé la structure sur l’achat de matériel (chariot, douchette, table modulable en hauteur) permettant d’améliorer les conditions de travail. Les flux de circulation (matériel, denrées, personnes) ont été retravaillés pour être conformes aux normes HACCP. De plus, l’ergonome a optimisé les déplacements et ports de charge en revoyant la conception de l’espace (ex. le circuit entrée et sortie du lave-vaisselle). Enfin, il a dispensé des conseils aux agents sur l’utilisation du matériel.
- Constatant la dimension opérationnelle des actions, les agents ont adhéré progressi-vement à la démarche. Cela a permis au psychologue de proposer une médiation, jusque là inenvisageable compte tenu de la dégradation des relations. Les agents ont alors accepté de rencontrer le psycho-logue en entretien individuel. Le climat de confiance établi, une rencontre collective a pu être programmée. Un coaching indivi-duel est également envisagé avec le chef de cuisine.
L’efficacité de l’approche pluridisciplinaire passe bien sûr par un effort de coordination et c’est à cette condition qu’elle peut offrir, au final, un résultat concret et complet.
/Parole d’expert
DIAGNOSTIC RPS : UNE INTERVENTION PLURIDISCIPLINAIRE AU SEIN D’UN SERVICE DE RESTAURATION COLLECTIVE
Novembre 2015/21
/PANORAMA
22 /Novembre 2015
/PANORAMA
l’accident du travail
Novembre 2015/23
/PANORAMA
l’accident du travail Les indicateurs d’absence pour cause d’accident du travail
continuent leur progression depuis 2007.
La gravité (durée des arrêts) augmente ainsi de 49 % en sept ans.
Dans le même temps, la fréquence (nombre d’arrêts) et l’expo-sition progressent respectivement de 16 % et de 12 % depuis 2007.On constate néanmoins que l’évolution de ces deux indicateurs s’inverse depuis 2012.
Ainsi, les agents sont moins souvent absents, moins nombreux à s’absenter, mais leurs arrêts durent plus longtemps.
À l’image du taux d’absentéisme, la durée moyenne d’arrêt par agent absent progresse chaque année.
Elle atteint 55 jours d’arrêt en 2014, soit une augmentation de 13 jours en moyenne depuis 2007.
L’évolution de cette durée moyenne traduit de manière directe l’aggravation des arrêts en accident du travail constatée depuis plusieurs années.
Chaque année, l’accident de service représente environ les deux tiers du taux d’absentéisme.
La maladie professionnelle augmente et contribue pour 25 % à ce phénomène, en 2014.
L’accident de trajet pèse pour 10 % environ dans le taux d’absentéisme global, selon l’exercice considéré.
À noter : la maladie professionnelle représente une part croissante de cet indicateur, aux dépens des autres types d’accidents.
La durée moyenne d’arrêt a augmenté de 13 jours
depuis 2007
LES ABSENCES EN ACCIDENT DU TRAVAIL
Évolution de la gravité, de la fréquence et de l’expositionen accident du travail (base 100 en 2007)
Exposition FréquenceGravité
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 201420112010
149
116112
90
100
110
120
130
140
150
Durée moyenne d’arrêt (en jours) en accident du travail
42 42 44 46 49 50 53 55
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 201420112010
Poids des natures d’accident dans le taux d’absentéisme en accident du travail (2007 à 2014)
TrajetService Maladie Professionnelle
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
0
20
40
60
80
100
69,9 %
9,7 %
20,4 %
9,7 %
20,5 %
10,7 %
21,7 %
11,0 %
22,1 %
10,1 %
24,5 %
9,2 %
24,9 %
11,0 %
24,9 %
9,8 %
24,7 %
69,8 % 67,6 % 66,9 % 65,4 % 65,9 % 64,1 % 65,5 %
2009 2010 2011
24/Novembre 2015
/PANORAMA
L’influence de l’âgeL’âge a par ailleurs une influence directe sur la durée des arrêts : plus les agents avancent en âge, plus leurs arrêts ont tendance à être longs.
Ainsi, les agents de plus de 55 ans s’arrêtent plus de deux fois plus longtemps (74 jours) que les agents de 30 ans (33 jours environ).
En fonction de l’âge, les mêmes causes entraînent des lésions similaires, mais de gravité potentiellement plus importante compte tenu de l’état de santé de l’agent.
Les métiers exercés par les agents conditionnent particuliè-rement la survenance d’accidents.
Les filières touchéesOn constate ainsi que la filière technique est la plus touchée (69 % des accidents). Les agents soumis à des contraintes physiques importantes sont naturellement plus exposés aux risques d’accident de service que les agents administratifs (10 % des accidents seulement).
La filière sanitaire et sociale représente quant à elle 12,2 % de l’ensemble des accidents du travail.
Les activités de nettoyage ou de maintenance des locaux, d’entretien des espaces verts, d’accueil et de surveillance sont les plus accidentogènes au sein des collectivités territoriales.
La maladie professionnelleIndicateurs de mesure, entre autres, de la pénibilité au travail, les maladies professionnelles sont, depuis plusieurs années, en forte croissance dans les collectivités territoriales. Leur nombre a ainsi augmenté de plus de 30 % depuis 2007.
À l’image du Régime général, la très grande majorité (91 %) de ces maladies est liée à des Troubles Musculo-Squeletti-ques (TMS).
Les TMS résultent principalement de facteurs bioméca-niques et psychosociaux inhérents aux conditions de travail. Les efforts accomplis et les conditions d’exercice de l’acti-vité professionnelle (port de charges, gestes répétitifs, postures contraignantes…), tout comme la perception de l’activité (stress, reconnaissance, intérêt au travail…) sont autant de facteurs potentiels de développement des Troubles Musculo-Squelettiques.
LES ABSENCES EN ACCIDENT DU TRAVAIL
Durée moyenne d’arrêt selon l’âge en accident du travail en 2014
Moins de 25 ans
de 25 à 34 ans
de 35 à 44 ans
de 45 à 54 ans
55 ans et plus
0 10 20 30 40 50 60 70 80
74
57
48
33
20
12%
10 %
5 %
1 %
1%
2 %
69 %
Répartition des accidents selon la filière en 2014
Médico-sociale
Administrative
Animation
Culturelle
Sportive
Police, sécurité
Technique
1%
8 %
3 %
1 %
4 %
83 %
Répartition des maladies professionnelles selon leur pathologie en 2014
N° 65 : Réactions allergiques
N° 97/98 : Affections chroniques du rachis lombaire
N° 1 : Affections dues au plomb
N° 42 : Atteinte auditive
Autres pathologies
N° 57 : Affections periarticulaires
Novembre 2015/25
/PANORAMA
26/Novembre 2015
/Parole d’expert
/PANORAMA
Son application s’articule autour de 5 étapes consécutives visant à l’amélio-ration continue des activités. Elle se décline selon les principes suivants : Seiri (= débarras), Seiton (= rangement), Seiso (= nettoyage), Seiketsu (= ordre) et Shitsuke (= rigueur).Bien connue et instaurée depuis longtemps dans le milieu industriel, cette méthode trouve également son application dans le secteur public. Les structures locales peuvent y puiser des pratiques organisation-nelles leur permettant de répondre à la fois à des enjeux de performance mais aussi de santé au travail pour leurs agents.
En quoi consiste cette méthode ?Il s’agit d’une méthode d’organisation du travail qui prévoit de ranger, ordonner, nettoyer, rendre net et éduquer les pratiques et les habitudes organisationnelles.
C’est une méthode qui s’inscrit dans une démarche projet. Dans un premier temps, sont déclinées les trois premières étapes : ranger, arranger et nettoyer le poste. Seulement à l’issue de cette phase seront appliqués les 2 autres termes, c’est à dire rendre net et standardiser les règles, dans l’objectif de progresser et acquérir une nouvelle culture de travail. Cette méthode est riche et rigoureuse.
En quoi la méthode « 5 S » est adaptée au secteur public local ? D’expérience, plutôt que de jeter, on a tendance à vouloir conserver des choses qui vont probablement devenir obsolètes dans le temps, pour éviter, pense-t-on, une forme de gaspillage du matériel. On les stocke pensant s’en resservir ultérieurement. Or, on se rend compte qu’elles ne sont finale-ment jamais réutilisées. Cela peut avoir un réel impact en termes d’organisation des espaces et des flux de travail.
Concernant les postes administratifs, ce sont par exemple, des documents imprimés et conservés dans les armoires pour les relire le cas échéant. Dans les ateliers des services techniques, on va garder une chaîne de tronçonneuse d’un vieux modèle pour disposer de pièces de rechange, au besoin. Ce stockage plus ou moins organisé est générateur de dangers (on se prend les pieds dans le matériel…), de prise d’espace utile (atelier surchargé où l’on ne dispose plus d’un espace libre suffisant pour travail-ler…) et de perte de temps (difficulté pour atteindre le matériel dont on a vraiment besoin…).
En d’autres termes, le poste de travail encombré ne va pas favoriser la qualité mais augmenter les risques, la confusion, les oublis et avoir des répercussions sur l’organisation du travail. Tous les postes de travail, qu’ils soient administratifs ou techniques, sont concernés.
A quelles problématiques concrètes répond cette méthode ?Les collectivités peuvent être amenées à rencontrer des problématiques d’organi-sation d’espace qui peuvent générer des contraintes physiques ou psychologiques.
Avant même de procéder à un aménage-ment de poste, il faut s’attacher à dégager l’espace. On commence par réaliser un état des lieux des activités et du matériel existant : ce qui est nécessaire au quotidien, ce qui est moins utile… C’est par exemple s’interroger sur comment et où stocke-t-on le matériel d’entretien des espaces verts utilisés seulement de façon saison-nière. Car, lorsque que tout est stocké au même endroit, de la tondeuse, au taille-haie jusqu’au sac de sel, il devient difficile d’atteindre aisément ce dont on a besoin. On va alors s’attacher à ranger et organiser l’espace en fonction des activités des agents.
En réduisant ainsi les flux, on peut augmen-ter la productivité des agents qui bénéficient par ailleurs d’une meilleure organisation de l’espace. C’est également le moyen de contribuer à une meilleure santé physique et psychologique des agents en leur évitant de se contorsionner, de se fléchir pour accéder au matériel dont ils ont besoin ou en réduisant leur stress lié à une perte de temps.
Aurore KEVORKIAN, ergonome, consultante en prévention et amélioration des conditions de travail
La méthode dite des « 5 S » est une technique d’organisation du travail japonaise qui tire son origine d’un programme de formation développé aux Etats-Unis durant la seconde guerre mondiale, le Training Within Industry (TWI), dont l’objectif premier était de former rapidement les femmes à la reprise de l’activité d’armement en remplacement des hommes mobilisés.
LA MÉTHODE ORGANISATIONNELLE « 5 S » APPLIQUÉE AUX COLLECTIVITÉS TERRITORIALES
Novembre 2015/27
/PANORAMA
Comment mettre en place cette méthode dans une collectivité ?Elle se met en place selon une démarche projet. Un groupe projet, constitué de représentants de chaque service, va être le garant de sa mise en œuvre sur les différents postes. C’est au responsable ou assistant de prévention de procéder à l’état des lieux : le poste de travail est débarrassé de tout le matériel inutile (vieux cartons et documents, matériel obsolète…) puis nettoyé. Dans un second temps, le poste est organisé en fonction de la mission attendue et du matériel nécessaire. Ceci dans l’objec-tif d’optimiser le poste de travail.
Après cette phase d’organisation, il va s’agir de standardiser ces règles, pour qu’une nouvelle personne qui vient remplacer ou travailler sur le poste soit organisée de la même manière.
Quelles sont les clés de la réussite de sa mise en œuvre ?Le projet ne s’arrête pas à l’issue de la 5e étape, il doit s’inscrire dans la durée. L’intérêt étant de procéder à des états des lieux réguliers, pour suivre et faire progres-ser cette démarche et permettre de pérenni-ser une nouvelle culture.
Au lancement d’une telle démarche, il peut aussi être recommandé d’organiser une session de formation pour sensibiliser les agents à l’intérêt de cette méthode. En effet, une certaine résistance au change-ment peut s’opérer, cette démarche doit donc se construire progressivement et ne pas s’imposer.
Quelles sont au final ses avantages ?
Tout simplement une meilleure organisation du poste de travail, une meilleure perfor-mance dans son activité quotidienne, une énergie optimisée.
Cela répond d’autre part à des enjeux de santé en réduisant les mauvais gestes engendrés par une organisation de l’espace inadaptée et une accumulation de matériel inutilisé. Par exemple, une pile de documents sur un bureau borne les gestes au quotidien, limite l’amplitude de travail sur le poste. Or, les agents n’ont pas forcément conscience qu’ils se font mal au travail.
C’est un enjeu aussi en termes d’intérêt au travail et de motivation grâce à un environ-nement organisé et des tâches enrichies. C’est le moyen de se rendre acteur de son poste et responsable de chacun en facili-tant la polyvalence et la prise de poste par d’autres collègues.
28 /Novembre 2015
/PANORAMA
L’impact financier des arrêts maladie sur le budget des agents
Novembre 2015/29
/PANORAMA
L’impact financier des arrêts maladie sur le budget des agents L’incapacité définit l’état d’une personne qui, par la suite de
maladie ou d’accident, se trouve dans l’impossibilité provisoire ou permanente de travailler, en raison de difficultés physiques, sensorielles, ou de troubles divers. Cette réduction partielle ou totale de la capacité à accomplir son activité professionnelle survient généralement de manière brutale et aléatoire.
Ainsi, tous les agents, quel que soit leur âge, peuvent à un moment ou un autre être confrontés à une incapacité temporaire et se trouver contraint de s’arrêter, plusieurs mois durant, y compris en début de carrière. En 2014, plus de 30 % des agents territoriaux ont subi au moins un arrêt pour maladie ordinaire.
Le statut de la Fonction publique territoriale confère aux agents une protection sociale limitée : lorsque les arrêts se prolongent, le passage à demi-traitement entraîne une perte de revenus importante, qui précarise l’équilibre économique du foyer de l’agent.
La durée moyenne des arrêts maladie au-delà du passage à demi-traitement (90 jours) atteint 169 jours en moyenne pour la maladie ordinaire et plus de 700 jours (763) en longue maladie. L’impact financier peut ainsi se révéler très important, ajoutant une difficulté supplémentaire à des agents en situation délicate du fait de la maladie ou de l’accident.
Le passage à demi-traitement intervient au-delà de 90 jours cumulés sur une année, ainsi, une accumulation de petits arrêts comme un seul arrêt long peuvent générer une perte de revenu pour les agents.
Quelles conséquences financières pour un agent en incapacité temporaire pour maladie ?
Une maladie qui se prolonge impacte de façon non négligeable le budget des agents lorsque que leur salaire passe à demi-traitement.
Exemple : un agent de 25 ans, catégorie C, se fracture la jambe alors qu’il circulait à vélo. La durée d’arrêt pour ce type de lésion s’évalue à 184 jours en moyenne (source Sofcap).
Cet agent percevra donc son salaire plein pendant ses 90 premiers jours d’arrêt. Puis il passera à demi-traitement pendant les 94 jours suivants : sur la durée de l’arrêt, ses revenus se trouvent diminués de près de 13 %.
De fait, si cet agent touche en moyenne 1 500 euros net par mois, et que son arrêt survient le 1er janvier, il percevra la totalité de son salaire jusqu’en mars, puis, à partir du 1er avril, il ne percevra plus que 750 euros net mensuels, et cela, pendant les 94 jours d’inca-pacité suivants.
Un accident de la vie courante touche 11 millions de personnes
chaque année*
Un passage à demi-traitement lourd de conséquences en incapacité
L’incapacité temporaire liée à la maladie tend à augmenter
L’IMPACT FINANCIER DES ARRÊTS MALADIE SUR LE BUDGET DES AGENTS
Répartition du salaire perçu par l’agent pendant 1 an - exemple
Part du salaire perdu consécutive au demi-traitement
Salaire perçu à demi-traitement- absence de 94 jours
Salaire perçu à plein traitement- absence de 90 jours
Salaire perçu - temps de présence au travail
0
20
40
60
80
100
49,5 %
24,7 %
12,9 %12,9 %
*(source : www.sante-sports.gouv.fr/accidents-de-la-vie-courante – Les chiffres clés).
30/Novembre 2015
/PANORAMA
La maladie ordinaire constitue le premier risque d’incapacité.Tous les agents y sont un jour ou l’autre confrontés.
La durée moyenne des arrêts de plus de 90 jours, varie selon l’âge des agents, elle est de 169 jours en moyenne, mais atteint 179 jours pour les agents les plus âgés.
La perte de revenu consécutive à de tels arrêts peut alors atteindre des montants très importants. Y compris pour les agents les plus jeunes.
Première cause d’incapacité temporaire (plus de 8 arrêts sur 10 en 2014), la maladie ordinaire concerne tous les agents : un arrêt peut être dû à un épisode épidémique bénin, être la conséquence d’une pathologie importante, ou encore faire suite à un accident de la vie courante hors du cadre profes-sionnel. La durée d’arrêt impacte l’étendue des revenus des agents.
Un constat identique en longue maladieDe même, dans le cas d’une pathologie particulièrement invalidante mettant l’agent dans l’impossibilité d’exercer ses fonctions, un congé pour longue maladie peut être accordé au fonctionnaire.
Dans ce cas, et si l’arrêt est amené à se poursuivre pendant une durée prolongée, la perte de revenu peut devenir très importante.
Les durées d’arrêt sont particulièrement élevées (763 jours en moyenne), et ce, quel que soit l’âge de l’agent.
Ces durées d’arrêt liées à des pathologies lourdes ont, de fait, un impact conséquent sur les revenus des agents concernés.
RAPPEL STATUTAIRE POUR UN AGENT CNRACL :
La durée maximale d’un congé de maladie ordinaire est d’un an pour une période de 12 mois consécutifs. L’indemnisation se fait à 100 % du traitement pendant 3 mois, puis à 50 % du traitement au-delà.
RAPPEL STATUTAIRE POUR UN AGENT CNRACL :
La longue maladie peut être accordée pour une durée maximale de 3 ans.L’indemnisation se fait à 100 % du traitement pendant 1 an, puis à 50 % du traitement pendant 2 ans.
L’IMPACT FINANCIER DES ARRÊTS MALADIE SUR LE BUDGET DES AGENTS
Durée moyenne d’arrêt en maladie ordinaire de plus de 90 jours par strate d’âge en 2014
Moins de 25 ans de 25 à 34 ans de 35 à 44 ans de 45 à 54 ans 55 ans et plus
138
48
90 90 90 90 90
141
51
165
75
172
82
179
89
020
40
60
80
100
120
140
160
180
200
jours à plein traitement jours à demi traitement
Durée moyenne d’arrêt en longue maladie de plus d’un anpar strate d’âge en 2014
Moins de 25 ans de 25 à 34 ans de 35 à 44 ans de 45 à 54 ans 55 ans et plus
jours à plein traitement jours à demi traitement
0100
200
300
400
500
600
700
800
900
640
275
365
650
285
365
664
299
365
708
343
365
801
436
365
Novembre 2015/31
/PANORAMA
Exemple : un agent de 40 ans, catégorie B, séparé avec 2 enfants à charge, a contracté une maladie particulièrement invalidante pour son activité professionnelle.
Le comité médical a placé l’agent en congé de longue maladie.
Après un an d’incapacité, l’instance médicale accorde la poursuite de l’arrêt pour une durée supplémentaire équiva-lente à la première.
La poursuite de l’arrêt au-delà d’un an, selon les dispositions statutaires, implique le passage à demi-traitement de son salaire.
Ainsi, si l’agent touche, en moyenne, 1 990 euros net mensuels, il percevra ce montant la première année, puis son revenu passera à 995 euros net mensuels.
Avec des revenus réduits de moitié et sans maintien de salaire, l’agent devra faire face aux dépenses de la vie courante avec cette somme résiduelle.
Les accidents de la vie courante : un risque trop souvent méconnuUn accident de la vie courante est un traumatisme non intentionnel qui ne survient ni sur la route (accident de la circulation), ni pendant les heures de travail en relation avec un emploi salarié ou une activité indépendante. Les accidents de la vie courante se répartissent entre les accidents domestiques, les accidents survenant à l’extérieur (magasin, trottoir...), les accidents de sports et les accidents de vacances et loisirs.
Ainsi, tout le monde, sans distinction d’âge peut y être confronté.
Chacun de ces évènements se traduit pour les agents fonction-naires par une incapacité à exercer leur fonction au sein de leur collectivité locale.
De durée parfois longue, ces arrêts accidentels impactent la part des revenus des agents, au même titre qu’une pathologie consécutive à une maladie : l’accident de vie courante, comme la maladie, est soumis aux règles statutaires.
Les accidents de sport, à eux seuls, sont à l’origine de près de 20 % des accidents de la vie courante avec recours aux urgences, soit environ 900 000 chaque année.Les sports qui occasionnent le plus fréquemment des accidents sont les sports d’équipe (en particulier le football), l’équitation et les sports d’hiver. (source : www.stopauxaccidentsquotidiens.fr)
Budget ménage monoparental avec enfant après un an d’arrêt longue maladie
Dépenses Recette
Après 365 jours d’arrêt, 100 % des dépenses ne sont plus couvertes que par seulement 50 % des revenus
Revenu perdu
Revenu restant
Sour
ce :
Insee
, enq
uête
budg
et fam
ille 20
11
Logement + entretien
Alimentation, santé et habillement
Hors champs de consommation finale(impôts, taxes, épargnes…)
Bien et services divers
Transports communication, loisirs et culture
010
20
30
40
50
60
70
80
90
100
50
50
23,4 %
20,3 %
20,8 %
17,7 %
17,8 %
Exemple d’un accident de vie courante survenu le 1er janvier pour une durée de 186 jours
Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre
1er janvier : date de survenance de l’accident
5 juillet : reprise de l’activité
Tem
ps
Proportion sur salaire perçu
Avril Mai
0
50
100
Période d’activité :
salaire à 100 %
Période d’activité :
salaire à 100 %
Salaire perçu : 100 %
Salaire perçu : 50 %
Perte de salaire :
50 %
32 /Novembre 2015
/PANORAMA
Parole d’agents :le ressenti face aux conditions de travail des agents de 40 ans et plus
Novembre 2015/33
/PANORAMA
85 % des agents interrogés sont fiers du travail réalisé
La volonté d’offrir une qualité de service est déterminante dans l’engagement des agents
La fierté du travail réalisé
86 % des agents estiment leur action utile
Le sentiment d’être utile
46 % des agents souffrent d’un sentiment de manque de reconnaissance de la part de leur hiérarchie
Le sentiment de reconnaissance
67 % des agents considèrent leur métier physiquement pénible, en raison du port de charges lourdes, de gestes répétitifs,
d’activité en milieux contraignants, notamment en extérieur…
69 % des agents, selon la tâche effectuée, constatent exercer un métier réclamant une exigence d’attention et de concentration
Des métiers physiquement pénibles
85 %
86 %
46 %
67 %
69 %
Parole d’agents :le ressenti face aux conditions de travail des agents de 40 ans et plus
La diversité des métiers territoriaux, le vieillissement des agents, l’augmentation des absences pour raison de santé… font de la gestion des personnels un défi important à relever pour les collectivités, tant au niveau humain, organisationnel que financier. Ceci dans un contexte de réorganisation et de réforme territoriale en cours, alors même que les collectivi-tés se doivent d’assurer quotidiennement un service public de qualité.
Parallèlement, l’emploi durable à tous les âges de la carrière professionnelle est impacté par les nouvelles dispositions prévues dans le cadre de la dernière réforme des retraites. Les agents devront travailler plus longtemps dans des métiers jugés souvent pénibles et soumis à de fortes contraintes.
C’est pourquoi, il apparaît intéressant de pouvoir évaluer la qualité de vie au travail des agents de la Fonction publique territoriale, notamment en faisant s’exprimer les agents eux-mêmes sur leur perception de leurs conditions de travail. Sur ce principe, plusieurs études ont été réalisées entre 2010 et 2014, auprès de plus de 21 000 agents de la Fonction publique territoriale âgés de plus de 40 ans. Ils ont pu ainsi dépeindre, au travers d’un questionnaire dédié, leur ressenti sur différentes notions : santé, intérêt, pénibilité, organisation, management…
Riches d’enseignements, voici ce que nous apprennent ces enquêtes :En grande majorité, les agents interrogés (85 %) sont fiers du travail exercé auprès des usagers ; ils sont motivés et montrent une forte mobilisation dans les tâches à accomplir. La volonté de rendre un service de qualité est déterminant dans l’enga-gement des agents. Ils pensent par ailleurs, majoritairement, que leurs actions sont utiles aux usagers (86 %) et impactent positivement leur qualité de vie au travail au quotidien. Pour autant, les agents souffrent d’un sentiment de manque de reconnaissance de la part de leur hiérarchie (46 %), mais aussi des usagers eux-mêmes, et se sentent parfois dévalorisés.
Fabien JOBINIOT, chef de projets statistiques
et prévention
REGARD SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES AGENTS DE 40 ANS ET PLUS
34/Novembre 2015
/PANORAMA
39 % des agents jugent que leur emploi génère du stress au quotidien, notamment dans le cadre
des relations humaines (rapport avec les usagers par exemple)
Un stress inhérent à l’activité
82 % des agents portent de l’intérêt à leur travail Ils l’estiment souvent varié et leur permettant
d’acquérir expérience et nouvelles connaissances
70 % des agents affirment pouvoir organiser leur activité comme ils le souhaitent
70 % des agents jugent les moyens dont ils disposent suffisants pour accomplir un travail de bonne qualité
L’intérêt du travail plébiscité
39 %
82 %
70 %
70 %
Des leviers de motivation : reconnaissance et utilité
82 % des répondants portent de l’intérêt à leur travail. Ils l’estiment souvent varié, intéressant et leur permet d’acqué-rir de l’expérience et de nouvelles connaissances. Ils se disent nombreux à pouvoir organiser leur emploi du temps au mieux selon les tâches à réaliser (70 %) et jugent que les moyens (matériels, compétences, formations…) mis à leur disposi-tion sont globalement suffisants pour accomplir un travail de bonne qualité (70 %). La diversité des activités, la capacité à acquérir des connais-sances au fil de leur carrière et l’autonomie dont ils disposent sont des conditions déterminantes dans l’intérêt que portent les agents à leur travail. Par ailleurs, la valorisation et le sens donné au travail accompli étant reconnus comme source de motivation par les agents eux-mêmes, il s’agit de levier sur lesquels les organisations peuvent capitaliser pour déployer leur politique de santé au travail.
Un enjeu de prévention : la pénibilité des métiersLes métiers territoriaux sont considérés comme physiquement pénibles par les répondants (67 %) : port de charges lourdes, exercice en milieu contraint, en extérieur, gestes répétitifs… Les agents relèvent également une exigence d’attention et de concentration lors de l’exercice de leur métier (69 %).
D’autre part, 39 % des agents jugent que leur emploi génère du stress au quotidien, notamment dans le cadre des relations humaines (rapports avec les usagers entre autres). La pénibilité et l’usure professionnelle, quelle que soit leur origine (physique ou psychologique), deviennent des sujets au cœur des préoccupations des collectivités. L’objectif étant d’atténuer les effets subis par les agents tout au long de leur carrière. De ce fait, former les agents aux bonnes pratiques de prévention et de maîtrise des risques, dès leur entrée dans la vie active, est primordial pour le reste de leur vie profession-nelle et pour bâtir les conditions d’un emploi durable.
L’importance de l’environnement de travailLes agents sont nombreux à bénéficier de l’appui de leurs collègues en cas de besoin (69 %). Ils estiment également pouvoir compter sur le soutien de leurs supérieurs hiérar-chiques si nécessaire (58 %).
L’entraide et le soutien s’ajoutent à la reconnaissance et à la mise en valeur du travail fournit comme facteurs de motivation et de ressenti positif de la qualité de vie au travail.Ainsi, l’ambiance au quotidien est un facteur clé de qualité de vie au travail. Les personnels qui évoluent dans une mauvaise ambiance sont aussi ceux qui ressentent plus fortement les contraintes de travail.
REGARD SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES AGENTS DE 40 ANS ET PLUS
Novembre 2015/35
/PANORAMA
69 % des agents reconnaissent pouvoir compter sur l’appui de leurs collègues en cas de besoin
58 % des agents pensent pouvoir compter sur le soutien de leurs supérieurs hiérarchiques si nécessaire
Le soutien des collègues et de la hiérarchie
69 % des agents ressentent des douleurs lors de l’accomplissement de leurs missions
Ces douleurs se traduisent notamment par des pathologies rhumatismales au niveau du cou, du dos ou encore des membres supérieurs ou inférieurs
L’acuité des douleurs ressenties varie en fonction de l’environnement de travail des agents :
ressenti de douleurs
Conditions de travail et encadrement moins favorables
Activité professionnelle encadrée et valorisée
Des douleurs ressenties au quotidien
69 %
58 %
69 %
39 % des agents jugent que leur emploi génère du stress au quotidien, notamment dans le cadre
des relations humaines (rapport avec les usagers par exemple)
Un stress inhérent à l’activité
82 % des agents portent de l’intérêt à leur travail Ils l’estiment souvent varié et leur permettant
d’acquérir expérience et nouvelles connaissances
70 % des agents affirment pouvoir organiser leur activité comme ils le souhaitent
70 % des agents jugent les moyens dont ils disposent suffisants pour accomplir un travail de bonne qualité
L’intérêt du travail plébiscité
39 %
82 %
70 %
70 %
L’entraide et le soutien s’ajoutent à la reconnaissance et à la mise en valeur du travail fourni comme facteurs de motivation et de ressenti positif de la qualité de vie au travail.
L’impact de l’organisation du travail
Les trois quart des répondants (75 %) affirment que les objectifs fixés par leur hiérarchie sont clairs, mais près de trois agents sur dix (27 %) reconnaissent recevoir des demandes contradictoires. La perception qu’ont les agents de l’organi-sation conduite par le management (répartition des tâches, temps attribué et surtout conditions pour les réaliser) impacte directement le sentiment de pénibilité exprimé.
Le sentiment de douleurs lié à l’environnement de travail
Les agents de plus de 40 ans sont nombreux à ressentir des douleurs lors de l’accomplissement de leurs missions (69 %). Ce ressenti engendre des difficultés supplémentaires au quotidien dans la réalisation des tâches et influe sur la perception de la pénibilité des métiers exercés. Outre ces douleurs, peuvent apparaître des troubles du sommeil, des difficultés de récupération ou le besoin de prendre plus de temps pour effectuer certaines tâches.
Au-delà de l’aspect physique, s’ajoutent des contraintes morales liées au travail, par exemple éprouver des difficultés face à des situations de tension ou émotionnellement compli-quées. L’acuité des douleurs ressenties varie cependant en fonction de l’environnement de travail. En effet, des agents dont l’acti-vité professionnelle est encadrée et valorisée, dont l’organi-sation est claire et lisible, vont avoir le sentiment de moins ressentir de douleurs que les agents dont les conditions de travail et d’encadrement seraient moins favorables.
Le fait qu’une contrainte de travail physique ou psycholo-gique soit ressentie ponctuellement ou régulièrement dans la journée, parfois même au-delà du temps de travail, consti-tue l’un des premiers signes d’alerte de pénibilité. Chacune des composantes de l’activité professionnelle des agents, depuis l’organisation du travail jusqu’à la vie de l’équipe en passant par la reconnaissance et la qualité du management, doivent donc être prises en compte dans la mise en œuvre des démarches de prévention des risques profes-sionnels et d’amélioration de la santé au travail des agents.
36/Novembre 2015
/PANORAMA
Marc JeanninDirecteur Général de Sofaxis
Nous espérons que vous aurez trouvé dans cette édition du Panorama matière à alimenter les initiatives de votre collectivité : des indicateurs explicites, pour analyser vos statistiques au regard des tendances nationales et soutenir l’essor des enjeux de la santé au travail dans le discours et les initiatives du management ; une approche des actions de prévention par le sens et la pédagogie ; des retours d’expérience sur des méthodes d’organisation du travail applicables au contexte des collectivités territoriales, notamment.
Nous avons également souhaité cette année complé-ter l’approche des enjeux de la santé au travail et la compréhension de leurs dynamiques en donnant la parole aux agents : les études réalisées par Sofaxis ces dernières années confirment la qualité de leur engage-ment, de leur motivation et de leur attachement aux valeurs du service public.
La qualité du soutien du collectif de travail, comme celle du management apparaissent comme des facteurs prépondérants, parmi des métiers souvent marqués par une forte pénibilité.
L’ensemble des approches proposées dans ce Panorama s’attache à le démontrer : loin de s’opposer, performance collective et qualité de vie au travail vont de pair, dès lors que toutes deux s’inscrivent dans des démarches raisonnées et construites.
L’analyse des absences pour raison de santé doit savoir intervenir comme catalyseur des échanges au sein des collectivités, et participer à l’amélioration continue des conditions de travail.
Nombreux sont les retours d’expérience qui auraient pu vous être présentés, en appui de cette publication. Les statisticiens et consultants en santé au travail se tiennent à votre entière disposition pour recueillir vos avis et critiques sur ce document, poursuivre les échanges, vous apporter leurs conseils et envisager avec vous le sommaire de la prochaine édition de ce Panorama.
À très bientôt !
CONCLUSION
Les enjeux actuels en matière de santé au travail et d’employabilité durable se retrouvent aujourd’hui au cœur des préoccupations du secteur public local.
Novembre 2015/37
/PANORAMA
Accident de service L’accident de service, pour être reconnu comme tel, doit résulter de l’action violente et soudaine d’une cause extérieure provoquant au cours du travail une lésion du corps humain.
Accident de trajet Est considéré comme tel, l’accident survenu pendant le trajet d’aller ou de retour entre :
- la résidence principale, une résidence secondaire présentant un caractère de stabilité ou tout autre lieu où l’agent se rend de façon habituelle pour des motifs d’ordre familial et le lieu d’exercice des fonctions ;
- le lieu de travail et le restaurant administratif ou, d’une manière plus générale, le lieu où l’agent prend habituellement ses repas, et dans la mesure où le parcours n’a pas été interrompu ou détourné pour un motif dicté par l’intérêt personnel et étranger aux nécessi-tés essentielles de la vie courante ou indépendante du service.
Accident survenu avec arrêt On considère le nombre d’accidents survenus dans la période d’étude et ayant engendré un arrêt de travail.
Agent absent Agent ayant présenté au moins un arrêt durant la période considé-rée et pour le risque assuré. Le “total” du nombre d’agents absents ne prend en compte qu’une seule fois un même agent, même s’il a présenté plusieurs arrêts de différentes natures. Le “total” peut donc être inférieur à la somme des agents absents pour chaque risque.
Arrêt Toutes les périodes d’arrêt de même nature, d’un même agent et ayant la même date d’origine comptent pour un seul arrêt même s’ils ne sont pas consécutifs. Tout arrêt survenant pour la même cause moins de deux mois après la fin de l’arrêt précédent, sauf s’il s’agit d’un accident du travail, est considéré comme rechute. Sauf précision, pour l’étude statistique, le mot “arrêt” signifie “arrêt en cours”.
Durée moyenne d’arrêt “La durée moyenne des absences est le total du temps perdu en raison d’absences divisé par le nombre des absences. On peut ainsi calculer la durée moyenne de chaque type d’absence” (Bureau International du Travail - Statistiques sur les absences au travail - Conférence novembre 1987).
Nombre moyen de jours = Nombre de jours d’arrêt d’arrêt par arrêt Nombre d’arrêts
Fréquence d’arrêt Nombre moyen d’arrêts = Nombre d’arrêts par agent absent Nombre d’agents absents
Ce panorama dresse un état des lieux des absences pour raison de santé dans les collectivités territoriales. La population concernée par l’étude regroupe un échantillon de 366 700 agents affiliés à la CNRACL, répartis dans 18 500 collectivités assurées, pour toutes les natures d’arrêt (maladie ordinaire, maternité, longue maladie/longue durée, accident du travail).
Les absences étudiées sont principalement mesurées par les indicateurs suivants :
• taux d’absentéisme théorique : part du temps de travail perdu en raison des absences (exprimé en %). Cet indicateur permet de visualiser directement le poids de l’absentéisme sur l’effectif étudié.
• nombre d’arrêts pour 100 agents employés : indicateur de fréquence qui permet de mesurer l’occurrence des arrêts sur une population de 100 agents.
• proportion d’agents absents : part des agents qui se sont arrêtés au moins une fois sur la période d’étude (en %).
• durée moyenne d’arrêt : nombre moyen de jours d’absence par arrêt.
• le coût moyen des absences pour raison de santé des agents employés s’entend hors frais médicaux et charges patronales incluses.
Le champ d’étude est constitué par l’ensemble des arrêts de travail déclarés entre 2007 et 2013.
MÉTHODOLOGIE/LEXIQUECONCLUSION
38/Novembre 2015
/PANORAMA
LEXIQUE
Jours d’arrêt Nombre de jours d’arrêt déclarés indemnisables selon le Statut de la Fonction publique. Le décompte du nombre de jours d’arrêt s’effec-tue de la façon suivante :
Situation réelle
Situation prise en compte pour l’étude du nombre de jours d’arrêt pendant la période
Si la durée totale de l’arrêt 2 est prise en compte pendant la période P, nous ne comptabilisons que le “nombre de jours 1” correspondant à la fin de l’arrêt 1 précédent en cours et le “nombre de jours 3” correspondant au début de l’arrêt 3 non encore achevé. Pour les temps partiels thérapeutiques, ils sont comptabilisés en demi-journées. Un TPT peut être accordé suite à un congé de maladie ordinaire, de longue maladie/longue durée ou suite à un accident du travail. Les jours de disponibilité d’office sont comptabi-lisés en journées entières. Ils peuvent être accordés suite à un congé de maladie ordinaire ou de longue maladie/longue durée.
Nombre d’arrêts pour 100 agents employés Rapport du nombre d’arrêts à l’effectif total ou à la tranche étudiée (âge, filière, service…) multiplié par 100.
Nombre d’arrêts x 100 Effectif
Nature d’arrêt MAL : Maladie Ordinaire AT : Accident du TravailMAT : Maternité SE : Accident de ServiceLM/LD : Longue Maladie/Longue Durée TJ : Accident de TrajetMG : Maladie Grave MP : Maladie Professionnelle
Taux d’absentéisme Indicateur normalisé permettant de comparer les collectivités entre elles. Le coefficient de 5/7 est affecté afin de ne pas comptabiliser, comme journées d’absence, des jours de maladie correspondant à des jours de repos, et donc de ramener des jours calendaires en jours ouvrés. Cette correction a toutefois le désavantage de sous-es-timer le poids de nombreux petits arrêts (ceux inférieurs à 5 jours) qui ne contiennent pas en général de jours de repos.Cet indicateur permet d’estimer l’absentéisme en termes de propor-tion d’agents absents tout au long de l’année.
Nombre de jours x
5 x 100 7 Effectif x Nombre moyen de jours travaillés par an par agent
Taux de fréquence Nombre d’arrêts pour un million d’heures travaillées (Bureau International du Travail).
Nombre d’arrêts x 1 000 000
Effectif x Nombre moyen de jours x Durée hebdo. de travail travaillés par an par agent 5
Taux de gravité Nombre de journées perdues pour mille heures travaillées. La pondération des 5/7 appelle les mêmes réserves que le taux d’absentéisme théorique (cf. commentaires du taux d’absentéisme théorique).
Nombre de jours d’arrêt x 1000 x 5 7
Effectif x Nombre moyen de jours x Durée hebdo. de travail
travaillés par an par agent 5
1er mars 31 mars
Arrêt 1
Arrêt 2
Arrêt 3
Période P-1 Période P Période P+1
1er mars 31 mars
Nb jours 1
Nb jours 2
Nb jours 3
Période P-1 Période P Période P+1
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