ou comment faire la avec une proposition commerciale ... dans le domaine informatique &...

Ou comment faire la avec une proposition commerciale personnalisée, percutante et séduisante ?

Par Casimir Joseph Concepteur-Rédacteur Freelance

[email protected]

Janvier 2008 Seconde Version

La proposition commerciale de A à

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1. À propos de ce document ............................................3

2. La proposit ion com m erciale, vit r ine d un savoir- faire..4 Une proposition commerciale, au-delà d'un simple devis, pour se

différencier et mieux répondre aux attentes des prospects

3. La proposition commerciale est-elle un dû ? ...............9 Se poser les bonnes questions avant de se positionner

4. Les quatre briques d une proposit ion com m erciale ...12 La structure, l'identité visuelle, les conventions de rédaction et l'enrichissement de la proposition commerciale

5. La st ructure d une proposit ion com m erciale ad hoc ..14 Une structure type et modulaire pour héberger les blocs argumentaires

6. Le cas de l appel d offres form alisé ...........................26 Répondre de manière pertinente aux appels d'offres formalisés

7. Le brief, alternative à la proposition commerciale.....28 Un format simple pour répondre aux demandes d'informations ou pour les ventes non complexes

8. Identité visuelle ........................................................30 Miser sur un visuel cohérent pour séduire le lecteur et accélérer la prise d'information

9. Conventions de rédaction ..........................................33 Quelques règles de base pour rédactionnel sobre et adapté

10. Enrichissement de la proposition...............................35 Les techniques éditoriales au service de la proposition commerciale

11. Propositions commerciales : gestion et réutilisation . 40 Gérer, réutiliser et capitaliser sur les propositions déjà émises

12. Le Proposal Management ..........................................45 Les outils, services et méthodologies pour doper l'efficacité des rédacteurs au sein des équipes commerciales d'envergure

13. Pour aller plus loin ....................................................56

14. Sources et m ot de l auteur ........................................57

C o n d i t i o n s d u t i l i s a t i o n

© 2 0 0 7 , Casim ir Joseph, Tous droits réservés. Vous avez le droit de reproduire, distribuer et communiquer cette création au public selon les conditions suivantes : Paternité. Vous devez citer le nom de l'auteur original de la manière indiquée par l'auteur de l'oeuvre ou le titulaire des droits qui vous confère cette autorisation (mais pas d'une manière qui suggérerait qu'ils vous soutiennent ou approuvent votre utilisation de l'oeuvre). Pas d'Utilisation Commerciale. Vous n'avez pas le droit d'utiliser cette création à des fins commerciales. Pas de Modification. Vous n'avez pas le droit de modifier, de transformer ou d'adapter cette création. Chacune de ces conditions peut être levée si vous obtenez l'autorisation du titulaire des droits sur cette oeuvre. Les informations de ce document sont fournies en l état et doivent être interprétées selon le contexte du lecteur. La mise en uvre des idées, méthodologies, et autres éléments présentés dans ce document ne peut en aucun cas engager la responsabilité de l auteur et autres contributeurs à ce document.

Sommaire


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O b j e c t i f s

Atonie du marché, concurrence, offre produits inadaptée

La litanie des

raisons qui justifient les affaires perdues est particulièrement longue. Au final, un prospect perdu pèse sur le chiffre d affaires, lorsqu il n est pas l occasion d une belle frustration pour les équipes commerciales, surtout si celles-ci évoluent dans un contexte de vente de projets complexes.

Ce livre blanc apporte des éléments de réponse à celles et ceux qui souhaitent maîtriser cette étape clé du cycle de vente et se décline en trois principaux volets :

Les principales briques d une proposit ion com m erciale gagnante, à savoir conçue dans une optique client, pour identifier les meilleures pratiques en matière de proposition commerciale ad hoc, de réponse à un appel d offres et de brief commercial.

La gest ion et la réut ilisat ion des proposit ions com m erciales à l échelle du commercial/rédacteur solo ou au sein des équipes réduites.

Le Proposal Managem ent , une discipline émergente en Europe, qui vise à doper l efficacité des équipes commerciales étendues des grandes entreprises.

À q u i s a d r e s s e c e d o c u m e n t ?

Ce document s intéresse particulièrement aux ventes dites « de projets » ou « de solutions » qui présentent un cycle de vente long, multidécisionnaires et en environnement concurrentiel. Il est particulièrement indiqué pour les secteurs de l Informatique (équipements et logiciels), des services de conseils et de l ingénierie notamment. Ce document présente également l idée du « brief commercial », adapté aux processus ventes plus simples.

Sur le terrain, l approche présentée doit se teinter aux couleurs du secteur et du métier du lecteur. Les idées et les concepts de ce document gagneront ainsi en pertinence ou sembleront, au contraire, peu appropriés. Cet arbitrage est du ressort du lecteur.

A noter que ce document est la seconde version d un livre blanc publié initialement en Avril 2006.

À p r o p o s d e l a u t e u r

Casimir Joseph est Concepteur Rédacteur indépendant, spécialisé dans le rédactionnel d entreprise. Il collabore auprès de nombreuses entreprises, essentiellement dans le domaine Informatique & Télécommunications pour concevoir et réaliser des supports rédactionnels orientés métiers, rédigés selon les techniques de la communication éditoriale : newsletters, communiqués, dossiers de presse, propositions commerciales et blogs d entreprise. Il a assuré différentes fonctions dans le marketing, le commercial et dans les métiers du conseil aux entreprises. Il est titulaire d un MBA de l University of South Alabama, diplômé de l École Supérieure de Commerce de Pau et a publié de nombreux articles et dossier sur le rédactionnel en entreprise et la relation client. Il peut être joint sur [email protected]. Conception graphique de la page de garde par Aude Lage ([email protected])

1. À propos de ce document


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Donner une définition consensuelle de la proposition commerciale relève de la gageure.

Simple devis pour ceux qui font du prix le seul élément de décision, document volumineux et peu structuré pour les accros du copier-coller-je-te-ponds-une-propale, envolée lyrique pour les adeptes des trémolos dans le stylo, la proposition commerciale est souvent vécue comme un mal nécessaire par les commerciaux, voire comme une contrainte par le lecteur décisionnaire. Cette information écrite représente pourtant le fondement sur lequel une décision d investissement se réalisera dans un contexte concurrentiel et multidécisionnaires, pouvant impliquer des personnes qui n ont pas directement participé au cycle de vente.

Les porte-paroles de l efficacité commerciale l affirment depuis de nombreuses années : le bon commercial s émancipe de l image du beau parleur, fringant dans son costume de marque, et ses performances sont plus souvent évaluées à l aune de sa capacité d écoute et de son aptitude à conseiller son client. Les concepts de cycle de vente, de solution personnalisée et d approche orientée client deviennent les nouveaux musts de la performance commerciale. L approche présentée dans ce document surfe sur cette tendance, qui, loin d être une mode passagère, plaide en faveur d une compréhension mutuelle qui sous-tend une collaboration entre partenaires.

P r o p o s i t i o n c o m m e r c i a l e : l é t a t d e s l i e u x

Les prospects sont-ils satisfaits des propositions commerciales qu ils reçoivent ? Le cabinet de conseils P-VAL, spécialisé dans la vente complexe en environnement B2B, a mené une étude en 2001 sur le poids de la proposition dans le cycle de vente et sur sa perception par les acheteurs.1

Les résultats pointent une dissonance entre les attentes des prospects et la réalité des propositions reçues.

D une part, la proposit ion com m erciale ressort en tant que support majeur de la décision d achat .

1 Etude réalisée par PVAL conseil, www.pval.com sur un échantillon de 100 décideurs. Résultats complets présentés dans l ouvrage La Vente Complexe, par Laurent Dugas & Bruno Jourdan, Dunod, ISBN : 2100070339.

2. La proposit ion commerciale, vitr ine d un savoir-faire

1 . Le poids de la proposition commerciale dans le cycle de vente Source

: P-VAL

« Les propositions commerciales, les

réponses aux appels d offres, les

lettres et autres documents

commerciaux constituent une

offre formalisée au prospect. Ils doivent ainsi

intégrer le contexte et la situation du

prospect et refléter ses besoins uniques. »

The Aberdeen Group

!

Pricipal critère dans la décision d achat

Notoriété

19%

EntretiensCommerciaux

28%

Engagementécrit

35%

Défenseorale

18%

CYCLE DE VENTE

http://www.pval.com


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Pour autant, ce document ne tient pas toujours ses promesses aux yeux des prospects/acheteurs, et les offres reçues tendent à se niveler par le bas, ce qui ne facilite pas la décision d achat.

Pour Mohammed Hadfi, du cabinet P-VAL, Les résultats de cette enquête devraient alerter les commerciaux : « La proposition est devenue banalisée aux yeux des décisionnaires, qui pointent les carences de structuration et de lisibilité » et de préciser « pourtant il s agit également d un formidable levier de différentiation qui reste trop peu utilisé car ignoré de nombreuses directions commerciales" (cf. son interview page 8). En effet, les forces de vente se contentent trop souvent de documents peu structurés et standardisés ou de simple devis en guise de proposition commerciale, loin des besoins du prospect

ou plus précisément des différents interlocuteurs chez le prospect.

U n p r o s p e c t , p l u s i e u r s i n t e r l o c u t e u r s

Les processus de vente complexe font intervenir de nombreux interlocuteurs chez le prospect. Dans son Livre Persuasive Business Proposal2, Tom Sant, fondateur de l éditeur d outil de Proposal Management (cf. page 45) Sant Corporation, dresse trois profils d interlocuteurs :

L ut ilisateur, qui s intéresse essentiellement à la valeur d usage de l achat/investissement, à savoir la prise en charge de ses propres besoins,

L acheteur technique, qui évalue la faisabilité technique de l offre du prestataire,

L acheteur économ ique qui va s intéresser au prix et à la justification économique de ce prix.

Cette multitude d interlocuteurs, et donc d évaluateurs, implique une pluralité des besoins et contraintes, un élément propre aux cycles de vente complexes qui remet en cause l idée du prix en tant que seul critère de décision. Ainsi, l acheteur économique tempérera ses velléités de maîtrise de coûts compte tenu des besoins et contraintes des autres profils qui participent à valider la pertinence de l offre du prestataire.

Comme le souligne l avis d expert ci-après :

2 « Persuasive Business Proposal », Tom Sant, AMACOM 2004, p 68-69

2. Les griefs des acheteurs vis- à-vis de la proposition commerciale Source : P-VAL

Forme négligée

Peu différenciatrices

Techniques

Longues

Trop diluées

Stereotypées

0% 20% 40% 60% 80%

Les différences du prestataire ne sont visibles


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L

de l Expert : quelles sont les attentes des acheteurs ?

La professionnalisat ion de la fonction achat vise désorm ais les achats hors product ions et notam m ent les projets com plexes et st ratégiques. D aucuns s at tendent à l ém ergence du tarif en tant que seul cr itère décisionnel pour ce type d achat . Pas si

simple. Christophe Ferreira vit cet te professionnalisation de la fonct ion achat et livre son éclairage sur les at tentes des acheteurs vis- à-vis des com m erciaux en général, et aussi de la proposit ion commerciale.

La professionnalisation des achats laisse- t -elle penser que le prix va s im poser en tant que critère de décision m ajeur pour les achats complexes ?

Christophe Ferreira

: cette professionnalisation à pour objectif d optimiser les achats et donc les coûts. Le prix reste donc important. Mais le mythe de l acheteur obnubilé par le prix s estompe progressivement, notamment dans les achats hors production, face à des critères décisionnels tels que le niveau de service, le conseil, et le confort d'utilisation. D autre part, la nature de certains achats, de type prestations intellectuelles par exemple, rend plus subjective la valorisation de la notion de qualité/prix. L acheteur professionnel va sélectionner son fournisseur selon un principe de mieux disant, et dans ce contexte, la valeur ajoutée du support commercial, devient un élément important, au même titre que le prix.

Quelles sont les at t itudes attendues par les acheteurs professionnels de la part des commerciaux ?

C.F. : Pour les commerciaux, il s agit d activer deux leviers : celui du niveau de service et celui des conditions commerciales. Les acheteurs professionnels s attendent ainsi à une implication du vendeur, au-delà d une simple réponse à un cahier des charges, avec un partage d information sur le projet et la remise d une offre personnalisée. Le vendeur est invité à enrichir la vision du projet au travers de son expérience, et à présenter les points forts et faibles de son offre de manière transparente. Cette transparence favorise une relation de confiance et mise sur une approche collaborative. L implication du prestataire en amont du projet améliore la définition des besoins qui reste aujourd'hui le point faible des projets d'achat hors production de type renouvellement de parc informatique ou contrat de maintenance.

Ces at tentes des acheteurs s appliquent -elles également à la proposition commerciale ?

C.F. : Tout à fait. La proposition commerciale est un support de la relation client-fournisseur et le commercial qui aura su s'investir dans le cycle d'achat ne peut se permettre ces erreurs classiques à l'instar des aberrations, oublis volontaires et autres orientations tendancieuses souvent identifiées et sanctionnées Parfois définitivement. La qualité de communication d'une proposition commerciale est d ailleurs considérée comme un indicateur d'une relation à développer avec un prestataire.

Quelles sont , pour l acheteur, les caractérist iques d une bonne proposit ion commerciale ?

C.F. : Les acheteurs vont privilégier une proposition adaptée sur le fond et la forme. Attention aux propositions griffonnées sur un fax ou aux emails informels qui pullulent de fautes d orthographes. La proposition commerciale doit être claire et précise dans sa formulation, structurée, introduite par la reprise des grandes lignes du projet du prescripteur, faisant référence au planning de réponse demandé, au planning de déroulement des opérations et aux options commerciales. Sur certaines familles d achats complexes, il s agit de s adapter aux acheteurs, à l oral mais également à l écrit dans la proposition remise, en tenant un discours compréhensible et structuré, qui répond à leurs attentes. Ces attentes sont spécifiées dans le cahier des charges, un document officiel qui résulte des concertations et avis internes sur le besoin précis à pourvoir. Attention donc aux hors-sujets en matière de proposition commerciale.

Ces aspects qualitat ifs sont ils aussi im portants que la proposition tarifaire ?

En fait, ces aspects qualitatifs aident à la transparence de la proposition tarifaire et permettent à l acheteur de comprendre la composition du prix et de réaliser son benchmark. Plus la décomposition d un coût sera opaque, plus la proposition sera considérée comme suspecte, même si le coût en bas de page est inférieur à celui de la concurrence. En effet, l acheteur professionnel, dans le cas d un investissement stratégique, va calculer le coût total de possession de son achat ou investissement. Dans ce contexte, il doit détenir au travers de la proposition les éléments de justification du prix demandé par les prestataires.

Christophe Ferreira évolue dans le m onde des achats depuis de nom breuses années, en France com m e à l internat ional. I l a vécu et vit toujours la relat ion client- fournisseur au quot idien au sein de nom breux secteurs d act ivité et pour différentes fam illes d'achats, dont les achats com plexes. Actuellement Responsable du développem ent fournisseurs chez un acteur m ajeur m ondial des m atér iaux de construct ion et de chauffage, Christophe Ferreira est diplômé de l'ESSEC et d'un D.U. Logistique Achats. Il est joignable sur [email protected]

Propos recueillis par Casimir Joseph , 2007

L e p r i n c i p e d e q u a l i t é

Point particulièrement intéressant du témoignage précédent, la notion de qualité/prix, un des piliers de la relation client-fournisseur.

Le prix, une notion mesurable, permet de comparer différentes offres commerciales. La qualité, en revanche, est perçue différemment par les profils d interlocuteurs et révèle des critères de sélection distincts, voire divergents lorsque ces interlocuteurs sont autant de décisionnaires.

La notion de qualité comporte en effet une forte dose de subjectivité et il n'est pas simple pour un commercial d'évaluer une notion qui sera au final appréciée par le prospect. Le référentiel du prospect peut en effet être différent de celui du prestataire comme en témoigne l idée courante chez les commerciaux qu une proposition commerciale de qualité donne lieu à un épais document, signe d un lourd investissement. Et si ce fatras d informations était préjudiciable à une lecture claire du document par les évaluateurs ?

C o m m e n t d é f i n i r l a q u a l i t é ?

Les commerciaux qui se contentent de mitrailler les devis font du prix le seul vecteur de qualité et s inscrivent d emblée dans un processus de sélection selon le principe du moins-disant3. Une réalité pour des produits de faible valeur/standardisés, ou dans certains secteurs d activité comme la grande distribution. Ici, la qualité d une offre commerciale va essentiellement se résumer à l'attractivité de son prix.

En revanche, la qualité est évaluée différemment dans le cas des ventes complexes. Les comparaisons de prix ne sont pas simples puisque les offres commerciales peuvent diverger et la qualité perçue par le prospect comportera une part d affectif liée à la relation client-fournisseur.

L e s l e v i e r s d e l a q u a l i t é v u s p a r l e s é v a l u a t e u r s

Dans ce contexte, et au prisme de l interview de Christophe Ferreira, la proposition commerciale s engagera sur les promesses données à l oral et activant trois axes levier de qualité :

Dresser l état des lieux des différentes problém at iques des interlocuteurs du prospect, pour démontrer que le prix n est pas le seul critère de décision.

Dém ontrer la pert inence de la solution définie pour le prospect, en répondant précisément aux différentes problématiques des interlocuteurs.

Just ifier sa proposit ion financière par rapport à l'offre proposée pour donner les éléments de décision à l acheteur économique.

Ces éléments de persuasion, présentés à l oral par les commerciaux, gagneront à se formaliser à l écrit, au travers de la proposition commerciale.

Ce livre blanc présente justement les différentes briques d une proposition commerciale adaptée aux principes de qualités définis par les évaluateurs (cf. Les quatre briques d une proposition commerciale gagnante, page 12).

Mais encore faut-il décider si la remise d une proposition commerciale est pertinente Par rapport au contexte client.

3 Principe de sélection d offres commerciales en environnement concurrentiel selon le prix le plus bas


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L

de l Expert : faire évoluer les esprits sur la proposition

Mohammed Z. Hadfi, Manager au sein du cabinet P- VAL, accom pagne de nom breux acteurs B2 B au t ravers d un coaching original et personnalisé qui porte sur la préparation, la const itut ion et la défense orale des proposit ions com m erciales. I l nous livre ses im pressions sur un des piliers de la vente t rop souvent négligé par les direct ions com m erciales, a insi que certaines idées sur com m ent fa ire évoluer les esprits sur le sujet de la proposition commerciale.

P- VAL a réalisé une étude* sur les at tentes des prospects en m at ière de proposit ions commerciales. Quels en sont les points forts ? Mohammed Z. Hadfi :

pour les prospects, la proposition commerciale écrite est le principal support de prise de décision. Ils pointent cependant deux carences majeures dans les propositions qu ils reçoivent. Tout d abord la qualité insuffisante d un document souvent épais et imprécis. On note par exemple que 83% des décideurs affirment retravailler la proposition écrite reçue pour la synthétiser. Le second grief porte sur la banalité de ces propositions, trop stéréotypées, dans la forme et dans le fond, et qui n aident pas à la prise de décision.

Com m ent un com m ercial peut - il évaluer la qualité d une proposit ion com m erciale à rem et t re ? Il peut procéder à trois tests en se glissant « dans la peau » du destinataire. Le premier consiste à remplacer le nom du prospect visé par celui d une entreprise tierce et à évaluer si la proposition peut être remise en l état. Une réponse positive est un premier signal d'alerte : la proposition n est pas personnalisée. Le second test consiste à remplacer le nom du prestataire par celui d'un concurrent. La proposition commerciale est-elle toujours valable ? Notre étude montre que 67% des décideurs avouent que les propositions commerciales reçues ne mettent que peu en avant les différences du prestataire. Enfin, le commercial se posera une troisième question essentielle : la proposition commerciale remise va-t-elle aider le prospect à la défendre en interne ? Est-elle lisible, les arguments sont-ils structurés en idées-forces pertinentes ? En clair, une personne lisant la proposition pour la première fois peut-elle la résumer en 2 minutes ? Si oui, cela signifie que l argumentaire se détache facilement et que la formulation est percutante. Ces trois tests valident au final la Personnalisation, la Différentiation et la Clarté de la proposition commerciale.

Ce niveau de qualité im plique un lourd invest issem ent en tem ps et en effort . Un frein pour les commerciaux ? Cet effort doit être dosé par rapport au business potentiel. L intérêt et la pertinence d une proposition commerciale sont liés au contexte du prospect : Existe-il une réelle "douleur" chez ce prospect ? Dispose t-il des moyens et de la volonté d'y répondre ? Quels sont les interlocuteurs en présence chez le prospect et quel sera leur rôle dans la prise de décision ? Autant d interrogations et de réponses pour statuer sur le fait de se positionner sur une affaire ou pas, via une proposition écrite pertinente et sa défense à l oral.

Qu entendez-vous par défense à l oral ? Il s agit de l étape qui suit la remise de la proposition commerciale écrite. En effet, notre étude souligne que 18% des personnes interrogées vont essentiellement se baser sur cette prestation orale pour décider. Nous l intégrons donc à notre offre d accompagnement de nos

propres clients. Ce "Grand Oral" est l occasion de rencontrer l ensemble des personnes décisionnaires. Parmi elles, certaines n'auront peut-être pas lu la proposition écrite dans le détail et il s agit de mettre en avant les points clés de l offre du prestataire.

Vos clients sont - ils récept ifs à l intérêt de la proposition commerciale ? Pas toujours. A vrai dire, les équipes pensent faire de leur mieux et ne voient pas forcément les axes de progrès. Le facteur temps et la pression managériale peuvent aussi être des freins à la réflexion. D où l intérêt de notre étude. Notre objectif était de révéler ce que pensent les prospects et ainsi de déclencher la prise de conscience par effet miroir. Notre premier rôle de conseil est donc de faire évoluer les esprits.

Justement, comment y parvenir ? La première étape est un diagnostic factuel des propositions émises par nos clients. Aussi, nous sommes amenés à analyser l organisation et les processus commerciaux, à obtenir des feedbacks des prospects ou à réaliser un benchmark. La seconde étape vise à se mettre d accord sur ce que doit être une bonne proposition. Pour cela, nous tenons compte du style et des points forts « historiques » de notre client auxquels nous ajoutons notre savoir-faire P-VAL : nous travaillons la structure de la proposition et des documents d accompagnement, la qualité rédactionnelle et l argumentation pour répondre aux critères de décision de façon convaincante. La troisième étape concerne la mise en uvre opérationnelle qu il faut outiller et organiser en clarifiant les responsabilités des acteurs qui interviennent dans la réponse, et en rédigeant des modèles standards, briques de réponses, succès stories et autres bases documentaires. La quatrième étape vise à accompagner les collaborateurs dans l appropriation de ces méthodes et outils (formation, coaching ou e-learning notamment). La cinquième et dernière étape a pour objet le management (sensibilisation des cadres garant du respect des bonnes pratiques) et le suivi de la performance (indicateurs de pilotage, hit ratio, productivité par affaire ). Avec de l expérience et des kits de déploiement prêt à l emploi, il est possible de « faire plus avec moins » en un temps record.

Moham m ed Hadfi est Manager chez P- VAL, un cabinet spécialisé dans la vente com plexe B2 B. I ngénieur Arts et Mét iers, il intervient sur des m issions de formation et de coaching com m ercial, d opt im isat ion de la vente B2B et d organisation de réseau de force de vente chez des grands com ptes tels qu Air France, Société Générale, ou encore France Télécom . I l peut êt re joint sur [email protected]

*Étude réalisée par PVAL conseil, www.pval.com sur un échantillon de 100 décideurs. Résultats complets présentés dans l ouvrage La Vente Complexe, par Laurent Dugas & Bruno Jourdan, Dunod.

http://www.pval.com

Les prospects souhaitent des propositions commerciales personnalisées, lisibles et calquées sur leurs besoins, et avec des solutions adéquates. De leur côté, les commerciaux considèrent cette personnalisation comme un lourd investissement et s interrogent sur sa pertinence. Sur le terrain, les divergences en matière de cycle de vente, les spécificités des secteurs d activité, et la tendance des nombreux acheteurs non professionnels à ne décider que sur le prix soulignent l urgence d une étape préliminaire à la remise d'une proposition commerciale pour :

Décider de la remise d une proposition commerciale,

Décider du form at de la proposition commerciale, entre une réponse structurée et précise de type proposition commerciale ad hoc, une réponse détaillée à un appel d offres, ou un brief commercial au format plus léger.

Pour arbitrer de manière éclairée, trois familles de critères décisionnels :

Les critères d éligibilité,

Les critères de rentabilité,

Les critères liés aux cycles de vente.

L e s c r i t è r e s d ' é l i g i b i l i t é

Pour s assurer du respect des critères réglementaires et statutaires.

Capacité du prestataire à respecter la date de remise d une proposition commerciale ou d une réponse à un appel d offres.

Conformité aux critères de sélection présentés à l oral ou au travers d un appel d offres, notamment dans le cadre d un appel d offres public : taille de l entreprise, présence géographique, etc.

L e s c r i t è r e s d e r e n t a b i l i t é

Pour évaluer les chances de remporter un contrat et sa rentabilité financière :

Capacité technique à répondre entièrement à l appel d offres. Quelle est la couverture du périmètre projet ?

Définition de la concurrence : s agit-il d un renouvellement de contrat ? Le prospect est-il satisfait de son prestataire en place ?

Avantages du prestataire : expertise sur le sujet, tarification, technologies, connaissance du client (collaborations précédentes notamment).

Disponibilité de ressources pour décider de répondre au prospect et arbitrer entre des projets concomitants.

Valeur estimée du contrat par rapport au coût de la proposition.

L e s c r i t è r e s l i é s a u c y c l e d e v e n t e

Pour éviter le fléau des propositions commerciales sans suite Ou de s invest ir dans une proposit ion com m erciale a lors que cet te étape n est pas requise. Il s agit :

3. La proposit ion commerciale est-el le un dû ?

A lire également les conseils de Jacques Desfaudais sur les contraintes et la

réalité des marchés et appels d offres publics, page 27

!


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Dinterroger le prospect sur la meilleure méthode pour procéder. Le prospect nattend peut-être pas de proposition commerciale !

D impliquer le prospect dans la rédaction de la proposition commerciale (lorsque demandée), pour synthétiser ses besoins et les contraintes.

De définir les étapes postérieures à la remise de la proposition commerciale, à savoir le plan de négociation.

I m p l i c a t i o n d u p r o s p e c t : b e s o i n s e t c o n t r a i n t e s

De la simple demande téléphonique de prix à la remise d un appel d offres formalisé, les prises de contact entre un prospect et un fournisseur témoignent de différents degrés d'implication du prospect et de la maturité de la décision d investir. Cette implication se mesure également selon la disponibilité du prospect, pour accueillir le prestataire ou le renseigner de manière détaillée.

Cette implication doit aboutir à la formalisation des besoins et contraintes du prospect, une étape clé qui valide l existence d une opportunité commerciale. Il s agit de :

Sonder les motivations du prospect & évaluer son horizon d investissement,

Identifier et hiérarchiser les besoins et contraintes des différents interlocuteurs, qui sont autant de critères décisionnels,

L acheteur/le prospect, lorsqu il sollicite un prestataire, connaît déjà sa problématique : gain de productivité, dysfonctionnement d une infrastructure, maîtrise des coûts, mise en conformité, etc. Ces problématiques, en revanche, ont parfois du mal à se traduire en besoins compte tenu de la diversité des besoins et des interlocuteurs (utilisateur, acheteur économique et acheteur technique).

D où l intérêt de synthétiser et de hiérarchiser ces besoins et contraintes :

Priorité Besoins Contraintes

Intitulé besoin 1 Descriptif Besoin 1



Priorité

Contraintes Descriptif

Intitulé de la contrainte 1 Descriptif contrainte 1


3 . Synthèse des besoins et des contraintes

À noter que cette synthèse peut également classifier des besoins et contraintes par type d utilisateur.

Élaborée par le commercial, elle doit être validée par le prospect et ses différents interlocuteurs. Ce processus est susceptible d entraîner de nombreuses mises à jour, un signe particulièrement positif qui témoigne de l intérêt du prospect pour l approche commerciale. Cette synthèse sera reprise dans ce format dans la proposition commerciale (voir page 16).

L e p l a n n i n g d e n é g o c i a t i o n

Dans une vente complexe, la remise de la proposition commerciale ouvre la voie à la négociation commerciale. Le planning de négociation doit être défini en amont et les deux points suivants validés :

Priorité Haute Priorité Moyenne Non prioritaire


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http://jmbellot.blogs.com/pro/

Les différentes étapes de la prise de décision,

Une date pour défendre à l oral une proposition commerciale face aux décisionnaires, ainsi que la date de sélection finale.

S u r l e t e r r a i n

L implication du prospect fait écho au rôle de conseil du commercial et encourage une relation transparente. Pourtant, sur le terrain, cette implication se heurte parfois à des méthodes d achat qui ne misent que sur le prix, plutôt déstabilisantes pour les commerciaux. Ainsi, le refus d'un acheteur à communiquer certains détails, sa volonté de se positionner en tant que seul interlocuteur ou l'absence d un cahier des charges précis sont autant de signaux alertes pour le commercial. Le prestataire évitera de se positionner lorsque de trop nombreux doutes persistent sur la finalité de cette proposition.

F CUS : La « Proposal Avoidance Strategy »

« Ross Perot , le fondateur d EDS, l un des plus grands businessm en de la deuxièm e m oit ié du XXèm e siècle, du tem ps où il était encore com m ercial chez I BM, Ross Perot s était fait rem arquer par une prat ique tout à fait inusuelle. Cont rairem ent à ses confrères, il ne faisait pas de proposit ions. Ceci ne l em pêchait aucunem ent de signer des cont rats m irobolants, puisqu il figurait régulièrem ent au som m et du palm arès des m eilleurs vendeurs chez Big Blue. Alors naturellem ent , il était devenu célèbre. I l avait m êm e, paraît - il, m is au point une prat ique int itulée « Proposal Avoidance St rategy » (stratégie d évitem ent de la proposit ion) , visant à obtenir l accord verbal ou écrit de ses clients avant de s engager dans quelque rédact ion de proposition que ce soit. » *

Cette approche est elle plausible ? Peut-on éviter l étape de la proposition commerciale ? La « Proposal Avoidance Strategy » n a pas pour vocation de supprimer la proposition commerciale, mais de l inscrire dans le cycle de vente. Certaines techniques de ventes visent à d obtenir l accord verbal d un prospect au travers de questions ouvertes. Et si la proposition commerciale s inscrivait dans cette optique ? D autant plus que ce document est structuré sous forme de suite de modules (liste non- exhaustive) :

1. La synthèse des besoins et contraintes du prospect, 2. La présentation d une solution aux besoins et contraintes du prospect, 3. La réponse de la préconisation aux besoins et contraintes du client, 4. Le plan de mise en uvre du projet client, 5. La proposition tarifaire, 6. La justification économique de la proposition tarifaire.

Notons que chaque module peut être rattaché à une étape du cycle de vente.

D où l idée de séquencer ces modules par rapport au cycle de vente avec product ion et validation de livrables à chaque étape majeure d'une vente complexe. La proposition commerciale se constitue ainsi au cours du cycle de vente et la proposition tarifaire, ou le contrat commercial vient naturellement clôturer la phase avant-vente.

Cette approche place le projet du client au coeur de la proposition commerciale, et participe à le faire mûrir. Le prestataire évolue dans un rôle de conseil tout en gardant la main sur son cycle de vente et en partageant des objectifs communs avec le prospect.

Quant aux prospects qui refuseront cette approche conseil, pourtant à leur avantage, il s agit du meilleur critère décisionnel quant à la remise d une proposition commerciale.

* Extrait du blog de Jean-Marc Bellot, sur http://jmbellot.blogs.com/pro/2007/03/erreur_de_desig.html


http://jmbellot.blogs.com/pro/2007/03/erreur_de_desig.html


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4 b r i q u e s q u i r é p o n d e n t a u x b e so i n s d e l ' é v a l u a t e u r

Lorsquun prospect évalue une proposition commerciale, son état desprit nest sans doute pas celui dune lecture classique de type magazine. Lévaluateur (ou les évaluateurs) vise trois objectifs précis :

Repérer l information qui doit être évaluée.

Comprendre cette information.

Statuer sur la Qualité de l information fournie : la proposition répond-elle aux besoins de l'entreprise et de ses évaluateurs ?

Les 4 briques présentées dans ce livre blanc répondent à ces objectifs et visent à faciliter les tâches d évaluation des propositions émises.

S t r u c t u r e d e p r o p o s i t i o n c o m m e r c i a l e

Ce livre blanc présente trois structures de proposition commerciale pour répertorier les informations demandées par les évaluateurs et faciliter leur recherche. Les deux premiers formats sont à utiliser lorsque la décision de rédiger la proposition commerciale a été prise en connaissance de cause :

La proposition commerciale ad hoc, rédigée lors d'un cycle de vente sans appels d offres. Elle démontre l'adéquation entre la solution proposée par le prestataire et les besoins/contraintes du client (cf. section 5 de ce document).

La réponse à un appel d offres formalisé (cf. section 6), que l on retrouve généralement chez les prospects grands comptes et qui vise à formaliser les besoins par rapport à un projet d achat ou d investissement.

Et enfin un format plus léger, idéal pour les ventes simples ou lorsque le prospect reste sceptique sur la volonté d investir du prospect :

Le brief commercial, une alternative à une proposition ou une réponse détaillée, qui permet de se positionner sur un projet de manière simple et rapide (cf. section 7 de ce document).

I d e n t i t é V i s u e l l e

L identité visuelle optimise la prise en contact du prospect avec la proposition commerciale et mise sur les vecteurs de vente dits « muets » : marque représentée, charte graphique, habillage visuel et éditorial, etc. L idée est de

4. Les quatre briques d une proposit ion commerciale

Structure de la proposition

commerciale

IdentitéVisuelle

Enrichissement de la

proposition

Conventions de

rédaction

4. Les quatre briques d'une proposition commerciale gagnante


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capitaliser sur une « première impression » qui, comme le souligne le dicton, est souvent la bonne.

L e n r i c h i s s e m e n t d e l a p r o p o s i t i o n c o m m e r c i a l e

L enrichissement de la proposition commerciale emprunte aux techniques de communication éditoriale, et permet d illustrer les argumentaires présentés au travers de cas pratiques, de retours d expérience, de données de marché, de mise en avant d éléments d information ou encore de graphiques de synthèse.

L e s c o n v e n t i o n s d e r é d a c t i o n

Les conventions de rédaction garantissent la sobriété et le professionnalisme du document et prémunissent contre les travers classiques que sont les fautes d orthographes, un rédactionnel trop orienté publicitaire ou encore l utilisation de termes « ésotériques » (abréviations, franglais, termes galvaudés, etc.).


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La proposition commerciale ad hoc est celle qui est remise de manière spontanée lors du cycle de vente, sans appel d offres formalisé au préalable.

5 . 1 . U n e h i é r a r c h i s a t i o n l o g i q u e d e s c h a p i t r e s

Une proposition commerciale peut se teinter de créativité, sans pour autant verser dans la fantaisie. La cohérence reste le meilleur gage d une approche pertinente aux problématiques du prospect, pour que chaque décisionnaire/évaluateur :

Identifie rapidement les informations qu il recherche

Statue que la « qualité » de la réponse, à savoir la prise en charge de ses besoins et contraintes.

De son côté, le prestataire adoptera une structure qui démontrera la pertinence de son offre.

Cette structure hébergera les blocs argumentaires adéquats. Bâtir une proposition commerciale revient ainsi à déterminer les liens entre les chapitres et sections de la structure et les blocs argumentaires rédigés. À noter que cette structure est une suggetion et qu elle gagnera à être adaptée aux spécificités métiers de chaque prestataire et au contexte prospect.

5. La structure d une proposit ion commerciale ad hoc

5. Structure modulaire d une proposition commerciale

Synthèse décisionnelle

Le marché : problématiques et besoins

Analyse des besoinset des contraintes

Solution préconisée

Solution préconisée et réponse aux besoins

Mise en uvre de la solution préconisée

Proposition tarifaire

AnnexesPrésentation du prestataireTermes et conditions de venteGlossaireFAQSupports d aide à la venteAutres documents volumineux

1

2

3

4

5

6

7

8


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83% des décideurs retravaillent les

offres écrites pour les synthétiser

selon une étude du cabinet P-Val

!

5 . 2 . L a s y n t h è s e d é c i s i o n n e l l e , é d i t o d e l a p r o p o s i t i o n

O b j e c t i f

Accélérer la prise d information et présenter des données décisionnelles.

L a s y n t h è s e d é c i s i o n n e l l e : d e l a l i s i b i l i t é S V P !

Ceux qui ont déjà compulsé une de ces études volumineuses proposées par les grands cabinets de conseil et autres analystes savent qu il faut éviter de s y plonger directement si on veut maintenir flots

Face à une vague de chiffres, tableaux, graphiques et commentaires. Comment tirer rapidement les conclusions et informations pertinentes d un tel document? Consultez donc sa synthèse décisionnelle, en V.O. l Execut ive Summary. En matière de proposition commerciale, La synthèse décisionnelle est bien plus qu une

Synthèse. Ce pilier de la proposition commerciale doit donner les éléments clés de l offre pour

permettre aux décisionnaires de disposer rapidement d éléments concrets et décisionnels. Notons que ces décisionnaires n auront pas tous l envie, le temps ou le besoin de lire la proposition commerciale dans le détail.

La synthèse décisionnelle devient ainsi un gage de lisibilité, mais également un vecteur de différentiation : gageons que les concurrents n auront pas jugé nécessaire de faire cet effort de clarté.

S t r u c t u r e d u n e s y n t h è s e d é c i s i o n n e l l e

La synthèse décisionnelle doit être concise, pour éviter toute « pollution » de type rappel des faits sans intérêt, mention des RDV précédents et des personnes rencontrées, etc. Elle se focalise sur les points suivants :

L objectif et le périmètre de la proposition commerciale, avec mention des principaux besoins et contraintes du client en insistant sur une proposit ion com m erciale qui répond à la problém at ique du prospect.

La présentation de la solution recommandée, en insistant sur sa capacité à répondre aux problématiques et contraintes du client. Cette présentation sera synthétique : puces, graphique de synthèse, etc.

La présentation des avantages de la solution, autrement dit la valeur créée pour le prospect. Et qui dit valeur, dit quantification de cette valeur en avançant des chiffres sur les performances de la solution proposée: gains de productivité, délais de déploiement, retour sur investissement, (cf. page 22).

L engagement du prestataire à la réussite du projet, en rappelant, le cas échéant, les succès précédents avec ce client, un projet mené à bien dans un contexte proche de celui du prospect, ou la pertinence des moyens mis en uvre.

L a s y n t h è s e d é c i s i o n n e l l e : l é d i t o d u d i r i g e a n t

La synthèse décisionnelle est le porte-parole idéal du dirigeant d entreprise pour renforcer la dimension « stratégique » du projet client et affirmer l engagement du prestataire. Dans ce qui se prête ainsi à un éditorial, le dirigeant intervient lors d une phase cruciale du cycle de vente, et révèle le suivi personnellement effectué lors des phases d avant vente. De manière concrète, la rédaction de la synthèse décisionnelle peut être réalisée par le responsable commercial du projet, à même de parfaitement synthétiser le document. Le dirigeant se contente ainsi de la réécriture et de l ajout d éléments pertinents. Sa signature figure au bas de cet éditorial ainsi que ses coordonnées de contact (téléphone de son assistante, email direct, portable, etc.). Ce contact ne se substitue néanmoins pas à celui du


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responsable commercial, que le dirigeant invite à contacter pour le suivi de la proposition commerciale.

5 . 3 . L e m a r c h é : p r o b l é m a t i q u e s e t o p p o r t u n i t é s

O b j e c t i f s

Positionner le prestataire en tant qu expert du marc hé.

Transformer les problématiques du marché en opportunités.

L e s p r o b l é m a t i q u e s d e m a r c h é e t l e s f a c t e u r s

Plutôt que de s affubler d un titre d'Expert, il est plus judicieux que ce statut naisse dans l esprit du prospect. Voilà l intérêt de cette section : le prestataire maîtrise les tenants et aboutissements de son marché en mettant à nu des problématiques que connaît le prospect. Au-delà, d une capacité d analyse démontrée, l idée est d amener le prospect à mieux comprendre les facteurs qui sous-tendent ces problématiques. La voie est ainsi ouverte à la recherche de solutions

L e s o p p o r t u n i t é s d e m a r c h é

En apportant une solution à ces besoins, le prestataire témoigne de l adéquation entre son savoir-faire et les problématiques du marché : le prestataire est capable de transformer les problématiques du marché (et a fortiori ceux du prospect) en opportunités et de définir les avantages client.

Il est important de conclure cette section sur une présentation de l approche qui aboutira à une solution aux problématiques du marché. Cette approche sera bien sûr celle adoptée pour définir la solution proposée par le prestataire et présentée dans le détail dans le corps de la proposition commerciale.

5.4. A n a l y s e d e s b e s o i n s e t r e c u e i l d e s c o n t r a i n t e s

O b j e c t i f s

Identifier, développer et intensifier les problématiques du prospect.

Retranscrire les problématiques du prospect en besoins et contraintes.

P é r i m è t r e e t c a r a c t é r i s t i q u e s d u p r o j e t

Cette section permet au responsable commercial en charge de la proposition commerciale d asseoir son rôle de consultant dont les qualités premières portent sur la capacité d écoute et de reformulation de la problématique du prospect en besoins et en contraintes.

D où l intérêt de présenter dans cette section :

Le périmètre du projet, en identifiant les différents interlocuteurs chez le prospect.

La synthèse des besoins et des contraintes, présentée et hiérarchisée sous forme de tableau, et validée par le prospect en amont de la rédaction de la proposition commerciale (cf. page 22)


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Priorité Besoins Descriptif

Intitulé besoin 1 Descriptif besoin 1



Priorité

Contraintes Descriptif



Rappel : ce tableau peut être segmenté selon les besoins et contraintes des différents types d'interlocuteurs (acheteur économique, utilisateur, etc.)

5 . 5 . L a s o l u t i o n p r é c o n i s é e

O b j e c t i f s

Présenter la solution et le descriptif de chaque fonctionnalité.

S o l u t i o n p r é c o n i s é e

L e v i s u e l d e s y n t h è s e

La solution recommandée va se conformer à la présentation modulaire de la problématique client. Ainsi une représentation graphique de la solution, sous forme de briques intégrées, au sein de l environnement modélisé du prospect vaut tous les argumentaires écrits. Un visuel permet au prospect de saisir immédiatement la structure et la teneur de la solution, une invitation à s intéresser par la suite à chaque module dans le détail.

.

6 . Exemple de visuel de synthèse - Source: Mike Parkinson et BillionDollarGraphics.com



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Le s t r o i s é l é m e n t s p h a r e d u n v i su e l d e sy n t h è se

Le visuel de synthèse va démontrer que l offre du prestataire est une solution aux besoins et contraintes du prospect et doit à ce titre mettre en avant :

L é l é m e n t d i s c r i m i n a n t

Le discriminant est le produit/service proposé par le prestataire qui doit être parfaitement identifié en tant que principal pilier de la solution proposée.

L e s f o n c t i o n n a l i t é s

La solution proposée est forcément riche de fonctionnalités qui répondent aux besoins et aux contraintes du client. D où l intérêt de présenter :

Les fonct ionnalités intrinsèques au produit, liées au contexte projet du prospect.

Les services connexes : SAV, logistique, etc.

Les m éthodologies de projet , méthodes de transfert de compétence, reporting de projets, gestion du changement

L e s a v a n t a g e s c l i e n t s

Des fonctionnalités doivent aboutir à des avantages pour le prospect. C est à cette seule condition que l offre recommandée peut s enorgueillir du titre de « solution ».

5 . 6 . Co u p l e s o l u t i o n p r é c o n i s é e / p r o b l é m a t i q u e c l i e n t

O b j e c t i f

Démontrer l adéqua tion et de la pérennité de la solution p roposée

T a b l e a u d a d é q u a t i o n f o n c t i o n n a l i t é s / b e s o i n s

Un simple tableau répond point à point aux différents besoins et contraintes.

Priorité Besoins Solution Avantages

Intitulé besoin 1 Fonctionnalité 1 Avantage client 1



Priorité Contraintes Solution Descriptif

Intitulé contrainte 1 Fonctionnalité/méthodologie 1 Avantage client 4

Intitulé contrainte 2 Fonctionnalité/méthodologie 2 Avantage client 5

7 . Synthèse de l adéquation besoins/fonctionnalités

Rappel : ce tableau peut être segmenté selon les besoins et contraintes des différents types d'interlocuteurs (acheteur économique, utilisateur, etc.)

T a u x d a d é q u a t i o n a u x b e s o i n s e t a u x c o n t r a i n t e s

Le taux d adéquation aux besoins est un ratio qui évalue le nombre de besoins et de contraintes auxquels le prestataire amène une solution. Proche de 100%, il démontre l adéquation entre la solution proposée et les besoins client. Il est également possible de le pondérer par rapport à la criticité/priorité du besoin.



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Sy n t h è se d e s f a ct e u r s d e d i f f é r e n t i a t i o n

Cette synthèse affiche en quelques points (maximum 5) les avantages concurrentiels du prestataire dans le contexte du prospect et vis-à-vis des concurrents.

5 . 7 . L a m i s e e n u v r e d e l a s o l u t i o n p r é c o n i s é e

En entreprise, le projet et sa gestion relèvent souvent d un futur particulièrement brouillon, surtout dans sa phase mise en uvre, à savoir l application de plan projet. Cette préoccupation mine le chef de projets du prestataire et le prospect face aux craintes d un dérapage en matière de budget et de délais. Le prestataire rassurera donc son prospect sur sa capacité à mener à bien le projet client, et ce, par écrit, pour éviter que les grandes prétentions orales ne tiennent pas leurs promesses. Il s agit de :

Donner de la visibilité au prospect sur l avenir du projet pour que ce projet ait de l'avenir à ses yeux, et ainsi statuer sur les méthodes et compétences nécessaires pour déployer ce projet.

Form aliser une date de signature de la proposition commerciale présentée : la date de début du projet implique une signature de la proposition commerciale en amont et justifie la date de validité de la proposition.

Défendre et vendre les phases d'audit qui initient généralement les projets d envergure.

Se différencier des concurrents qui ne présenteront pas ce niveau de détail.

L e c a l e n d r i e r p r o j e t p r é v i s i o n n e l

É t a p e s e t l i v r a b l e s d u p r o j e t

Attent ion à ne pas confondre l object if et le livrable d une étape projet . L objectif, qualitatif ou quantitatif, définit un axe du projet du client : réduire les coûts de 20%, redéfinir les canaux de distribution du client, etc. Le livrable est en revanche « palpable », et prend souvent la forme d un rapport de synthèse. Un projet informatique pourra ainsi porter sur une redéfinition de l infrastructure IT d un client. Il ne s agit pas pour autant d un livrable. Le livrable, pour cet

F CUS : facteurs de différentiation, des exemples concrets

Certains de ces leviers sont certainements spécifiques à des secteurs d'activité, mais il aideront ceux et celles en manque d'idées à se positionner :

Contrats en cours avec ce prospect

Expertise sur la problématique du prospect (Références, etc.)

Capacité à définir développer la relation au travers d actions commeiciales

Avantages logistiques (délais, stock, taux de satisfaction des commandes)

Outils collaboratifs à la disposition des clients ( design produit, feedback, etc.)

Service clients, garanties, SAV, présence, disponibilité, gestion des retours

Méthode de gestion de projets (résultats, etc.)

Certification qualité, etc.

Justification économique de la solution proposée (Cf. proposition tarifaire page 21)


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exemple, sera un descriptif de la nouvelle infrastructure et des services connexes. La liste des livrables du projet devra être indiquée au prospect pour pouvoir y adosser les étapes de recette.

L e s i n f o r m a t i o n s d u c a l e n d r i e r

Le calendrier projet présenté dans une proposition commerciale est par définition prévisionnel et ce caractère prévisionnel doit être clairement précisé. Les différentes étapes sont définies compte tenu de l expérience sur des projets similaires, ou d une méthodologie de déploiement, avec inclusion éventuelle de données client qui impactent le calendrier projet (étape supplémentaire par exemple). Les six informations suivantes sont à préciser pour chaque étape :

La date d engagement, validée par le prospect avant rédaction de la proposition commerciale,

L intitulé de l étape,

Le descriptif de l étape,

Le livrable, qui implique une recette,

Les responsables du livrable et de la recette,

La date de recette.

La nature prévisionnelle du planning doit être mise en avant, ce qui évite tout engagement contractuel et justifie d un planning plus précis à l issue d une éventuelle phase d audit. Enfin, il est préférable d opter pour un format « date » plutôt que pour des délais en jours/semaines pour :

Justifier davantage la date de signature de la proposition, condition sine qua non d un début de projet à la date prévisionnelle,

Établir un échéancier des paiements pour les prestations réalisées et l adosser aux recettes.

C o m m e n t p r é s e n t e r u n c a l e n d r i e r p r o j e t ? Une présentation sous forme de graphique et/ou de tableau est suffisante tant que les informations indiquées ci-dessus sont fournies.

Étapes Description Livrable & recette Responsable Date de recette

Engagement contractuel

Engagement des parties

Proposition commerciale et/ou contrat signé

Noms des décisionnaires JJ/MM/AA

Intitulé étape 1

Description étape 1

Livrable étape 1 Noms des responsables (livrable et recette)

JJ/MM/AA

Intitulé étape

Description étape 2

Livrable étape 2 Noms des responsables (livrable et recette)

JJ/MM/AA

Intitulé étape n

Description étape n

Livrable étape n Noms des responsables (livrable et recette)

JJ/MM/AA

8 . Calendrier prévisionnel

L é q u i p e p r o j e t d u p r e s t a t a i r e

Un projet ne résume pas à un échange de livrables et son succès est lié aux membres participants. D où l intérêt de présenter l équipe projet du prestataire pour nouer en amont une relation entre les équipes du prestataire et les équipes internes au prospect. Des éléments de CV, l expérience, l expertise, les publications de chacun, voire une photo, contribuent à dresser un profil pertinent des collaborateurs de l équipe projet. Cette présentation, qui implique a fortiori la disponibilité de l équipe pour le projet, est un atout supplémentaire pour justifier la date de validité de la proposition.


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Ge st i o n d e p r o j e t s e t é v o l u t i v i t é d u p l a n p r o j e t

Quelles sont les méthodes utilisées pour le projet client? Comment l analyse fonctionnelle est-elle réalisée ? Quid de l évolution des besoins? Comment gérer les interactions entre les clients et les équipes internes ? Voici quelques préoccupations communes à tous les projets d envergure auxquelles le prestataire répondra en mettant en avant la flexibilité de son approche. Les chefs de projets et les prospects ne sont pas dupes : tout plan projet, aussi flashy soit-il, est appelé à évoluer, au gré des desiderata du client : En effet, le seul fait de parler de « projet » invite le client à faire évoluer ses besoins. Lors d un déploiement d outil de gestion de la relation client par exemple, il est rare de pouvoir définir TOUS les critères de segmentation d une base de clients et de prospects dès la phase de conception. Dans ce cas, comment gérer par exemple l intégration d un champ supplémentaire au cours du déploiement de l outil ?

Face à ces préoccupations, Les méthodes utilisées et les outils sous-jacents seront présentés de manière succincte, et l accent sera mis sur les avantages client en réponse aux problématiques suivantes :

L intégration des nouveaux besoins clients en cours de projet,

La communication vis-à-vis du client (supports, feedback, livrables, etc.)

L implication du client dans le projet en matière de charge de travail

L a p r o p o s i t i o n f i n a n c i è r e

O b j e c t i f s

Structurer et détailler la proposition financière tarifaire et ses différents postes,

Justifier économiquement l investissement.

L e s é l é m e n t s d e t a r i f i c a t i o n

Une présentation structurée et détaillée est un impératif :

Le coût des éléments constitutifs de la solution préconisée.

Les postes budgétaires de chaque étape de la mise en uvre.

Les éventuels coûts à échéance ultérieure (coûts de maintenance par exemple)

F CUS : XP, un développement logiciel orienté client

Ex t rem e Progra m m ing (XP) est un exemple de méthode de gestion de projet qui multiplie les avantages pour le client. Orientée développement logiciel et projets informatique, cette méthode regroupe un panel de pratiques dédiée à organiser le travail en équipe. Ces pratiques se focalisent sur la phase de développement, à savoir en aval des phases de spécification fonctionnelles et techniques. Les Lucky Luke de la ligne de code l utilisent pour :

Favoriser la réactivité aux nouveaux besoins du client,

Impliquer le client dans le développement logiciel,

S engager dans une conception qui s enrichira et évoluera tout au long du projet.

En privilégiant des itérations courtes, des feedback nombreux et une réelle communication entre les parties prenantes d un projet, XP se veut un atout majeur pour le développement logiciel, surtout lorsqu il s effectue en mode externalisé. Une SSSI, positionnée sur un projet applicatif et adepte de XP, saura de démarquer de ses concurrents en présentant les avantages de cette approche dès sa proposition commerciale.


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Les frais de mission, le cas échéant. Au réel ou au forfait.

Les modalités de règlement indexées sur les différentes phases/recettes du projet définies dans le calendrier projet.

La proposition tarifaire doit être détaillée pour permettre à un acheteur économique de pouvoir reconstituer le tarif demandé et de calculer le coût total de possession (Total Cost of Ownership) de la solution proposée.

D é f e n d r e s a p r o p o s i t i o n t a r i f a i r e

La meilleure arme pour défendre sa proposition tarifaire est de justifier économiquement l investissement proposé. D où l intérêt d indicateurs chiffrés. Voici quelques pistes pour présenter des chiffres concrets et justifier économiquement la solution recommandée.

R O I e t j u s t i f i c a t i o n é c o n o m i q u e

Le Retour sur Investissement est souvent un casse-tête pour le rédacteur d une proposition commerciale. Les leviers de gain financiers et les inducteurs de coûts se révèlent nombreux, hypothétiques et versatiles. Une réelle épine en phase d'avant-vente et qui plaide en faveur d une approche simplifiée : le Payback. Il s agit de valoriser les flux financiers positifs, de définir les coûts du projet, puis de calculer le délai qui permet aux avantages économiques de contrebalancer les coûts. De manière générale, il est essentiel de :

Limiter volontairement le nombre de leviers financiers et d inducteurs de coûts.

Préciser les hypothèses de valorisation des gains financiers et des coûts du projet. Les leviers de gain seront privilégiés et validés par le prospect (gain de temps, baisse des coûts, etc.). Les coûts comprendront le montant initial de l investissement auquel s ajoutent les charges récurrentes (maintenance, investissements prévus dans le futur, etc.)

Les gains financiers non valorisés seront indiqués sous forme de liste, pour conférer une dimension « hypothèse basse" à la justification économique.

L e s a u t r e s m é t h o d e s d e j u s t i f i c a t i o n

Au-delà du Retour sur Investissement, voici d autres méthodes pour justifier économiquement un projet:

La création de valeur par le prix, lorsque la solution proposée implique in situ des prix plus compétitifs. Ce qui est notamment le cas avec les outils logiciels de type open source dans le secteur informatique. Cet écart de prix doit être valorisé, par rapport au tarif d une approche concurrente par exemple.

La valorisat ion des économ ies réalisées ou des gains de productivité : s il s agit de vendre un projet « écologique », les économies réalisées seront valorisées, ainsi que la consommation d énergie, un éventuel crédit d impôt ou une prime « verte ». Pour la vente de projets industriels, les gains de productivité et de temps seront valorisés à partir d hypothèses validées par le prospect.

Le retour d expérience : les clients sont friands de success stories, d où l intérêt de chiffres concrets et mesurés a posteriori, présentés au travers d étude de cas en annexe de la proposition commerciale.

Les élém ents connexes à la vente : vous êtes les pros du service après-vente, vous savez adosser votre vente à un financement particulièrement original ? Faites-le savoir au travers de chiffres : nombre de sites de SAV, délais d intervention ou gains sur le coût total du financement.


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La justification économique par la preuve : dans le cas d avant-projets ou de projets pilotes, plutôt courants dans le domaine informatique ou industriel, ces phases devront être documentées et les résultats mesurés. Ces indicateurs permettront d étayer la valeur du projet proposé par extrapolation.

La valeur par le coût tota l de possession (en V.O., TCO pour Total Cost of Ownership), à savoir l ensemble des coûts d un produit pendant son cycle de vie. Cet indicateur est en train de s imposer au sein de nombreuses directions achat pour comparer les offres reçues ou chiffrer les avantages par rapport à une situation de pré-projet.

F CUS : ROI Justification

Manager-Pro (www.manager-pro) propose un logiciel pour accompagner la justification économique d un projet : approche par étapes du calcul du ROI, prise en compte des leviers de gain et des inducteurs de coûts directs ou indirects, pondération de ces éléments compte tenu de leur degré hypothétique, génération de tableaux de synthèse... De nombreuses fonctionnalités donc, qui couvrent l essentiel des besoins en approche avant-vente et en phase de pilotage/déploiement de projets, et des tableaux et synthèse qui font bonne impression. Seul petit bémol : l absence de version d évaluation.

9 : Interface de ROIJustification

Source : Manager Pro

http://www.manager-pro


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D é f e n d r e u n e d a t e d e v a l i d i t é

Les propositions commerciales se contentent trop souvent de mentionner une date de validité, avec espoir dune prise de décision chez le prospect dans le délai imparti.

Cette date ne pourra être respectée que si elle se justifie par rapport à :

Des élém ents propres au prospect : date de sélection définie, calendrier d une opération qui nécessite la mise en uvre préalable du projet, etc.

Des élém ents propres au projet : date de lancement du projet, disponibilité de l équipe projet du prestataire, etc.

Et dans une moindre mesure, des élém ents propres au prestataire : changement de grille tarifaire indépendant du prestataire, projet concomitant, etc.

L a s i g n a t u r e d e s p a r t i e s

Le prospect doit détenir l ensemble des éléments qui lui permettent de s engager, dont la signature des parties avec référence aux conditions de vente en vigueur. Attention ! Ces conditions de vente (ou contrat) apparaîtront avantageusement dans les annexes pour éviter de peser sur la lisibilité des conditions financières.

5 . 8 . L e s a n n e x e s

P r é s e n t a t i o n i n s t i t u t i o n n e l l e d e l a s o c i é t é

Cette présentation, standardisée et hautement réutilisable, synthétise en une page les éléments clés du prestataire : structure, présence, éléments chiffrés, marchés, métiers, références clients, etc. Cette présentation devra également ouvrir une fenêtre sur l avenir en présentant les futures orientations de l entreprise.

L e c o n t r a t

Une approche sous forme de « termes et conditions de vente » doit être privilégiée par rapport au contrat commercial en plusieurs pages et ce, pour deux raisons principales :

Opter pour un form at plus sim ple et convivial, tenant généralement sur moins d une page, est plus séduisant que l austère contrat. L idée n est pas de modifier le rédactionnel puisqu il s agit de formaliser le plus précisément possible les engagements des parties. L aspect visuel sera donc privilégié : les titres des paragraphes (ou alinéas) se conformeront ainsi à la charte graphique, tandis qu une mise en page en deux colonnes donne une vision plus synthétique des conditions de vente (type de format « conditions générales de vente » qui s'affichent au verso des bons de commande).

Accélérer le cycle de vente, en évitant dans la mesure du possible l'intervention d'un nouvel interlocuteur en la personne du département juridique du prospect.


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FAQ

La FAQ ou Foire Aux Questions est une liste de questions que tout prospect est susceptible de se poser, et à laquelle le prestataire apporte une réponse standard.

La FAQ peut être redondante avec des informations déjà divulguées dans le corps de la proposition commerciale puisqu il s agit de présenter différemment l activité du prestataire.

La structure d une FAQ comprend les rubriques suivantes qui permettent de classifier les questions appropriées :

Présentation de la société

Produits et services

Tarification & conditions de vente

Ainsi que toute autre rubrique spécifique au métier du prestataire.

Une FAQ n est pas un document statique. Elle se met à jour régulièrement, reprenant les nouvelles questions du marché ou relatives à de nouveaux produits. Cette FAQ peut tout à fait être celle déjà publiée sur le site web du prestataire.

G l o s s a i r e

L intérêt d un glossaire est d autant plus évident pour les secteurs adeptes d une terminologie compliquée, propriétaire ou empruntant à l anglais. L idée est encore une fois d optimiser la lisibilité du document.

L e s s u p p o r t s d a i d e à l a v e n t e

Le regroupement de l ensemble des fiches produits et autres études de cas en fin de proposition commerciale évite d alourdir ou de « polluer » la proposition commerciale. En revanche, il est conseillé d y faire référence dans le corps de la proposition commerciale. Les documents de type communiqués de presse ou synthèse de livres blancs sont également bienvenus s ils correspondent au contexte de la proposition.

5 . 9 . L a l e t t r e d a c c o m p a g n e m e n t

Peu de chances que la lettre d accompagnement fasse une forte différence pour la sélection finale. D où l intérêt d y coucher les éléments qui ne sont pas présents dans la synthèse décisionnelle (voir page 15). Cette lettre d une page environ, porte la signature du contact commercial et se structure autour de quatre points:

Un rappel du contexte : reprise des éléments du cycle de vente entre le prospect et le prestataire et rappel de l étape suivante : la proposition commerciale.

Présentation de la proposition commerciale, en tant que réponse aux problématiques du prospect.

Engagem ent du prestataire à accompagner le projet et à se rendre disponible.

Coordonnées de contact et invitation aux prochaines étapes du cycle de vente (une défense à l oral de la proposition par exemple).


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La proposition commerciale peut prendre la forme dune réponse à un appel doffres. Le prospect, dans un marché concurrentiel, souhaite recevoir les offres de vos concurrents. Il spécifie ainsi ses besoins au travers dun document formalisé comportant une liste de questions sur les différents volets de son projet. Avec son côté formalisé, qui témoigne d un fort investissement de la part du prospect, l'appel d'offres est généralement un signe d'achat fort. Il ne doit pour autant pas déclencher automatiquement une réponse. En effet, les appels d'offres ne doivent pas obérer l esprit critique des commerciaux qui devront se poser les mêmes questions que dans le cas d'une proposition commerciale ad hoc (cf. section 2 : la proposition commerciale est t-elle un dû ?).

Contrairement à une proposition commerciale ad hoc, plus propice aux approches créatives, la réponse à un appel d offres suit une structure imposée, pour que l évaluateur identifie rapidemment les réponses à ses questions. Le document remis peut néanmoins se différencier tant par sa st ructure que par son contenu.

L a s t r u c t u r e

Une synthèse décisionnelle, similaire à celle d une proposition commerciale ad hoc. Les évaluateurs disposent en une page de toutes les informations décisionnelles.

La réponse st ructurée aux quest ions de l appel d offres. Les questions sont reprises, suivies des réponses du prestataire avec un strict respect des formalités de réponses lorsque spécifiées.

Une ouverture sur de nouveaux sujets, pour répertorier les éléments non couverts par les questions de l appel d offres. Il s agit notamment d indiquer un planning de mise en uvre si cette information n'a pas été donnée au préalable.

La proposition tarifaire, si elle n a pas déjà été couverte dans le cadre de la réponse structurée. Les éléments de justification seront également présentés.

Les annexes : la réponse à un appel d offres reprend les annexes de la proposition ad hoc (cf. page 24), auxquelles s ajoutent les éléments d information précisés dans l appel d offres.

Une let t re d accom pagnem ent dont la structure est similaire à celle d une proposition ad hoc (cf. page 25).

Le passage d une structure de proposition commerciale type à celle d une réponse à un appel d offres n'est pas toujours simple : la restructuration des différentes sections et l'intégration des différents fichiers liés à chaque section se révèle particulièrement chronophage. Le Mind Mapping permet d accélérer ce processus (cf. page 41).

L e c o n t e n u e t l e n r i c h i s s e m e n t

Les conventions de rédaction et les techniques d enrichissement présentées plus loin dans ce document s appliquent également à la réponse à un appel d offres. Ainsi les boîtes contextuelles d explication serviront à mettre en avant certains éléments non couverts par l appel d offres ou à promouvoir un cas client pertinent.

6. Le cas de l appel d offres formalisé


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L

de l Expert : les spécificités des marchés publics

Les appels d offres publics sont encadrés par une réglementation dont le form alism e peut const ituer une barrière pour les entreprises peu au fait de telles pratiques. Jacques Desfaudais, qui a vécu l'évolut ion des m archés publics sur les 3 0 dernières années, nous explique les us et coutum es de ce secteur. I l livre ses im pressions et conseils à ceux qui souhaitent se posit ionner dans la sphère publique, et m et l accent sur certaines prat iques. On notera que la professionnalisation gagne le secteur public et que les m éthodes de sélect ion des fournisseurs intègrent des aspects qui ne sont pas si é loignés de ceux appliqués dans le privé.

Quelles sont les différences entre les appels d offres publics et privés ?

Jacques Desfaudais

: Un marché public est principalement tenu par le respect du code des marchés publics, un décret dont la dernière version date de 2006, et qui impose un certain nombre de contraintes : forme de publicité (appel d'offres ouvert, restreint, dialogue compétitif, etc.), seuils à respecter et formes d exécution du marché (marché cadre, à bons de commande, au forfait, etc.). En théorie, toute entreprise compétente peut se porter candidate aux marchés de l État, des collectivités territoriales, et des établissements publics.

Comment sont définis les critères de sélection ?

J.D.: Les critères de sélection sont indiqués dans chaque règlement de consultation et varient à chaque marché : le prix, la méthodologie, etc.

La réglem entat ion est - elle toujours appliquée à la lettre ?

Dans la pratique les marchés publics sont nombreux à être attribués dans les règles de l art. Le décret de 2006 du code des marchés publics tente en effet d apporter des éléments de transparence pour encadrer les procédures d attribution, bien que cette version 2006 ne comporte toujours pas de dispositions de type Small Bussiness Act, comme aux USA.

Les PME et les jeunes entreprises auraient-elles moins de chances ?

J.D.: Dans les faits, on remarque que de nombreux appels d'offres publics sont attribués à des entreprises qui ont pignon sur rue. L effet "renommée" joue dans la sphère publique et celui qui a remporté des affaires est susceptible d en emporter d'autres pour cette raison. Les décideurs publics sont parfois gênés par des procédures contraignantes et certains d entre eux, frileux ou soucieux de gérer les risques, instaurent des conditions de chiffres d'affaires sur les 3 dernières années, et donc une barrière pour les jeunes entreprises qui souhaitent se positionner. Il arrive également que certaines règles soient imposées pour freiner l'innovation ou l'apparition de solutions trop nouvelles ou potentiellement peu adaptées à certains environnement de Service Public.

Les règles d égalité ne sont donc pas toujours respectées

J.D.: Je pense qu il faut faire la différence entre les cas de malhonnêteté personnelle qui jettent encore parfois l opprobre sur les marchés publics, et, d autre part une attitude de prudence qui tient d une politique de gestion des risques vis-à-vis de prestataires fragiles ou de technologies trop jeunes. Cette attitude responsable d acheteur public se retrouve d ailleurs dans le privé. En revanche, certains travers du privé pèsent encore parfois dans la sélection des offres, comme ces dérives affinitaires entre décideurs publics et dirigeants de grandes entreprises, issus par exemple des mêmes grandes écoles.

Un appel d'offres public est- il une garant ie d'investissement de l instance ém et t r ice ? J.D.: Non, aucunement. Des appels d offres peuvent être lancés et, par la suite, annulés. D autre part, le cycle de décision est généralement long, sur plusieurs mois.

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui vont faire le pas des marchés publics.

J.D.: Il s agit de très bien maîtriser le décret de 2006. L'ensemble est très contraignant et la moindre défaillance dans la forme peut conduire à l'annulation de la procédure ou au rejet d'une candidature. Il faut également différencier les marchés publics de services - informatique notamment - et les marchés de travaux - BTP par exemple : les pratiques du terrain sont très différentes et il s agit de les connaître. D autre part, la patience est requise compte tenu des délais de décision, tandis que les petites entreprises ont tout intérêt à s'associer. Enfin, il faut faire preuve de discernement pour identifier les marchés sur lesquels on a vraiment ses chances, au travers d une lecture fine de l appel d offres ou d une prise de contact avec l'entité émettrice pour valider ses chances de réussite.

Au cours d une carr ière de plus de 3 0 dans les services publics, les collect ivités terr itor ia les et les établissem ents publics, Jacques Desfaudais a géré de nom breux m archés publics dans l I nform at ique. I l est depuis 2 0 0 6 Directeur des Opérat ions du cabinet Harmoniatech ( www.harmoniatech.com), spécialisé sur le m anagem ent évolut if et les systèm es d inform at ion. Il est I ngénieur en Systèm es d'I nform at ion et titulaire d une licence en philosophie. I l peut êt re joint sur [email protected]

Propos recueillis par Casimir Joseph, 2007

http://www.harmoniatech.com

La conception d une proposition commerciale personnalisée peut paraître surdimensionnée dans certains cas et plaider pour un document plus léger : le brief commercial.

S u g g e s t i o n d u t i l i s a t i o n

Une opportunité commerciale a été détectée mais le prestataire n a pas la main sur le cycle de vente ou ne détient pas suffisamment de matière première pour bâtir une proposition commerciale gagnante. Le prospect est peut-être dans une approche de type exploratoire ou l interlocuteur n est pas décisionnaire.

Le prospect initie le cycle de vente par une demande d information préliminaire, étape de présélection des prestataires qui pourront répondre à l appel d offres formalisé.

Le prospect refuse ou n est pas qualifié pour aborder l analyse des besoins en profondeur, cette étape étant prévue ultérieurement.

Le contexte de vente n est pas complexe.

Ou le rédacteur n a tout simplement pas le temps/l envie de rédiger

une proposition commerciale complète !

Le brief commercial, bien que plus léger et réutilisable qu une proposition commerciale, exige néanmoins un minimum d investissement en temps et en efforts. Une opportunité commerciale doit donc avoir été détectée. Les autres demandes d informations se contenteront de documents d aide à la vente (fiche produits, plaquette, CD rom, etc.).

L h y p o t h è s e p l u t ô t q u e l e b e s o i n

L analyse des besoins est sans intérêt dans le brief commercial, puisque le prestataire ne détient que peu d éléments sur les besoins et contraintes du client. Cette analyse sera replacée par une série d'hypothèses sur les problématiques classiques du marché, avec définition des réponses correspondantes.

L a s t r u c t u r e d u b r i e f c o m m e r c i a l

Le brief commercial, conçu en quelques pages, emprunte au document marketing et s en différencie car orienté client et non produit. Son objectif de réutilisation implique une personnalisation parcimonieuse. Deux cas sont à considérer : la simple demande d information non formalisée et la demande d information formalisée.

D e m a n d e d i n f o r m a t i o n n o n f o r m a l i s é e

La demande d information non formalisée s effectue par un simple coup de fil argumenté ou à l issue d un rendez-vous client. La structure sera la suivante :

Une let t re d accom pagnem ent en guise de synthèse décisionnelle. Cette lettre confirme :

L intérêt du prestataire pour le projet.

Les avantages clés du prestataire.

Une invitation à la discussion pour mieux identifier les problématiques contextuelles.

Le contexte de m arché, qui va dresser l état des lieux du marché et présenter les besoins et contraintes à partir hypothèses.

Solutions et just ificat ion. Une solution (une fonctionnalité, un produit, un service, etc.) répond précisément à chaque hypothèse présentée dans la section précédente. Les avantages clients sont

7. Le brief, alternative à la proposit ion commerciale


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indiqués pour chaque solution. Cette section va donc consolider ces questions/réponses/avantages, tandis qu un visuel de synthèse va mettre en avant les éléments importants.

Problém at iques contextuelles, à savoir les éléments spécifiques au prospect, ne pouvant donner lieu à une hypothèse, et qui devront être étudiés.

Une fourchet te de tar ificat ion de base, (À partir de ) qui permettra de valider les capacités financières du prospect. Ou un tarif final pour les ventes non complexes.

Une présentation du prestataire.

D e m a n d e d i n f o r m a t i o n f o r m a l i s é e

Cette formalisation prend la forme d un RFI (Request for Information), à savoir une demande d information sous forme de questions-réponses qui vise à déterminer si le marché dispose de services ou de biens capables de répondre à la demande de l émetteur. Le contexte est celui d une vente complexe. Attention ! Le RFI est à double tranchant. Il peut s inscrire dans une réelle volonté d achat de l émetteur, mais certaines entreprises vont utiliser cette méthode pour mieux spécifier leurs besoins, sans réelle volonté d acheter à ce stade. La structure du brief est la suivante :

Une let t re d accom pagnem ent, comme dans le cas d une demande d information non formalisée.

Le contexte de marché à l instar de la proposition ad hoc.

Réponses aux quest ions du RFI , selon la structure proposée, comment dans le cas d un appel d offres.

Une fourchet te de tar ificat ion de base, (à partir de ) qui permettra de valider les capacités financières du prospect.

Une présentation du prestataire.

L e b r i e f e n t a n t q u e p r e m i e r a x e d a m é l i o r a t i o n

Pour les entreprises qui se contentent d envoi de devis ou de bon de commande, le brief commercial représente un premier exercice d amélioration de leur proposition commerciale : en effet, ce document simple nécessite un investissement plus simple qu une proposition commerciale personnalisée, mais intègre déjà des éléments différenciateurs, comme le respect de la charte graphique ou encore les éléments de compréhension du marché. Certaines entreprises l utiliseront donc en tant qu étape intermédiaire vers un investissement plus important en matière de proposition commerciale.


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Avouons-le, certaines propositions, aussi sexy qu une convention collective, refroidiront les ardeurs du prospect le plus motivé. L image institutionnelle d une entreprise, sa charte graphique, font partie de ces vecteurs de vente « muets » que les commerciaux peinent trop souvent à appliquer dans leur proposition commerciale, se contentant d un copier-coller nonchalant du logo du prospect en page de garde du document. Pourtant la personnalisation graphique et l identité visuelle jouent un rôle majeur lors de la première prise de contact avec la proposition commerciale

Selon le principe connu que la première impression est souvent la bonne.

Q u e l l e i d e n t i t é v i s u e l l e ?

L identité visuelle va se concrétiser dans une proposition commerciale au travers de trois principaux leviers :

La charte graphique s impose compte tenu de son côté visuellement séduisant et porteur d une image cohérente du prestataire, sur la page de garde et sur pages de suite avec respect des éléments de formatage (titres, puces, tableaux, etc.), au travers d une feuille de style notamment.

La m ise en évidence des informations pour permettre au lecteur de trouver rapidement l information pertinente.

L insert ion de visuels permettant de synthétiser l information présentée.

A p p l i c a t i o n d e l a c h a r t e g r a p h i q u e

Dans l exemple ci-dessous, les pages de garde et de suite bénéficient d un habillage visuel cohérent et inspiré de la charte graphique de l entreprise. Le formatage est cohérent sur l ensemble du document.

L a m i s e e n é v i d e n c e d e s i n f o r m a t i o n s

La mise en évidence des informations plaide pour une mise en page:

8. Identité visuel le

10. Respect de la charte graphique et visuelle

Source: Jack in the Box


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Cohérente : respect des niveaux de titres, cohérence des polices et des

couleurs, tableaux synthétiques, etc.

Riche : intégration de tableau avec respect du formatage,

positionnement d images en harmonie avec le texte, etc.

Informative : mise en avant de points importants avec couleurs et

graissage, synthèse des paragraphes, entêtes et pieds de page, etc.

11. Mise en avant et structuration d information

Source : Easytekno - Isiword


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L ut i l i sat i on de vi suel s

Un visuel vaut de nombreuses pages de rédactionnel. Encore faut-il en assurer le rendu professionnel, et véhiculer les messages souhaités. La création de visuels professionnels est abordée dans le chapitre 10. Enrichissement de la proposition (cf. page 35)

12. Exemple d enrichissement visuel Source: Mike Parkinson et BillionDollarGraphics.com

F CUS : la proposition commerciale, un produit de luxe ?

En matière de personnalisation graphique, quelle limite à la créativité ? Les possibilités de présentation de la proposition commerciale sont multiples, comme le souligne les exemples présentés ici, conçus par CPMC, fabricant de cartonnage publicitaire qui propose une gamme particulièrement originale de produits dédiés aux réponses aux appels d offres.

Ces modèles personnalisées à la charte graphique de l utilisateur ou au contexte de l appel d offres visent les appels d offres de très forte valeur, de type grands comptes et internationaux, et créerons sans doute une impression favorable chez le prospect au premier contact.

Certes, ce type de cartonnage tient de « l écrin » haut de gamme et nécessite un investissement bien plus important qu une simple classeur. Henri-Raphaël Palermi, Directeur Commercial de CPMC, précise néanmoins : « Cet invest issem ent est à rapporter aux m ontants des appels d offres qu il accom pagne, et le sim ple fait que nos clients reviennent nous voir à chaque appel d offre m ajeur est le meilleur indicateur de réussite ».

L idée d accompagner la remise d une proposition commerciale d'une présentation aussi séduisante gagnerait à s appliquer aux propositions commerciales de moindre valeur. D autant que des solutions existent : ce type de coffret peut être produit en plus grande série, en reprenant la charte graphique ou en d adaptant au secteur d'activité du prestataire : reprise d éléments de communication graphique, façonnage de boîtier reprenant les formes d'un produit spécifique, etc.

Exemple de packaging Personnalisé (source : CPMC)

CPMC le confirme, la production en série permet de comprimer les tarifs. Cette économie limite les possibilités de personnalisation extérieure par rapport au contexte client, mais l ajout d élément tels que des stickers, cartes personnalisés est possible. A consulter le catalogue des nombreuses possibilités de façonnage sur http://www.cpmc.fr/boites_coffrets_montes.html

Exemple de coffret personnalisé en série

http://www.cpmc.fr/boites_coffrets_montes.html


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La proposition commerciale nest pas un terrain de démonstration de qualités épistolaires. Exit donc les trémolos dans le style, pour favoriser un document professionnel qui évite tout lyrisme flamboyant

Spécifier des convent ions de rédact ion qui seront utilisées par les rédacteurs au travers d un document formalisé. Ce document doit être conçu de manière progressive pour ne pas imposer trop de règles aux rédacteurs et pour vérifier leur application. La première version (une ou deux pages) portera donc sur l essentiel (polices, présentation, styles, numérotation, etc.) et s enrichira au fur et à mesure des retours d expérience.

Un paragraphe = Une idée, et avec présentation des arguments de manière adéquate, sous forme de puces de différents niveaux par exemple. Les phrases longues (plus de deux lignes) sont donc à proscrire car source de confusion, tout comme les abréviations. L idée maîtresse doit être introduite en début de paragraphe.

Format : le traitement de texte (Word de Microsoft plus précisément) est le format de prédilection pour rédiger une proposition commerciale. La version finale pourra néanmoins être transformée en PDF pour figer son contenu.

Présentation aérée sur le papier avec des marges permettant aux évaluateurs d annoter ou de compléter les éléments écrits. Le niveau de détail doit être maîtrisé, avec, lorsque nécessaire, un renvoi en annexe. De manière générale, les éléments d information couvriront au maximum 50% de la page avec des longueurs de 50 à 70 caractères.

Police de caractère et feuille de style : il est tentant d introduire une police de caractère originale pour la rédaction de votre document Au risque que le lecteur n en dispose point. La lisibilité du texte reste primordiale et le choix d une police sans sérif de type Arial ou Verdana est plus judicieux. Disponibles pour l ensemble des versions de Word, ces polices sont très répandues et facilitent la lecture de vos textes. D autre part, l utilisation d une feuille de style renforce la cohérence et la hiérarchisation de votre document (titres, sous-titres, remarques, etc.)

Ut ilisat ion des couleurs : les couleurs doivent éviter les associations malheureuses de type rouge sur fond bleu. Lisibilité maximale : caractères noirs sur fond blanc, ou foncés sur fond clair. Se limiter également à un nombre réduit de couleurs (jusqu à 7) tout en assurant une cohérence des couleurs surtout si celles-ci sont utilisées pour coder l information.

En- têtes et pieds de page : toujours dans un souci de cohérence, l entête et le pied de page doivent être uniformes et proposer une information succincte qui améliore la navigation du lecteur au sein du document : nom du document et numérotation des pages avec éventuellement un élément discret de charte graphique tel que le logo ou un bandeau.

Numérotation logique et table des matières : cette numérotation fige la structure cohérente de votre document et permet de dresser une table des matières en début de document, ce qui renforce le rendu structuré du document. La numérotation logique est avant tout hiérarchique : Partie 3, puis 3.1 en sous-partie, bien que l intérêt soit moindre au-delà de trois niveaux. On utilisera alors de simples titres.

9. Conventions de rédaction


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Mise en avant du nom du prospect : la personnalisation de la proposition commerciale se renforce lorsque le nom du prospect est répété à bon escient. Le lecteur sappropriera dautant plus facilement le document.

Note de pied de page : à utiliser pour expliciter les termes, concepts abréviations complexes ou potentiellement peu usités chez le prospect

Éviter le mode conditionnel ou passif : le conditionnel est à bannir. Le prospect recherche un conseil et un accompagnement pour définir la solution la plus adaptée à sa problématique. L emploi intempestif du conditionnel, source de doute, nuit à la crédibilité de votre proposition.

Relecture et réécriture du document final : faites relire, voire réécrire votre document par une personne tierce. Au-delà d une relecture qui vous immunisera contre les « fôtes d hortografes », les phrases trop longues et les abréviations exotiques. La réécriture de votre document améliora son style et sa pertinence.

Attent ion au franglais : pour « closer un deal », mieux vaut éviter les textes qui souffrent du syndrome du franglais, à savoir l incursion malheureuse de termes anglais dans les phrases françaises du document, sauf si la terminologie est rentrée dans les m urs du secteur.

F CUS : La validation finale de la proposition

La validation d une proposition commerciale, surtout lorsqu elle est volumineuse, est une tâche ardue tant il est peu évident pour un rédacteur (voire pour équipe rédactionnelle) de juger de sa propre prestation. D où l intérêt d une relecture par un oeil neuf sur le document. Deux possibilités :

Le dir igeant d entreprise effectue cette relecture, pour valider la pertinence du document et rédiger la synthèse décisionnelle telle que présentée page 15.

Un relecteur/correcteur externe, capable de retravailler le texte. Attention à utiliser un même relecteur pour qu'il/elle capitalise sur les différentes propositions commerciales au fur et à mesure de leur publication.

La validation de la proposition finale se fera selon une grille de lecture qui portera sur les points suivants :

Tous les besoins du prospect disposent d une réponse, ce qui revient à valider le tableau d adéquation des fonctionnalités de la solution préconisée par rapport aux besoins du prospect (voir page 16).

Toutes les principales sections disposent d une synthèse.

Le formatage des titres et des puces et les sauts de page est cohérent.

Les prénoms, noms et fonctions des interlocuteurs prospect sont corrects.

Les acronymes, anglicismes et autres termes complexes sont définis.

Les conventions de rédactions sont respectées.

Les argumentaires sont compréhensibles (phrases courtes, utilisation de puces, respect des niveaux de titres, application de la charte graphique, etc.)

Les visuels sont compréhensibles.

Les conventions de rédaction sont respectées (procéder par échantillonnage dans le cas des proposition volumineuses)

Enfin de pas oublier les trois tests de qualité, tel que proposés dans l interview de Mohammed Hadfi, en page 8 de ce document.


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Un t i t r e p e r cu t a n t

Pourquoi appeler une proposition commerciale, «Proposition commerciale»? En clair, pourquoi est-il essentiel de remplacer l éternel « Proposition commerciale pour XXX », en TIMES NEW ROMAN, TAI LLE 4 2 , GRAS et SOULIGNE

en page de garde de la proposition? Se différencier tout d abord, vis-à-vis des concurrents qui se seront contentés d'un bon vieux titre bien grassouillet. Le second intérêt est lui plus stratégique : la proposition commerciale représente la phase finale d'une phase avant-vente, et le titre gagne en pertinence s il met en avant la dimension solution de l offre. Prenons l exemple d un installateur en téléphonie/réseau répondant à un client en pleine croissance et qui souhaite étendre son parc matériel. Il aurait tout intérêt à titrer : « Quelle infrastructure pour accompagner la croissance de XXX"? Tout comme l agence de communication qui a bien planché sur sa « reco » et qui mettra en avant l objectif de son offre : « Quelle stratégie pour doper la notoriété de la marque XXX ? ». Plus percutant, tout simplement.

L a j o u t d e c a s c l i e n t s

Les problématiques d un client ne lui sont pas forcément propres et il est intéressant de mettre en avant une mission menée pour le compte d une entreprise qui présente des affinités avec le prospect actuel (taille, situation géographique, secteur d activité). Le cas client apparaît dans un entrefilet proche des arguments qu il doit défendre. Il est mentionné dans une boîte contextuelle d explication (voir ci-après) en cas de référence à un cas client plus volumineux, qui sera présenté en annexe.

L e s b o î t e s c o n t e x t u e l l e s d e x p l i c a t i o n

Pour diminuer la charge de lecture, introduire plusieurs niveaux de lecture ou mettre en avant un point particulier d une proposition : un concept qui sous-tend l offre produit ou une méthodologie qui sort de l'ordinaire. La boîte contextuelle héberge cette remarque sous forme d entrefilet parfaitement agencé avec le corps du texte.

L e s s y n t h è s e s d e c h a p i t r e s

Tous les chapitres doivent présenter une synthèse avec mention des objectifs et résultats escomptés. Cette mise en avant accélère la recherche d information par le lecteur et optimise la compréhension des données.

L e s i c ô n e s & p i c t o

Les icônes permettent d attirer visuellement l intérêt du lecteur sur des points précis (boites contextuelles, exemples, remarques). La proposition commerciale gagnera ainsi en lisibilité. Attention à utiliser des icônes dans le droit fil de l identité visuelle. À noter qu il existe de nombreuses familles d icônes libres de droits et disponible en téléchargement sur le web (voir sur http://www.famfamfam.com/lab/icons/silk/ par exemple).

L e s o u t i l s d e n a v i g a t i o n

Les principaux outils de traitement de texte (MS Word plus particulièrement) du marché disposent de fonctionnalités pour générer automatiquement des outils de navigation, qui permettront au lecteur de se retrouver facilement au sein du document. Parmi ces outils :

10. Enrichissement de la proposit ion

http://www.famfamfam.com/lab/icons/silk/


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Une table des matières détaillée, générée automatiquement par le traitement de texte.

Un index des schémas et des visuels utilisés, à partir des légendes.

Des références croisées, pour reprendre des informations importantes et les lier aux sections dans lesquelles elles sont détaillées.

« B i l l i o n D o l l a r G r a p h i c s »

Mike Parkinson, auteur du livre Billion Dollar Graphics4 compte parmi les rares designers graphiques à s être penché sur les visuels liés aux propositions commerciales. Et de répondre à une interrogation commyune à de nombreux professionnels en entreprise : Comment véhiculer ses propos au travers de visuels « vendeurs » ?

L e v i s u e l p a r l e x e m p l e

Les deux visuels ci-dessous illustrent un même concept, mais les différences sont immédiatement visibles. Le visuel A (version initiale) multiplie les erreurs : omission de certaines légendes, mélange de type de graphiques (clip art et photos), polices et de puces différentes etc. Le visuel B rectifie l ensemble de ces erreurs et apparaît beaucoup plus professionnel. Un parfait exemple de graphique de synthèse pour une proposition commerciale.

13. Rendu « professionnel » d un visuel Source: Mike Parkinson et BillionDollarGraphics.com

Comment le graphique initial A s est transformé en un visuel B beaucoup plus séduisant et pertinent ? Pour Mike Parkinson, les visuels doivent respecter une règle sim ple, celle des « 1 0 secondes » : Si le lecteur ne comprend pas le principal message en moins de 10 secondes, l objectif du visuel ne sera probablement pas atteint. Pour appliquer cette règle, Mike Parkinson a développé un processus de conception en trois étapes, reflétées par trois questions essentielles avant toute conception d un visuel.

4 En vente sur http://www.billiondollargraphics.com/store.html ou http://www.amazon.com

http://www.billiondollargraphics.com/store.html

http://www.amazon.com


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Que veut-on di re ?

Il sagit de se mettre à la place du lecteur (l évaluateur de la proposition commerciale en l occurrence) pour comprendre ses questions. Les évaluateurs apprécient les graphiques et autres visuels qui synthétisent et simplifient les sujets et concepts présentés et répondent à un impératif majeur : identifier et comprendre rapidement l information recherchée. C est justement ce que reprend le graphique final ci-dessous, avec présentation des avantages pour le prospect correspondant à ses besoins. L élément discriminant, à savoir celui qui permet ces avantages est également présenté et le lien avec les avantages est tissé. Quant aux couleurs utilisées, elles correspondent à la charte graphique de l'entreprise.

14. Exemple de visuel pertinent Source: Mike Parkinson et BillionDollarGraphics.com

2 . À q u i s a d r e s s e - t - o n ?

Exit les acronymes confidentiels et autres termes de spécialistes, pour tenir un discours adapté aux évaluateurs. Il s agit de simplifier le langage, puis d incorporer dans le visuel des éléments propres au prospect (dans l'exemple, trois étapes d'un processus métier lié au prospect).

3 . C o m m e n t l e d i r e ?

Un visuel doit simplifier le concept présenté tout en mettant en avant les points majeurs et transmettre les messages rapidement et précisément. Quelques règles de base :

Clarté et sim plicité : les visuels trop complexes, à savoir ceux qui présentent trop d'informations sont à proscrire ou à scinder en plusieurs visuels. Le nombre d'images, de lignes, de formes ou autres textures doit rester limité et en conformité avec la charte graphique de l'entreprise pour favoriser un rendu cohérent. Les analogies clarifie sont les bienvenues : un parapluie peut ainsi être adopté pour une sphère de sécurité par exemple.

Chaque élém ent visuel doit avoir un rôle précis : une flèche pour passer d'une étape à une autre, une puce pour diffuser un message précis, un point d interrogation pour représenter une problématique, etc. Les fioritures graphiques sont à proscrire lorsqu elles se font au détriment de la clarté du message transmis.

Ut iliser des visuels et un contenu adapté à différents types de marché : une connotation trop marquée avec intégration d éléments propres à un marché rendrait le visuel peu réutilisable.

Assurer un rendu professionnel au travers de logiciels dédiés : Photoshop, Illustrator, PowerPoint, etc., et opter pour un designer si les compétences graphiques ne sont pas disponibles en interne.


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Réut i l i ser l es vi suel s

Le visuel est un contenu de proposition commercial, au même titre qu un bloc rédactionnel et doit pouvoir être réutilisé. Cette réutilisation implique souvent d adapter certains éléments graphiques au contexte précis du prospect. Sur le terrain, la réutilisation se heurte à deux freins :

Il est rare que les commerciaux ou rédacteurs de proposition commerciale disposent de compétences graphiques évoluées,

L'appel à un designer externe pour ces modifications est un coût supplémentaire non négligeable.

D où l intérêt, pour ce type de visuel, d une mise à jour à partir d'un outil disponible auprès des rédacteurs et des designers graphiques : PowerPoint de Microsoft. Le processus plutôt simple.

Ce processus simple, dans l exemple qui nous intéresse, permet à un rédacteur d enrichir des fonctionnalités et avantages contextuels:

16. Exemple de mise à jour des avantages et des fonctionnalités Source : Mike Parkinson et BillionDollarGraphics.com

1

Le designer réalise le graphique sous

PowerPoint en permettant un

accès aux textes et éléments

pouvant êtres mis à jour

2

Le rédacteur effectue les mises à jour

3

Le rédacteur intègre le nouveau

visuel dans sa proposition

commerciale


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L

de l Expert : structure ou rupture ?

La st ructure de proposit ion com m erciale présentée dans ce livre gagnerait à s adapter à l entreprise ut ilisat r ice. Certains vont bien au-delà, pour un résultat surprenant, tant par l aspect visuel que par le contenu. Philippe Soubiran, Responsable Marketing d Athlon Car Lease, un acteur de la Location Longue Durée de véhicules innove avec le m ariage réussi d une proposit ion commerciale et d une new slet ter : la Propozine. L am bit ion d une telle approche ? Prendre une longueur d avance sur les concurrents et se différencier sur un m arché où le prix est trop souvent un critère majeur de sélection.

Propozine = proposit ion com merciale + magazine ?

Philippe Soubiran

: Tout à fait. Cette proposition commerciale revêt tous les attributs d une newsletter éditoriale. Nous impliquons le prospect au travers d une lecture conviviale et d une étude de cas prospective. Nous invitons en effet le prospect à se projeter dans une année pour qu il lise sa propre histoire d une collaboration réussie avec Athlon Car Lease. La structure de cette étude reprend les briques classiques d une proposition commerciale, qu il s agisse d une recommandation d offre par rapport à des besoins identifiés, d une proposition tarifaire ou de la justification de cette proposition.

Pourquoi avoir opté pour ce format, plutôt en rupture avec les conventions ?

Essentiellement pour des raisons de marché. Le secteur de la Location Longue Durée s est normalisé aux yeux de nombreux clients : les prestataires apparaissent semblables dans leurs offres et dans la compétence de leurs équipes. Pourtant l offre de services est riche sur ce marché, mais trop peu mise en avant. La Propozine devient ainsi instrument de différentiation. Tout d abord, vis-à-vis des concurrents, qui se contentent de propositions classiques, épaisses, et dont le côté fastidieux pèse sur une prise d information rapide par le prospect. Ensuite, en mettant en avant, via un format éditorial convivial, des services qui nous sont propres et par conséquent différentiateurs. Enfin, nous illustrons nos propos de cas pratiques et de rubriques sur des problématiques pertinentes pour le prospect. Le format et le message de la Propozine sont entièrement orientés clients, pour qu ils comprennent mieux notre marché et notre métier, l offre de services, et l engagement de nos collaborateurs. L idée est, au final, de présenter des critères de sélection plus circonstanciés qu un simple tarif.

Com m ent cet te approche est - elle perçue en interne ?

La Propozine s inscrit dans un programme de développement : la challenger at t itude, un système de pensée et une logique de travail qui repose sur l'analyse des forces et faiblesses des plus grandes marques. L idée est de diffuser au sein de l'entreprise une nouvelle dynamique, et d'arrêter de penser que le marché est encombré par le ou les leaders en place. La Propozine est donc un nouveau volet de notre culture d entreprise, au même titre que de nombreuses initiatives comme celle qui présente notre métier sur un

ton décalé et humoristique sur www.supercomplique.com

[NDR : à consulter d urgence !]. Cette cohérence est un gage d acceptation en interne.

Et côté ut ilisateurs finaux, à savoir les commerciaux ?

Ce projet est le fruit d une collaboration entre le Marketing et Commercial, et les commerciaux ont été invités à y participer. Le projet a d ailleurs été amendé à ses différentes étapes de conception, dans son contenu et dans son format, pour intégrer des spécificités du terrain et éviter qu elles ne transforment en barrière, et en validant la capacité des commerciaux à utiliser ce nouvel outil.

Philippe Soubiran est Responsable Market ing et Communication chez Athlon Car Lease ( www.athloncarlease.fr) . De form at ion com m erciale, il a évolué au sein d entreprises industr ielles et de services, en France et à l ét ranger et dans des fonctions m arket ing et commerciales. I l peut êt re joint sur [email protected]

Propos recueillis par Casimir Joseph, 2007

17. Visuel de la Propozine d Athlon Car Lease

http://www.supercomplique.com

http://www.athloncarlease.fr

L un des principaux griefs des rédacteurs vis-à-vis de la proposition commerciale personnalisée est que sa gestion et sa réutilisation au fil du temps se complexifient : les contextes changent, les produits proposés évoluent et la structure de la proposition doit souvent être modifiée.

Le principal outil des commerciaux devient alors le copier-coller, avec le réel risque d oublier le nom d un prospect, un paragraphe sans intérêt, ou de figer une structure type difficile à personnaliser. D autant plus que le copier-coller manuel trouve d ailleurs ses limites face aux trois problématiques que connaît le rédacteur.

Les problématiques, méthodes et outils présentés ci-après s intéressent avant tout au rédacteur solo ou aux petites équipes mobilisées à l occasion d une proposition commerciale.

Les outils et les méthodes du Proposal Management, dédiées essentiellement aux forces commerciales étendues, sont étudiés dans la section suivante.

T r o i s p r o b l é m a t i q u e s é p i n e u s e s

Problématiques Nature de la problématique

Structurer les propositions commerciales

Modifier la structure cible, notamment dans le cas des appels d offres formalisés qui imposent un schéma de réponse.

Transformer une structure « type » tout en préservant les graphiques, tableaux, textes rattachés à chaque module de la structure.

Générer de la proposition commerciale et réutiliser les blocs argumentaires

Identifier et sauvegarder les blocs argumentaires redondants d une proposition commerciale à une autre.

Intégrer ces blocs argumentaires le plus simplement possible, en minimisant les tâches de modification et gérer les versions des blocs.

Respecter la charte graphique et de l identité visuelle de son entreprise

Garantir l application de la charte graphique en matière de polices, titres, icônes, images, page de garde, etc.

L e s l i m i t e s d e l a p p r o c h e m a n u e l l e

Comment répondre manuellement aux problématiques présentées ci-dessus ? Il s agit de spécifier les relations entre les différents chapitres d une proposition commerciale et le contenu adéquat. Ce contenu est disponible sous différents formats : traitement de texte pour un contenu écrit, fichier Excel pour un planning projet ou encore un fichier image pour un visuel de synthèse. Chaque lien doit ainsi être spécifié à l écrit et cette aventure se corse au fur et à mesure des propositions émises, lorsqu une proposition ne reprend que certaines parties des propositions précédentes, requiert des données disséminées ou que le séquencement des chapitres est différent. La méthode manuelle rend quasi-impossible le versioning (gestion des versions) des structures de propositions commerciales et des différents argumentaires de la proposition commerciale. Le Mind Mapping, en revanche, présente des atouts indéniables.

11. Proposit ions commerciales : gestion et réuti l isation


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M i n d M a p p i n g e t p r o p o s i t i o n c o m m e r c i a l e

M i n d M a p p i n g , K é s a k o ?

Le Mind Mapping est une approche à la réflexion particulièrement adaptée au fonctionnement du cerveau humain. Cette alternative à une approche linéaire et séquentielle permet de connecter/structurer différentes idées « à la volée ».

Ces idées sont représentées au sein d'une carte heuristique (ou carte des idées), à savoir une représentation graphique des idées, concepts, documents et données d un projet. Ces derniers sont structurés à l aide d une arborescence hiérarchisée, de symboles, de couleurs, ou d images, et sont visuellement liés à des informations provenant de sources diverses.

Le Mind Mapping prend toutes ses lettres de noblesse dans le domaine professionnel pour structurer une approche, une méthodologie, un plan projet ou bien sûr une proposition commerciale. Dans ce dernier cas, le Mind Mapping facilite la conception et la réutilisation des propositions commerciales, avec cinq avantages à la clé, présentés dans le détail ci-après :

Une vision globale de la proposition commerciale,

La centralisation des éléments connexes à la proposition commerciale (contexte client, concurrents, etc.), en amont et en aval de sa rédaction.

La consolidation des éléments et fichiers constitutifs de la proposition commerciale, quel que soit leur format,

La modification et la personnalisation de la structure de la proposition commerciale,

La gestion des versions et une collaboration entre les différents contributeurs à la proposition commerciale.

U n e v i s i o n g l o b a l e d e l a p r o p o s i t i o n c o m m e r c i a l e

La carte d'une proposition commerciale reprend ses différents chapitres comme illustré ci-dessous :

18. Modélisation de la structure en différents niveaux/ sous-niveaux


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L i n t é g r a t i o n d é l é m e n t s c o n n e x e s

Des informations connexes, ayant un impact sur la proposition commerciale, peuvent être représentées sur la carte : une analyse des besoins, les concurrents sur les projets, etc.

19. Intégration d'éléments liés à la proposition commerciale

C o n s o l i d e r l e s é l é m e n t s e t f i c h i e r s d e l a p r o p o s i t i o n

Un tableau Excel, une image PowerPoint, des éléments de charte graphique, une note d explication, etc. Autant de fichiers qui peuvent être rattachés aux différents chapitres d une proposition commerciale. Tous les éléments externes sont ainsi embarqués au sein d'une carte unique.

20. Consolidation sur une carte heuristique unique

P e r s o n n a l i s a t i o n d e l a s t r u c t u r e

La Réponse à un appel d offres entraîne souvent une restructuration de la proposition (Le cas de l appel d offres formalisé

cf. page 26). Le Mind Mapping assure cette modification de structure de manière transparente. Un simple glisser-déplacer ou ajout-suppression de branches de la carte (chapitres et sections) permet de modifier la structure du document. À noter que le déplacement d'une branche (chapitre) implique le déplacement automatique des branches de niveau inférieur (section) et des documents liés.

G e s t i o n d e s v e r s i o n s e t c o l l a b o r a t i o n

La gestion des versions des différents fichiers se résume à gérer une seule carte. L intérêt est immédiat en matière de collaboration : le responsable de la proposition commerciale vérifie que les éléments


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présents dans la carte sont les plus récents et mettra la carte à disposition des rédacteurs de sections spécifiques le cas échéant.

L e s f o n c t i o n n a l i t é s a v a n c é e s d e W o r d

Microsoft Word est l outil de référence pour rédiger une proposition commerciale. Les outils de Mind Mapping, et Mind Manager notamment, permettent de générer un document au format Word, mais la transformation de ce document en proposition commerciale structurée et visuellement séduisante nécessite d exploiter les fonctions avancées du traitement de texte. Word propose en effet une richesse fonctionnelle qui permet de structure un document mais qui, pour nombre d'utilisateurs, reste ignorée.

L e s l i m i t e s « h u m a i n e s » d e W o r d

Penchons-nous à nouveau sur les trois problématiques de la proposition commerciale à l échelle du rédacteur, pour mieux comprendre la dimension « humaine » des freins de Word :

La gestion de la structure de la proposition implique une nouvelle structure sur Word avec un agencement pratique des chapitres et une présentation claire. D où l utilisation de feuilles de style et une maîtrise des fonctionnalités avancées du formatage des paragraphes, de l insertion des graphiques, de l utilisation des barres d outils avancées etc. La revue APMP Perspectives, éditée par L Association of Proposal Management Professionals5, propose dans chacun de ses numéros, un dossier sur une fonctionnalité de Word6, et la consultation de ces dossiers souligne l investissement requis pour maîtriser ce logiciel.

La réutilisation de blocs argumentaires implique de sauvegarder, classer, nommer ces blocs, puis de les réintégrer sous forme

De copier-coller. Des tâches à mener en parallèle de la conception de la proposition, et donc difficiles.

Enfin le respect de la charte graphique d une proposition commerciale implique de définir ou de reprendre les recommandations en la matière, définies généralement par des

5 Organisation mondiale représentative et fédératrice des acteurs du Proposal Management et la proposition commerciale 6 Dossiers « WordMan », téléchargeables gratuitement et en anglais sur http://www.apmp.org/ca-94.aspx

F CUS : Quels outils pour le Mind Mapping ?

Une première carte se réalise simplement à l aide de crayons de couleurs et d une page blanche, mais à l heure de la collaboration, de la réutilisation et de l informatique omniprésent, il est plus simple d opter pour un outil logiciel, d autant plus que l'offre est très large en la matière.

Les exemples présentés ci-dessus ont été réalisés avec Mind Manager, la solution particulièrement conviviale de Mindjet, un éditeur positionné sur le Mind Mapping professionnel (Business Mapping). Une solution complète et ouverte, qui se prend en main très rapidement et disponible en version d évaluation sur http://www.mmdfrance.fr/mind-manager/index.php.

Parmi les autres outils logiciels notons également Freemind, logiciel libre de création de cartes heuristiques, sur http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page.

Wikipédia présente également de très nombreux logiciels sur sa page consacrée au Mind Mapping.

http://www.apmp.org/ca-94.aspx

http://www.mmdfrance.fr/mind-

manager/index.php

http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page


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marketers, et de vérifier leur application pour chaque proposition commerciale. Ce workflow fastidieux ne peut se focaliser que sur les propositions commerciales lourdes et sources d une forte mobilisation en interne.

Word présente néanmoins l atout de fédérer un écosystème particulièrement riche, comprenant des outils d édition qui simplifient l utilisation des fonctionnalités avancées. Parmi ces outils, IsiWord, un étonnant logiciel compagnon de Word, avec des fonctionnalités particulièrement intéressantes pour les propositions commerciales.

F CUS : iSiWord, structurer une proposition simplement

iSiWord est un outil d édition de documents qui met à portée de tous les fonctionnalités les plus avancées de Word, généralement chasse gardée des spécialistes de ce traitement de texte. La promesse est alléchante pour tous ceux qui sont aux prises avec le rédactionnel d entreprise et avec la proposition commerciale notamment.

Le premier avantage de cet outil est de placer l ut ilisateur dans un environnem ent fam ilier puisque l outil s intègre parfaitement à Word. L utilisateur dispose d une palette de fonctionnalités pour piloter l ensemble des opérations et générer sa proposition commerciale au fur et à mesure en y intégrant textes, blocs argumentaires et images. L utilisateur structure son document sous forme de chapitres, de blocs ou encore de titres de synthèse et bénéficie d un accompagnement puisque chaque menu de la palette de contrôle est actif ou non selon le contexte de saisie.

Second avantage, celui d autom at iser le processus de st ructurat ion. Les rédacteurs disposent d une structure type de proposition tandis que la mise en forme visuelle améliore la lisibilité de la proposition commerciale.

En matière de réutilisation, iSiword sauvegarde autom at iquem ent des fragments rédactionnels par un simple clic sur la palette de contrôle, pour ainsi constituer des librairies réutilisables. L intégration d un bloc argumentaire dans une nouvelle proposition commerciale est tout aussi simplement, avec application des règles de charte graphique du nouveau document. Idéal donc pour réutiliser du contenu textuel ou graphique liés à des contextes récurrents (présentation tarifaire, lettre d accompagnement, descriptif de fonctionnalités, etc.) Ces blocs sont stockés sous forme de fichiers et le rédacteur aura néanmoins la lourde tâche de gérer leurs noms et versions : iSiWord est donc un outil d édition et non de gestion documentaire, bien que son interfaçage avec de tels systèmes ou une base de données de contenu est prévue via XML et HTTP. On parlerait alors d outil de Proposal Management (voir chapitre suivant).

Sur le volet de la mise en uvre, iSiWord dissocie la définit ion des élém ents de la charte graphique (police et taille des titres et des textes, couleur, puces, disposition des images par rapport au texte, etc.) et le rédactionnel proprement dit pour permettre au texte de s habiller automatiquement de ces éléments graphiques. Les éléments de charte graphique sont en effet spécifiés au sein d une « matrice » qu utiliseront les rédacteurs : la charte s applique donc automat iquem ent aux proposit ions com m erciales écrites (et autres documents). Cette matrice peut être réutilisée pour toutes les propositions commerciales successives : le rédacteur se focalise ainsi sur la rédaction du document, tandis que la mise en forme est assurée par ISiWord. Cette approche séduira les structures marketing et communication qui gardent ainsi la main sur les documents produits par les commerciaux. A noter l existence une version d ISiWord complète (matrice+palette) permettant aux TPE et solos de bénéficier de l ensemble des fonctionnalités via une seule licence logicielle.

Bonne nouvelle, une version de démonstration est disponible sur www.easytekno.com. Voir également en page 31 pour un exemple de document édité par iSiWord.

Palette iSiword

http://www.easytekno.com


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L intérêt d une méthode de conception des propositions commerciales est de définir une ligne directrice. Son pendant négatif est qu il existe toujours une raison valable pour ne pas l appliquer. Ainsi, les facteurs de temps et de réutilisation sont souvent mis en avant par les rédacteurs. En particulier pour les propositions ou réponses aux appels d offres d envergure, typiques au sein des grands comptes, et qui impliquent plusieurs personnes, une recherche d informations souvent éparpillée (en interne ou en externe), des processus de validation, une mise en page séduisante, etc.

Voilà tout l intérêt du Proposal Management, nouveau segment de la gestion de la relation client venu des États-Unis avec son lot d outils et de services résolument positionnés sur le terrain de la productivité.

P r o p o s a l M a n a g e m e n t : q u e l l e d é f i n i t i o n ?

Une simple recherche sur le web sur ce terme suffit pour se convaincre des différentes interprétations de cette discipline : du simple outil de génération de devis à partir d une base de contact au système d entreprise orienté grands comptes, doté d une base de données de contenu, de fonctionnalités de gestion de contenu, et d interfaces vers des outils tiers.

D où l intérêt de définir le Proposal Management tel que présenté dans ce livre blanc, à savoir une discipline, qui regroupe des outils logiciels, mais également des méthodologies et des services , avec deux objectifs principaux:

Doper l efficacité des rédacteurs et des propositions commerciales,

Maîtriser le taux de propositions commerciales sans suite.

21. Structure classique d une offre de Proposal Management

Cette structure est plutôt courante dans le monde du logiciel d entreprise, bien que l éventail des fonctionnalités diffère selon les acteurs du métier. Une telle

12. Le Proposal Management

Le Proposal Management est une discipline qui

vise à doper l efficacité des

rédacteurs et des propositions

commerciales et à maîtriser le taux de

propositions commerciales sans

suite.

!

METHODOLOGIESMETHODOLOGIES

Création de contenuGestion de projet

Mind MappingIngénierie documentaire

Structure de l informationEtc.

SERVICESSERVICES

Ingénierie documentaireDéploiement logiciel

Gestion du changementIntégration

Adaptation métierFormations

etc.

LOGICIEL PMLOGICIEL PM

Base de contenuBlocs argumentairesÉléments graphiques

Éléments de formatageReporting

Workflow de validationetc.


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offre cible avant tout les grands com ptes. Pour des raisons de stratégie commerciale des acteurs de la profession, positionnés sur un marché jeune, mais également compte tenu de la « volumétrie » des équipes commerciales chez les grandes entreprises.

À noter que les entreprises utilisatrices n auront pas forcément besoin de tous ces modules du Proposal Management compte tenu de leur niveau de maturité de leurs marchés et de leurs spécificités métiers. À ce sujet, voir l interview de Pat Thomas, CEO de l APMP UK, page 54.

P r o p o s a l M a n a g e m e n t : q u e l s b e s o i n s ?

En matière de proposition commerciale, les besoins des forces de vente étendues reprennent ceux des rédacteurs de proposition commerciale en solo (voir page 40), auxquelles se greffent de nouveaux pré-requis.

Problématiques Nature des problématiques

Structurer les propositions commerciales

Modifier la structure cible, notamment dans le cas des appels d offres formalisés qui impose un schéma de réponse précis.

Transformer une structure « type » en préservant les graphiques, tableaux, textes rattachés à chaque niveau de la structure.

Juguler la multiplication des structures de proposition commerciale par les différents rédacteurs dans le temps.

Générer la proposition commerciale et réutiliser les blocs argumentaires

Identifier, sauvegarder et réintégrer les blocs argumentaires communs d une proposition commerciale à une autre.

Assurer le versioning des blocs argumentaires.

Utiliser des blocs argumentaires validés.

Appliquer la charte graphique de son entreprise

Normaliser le rendu visuel : polices, titres, icônes, images, page de garde, etc.

Faciliter et accélérer la recherche d information lors de la création de la proposition

Maîtriser la multiplicité des sources et des formats des données présents dans les différents référentiels de données d entreprise.

Accélérer les processus de validation de propositions commerciales émises

Éviter les processus de validation en manuel ou en face à face.

Former rapidement la force de vente aux nouvelles offres et produits

Intégrer les nouveaux argumentaires de vente aux propositions commerciales émises.

Mesurer la performance des propositions commerciales

Apporter une visibilité au management commercial et justifier économiquement le Proposal Management

P r o p o s a l M a n a g e m e n t : q u e l l e s r é p o n s e s ?

Voici une synthèse des avantages mis en avant par les acteurs du Proposal Management, réalisée à partir de leurs informations publiques. Notons que l offre de ces entreprises n est pas standardisée, avec des divergences en matière d outils ou de services selon leur degré de maturité et leur cible commerciale.


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Problématiques Prise en charge la problématique

Gérer la structure des propositions commerciales

Au-delà des principaux chapitres d'une proposition commerciale qui définissent son canevas général (synthèse décisionnelle, recueil des besoins, etc.), la structure de la proposition commerciale devient contextuelle pour ne présenter qu une information par rapport au contexte du client.

Le Proposal Management tente de lier les besoins et contraintes du prospect aux produits du prestataire, et invite donc le rédacteur à définir ces éléments du contexte prospect.

Génération de la proposition commerciale et réutilisation des blocs argumentaires

Des contenus pré-rédigés sont assemblés et proposés au rédacteur dans une structure de proposition commerciale. Le rédacteur n a pas à gérer le versioning des blocs argumentaires pré-rédigés et validés.

Le rédacteur se contente d enrichir certaines parties spécifiques au client et améliore ainsi la pertinence du document.

Appliquer la charte graphique et l identité visuelle de son entreprise

Les éléments de charte graphique, l'aspect visuel de la proposition commerciale, les mentions légales, etc. sont appliqués automatiquement.

Accélérer la recherche d information

Les documents nécessaires aux propositions sont centralisés dans une base dédiée.

Des interfaces permettent, si nécessaire, de récupérer des données présentes dans des bases tierces.

Accélérer les processus de validation de propositions commerciales émises

La proposition commerciale émise est adossée à un workflow de validation interne.

Former rapidement la force commerciale aux nouvelles offres

Des argumentaires structurés et pré-rédigés sont disponibles dès la commercialisation de nouveaux produits.

Mesurer la performance des propositions commerciales

Assurer un reporting sur les propositions émises pour pouvoir évaluer l adoption d un outil de Proposal Management.

Mesurer les taux de signature des propositions émises (justification économique).

P r o p o s a l M a n a g e m e n t , q u e l l e j u s t i f i c a t i o n é c o n o m i q u e ?

C e q u e d i s e n t l e s a c t e u r s d u P M

Les éléments et études sur la justification économique du Proposal Management restent rares, plus particulièrement en Europe, où cette discipline démarre. Pour Giandra de Castro, DG de Jack In The Box, éditeur logiciel français de Proposal Management, la rentabilité du Proposal Management dépend de quatre inducteurs : L'am éliorat ion des taux de signature, la réduct ion du coût de la vente, la libérat ion de "tem ps ut ile" des


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commerciaux pour partie convertie en productivité horaire (CA additionnel), et une augmentation ou simplement une meilleure défense de la marge. 7

Ces leviers sont repris par le cabinet de conseil SM&A dans un livre blanc8 sur les indicateurs de performances du Proposal Management. Le document avance également une progression des taux de signature des propositions de 40 à 65% chez les clients de SM&A.

Une des rares études menées sur le sujet est celle de Pragmatech en 20029, qui mesure les gains de productivité du Proposal Management sur les différentes tâches de création d une proposition commerciale. Parmi les principaux résultats de l étude :

Selon les participants à l enquête, Les délais de génération de la proposition commerciale seraient ainsi comprimés de 2 0 à 6 5 % , avec une m oyenne de 47%. Cette fourchette large s expliquerait par le degré de compétences et de maturité des utilisateurs du Proposal Management, certaines entreprises ayant déjà opté pour une forme d automatisation (au travers de routines, de librairies, etc.) avant de faire le pas du Proposal Management.

Quant au second indicateur qui nous intéresse, l étude révèle un résultat particulièrement intéressant, puisqu il compare les taux de signature entre entreprises utilisatrices ou non du Proposal Management :

Ce résultat pourrait étonner a priori, puisque les taux de signatures n affichent qu un faible différentiel entre utilisateurs et non utilisateurs d outils de Proposal Management. Mais cet indicateur de volume n est pas suffisant pour justifier un investissement en Proposal Management. D où l idée d une approche par la valeur présentée ci-dessous.

Le taux de signature moyen pondéré est un indicateur plus pertinent puisqu il est directement lié au chiffre d affaires. Le différentiel se fait alors plus conséquent (15 points) et souligne une croissance en valeur (et donc du chiffre d affaires) des propositions émises par les utilisateurs du Proposal Management, avec un impact direct sur la rentabilité.

Ainsi, le Proposal Managem ent n im plique pas de « produire » ou de « signer » plus de proposit ions com m erciales. Il s agit avant tout de permettre de rédiger des propositions commerciales plus pertinentes, qui

7 Cf le blog de Jack in the Box : http://jitb.typepad.com/mon_weblog/2007/03/un_rsi_honnte.html#more 8 « Professional Proposal Management - Is There a Measurable ROI? », par Chuck Devore, Vice Président Research, SM&A, Mai 2004. Téléchargeable sur www.smawins.com/Knowledge-center.htm 9 Etude menée en 2002 auprès de 200 grandes entreprises américains, utilisatrices ou non d outils de Proposal Management. Une synthèse de cette étude a été publiée par L APMP sur son site : http://www.apmp.org/fv-248.aspx

http://jitb.typepad.com/mon_weblog/2007/03/un_rsi_honnte.html#more

http://www.smawins.com/Knowledge-center.htm

http://www.apmp.org/fv-248.aspx


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argumentent et défendent l offre du prestataire sur d autres critères que le prix pour ainsi vendre plus, mais surtout vendre plus cher.

J u s t i f i e r l e P r o p o s a l M a n a g e m e n t à s o n é c h e l l e

Le taux de signature moyen pondéré devient l indicateur le plus pertinent en matière de proposition commerciale, puisque les autres vecteurs de productivité, bien qu identifiés, se heurtent aux méthodes de valorisation : On peut en effet certes évaluer les gains de productivité de chaque commercial, mais cet indicateur n'a de sens que si les gains de temps en matière de rédaction de proposition commerciale sont entièrement affectés à des tâches de gestion de la relation client, ce qui n est pas toujours le cas.

Alors pourquoi au final ne pas ramener sa réflexion à une question clé : si j augm ente m on taux de signature pondéré de seulem ent 1 0 % , quel est mon chiffre d affa ires supplém entaire ? La réponse à cette hypothèse donne un premier indicateur sur l intérêt du Proposal Management.

Cet indicateur doit néanmoins être affiné. Il s agit de :

Disposer de processus et d outils pour mesurer ce taux de signature et pour en assurer le reporting auprès des décisionnaires en interne. Voilà la première étape de toute réflexion sur le Proposal Management ! Ainsi, l intérêt du Proposal Management sera mineur pour une entreprise qui affiche déjà un taux de signature pondéré de 80%.

Évaluer le coût total d un tel investissement qui va bien au-delà de l outil logiciel, pour inclure les coûts de création/ m ise à jour de contenu, les coûts organisat ionnels et hum ains et ceux liés à l intégrat ion technique du Proposal Management dans l environnement de l entreprise utilisatrice.

L e P r o p o s a l M a n a g e m e n t , a u - d e l à d u l o g i c i e l

Le Proposal Management est à la croisée de nombreuses autres disciplines telles que la Gestion de la Relation Client, le SFA (automatisation des forces de vente) ou encore le Knowledge Management. Cette nouvelle brique de l'arsenal marketing et commercial des entreprises présente des avantages certains sur le papier, mais l émergence du Proposal Management s accompagne d interrogations justifiées par le retour d expérience des disciplines suscitées plus matures : com m ent m aît r iser les r isques d un tel projet en m atière d acceptat ion en interne, d im pact sur l organisat ion, de respect des déla is et de dérapages budgétaires ? Ces différents aspects qui sont autant d inducteurs de coûts qu il s agit de mesurer.

Cette prudence plaide pour un Proposal Management qui ne se résume pas à un outil logiciel. L informatique devra en effet s adapter à des processus métiers définis en amont et liés au Proposal management.

L e s r i s q u e s d u n c o n t e n u s t a n d a r d i s é

Pour de nombreuses entreprises, l idée d un référentiel qui centraliserait l ensemble du rédactionnel en entreprise est séduisante. L objectif est de réutiliser ce contenu grâce à des fonctionnalités d identification et d extraction pour éditer brochures marketing, fiches produits, présentations commerciales et, pourquoi pas, des propositions commerciales. Mais sur ce volet, la pertinence et la qualité du contenu dépendent de contraintes de rédaction et de personnalisation, ce qui met à mal l idée d un contenu standardisé et privilégie un contenu propre pour les propositions commerciales.

Dans un de ses articles10 Creat ing a Proposal Service Department, Joan Bettinger, qui a mis en place de nombreux projets de Proposal Management

10 Creating a Proposal Service Department , Joan Bettinger, APMP Journal, Fall-Winter 2004


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chez de grands comptes aux États-Unis, propose une méthode pour définir un contenu prérédigé pertinent. Son approche capitalise sur l existant, à savoir les propositions commerciales et réponses à appel d offres déjà émises :

Récupérer les propositions commerciales existantes et plus précisément celles considérées comme les meilleures en interne. Ces documents sont ensuite convertis en couples « questions-réponses » (appel d offres) individuels.

Ces couples sont catégorisés dans une structure qui se définit en parallèle du recueil de ces questions-réponses, grâce à l identification de thèmes communs. Les principes du Mind Mapping présentés à la page se révèlent particulièrement utiles pour cette tâche.

Chaque couple de question-réponse est ensuite réécrite avec application des conventions de rédactions pour normaliser le rédactionnel, puis validée et corrigé par un expert de la question (marketing, technique, direction générale, etc.)

Les questions-réponses sont ensuite intégrées dans une base logicielle de Proposal Management, dotée de fonctionnalités de recherche et de publication, et mis à disposition des rédacteurs de proposition commerciale.

Ce processus s auto-alimente de nouvelles questions-réponses au fur et à mesure de la rédaction de nouvelles propositions commerciales et il est à noter que ce processus dédié au rédactionnel s applique également à des contenus visuels.

Cette approche, bien que reste généraliste, a le mérite de mettre en exergue le poids de la m éthodologie par rapport au logiciel. Le logiciel va en effet servir de faire-valoir au contenu crée en facilitant les tâches d intégration et de récupération de contenus.

L i m p a c t e n m a t i è r e d o r g a n i s a t i o n c o m m e r c i a l e

Q u e l m o d è l e d e c o m m e r c i a l i s a t i o n ?

Le Proposal Management a un impact direct sur l organisation commerciale d une l entreprise qu il faut d évaluer financièrement et en matière de faisabilité. Plusieurs cas sont à étudier selon la structure commerciale et le modèle de commercialisation (vente directe, réseau de distribution, etc.), tout en sachant que les modèles de commercialisation peuvent être hybrides.

Cette phase d analyse, trop souvent évacuée rapidement, par les entreprises reste pourtant essentielle pour évaluer la faisabilité du projet et envisager un déploiement par étapes du Proposal Management, au travers de projets pilotes notamment.


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Mode de commercialisation Impact commercial et financier

Com m ercialisat ion directe : l entreprise commercialise ses services et produit via une force de vente directe étendue. Chaque commercial est utilisateur du Proposal Management. Ce mode de commercialisation se retrouve essentiellement pour des offres B2B peu complexes (travail temporaire, abonnements à des services, etc.)

Nécessité de former les commerciaux et de mettre en place une politique de gestion du changement.

Hétérogénéité dans la maturité des commerciaux vis-à-vis du Proposal Management, ce qui implique une gestion du changement par utilisateurs.

Mise en place de « relais » ou de cellules dédiés au Proposal Management, qui accompagnent les commerciaux et pilotent la mise en uvre et l évolution du Proposal Management.

Com m ercialisat ion indirecte : l entreprise commercialise ses services et produits via un réseau de distribution et de partenaires. Les propositions commerciales sont donc émises par des acteurs tiers (intégrateurs, maître d ouvrage, etc.)

L intérêt du Proposal Management est moins évident. L offre du prestataire est susceptible de ne représenter qu une brique de la solution globale offerte par le maître d ouvrage du projet. D autre part, les rédacteurs de la proposition commerciale ne font pas partie des équipes du prestataire, ce qui pèse sur leur implication et leur adhésion au projet.

L étude de faisabilité et la gestion du changement deviennent plus longues et coûteuses avec ce périmètre projet plus étendu et hétérogène.

Former les responsables/animateurs de réseaux indirects ou mettre en uvre des cellules d accompagnement dédiées.

Com m ercialisat ion par cellule appel d offres, constitué généralement de Bid Managers, (BTP, Informatique d entreprise, Ingénierie, etc.)

Le PM optimisera sa valeur dans ce cas, compte tenu du périmètre restreint d utilisateurs.

Le projet peut être piloté par une seule personne qui servira d interface entre les différents acteurs.

L a m i s e e n u v r e d u n e c e l l u l e d é d i é e

Sur le terrain, il est courant de constater chez les grands comptes utilisateurs du Proposal Management, l existence d une cellule dédiée au sujet qui va accompagner le déploiement et l évolution du Proposal Management en entreprise et servir d interface entre les différentes parties prenantes.

Le Proposal Management devient ainsi un « service » au sein de l entreprise, au même titre qu un service de télécommunication par exemple, et disponible à la demande. Les délais serrés de réponse à un appel d offres impliquent une forte réactivité des commerciaux et rédacteurs des propositions, et la cellule de Proposal Management va donc intervenir de manière ad hoc pour :

Répondre aux questions technologiques des rédacteurs/commerciaux.

Apporter un savoir-faire aux rédacteurs lorsque la proposition commerciale aborde certains thèmes nouveaux, voire rédiger les propositions en suppléant aux commerciaux.

Alimenter et mettre à jour les bases de contenus prérédigés,

Assurer le reporting sur les taux de signatures, etc.


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Bien évidemment, les conditions d intervention de cette cellule devront être clairement spécifiées pour éviter que cette dernière ne devienne un « soustraitant » de proposition commerciale en interne des forces commerciales.

V e n d r e l e P r o p o s a l M a n a g e m e n t e n i n t e r n e

Les retours d expérience en matière de Proposal Management soulignent l urgence de « vendre » de projet en interne, et ce, à différents niveaux : Direction Générale, équipes commerciales, ainsi que les différentes entités/individus qui participeront à ce projet.

V e n d r e à u n e D i r e c t i o n G é n é r a l e

L objectif semble à première vue évident : donner un vernis stratégique au projet de Proposal Management, pour impliquer la direction générale, obtenir les budgets requis, faciliter le déploiement du projet, etc.

Mais au-delà, un projet de Proposal Management ne réussira que si la direction générale accompagne les commerciaux et rédacteurs de proposition commerciale. Dixit Colin Coulson-Thomas, de l Université de Lincoln (Royaume-Uni), lors de la Conférence annuelle 2006 de L APMP UK : « La direct ion générale des ent reprises dont les taux de signature de proposit ions sont médiocres, a tendance à voir les professionnels de la proposit ion en tant que technophiles ou geeks particulièrement ennuyeux, dont la principale m ission est de concevoir des prix. Ces dir igeants se préoccupent essent iellem ent du coût de la vente et im posent à leur équipe une batterie de tests internes qui n apportent qu une faible valeur aux proposit ions tout en compliquant leur préparation ». 11

Il est urgent pour ceux qui se reconnaissent dans ces propos de repositionner le Proposal Management à l échelle opérationnelle et d en faire une discipline vue dans la perspective des commerciaux et des rédacteurs de proposition commerciale. Parlons-en justement

V e n d r e a u x c o m m e r c i a u x e t a u x r é d a c t e u r s

On connaît l échec de nombreux projets CRM qui ont refroidi les ardeurs de nombreux commerciaux, refusant de se transformer en Super-Sécrétaire de la saisie des données client. On peut imaginer que le Proposal Management soit aussi complexe « humainement ». D où l intérêt d éviter ce vernis stratégique tel que décrit au paragraphe précédent.

L acceptation du Proposal Management par les commerciaux et utilisateurs nécessite de mettre en avant les avantages de la discipline à leur échelle, qu il s agisse de gain de temps lors de la rédaction des propositions, d amélioration de la relation avec leur client, ou plus prosaïquement d amélioration du taux de signature

Avec un impact direct sur leurs salaires.

V e n d r e a u x a u t r e s p a r t i c i p a n t s a u P M

La proposition commerciale ne devient une vitrine des compétences du prestataire que si elle présente un contenu toujours à jour et validé. Cet objectif implique de faire appel aux différents métiers du prestataire de manière régulière pour rédiger/valider les contenus pré-rédigés. Voici un récapitulatif des différents intervenants (hors direction générale et rédacteurs) pouvant être impliqués dans un projet de Proposal Management pour concevoir/valider le contenu prérédigé des propositions commerciales :

11 Company bosses failing to support bid managers and proposal managers , CP 2007, Colin Coulson-Thomas


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Département Exemples de Contribution

Marketing Charte graphique, constitution et mise à jour des argumentaires, visuels, base tarifaire, etc.

Technique Conception/mise à jour/validation des éléments techniques d une proposition commerciale

Juridique Conception/validation des mentions légales et du contrat. Mise à jour des « termes et conditions de vente »

Achats/Production Présentation des processus métiers qui rassureront le client : méthode de sélection de composants, processus de fabrication et qualité, certifications, etc.

Services clients Définition et mise à jour des principaux points forts de l offre Service Clients.

Validation de la faisabilité d une offre de services spécifiques à un client.

RH Définition et mise à jour des arguments liés aux personnes : CV des consultants qui déploieront le projet, éléments de formation, etc.

L e s e n j e u x d i n t é g r a t i o n t e c h n i q u e

Pour ceux qui ont décidé de faire un investissement logiciel en matière de Proposal Management, le logiciel débarque au sein d entreprise alors que ces dernières sont déjà utilisatrices de nombreux outils. Quelle sera sa place et comment l intégrer dans le système d'information de l'entreprise ?

Le foisonnement des données et des référentiels au sein des grandes entreprises laisse imaginer que le Proposal Management utiliserait de nombreuses données présentes dans le SI d entreprise : CRM, base de contact, bases tarifaires, et autres fichiers de données.

Pourtant il existe deux inconvénients majeurs :

Les délais et coût d intégrat ion, susceptibles d être explosifs. L identification des données à importer, leur qualité, la multiplication des interfaces d import des données sont autant de vecteurs d une facture qui risque d être lourde.

L adéquat ion des données présentes dans les différentes bases de données. Le contenu présent dans un outil de GED, susceptible d être orienté marketing, est rarement adapté à une proposition commerciale et un contenu standardisé connaît rapidement ses limites (voir page 49 sur les risques d un contenu standardisé).

D où l intérêt de considérer son système de Proposal Management comme spécifique à la tâche d édition de propositions commerciales personnalisées et de ne récupérer que les éléments essentiels à l instar d une liste de prix ou des coordonnées de contact dans une base CRM, tandis que le contenu prérédigé sera stocké au sein de librairies dans le logiciel de Proposal Management.


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L

de l Expert : oui au Proposal Management, mais prudence !

I l sem blerait que le Proposal Managem ent n évite pas les écueils et autres lourdeurs propres aux disciplines ém ergentes. Un constat souligné par Pat Thomas, CEO de l APMP au Royaum e-Uni. Cet te passionnée et fervente avocate du Proposal Managem ent vit cet te discipline dans un rôle d ut ilisat r ice chez un acteur m ajeur internat ional des services informatiques. Elle nous livre ses im pressions sur cet te discipline et m et en garde les entreprises contre les t ravers t rop souvent constatés chez les néo-utilisateurs.

En tant que CEO de l APMP UK, quel état des lieux dressez-vous du Proposal Managem ent au Royaume-Uni et en Europe plus généralement ?

Pat Thomas

: le Proposal Management, né aux États-Unis, s est implanté en Europe au Royaume-Uni et aux Pays-Bas, avec comme ambition de devenir un centre d excellence et de partage des meilleures pratiques dans le domaine du PM [Proposal Management, NDR]. À ce jour, nous comptons plus 300 membres sur le Royaume-Uni qu il s agisse de prestataires en PM, de sociétés de conseil ou encore d entreprises utilisatrices. Le PM intéresse de très nombreux secteurs d activité : Informatique, voyages, défense, ingénierie et construction, intérim, etc.

Com m ent le Proposal Managem ent peut - il répondre à des secteurs d act ivité aussi divers ?

P.T. : Toute entreprise qui émet des propositions commerciales peut bénéficier d une approche structurée, quelle que soit son activité. Cette approche vise une personnalisation à deux niveaux : Tout d abord, celui de l entreprise utilisatrice pour adapter le PM à ses produits, sa culture, ses compétences et à son organisation. Le second niveau est celui des profils clients de l entreprise pour aboutir à des propositions commerciales personnalisées.

Quelles sont les principales étapes de cet te personnalisation ?

P.T. :

elles sont au nombre de quatre. La première consiste à évaluer les procédures en place en répertoriant les moyens et les services existants et en recueillant les problématiques auprès des rédacteurs de propositions. Ces personnes, au plus proches des processus, devront également suggérer les axes d amélioration. Cette écoute est essentielle pour obtenir leur engagement sur le projet. Il s agit ensuite de se pencher sur les procédures et les outils qui permettent d évaluer le taux de signature. La troisième étape est de répertorier l ensemble des problématiques et de définir des axes d amélioration à tous les niveaux, de la direction générale aux opérationnels. L organisation physique du PM doit être définie dès cette étape : dans certains cas une cellule centralisée sera nécessaire avec prestation de services à distance aux différentes entités géographiques. Ou alors, il s agira de mettre en uvre un réseau de centres de PM multisites avec un centre principal qui pilote d autres centres « satellites ». L idée étant évidemment de garder une même qualité de service. Enfin, la dernière étape concerne la technologie. Cette phase n intervient que lorsque les processus métiers ont été optimisés et que le PM a été accepté culturellement. Un logiciel ne

doit refléter que les processus en place, et est tenu à une gestion du changement pertinente, pour lever certaines barrières culturelles. Par exemple, certaines équipes commerciales considèrent leur proposition comme « unique » et inadaptée à un quelconque processus normalisé. Sauf qu une proposition doit être planifiée, écrite, enrichie et validée. Ce processus peut justement être normalisé !

Quels sont les points part iculiers à évaluer pour toute entreprise souhaitant faire le pas du PM ?

P.T. : Évitons tout d abord les erreurs communes et surtout l idée que le PM est une panacée. Si vous ne créez pas de solution pertinente pour votre client et que vos tarifs sont incohérents, il y a peu de chances que votre prospect se transforme en client ! D autre part, l impact du PM sur l organisation est important : Le PM doit être considéré comme un projet d entreprise qui mise sur une communication saine entre les différentes parties prenantes, des formations en interne et une implication de la direction générale. Ces objectifs exigent des ressources et entraînent des coûts. Enfin, il faut comprendre que le PM est évolutif par essence, d où l importance de se remettre en cause régulièrement, de valider l impact des propositions commerciales auprès des clients, ou encore de s ouvrir vers l extérieur à la recherche des nouvelles pratiques.

Comment le PM est- il perçu par les utilisateurs et par les com m erciaux ? Com m ent favoriser son adoption en interne ?

Le PM doit être « imposé » aux commerciaux de manière intelligente, en vendant les avantages pour l utilisateur. L interrogation d un commercial est simple : « qu ai-je à y gagner ? » et la réponse l est tout autant : si le Proposal Management multiplie les avantages pour l entreprise, il présente également des atouts particulièrement séduisants pour les commerciaux. Il comprime le délai de réalisation des propositions commerciales, une tâche souvent peu appréciée par les commerciaux. D autre part, la proposition commerciale, en tant qu engagement écrit conforme aux promesses orales, améliore tangiblement la relation client. Un point apprécié des commerciaux !

Pat Thom as est CEO de L APMPUK depuis octobre 2 0 0 7 et ut ilisat r ice du Proposal Managem ent depuis de nombreuses années. Elle peut êt re jointe sur [email protected]

Propos recueillis et traduits par Casimir Joseph, 2007

L A P M P , l e c e n t r e d e d o c u m e n t a t i o n p a r e x c e l l e n c e

Il est étonnant de constater le différentiel de maturité de cette discipline entre l'Amérique du Nord et l Europe. C est sans doute la première impression de ceux qui visiteront le site web de l APMP (Association of Proposal Management Professional).

Ce site est incontournable pour toutes les entreprises qui s intéressent à la Proposition Commerciale et au Proposal Management.

U n c e n t r e d e d o c u m e n t a t i o n

L APMP met à disposition en libre téléchargement ses publications qui regroupent des articles rédigés par des professionnels du métier et sur tous les aspects du Proposal Management et de la proposition commerciale. Rendez-vous sur : http://www.apmp.org/ca-26.aspx

U n c e n t r e d e f o r m a t i o n e t d e x c e l l e n c e

L APMP propose un programme de formation pour tous ceux et celles qui souhaitent progresser sur le domaine de la proposition commerciale. L association offre à ses membres avec outils, méthodes, processus et autre expertise sur le sujet, au travers de l organisation de séminaires et de la mise à disposition de documents.

L APMP propose également un programme de certification aux rédacteurs de propositions commerciales et autres bid managers.

L APMP, essentiellement présente aux États-Unis, dispose de deux implantations en Europe :

Au Royaume-Uni (http://www.ukapmp.org)

Aux Pays-Bas (http://apmpnl.blogspot.com/)

http://www.apmp.org/ca-26.aspx

http://www.ukapmp.org

http://apmpnl.blogspot.com/


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R e s s o u r c e s e n F r a n ç a i s :

E n f r a n ç a i s

Appels d'offres : la st ratégie gagnante pour les gérer et les rem porter, Thierry Craye, 2 0 0 7 , collection les guides du créateur d'entreprise, ISBN : 2702711855

21 problématiques d efficacité com m erciale vues sous l angle de la proposition Commerciale, par Giandra de Castro, livre blanc Disponible en téléchargement sur http://www.visionarymarketing.com/articles/propaledecastro.html

La Vente Complexe, par Laurent Dugas & Bruno Jourdan, Dunod, ISBN : 2100070339

Le blog du Proposal Management, sur http://jitb.typepad.com.

E n a n g l a i s

Le site de L APMP, qui propose de très nombreuses ressources sur le sujet du Proposal Management : www.apmp.org

(États-Unis) et www.ukapmp.org

(Royaume-Uni). Les publications de l organisme sont disponibles sur son site web.

www.capture-planning.com

avec une section riche dédiée à la proposition commerciale

Persuasive Business Proposal, Tom Sant, Second Edition, AMACOM, 2004

Sales Proposals Kit for Dum m ies, Bob Kantin, For Dummies, juillet 2001

F o r m a t i o n s

Demos, Comment Répondre Efficacement à un Appel d'Offres, programme détaillé sur http://www.demos.fr/formation-Comment-Repondre-Efficacement-a-un-Appel-d-Offres/2379.htm

CEGOS, Remporter un appel d'offres, programme détaillé sur http://www.cegos.fr/Catalogue/Pages/produit.aspx?ProductID=6728

CNF- CE, Rédiger des propositions commerciales efficaces, http://www.cnfce.com/catalogue/formation-communication-ecrite/rediger-des-propositions-commerciales-efficaces-191.php

M o d u l e E - l e a r n i n g

Un module d e-learning, inspiré de ce livre blanc, est disponible chez Booster Academy, http://www.booster-academy.com

13. Pour al ler plus loin

http://www.visionarymarketing.com/articles/propaledecastro.html

http://jitb.typepad.com

http://www.apmp.org

http://www.ukapmp.org

http://www.capture-planning.com

http://www.demos.fr/formation-Comment-

Repondre-Efficacement-a-un-Appel-d-Offres/2379.htm

http://www.cegos.fr/Catalogue/Pages/produit.aspx?ProductID=6728

http://www.cnfce.com/catalogue/formation-communication-

ecrite/rediger-des-propositions-commerciales-efficaces-191.php

http://www.booster-academy.com


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14. Sources et mot de l auteur

S o u r c e s

Tom Sant. Persuasive Business Proposal, Seconde Edition, AMACOM, 2004

David C. Kumpf, I t s Easy to Understand w hat You are Proposing: Simplifying Life for Evaluators, APMP Journal, Spring/Summer 2005

Régis Medina, L Extrem e Program m ing, 2006 sur http://www.design-up.com/articles/extreme-programming/dossierxp/index.html

Chuck Devore, Professional Proposal Managem ent - I s There a Measurable ROI? , Mai 2004.

Joan Bettinger, Creat ing a Proposal Service Departm ent , APMP Journal, Fall-Winter 2004

Jean-Marc Bellot, Erreur de design, http://jmbellot.blogs.com/pro/

Coulin Coulson Thomas, Com pany bosses fa iling to support bid managers and proposal managers, CP 2007

Mike Parkinson, Visual Marketing Matters, www.captureplanning.com

Mireille Bétrancourt, l ergonom ie des documents techniques, TECFA, Université de Genève ; Janvier 2006

Laurent Dugas & Bruno Jourdan, La Vente Complexe, Dunod, 2003

M o t d e l a u t e u r

Questions, suggestions, commentaires ? Je me tiens à votre écoute. J espère que vous trouverez dans cette seconde version du livre blanc des idées et des réponses pertinentes à vos interrogations sur la proposition commerciale. J ai souhaité un dossier collaboratif, en capitalisant sur mon expérience personnelle, mais surtout au travers de recherches documentaires, d interviews et de discussion avec ceux et celles qui vivent au quotidien la problématique de la proposition commerciale. J ai noté beaucoup de passion chez

les personnes rencontrées et qui ont accepté de contribuer à ce document. Pourtant, j aurais voulu vous proposer davantage d exemples, de visuels, de meilleures pratiques, mais force est de constater la frilosité de nombreuses entreprises à communiquer sur ce sujet considéré comme « stratégique », traduire « je ne veux pas que mes concurrents sachent ce que je fais !! ». Pire encore, lorsque ces entreprises veulent totalement maîtriser leur apparition dans ce livre blanc en imposant des textes et visuels qu ils choisissent. Dommage ! D autant plus, qu il s agit d une réelle problématique de terrain mais qui reste encore trop peu traitée en Europe. J attends donc vos commentaires et vos retours d expérience sur ce document pour enrichir ce dossier et, le cas échéant, en éditer une troisième version.

Pour conclure, mes sincères remerciements à toutes celles et ceux qui ont accepté de jouer le jeu en contribuant à ce document.

A vous lire bientôt sur mon mail,

Casimir Joseph

[email protected]

http://www.design-

up.com/articles/extreme-programming/dossierxp/index.html


ou comment faire la avec une proposition commerciale ... dans le domaine informatique &...

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