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Dossier HRM N˚ 17 1

Dossier HRMN˚ 17

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Patrick Debray

RecrutementMéthodes et pratiques actuelles

Dossier HRM N˚ 172

jobindex media ag


© 2010 by jobindex media ag, Hofackerstrasse 32, 8032 ZurichT: 044 269 50 10, F: 044 269 50 11, [email protected], www.jobindex.ch

Conçu et imprimé en Suisse.

Cette œuvre est protégée par la loi sur les droits d’auteur. Toutes reproductions, notamment les photocopies, traductions, microfilms, stockage ou diffusion au moyen de systèmes électroniques sont interdites sans l’autorisation préalable de notre maison d’édition.

Ce fascicule reflète les expériences de leurs auteurs, leurs observations au contact des conseillers en personnel et des gestionnaires de ressources humaines, sans oublier diverses recherches au niveau de la littérature spécialisée. Malgré tout le soin apporté à la réalisation de ce document, des erreurs ne peuvent être complètement exclues. Si l’éditeur et l’auteur ne peuvent assumer aucune responsabilité ni engagement juridique du fait d’indications fautives et de leurs éventuelles conséquences, ils seront néanmoins reconnaissants pour toute suggestion ou proposition d’amélioration.

3Dossier HRM N˚ 17

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Patrick Debray


Dossier HRM N˚ 174

Patrick Debray est administrateur de DMD & Partenaires SA, conseil en ressources humaines (www.dmd.ch). Il bénéficie d’une solide expérience acquise au cours de 25 années de pratique en entreprise dans le marketing et les ressources humaines.

Après ses études à l’Institut Supérieur du Commerce de Paris (ISC, promo 1969), il a été successivement chef de marché chez Péchiney Ugine Kuhlmann (PUK) division emballage, market development manager chez Boise Cascade Corporation,

division packaging, responsable du recrutement et de la formation chez KPF France, division photo, puis consultant au Centre Dupont, psychologues et conseils en ressources humaines.

Depuis 1991, il conseille et accompagne les entreprises et les administrations publiques dans le pilotage des ressources humaines.

Les activités de DMD & Partenaires SA sont aujourd’hui les suivantes:• Conseils et ingénierie RH: audit RH, enquêtes de satisfaction, création d’outils,

analyse de poste, gestion des compétences, coaching.• Recrutement et sélection de cadres et de spécialistes RH: recherche par annonce,

par approche directe, réseaux sociaux. • Assessment: évaluation de candidatures, adéquation de candidats à la promotion

interne, identification du potentiel. • Bilan de compétences: développement personnel, orientation professionnelle,

transition de carrière et soutien à la recherche d’emploi. • Formation continue en entreprise: analyse des besoins, accompagnement de projet,

réalisation d’actions de formation sur mesure et évaluation des résultats, formation de formateurs, coaching individuel et collectif.

• Conception de systèmes d’appréciation des prestations: développement sur mesure, mise en place et formation des évaluateurs.

Patrick Debray est également vice-président de l’Arfor (Association Romande des Formateurs) (www.arfor.ch), enseignant en organisation d’entreprise et animateur de formation pour Romandie Formation (Arco) et le CRQP.

Convention de lecture

Exemples et situations vécus:

Les exemples et les situations décrits correspondent à la réalité, elles respectent cependant l’anonymat des personnes et des organisations concernées.

Forme épicène:

L’emploi du masculin dans cet ouvrage est d’ordre purement pratique. Il vise exclusivement à alléger la lecture du texte. Ainsi les termes au masculin s’adressent indifféremment aux hommes et aux femmes.

Terminologie:

Le terme organisation recouvre indifféremment les entreprises privées et publiques, les administrations, les institutions, les associations et les organisations non gouvernementales.


Table des matièresIntroduction ………………………………………………………………… 6

Tour d’horizon du processus …………………………………………… 7

Analyser le besoin …………………………………………………………12

• Décrire la fonction ………………………………………………………12

• Analyser l’environnement du poste ……………………………………13

• Définir le profil du candidat ……………………………………………14

• Choisir les intervenants …………………………………………………16

Recruter ……………………………………………………………………18

• Stratégie de recrutement ………………………………………………18

• Sourcing …………………………………………………………………19

• Conception et parution de l’annonce …………………………………23

• Réception des candidatures ……………………………………………26

Sélectionner ………………………………………………………………28

• Tri ABC des candidatures ………………………………………………28

• Choix et convocation des candidats retenus …………………………30

• Préparation des entretiens ………………………………………………30

• 1er entretien de recrutement ……………………………………………33

• Choix et convocation pour le second entretien ………………………39

• 2ème entretien de recrutement …………………………………………42

Intégrer le candidat ………………………………………………………49

Conclusion …………………………………………………………………52

Bibliographie ………………………………………………………………54

Dossier HRM N˚ 176

IntroductionLe recrutement est une tâche stratégique délicate qui conditionne la per-formance des organisations. Bien mené, ses effets agissent directement sur la productivité, l’efficacité, l’image et le climat de travail. A contrario, les erreurs de recrutement sont toujours lourdes de conséquences hu-maines et financières. Nous disposons pourtant de méthodes et d’outils de recherche de candidats et d’aide à la décision permettant de réduire les incertitudes et de procéder à des choix pragmatiques. Malgré cela, les «bonnes candidatures» se font souvent rares et les erreurs de casting per-durent. Pourquoi?

Plusieurs phénomènes interagissent. Les uns sont récurrents:• Les entretiens de recrutement, même couplés avec la passation d’un test

complémentaire, sont souvent insuffisants pour garantir une valeur pré-dictive fiable lors d’une décision de sélection. A fortiori lorsqu’ils sont, peu ou mal, préparés sous la pression du temps ou de la confiance en soi.

• Les intervenants dans le processus de sélection, autres que les spécia-listes RH, sont rarement formés aux techniques d’entretien de recrute-ment et s’appuient souvent sur des références personnelles mélangeant certitude et intuition.

• Les candidats sont rompus aux techniques d’entretien de recrutement ainsi qu’à la confrontation aux tests courants présentés sur Internet ou dans la littérature spécialisée.

Les autres sont plus récents:• Les attentes des candidats évoluent. Les organisations qui ne s’adaptent

pas peinent à recruter ou à garder les meilleurs candidats.• Les techniques de sourcing se sont élargies, notamment avec l’apparition

des réseaux sociaux où les entreprises sont encore peu présentes.

Dans ce dossier, nous abordons le recrutement du point de vue méthodo-logique en nous appuyant sur notre expérience et notre pratique de la gestion de mandats de recrutement. Nous avons volontairement choisi de vous décrire notre manière de faire dans le détail en vous dévoilant le dessous de nos cartes. Libre au lecteur de s’en inspirer ou de s’en écarter selon ses convictions et ses besoins. Nous vous présentons également des interviews de spécialistes RH et des exemples concrets issus de 15 années de pratique au service des organisations. Dans le même temps, nous faisons le point des changements observés à la lumière d’études récentes.


Tour d’horizon du processus Le recrutement est un processus clé du système de gestion des ressour-ces humaines (GRH). Il comprend quatre étapes, nécessitant chacune une expertise particulière. Autant d’occasions de commettre des erreurs, pe-tites ou grandes mais jamais sans conséquences. La première serait sans doute de considérer le recrutement comme un processus isolé, se suffi-sant à lui-même. A contrario, le recrutement opère en connexion avec la gestion des effectifs et des carrières, la prévision des emplois, le dévelop-pement des compétences et l’ensemble des activités de la GRH abordées de manière systémique. Cette perspective assure la cohérence du système et sa convergence avec par exemple, le modèle EFQM (European Founda-tion for Quality Management) qui intègre la gestion des ressources hu-maines au même titre que la Balanced Scored Card.

Intervenant de longue date en organisation, notamment lors de l’introduction de système qualité en Suisse romande, nous privilégeons une approche procédurale qui consiste à traduire les paroles en actes pour fournir des résultats concrets. Le processus de recrutement ne doit pas pour autant être réduit à un enchaînement d’opérations excluant ressenti et intuition. Au bout du compte, c’est toujours la finesse de perception et l’expérience du recruteur qui fait la différence. Nous y reviendrons.

Le tableau ci-après présente les différentes étapes du processus de recrutement et détaille le déroulement des opérations.

Planification du processus de recrutement

DECISION DE RECRUTER

DESCRIPTION DU POSTE

ENVIRONNEMENT DU POSTE

Ana

lyse

r le

bes

oin

Caractéristique du poste• Mission et tâches principales• Position, statut• Moyens alloués• Critères de performance• Environnement du poste

Contexte de la recherche• Mission, vision, valeurs• Situation économique et

localisation• Relation hiérarchique• Climat de travail

Dossier HRM N˚ 178

PROFIL DU POSTE

STRATEGIE DE RECRUTEMENT

CHOIX DES INTERVENANTS

SOURCING

Ana

lyse

r le

bes

oin

Rec

rute

r

Profil du poste• Formation requise• Connaissances requises• Expériences requises• Compétences clés• Aptitudes• Comportement attendu

Choix des options• Spécialistes RH internes• Conseiller en recrutement externe

(par annonce ou approche directe)• Stratégie mixte

Sources internes• CVthèque de candidatures

spontanées• Recherches / promotion interne• Parrainage

Comité de sélection• Spécialistes RH internes• Répondants hiérarchiques

associés• Tâches spécifiques dévolues• Délais à tenir• Organisation• Budget alloué

Sources externes• Prescripteurs• Cabinets de recrutement,

Agences de placement, ORP, Ecoles, Associations

• Presse écrite• Région, lectorat• Quotidiens, hebdomadaires• Presse spécialisée• Internet• Sites de e-recrutement• Réseaux sociaux


TRI ABC DES CANDIDATURES

CHOIX ET CONVOCATION DES CANDIDATS RETENUS

PREPARATION DES ENTRETIENS

CONCEPTION ET PARUTION DE L’ANNONCE

RECEPTION DES CANDIDATURES

Rec

rute

rS

élec

tion

ner

Premier tri• Etude détaillée des dossiers• Comparaison aux critères• Classement ABC• Retour des dossiers C

Choix des candidats A et B• Présentation des dossiers A et

B à la ligne• Contact téléphonique et checking

salaire• Convocation candidats A et AB

retenus

Préparation des entretiens• Personnes rencontrées par les

candidats• Préparation des questions • Préparation des grilles d’entretien

Descriptif•Nominative ou anonyme• Région du poste• Dénomination du poste• Mission et tâches• Profil requis• Prestations offertes• Modalités de contact• Validation• Accord du mandant• Parution• Budget• Format• Dates de parution• Suivi

Accusé de réception• AR par lettre type ou e-mail• Planification d’avance des dates

d’entretien selon disponibilité de la ligne

• Déterminer les lieux de rencontre

Dossier HRM N˚ 1710

2ème ENTRETIEN DE RECRUTEMENT

CHOIX DU CANDIDAT RETENU

1er ENTRETIEN DE RECRUTEMENT

CHOIX ET CONVOCATION DES CANDIDATS RETENUS POUR LE SECOND ENTRETIEN

Sél

ecti

onne

r

Déroulement des 2èmes entretiens• Date, heure, lieu, cadre, durée• Participants et briefing (qui fait/

dit quoi)• Style, tonalité, cohérence• Rencontre éventuelle avec la

direction• Détermination du salaire d’entrée• Tests de sélection, mise en

situation• Eventuellement convenir d’un

assessment des candidats restant en lice (max 3) si enjeux importants

Choix du candidat retenu• Analyse des grilles d’entretien

et des résultats des tests et assessments éventuels

• Comparaison aux critères• Lettre d’engagement et contrat• Information aux candidats non

retenus (externe et interne) et retour des dossiers

Déroulement des 1ers entretiens• Date, heure, lieu, cadre, durée• Participants et briefing (qui fait/

dit quoi)• Style, tonalité, cohérence• Documents à présenter/à remettre• Visite éventuelle du poste de

travail• OK pour contact des références• Renseignement grille d’évaluation

Choix des candidats à revoir• Débriefing avec la ligne• Comparaison aux critères• Contrôle des références• Points à éclaircir• Tests & outils de sélection à

prévoir• Information aux candidats non

retenus (externe et interne)


Tableau 1. Planification du processus de recrutement

PREPARATION DE L’ACCUEIL

PRISE DE POSTE

FIN DE LA PERIODE D’ESSAI

Inté

grer

Organisation de l’accueil• Préparation de l’accueil• Briefing du responsable de l’accueil• Programme d’intégration et de for-

mation• Planification du suivi

Période d’essai• Intégration • Suivi et entretiens périodiques

Fin de la période d’essai• Débriefing avec la ligne et les RH • Evaluation et confirmation dans la

fonction


Analyser le besoinAvant de lancer une procédure de recrutement, il est nécessaire de s’interroger sur son bien-fondé, même lorsqu’un poste devient vacant ou que la charge de travail devient trop forte. Il est alors utile d’examiner la validité de solutions alternatives telles que la réorganisation de la réparti-tion des tâches à l’intérieur du secteur considéré. C’est une occasion de responsabiliser les collaborateurs et de favoriser la polyvalence.

Il peut être aussi envisageable de sous-traiter certaines activités pour se centrer sur le cœur du métier. Au final, la meilleure façon de décider de recruter est encore de se demander si l’on ne peut pas s’en passer. Si, après analyse, la réponse est non, la décision sera prise en connaissance de cause.

Il faut ensuite penser aux possibilités de recrutement interne. En l’espèce, combien de frustrations seraient évitées et de ressources mieux exploitées si l’on arrêtait de croire systématiquement que la vérité est ail-leurs. Qu’il s’agisse d’un poste à repourvoir ou d’une création, l’analyse du besoin consiste à décrire précisément le contenu du poste, à clarifier son environnement pour établir ensuite le profil du candidat idéal recherché. En l’occurrence, cette étape conditionne le succès de tout recrutement alors qu’elle est souvent délaissée au profit de la recherche et de la sélection.

Décrire le poste à pourvoirDocument indispensable pour déterminer les tâches à assumer, la descrip-tion de poste devrait être le reflet exact de la situation du moment. Ce n’est pas toujours le cas. Loin s’en faut. Même actualisée, il n’est pas certain qu’elle tienne compte des aménagements opérés au fil du temps. Il faut donc vérifier scrupuleusement son contenu et interroger la hiérarchie sur son exactitude en examinant point par point les tâches mentionnées et les responsabilités qu’elles engendrent. La démarche peut sembler fastidieu-se et contraignante, elle suscite dans tous les cas la discussion et donne l’opportunité de valider l’attribution des tâches et de déterminer les priori-tés, ce qui, finalement, ne manque pas d’influer sur les compétences requises.


Analyser l’environnement du posteAnalyser l’environnement du poste, c’est s’interroger sur les caractéris tiques du tissu appelé à accueillir la greffe. En d’autres termes, il s’agit de prendre la mesure des éléments de contexte qui pèsent sur le succès ou l’échec du recrutement. A commencer par les valeurs et habitudes ayant cours dans la communauté de travail à laquelle le candidat devra s’adapter. Dans ce domaine, la personnalité et la sensibilité font toujours la différence quelles que soient les compétences recherchées.

Difficile également d’attirer un jeune citadin avide de soirées cocktails/réseautage dans une entreprise située dans une région périphérique rurale où les distractions les plus proches sont surtout en lien avec la nature. La localisation du poste prend alors une importance primordiale, jusqu’à don-ner la préférence à un candidat moins expérimenté, mais dont l’adaptation ne posera pas de difficulté.

Parole de praticien: «La formation et les compétences sont au cœur de notre processus de sélection mais avant toute chose, nous devons absolument nous assurer des motivations des candidats pour la région et de leur capacité d’adaptation aux conditions de vie locales.»Audrey Barlet, responsable du recrutement chez Audemars Piguet au Brassus.

Les questions banales: «Est-ce que je vois ce candidat travailler avec ce chef là? Et vice versa?» sont toujours d’actualité. Rencontrer le supérieur hiérarchique direct éclaire ses véritables attentes et révèle l’image qu’il se fait de son futur collaborateur. Cette image est souvent réaliste, mais par-fois porteuse de rêves et d’illusions, qu’il faudra dissiper rapidement sous peine de mission impossible.

Enfin, l’ambiance et le climat de travail conditionnent le profil du futur embauché au même titre que le style de management «maison» facteur de fidélisation et de motivation pour les uns ou de turn-over et de burn-out pour les autres.

Position hiérarchique• Appellation du

poste• Rang occupé• Supérieur • Subordonnés• Remplaçant

Interrelations information• Relations avec

les autres postes• Flux

d’informations• Activités de

représentation

Mission, objectifs, tâches• Mission,• Objectifs visés • Tâches de la

fonction • Pouvoir et

responsabilité• Devoir et obligation

Profil du titulaire

• Formation• Connaissances• Expériences• Compétences• Aptitudes

nécessaires pour le poste

Tableau 2. Contenu d’une description de poste


Définir le profil du candidatLe risque ici est de brosser le portrait d’un mouton à cinq pattes. Il s’agit au contraire de cerner le profil adapté aux diverses exigences et con-traintes du poste à pourvoir. Exercice délicat s’il en est. D’autant qu’au bout du compte, on recrute rarement le profil défini en début du processus de recrutement. Au fur et à mesure de la sélection, des glissements s’opèrent. Des options s’ouvrent qui se transforment en opportunité et en aménagement du poste, voire en modification structurelle non prévue au départ. Le document proposé ci-après décrit le contenu d’un profil d’exigence type également utilisé dans le cadre de l’entretien. Notez que la colonne «candidat» permet de situer les personnes rencontrées relative-ment les unes par rapport aux autres sur la base d’un fil rouge commun garantissant un classement cohérent des postulants.


Critères d’exigence requis Profil idéal Candidat

1 2 3 4 1 2 3 4

Formation requise (évaluée par le client)

Formation ou connaissance technique compatible avec l’activité (ces données sont déjà connues et maîtrisées) x

Expérience professionnelle

Pratique positive, à l’interne ou à l’externe, d’une activité favorisant la réussite dans le poste x

Connaissances linguistiques

• Français (y compris expression écrite)• Autres(s) langue(s), allemand et CH-allemand

xx

Compétences requises

Dimension personnelle:• Autonomie• Tolérance au stress• Dynamisme et ténacité• Flexibilité

xx

xx

Dimension sociale:• Ouverture• Esprit d’équipe• Leadership• Expression orale

xxxx

Dimension professionnelle:• Prise de décision• Planification, organisation, contrôle• Gestion du changement• Gestion de conflit

xx

xx

Situation personnelle

Disponibilité x

Région de domicile

Rayon de 20 km souhaité x

Niveau de satisfaction:suffisant, partiel, insuffisant

Exigences pour le poste:4: expert, 3: confirmé, 2: maîtrise, 1: base

Comparatif profil d’exigences / profil de candidat

Tableau 3. Profil d’exigence


Parole de praticien: «L’élaboration du profil nécessite de bien cerner les besoins de la ligne. Notre rôle est de l’aider à les exprimer tout en mettant le poste dans son contexte actuel. Il s’agit de porter la vision au-delà du schéma tâches/compétences en intégrant la question des relations humaines.»Valérie Bersier, Responsable des ressources humaines aux Hôpitaux Universitaires de Genève (HUG).

Choisir les intervenantsToute décision de recruter amène à la création d’un «Comité de sélection», officiel ou non, composé de trois à quatre personnes dont les fonctions varient selon la taille de l’entreprise et celui du poste à pourvoir. Que l’on soit chargé de recrutement à l’interne ou consultant externe, la question des intervenants est toujours cruciale, quand elle ne frise pas le casse-tête diplomatique. Ce choix est d’ailleurs très relatif puisqu’en général, c’est le poids de la hiérarchie qui s’impose: les ressources humaines agissant sou-vent en prestataire de service pour la ligne et pas toujours en partenaire stratégique sauf, peut-être, quand le DRH est impliqué en personne.

Force est de constater que les talents des opérationnels ne s’ac-compagnent pas automatiquement de la qualité d’expert en recrutement ou de spécialiste en conduite d’entretien de sélection – ce qu’ils ne reven-diquent d’ailleurs pas pour la plupart d’entre eux. D’où la nécessité de leur encadrement et de leur formation à la technique d’entretien de sélection dans le cadre d’une procédure établie par les RH. Malheureusement, cet aspect est souvent négligé, ce qui peut provoquer la défection de candi-dats de valeur ou des recrutements inadéquats.

En général, c’est le directeur des RH interne qui gère l’agenda des opérations et pilote la sélection. Il coordonne l’ensemble du processus et les interventions des membres du «Comité de sélection» qui comprend:

Le directeur du département opérationnel concerné ainsi que le supé-rieur hiérarchique du futur embauché. Tous deux sont impliqués dans la définition du poste et du profil. Ils participent à la conduite des entretiens et au choix final. Nous insistons sur le rôle déterminant de la hiérarchie dont le comportement et les propos – tout comme ceux du recruteur – in-fluent sur la décision des candidats potentiels de poursuivre ou non la démarche de recrutement.

La direction générale intervient également pour la sélection des postes de cadres supérieurs et pour les positions clés. Elle participe à la décision d’engagement et tranche en dernière instance.

Enfin, le conseil d’administration se constitue le cas échéant en com-mission spéciale composée de quelques membres chargés de la sélection


et de l’évaluation des candidats pour les postes de dirigeant. Nous les accompagnons dans la réalisation de mises en situation avant la présen-tation des derniers candidats devant le conseil d’administration in corpore.

Attention! Quelles que soient les fonctions et les personnalités impli-quées, mieux vaut s’assurer d’un langage commun au risque de semer le trouble chez les candidats qui regardent toujours à deux fois avant de s’engager.


Recruter

Stratégie de recrutementInterne ou externe? Le choix de la solution dépend de plusieurs facteurs dont la logique est propre à chaque organisation. Certaines entreprises ont pour principe de traiter tous leurs recrutements à l’interne, qu’il s’agisse d’emplois spécialisés ou non. Dans ce cas, la structure RH est en général fortement dotée et la politique consiste à maîtriser la totalité de la chaîne de recrutement et de sélection. L’appel aux conseillers extérieurs est alors souvent limité à l’intégration de savoir-faire transférables à l’interne, par exemple par l’acquisition d’outils et de tests de sélection. C’est une ten-dance que nous relevons, ce qui ne signifie pas que l’efficience soit pour autant renforcée dans les cas délicats.

Les autres, c'est-à-dire la plupart des clients des cabinets de recrute-ment ou des agences de placement, recourent à des ressources externes lorsque leur charge de travail ou leur disponibilité en personnel ne leur permet pas de traiter le recrutement en direct, en particulier dans les situations d’urgence.

Parole de praticien: «Avec trois personnes au service RH pour 220 personnes et des missions de communication auprès de milieux professionnels, nous privilégions à satisfaction l’attribution de mandats de recrutement exclusifs à des cabinets de recrutement sélectionnés pour leur connaissance de nos valeurs, de notre culture et des spécificités de nos métiers.»

Pierre-Alain L’Eplattenier, responsable du recrutement au Centre Patronal à Paudex.

Les premières comme les secondes choisissent l’option de l’approche directe, sur cible désignée ou non, lorsque la confidentialité s’impose, notamment lorsque le titulaire est encore en poste ou que le recrutement s’avère particulièrement pointu dans un marché asséché.

Enfin nous rencontrons des situations mixtes: soit les clients sous-trai-tent la recherche à des agences de placement en se réservant la sélection des dossiers; soit ils confient l’évaluation des candidatures finalement re-tenues en mandatant un cabinet de recrutement spécialisé pour procéder à des tests ou des assessments.


SourcingVoilà un domaine qui a largement évolué ces toutes dernières années. Les sources de candidatures sont aujourd’hui plus nombreuses, ce qui ne rend pas les opérations plus faciles. Le challenge est toujours de choisir celles qui draineront les candidatures répondant le mieux au profil recherché.

Dans tous les cas, avant de lancer un recrutement par voie externe, nous recommandons de privilégier les sources internes: site web de l’entreprise, affichage du poste à pourvoir et diffusion de l’offre sur l’intranet. Comme évoqué précédemment, l’analyse systématique du besoin permet d’envisager les possibilités de promotion interne. C’est évidemment plus facile lorsque l’organisation a mis en place un système de prévision des emplois et de gestion des carrières.

Parole de praticien: «Lors de la mise en place de notre nouvelle plate-forme de Logistique & Supply Chain Export, nous avons rencontré des difficultés à recruter localement des spécialistes dans ces domaines. Nos nouveaux collaborateurs engagés ont suivi la même filière d'études européennes en logistique et transport international. Le reste de leur formation a été aménagé en interne, afin de compléter nos propres besoins.»

Patricia Loup, Responsable RH du Groupe Clarins

A noter aussi que le parrainage ou la cooptation sont des pratiques cou-ramment observées. Peu coûteuses, l’exploitation des sources internes favorisent la motivation, renforcent l’identification à l’entreprise et contri-buent à fidéliser les collaborateurs.

L’exploitation de la CVthèque constituée dans le cadre de la gestion des offres spontanées ou du traitement des recrutements précédents est une autre source. Toutefois, les CV ne sont plus forcément d’actualité, en particulier lorsque l’organisation ne dispose pas encore d’un système inté-gré de mise à jour des candidatures via son site internet. Cette solution, économique mais aléatoire, permet occasionnellement d’éviter les frais d’annonces et de cabinet de recrutement.

Si les ressources internes ne permettent pas de couvrir le besoin, il est nécessaire de faire appel aux sources externes. Nous ne reviendrons pas sur les cabinets de recrutement qui traitent tout ou partie du processus de recrutement en procédant par annonces, par approche directe (chasseurs de tête) ou en utilisant les sites de recrutement en ligne et les réseaux so-ciaux. Par contre, les entreprises négligent souvent de consulter les insti-tutions que sont les associations professionnelles ou d’anciens élèves qui diffusent des annonces à leurs membres ou les publient dans leurs revues périodiques. Ces associations disposent d’annuaires facilitant la prise de


contact. Pratique pour dénicher l’oiseau rare ou le spécialiste introuvable. Faut-il encore le convaincre de vous rejoindre… Pensons aussi aux forums et autres bourses de l’emploi organisés par les écoles ou les groupements d’entreprises présentant leurs activités le temps d’un salon.

Parole de praticien: «Chez nous, le sourcing s’organise dix ans à l’avance, nous devons détecter aujourd’hui les talents qui feront les chefs de cliniques et les médecins chefs de demain. Pour cela, nous sommes présents pendant la formation et travaillons en permanence à l’attractivité de notre image.»

Jean-Marc Hug, directeur des ressources humaines à l’Ensemble Hospitalier de La Côte à Morges.

Très sollicités en temps de crise, les conseillers ORP disposent de sources de candidatures qui sont en général immédiatement disponibles. Les spé-cialistes de l’outplacement procèdent de même avec rémunération en cas d’embauche.

Les annonces par voie de presse écrite, en déclin quantitatif par rap-port aux sites de recrutement en ligne (jobboards en anglais) fournissent des candidatures d’une qualité généralement supérieure à celles des sites web, plus nombreuses mais pas toujours bien ciblées. Notons que les pages emploi des quotidiens sont principalement lues par les candidats en recherche de job mais qu’elles ont assez peu d’impact sur les candidats en poste qui privilégient leur visibilité sur les réseaux sociaux dans l’attente plus ou moins déclarée d’une «proposition d’emploi». Néanmoins, le coût élevé des annonces «print» freine de plus en plus le recours à la presse écrite qui devra trouver rapidement des solutions pour pallier à cette diffi-culté. La presse renforce d’ailleurs sa présence sur Internet en publiant largement ses offres sur le web.

Il est désormais courant de diffuser d’abord les offres d’emploi sur le site de l’entreprise et sur les sites de recrutement en ligne, puis de passer à la presse écrite, pour finalement faire appel aux cabinets de recrutement.Parmi les portails d’emplois utilisés, citons sans ordre de préférence:www.jobs.ch www.jobscout24.chwww.jobup.ch www.jobwinner.chwww.monster.ch www.experteer.chwww.topjobs.ch

Facile d’accès pour les candidats, relativement bon marché pour les entre-prises, les sites de recrutement en ligne gèrent des milliers de dossiers accessibles en quelques clics. Malgré la commodité d’emploi, le traite-ment des données et la performance des filtres sont loin de fournir les


candidatures ciblées attendues par les recruteurs. En revanche, la rapidité des réponses obtenues permet souvent de raccourcir considérablement le délai pour la rencontre des premiers candidats. A condition d’avoir les ressources pour retrier les dossiers reçus ou l’envie de s’ouvrir à ces fameux profils originaux qui font la richesse des entreprises…

A titre d’exemple, la recherche d’une assistante de direction conduit à une avalanche de réponses dont peu correspondent à la perle rare espé-rée. Si les sites de recrutement en ligne ont le vent en poupe, ils ne tiennent pas toujours leurs promesses, alors que les réponses de la presse écrite sont en général moins pléthoriques mais plus précises.

Ce tour d’horizon ne serait pas complet sans évoquer la montée en puissance des réseaux sociaux. Ces sites commencent à révolutionner les processus de recrutement aux USA et dans une moindre mesure en Europe. C’est ce que montrent trois études réalisées en 2009. Selon une enquête américaine effectuée par l’institut Harris auprès de 2'667 respon-sables de recrutement et de professionnels des ressources humaines aux Etats-Unis, 45 pour cent des sociétés sondées utilisent les réseaux sociaux pour chercher des candidats. Un bond de 22 pour cent par rapport à 2008. Le taux passe à 63 pour cent parmi les entreprises du secteur des services et des technologies de l’information. Une enquête allemande réalisée en juillet 2009 par l’institut Dimap de Hambourg, révèle que 28 pour cent des 500 sociétés interrogées utilisent Internet pour obtenir des informations et, parmi elles, 50 pour cent le font avant même le premier entretien. En Suisse romande, l’avancée est plus timide. Selon une étude* sur «l’utilisation des réseaux sociaux dans le recrutement», le recours aux réseaux sociaux est encore marginal.

7

6

5

4

3

2

1

0Site Web de l’entre - prise

Fréquence d’utilisation pour un recrutement général. 1 «jamais» à 7«toujours»Fréquence d’utilisation pour un recrutement sur un poste plus difficile àpourvoir

Affiche en interne

Portails d’emploi

Agences de place-ment

Annonces dans la presse

Réseaux sociaux professionnels

Forums universi-taires

ORP Chasseurs de têtes

Autres ressources

Réseaux sociaux électro-niques

5,7 5,55,4 5,2

4,9 4,84,3 4;9 4,1 4,5

3,5 4,3

3,2 2,9

3,0 2,0

3,0 4,3

2,5 1,9 2,2 2,4

Tableau 4. Utilisation des sources pour la recherche des candidats (n=150)

* «L’utilisation des réseaux sociaux dans le recrutement», étude réalisée en octobre 2009 conduite par Florence Martin sous la supervision du professeur Davoine avec le soutien de Conciliat, société de conseils en ressources humaines (www.conciliat.ch).


Les cabinets de recrutement et les chasseurs de tête ont été les premiers à s’intéresser aux réseaux sociaux. Mais les entreprises s’y intéressent aussi. En particulier dans les secteurs des nouvelles technologies de l’information, des télécoms et de l’informatique. L’industrie suit doucement le mouvement. A noter enfin que le développement des réseaux sociaux est en constante progression: selon Altaïde, spécialiste français du recrutement, environ un internaute sur deux est présent sur facebook, un nouveau membre par seconde s’inscrit sur LinkedIn, tandis que Twitter réalise 1300 pour cent de croissance au dernier trimestre 2009!

Toujours selon l’étude de Conciliat citée ci-dessus, LinkedIn semble être le site privilégié par les professionnels du recrutement en particulier lorsqu’eux-mêmes sont présents sur ce réseau. Néanmoins, sa fréquence d’utilisation moyenne reste peu élevée (2.7 sur 7)

Tableau 5. Principaux réseaux sociaux utilisés en Suisse romande

Réseau social électronique

Utilisateurs en mio, sept. 09

300

45

8

8

7

0.03

Description

• Plutôt ludique pour la majorité des utilisateurs.• Parfois employé par des entreprises pour faire du marketing

viral ou développer des groupes de fidèles autour d’une marque.

• Apprécié des organisateurs événementiels.

• Réseau de professionnels suisse romand.• Utilisé par les chasseurs de têtes pour le repérage de talents.• Utile pour le développement de contacts.

• Réseaux d’anciens étudiants.• Regroupe les pays européens.

• Profil professionnel concurrent de LinkedIn.• Attire essentiellement les travailleurs sur sol germanophone

(Suisse alémanique et Allemagne).• Plate-forme de professionnels plus ouverte que LinkedIn.

• Concurrent de Facebook, il intéresse également les entreprises désireuses de dévoiler des produits futurs ou mettre en avant la société.

• Simple et efficace, il permet de rester à jour dans plusieurs domaines.

• Réseau de personnes, de connaissances et d’affaires s’adressant aux individus et aux entrerises qui souhaitent développer leurs échanges en Suisse romande.

• Offre également des services, des réseautages en ligne ou des conférences.


Pour les sites professionnels, les utilisateurs sont principalement des sala-riés qui constituent un fantastique vivier de candidats potentiels. Les en-treprises y sont également de plus en plus présentes non seulement pour recruter mais aussi pour valoriser leur image et travailler leur «employer branding». C’est qu’il s’agit de séduire les jeunes générations appelées à remplacer les baby-boomers sur le départ, en particulier la génération Y, moins nombreuse qui regroupe les individus nés entre la fin des années 70 et le milieu des années 90. Familière de l’informatique et des nouvelles technologies, la génération Y est largement représentée sur les réseaux sociaux et constitue la cible privilégiée du «recrutement 2.0».

Conception et parution de l’annonceMalgré l’évolution des mentalités et l’affirmation toujours plus marquée des souhaits des candidats pour une approche du travail différente, les annonces revêtent un classicisme souvent décalé par rapport à l’avant-gardisme des nouvelles technologies. C’est probablement le reflet d’un certain écart entre les visions des collaborateurs et les attentes des emplo-yeurs. Le marché est souvent réputé «sec». Et si c’était les entreprises qui étaient peu engageantes? Ce qui amène le candidat potentiel à se con-sidérer «bien là où il est» en comparaison de ce que l’on lui propose par ailleurs. Pour convaincre, dans ce domaine comme dans d’autres, il faut être plus attrayant que le concurrent. Cela commence par adapter son image aux attentes de ceux que l’on veut séduire.

Lors d’une récente formation que nous animions sur le recrutement, un des participants, directeur d’une société commercialisant des produits innovants de haute technologie, s’étonnait de ne pas trouver de jeunes ingénieurs dans une région pourtant proche d’un grand centre. Après ana-lyse de son annonce, il réalisa la tonalité très technique de son annonce, qui soulignait exclusivement les tâches et les exigences du poste. Pas un

3

2

1

0LinkedIn Facebook Xing Autres sites Resonance Viadéo Twitter Moyenne

Fréquence d’utilisation, de 1 «pas du tout» à 7«tout à fait»

Tableau 6. Fréquence d’utilisation des réseaux sociaux par les recruteurs


mot sur l’intérêt de l’emploi, ni mention des avantages susceptibles d’attirer de jeunes talents.

Aujourd’hui, le travail ne se suffit plus à lui-même: les candidats ne cherchent pas seulement un job mais aussi un environnement de travail motivant. Crise ou pas crise. Quel que soit le support utilisé, les candidats veulent une information claire et véridique sur l’organisation et la situation proposée. Tous les publicitaires le disent: l’annonce doit accrocher le re-gard du lecteur au premier coup d’œil. Outre son positionnement dans la rubrique adéquate et son emplacement sur la page, plusieurs éléments doivent capter l’attention:

Le logo de l’organisation et l’illustration qui l’accompagne doivent permet-tre au lecteur d’identifier une marque. Cette image devrait si possible vé-hiculer les valeurs les plus importantes de l’employeur. Nous sommes ici en plein «employer branding». Car une annonce «print» ne sert pas unique-ment à rechercher un candidat, elle sert aussi à donner de la visibilité à une société sur le marché de l’emploi. Elle montre également que les affaires sont florissantes puisque la société recrute. Nous conseillons aussi d’approcher le département marketing pour l’aspect visuel de l’annonce. Par la même occasion, demandez au marketing de participer au finance-ment de la campagne de recrutement, si bénéfique pour l’image de la so-ciété…

La dénomination du poste doit être visible et correctement choisie. Par exemple l’appellation «responsable», si souvent utilisée, élude commodé-ment le niveau hiérarchique et ne différencie en rien la fonction. D’autant que chacun est responsable de ses actes, quelle que soit sa place dans l’organigramme. Dans tous les cas, l’appellation du poste n’est pas anodine. Elle influe sur l’image que les candidats se font de la fonction et attire des profils différents. Il est donc recommandé de bien réfléchir aux intitulés des annonces: un ingénieur commercial n’est pas un ingénieur de vente, de même qu’un directeur des ventes n’est pas un directeur com-mercial… Si le ton fait la chanson, le titre fait souvent le candidat.

Après avoir accroché le regard et éveillé l’intérêt des candidats poten-tiels, l’annonce doit renseigner et donner envie de postuler. Les rubriques suivantes plus ou moins détaillées selon l’importance des postes et la taille choisie devraient y figurer:

La présentation de l’organisation ou de l’entreprise, nominative ou anonyme, qui doit décrire brièvement mais clairement, la branche concer-née, le positionnement sur le marché, la nature de l’activité et les valeurs qui lui sont propres. Le laconisme n’est alors pas très engageant.


La région où se situent le poste et le champ d’activité (local, national ou international) – la région est rarement neutre: c’est souvent un frein lorsqu’elle est excentrée et que l’on omet de contrebalancer cet inconvé-nient par une mise en valeur spécifique. Réputée ou recherchée, elle peut, au contraire, éveiller de nombreuses vocations «touristiques» dont il faudra tenir compte lors de la sélection.

Il faut aussi soigner la formulation de la raison d’être de la recherche en la présentant comme une opportunité plutôt que comme une formalité obligatoire. De même en ce qui concerne la mission dévolue, qui donne le ton des attentes et de l’ampleur du poste.

La description des tâches principales qui renseignent sur les aspects métiers. A cet égard, nous préférons une énumération proche de la de-scription de poste, ce qui permet aux candidats de s’auto-situer tout en évitant, dans une certaine mesure, les postulations alibis ou mal ciblées.

Bien évidemment le profil requis, indiquant la formation nécessaire, les connaissances particulières attendues, l’expérience souhaitée, les langues pratiquées et les traits de personnalité désirés.

Les prestations offertes susceptibles de vous démarquer des autres offres d’emploi et de vous faire monter dans le «hit parade» des emplo-yeurs de choix, telles que le cadre, l’ambiance de travail, les équipements à disposition, les possibilités de développement et de formation qui re-vêtent toutes un caractère motivant.

Enfin les modalités de contact, avec fonction et nom de la personne en charge du traitement des candidatures ainsi que les adresses postale et internet.

Le graphisme de l’annonce joue bien sûr un rôle essentiel. C’est une affaire de professionnel dont nous ne débattrons pas ici. Il est en général en accord avec les directives et les lignes «corporate» de l’annonceur et véhicule l’image de marque de l’organisation. La question du format dépend bien entendu du budget et de la politique propre à chaque struc-ture, en particulier s’il s’agit d’une insertion dans la presse écrite où les coûts sont encore élevés comparativement à Internet. Pour notre part, nous préférons détailler l’annonce pour des questions de visibilité de l’offre et de clarté du contenu. Ainsi le candidat sait à quoi s’attendre. D’autant que pour nous l’annonce est aussi un outil de sélection durant l’entretien avec le candidat.


La date de parution dépend des jours choisis par les médias papier pour l’édition de leur page emploi. Il va sans dire que les périodes de vacances sont à éviter. Ne pas oublier également de doubler les annonces presse avec la publication sur les sites internet qui leur sont associés.

Le suivi du rendement des annonces permet de mesurer l’efficacité des différents médias utilisés et d’évaluer la stratégie de sourcing externe choi-sie. Le tableau ci-après facilite le suivi des performances des différents canaux de sourcing.

Tableau de suivi des annonces

Nom des supports

Presse Jobboards Réseaux Site

FR GE JU NE VD VS JU MO Tj S 24 L X F V R Sté

Date de l’annonce

Coût d’insertion

Nbre de réponses reçues

Nbr de candidats rencontrés

Date d'entrée en fonction

Tableau 7. Suivi des annonces

Réception des candidaturesLes candidatures nous parviennent en général par mail, par inscription de candidature spontanée sur notre site, par réponse directe à une annonce figurant sur notre espace emploi ou sur un jobboard. Les candidatures par lettre papier se font plus rares sauf pour les postes de direction: le courrier électronique et Internet n’offrant pas la possibilité de présenter des dos-siers personnalisés d’aussi belle qualité. Les candidatures envoyées par mail sans inscription sont traitées dans un délai de 24heures maximum


avec un message type informant que la candidature a été enregistrée et qu’une suite va lui être rapidement donnée. Les réponses au courrier pa-pier sont effectuées par mail ou par lettre type.

Les dates d’entretien et les lieux de rencontre sont pré-organisés en même temps que la parution de l’annonce. En général, les premiers entre-tiens ont lieu dans les dix jours qui suivent la parution de l’annonce presse souvent plus rapidement lorsqu’elles parviennent par Internet, les candi-dats «intéressants» ne restent pas longtemps sur le marché. Premier arrivé, premier servi. Les rencontres s’effectuent toujours dans la région où se situe le poste à pourvoir.


Sélectionner

Tri des candidaturesIl est tentant de trier les dossiers dès leur réception. C’est une erreur. Le tri s’opère au calme dans une période de temps bloqué et dédié à cette seule activité. Pas d’interruption, pas de téléphone. Pour notre part, nous commençons le tri environ une semaine après la parution de la dernière annonce presse y compris lors de la publication sur les jobboards où les renvois de réponses sont souvent plus rapides. Quel que soit le canal, nous regroupons tous les dossiers après les avoir imprimés. Le travail de tri nécessite de l’expertise. Il s’effectue sur la base des critères définis dans le cadre de la rédaction du profil d’exigence. Même si le référentiel est bien rédigé, nous déconseillons formellement de déléguer le tri à une personne qui ne serait pas informée du contexte du recrutement: ce n’est pas parce que le tri repose sur des critères précis qu’il doit pour autant devenir une opération mécanique.

Nous conseillons de commencer par la lettre de motivation qui éclaire le contenu du CV et donne une première idée de la personnalité du candi-dat. Le style est révélateur du niveau d’éducation de l’auteur, de même que la qualité de la syntaxe et de l’orthographe qui restent pour nous des critères importants dans les fonctions de direction, même si les correcteurs automatiques font souvent des miracles. Bien entendu, nous recevons aussi des candidatures accompagnées d’un simple courriel. Sans être trop formaliste, nous pensons que les candidats se privent ainsi d’une occasion de montrer leur réel intérêt et de mettre en valeur leurs atouts pour accéder au poste. Si nous recevons beaucoup de réponses, nous sommes natu-rellement tentés de privilégier les dossiers accompagnés d’une lettre per-sonnalisée. A nous de faire preuve de discernement et de ne pas pénaliser «une bonne candidature» inadéquatement formulée.

A en croire la littérature, les blogs et les commentaires de nombreux recruteurs sur Internet, la lecture du CV prend au plus deux minutes, voire quelques secondes. Il est vrai qu’une rapide lecture suffit pour éliminer un CV clairement «hors profil». C’est pourquoi nous préconisons un premier balayage suivi d’une analyse détaillée sur la base des critères décrits dans le profil d’exigences. Nous nous intéressons d’abord à l’adresse du candi-dat. Est-il ou non domicilié dans la région du poste à pourvoir? Ce n’est pas une question éliminatoire mais un point qu’il faudrait éclaircir lors d’un éventuel pré entretien téléphonique: un Valaisan sera-t-il disposé à dé-ménager dans le Jura et réciproquement?


Nous prenons également en compte l’âge du candidat, qui n’est pas un élément discriminant, mais qui pose la question de l’expérience – faut-il un senior aguerri, une personne expérimentée ou un débutant – et qui lève également la question de la rémunération.

De même en ce qui concerne les diplômes, dont la validité relative di-minue au fur et à mesure que se développe l’expérience souvent renforcée par la formation continue. La question centrale est évidemment d’identifier si l’expérience du candidat est en phase avec le poste à pourvoir. Les en-treprises pour lesquelles le candidat a travaillé, la nature et l’enchaînement des postes occupés, la durée dans chaque fonction et la progression hié-rarchique sont des informations déterminantes de même que le secteur dans lequel la carrière s’est déroulée: un parcours complet dans la grande distribution n’est pas forcément approprié pour se familiariser rapidement avec la métallurgie… Mais il faut se méfier de l’a priori et approfondir cas par cas.

La question des langues est souvent essentielle et sujette… à inter-prétation. A vérifier dans les diplômes obtenus, les déplacements et les séjours effectués à l’étranger. En tout état de cause, pas d’entretien sans un échange dans les langues exigées (anglais, allemand par exemple). Pour celles que nous ne parlons pas, nous faisons traduire oralement un texte: la fluidité de l’expression et l’aisance de ton sont de bons indica-teurs, au moins dans un premier temps. A l’occasion d’un échange dans la langue de Goethe, j’ai adoré entendre cette affirmation d’un candidat peu convaincant mais apte à la pirouette: en Allemagne, je n’ai pas de problèmes… tous mes clients parlent anglais et en Suisse alémanique, tous mes clients comprennent le français…

Pour revenir au tri, nous opérons comme la plupart des chargés de recrutement selon un classement par ordre de priorité «A, B, C» en nous posant la question de l’adéquation du CV à la description de poste et au profil d’exigences. Les dossiers «A» correspondent à au moins 90 pour cent du profil en termes de formation, d’expérience et de compétences. Les candidats «A» sont à rencontrer au plus vite après un entretien télé-phonique de contrôle.

Les dossiers «B» sont en général proches du profil mais ne répondent pas totalement aux critères requis, qu’il s’agisse de la formation, de l’expérience, des compétences ou des connaissances linguistiques. Ces candidatures font l’objet d’une lettre d’attente et seront à approfondir dans la mesure où aucun candidat «A» ne serait retenu. Néanmoins, nous ne recrutons jamais par défaut, mais un poste peut parfois être aménagé pour s’adapter à des profils légèrement décalés.

Les dossiers «C» sont hors profil et font l’objet d’une réponse négative.


Choix et convocation des candidats retenusNous conseillons d’établir un tableau synthétique qui présente les candi-datures A et B au supérieur direct du poste à repourvoir, avec vos recom-mandations concernant les candidats que vous proposez de rencontrer en premier entretien. Préalablement, il faut établir un contact téléphonique avec les candidats afin de déterminer le bien fondé d’une éventuelle prise de rendez-vous.

La discussion a pour but de préciser certains points du CV (dernier poste, maîtrise des langues que nous pré-testons en direct). Nous abor-dons aussi les motivations, l’expérience, les réalisations marquantes et les aspirations salariales. Nous traitons la question du salaire lors du contact téléphonique de manière à éviter de découvrir en entretien de face à face que le candidat se situe au-delà de la fourchette prévue. A noter que nous ne parlons jamais de prétention de salaire, le mot prétention suivant di-rectement la définition de prétentieux dans le dictionnaire ce qui, de notre point de vue, frise la manipulation rhétorique.

L’entretien téléphonique est révélateur de la personnalité du candidat et de son réel intérêt pour le poste. La capacité à entrer en relation, le ton, le rythme de la voix, le vocabulaire employé, le positionnement adopté, la clarté du propos, l’enthousiasme, la pertinence des questions posées, la curiosité, la connaissance du secteur, l’expérience et les réalisations per-mettent de se faire une idée quant à l’intérêt d’une rencontre.

Il arrive que nous rejetions une candidature pré sélectionnée à la suite de ce premier contact pour insuffisance sur l’un ou l’autre des aspects du profil. Toutefois, les questions de salaire ou de contraintes liées au poste tels que la localisation du lieu de travail ou le taux de déplacements amènent parfois les candidats à renoncer eux-mêmes à poursuivre la dé-marche.

A l’issue de cet échange et en cas d’intérêt seulement, nous deman-dons au candidat s’il maintient sa candidature. Dans l’affirmative, nous lui proposons un rendez-vous les jours qui suivent dans un lieu proche de la région du poste à pourvoir. Une convocation écrite par mail est immédiate-ment envoyée pour confirmation.

Préparation des entretiensLes personnes rencontrées par le candidat au cours du premier entretien diffèrent si le recrutement est conduit à l’interne ou à l’externe. Notons que dans le cas de recrutements effectués à l’interne, il est fréquent que ce soit la ligne qui reçoive d’abord les candidats après que le tri a été effectué par les spécialistes RH. Pour un recrutement externalisé, en général nous con-


duisons seuls le premier entretien. Les candidats retenus à l’issue du premier entretien sont ensuite présentés au comité de sélection lors du second entretien. Nous avons pour habitude d’accompagner l’ensemble du processus jusqu’au choix final.

Parole de praticien: «Lors de nos recrutements, le chef direct est toujours impliqué dans la démarche. Nous utilisons la technique des entretiens structurés à laquelle nos cadres sont formés. Pas de recrutement sans participation de la ligne. C'est une règle appréciée des intéressés.»

Roger Matthey, directeur des ressources humaines chez Metalor à Neuchâtel.

L’analyse détaillée du CV, la lecture des certificats et le contrôle des di-plômes comparés aux exigences posées nous amènent à la préparation de questions centrées sur le profil du poste auxquelles les candidats sont systématiquement soumis. Celles-ci portent essentiellement sur le par-cours, les intérêts, les motivations, la vision du poste et le contrôle des compétences. D’autres sont spécifiquement personnalisées de manière à éclairer les zones d’ombre concernant le parcours, les réalisations et les accomplissements en relation avec le profil du poste. Nous organisons les questions autour de la technique des entretiens structurés remises en valeur par Normand Pettersen et André Durivage et dont la validité est avérée.

Lors de l’entretien, après les phases d’accueil et de mise en confiance, nous posons des questions à caractère chronologique concernant la for-mation et l’expérience professionnelle, alternées de reformulations pour approfondir le pourquoi et le comment des événements. C’est une ma-nière d’entrée en matière qui met le candidat à l’aise et lui permet de poser un cadre à ses propos. Nous nous centrons ensuite sur les critères de sélection en utilisant les questions situationnelles et les questions comportementales selon la méthode SAR décrite brièvement ci-après. Le but est de rechercher des faits et de ne pas nous en tenir aux seules déclarations du candidat.

S pour Situation (Circonstance: ce qu’il fallait accomplir)A pour Action entreprise (Comment faire: méthodes, moyens)R pour Résultat obtenu (Relation à l’objectif qu’il fallait atteindre)

Pour préparer les questions centrées sur les compétences exigées par le profil, nous nous appuyons sur un référentiel de 24 compétences (référen-tiel cité dans le dossier HRM n°4 «L’assessment, quand, pourquoi, com-ment?», page 24 à 26). Chaque compétence clé fait l’objet d’une phase de


questionnement selon un canevas pré établi complété par des questions en relation avec l’univers du poste. Ces questions portent sur les compor-tements adoptés par le candidat dans des circonstances passées trans-posables à la réalité du poste à pourvoir et sur les modes d’action pour lesquels il opterait dans des situations futures. Les premières sont nom-mées «questions comportementales», les secondes «questions situationnelles». A noter que dans les deux cas, il s’agit d’identifier le mode opératoire et son pourquoi par le biais de reformulation destinée à appro-fondir les réponses. A l’issue de l’entretien, les réponses recueillies sont compilées pour établir le profil du candidat par rapport au profil requis.

Parole de praticien: «Le CV permet de sélectionner techniquement. Ensuite, ce qui compte, c’est l’interview. L’adhésion à nos valeurs, l’adéquation à la typologie du poste, le style social sont essentiels. D’abord on scanne puis on analyse, compare, vérifie… Un art fragile qui se polit, se travaille et se perfectionne…».

Edouard Comment, directeur des ressources humaines à l’Union Bancaire Privée à Genève.

Le tableau suivant reprend le canevas de questionnement pour le critère «Leadership» (un canevas par compétence à explorer)

Leadership

Définition:Aptitude à amener les collaborateurs et les équipes à adhérer aux objectifs et à s'engager dans l'action pour produire les résultats attendus.

Indicateurs

• Fixe les objectifs et les priorités

• Adopte le rôle d'un leader naturel grâce à son charisme et donne l’exemple.

• Stimule le sentiment d’appartenance et l’implication personnelle des collaborateurs en toutes circonstances.

• Suscite l’enthousiasme et communique une vision et un sens à la mission.

• Sait convaincre ou persuader les autres d’adhérer à ses idées de façon pragmatique.

• Garde les objectifs en vue en coordonnant l’avancement des travaux du groupe dans le respect du plan.


Question 1: Comment vous avez procédé lorsque vous avez fixé des objectifs et déterminé des priorités dans le cadre d’un projet récent (question comportementale)Situation:Actions:Résultat:

Question 2: Expliquez-nous ce que vous feriez si vous deviez développer l’implication des collaborateurs en période difficile (question situationnelle)Situation:Actions:Résultat:

Question 3: Parlez-nous d’une situation où vous n’avez pas réussi à rallier vos collaborateurs à vos idées et dites-nous ce que vous avez fait (question comportementale)Situation:Actions:Résultat:

Evaluation

1 2 3 4 5

insuffisant faible bien très bien excelle

Commentaires:

Tableau 8. Evaluation du critère leadership d’après Normand Petersen et André Durivage in «L’entrevue structurée. Pour améliorer la sélection du personnel», Presses de l’Université du Québec, 2006, 300 pages.

Premier entretien de recrutementNous pilotons l’entretien de recrutement selon un fil rouge précis que nous respectons systématiquement (voir tableau 9 ci après). L’accueil du candi-dat s’effectue toujours dans la région où se situe le poste, plus rarement directement chez le client. En général, nous le recevons dans un hôtel ou un centre de séminaire aux prestations irréprochables. Lorsque le candidat est annoncé, nous demandons expressément à la réception de ne pas le conduire jusqu’à la salle et préférons nous déplacer nous-mêmes pour l’accueillir. Nous sommes toujours très attentifs à traiter nos interlocuteurs avec respect et bienveillance. La ponctualité est importante à nos yeux: nous prévoyons toujours un battement assez large entre les personnes reçues de manière à compléter l’évaluation de l’entretien précédent sans précipitation tout en disposant de temps pour recevoir chaque postulant à l’heure dite. En cas de débordement d’horaire exceptionnel, le candidat doit être informé dès son arrivée.


Planification du processus de recrutement

ACCUEILLIR LE CANDIDAT

INVITER LE CANDIDAT A SE PRESENTER

CONNAISSANCE ET PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

PARCOURS PROFESSIONNEL ET REALISATION

CONNAISSANCE ET PRESENTATION DU POSTE

1er e

ntre

tien

• Mettre à l’aise• Se présenter• Fixer le cadre: objectif, durée,

déroulement

• Parcours personnel• Intérêt pour le poste• Motivations• Personnalité• Capacité d’intégration• Questionner, reformuler• Noter, analyser en fonction

des critères

• Que connaît-il de l’entreprise• De ses produits /prestations• Présentation de l’entreprise au

candidat• Style, tonalité, cohérence• Qualité de la préparation• Questionner, reformuler• Noter, analyser en fonction des

critères

• CV: formation et expérience• Réalisations• Langues• Questions comportementales et

situationnelles (SAR)• Reformuler, approfondir• Noter, analyser en fonction des

critères

• Que connaît-il du poste• Expérience concrète de l’emploi• Adéquation du candidat à l’emploi• Description du poste au candidat• Questions du candidat• Questionner, reformuler• Noter, analyser en fonction des

critères


Nous vérifions à l’avance la salle où nous recevons: lumineuse, aérée et agréablement décorée, elle doit être propre et accueillante. Nous prenons soin d’accueillir le candidat sans formalisme excessif d’autant que nous nous sommes déjà entretenus avec lui lors du pré-entretien téléphonique de contrôle. Un ton posé, un sourire accompagné d’une poignée de main engageante, quelques mots échangés le temps d’arriver à la salle ne manquent jamais de briser la glace et de détendre l’atmosphère. Mais

CONCLUSION DE L’ENTRETIEN

PRESENTATION A LA HIERARCHIE

VISITE DES LOCAUX

DECISION D’EMBAUCHE

1er e

ntre

tien

2ièm

e en

tret

ien

• Synthèse de l’entretien• Intérêt du candidat• Aspirations salariales• Disponibilité• Demande de réferences• Suite de la procédure et délai• Noter, analyser en fonction des

critères

• Rencontre du comité de sélection et de la direction

• Tests de sélection, mises en situation

• Noter, analyser en fonction des critères

• Planification assessment éventuel

• Présentation de la place de travail• Rencontre des collègues• Consultation du responsable en

charge de la visite• Débriefing et avis aux RH

• Débriefing avec le comité de sélection

• Décision d’embauche• Formalités contractuelles• Programme d’intégration et de

formation

Tableau 9. Structure de déroulement de l’entretien de recrutement.


attention, même si le mimétisme est un vecteur de mise en confiance, il ne faut jamais céder à la familiarité de certains candidats: le recruteur reste le pilote de l’entretien.

Une fois installés dans la salle et après avoir proposé un café ou un verre d’eau, l’entretien commence par les présentations des personnes présentes. Celles-ci ont été préalablement briefées et savent parfaitement quel est leur rôle dans l’entretien. A deux, il est important de déterminer d’avance qui questionne, qui observe et qui écrit quoi. Il est aussi recom-mandé de déterminer comment intervenir sans couper son collègue ou son interlocuteur. Déplacer ou toucher un objet convenu peut être un signal permettant de se passer réciproquement la parole. Les présentations étant faites, il est indispensable de rappeler l’objectif de l’entretien qui consiste à déterminer si une collaboration réciproque est envisageable entre le postulant et le mandant.

Nous demandons toujours au candidat quel est le temps dont il dispo-se pour ce premier contact – en général une heure trente – tout en indi-quant le déroulement prévu: invitation du candidat à se présenter, présen-tation de l’entreprise, du poste et questions /réponses. Dès accord de principe sur le mode opératoire, nous passons directement à l’action et invitons le candidat à se présenter.

C’est le moment de pratiquer l’écoute active en le laissant parler sans l’interrompre. Toute interruption empêche l’interlocuteur de s’exprimer jusqu’au bout. Interrompre, c’est perdre de la substance d’autant que les thèmes importants qui méritent d’être reformulés et approfondis sont rare-ment abordés si la conversation n’est pas correctement lancée. Interrom-pre à répétition, c’est passer en mode interrogatoire. Situation où l’on a rarement spontanément envie de s’exprimer. Reformulez ses propos pour relancer ou approfondir un point précis. Donnez-lui quittance de sa pré-sentation et remerciez-le puis passez à la suite de l’entretien de manière à évaluer sa connaissance de l’entreprise pour ensuite la lui présenter.

Pourquoi procéder ainsi? Il serait sans doute courtois de lui présenter d’abord l’entreprise. Ce faisant, vous ne sauriez jamais ce qu’il savait avant que vous ne lui livriez l’information. Un candidat sérieux et motivé ne man-que pas de se renseigner. S’il attend que vous lui donniez l’information, il est possible qu’il manque de pro activité ou qu’il ne soit pas vraiment inté-ressé par le poste. A ce stade, ce n’est qu’une hypothèse, raison de plus pour la vérifier. Selon son degré de connaissance de l’entreprise, qui est un indicateur de sa connaissance du secteur et éventuellement de son marché, nous passons plus ou moins de temps à la présentation de la société et remettons la documentation convenue en accord avec la direc-tion et les ressources humaines. Nous observons alors les réactions du candidat et sommes attentifs aux questions posées.


Pour évaluer le parcours professionnel et les réalisations, nous appliquons les techniques de questionnement que nous avons évoquées plus haut en recourant aux questions d’approfondissement qui suivent la reformulation des propos du candidat. Selon les compétences que nous devons appré-cier, nous utilisons des verbes d’action qui mettent immédiatement le can-didat en situation. A titre d’exemple, nous présentons ci-dessous les prin-cipaux verbes d’action répertoriés pour illustrer les six niveaux de connais-sances de la taxonomie de Bloom.

Niveau taxonomique

Processusimpliqué

Verbes d’action associés

Connais-sance

Savoir retrans-mettre ou reproduire avec justesse toute informa-tion,connaissance ou procédure préalablement acquise

ArrangerAssocierDécrireDéfinirDupliquerEnregistrerÉnumérer

ÉtiqueterIdentifierIndiquerListerLocaliserMémoriserNommer

OrdonnerRappelerReconnaîtreRépéterReproduireRésumerSélectionner

Compré-hension

Se saisir de la nature et du sens des con-naissances ou des mécanis-mes.

CiterClasserComparerConvertirDémontrerDifférencierDire avec ses mots

DiscuterDonner des exemplesExpliquerExprimerFaire un som-maire

Faire une ana-logieGénéraliserInterpréterParaphraserPrédirePrévoirReconnaître

Application Utiliser les connaissances antérieures acquises (dont les règles de procédure) dans de nou-velles situa-tions pour tenter de ré-soudre les problèmes

AdministrerAppliquerAssemblerCalculerCatégoriserClasserCollaborerContrasterContrôlerDécouvrirDessinerDéterminer

EmployerÉtablirFaire desplansFormulerFournirGérerImplanterInclureInformerInstruireJouer

ManipulerMettre enpratiqueModifierMontrerOpérerParticiperPréparerProduireProportionnerRésoudreTraiterUtiliser


Analyse Découper de l’information selon ses par-ties, les exa-miner, com-prendre le fonctionne-ment ou la structure

AnalyserChoisirCiblerComparerCritiquerDécouperDéduireDélimiterDifférencierDiscriminerDisséquer

DistinguerExaminer ExpérimenterFaire corrélerFaire un dia-grammeFaire ressortir IllustrerInférer

Limiter MorcelerNoterOrganiserPrioriserQuestionnerReconnaîtreRépartirSéparerSubdiviserTester

Synthèse Mettre en ap-plication un ensemble de connaissances et d’habiletés afin de créer un objet nou-veau, cohérent et original.

AdapterAnticiperArrangerAssemblerCatégoriserCollaborerCollecterCombinerCommuniquerComposerConcevoirConstruire

CréerDésignerDévelopperDiscuterÉcrireExposerFormulerIncorporerIntégrerMettre enplaceModeler

Modifier NégocierOrganiserPlanifierPréparerProposerSchématiserSoutenirStructurerSubstituerSynthétiserValider

Evaluation Porter un ju-gement sur la valeur de quelque chose en se basant sur ses con-naissances, afin de propo-ser un produit nouveau entier

ApprécierArgumenterChoisirConclureCritiquer

DéfendreEstimerÉvaluerJuger (à l’aide de critères)

JustifierPrédireRecadrer

Tableau 10. Verbes d’action pour questionnement d’après la taxonomie de Bloom (1956)

Pour l’évaluation des compétences en relation avec le profil d’exigences nous utilisons les questions situationnelles et comportementales telles que décrites précédemment. Le candidat est alors appelé à «expliquer, décrire, démontrer, donner des exemples, imaginer, proposer, prouver» comment il agirait dans le futur ou comment il a agi dans le passé dans une situation illustrée par l’un des verbes d’action proposés par Bloom. Mis en relation avec les tâches à accomplir dans le cadre d’un poste donné, cette méthode ouvre un champ de questionnement particulièrement riche.


Après avoir recueilli les informations permettant d’apprécier les com-pétences retenues dans le profil d’exigences, il s’agit d’évaluer quelle est la connaissance du poste dont peut se prévaloir le candidat puis de le lui présenter dans le détail.

Bien des recruteurs commencent par présenter le poste à pourvoir. Pour nous c’est une hérésie. Comment savoir ce que «sait» vraiment un candidat si vous lui livrez les tenants et les aboutissants de la fonction pour ensuite lui demander «comment il voyait la chose»?

Les réponses données par le candidat permettent d’établir un parallèle entre ses propos et la réalité de la fonction et par là même de cerner ses connaissances et son expérience spécifique par rapport à l’emploi. Nous utilisons aussi le texte de l’annonce que nous passons en revue point par point en demandant au candidat de nommer et d’expliquer son expérience et ses réalisations pour chacun des éléments décrits. Enfin nous abordons les activités annexes (loisirs, vie associative) souvent révélatrices d’aspects de la personnalité. Nous faisons aussi le lien avec les exigences du poste et la question de la disponibilité (ce qui motive parfois la demande d’emploi à temps partiel).

Au terme de la démarche, nous abordons la conclusion de l’entretien et faisons la synthèse de l’adéquation au poste. Si le candidat maintient sa candidature, nous lui demandons de nous indiquer trois références profes-sionnelles susceptibles d’être contactées avec son accord et lui faisons confirmer le montant de ses aspirations salariales. Nous l’informons de la suite de la procédure et des délais de réponses. Lorsque la candidature s’avère effectivement intéressante, nous examinons ensemble ses dispo-nibilités pour un éventuel second entretien au siège de l’entreprise.

Parole de praticien: «Nous mesurons dès le premier entretien, le savoir-faire et le comportement des candidats team leaders de nos call centers en les confron-tant à des mini-situations proches de notre réalité professionnelle, telles que la simulation d’entretiens difficiles et de gestion de réclamations.»

Marc Hubacher, HR Recruiting Manager chez Swisscom (Suisse) SA Romandie à Lausanne.

Choix et convocation des candidats retenus pour le second entretienNous effectuons le débriefing des entretiens sur la base des formulaires individuels de synthèse (profil d’exigences et profil comparatif du candidat) compilés en un seul document tel que présenté ci-dessous.


Poste : Chef de la Logistique

Critères requis Profil idéal Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Formation V O V V

V R O O

Expérience V V V V

V V V R

Conn. linguistiques V O V O

V V V V

Compétences

Personnelles

Autonomie V V V O

Tolérance au stress V V V V

Dynamisme V O V V

Flexibilité V V O O

Sociales

Ouverture V V V V

Esprit d’équipe V O V O

Leadership V O V V

Exp. orale V O O V

Professionnelles

Décision V V V V

Organisation V O V V

G. changements V O V V

Gest. conflits V V V V

S. Personnelle

Disponibilité V V V V

Zone domicile

Rayon 20 km V V V V

Décision Sans changement

Stop procédure

OK second entretien

Stop procédure

Exigence pour le poste Niveau de satisfaction4 = expert V = suffisant3 = confirmé O = partiel2 = maîtrise R = insuffisant1= base

Tableau 11. Synthèse de l’adéquation des candidats au profil d’exigences


Commentaires du tableau de synthèse:Les résultats présentés dans le tableau de synthèse des profils montrent que le premier et le troisième candidat ne sont pas retenus.

Le premier candidat répond insuffisamment à 9 critères sur 20 dont un rédhibitoire au niveau de la formation. Le troisième n’a pas le niveau dans une des langues requises et manque d’autonomie, de flexibilité et d’esprit d’équipe, le tout abordé lors des prises de références.

Le second candidat est retenu pour la poursuite de la procédure. Il ré-pond partiellement à l’exigence de formation complémentaire attendue. Son expérience dans l’un des aspects du poste est supérieure à ce qui est escompté. De même en ce qui concerne la pratique des langues étrangères. Par contre sa flexibilité au sens de la réactivité aux modifications occa- sionnelles de procédures ou de programmes ne semble pas correspondre, ce qui reste à clarifier. Il s’exprime sur un ton direct allant droit au but et ne semble pas toujours mettre les formes. Cependant, il a démontré des com-pétences au dessus de la moyenne requises en gestion de conflit.

A voir en second entretien avec:• Test d’évaluation de la personnalité et de l’adaptation au changement.• Mises en situation pour sonder ses comportements face aux clients

difficiles et aux réclamations.• Vérification de sa capacité à compléter sa formation.

Lorsque les références sont contactées, nous nous intéressons à la ma-nière dont les interlocuteurs s’expriment: les non-dits sont toujours révéla-teurs, de même que la façon dont ils profilent leurs réponses à nos questions. Pour aider les personnes à se positionner, nous faisons préciser les responsabilités exercées par le candidat ainsi que les relations qu’elles entretenaient avec lui. Nous leur indiquons les compétences clés du poste à pourvoir et leur demandons quelle est leur vision du candidat dans une telle fonction. Ce qui est intéressant n’est pas tant ce qui est dit mais plutôt les corrélations qui peuvent être opérées avec ce que nous constatons nous-mêmes. Les références sont à traiter avec prudence car les informa-tions sont aussi subjectives.

A l’issue du débriefing et de l’état des références, nous déterminons les points restant à éclaircir et les tests ciblés à utiliser en complément des résultats de nos observations. Nous communiquons les résultats au comi-té de sélection avec nos recommandations pour la suite à donner. Les candidats non retenus sont avisés par courrier et les dossiers retournés avec demande d’accord pour introduction dans la CVthèque en vue d’une éventuelle opportunité.


Parole de praticien: «Le CICR, c’est 50 professions présentes sur le terrain dans le monde entier. La fibre humanitaire s’accompagne aujourd'hui d'une diversification accrue des profils et d'une flexibilité pour faire face à l’imprévisible. Un critère que nous évaluons avec soin dans chacun de nos processus de recrutement.»

Daniel Ernst, Responsable du recrutement, Comité international de la Croix-Rouge (CICR), Genève.

Second entretien de recrutementNous conseillons d’aviser les candidats retenus pour un deuxième entre-tien par téléphone suivi d’une confirmation écrite par mail. Ce contact té-léphonique est important, il permet d’apprécier le degré de motivation des candidats et réserve parfois des surprises qui se confirment souvent par la suite: le candidat fait valoir une négociation en cours plus intéressante ou finalement se montre peu enthousiaste, autant de signaux dont il faut tenir compte quant aux chances d’aboutir.

Le second entretien et la présentation à la direction se déroule toujours dans les locaux de la société qui recrute en présence du comité de sélec-tion in corpore. Précédemment, le comité de sélection a reçu le rapport de synthèse (voir ci après), accompagné des commentaires du recruteur in-terne ou externe. Avant d’entrer en entretien, nous faisons le point de ce que nous savons déjà et de ce qu’il reste à éclaircir. C’est le moment pour les membres du comité de sélection de revenir sur les points importants du poste même s’ils ont déjà été discutés lors de la première rencontre. Les aspects méthodologiques et techniques sont approfondis de même que les dimensions exactes des postes précédemment occupés par le candidat.

A ce stade, l’entretien s’accompagne d’une visite des locaux conduite par le responsable hiérarchique direct. C’est le moment d’observer le com-portement du candidat à l’égard des personnes rencontrées. De sonder ses connaissances du métier et des équipements présentés. De vérifier son intérêt et de relever la pertinence des questions posées.

Le responsable hiérarchique et les éventuels autres interlocuteurs ap-pelés à le recevoir complètent une grille d’appréciation succincte destinée aux RH concernant: la présentation du candidat, les connaissances rele-vées, le comportement pendant le contact, l’aptitude apparente au poste, la motivation pour l’emploi. Ils détermineront enfin s’ils se verraient tra-vailler avec le candidat. Malgré son aspect subjectif, la question est importante.


Monsieur Exemple 37 ans

Expérience2008 à ce jour: Chef de marché au service externe chez X2003 à 2008: Chef de produit au service marketing chez Y2002 à 2003: Chef du service administration des ventes chez Z

Formation:2006 à 2007: Diplôme de Technicien en marketing Sawi avec Brevet fédéral1990 à 1994: Apprentissage d’électricien chez A + CFC1988 à 1989: Apprentissage d’électronicien chez B

Langues: Allemand (langue maternelle), français parlé et écrit

Aspirations salariales: 120 000 + bonus et frais Disponibilité: 3 mois négociablesContact: N° de téléphone. Prise de référence: bref compte rendu d’entretien avec Madame X,

directrice chez XYZ

Aspects positifs(pour exercer la fonction)

Forces• Connaissance des produits

et des techniques X• Compréhension des besoins

des clients des marchés X.• Homme de terrain• Langues all + ch-all• Respect des procédures• Posé et structuré• Multi-tâches

Opportunités• Expérience PME • Négociateur• Vivacité d’esprit• Volontaire• Opérationnel• Disponible voyage int.• Réussite antérieure prouvée

Aspects limitatifs(pour exercer la fonction)

Faiblesses • Orthographe langue fran-

çaise • Ne connaît pas les clients

du secteur Y

Risques• Besoin d’être cadré• Relations avec R&D• Pensée stratégique

Intr

insè

ques

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Tableau 12. Exemple de rapport de synthèse


Dans la mesure où le comité de sélection décide de poursuivre la procé-dure, les candidats retenus à l’issue de la discussion du débriefing sont invités à passer un ou plusieurs tests adaptés aux besoins d’information complémentaires concernant notamment la personnalité et les com-pétences à approfondir. Avant d’opter pour un test, il faut se poser au moins trois questions: • L’usage du test apporte-t-il une contribution pertinente pour les évalua-

teurs et les évalués?• La validité scientifique du test est-elle établie? • La population de référence est-elle adaptée (et par conséquent

l’étalonnage) au poste et au candidat? Parmi les tests les plus courants, nous faisons appel aux catégories de tests suivantes, plusieurs sont accessibles en ligne.

Les tests cognitifs dits d’intelligence• Le test de Bonnardel (BV 53) qui mesure l’efficience intellectuelle éditeur

EAP Paris (figures géométriques).• Le D 70 d’Anstay et le D 2000 (dominos) qui mesurent l’intelligence

générale.

Les tests de Quotient Emotionnel (QE)Mesurent le Quotient Emotionnel, c'est-à-dire la disposition à reconnaître ses propres émotions et à repérer celles des autres. Le QE identifie la ca-pacité à établir des relations harmonieuses et positives dans la vie sociale et professionnelle.

Les tests de personnalité• Le 16 Personality Factor Questionnaire connu sous le nom de 16 PF de

Cattell, mesure 16 facteurs de personnalité (185 questions, 3 réponses possibles) éditeur de la version 5 ECPA/Paris.

• L’inventaire de tempérament de Guilford Zimmermann, qui mesure 10 traits de personnalité (300 questions, 3 réponses possibles – oui, non?).

• Le D5D (inspiré des «big five»: extraversion, conscience professionnelle, amabilité, stabilité émotionnelle, ouverture d’esprit) 11 séries de 5 quali-ficatifs à hiérarchiser de 1 à 5, du moins convenable au plus convenable.

Les tests de préférences comportementales au travail:Ils combinent les intérêts et la personnalité et sont utiles pour poser les bases d’un second entretien de recrutement ou pour ouvrir une session d’assessment • Le TMS, Team Management System, 60 questions pour identifier 4 types

principaux: explorateurs, organisateurs, contrôleurs, conseillers.


• Le MBTI de Myers-Briggs (inspiré de Jung: 4 types de personnalité, sen-sation, intuition, pensée, sentiment) combine 16 styles de personnalité - 89 questions avec choix en binôme.

• Leonardo 345, inventaire des préférences et des comportements profes-sionnels inspiré de Jung: information, innovation, promotion, développe-ment, organisation, réalisation, vérification, stabilisation.

• Le Papi centré sur les comportements professionnels mesure 20 traits de personnalité en fonction de 7 facteurs: conscience professionnelle, dyna-mique de travail, tempérament, recherche de résultats, ouverture, socia-bilité, ascendant.

• Le Sosie qui associe 9 traits de personnalité et 12 valeurs personnelles pour définir quatre types professionnels possibles: Organisateur, Chef de projet, Facilitateur, Expert.

• Le Success Insights basé sur la théorie Disc de William Marston décrit les comportements préférentiels selon des situations données.

• Le profil Arc-en-ciel qui synthétise les travaux de Jung sur les types psy-chologiques et la théorie Disc de William Marston conjointement à une recherche sur les comportements associés aux couleurs.

Les inventaires d’intérêtParmi eux, le «Strong» créé en 1943 et adapté d’année en année dont la dernière édition propose plus de 100 types d’activités courantes. Utile pour l’orientation et les bilans de compétences.

Les tests projectifsLe T.A.T (Thematic Apperception Test de Henry Murray). Invite à construire une histoire à partir d’une image donnée. Le TAT comprend une série de planches de dessins présentant des situations sujettes à des interpréta-tions diverses. L’analyse porte sur la forme et le contenu: qualité de l’expression écrite, style, aptitude à décrire et à raconter, cohérence du propos, positionnement de soi par rapport à autrui, état d’esprit.

Le PF de Rosenzweig. Présenté sous forme de bande dessinée avec dialogue à compléter, le test mesure la résistance au stress et à la frustra-tion.


Tableau 13. Profil des préférences comportementales Leonardo 345stabilisation

ITFO IN

FS

vérificationITFS ITAO

réalisation

ITAS ETFSor

gani

satio

nET

AS IN

AS

ETAO EN

AS

développemenrt

ENFS ENAO promotion

INAO ENFO

innovationETFO

INFO

in

form

atio

n

Le cas échéant, un assessment peut être requis en particulier pour les positions à responsabilités dont l’impact est important pour le succès de l’entreprise ou de l’organisation qui nous mandate. Pour en savoir plus, nous vous recommandons la lecture du dossier HRM n°4 «L’assessment, quand, pourquoi, comment?». Rappelons simplement qu’un assessment est:• une méthode d’évaluation, • impliquant plusieurs observateurs formés, • qui s’appuient sur des techniques diversifiées, • pour évaluer les compétences, le potentiel et les caractéristiques d’une

ou plusieurs personnes, • placées dans des conditions proches de la réalité professionnelle, • dans un contexte de sélection (recrutement ou promotion interne), • ou de développement professionnel (orientation, formation, coaching,

transition de carrière).

A l’issue du second entretien suivi de la visite des locaux et le cas échéant d’une série de tests ciblés ou d’un assessment pour les postes straté-giques. Le comité de sélection prend ou non la décision d’embauche. Le choix du candidat retenu repose sur la synthèse des faits et des observa-tions relevées comparées aux exigences posées qui, soit dit en passant, ont pu évoluer tout au long du processus de recrutement. L’ensemble des


informations recueillies et des rapports établis constitue le dossier de re-crutement de chaque candidat. Pour faciliter la décision, nous utilisons une grille de synthèse regroupant les critères clés et opérons ainsi au classement final des candidats. Nous présentons ci-après un exemple concernant le recrutement d’un DRH dans une société industrielle.

Les candidats non retenus sont informés officiellement par courrier, néanmoins nous les contactons toujours par téléphone et répondons aux questions qu’ils ne manquent pas de poser concernant les motifs qui ont conduit à ne pas retenir leur candidature. C’est une question de courtoisie avant même d’être une question d’image tant pour l’entreprise qui nous mandate que pour nous-mêmes.

Concernant le candidat retenu, le relais est pris par la direction des ressources humaines qui adresse la proposition de contrat et finalise les questions de salaire et de prestations sociales évoquées en cours d’entretien. C’est également le service RH qui assure la mise en place de l’intégration du candidat.

Grille d’évaluation comparative responsable des ressources humaines

Critères d’évaluation C.1 C. 2 C.3 C.4 Commentaires

Expérience professionnelle opérationnelle

Expérience de l’industrie 3 - - 3

Elaboration de la stratégie et de la politique RH

3 3 2 2

Description de postes 3 3 3 3

Référentiel de compétences 3 3 2 1

Système d’évaluation des performances

3 3 2 3

Prévision des emplois 3 3 1 2

Formation et développement des collaborateurs

3 3 3 3

Motivation / satisfaction des collaborateurs (audit social)

3 3 1 3

Edition des tableaux de bord (accidents, abs., T-O, salaires)

3 3 3 3

Recrutement 3 2 2 3

Mise en place de guide RH pour l’encadrement / conseils

3 3 3 2


Communication interne - Journal d’entreprise

3 3 2 2

Santé et sécurité – conditions de travail

3 3 3 3

Gestion des conflits 3 3 3 3

Expérience professionnelle administrative

Gestion des dossiers du personnel 3 2 2 3

Harmonisation des contrats de travail

3 1 3 3

Permis de travail 3 3 3 3

Droit du travail – Prud’homme 3 3 3 3

Assurances sociales - LPP 3 2 2 3

Personnalité

Motivation pour le poste 2 2 3 3

Contact, relationnel, adaptation à la culture

1 2 2 3

Expression en anglais 3 1 2 1

TOTAL 63 54 50 58

Grille d’évaluation comparative DMD & Partenaires SA


Intégrer le candidat

Demain, c’est le premier jour. Jeune débutant ou collaborateur confirmé, chacun se demande si «les choses» vont être conformes à l’idée pré-conçue. Les entretiens avec la hiérarchie, la visite des locaux et la rencon-tre avec certains collègues lui ont donné une première impression, en gé-néral positive. Le test du terrain reste cependant décisif. Et c’est souvent pendant les premiers jours de travail que les erreurs de casting sont mises à jour. Comment les éviter? Plusieurs éléments entrent en jeu. On réalise ici à quel point l’analyse de l’environnement du poste et la vérification de l’adéquation du candidat à la culture de l’organisation, expliqué dans le chapitre «Analyse le besoin» sont déterminants pour la suite des opéra-tions. L’adhésion du nouvel employé aux valeurs qui cimentent le groupe en dépend. Cet aspect est essentiel. Le négliger est source de nombreux échecs. Les problèmes techniques trouvent en général une solution. Mais les questions relationnelles sont très souvent à l’origine des conflits provo-quant départ et turnover.

La richesse d’une équipe réside dans sa diversité. Certes. Mais aussi dans sa cohésion autour d’objectifs communs. Dès lors, la greffe a-t-elle des chances de prendre ? Quel est le terreau d’accueil et quel traitement faudra-t-il appliquer? Pour le nouveau collaborateur, c’est une aventure qui commence. Un nouveau défi à relever, avec plusieurs inconnues à la clé. Dans tous les sens du terme: nouveaux collègues, nouvelles habitudes. Entre espoirs enthousiastes et craintes masquées, il va falloir trouver ses marques et faire bonne impression. L’accueil qu’il recevra dans les pre-miers jours sera déterminant quant au positionnement qu’il adoptera sur le long terme. Le pire qui puisse arriver, c’est de le laisser livré à lui-même: «Après tout c’est un professionnel! Tant pis s’il ne comprend pas tout, tout de suite. Il apprendra, comme tout le monde». Du déjà vu, qui conduit à la démission prématurée ou à l’échec. Bien sûr les meilleurs en réchappent. Mais à quel prix! Caricature? Pas si sûr…

La réussite de cette intégration est l’affaire des ressources humaines en collaboration avec la hiérarchie. Outre la remise du guide d’accueil permet-tant au nouveau de trouver sa route dans les locaux mais aussi dans les pratiques et les règlements en vigueur, le collaborateur se verra pris en charge par plusieurs personnes qui se relaieront pour assurer son intégra-tion. Dont un référent chargé de le parrainer tout au long de la période d’essai. En amont, les RH et la hiérarchie établissent ensemble un plan d’intégration et de formation personnalisé tenant compte de son niveau de compétences et de son affectation. Les informations recueillies dans le


cadre du recrutement sont particulièrement utiles pour fixer le niveau de performances attendu dès l’entrée en fonction. Ces mêmes informations constituent le socle du plan d’intégration propre à chaque nouveau colla-borateur. Bien sûr, «tout» sera prêt le jour de son arrivée (place de travail ou bureau, matériel et outillage, équipement informatique, téléphone et connexions informatiques, adresse mail, etc.). La réception et les collè-gues sont avisés. Le panneau d’accueil réservé aux visiteurs signale sa venue. Sa photo est sur l’Intranet avec l’annonce de sa prise de fonction. Bref il est attendu.

A son arrivée, il est pris en charge par son chef direct et l’interlocuteur RH rencontrés lors des entretiens. Son dossier est clairement présent à leur esprit au moment de l’accueillir. L’accueil s’effectue dans un lieu au calme (bureau ou cafétéria). C’est l’occasion de faire connaissance avec son répondant. Il l’accompagnera tout au long de cette première journée consacrée à la prise de contact avec les personnes avec lesquelles il sera directement en relation sur place. Le déjeuner est pris avec le chef direct soit à l’extérieur, soit à la cafétéria dans l’espace réservé aux visiteurs lorsqu’il existe. Le but est de faire plus ample connaissance et d’instaurer la confiance.

A la fin de la semaine, le nouveau collaborateur a reçu l’ensemble de la documentation concernant l’organisation du service et de son poste de travail. Son chef hiérarchique direct a revu avec lui les détails de sa défini-tion de fonction et fixé les premières tâches à accomplir. Le dernier jour de la semaine se clôture par un entretien pour établir le programme de travail des jours à venir et répondre aux questions en suspens. Dans le même temps, le chargé du recrutement RH s’est enquis des premières impres-sions et remarques du collaborateur. Les RH sont régulièrement informés de l’évolution de la situation tout au long du processus d’intégration. En cas d’écarts importants, les RH sont sollicités pour faire un point séparé avec le collaborateur.

Après un mois, le chef hiérarchique effectue un premier bilan des pres-tations réalisées et des compétences réellement constatées durant les quatre semaines écoulées. Les écarts éventuels entre ce qui était prévu et ce qui a été réalisé sont discutés. Les mesures correctives sont décidées en commun, tandis que le programme de travail des deux mois suivants est défini en fonction de l’adaptation du collaborateur à son poste.

Le parrain est impliqué dans le suivi et le coaching ciblé du collabora-teur. Les points positifs et ceux à améliorer sont discutés entre le chef hiérarchique et le parrain en charge de la formation du collaborateur. Chaque fin de semaine, il établit un bilan avec le coaché. Le supérieur hiérarchique supervise la formation et le déroulement du plan d’intégration. Il intervient ponctuellement et s’assure des bonnes relations réciproques


entre le collaborateur et ses différents interlocuteurs. Il procède aux éven-tuels recadrages nécessaires.

Le second mois, le chef hiérarchique fait le point des compétences constatées et de celles à améliorer voire à acquérir dans un temps déter-miné. Quinze jours avant la fin de la période d’essai, un bilan global est tiré, reprenant l’ensemble des discussions et des résultats obtenus par rapport aux objectifs convenus. Après décision de poursuivre la collaboration, la confirmation d’engagement est notifiée à la fin des trois mois d’essai.

Les RH, le chef hiérarchique et le collaborateur font ensemble le bilan de l’intégration en soulignant les points forts du processus et les points à améliorer pour les prochains engagements. Le point est refait après six mois ainsi que dans le cadre du système annuel d’appréciation des perfor-mances qui suit cette période. Pour notre part, nous nous informons pé-riodiquement du déroulement de l’intégration du collaborateur recruté avec notre collaboration de manière à évaluer la pertinence de nos obser-vations ainsi que la satisfaction du candidat et celle de notre client. Nous ne le répéterons jamais assez, l’intégration se prépare dès l’analyse de l’environnement du poste qui permet ensuite de repérer et de privilégier les profils adaptés à la culture de l’entreprise. Sans adhésion, la compétence n’est rien.

Parole de praticien: «Nous avons mis en place une procédure d’accueil spécifique pour permettre à nos collaborateurs d’affronter efficacement les situations difficiles qui sont au cœur de notre mission. Dès leur arrivée, les assistants sociaux sont coachés pendant 3 mois par des «appuis-métier» fonctionnant en binôme pour les accompagner dans leur intégration. Trois gagnants : l’intéressé, l’institution et surtout l’usager, qui bénéficie d’entrée du service que nous lui devons.

Serge Mimouni, directeur des ressources humaines à l’Hospice Général de Genève


Conclusion

Le recrutement n’est pas une science exacte. Son succès repose sur la méthode et le jugement dans un contexte soumis aux aléas de la conjonc-ture. Les quatre phases de la méthode présentée ici ont pour but de garantir l’atteinte du résultat visé. Chacune d’entre elles est essentielle et doit faire l’objet du même soin. Pas de recrutement sans une réflexion sur l’opportunité de recruter ni de définition de poste actualisée. Or, la tenta-tion est grande de passer brièvement sur l’analyse du besoin pour se lancer au plus tôt dans l’action.

Recruter, dès que possible et au plus vite. Sans doute. Mais en adop-tant une stratégie adaptée à la situation. Mandat externe ou traitement interne? Grande question qui dépend de la structure d’organisation en place et du niveau d’expertise disponible compte tenu de la spécificité du poste et de la difficulté de la recherche. L’expertise inclut la capacité de «trouver et d’intéresser» les candidats adéquats. Dans le domaine du «sourcing» de candidats, les médias se sont multipliés et les modalités d’approche se sont diversifiées. Les annonces et le style de communica-tion évoluent, «l’employer branding» met en avant les valeurs de l’organisation ainsi que les avantages offerts à ceux qui la rejoignent. Car les candidats, crise ou pas, ne cherchent pas seulement un poste mais aussi un cadre où s’épanouir. L’image que l’organisation donne d’elle-même est de première importance. Ce dont il faut toujours se souvenir tout au long du traitement des candidatures.

Sélectionner n’est pas la tâche la plus facile. L’analyse et le tri des dos-siers, la préparation et la conduite des entretiens sont évidemment à la source du succès. La rigueur et la souplesse s’imposent tour à tour. Le profil est un fil rouge à suivre, tout en restant flexible. Au bout du compte, il est rare de recruter très exactement le profil défini au départ. Avec le risque de ne recruter personne alors qu’un aménagement du poste pour-rait permettre d’intégrer un candidat profitable à l’organisation.

Il n’y a pas de recrutement réussi sans intégration durable du candidat. Le même soin attentif doit être porté à la phase d’intégration. Le départ dans l’année qui suit le recrutement se dessine souvent dans les premiers mois de l’arrivée dans l’organisation. A ce titre, la «période d’essai» et le suivi sur mesure du candidat constituent un processus clé systématique-ment organisé sans laisser place à l’à peu près ou à l’improvisation.

Cette méthode ne saurait se dispenser de la qualité de jugement de celui qui l’applique. Le recrutement est un art subtil et délicat qui demande de la finesse de perception. Sans faire l’apologie du tout au feeling, il faut


être attentif et à l’écoute de l’intuition. Vérifier nos ressentis, comprendre nos interprétations et savoir les valider ou nous en distancer. Il n’y a pas de fumée sans feu, faut-il encore s’assurer que le bois qui l’alimente est de bonne facture. Quant au jugement, il doit s’appuyer sur des faits et non sur des croyances. Le recrutement professionnel ne tolère pas les préjugés.

Dernier facteur de succès, la conjoncture, plus ou moins favorable, qui influence le marché du travail et rend le recrutement plus ou moins difficile. Dans tous les cas, la rigueur de la méthode et l’expérience de celui qui l’applique sont au cœur de la réussite. Notons enfin que l’expérience, si précieuse dans un processus de recrutement, s’acquiert avec le temps mais plus encore avec le goût de la relation humaine et du service à autrui.


Bibliographie

Balicco Christian, Les méthodes d’évaluation en ressources humaines, Les éditions d’organisation, Paris, 1997

Doury Jean-Pierre, L’art de mener un entretien de recrutement, éditions d’organisation, Paris, 1999

Durieux Jean-Christophe et Besser Hannah, Réussissez vos recrutements. De la définition du besoin à l’intégration du collaborateur, Edition ESF, Issy-les-Moulineaux, 2005

Emery Yves et Gonin François, Gérer les ressources humaines, des théories aux outils, un concept intégré par processus, compatible avec les normes qualité, Presses polytechniques et universitaires romandes, Lausanne, 2009

Fourny Philippe, Recruter quand on n’est pas DRH, Groupe Express Editions, Paris, 2005

Labruffe Alain, Les nouveaux outils de l’évaluation des compétences, AFNOR Editions, La Plaine-St-Denis, 2009

Labruffe Alain, Recrutement, le kit minute! AFNOR Editions, La plaine-St-Denis

Lefebvre Alain, Les réseaux sociaux, de facebook aux nouveaux Intranets, la généralisation des réseaux sociaux, M21 Editions, Paris, 2008

Lenfant Véronique, Le guide pratique du recrutement, conseils et outils, Prat Editions, Issy-les-Moulineaux, 2002

Tresanini Marie, Evaluer les compétences, du recrutement à la gestion de carrière. Editions EMS, Colombelles, 2004

Petersen Normand et Durivage André, L’entrevue structurée, pour améliorer la sélection du personnel, PUQ, Québec, 2006

Villemus Philippe, Faire passer un entretien de recrutement, Editions d’organisation, Paris, 2004

Les auteurs des ouvrages particulièrement recommandés sont en gras.

Les Dossiers HRMDossier HRM N°1: Leadership et conduite d’équipe Guide à l’usage des managers de proximité

Dossier HRM N°2: La gestion des compétences Anticiper, évaluer et agir

Dossier HRM N°3: Le coaching dans tous ses étatsSous la direction de Bernard Besson

Dossier HRM N°4: L’assessment Quand, Pourquoi, Comment

Dossier HRM N°5: La justice dans les organisations Des discours aux pratiques

Dossier HRM N°6: Ressources humaines en PME Entre proximité et professionnalisation

Dossier HRM N°7: L’outil 360° Processus d’application en organisation

Dossier HRM N°8: Le gouvernement d’entrepriseUn territoire à conquérir pour les RH

Dossier HRM N°9: Mesurer les niveaux de satisfactionDes nouveaux indicateurs pour les DRH

Dossier HRM N°10: Le management humain Pour un abord collectif de la performance en milieu professionnel

Dossier HRM N°11: Le savoir-vivre au bureau Le retour des bonnes manières

Dossier HRM N°12: HR Business partner Opportunités et risques pour la fonction RH

Dossier HRM N°13: Paradoxes de la gestion des âges Impératifs économiques et réalité de l’entreprise

Dossier HRM N°14: L’accompagnement de l’innovation vers le succès Une nouvelle culture d’entreprise

Dossier HRM N°15: Les dirigeants nomades Comment les identifier, les attirer et les retenir

Dossier HRM N°16: Santé au travail et ressources humaines Concilier performance de l’entreprise et santé des collaborateurs

Dossier HRM N°17: Recrutement Méthodes et pratiques actuelles

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Le recrutement est une tâche stratégique délicate qui conditionne la per-formance des organisations. Bien mené, ses effets agissent directement sur la productivité, l’efficacité, l’image et le climat de travail. A contrario, les erreurs de recrutement sont toujours lourdes de conséquences humaines et financières. Nous disposons aujourd’hui de méthodes et d’outils de recherche de candidats et d’aide à la décision permettant de réduire les in-certitudes et de procéder à des choix pragmatiques. Malgré cela, les «bonnes candidatures» se font souvent rares et les erreurs de casting per-durent. Dans cet ouvrage, Patrick Debray, conseiller en ressources humaines, aborde le recrutement du point de vue méthodolo-gique et dévoile le dessous des cartes en décrivant les méthodes et les techniques qui assurent l’efficacité du processus. Fils rouges, procédures, grilles d’analyses, et moyens de sélection, l'auteur passe en revue l’essentiel de ce qu’il faut connaître dans ce domaine tout en faisant le point des tendances actuelles.

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