option finance : directions financières, changer de fonction, un exercice difficile

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Entreprise et fnance

Option Finance n° 1134 - Lundi 18 juillet 2011 13

F

Eepse

Avoir travaillé ausein de diérentesonctions de ladirection fnancière,ou dans des postesopérationnels,constitue un atoutpour devenirdirecteur fnancier.

Mais les reins à lamise en place de cespasserelles internesrestent nombreux.

E

voluer d’une onction corporate à un poste opéra-

tionnel, changer de métier au sein de la onction ou

partir à l’étranger… ces évolutions ne concernent plus

seulement les responsables ressources humaines desentreprises, mais aussi les directeurs fnanciers eux-

mêmes, qui doivent maintenant veiller à la mobilité de leurs

équipes. «La mobilité horizontale est de plus en plus courante

au sein des métiers fnanciers, relate Johann Van Nieuwenhuyse,

directeur fnance et comptabilité chez Michael Page International

et Michael Page Interim Management. Pour les proessionnels qui

visent à devenir directeurs fnanciers, c’est même indispensable.Ce poste ne consiste plus seulement à être le garant des normes et

de la trésorerie, mais il nécessite une vision beaucoup plus large

des problématiques de l’entreprise. De ce ait, le “parcours initia-

DirEctin inancièrE chge de foo,u exee dfle

e e

C o r b i s




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tique” du directeur fnancier doit être sufsam-

ment riche pour lui conérer cette vision à 360

degrés.» Pour l’entreprise aussi, la mobilité est

précieuse. Elle conère d’abord au collaborateur

une bonne connaissance des problématiques et

contraintes des autres onctions et services. De

plus, l’essaimage des compétences permet, au fnal,d’améliorer la perormance globale de la onction

fnance. «Dans l’une des entreprises dans lesquelles

j’ai exercé, un contrôleur central avait été nommé

directeur fnancier de zone géographique, se

rappelle Valérie Lanata, gérante de la société de

conseils Atalna f, spécialisée en direction fnan-

cière externalisée. Sa connaissance des contraintes

du corporate a permis une meilleure compréhen-

sion des besoins du groupe au niveau local, et a

amélioré notablement la qualité des reportings. De

plus, son expertise technique acquise au sein du

controlling central a bénéfcié en local, par la miseen place d’outils d’analyse permettant un meilleur

pilotage de la perormance. Par ailleurs, il a pu aire bénéfcier les

équipes locales de sa connaissance du réseau au sein du groupe.»

Enfn, la mobilité transversale est un bon moyen de motiver des

collaborateurs, notamment lorsqu’il n’est pas possible de leur orir

dans l’immédiat une évolution ascendante. «Si les collaborateurs

partent trop vite car ils ne peuvent pas évoluer au sein de leur

entreprise, celle-ci perd une partie de son acti, souligne Valérie

Lanata. Après une époque de prime à la mobilité, les entreprises

prennent conscience de la valeur de la stabilité des hommes, qui

passe nécessairement par une progression interne.»

Pourtant, si les bénéfces d’une telle mobilité sont reconnus,les passerelles ne sont pas toujours aisées à mettre en place. En

cause : avant tout la rilosité des recruteurs et des opérationnels.

«On clone les profls pour limiter les risques», estime Valérie

Lanata. Autrement dit, les entreprises sont peu enclines à confer

un poste à un collaborateur qui n’a jamais occupé des onctions

similaires auparavant. «Pour les entreprises, la première prob-

lématique consiste à sécuriser leur recrutement, abonde Grégory

Strobel, consultant fnance et comptabilité chez Hays. Le meilleur

moyen pour cela consiste à répliquer le profl exact du collabo-

rateur que l’on cherche à remplacer.» Avec la crise et la raréac-

tion des recrutements, ce besoin de sécurité s’est encore renorcé,

rendant la mobilité transversale plus difcile à réaliser. Les entre-

prises commencent cependant à être plus ouvertes à la diversité

des profls. «Les entreprises ont ait preuve d’une très orte aversion

au risque dans leurs recrutements pendant la crise, mais elles sont

aujourd’hui prêtes à prendre davantage de risques, tout en restantattentistes», nuance Johann Van Nieuwenhuyse.

Outre la crainte d’un échec dans leur recrutement, elles recher-

chent des collaborateurs qui seront capables de prendre leur poste

rapidement. Or, dans le cas d’un passage d’une onction à une

autre, la phase d’apprentissage sera nécessairement plus longue.

24,9 % des cadres des directions fnan-

cières et juridiques ont connu une situation

de mobilité au cours de l’année 2010,selon le baromètre Mobicadres 2011,

réalisé auprès de 5 475 décideurs ran-

çais par le cabinet de conseil Kurt Salmon

pour la société d’inormation B2B Nomi-

nations. Les proessions fnancières ont de

ce ait été plus mobiles que la moyenne

des cadres puisque 20 % de l’ensemble

des personnes interrogées ont déclaré une

situation de mobilité.

Ces dernières ont été globalement moins

réquentes qu’en 2009 puisque le taux

de mobilité a perdu 1,3 point par rapportà la précédente édition du baromètre, et

même 4,3 points sur deux ans. Entre 2008

et 2010, les directions fnancières sont la

deuxième proession la plus touchée en

termes de perte de mobilité, derrière lesdirections générales, avec une baisse de

36,8 % du taux de mobilité.

La mobilité externe est particulièrement

touchée puisqu’elle s’établit à 42,5 % del’ensemble des mobilités, contre 44 % lors

La mobilité au sein des directions fnancières en baisse

Directionscommerciales

Directionsmarketinget études

Directionsnancières et

juridiquesDirections

opérationnelles

Directionsdes ressources

humaines Directionsdes achats

Directionscommunication

et médiasDirectionsgénérales,stratégie

Directionsdes systèmes

d'information

25,

3 % 25 % 24,9 %

19,5 % 19,3 % 19,3 %15,8 % 15,4 %

14,4 %

Taux de mobilité par famille de profession

S o u r c e : M o b i C a d r e s

Valérie Lanata, gérante, Atalna

«ertains métiersnécessitent uneexpertise technique

plus importante,comme les techniquesde consolidation, lesnormes comptables,la gestion detrésorerie, etc., qui limi-tent les possibilités demigrationtransversale.»




Option Finance n° 1134 - Lundi 18 juillet 2011 15

«Les managers ont de moins en moins de temps à

consacrer au développement de la carrière et des

compétences des nouveaux collaborateurs, à qui

l’on demande d’être rapidement opérationnels,

constate Sylvie Bretones, présidente du groupe-

ment fnance d’entreprise de l’Association HEC

et asset manager au sein d’un grand groupe deconstruction rançais. Or réaliser des passerelles

demande un temps d’adaptation et de ormation.»

Des reins liés à la technicité du marchéEnfn, des reins purement techniques peuvent

rendre le passage d’une onction à l’autre délicat.

«Certains métiers nécessitent une expertise tech-

nique plus importante, comme les techniques de

consolidation, les normes comptables, la gestion

de trésorerie, etc., qui limitent les possibilités de

migration transversale, souligne Valérie Lanata.

Il est ainsi plus aisé de passer de la comptabilitéou de la consolidation au contrôle de gestion que

l’inverse.»

Le poids de la technicité dans l’exercice de la onction justife

d’ailleurs que certaines passerelles soient plus difciles à mettre

en place que d’autres et donc plus rares. Ainsi, les métiers de la

trésorerie, comme ceux de la comptabilité, se prêtent globalement

peu à ce type de mobilité. «Les métiers comptables nécessitent un

socle de connaissances très large, ce qui implique que les parcours

dans cette branche restent assez linéaires, constate Johann Van

Nieuwenhuyse. L’évolution de carrière de ces proessionnels

consiste essentiellement à élargir le périmètre de leurs responsabil-

ités, notamment managériales. Sans compter que la comptabilitéest parois externalisée dans des centres de services partagés, qui

les isolent du reste de l’entreprise.»

Dans une moindre mesure, les consolideurs peuvent aussi être

reinés dans leur mobilité à cause de leur technicité. Ces profls

sont en eet très recherchés par les entreprises… pour des postes

identiques ! «Beaucoup de consolideurs souhaitent évoluer vers du

contrôle de gestion, mais les recruteurs restent rileux, remarque

Grégory Strobel. Même en interne, cette évolution est difcile à

réaliser car ce sont des profls recherchés et difciles à remplacer,

ce qui ralentit le processus de mobilité.» En outre, «pour un consol-

ideur qui a toujours exercé au niveau du groupe, il est difcile

d’évoluer vers un poste opérationnel, pourtant passage obligé dans

une carrière en fnance, indique Valérie Lanata. Dans ce cas, il peut

être opportun de prendre un poste opérationnel dans une grosse

PME.»

Certaines onctions sont en revanche plus à même d’orir despasserelles à leurs équipes. Le contrôle de gestion ouvre ainsi de

nombreuses portes sans que cela entraîne un changement radical

de métier. Mais la onction est vaste et tous les contrôleurs ne sont

pas logés à la même enseigne. «Au sein d’une même onction, la

mobilité “business” n’est pas toujours chose aisée, souligne Valérie

Lanata. Par exemple, les contrôleurs de

gestion peuvent évoluer de l’industrie vers

le monde du conseil ou des services, mais

l’inverse sera plus difcile, le contrôle de

gestion industriel étant très valorisé au sein

de la proession.» Il sera en revanche plus

acile d’évoluer d’un type de contrôle degestion vers un autre. «Les fnanciers vont

pouvoir débuter leur parcours proessionnel

par du contrôle de gestion commercial,

budgétaire, corporate, puis, après quelques

années, évoluer dans des onctions de

contrôle de gestion élargi ou de contrôle

fnancier d’une activité, décrit Johann

Van Nieuwenhuyse. Cette étape constitue

un tournant important car il s’agit d’un

poste proche du terrain, où le fnancier va

devenir un véritable conseil auprès de son

directeur opérationnel. Mieux vaut viser d’abord un petit périmètre, puis l’agrandir

ensuite progressivement, jusqu’à la région

par exemple.» D’autant que le poste de

Johann Van Nieuwenhuyse, directeur nance et comptabilité,Michael Page International

«Il est plus acile pourun contrôleur fnancier

de changer de posteque pour un contrôleurde gestion car c’est uneonction très proche decelle de directeurfnancier.»

de l’édition 2010, qui avait déjà enregis-

tré une baise de la mobilité externe. Cette

dernière est au fnal peu réquente ausein des directions fnancières puisqu’elle

ne représente que 36,4 % des cas de

mobilité, contre 56,1 % pour les directions

de la communication, qui parmi toutes lesdirections enregistrent le taux maximum.

Directionscommerciales

Directionsmarketinget études Directions

nancières et juridiques

Directions

opérationnelles

Directionsdes ressources

humaines

Directionsdes achats

Directionscommunication

et médias

Directionsdes systèmesd'information

Directionsgénérales,stratégie

100

50

0

52,3

47,7

53,9

46,1

47,3

52,7

43,9

56,1

72,5

27,5

83,7

16,3

58,2

41,8

63,6

36,4

68

32

Interne Externe%

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contrôleur fnancier, très polyvalent, permet ensuite d’évoluer vers

de nombreuses onctions, y compris celle de directeur fnancier. «Il

est plus acile pour un contrôleur fnancier de changer de poste que

pour un contrôleur de gestion car c’est une onction très proche de

celle de directeur fnancier, la partie ressources humaines et admin-

istrative en moins», poursuit Johann Van Nieuwenhuyse.

Les auditeurs ont également plus d’opportunités que leurs conrères.«Les fnanciers qui commencent leur carrière en audit sourent

moins de l’étiquetage car ils sont réputés polyvalents et généralistes,

souligne Grégory Strobel. Ils sont aussi supposés avoir une grande

capacité d’adaptation.» Après trois ou quatre ans d’expérience

en cabinet, ils peuvent ainsi rester dans l’audit en intégrant une

entreprise, ou évoluer, notamment vers un poste de contrôleur de

gestion. En interne aussi, les

auditeurs disposent d’un plus

grand choix en termes de

trajectoire. «L’audit interne

est une pépinière au sein

de l’entreprise qui permetd’accéder rapidement à

d’autres postes comme le

contrôle fnancier ou le

contrôle de gestion opéra-

tionnel car il permet d’obtenir

une bonne connaissance de

l’entreprise et de se orger

un réseau», explique Grégory

Strobel.

Des passerelles plus aciles

à négocier en interneOutre les spécifcités inhér-

entes à chaque onction,

certains atouts permettent

de aciliter ou d’accélérer les processus de mobilité. Ainsi, plus

l’écart technique entre la onction occupée et la onction visée

est grand, plus il aut aire preuve de compétences telles que la

exibilité, l’autonomie, la capacité d’adaptation… «En fnance, les

échecs de recrutement sont rarement liés à un problème technique,

mais plus souvent à un problème humain, souligne Johann Van

Nieuwenhuyse. D’autant que lors de la prise de réérences, si les

employeurs précédents n’hésitent pas à dénoncer le manque de

compétences d’un ancien collaborateur, ils auront en revanche plusde scrupules à évoquer la personnalité de ce dernier.» Une bonne

connaissance du secteur, voire de l’entreprise, sera un point positi

supplémentaire. «Pour réaliser une mobilité, il aut soit disposer

d’une expertise spécifque, soit connaître très bien le secteur, ce qui

permet même de changer d’entreprise, estime Théodora Plagnard,

directrice fnancière d’Axa Real Estate. Mais l’autonomie, la capacité

à communiquer, la bonne connaissance de l’organisation et de la

stratégie de l’entreprise sont aussi des atouts très importants.»

Enfn, et tout particulièrement dans le cas d’une mobilité interne,

il aut savoir assurer sa propre communication et aire connaître

ses souhaits d’évolution. «J’ai provoqué tous mes changements de

poste, assure Sylvie Bretones. Il aut savoir communiquer en amontauprès des bons interlocuteurs afn qu’ils puissent vous identi-

fer et vous projeter sur des postes ou des missions. Pour ma part,

j’étais che de projet sur des opérations de croissance externe dans

le milieu du montage et de la maintenance d’escaliers mécaniques.

Ces sociétés ont été intégrées au groupe et j’ai rapidement ait

savoir que je souhaitais rejoindre ce pôle pour gérer leur intégra-

tion. J’ai été proactive en continuant à gérer le projet alors que je

n’avais plus la casquette de che de projet.»

Au fnal, recruteurs comme fnanciers s’accordent pour estimer que

la mobilité interne est préérable à la mobilité externe pour négo-cier des changements de poste, surtout s’il s’agit de virages proes-

sionnels importants. «La détection des potentiels prenant du temps,

il est plus acile de négocier une passerelle en interne, estime Sylvie

Bretones. De plus, cela ait partie du rôle du directeur fnancier de

développer ses équipes et de les aire évoluer.» Toutes les entre-

prises n’ont cependant pas la même approche de la mobilité : selon

la culture interne,

celle-ci sera plus

ou moins acile à

réaliser. «La culture

d’entreprise est un

acteur important demobilité, confrme

Valérie Lanata. Par

exemple, j’ai connu

une entreprise qui,

à l’issue des évalu-

ations annuelles,

avait l’habitude

de dresser, pour

chaque collabora-

teur, le profl type

de son remplaçant

(«succession plan»).Ce portrait compre-

nait les caractéris-

tiques et les compé-

tences que celui-ci devrait posséder pour prendre le poste. Si un

collaborateur en interne était identifé comme répondant au profl,

son nom était associé au poste comme “remplaçant potentiel”. Dans

le cas où un tel collaborateur n’était pas présent dans l’entreprise,

le poste était qualifé comme étant “à risque” et aisait l'objet d'un

suivi particulier par le service de gestion des carrières.»

La position occupée par la onction fnance au sein de l’entreprise

est aussi un acteur important pour permettre la mobilité. «Si elle

est proche du business, il est tout à ait envisageable d’évoluer versl’opérationnel par exemple, note Théodora Plagnard. Chez Axa

Real Estate, la fnance est aussi très proche des équipes internatio-

nales, avec lesquelles nous avons des échanges quotidiens, ce qui

rend les fnanciers beaucoup plus mobiles.»

La mobilité interne est de plus vue d’un très bon œil par les spécial-

istes du recrutement. «La mobilité est un atout sur un CV si le

candidat a occupé cinq ou six postes en une quinzaine d’années

au sein de deux entreprises diérentes par exemple, car cela

prouve qu’il avait la confance de sa hiérarchie, estime Johann Van

Nieuwenhuyse. En revanche, s’il a travaillé au sein de six sociétés

diérentes pendant cette même période, on peut s’interroger sur sa

capacité à s’inscrire durablement dans la stratégie d’une entreprise.»Pour réussir une mobilité dans une autre entreprise, mieux vaut

donc avoir une expérience de mobilité interne réussie à son acti. n

Aurélie Fardeau

Théodora Plagnard, directricenancière, Axa Real Estate

«Pour réaliser une

mobilité, il aut soit disposer d’uneexpertise spécifque,soit connaître très

bien le secteur. Maisla capacité à communi-quer, la bonneconnaissance del’organisation sont aussi des atouts très

importants.»

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