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Le non-marchandfaire du commerceautrement, c’est possible !- Rencontre avec une DRH passionnée et passionnante.- Naissance d’un restaurant pas comme les autres

3Emploi

SUPPLÉMENT DU MARDI 29 MARS 2011

l Le non marchand|

La revanche des emplois citoyensh Travailler dans le secteurnon marchand rapportebeaucoup. De satisfaction,s’entend, etd’épanouissement personnel.

h Le succès du salon Citizenjobs montre que ce messagepasse de mieux en mieux.

Quelque chose dans le regard les distin­gue et les rassemble. Une empathie im­médiate, visible. Une profondeur nondissimulée. Un aspect perçant, essentiel.Les candidats aux emplois du secteurmarchand, qu’ils aient vécu d’autres ex­périences professionnelles ou non, por­tent en eux cette ouverture citoyennesans laquelle le monde tournerait en­core un peu moins rond.

Une journée durant, ceux qui habitentla région bruxelloise ou, en tout cas,souhaitent y (re)centraliser leur car­rière, se sont croisés dans les grands es­paces de Tour et Taxis, à l’occasion de latroisième édition du Salon Citizen Jobs.“Citoyen”, le mot est lancé, qui résumeleur ambition. Ce qui guide les pas deces gens­là – et ils sont nombreux –c’est, au­delà de leur développementpersonnel, de la brique qu’ils portentpar naissance dans le ventre, et du be­soin de nourrir leur famille, le profonddésir de jouer à plein leur rôle de ci­toyen du monde, conscient de ce quepas mal de boulot reste sur la planche.“Le Forem, par exemple, a pour habi­tude de nous envoyer des personnes quipossèdent ces valeurs humaines”, ra­conte Nathalie Kother, directrice del’asbl ideji, organisatrice de l’événe­ment. Le salon est l’occasion, pour ceuxqui les dissimulent davantage, de s’ap­procher aussi des emplois du non mar­chand.

Certes, l’époque est à la coopérationplanétaire, au souci des générations fu­tures, à l’ingérence et aux préoccupa­tions humanitaires. Cependant, quandil en vient aux choix de carrières, ceséléments n’entrent pas toujours en li­gne de compte. Sauf chez ces citoyensdu monde­là, formés dans mille matiè­res variées, mais déterminés à allier,tout de suite ou enfin, les deux aspectstout à fait compatibles de carriériste etde citoyen.

DE L’INFIRMIER À L’ÉCONOMISTECompatibles, parce que, c’est un en­

seignement flagrant du salon, les em­plois citoyens dépassent largement lecadre des soins aux personnes. “Lesbanques, par exemple, qui offrent desproduits d’investissement responsable,cherchent des profils financiers et com­merciaux”, insiste Nathalie Kother. “Demême, les associations caritatives, loca­les ou internationales, cherchent des

gestionnaires capables de réaliser desplans de développement et de rentabi­lité. Toutes les qualifications utiles dansle secteur privé peuvent s’appliquer ausecteur non marchand, avec en outrecette dimension humaine qui changetout.” Les fonctions critiques du secteur,qui souffrent d’une carence perma­nente de candidats, sont les infirmiers,on le sait, mais aussi les économistes, cequi est moins connu.

Aussi dans la foule des visiteurs du sa­lon se trouvent, outre les jeunes natu­rellement idéalistes, des personnesd’âge mûr hautement qualifiées et ex­périmentées, qui souhaitent précisé­ment donner celte autre dimension à lapoursuite de leur carrière. “Certaine­ment depuis la crise financière, et les li­cenciements inévitables qu’elle a cau­sés, nous assistons à une certaine décep­tion de certaines catégoriesprofessionnelles face au secteur mar­chand. Pour de nombreux individus,c’est l’heure d’une remise en questionradicale, et du retour à d’autres valeursplus humaines. Ces personnes­là trou­vent dans le secteur non­marchand uneréponse à leurs nouvelles préoccupa­tions”.

Au risque de voir leur niveau de viefortement diminué ? “Cette imaged’emplois mal rémunérés n’est plusd’actualité non plus”, précise l’organisa­trice, sans prétendre pour autant queles salaires du secteur non marchandpeuvent rivaliser avec ceux du secteurprivé. “Les débuts de carrière sont régispar des barèmes légaux, et les emplois à

un stade ultérieur se voient rétribués àdes niveaux comparables à ceux offertspar les entreprises. Il est cependant in­déniable que la rémunération n’est pasl’élément le plus attractif de ces emploisdans le monde associatif, par exemple.”

Lequel n’est du reste pas le seul à tom­ber sous la catégorie “non­marchand”,ce qui est à rappeler également. Les em­ployeurs représentés au salon de l’em­ploi citoyen appartiennent à une largepalette de domaines : services publics etadministrations locales ou régionales,Organismes d’Intérêt Public, associa­tions sans but lucratif, organisationsnon gouvernementales, universités etentreprises d’économie sociale. Autant

d’occasions de s’épanouir profession­nellement au sein des valeurs défen­dues haut et fort par ce salon particu­lier : citoyenneté, concertation, démo­cratie, développement de compétences,échanges de pratiques, écoute, engage­ment, équité, formation, partage, qua­lité, réalisation de soi, services, solida­rité, tolérance…

“L’une des particularités de notre sa­lon a toujours été l’envie d’instaurer desdialogues entre les représentants dusecteur non­marchand et les visiteurs”,explique encore l’organisatrice. La jour­née de rencontre est rythmée par desateliers de réflexion en petits comités de15 personnes, un espace est prévu pourles rencontres informelles et les entre­tiens d’embauche peuvent se déroulersur place, dans des alcôves plus oumoins privées. “Il faut que les gens puis­sent prendre le temps d’apprendre, dediscuter”, justifie Nathalie Kother. “Sinous insistons sur le fait que ce salondoit être le salon de l’humain, nous de­vons l’appliquer également lors del’événement”.

Comme il n’est pas évident, au débutde sa vie, d’intégrer ces idées­là dansdes plans de carrière et de vie. Aprèsdeux éditions, idéji a donc souhaité ac­corder une attention spéciale aux jeu­nes, pour les informer des opportunitésdu secteur non­marchand, souvent mé­connues. Invités jusque dans leurs éco­les à venir rencontrer les plus actifs descitoyens du monde, ils ont trouvé, aubout du tapis rouge déroulé en leurhonneur, outre des employeurs poten­tiels, des informations sur les forma­tions spécifiques disponibles en Belgi­que ainsi qu’une somme considérablede renseignements relatifs à la créationd’entreprises d’économie sociale, parexemple. Des jeunes de moins de trenteans, actifs dans le secteur non­mar­chand, ne se lassaient pas de raconterl’histoire de leur engagement. Des mo­dèles d’épanouissement, qui n’ont pasmanqué de toucher leurs semblables.Carline Taymans

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Les candidats au secteur non marchand sont de plus en plus nombreux et motivés.Hopital St Joseph Gilly medecon infirmiere personel hospitalier

c Épinglé

une troisième édition plus que satisfaisante

Une centaine d’organismes recruteurs, plus de 3500 visiteurs, des files devantles tables de recrutement, des coins de détente occupés en permanence... les organi-sateurs du Salon Citizen jobs de ce mois de mars sont ravis. “La plus grande amélio-ration par rapport aux éditions précédentes est le fait que les visiteurs étaient avertisdu type d’événement qu’ils allaient trouver”, déclare Nathalie Kother. Sur les quelque300 offres d’emploi proposées par les organismes représentés, il est encore difficilede dire combien ont été remplies, mais plusieurs organisations présentes sont repar-ties avec 5 ou 6 candidatures jugées valables, à traiter dans les prochaines semaines.Devant les tables de recrutement, occupées par exemple par des personnes à larecherche d’employés qui ne pouvaient pas rester toute la journée, se trouvaientd’ailleurs de longues files d’intéressés. Et des classes entières d’adolescents se sontprésentées, aussi bien auprès des stands d’information qu’aux tables rondes. “Il y aquelque chose dans ce salon qu’il n’y a pas ailleurs”, répétaient-ils. Un aspect hu-main ?

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4 Emploi 5Emploi

SUPPLÉMENT DU MARDI 29 MARS 2011 SUPPLÉMENT DU MARDI 29 MARS 2011

l Le non marchand|

Des employeurs comme les autresh Ce n’est pas parce qu’onappartient au secteur nonmarchand qu’on ne peut passe montrer un employeurattrayant.

h Tout est une questiond’image et d’offre, à travaillerimpérativement.

La gestion du personnel n’est aiséenulle part : il faut à la fois suivre les lois,appliquer des règlements internes, res­pecter la culture de société, assurer lebien­être, éviter les conflits, composerles équipes gagnantes, payer, surveiller,récompenser, anticiper, etc. Cependant,dans le secteur privé, l’objectif ultime del’organisation et, par extension, celuiauquel contribuent tous les employés,s’exprime clairement : générer du béné­fice. Enlever l’idée de profit revient àcompliquer encore les choses.

De nombreux experts en ressourceshumaines se sont penchés sur les spéci­ficités des employeurs du secteur nonmarchand, pour aboutir à (ou commen­cer par) la même évidence : dans les or­ganisations sans but lucratif, rienn’égale la philosophie de la maison, quece soit comme argument de recrute­ment, motif de rétention ou complé­ment à la rétribution. “Personne ne re­joint le secteur non marchand pours’enrichir”, stipule l’agence de consul­tants américaine Centerpoint Leaders,“et quiconque le ferait ne convient pasau secteur.”

Or, c’est précisément là que le bâtblesse encore souvent. Dans de nom­breuses organisations du secteur nonmarchand, soit la philosophie maisonn’est pas tout à fait claire, soit elle n’estpas exprimée correctement. Et pourcause. D’une part, les organisations sansbut lucratif sont souvent de très petitetaille et les ressources comme le tempsmanquent pour la construction d’uneimage d’employeur. D’autre part, il y rè­gne une culture de dépense du moindrecent dans l’action menée., toute autreattribution des budgets semble vite dé­placée.

De l’avis général des experts en res­sources humaines, cependant, dès quele besoin d’extension de l’équipe fonda­trice, souvent bénévole, se fait sentir, laréflexion à ce sujet s’impose. Faute depouvoir offrir des salaires mirobolants,le secteur non marchand doit jouer surl’image de son projet qui reste, au boutdu compte, ce qui attirera les candidats.C’est en effet là la grande différenced’avec le secteur marchand : l’employése doit d’adhérer complètement au pro­jet pour pouvoir intégrer l’équipe, puis­que les compensations financières res­

tent maigres ou, en tout cas limitées.Exprimer clairement les objectifs précisde l’organisation s’avère donc essentiel.

Pas simple, quand le projet est né dansune réunion informelle de copains, parexemple, ou sur le coup d’une nécessitéurgente. Heureusement, de multiplesservices d’aides aux associations sansbut lucratif existent, qui accueillent lesresponsables d’organisations et les cou­vrent de conseils dans tous les domai­nes administratifs, marketing y com­pris.

Dans le même ordre d’esprit, la des­cription minutieuse des tâches que lecandidat aura à assumer relève d’unegrande importance, d’autant que dans

de nombreux cas, il s’agit de mettre lamain à la pâte dans de nombreux do­maines. Comme le relèvent les spécia­listes également, le nouvel employé nesera pas surpris de devoir affronter unelarge diversité de travaux, mais il pour­rait s’étonner – et donc se montrer vitedéçu – si cette diversité apparaît sur leterrain, après signature du contrat, sansqu’il n’ait été prévenu.

Enfin, comme le secteur non mar­chand ne peut pas offrir, par définition,des avantages tels que des bonus sur bé­néfices ou des augmentations propor­tionnelles aux performances, maisqu’en même temps il véhicule des va­leurs essentiellement humaines,

l’image d’employeur doit impérative­ment afficher une ouverture à des amé­nagements auxquels l’être humain quise présente pour un poste peut se mon­trer sensible. Flexibilité d’horaires pourles parents de jeunes enfants, voire faci­lité d’accès dans des crèches à proxi­mité, possibilités de télétravail, accessi­bilité des bureaux pour personnes han­dicapées, tolérance face aux différences,respect de coutumes culturelles, sontautant de qualités que les candidats ausecteur non marchand attendent. Etqui, logiquement, ne doivent poseraucun problème à des organisations quiplacent le souci de l’humain en pre­mière place dans leurs préoccupations.

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Le secteur est réputé pour la richesse de ses relations humaines. La souplesse des employeurs est une des demandes les plus récurrentes.crè-che enfant bébé

Une gouvernance particulièreLa Fondation Baudouin a émis 8 recom­mandations pour les responsables d’as­sociations soucieux de faire tournerleurs équipes dans les règles de l’art.

Pour instaurer l’excellence dans lefonctionnement, la poursuite des objec­tifs et des organisations à profit social,les idées viennent de partout, et heu­reusement. Les entreprises privées derecrutement, les responsables d’asso­ciations, les philosophes et les hommesd’affaires à succès, entre autres, couventdes théories nées de leurs propres expé­riences, et valables parce que réfléchies,innovantes, efficaces. Les rassemblercoûte néanmoins du temps, et s’avèreparfois, vu la complexité, aussi pertur­bant qu’intéressant.

A la demande de plusieurs responsa­bles d’organisations à profit social, tellesqu’il a été convenu de les appeler, poursimplifier, la Fondation Baudouin qui,rappelons­le, suit le motus “agir ensem­ble pour une société meilleure”, s’est at­telé, en 2008, à réunir un groupe de pi­lotage de 20 personnes clé du secteur(présidents, administrateurs ou diri­geants d’organisations de différentssous­secteurs) pour rédiger quelques“recommandations de bonnes prati­ques qui seraient utiles au plus grandnombre, en Belgique.”

Parmi les objectifs suivis par cette mis­sion, l’aspect des ressources humaines oc­cupait une place centrale : il s’agissait eneffet non seulement de “favoriser et moti­ver l’engagement volontaire dans les OPS,particulièrement dans les conseils d’ad­ministration” mais aussi de contribuer àrenforcer l’image positive d’un secteurresponsable “notamment pour attirer descandidats vers les postes vacants.

“Les OPS sont aujourd’hui confron­tées à des défis qu’elles n’imaginaientpas il y a peu” indique le groupe de tra­vail dans l’introduction de son rapport,en citant en vrac comme exemples letravail en réseau, la commercialisation,la filialisation, le partenariat public­

privé, les mouvements de fusion…Au bout du compte, le groupe de pilo­

tage a identifié et expliqué, dans un ma­nuel, huit recommandations présentéescomme autant de balises fixant la direc­tion à suivre pour tous ceux et celles quiveulent réfléchir à la gouvernance fonc­tion de ces critères :

1Le but de l’OPS et les activités qui en

découlent sont définis clairement dansles statuts. Le but vise une valeur ajou­tée pour la société. La stratégie et lefonctionnement de l’organisation sontdéterminés non seulement par les sta­tuts mais aussi par la description de lamission et de la vision.

2L’OPS élabore une stratégie qui définit

comment elle implique les parties pre­nantes dans la poursuite de son but.L’OPS rend compte aux parties prenan­tes de la manière dont elle poursuit sonbut, mène ses activités et atteint ses ob­jectifs, de façon transparente et adé­quate.

3La description des rôles et de l’articu­

lation des différents organes de l’OPSvise à organiser leurs interactions, lecontrôle ainsi qu’une répartition équili­brée des pouvoirs.

4Les compétences et pouvoirs de cha­

que organe de l’OPS sont définis avecprécision et communiqués.

5La composition du conseil d’adminis­

tration est équilibrée et diversifiée; ellecadre avec la spécificité de l’organisa­tion. Ses membres sont désignés parl’assemblée générale en raison de leurengagement, leurs compétences et leurprofil, suivant une procédure.

6Le conseil d’administration prépare,

prend et assure le suivi de ses décisionsen travaillant de manière collégiale.

7Tout en faisant partie du même or­

gane collégial, chaque administrateur aun rôle spécifique et complémentaire àjouer dans le conseil d’administration.

8Les administrateurs sont intègres et

engagés; ils travaillent à l’objet social del’OPS.

La deuxième recommandation visedirectement le personnel de l’organisa­tion, payé ou bénévole. Il convient donc,aux yeux de la Fondation Baudouin, dele tenir informé en permanence del’avancée de l’association vers son ob­jectif principal et de l’utilisation desfonds. Sans équivoque aucune, il fautaussi traiter les personnes au travaildans l’OPS avec justice et respect.

La description précise des différentsrôles et de leur distribution parmi lesmembres de l’équipe, citée dans la troi­sième recommandation, rappelle ladescription des tâches habituelle dans

le secteur privé. Or, sur le terrain, le sec­teur associatif ne suit pas encore auto­matiquement cette règle, usant les bon­nes volontés qui se présentent pour untravail d’équipe varié et utile, mais pourlequel les personnes ne se sentent pastoujours valorisées à juste titre. Aussi laFondation Roi Baudouin précise­t­elleencore les marches idéales à suivre : “Enprincipe, le président du conseil d’ad­ministration ne cumule pas sa fonctionavec celle de responsable de la gestionjournalière de l’OPS (coordinateur, di­recteur, CEO…). Le président a toujoursà l’esprit qu’il est le président du conseilet pas le dirigeant de l’organisation, par­ticulièrement en ce qui concerne la ges­tion du personnel”, conseille l’organisa­tion. Et d’insister encore sur la sépara­tion entre les fonctions de l’assembléegénérale, de la direction et du responsa­ble de la gestion journalière. Lequel dé­lègue, au besoin, ses compétences, entoute transparence et équité. Dans le casidéal, du reste, un comité de rémunéra­tion dresse une formule des proposi­tions sur la politique de défraiement et/ou de rémunération des administra­teurs, de la direction et du personnel.

Une tâche ardue, exigeante, mais effi­cace, et que les candidats à l’emploi, bé­névole ou rétribué, apprécieront.

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Les idées viennent de partout pour améliorer le fonctionnement de ce secteur.- Illustration:recherche d'emploi / entretien d'embauche

c Épinglé

Alterjob, le canal accessible

50 euros, ni plus ni moins. C’est ce que coûte aux organisations du secteur mar-chand la diffusion d’une offre d’emploi sur la Grande Toile. Depuis sa création, en2008, ce site a accueilli les annonces de 2600 institutions, associations et entrepri-ses. Et plus de 120.000 personnes par mois y jettent un œil. Au fil du temps, le sites’est aussi ouvert aux petites et grandes entreprises, mais il garde sa spécificité depremier site de recrutement dédié au secteur non marchand. Toutes les fonctionsd’une plateforme du genre s’y trouvent, de l’enregistrement d’un CV au classementdes offres par catégorie, type de contrat, région ou fonction. Les métiers médicaux ouparamédicaux s’y trouvent évidemment largement représentés, mais pas seulement.La diversité des profils recherchés se confirme, décidément.

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Il convient de tenir le personnel informé de l’avancée de l’association vers ses objectifs.startup travail jeunes Centre d'entreprises Dansaert

6 Emploi 7Emploi

SUPPLÉMENT DU MARDI 29 MARS 2011 SUPPLÉMENT DU MARDI 29 MARS 2011

L’économie sociale,le secteur d’entre­deuxh Dans ces entreprises pascomme les autres, les loisdu commerce sonthautement respectéeset pourtant, le bénéfice neconstitue pas un but en soi.

h L’essentiel, décidément,se trouve ailleurs.

La scène se passe dans le foyer d’uncentre culturel bruxellois, au plus grin­çant de l’hiver. Un homme à la fraîchequarantaine entre, pressé, suivi d’unjeune vaguement surpris mais souriant,et impeccable dans sa tenue mi­sport,mi­sortie. L’aîné interpelle un copain,au bar : “Dis, Fabrice, tu as toujours be­soin de cuisiniers pour ton restaurant ?”“Oui”, répond l’autre, très calmement.“Bon, en voilà un, il habite dans le coin,et il cherche du boulot”. Le gamin sou­rit, prend un air intimidé et soumis.

Fabrice le dévisage, le regard fausse­ment sévère. “Tu veux travailler ? Tusais cuisiner ? Tu es libre à partir dumois prochain ? Tu sais obéir et respec­ter la discipline ?”. Le jeune homme ré­pond par l’affirmative, en croit à peineses oreilles, ose parfois une expressionamusée, un soupir d’ironie. “On va par­ler ?” lui demande Fabrice. “C’est que,hésite le jeune, mon copain m’attenddehors…” “Eh bien, fais­le entrer, as­seyez­vous au chaud, et attendez 10 mi­nutes, j’arrive”. De fait.

Qu’était cette scène ? Une premièrerencontre, avant un entretien d’embau­che, pour de vrai. Fabrice, expert en ges­tion suite à une longue expérience dansle domaine de l’événement, va effecti­vement ouvrir un restaurant, en bor­dure de la cité modèle de Laeken, où il agrandi. Comme il a passé la premièremoitié de sa carrière à travailler commeéducateur, il a aussi l’habitude des jeu­nes, raison pour laquelle le projet lui aété confié. Il aura du personnel, deuxexpérimentés et huit jeunes plus oumoins qualifiés, en contrat PTP.

“C’est de l’économie sociale”, expli­que­t­il tout simplement. C’est­à­direune véritable entreprise, qui chercheraà vendre des produits au sein d’un mar­ché régi par la concurrence, mais suivraun autre but que le simple profit.

Dans son cas, Fabrice bénéficie, pour

commencer, d’un local – une cabane enpréfabriqué, en attendant le nouveaubâtiment ­, de l’engagement de deuxprofessionnels de la restauration, dehuit contrats PTP à distribuer à des jeu­nes en réinsertion professionnelle, etd’un véhicule, le tout accordé gratuite­ment à son projet par les autorités. Les­quelles lui laissent en plus toute indé­pendance de gestion. A lui de rentabili­ser l’affaire, et de la faire tourner enfonds propres dès que possible. Il utiliseses talents de leader et de gestionnairepour mettre sur pied une méthode, uneimage, un plan d’investissement.

C’est donc décidé : son restaurant nesera pas une cantine de quartier maisun vrai lieu de détente et de rencontres,ouvert à tous : riverains, passants, cu­rieux. Il y servira des plats de qualité,préparés à la mode actuelle, à base deproduits frais disponibles sur le marchéau gré des saisons : des spécialitésbruxelloises et des notes exotiques,pour que tout le monde s’y retrouve. Il ypassera de la musique, sa vraie passion,pour l’atmosphère, et lancera très viteun service traiteur, pour les fêtes loca­les, d’abord, mais aussi pour les gros

clients potentiels des environs. Il y ins­taurera une discipline de travail stricte,indispensable à la bonne marche durestaurant, mais aussi à l’acquisitiond’un rythme de travail et d’une presta­tion de qualité.

Tous les bénéfices seront réinvestis :dans la formation de son personnel,dans l’engagement de jeunes, dans l’ex­pansion des activités. Ils seront maigres,cependant, parce que les prix ont étéfixés très bas, pour rester accessibles àtous les types de clientèle. Tant pis, làn’est pas l’essentiel.

“Le principe de la réinsertion profes­sionnelle est de préparer des jeunes à selancer dans la vie professionnelle”, rap­pelle­t­il. Ils suivront donc des cours dé­livrés par les deux professionnels enplace, et mettront directement en prati­que leurs enseignements, en cuisine oudans la salle. Dans les deux ans, s’ils res­pectent leurs engagements, ils serontfin prêts à se présenter ailleurs, pourpoursuivre leur carrière. Tandis que lequartier possédera toujours le restau­rant qui lui manquait.

Des Fabrice comme cela, il y en abeaucoup en Belgique. Ils ouvrent desateliers de repassage, des crèches, desépiceries de quartier, des salles de sport,des galeries d’art… Ils les réservent, pourleur fonctionnement, à des femmes im­migrées, à des personnes handicapées, àdes jeunes peu formés, à des ancienstoxicomanes, ou à ceux qui se sententtout perdus suite à quelque mauvaiscoup de la vie. Leurs projets en poche, ilsfrappent aux portes des autorités com­munales, régionales, fédérales. Collec­tent les aides, établissent un businessplan, fondent une philosophie, lancentle commerce.

Certains connaissent l’échec, d’autresle succès, comme dans l’économie “nor­male”. Dans tous les cas, au bout ducompte, ils ont rendu leur portion demonde meilleure qu’elle n’était avantque leur initiative ne prenne forme.

Située entre le secteur marchand et lenon marchand, l’économie sociale ré­concilie les deux pôles, sans marchersur les plates­bandes de l’un ni del’autre. Elle coûte cher aux autorités,certes, mais, dans le meilleur des cas,momentanément seulement puisquetrès vite, les entreprises sociales s’assu­ment. Et elles attirent les jeunes. Lors duSalon Citizen Jobs, ils étaient nombreuxà fréquenter les bureaux d’informationdédiés aux aides à la création d’entre­prises sociales.

Un signe des temps.

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Nouvelles cuisines à l’Ecole Hôtelière Provinciale, inauguration par la Ministre Marie Arena.

l Le non marchand|

“Je ne dois pas trouver du sensà mon travail, je sais qu’il en a”h Christine Thiran a obtenule titre de DRTH de l’année2010.

h Une reconnaissance double,pour cette économiste qui aquitté son salaire confortabledu secteur privé pourrejoindre le non marchand.

Votre nomination comme DRH de l’an­née est­elle un signe d’une reconnais­sance croissante du secteur non mar­chand ?

“C’est la seule raison pour laquelle j’aiposé ma candidature. J’ai travaillé dansle secteur privé avant d’accepter ceposte dans un hôpital, en 2004. J’aipensé que si je pouvais mettre en avantnotre qualité d’employeur profession­nel, la participation à ce concours na­tional prenait tout son sens. Ma candi­dature a d’abord été sélectionnée parun jury, puis les nominations ont étésoumises à un vote auprès de person­nes du métier. Mon élection a donc étédoublement flatteuse, et elle indiqueeffectivement une évolution des men­talités.”

En quoi la gestion des ressources hu­maines en milieu non marchand diffè­re­t­elle de celle des entreprises pri­vées ?

“Tout d’abord, nous avons beaucoupmoins de visibilité. Or, nous avons lesmêmes besoins, avec des moyens nette­ment inférieurs. C’est comme comparerune équipe de football de première di­vision et une provinciale. Dans ce sens,le travail est un défi permanent. Il fautconstamment trouver un équilibre fi­nancier, ce qui procure une autre appré­ciation de la valeur de l’argent. Dans unhôpital, 1/3 des dépenses concernent lepersonnel. Ensuite, la tradition veutqu’un hôpital ne possède pas de servicede ressources humaines, pour la mêmeraison. Comme il s’agit d’une asbl, tousles bénéfices, quand il y en a, sont réin­vestis dans les équipements pour lessoins aux malades, ce qui est normal. Engénéral, les hôpitaux se contentent d’unservice administratif qui règle les salai­res. Dans le cas de St Luc, le déficit enre­gistré en 2002 a poussé le conseil d’ad­ministration à la réflexion, pour parve­nir à la décision d’instaurer unevéritable politique de gestion des res­sources humaines. C’est ce qui m’adonné envie de postuler, même si monsalaire allait diminuer du jour au lende­

main de 50 %.”

Qu’est­ce qui pousse des profession­nels comme vous à accepter une tellebaisse de revenus ?

“Dans mon cas, je m’amuse toutautant que chez mon ancien employeur,où je travaillais comme économiste. Jetravaille avec des professeurs, des per­sonnes impressionnantes, ce qui consti­tue un véritable plaisir. En outre, dans lesecteur non marchand, quand vous ar­rivez au boulot le matin, vous ne devezpas chercher le sens de votre travail.Vous savez d’emblée pourquoi vous êteslà. Le faible niveau de rémunérationconstitue néanmoins la vraie difficultédu secteur non marchand, avec la mé­connaissance des opportunités disponi­bles. Dans un hôpital, par exemple, lamoitié des effectifs est du personnel soi­gnant, mais l’autre moitié comportetoutes les fonctions du secteur privé :comptables, techniciens, logisticiens,secrétaires… A St­Luc, nous comptons150 métiers différents. Cette réalitén’est pas connue, nous devons nousprésenter comme des employeurs cré­dibles.”

Que mettez­vous en avant pour amé­

liorer votre image d’employeur ?

“En premier lieu, nous proposons untravail qui a du sens, et les candidats ysont sensibles, en particulier depuis quela crise a causé des délocalisations et deslicenciements pour cause de recherchede profits dans le secteur privé. Dans lemême esprit, dans les entreprises bel­ges, le personnel dépend souvent de dé­cisions prises à l’étranger. Ici, toute ini­tiative ou projet est à défendre unique­ment devant le conseild’administration, qui est proche. Lepersonnel se sent d’office beaucoupplus impliqué, et il aime cela. Endeuxième lieu, nous réinvestissons nosbénéfices dans le soin aux patients aulieu de les verser à des actionnaires. Entroisième lieu, nous offrons beaucoupd’autonomie aux membres de notrepersonnel. Personne ne doit se battrepour obtenir plus de travail, il y en a as­sez. Je dis toujours aux gens ‘vous faitesle contenu de votre job”, ce qui impli­que beaucoup de liberté et de flexibilité.Enfin, l’empathie ambiante est nette­ment plus importante en cas de problè­mes personnels du travailleur, alors quedans le secteur privé, on lui demande defaire un choix, dans ce cas­là, entre savie privée et sa carrière. La flexibilité

que nous pouvons offrir constitue ungrand attrait du secteur. Il l’était pourmoi.”

Avez­vous remarqué une évolutiondes candidats ces dernières années ?

“Ils ne nous regardent plus avec unétonnement manifeste, comme pourdire ‘je n’aurais jamais pensé que jetrouverais un travail comme cela dansun environnement non marchand’. Lescandidats se présentent pour un choixde carrière. Par exemple, des personnesde plus de 50 ans viennent ici en qualitéd’intérimaires pour voir la réalité auquotidien, parce qu’ils sont prêts à faireun pas. Ils n’ont souvent plus de grossecontrainte financière, et ils souhaitentrentabiliser ce qu’ils ont appris jusqu’àprésent en le mettant au service d’unecause.”

Quelles actions avez­vous menéesdans le cadre de l’instauration d’une po­litique RH ?

“J’ai d’abord pris le pouls du person­nel, parce que les changements que l’onsouhaite instaurer en venant de l’exté­rieur ne sont pas spécialement ce queles gens de l’intérieur souhaitent. En­suite, j’ai travaillé énormément sur lemanagement, en installant une vraiepolitique en la matière. A mon avis, onpeut avoir la meilleure direction, si onn’a pas de relais valable, c’est perdu.Maintenant, les médecins qui devien­nent chefs de département suivent desformations en management et subissentun entretien pour éclaircir le contenude la fonction, qui leur fera quitterd’autres activités. J’ai également insistésur la communication interne, par lebiais d’un réseau intranet et de bornesordinateur dans des endroits stratégi­ques, telles que la salle de repos ou lesquartiers opératoires. J’ai, ensuite, des­siné l’organigramme, qui n’existait pas,pour préciser le rôle de chacun et la hié­rarchie en place, ce qui a causé des pro­blèmes, qu’il a fallu résoudre. Enfin, j’aiobtenu le budget à investir dans un logi­ciel intégré pour le paiement des salai­res et la gestion d’autres questions deressources humaines. J’ai pris l’obten­tion de ce budget comme une recon­naissance de la direction et je l’apprécieà sa juste valeur.”

Quelles sont les fonctions critiquesdans votre hôpital ?

“Nous souffrons d’une grande pénuried’infirmiers, comme partout en Belgi­que. Les autres fonctions critiques sontles mêmes que dans le secteur privé.D’où la nécessité de nous présentercomme employeur fiable.”

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Direction du pôle médical - Service d’onco-hématologie 1 oncologue médical et 1 hématologueLe service compte une unité d’hospitalisation classique avec 4 lits à pression positive pour auto-greffes ainsi qu’une unité d’hospitalisation de jour. Il est reconnu par l’EBMT pour les greffes autologues. Le CHR de la Citadelle dispose également d’un service d’onco-hématologie pédiatrique universitaire et a obtenu un projet pilote d’onco-gériatrie dans le cadre du plan cancer. Le CHR de la Citadelle a également une clinique du sein agréée et dispose d’un robot chirurgical couramment utilisé par le service de gynécologie universitaire du CHR pour le traitement chirurgical des affections oncologiques du petit bassin. Il dispose également sur site d’un accélérateur, antenne du service de radiothérapie du CHU de Liège. Il est membre du GOUWL (Groupement Oncologique Universitaire Wallonie Liège).

Renseignements : Docteur J.-P. Salmon, chef de service (04 225 71 65 - jean.paul.salmon@chrcitadelle.be) Docteur M. Dusart, directrice médicale (secrétariat : 04 225 60 07 - fabienne.wechseler@chrcitadelle.be)

Direction du pôle soins - Unité de gastro-entérologie 1 infi rmier en chefMissions : Défi nies dans l’AR du 13/07/2006 - encadrement du service d’hospitalisation.Le service accueille plus de 1.200 patients chaque année, dont 40 % via le service des urgences. Leur prise en charge est assurée par une équipe dynamique et professionnelle, qui tient compte des besoins individuels de chaque patient.

Profi l : • diplôme d’infi rmier bachelier, 4 ans de pratique professionnelle au niveau B, master en sciences de la santé publique ou équivalent ou diplôme de cadre hospitalier • capacités techniques, relationnelles, organisationnelles et de management, sens de la communication et de la négociation.

Renseignements : Madame H. Lejeune, infi rmière chef de service (04 225 62 54 – huguette.lejeune@chrcitadelle.be)

Direction des systèmes d’information

1 responsable des applications(chef de division informatique)Vous êtes titulaire d’un master ou d’une formation équivalente et pouvez vous prévaloir d’une expérience professionnelle équiva-lente à 5 ans dans une fonction de conception et de mise en œuvre fonctionnelle et technique dans des domaines fonctionnels d’applications informatiques. Vous avez une bonne maîtrise de la gestion de projets. Vous avez de l’expérience pour diriger,organiser, planifi er et contrôler des activités de projets informatiques d’envergure. Vous faites preuve d’autonomie, de rigueur et de compétences managériales avérées par l’aptitude à encadrer des équipes de projets et de développement. La capacité d’analyse et la communication vous caractérisent et vous marquez un intérêt réel pour la gestion et mobilisation d’équipes. Une expérience en informatique hospitalière est un plus.

1 administrateur de bases de donnéesVous êtes titulaire d’un master ou d’une formation équivalente avec une expérience de 5 années en gestion opérationnelle de bases de données (de préférence Oracle et SQL Server) et pouvez vous prévaloir d’une expérience de mise en place de systèmes de haute disponibilité (RAC, Dataguard, …). Vous êtes à même de garantir l’environnement des bases de données du CHR, de sa disponibilité, sa maintenance, sa performance, sa sécurité, son évolution et son architecture. Vous faites preuve de capacités réelles en «project management» et avez de bonnes aptitudes à créer et entretenir la communication interdisciplinaire.

1 chef de projets informatiquesVous êtes titulaire d’un master ou d’une formation équivalente et pouvez vous prévaloir d’une expérience effective de minimum 5 ans dans la fonction. Vous disposez d’une expertise signifi cative et confi rmée dans le domaine «Applications» ou «Infrastructure» et avez une bonne maîtrise de la gestion de projets. Vous avez de l’expérience pour assurer l’intégration des projets tant au niveau managérial qu’opérationnel et faites preuve d’autonomie, de rigueur et d’une capacité d’analyse des besoins et de synthèse. Vous disposez d’une expérience dans l’élaboration, la négociation et le pilotage de projets et êtes à même d’accompagner les change-ments liés à la mise en œuvre. Vous avez de bonnes aptitudes à communiquer et à mobiliser autour des projets et faites preuve de qualités relationnelles reconnues et d’un sens du service client. L’écoute et la communication vous caractérisent et vous marquez un réel intérêt pour le coaching et l’animation d’équipes de professionnels. Une expérience en informatique hospitalière de même qu’une certifi cation ITIL sont un plus.

Renseignements : Monsieur R. Marchal, directeur des systèmes d’information(secrétariat : 04 230 79 24 - maggy.palmaerts@chrcitadelle.be)

Toutes les candidatures, accompagnées d’une lettre de motivation et d’un curriculum vitae, seront traitées avec la plus grande confi dentialité et sont à envoyer, avant le 30 avril 2011, au CHR de la Citadelle, bd du 12ème de Ligne 1, 4000 Liège, à l’attention de Monsieur D. Ransart, Directeur général.

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3 Vous êtes en charge du développement et de lacommercialisation des espaces publicitaires online desdossiers spéciaux/thématiques, des actions de sponsoring etde publicité régionale pour les sites web du groupe IPM(DH.be, Lalibre.be, Cinebel.be, Essentielle.be, etc…)

3 Vous êtes aussi en charge de la commercialisation des actionspublicitaires 360° (Cross Media) qui regroupent plusieurssupports du groupe IPM. (Print, radio, web etc…)

3 Vous êtes en contact direct avec les agences médias, agencespublicitaires et les annonceurs nationaux, régionaux etsectoriels.

3 Vous travaillez en étroite collaboration avec l’équipemultimédia et le département marketing.

Profil :3 De formation supérieure dans une orientation commerciale,

marketing ou communication.3 Expérience de minimum 3 années dans le domaine des

médias, médias « print » de préférence.3 Sens commercial aigu, rigoureux, aimant la prospection et

l’établissement de relation long terme avec les clients.3 Bilingue Néerlandais - Français, et capable de négocier dans

les 2 langues nationales3 Capable de travailler de manière autonome, rigoureuse et de

faire preuve d’esprit d’initiative.3 Vif intérêt au monde de l’internet.3 Maîtrise des outils MS Office

Offre :3 Salaire fixe + commissions3 GSM3 Voiture de société, avantages extra-légaux3 Des conditions financières attractives, dans un cadre de

travail motivant.

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Dynamique, autonome et appréciant le travail en équipe sur le terrain, il apportera un appui technique, logistique, administratif et de conseils auprès du Facility Manager du Site de Reyers (Bruxelles).Le descriptif détaillé et les exigences précises de la fonction peuvent être obtenus via la rubrique « Emploi » du site internet RTBF (www.rtbf.be), ou auprès de la Direction de la Gestion des Compétences (tél. 02/737.24.27).

Dans le cadre de la modernisation de sa gestion et de son redéploiement immobilier, la Direction des Facilités (Facility & Real Estate) de la RTBF souhaite s’adjoindre les services d’un (m/f) :

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