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congrès O.B.F.G - 23.04.2009 1 Congrès de l’O.B.F.G. 23 avril 2009 La gestion et l’organisation financière d’un cabinet d’avocats Patrick De Wolf Avocat au barreau de Bruxelles Barend Blondé Consultant FrahanBlondé

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Presentation on fundamentals of partnerships (in French). Congrès 2009 de l\'Ordre des Barreaux Francophones et Germanophones.

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congrès O.B.F.G - 23.04.2009 1

Congrès de l’O.B.F.G.

23 avril 2009

La gestion et l’organisation financière d’un cabinet d’avocats

Patrick De WolfAvocat au barreau de Bruxelles

Barend BlondéConsultant FrahanBlondé

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Sondage: l’association doit…

A assurer une distribution équitable des bénéfices

B créer un environnement qui permet de réaliser ses ambitions

C assurer que les décisions importantes sont prises efficacement et dans un esprit

consensuel

D créer un environnement stimulant où l’on se sent bien et respecté

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“The successful organisation is not the one with the most brains, but the one with the most brains

acting in concert”

“Le succès de l’organisation ne dépend pas du nombre de cerveaux, mais du nombre de cerveaux

agissant de concert.”

Peter Drucker

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L’avocat évolue

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Décider

ensemblePartager les

Valeurs

Les fondations de l’Association

Partager les Bénéfices

Partager les Ambitions

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1 + 1

=

1

1 + 1

=

11

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“Etre un partenaire de qualité pour nos clients.”

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Définir les ambitions

Combien voulons-nous gagner?

Quel type de cabinet voulons-nous créer?

Comment voulons-nous être reconnus?

Quels clients / dossiers nous donnent une satisfaction intellectuelle?

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Que voulons-nous réaliser à court terme?

Comment voulons-nous le réaliser?

Quelles actions devons-nous prendre?

De quelles ressources avons-nous besoin?

1. Objectifs

2. Stratégie

3. Plan d’action

4. Ressources

Les ambitions: la base pour le business plan

Comment mesurer / garantir le progrès?5. Suivi

Ambitions

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Valeurs

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« Etant convaincu que comportement et attitude sont au moins aussi importants qu’expertise et

qualifications, j’ai voulu faire du cabinet une institution durable, basée sur des valeurs. »

Marvin Bower

McKinsey & Company

Managing Director 1950 - 1967

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Valeurs

Une valeur est un standard de comportement minimal et non-négociable, qui doit être

respectée par tout membre de l’association.

Sans exception?

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Exemples de Valeurs

• Compétences techniques minimales (juridique, langues, …)

• Comportement vis-à-vis des autres membres de l’association (respect, loyauté, collégialité, discipline…)

• Comportement vis-à-vis des clients (respect, disponibilité, réactivité, intégrité …)

• Développement personnel (curiosité, entrepreneur…)

• Contribution à l’association (joueur en équipe, flexibilité, responsabilité, initiative…)

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Valeurs

Règles

Règles

Valeurs

=

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Valeurs / Ambitions

Prise de décision plus aisée

Moins de querelles financières

Recrutement plus efficace

Moins de rotation / plus de loyauté

Moins de règles

Communication spontanée

Etc.

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Décider

ensemblePartager les

Valeurs

Les fondations de l’Association

Partager les Bénéfices

Partager les Ambitions

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Partager les bénéfices

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Quelques principes de gestion financière

Associés A B C

CA associés 200 150 250

CA collaborateurs 350

Coûts d’association 300

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Quelques principes de gestion financière

Associés A B C

CA associés 200 150 250

CA collaborateurs 150 200 0

Coûts d’association 300

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Quelques principes de gestion financière

Associés A B C

CA associés 200 150 250

CA collaborateurs 150 200 0

Coût proport. collaborateurs 75 50 0

Rentabilité par associé 275 300 250

Coûts d’association collectifs 175

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Quelques principes de gestion financière

Associés A B C

CA associés 200 150 250

CA collaborateurs 150 200 0

Coût proport. collaborateurs 75 50 0

Cross-selling 75 25 150

Rentabilité par associé ? ? ?

Coûts d’association collectifs 175

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Quelques principes de gestion financière

• Le chiffre d’affaires individuel des associés n’est pas la meilleure mesure de rentabilité

• La plus grande rentabilité financière est réalisée par des collaborateurs (marges de 33% à 100%)

• Les associés doivent passer plus de temps dans le contrôle de qualité et le management (et moins directement dans les dossiers)

• Plus il y a des synergies (cross-selling), plus il est difficile de mesurer la rentabilité individuelle (donc une intégration financière s’impose)

• La gestion et le reporting financiers constituent un outil de gestion, et pas uniquement un outil de partage de bénéfices.

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Exemple de reporting financier

55.000160.0009%650.000101%90%7%54.16696%87%Associé B

85.000210.0004%800.000110%85%5%66.666110%85%Associé A

WIP > 6 m

WIP total

Non-récup.Budget

Fac-turable

Fac-turé

Non-récup.Budget

Fac-turable

Fac-turé

WIPAnnéeAvril

35000085ù78%29.1679588%Collaborateur B

40000098%92%33.333115102%Collaborateur A

BudgetFacturableFacturéBudgetFacturableFacturé

AnnéeAvril

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Partager les bénéfices

Systèmes liés au mérite individuel

Systèmes fondés sur l’égalité et l’ancienneté

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Lockstep: exemple

Associé 1 Associé 2 Associé 3

Année ProfitTotal

pointsProfit par

point Points Part de profit PointsPart de profit Points

Part de profit

1 300.000 100 3.000 60 180.000 40 120.000 0 0

2 325.000 110 2.955 65 192.045 45 132.955 0 0

3 425.000 145 2.931 70 205.172 50 146.552 25 73.276

4 450.000 160 2.813 75 210.938 55 154.688 30 84.375

5 450.000 175 2.571 80 205.714 60 154.286 35 90.000

6 500.000 190 2.632 85 223.684 65 171.053 40 105.263

7 525.000 205 2.561 90 230.488 70 179.268 45 115.244

8 475.000 220 2.159 95 205.114 75 161.932 50 107.955

9 525.000 235 2.234 100 223.404 80 178.723 55 122.872

10 575.000 245 2.347 100 234.694 85 199.490 60 140.816

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Corrections au Lockstep

• Corrections ‘dures’– Plafonds– Paliers– Résultat ‘minimum’ (chiffre, « leverage », rendement…)– Hybride: partie variable– Bonus (% du profit est réservé aux prestations individuelles

extraordinaires)– « Déséquitisation »

• Corrections ‘douces’– Evaluation des associés– Suivi permanent des ratios (rendement, « leverage »…)

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Avantages & désavantages du Lockstep

• Encourage la culture forte de l’entreprise

• Peu de compétition interne

• Système simple à administrer

• Plus aisé de réallouer l’activité d’un associé

• Décourage, pour partie, l’esprit d’entreprise

• Génère un manque relatif de responsabilité

• Un pari (osé) sur la capacité de chaque associé nouvellement admis à maintenir une évolution croissante

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Partager les bénéfices

• KISS: « Keep it Stupid and Simple »

• Accélération, pas un frein

• Correspond aux ambitions et valeurs

• Valeurs & ambitions > optimalisation fiscale & financière

• Ne pas « juridiciser », garder la flexibilité

• Intégration financière:

– Homogénéité des associés

– Contribution > contribution financière

– Suivi permanent / évaluation des associés

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Décider ensemble

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Décider Ensemble

Participation

Efficacité

Dictature Démocratie Indirecte

Anarchie DémocratieDirecte

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Décider ensemble

Taille de l’organisation

Structures de communication

Communication Informelle

Communication Formelle

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Domaines de Gestion

Gestion desConnaissances

Gestion des Risques

Informatique

Fournisseurs

Qualité du Service

GestionFinancière

Marketing

RessourcesHumaines

Décider ensemble

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Décider Ensemble

• Délégation & Reporting

• Responsabilités claires et définies

• Communication interne structurée

• Réunions d’associés: indispensables

• Réunions sur base d’agendas et de documents

• Rapport de réunion est une « To Do » liste permanente : Qui ? Quoi ? Pour quand ?

• Mécanismes de discipline

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Décider

ensemblePartager les

Valeurs

Les fondations de l’Association

Partager les Bénéfices

Partager les Ambitions

Page 40: Obfg 090423 Congres Fin

congrès O.B.F.G - 23.04.2009 40Bonne Chance!