ni gladiateurs, ni bisounours

cthibaut@octo.com

Erreur Fondamentale d’Attribution

C = f (P,e)

C = f (p, E)

Quelque soit ce que nous découvrirons, nous comprenons et croyons vraiment que chacun a fait le meilleur travail

possible étant donné ce qu’il savait alors, ses compétences et capacités, les ressources disponibles, et la situation.

5 « bons » != 1 bonne équipe

Bande Passante de Communication

CONTRIBUTION COORDINATION SUPPORT

PERFORMANCED’EQUIPE

PERFORMANCEINDIVIDUELLE

PERFORMANCEINDIVIDUELLE

PERFORMANCEINDIVIDUELLE

PERFORMANCEINDIVIDUELLE

Inversion de Dépendance

CONTRIBUTIONCOORDINATION

SUPPORT

PERFORMANCED’EQUIPE

PERFORMANCEINDIVIDUELLE

PERFORMANCEINDIVIDUELLE

PERFORMANCEINDIVIDUELLE

PERFORMANCEINDIVIDUELLE

Inversion de Dépendance

Travailler en Vision Partagée

MIND THE MINDGAP

Antipatterns

Contre Mesureshttp://www.vitalsmarts.com

Equipe 2.0http://www.mccarthyshow.com/online/

Agenda

Vrais Programmeurs

Vrais Programmeurs (a.k.a Kador, Cowboy Coders)

• exemplesune rétrospective ? pourquoi pas une thérapie de groupe ?!... Q: que fait la fonction DialogueLambda2 ? R: t’as déjà oublié ?

• forces : – complexité des tâches– succès individuels passés – insécurité personnelle– reconnaissance individuelle

• origine : – passionné de programmation

• évolution :– produit non maintenable– absence de standards– apprentissage restreint– conflits de personnes latents ou patents

REVUES!STANDARD!RETROS!

Nez dans le Guidon

04/10/11 from Dev to PO

Nez dans le Guidon (a.k.a La Rache, Quick & Dirty)• exemples

dans l’idéal ce serait bien (d’écrire des tests), mais là on n’a pas le temps (parce qu’on débogue)le patron ne nous paye pas pour lire le manuel

• forces : – coûts cachés d’apprentissage– insécurité personnelle– reconnaissance individuelle– réussites passées

• origine: – modèle industriel (séparation conception / réalisation)

• évolution :– répétition des mêmes recettes, retour des mêmes problèmes– stagnation des compétences– turnover

PDCA !5 pourquois !

Terrain Vague

Terrain Vague (a.k.a Tragédie des Biens Communs)• exemples

- quelqu’un sait pourquoi le build est cassé depuis 2 jours ?- chez moi ça marche..

• forces : – coûts cachés d’apprentissage– insécurité personnelle– reconnaissance individuelle

• origine: – responsabilité partagée

• évolution :– refactoring tardif et coûteux– pas de standard vivant– blâme, spécialisation, retour d’un leader

Coaching !Bac Rouge !

Spécialistes

Facilitator

Manager

Tech Lead

Q.A. Lead

Spécialistes (a.k.a Equipe de Choc, Le Bon Casting)• exemples

- pour les problèmes d’ergonomie tu vois avec Jérémie- qui est responsable de la qualité dans cette équipe ?

• forces : – coûts de partage et de coordination– insécurité personnelle– reconnaissance individuelle

• origine: – modèle industriel (optimisation par poste)

• évolution :– goulets d’étranglement– retard, incompréhension, conflits d’interface– blâme, retour du leader

VSM !KANBAN !

Rame de Métro

Rame de Metro (a.k.a Turnover, Bouche Trou)• exemples

- Ok, mais la semaine prochaine je n’ai que 2 jours pour vous- Jeff, Alexis et Caro ? Ils sont aux copil de leur précédent projet

• forces : – standardisation du travail– insécurité personnelle– reconnaissance individuelle

• origine: – optimisation des ressources

• évolution :– retards surprises– coûts d’apprentissage et de reprise exhorbitants– conflits latents, incompréhensions– produit non livré

VSM !KANBAN !

Longues Distances

Longues Distances (a.k.a Multilocalisée, Silence Radio)• exemples

- Gérard ? Qu’est-ce que tu en penses ? Tu es toujours avec nous ?- On coupe le son, on voudrait discuter de cette option entre nous

• forces : – spécialisation du travail– coût de l’espace et de la main d’oeuvre– solidarité par inclusion

• origine: – optimisation des ressources

• évolution :– lenteur des communications– décisions unilatérales, conflits latents– boucle de feedback longue

VSM !KANBAN !

Super Héros

Super Héros (a.k.a Equipe de Stars)• exemples

- on a confié le truc à JiPé, il s’en est tiré en deux jours- on te donne ce challenge parce qu’on sait que tu vas assurer! - 18h et tu t’en vas ? Tu prends ton après-midi ?

• forces : – complexité des tâches– succès individuels passés– insécurité personnelle– reconnaissance individuelle

• origine: – passionné de programmation

• évolution :– goulets d’étranglement– conflits de conception, de personnalités

BINOMAGE !REVUES !

Maillon Faible

Maillon Faible (a.k.a Bozo Bit, Bouc Emissaire)• exemples

– Ah c’est le code de Roger ! – Qu’est-ce qu’il a le code de Roger ? – ... Je t’offre un café ?

• forces : – succès et insuccès individuels passés– insécurité personnelle– reconnaissance individuelle

• origine: – identifier les goulets (et non les boulets)

• évolution :– conflits latents d’équipe– interventions en haut lieu

COACHING !RETROS !

Feu de Camp

Feu de Camp (a.k.a Kumbaya, Equipe dans le Lien)

• exemples– Je dis ça, je dis rien ! – C’est ta façon de voir, je suis d’un autre avis, mais on ne va pas se battre à ce sujet.

• forces : – coût émotionnel des conflits– insécurité personnelle– affinités et culture d’équipe

• origine: – savoir être ensemble

• évolution :– problèmes indolores– conflits non résolus– produits non livrés

COACHING !

Confrontations Cruciales

Confrontations Cruciales

Travailler d’abord sur soi

Travailler d’abord sur soi

Décider SI et QUOIcontenupatternrelation

Maîtriser mon histoirej’ai observé..je raconte..ressentiagir

Eviter les sales histoireserreur fondamentale d’attributionconclusions hâtiveschoisir entre silence ou violence

Confronter en Sécurité

Confronter en sécurité

Décrire le gapcommencer par la sécuritédécrire votre histoireterminer par une question

Inciter à résoudredécrire les conséquencespas d’autorité

Faciliter la résolutionRester concentré et flexible

Passer à l’Action

Passer à l’action

Accord sur un plan d’actionquiquoiquandvérifiable

Suivre

Protocoles de Communication

La Syntaxe

Pass (Unpass)

Pass (Unpass)

Pass est la façon dont vous déclinez votre participation à une activité. Passez à chaque fois que vous ne voulez pas participer à une activité.

• EtapesQuand vous avez décidé de ne pas participer, dites « Je passe. »dé-Passez dès que vous le désirez. dé-Passez aussitôt que vous savez que vous voulez participer en disant « Je ne passe plus.»

• Engagements– Gardez pour vous vos raisons de passer.– Passez sur quelque chose aussitôt que vous sentez que vous aller passer.– Respectez le droit des autres de passer sans explication.– Supportez ceux qui passent, en ne discutant avec eux ou à propos de leur

usage de Pass.– Ne jugez, blâmez, interrogez, poursuivez, harcelez pas quelqu’un qui passe.

Check In

Check In

Utilisez Check In pour commencer une réunion ou à chaque fois qu’un Check In individuel ou en groupe ajouterait plus de valeur aux interactions de l’équipe.

• Etapes(« Je suis (en colère|triste|effrayé|content) – {courte explication})* et je suis présent. »– ou « Je passe, je suis présent. »

– « Bienvenue »• Engagements

– Ne qualifiez pas les émotions.– Livrez vos émotions uniquement en tant qu’elles sont les vôtres.– Restez silencieux pendant un Check In.– Ne faites pas référence à ce qu’une personne a dit durant son Check In

sans une autorisation explicite de celle-ci.

Check Out

Check Out

Votre présence physique doit toujours signifier votre engagement. Vous devez sortir lorsque vous sentez que vous ne pouvez pas maintenir vos engagements ou quand il serait meilleur pour vous de vous engager ailleurs..

• Etapes– « Je sors » [je pense revenir vers ...] – Quittez physiquement la pièce jusqu’à être prêt à revenir (check in){courte

explication})* et je suis présent. »– Ceux qui sont présents ne peuvent pas suivre la personne, parler à ou à

propos de la personne qui a fait un Check Out.• Engagements

– Revenez aussitôt que vous pouvez et vous sentez capable de respecter vos engagements .

– Revenez et rentrez (Check In) sans attirer plus l’attention sur votre sortie/retour.

– Ne pas juger, blâmer, interroger, poursuivre ni harceler quelqu’un qui sort.

Ask For Help

Ask for HelpLe protocole de demande d’aide vous permet d’utiliser efficacement les compétences et les connaissances des autres. Ask For Help est l’acte qui catalyse la connexion et la vision partagée. Utilisez le continuellement, avant et pendant la recherche de tout résultat..• Etapes

– Demandeur: [nom] veux tu ..X.. ? – Demandeur: [détails spécifiques ou restrictions]– Aidant : répond « Oui » ou « Non » ou propose une autre forme d’aide.

• Engagements– Sachez ce que vous attendez de l’autre ou bien dites “je ne suis pas sûr de savoir sur quoi,

mais veux-tu m’aider ?”.– Assumez que tous les aidants sont toujours disponibles et soyez confiants en la

responsabilité de chacun de pouvoir dire “non”.– Dites “non” à chaque fois que vous ne voulez pas aider.– Acceptez un “non” sans investigation ni drames émotionnels.– Soyez réceptif à l’aide fournie.– Donnez votre meilleure aide même si ce n’est pas ce qu’attend le demandeur.– Différez l’aide si vous ne pouvez pas vous engager pleinement.– Demandez plus d’informations si la demande n’est pas claire pour vous.– Ne vous excusez pas de demander de l’aide.

Protocol Check

Protocol Check

• Utilisez Protocol Check lorsque vous pensez qu’un protocole n’est pas employé de manière correcte ou lorsqu’un Core Commitment est rompu.

• Etapes– Dites « Protocol Check ».– Si vous connaissez l’emploi correct du protocole, dites-le. Sinon

demandez de l’aide.• Engagements

– Dites « Protocol Check » aussitôt que vous vous apercevez qu’un protocole est mal employé, ou qu’un Core Commitment est rompu. Faites le quelque soit l’activité en cours.

– Offrez votre support à toute personne utilisant Protocol Check.– N’humiliez pas ou ne punissez pas quiconque utilise Protocol Check.– Demandez de l’aide aussitôt que vous réalisez que vous n’êtes pas

sûr de l’usage correct du protocole.

Intention Check

Intention Check

Utilisez Intention Check afin de clarifier le but de votre comportement ou du comportement d’un autre. Utilisez le lorsque vous pensez que le comportement courant ne produira pas un résultat positif. Intention Check vérifie l’intégrité de vos intentions ou de celles d’un autre dans une situation donnée.• Etapes

– Demandez « Quelle est (mon|ton) intention en faisant ..X.. ? »– Si c’est utile demandez : « Quelle réponse ou quel comportement attendais-tu

de la part de qui, en faisant ..X.. ? »• Engagements

– Soyez conscient de votre propre intention avant de vérfier l’intention d’une autre personne.

– Invstiguez suffisamment pour découvrir l’intention de la personne ou ses actions.– Assurez vous que votre intention est de résoudre pacifiquement tout conflit avant

de faire demander son intention à quelqu’un. Si vous n’avez pas des intentions pacifiques, faites un Check Out.

– Ne soyez pas défensif lorsque quelqu’un vous demande votre intention. Si vous l’êtes, faites un Check Out.

Decider

Decider

Utilisez Decider chaque fois que vous voulez déplacer unanimement et immédiatement un groupe vers des résultats.• Etapes

– Le proposant dit « Je propose [comportement concis, actionnable] »– Le proposant dit “1, 2, 3”.– Les votants, votent simultanément Oui (pouce vers lehaut), Non (pouce vers le bas),

Support (main plate).– Les votants qui ne peuvent absolument pas agréer la proposition se déclarent en disant

“C’est un non absolu pour moi. Je n’en serai pas”. Dans ce cas, la proposition est retirée.

– Le proposant compte les votes.– Le proposant retire la proposition si la proportion de votes Non et de Support est trop

grande ou si le proposant ne pense pas réussir la Resolution. Heuristique pour évaluer “trop grande” :• approximativement 50% (ou plus) des votes sont des Support OU• le gain anticipé si la proposition passe ne vaut pas le coût probable de l’effort de Résolution.

– Le proposant utilise le protocole Resolution avec chaque opposant pour l’amener à en être, en demandant “Que te faut-il pour en être ?”.

– Le proposant déclare la proposition acceptée si tous les opposants changent leur vote en Oui ou Support.

– L’équipe est maintenant engagée sur le résultat proposé.

Decider• Engagements

– Ne proposez qu’un seul item par proposition.– Restez présent jusqu’à ce que le protocole Decider soit terminé; restez conscient de la façon dont

votre comportement pousse le groupe en avant ou bien le ralentit.– Donnez votre attention entière à la proposition, par dessus tout autre activité. – Ne parlez que si vous êtes le proposant ou si vous êtes invités par le proposant à parler.– Gardez pour vous les raisons de votre vote pendant le protocole.– Révélez-vous immédiatement si vous votez non absolu et soyez prêt à proposer une meilleure idée.– Prenez personellement la responsablité des résultats d’un engagement pris par Decider même s’il a

été pris en votre absence.– Restez informé des engagements par Decider pris en votre absence.– Ne discutez pas avec un votant Non Absolu. Demandez lui toujours une meilleure idée.– Supportez activement les décisions prises.– Utilisez votre moyen “d’arrêter la musique” en déclarant que “vous n’en serez pas de toute façon”

avec discrétion et le plus rarement possible.– Insistez autant de fois qu’il le faut pour que les protocoles Decider et Resolution soit suivis

exactement selon leur spécification.– Ne passez pas durant un Decider.– Travaillez sans cesse pour aller de l’avant; prenez un biais vers l’action.– Ne regardez pas ce que votent les autres pour voter.– Evitez d’utiliser Decider dans de grands groupes. Séparez vous en petits groupes pour prendre des

décisions, et utilisez le grand groupe pour rendre compte du statut.

Resolution

ResolutionLorsqu’un Decider produit une petite minorité d’opposants, le proposant mène rapidement l’équipe, de manière très structurée, à traiter avec ces opposants. Le protocole Resolution promeut le mouvement en avant en se focalisant sur ce qui peut inclure les opposants à moindre coût.• Etapes

– Le proposant demande à l’opposant “Qu’est-ce qu’il te faut pour en être ?”.– L’opposant énonce en une déclaration simple et courte, la modification précise

requise pour qu’il vote Oui.– Le proposant offre d’adopter la modification de l’opposant ou retire la proposition.

• Remarques– Si les changements de l’opposant sont simples, un simple contact visuel suffit pour

déterminer si chacun est toujours partant.– Si les changements de l’opposant sont complexes, le proposant doit retirer la

proposition courante et ensuite resoumettre une nouvelle proposition incorporant les changements de l’opposant.

– Si l’opposant commence à dire pourquoi il a voté Non ou à expliquer quoi que ce soit d’autre que ce qu’il lui faudrait pour voter Oui, le proposant doit l’interrompre en disant “Qu’est-ce qu’il te faut pour en être ?”

Perfection Game

Perfection GameLe protocole Perfection Game vous aide dans votre désir d’agréger les meilleures idées. Utilisez le à chaque fois que vous désirez améliorer quelque chose que vous avez créé.• Etapes

– Le Demandeur réalise une action ou présente un objet à perfectionner, en disant le cas échéant “Début” et “Fin” pour signaler le début ou la fin de la performance.

– Le Perfectionneur note la valeur de la performance ou du produit sur une échelle de 1 à 10 représentant la valeur qu’il pense pouvoir ajouter.

– Le Perfectionneur dit: “Ce que j’ai apprécié dans la performance ou le produit:” et liste les qualités qu’il trouve dans le produit qui ont de la valeur ou qu’il faudrait amplifier.

– Le Perctionneur dit: “Pour avoir 10, il faudrait:” puis liste les améliorations requises pour que cette performance ou ce produit soit à 10.

• Engagements– Acceptez les perfectionnements sans discuter.– Faites uniquement des commentaires positifs: ce que vous appréciez et ce qu’il faudrait “pour

avoir 10”.– Abstenez vous de mentionner ce que vous n’aimez pas, ou d’autres remarques négatives.– Ne retirez des points que si vous pouvez apportez des améliorations.– Utilisez une note qui reflète une échelle d’amélioration plutôt qu’une échelle exprimant

combien vous avez apprecié l’objet.– Si vous ne pouvez pas dire en quoi vous avez apprecié l’objet ou spécifiquement comment

l’améliorer, vous devez donner 10.

Personal Alignment

Personal AlignmentLe protocole Alignement Personnel vous aide à pénétrer en profondeur dans vos désirs et à trouver ce qui vous empêche d’obtenir ce que vous voulez. Utilisez-le pour découvrir, formuler et réaliser ce que vous voulez. La qualité de votre alignement sera égale à la qualité de vos résultats.

• Etapes– Vouloir. Répondez à la question: “Spécifiquement, qu’est-ce que je veux ?”– Blocage. Demandez-vous: “Qu’est-ce qui m’empêche d’avoir ce que je veux ?”– Vertu. Imaginez quelle vertu supprimerait ce blocage en vous demandant: “Quelle vertu – si je l’avais –

réduirait en miettes ce blocage que j’ai ?”– Déplacement. Prétendez que la vertu que vous avez identifié est ce que vous voulez réellement en fait.– A nouveau. Répétez les étapes 2 à 4 jusqu’à ce que ce processus mène systématiquement à une vertu qui

serait assez puissante pour réduire tous vos blocages et vous fournir ce que vous pensiez vouloir initialement.– Terminé. Maintenant, écrivez une phrase d’Alignement Personnel sous la forme: “Je veux [une vertu]”. Par

exemple: “Je veux du courage”.– Signal/Réponse/Exercice. Créez un signal afin que les autres sachent quand vous pratiquez votre alignement,

et indiquez la réponse qu’ils peuvent vous faire afin de montrer leur support. Par exemple, “Quand je dis/fais ‘X’, voudrez-vous dire/faire ‘Y’?” Eventuellement, faites vous un exercice en annonçant que vous ferez X un certain nombre de fois par jour, X étant une activité qui exige de vous que vous pratiquiez votre alignement.

– Preuve. Ecrivez, en termes spécifiques et mesurables, la preuve à long terme que vous aurez pratiqué cet alignement.

– Aide. Demandez à chaque membre de votre groupe de vous aider. Ils peuvent le faire en donnant la réponse que vous souhaitez lorsque vous signalez que vous pratiquez votre alignement.

– Identifiez une preuve qui soit mesurable par un tiers objectif.

Personal Alignment• Engagements

– Identifiez un alignement duquel résultera un changement personnel pour vous et non un changement pour une autre personne.

– Identifiez des blocages et des désirs qui soient spécifiques et personnels.– Identifiez les blocages qui, s’ils étaient résolus, augmenteraient radicalement

votre efficacité dans la vie, le travail, les loisirs.– Choisissez une vertu qui vous représente, et qui tienne de préférence en un

mot. Par exemple: intégrité, passion, paix, plaisir.– Demandez de l’aide à ceux qui vous connaissent et connaissent vos

alignements.– Identifiez une preuve qui soit mesurable par un tiers objectif.

Investigate

Investigate

Investigate vous permet d’apprendre à propos d’un phénomène qui se produit chez quelqu’un d’autre. Utilisez le lorsqu’une idée ou un comportement vous paraît pauvre, troublant ou simplement intéressant.• Etapes

– Agissez comme si vous étiez un enquêteur détaché et cependant fasciné. Posez des questions jusqu’à ce que votre curiosité soit satisfaite ou que vous ne vouliez plus poser de questions.

• Engagements– Posez des questions bien formées.– Posez uniquement des questions qui augmenteront votre compréhension.– Posez des questions uniquement si la personne est engagée et paraît prête à

répondre encore.– Abstenez-vous de donner vos opinions.– Ne posez pas de questions guidées, i.e. pour lesquelles vous pensez savoir

comment la personne répondra.– Si vous ne pouvez pas rester un investigateur curieux et détaché, sans aucun

plan préconçu, arrêtez d’utiliser le protocole jusqu’à ce que vous puissiez revenir à ces engagements et vous y tenir.

La Sémantique

m’engager lorsque je suis présent

Je promets...1. de m'engager lorsque je suis présent

De connaître et de dévoiler - 1.1 ce que je veux- 1.2 ce que je pense et - 1.3 ce que je ressens

De toujours rechercher une aide efficace.

De ne pas offrir, et de ne pas accepter des transmissions émotionnelles incohérentes.

Lorsque j'entendrai ou aurai une meilleure idée que celle qui prévaut, je 1) la proposerai immédiatement pour décision d'acceptation ou de rejet, et/ou 2) je rechercherai explicitement à l'améliorer.

Je supporterai personnellement la meilleure idée 1) indépendamment de sa source, 2) quelque soit mon espoir qu'une idée encore meilleure puisse émerger ultérieurement et 3) quand je n'aurai pas d'idée alternative supérieure.

utiliser des équipes

2. De chercher à percevoir plus que je ne cherche à être perçu

3. D'utiliser des équipes, en particulier pour entreprendre des tâches difficiles

4. De parler toujours et seulement lorsque je crois que cela améliorera le ratio général résultats/efforts

5. D'offrir et d'accepter des comportements et des communications uniquement rationnels, orientés résultats

6. De me désengager de situations moins productives- lorsque je ne peux pas tenir ces engagements,- quand il est plus important que je m'engage ailleurs

chercher à avancer vers un but particulier, en tournant mon comportement vers l'action

ne jamais faire exprès quelque chose de stupide

7. De faire maintenant ce qui devra être fait finalement, et qui peut être fait efficacement maintenant

8. De chercher à avancer vers un but particulier, en tournant mon comportement vers l'action

9. D'utiliser les Cores Protocols (ou mieux) lorsqu'ils sont applicables

10. De ne jamais blesser -- ni tolérer qu'on blesse -- qui que ce soit pour sa fidélité à ces engagements

11. De ne jamais faire exprès des choses stupides

Core Protocols

Programmation Neuro-

Linguistique

Communication Non Violente

Filiations

Accords Toltèques

L’élémentHumain

Agile = Feedback

Pratiques de Feedback

Remplir le cube (G. Bushe Clear Leadership)J’observe..Je ressens..Je pense..Je veux..

OSCAR (??)ObservationSpécifiqueConséquencesAlternativeRésultat

Feedback (??)Trouver une ouvertureDécrire le comportementDécrire l’impactFaire une demande

« Super Agile » = Confiance

Commencer par soi pour transmettre

http://www.vitalsmarts.com/crucialconfrontations_book.aspx

http://www.mccarthyshow.com/

http://www.fifa.com/mt Fish http://www.harpers.org/archive/2005/10/CartoonCreativityhttp://soksokblog.wordpress.comhttp://www.comicvine.comhttp://abstract.desktopnexus.com/wallpaper/652168/http://www.truebeyonddesign.com/products-page/lights/light-bulb-base-lamplamp-base/connexions : http://mt-y.deviantart.com/ (Matt Young)http://fr.wikipedia.orghttp://colorecology.files.wordpress.com

Illustrations:

Merci!cthibaut@octo.com