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Techniques de ngociationNgocier de faon adquate et avec succs selon le concept dHarvard

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La ngociation Partie intgrale de notre vie La ngociation est, en dehors du sexe, lengagement le plus frquent et le plus problmatique entre deux personnes et une relation demeure entre deux activits , releva autrefois, dun air suffisant, le clbre conomiste amricain John Kenneth Galbraith. En effet, nous nous retrouvons tous les jours dans des situations de ngociation les plus diverses sur le plan personnel tout comme professionnel. Quil sagisse de discuter la maison pour savoir o passer les prochaines vacances familiales ou quil sagisse de ngocier avec les reprsentants des caisses et avec les institutions le nouveau budget pour votre clinique ou un service spcialis. Que vous soyez responsable des achats hospitaliers, que vous vous efforciez dobtenir une promotion auprs de votre chef, que vous souhaitiez changer votre service du week-end avec votre collgue ou que vous dsiriez inciter votre patient entreprendre quelque chose contre son excs de poids votre habilet ngocier est demande tous moments, en tous lieux. Votre satisfaction de vie et votre succs professionnel dpendent, pour une bonne part, de la manire dont vous russissez imposer vos propres intrts sans perdre de vue ceux de votre partenaire de ngociation au sens dquilibre correct des intrts. Cela vaut donc la peine dentamer, lavenir, des ngociations de faon plus consciente et plus oriente vers lobjectivit que jusqualors et de gagner paralllement une meilleure comprhension des positions de son vis--vis. Les pages suivantes vous garantiront de donner un bref aperu du guide de lart de ngocier : Le concept dHarvard de la ngociation objective. Ce concept est appel Concept dHarvard pour avoir t dvelopp par une quipe de chercheurs de luniversit dHarvard il y a environ 25 ans. Depuis, il a continuellement prouv son efficacit, galement dans des grands conflits. Un des pres du projet, Pr Roger Fischer, fut couronn de succs, entre autres comme ngociateur de paix au Salvador et, en tant que conseiller, il a accompagn la fin du rgime de lapartheid et le transfert pacifique du pouvoir en Afrique du Sud.

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La troisime voie : Etre ferme dans laffaire mais souple avec le partenaire de ngociationLes individus se trouvent dans un dilemme. Ils ne connaissent en gnral que deux types de ngociations : la ngociation dure et la ngociation douce. Celui qui applique la ngociation douce veut viter les conflits personnels, il fera donc plutt des concessions pour parvenir ainsi un accord pacifique. Mais cela se termine frquemment sur le sentiment damertume davoir t exploit. En revanche, le ngociateur dur considre chaque situation comme un combat des volonts, dans lequel la partie adoptant la position la plus extrme et rsistant le plus longtemps prsente les meilleurs atouts. Il veut gagner. Toutefois, cela aboutit souvent lobtention dune rponse aussi dure, ses moyens spuisent et les relations avec lautre partie en sont affectes. Il existe une troisime voie de ngociation que lon ne peut qualifier de ngociation dure ou douce, mais plutt comme la somme des deux : dure et douce. La mthode de la ngociation objective consiste trancher des questions qui suscitent des controverses de prfrence en fonction de leur signification et de leur contenu que dans un processus de marchandage. Pour ce faire, il est impratif de rechercher, dans la mesure du possible, le profit mutuel et, l o les intrts sopposent, dinsister sur le fait que le rsultat repose sur des principes corrects et indpendants de la volont mutuelle. Quatre conditions sont indispensables pour cela. Elles constituent les principes fondamentaux de la ngociation fructueuse selon le concept dHarvard : 1. 2. 3. Les personnes concernes doivent dissocier individus et problmes. Ce qui compte, ce sont les intrts et non les positions. Il faut dvelopper pour soi-mme et aussi communment avec les partenaires de ngociation des alternatives qui procurent des avantages aux deux parties. Toutes les personnes concernes doivent se mettre daccord sur des critres objectifs permettant de mesurer le rsultat de la ngociation. Mathys SA Bettlach

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1. Traiter les individus et les problmes en les dissociant les uns des autresPeu importe si vous tes en ngociations pour le budget ou si vous discutez avec un fournisseur des prix et de la quantit livrer ou avec vos mdecins assistants des conditions de travail dans le service, vous navez pas faire des reprsentants abstraits mais des individus. Ces individus sont rgis par des sentiments et des valeurs, ils dfendent des points de vue opposs aux vtres et qui ne sont pas forcment prvisibles. Dailleurs, il en va exactement de mme pour vous. Cet aspect humain, certes utile pour ngocier, peut aussi dranger. Un rapport personnel troit, la confiance et le respect peuvent nous faire cder plus rapidement. La colre, la peur et la frustration sont une entrave un rsultat constructif. Lidal, par consquent, est dviter de mlanger les relations personnelles aux discussions sur le fond au cours des ngociations. Pour mettre ce principe en uvre, il vous faut dabord concevoir votre vis--vis comme individu. Dans ces conditions seulement, vous pourrez empcher que les conceptions diffrentes, les motions ou les malentendus paralysent une solution de ngociation positive et approprie. Si les concepts sont imprcis, cherchez les prciser. Si les motions montent, trouvez une voie pour rduire lexcitation. Sil y a des malentendus, amliorez la communication. Lobservation des douze rgles suivantes vous aide librer les ngociations des conflits personnels : 1. Mettez-vous dans la situation de lautre personne. Essayez de comprendre sa faon de penser et son point de vue. 2. Discutez des ides des deux parties. 3. Nattribuez pas la responsabilit de vos propres problmes la partie adverse. 4. Faites participer la partie adverse au rsultat: Veillez ce quelle intervienne dans le processus de ngociation. 5. Adaptez vos propositions au systme de valeurs de lautre partie. Donnez-lui la possibilit de sauver la face . 6. Articulez vos motions et reconnaissez leur bien-fond. Mathys SA Bettlach dition 2/2 12/2006

7. Autorisez la partie adverse dcompresser. Mais ne ragissez pas aux explosions motionnelles. 8. Utilisez des gestes symboliques tels que serrer la main, un petit prsent, une excuse. 9. Ecoutez attentivement et donnez un retour dinformations sur ce qui vient dtre dit. 10. Parlez de manire ce que lon vous comprenne aussi. 11. Parlez de vous et non de la partie adverse. 12. Etablissez des relations actives. Apprenez connatre lautre partie.

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2. Se concentrer sur les intrts et non sur les positionsPour obtenir un rsultat sens, vous devez regarder derrire lnonc du point de vue de votre vis--vis. Essayez de reconnatre quels sont ses intrts : Quels sont les vrais motifs de sa position ? Exemple : Imaginez le cas malheureux dun patient trs gravement malade qui exige de votre part leuthanasie active. Naturellement, il vous est impossible de rpondre son vu ce qui reprsente un conflit apparemment insoluble. Mais si vous reconnaissez que, derrire la position Je veux mourir , il y a en fait un tout autre intrt, savoir Jaimerais tre dlivr de mes souffrances , vous pouvez parfaitement aider le patient en appliquant un traitement palliatif. La voie la plus efficace pour jeter un oeil derrire la position et pour identifier les intrts galement ses propres intrts rpond la question : Pourquoi ? . Pourquoi mon patient g de 80 ans ne veut-il plus se soumettre une opration complique? Pourquoi est-ce que je souhaite quil le fasse ? En gnral, vous parviendrez plus rapidement un rsultat de ngociation et une solution de conflits en parlant des intrts. Explicitez-vous alors vos intrts ? Votre partenaire de ngociation pourra seulement y rpondre lorsquil connatra vos intrts. Reconnaissez simultanment les intrts de la partie adverse comme une part du problme. Important : Regardez en avant et non en arrire. La question du pourquoi a deux dimensions. Lune est tourne vers le pass, recherche une cause ou la raison et considre notre comportement comme tant dtermin par des vnements antrieurs. Lautre a le regard tourn vers lavenir, est en qute dobjectifs et considre notre comportement comme une consquence de notre propre initiative. Les rponses au dernier pourquoi , les intrts tourns vers lavenir et orients objectif sont les points qui mritent la ngociation.

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3. Dvelopper les possibilits de dcision au bnfice des deux partiesTrop souvent, pour les partenaires de ngociation, cest la mme chose que pour les deux surs proverbiales qui se disputent propos dune orange. Aprs avoir finalement convenu de couper le fruit en deux, lune prit sa moiti, mangea la pulpe et jeta la peau. Lautre, par contre, jeta le cur du fruit et utilisa la peau parce quelle voulait faire un gteau. En bref : Beaucoup trop de ngociations aboutissent et encore un consensus qui aurait pu tre plus positif. La raison rside dans le fait que, dans une discussion, la majorit des individus pensent dj connatre la bonne rponse et veulent que leur vision des choses lemporte. Pour les ngociations contractuelles par exemple, tout le monde pense que son offre est sense et sera accepte, ventuellement en y apportant une petite rvision. Toutes les rponses valables semblent se trouver ici sur une ligne droite entre vos positions et celles de votre partie adverse. Malheureusement, ce jugement htif contrarie frquemment le processus cratif de solution engendrant un rsultat parfois plus favorable pour les deux parties. Celui qui veut dvelopper des options cratives doit 1. sparer le processus de dcouverte doptions du jugement de ces dites options, 2. chercher multiplier le nombre doptions plutt qu rechercher lune des solutions, 3. regarder pour voir les intrts de toutes les parties, 4. dvelopper des propositions qui facilitent la dcision de lautre partie. Cela signifie quil sagit dabord de dvelopper, de faon similaire au brainstorming, le plus grand nombre imaginable de dcisions, entirement dtaches des valeurs. On ne peut donc pas seulement couper lorange en deux. Mais on peut aussi lplucher, la presser, voire mme la planter et en faire pousser un oranger entier. Vous trouverez finalement la meilleure solution de ngociation uniquement lorsque toutes les possibilits se trouvent runies. Un autre obstacle la solution crative suppose que le gteau est limit. Admettons que vous dsirez recevoir une certaine quantit de pansements dun fournisseur. La marge de manuvre pour les ngociations de prix est srement limite aux vendeurs. Mais si vous vous associez aux acheteurs dautres cliniques et cabinets mdicaux, vous pouvez rceptionner communment une quantit beaucoup plus importante et, donc, ngocier un prix bien plus avantageux pour tous. Mme le vendeur en bnficie, en effet il a ralis un chiffre daffaires bien suprieur et acquis de nouveaux clients. Mathys SA Bettlach dition 2/2 12/2006

Etant donn que, lors des ngociations, votre succs dpend de la prise de dcision de la partie adverse, allant dans votre sens, vous devez tout faire pour faciliter ces dcisions. Essayez de confronter votre partenaire de ngociations un choix si possible pour vous exempt de douleurs. Ou bien recherchez un antcdent ou une dcision qua prise la partie adverse dans une situation similaire et fondez votre proposition dessus pour parvenir un accord.

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4. Appliquer des critres objectifsSupposons que le Directeur de votre tablissement hospitalier veuille rduire le budget de 10% de votre service spcialis. Naturellement, vous objectez que cette mesure met en danger la qualit des soins mdicaux de votre service et de lensemble de lhpital. Une dcision purement rgie par la volont peut revenir chre dans ce cas. Si votre Directeur simpose, les patients auront peut-tre effectivement en souffrir. Si vous vous imposez, vous avez peut-tre laiss passer la chance de travailler de faon plus efficiente dans votre service et de raliser les conomies de cots requises. En revanche, une ngociation objective peut permettre de parvenir un accord raisonnable lamiable et de faon efficace. La condition fondamentale est de se mettre daccord sur des critres objectifs. Il peut sagir par exemple dune entente avec les services spcialiss similaires dautres tablissements ou bien lexpertise dun contrleur mdical indpendant. Lorsque vous aurez identifi les critres objectifs et les procdures, il ne vous restera, pour ainsi dire, plus qu suivre les trois principes cits ci-dessous dans la ngociation : 1. Transformez chaque diffrend en une recherche commune de critres objectifs. 2. Argumentez raisonnablement et soyez vous-mme ouvert aux arguments qui reposent sur des critres comprhensifs et qui traduisent la manire dont il faut les mettre en uvre. 3. Ne cdez jamais une pression quelconque, soumettez-vous uniquement des principes (pertinents).

Bibliographie1) Roger Fisher, William Ury: Comment russir une ngociation ?; Seuil 2003, ISBN 2020205122 Maurice A. Bercoff: Lart de ngocier Lapproche Harvard en 10 questions; Editions dOrganisation 2004; ISBN 2708131281 Mathys SA Bettlach

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