mutualisation et coopération

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URIOPSS LORRAINE Etude sur les mutualisations et coopérations dans le secteur social et médico-social en Lorraine - 2009 1/29 ETUDE LORRAINE Etablissements et services sociaux et médico-sociaux Mutualisation et coopération

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ETUDE LORRAINE Etablissements et services sociaux et médico-sociaux

Mutualisation et coopération

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URIOPSS LORRAINE

Etude sur les mutualisations et coopérations dans le secteur

social et médico-social en Lorraine

Convention Direction Régionale des Affaires Sanitaires et Sociales de Lorraine

et l’Union Régionale Interfédérale des Organismes Privés Sanitaires et Sociaux Octobre 2009

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Table des matières

PROPOS INTRODUCTIF 4 CHAPITRE 1 : CADRAGE DE L’ÉTUDE

Rappel des enjeux 5 Les objectifs de l’étude 6 Méthodologie 6 Présentation de l’Uriopss Lorraine 7

CHAPITRE 2 : LES DIVERSES FORMES DE COOPÉRATION

La Convention de partenariat 9 L’Association 9 La Fondation 10 Le Groupement d’Intérêt Économique 10 Le Groupement d’Employeur 11 Le Groupement d’Intérêt Public 11 Les entreprises de l’économie sociale 12 Le Groupement de Coopération Sociale et Médico-sociale 13 La Fusion Création 14 La Fusion Absorption 15

CHAPITRE 3 : INFORMATION ET SENSIBILISATION

Séminaires sectoriels 16 Commissions sectorielles 17 Interventions en conseils d’administration 18

CHAPITRE 4 : ACCOMPAGNEMENTS Descriptif des accompagnements menés 19 Tableau récapitulatif 28

ANNEXES 29

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Propos introductif L’environnement a considérablement évolué en passant de l’acte de charité à la prestation de service. Cette mutation s’est effectuée dans les 50 dernières années pour la plupart des secteurs, voire ces dix dernières années pour d’autres. On constate une forte augmentation des services et établissements du secteur social et médico-social, une augmentation des financements publics mais aussi des bénéficiaires eux-mêmes. Les conventions collectives et des droits nouveaux, tant pour les personnes prises en charge que pour les employeurs, ont été mis en place. Cela implique de nouvelles responsabilités civiles et pénales pour les dirigeants, un environnement concurrentiel entre le public, le privé non lucratif, le privé lucratif. Il faut y ajouter de nouvelles dispositions réglementaires, propres au secteur, mais aussi des réglementations concernant la sécurité des personnes, des bâtiments, l’influence du droit européen sur la législation de notre Etat, la transformation des droits collectifs en droits individuels directement versés à la personne… Tous ces changements modifient profondément l’avenir du secteur mais nous ne devons pas craindre l’avenir. Nous ne devons pas le subir mais plutôt le préparer. C’est pourquoi il apparaît nécessaire de mettre en place des actions et orientations afin d’accompagner de façon pertinente les associations gestionnaires d’activités et services pour les années futures. L’Uriopss Lorraine a donc investi le thème de la coopération afin d’accompagner les associations dans la coopération, la mutualisation, la fusion… Mais ces propositions sont-elles bonnes ? Sont-elles de bonnes pistes ? Ne s’agit-il pas d’une fuite en avant pour répondre à la raréfaction des moyens financiers ? Quels sont les effets induits sur les territoires en matière d’accès aux services pour tous ? Nous avons le devoir de nous interroger afin de ne pas accompagner les associations gestionnaires de ce type d’établissements vers un fonctionnement qui ne répondra qu’aux seules règles du marché !!!

Sylvie Mathieu, Directrice Uriopss Lorraine

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Chapitre

1 Cadrage de l’étude

Rappel des enjeux Une meilleure coopération et une meilleure coordination entre les différents intervenants de l’action sociale et médico-sociale sont présentées par les pouvoirs publics comme un atout majeur pour les associations, au niveau financier, de la gestion des ressources humaines et de la qualité de prise en charge des usagers. Bien que la coopération soit déjà pratiquée dans le secteur social et médico-social (sous forme de convention, par la création et la participation à des groupements d’intérêt économique, à des groupements d’intérêt public et la réalisation de regroupements), la loi du 2 janvier 2002 de rénovation de l’action sociale et médico-sociale s’est dotée de son propre outil par la création du groupement de coopération sociale et médico-sociale (GCSMS). Plusieurs textes réglementaires1 sont venus ensuite préciser le contenu de cet outil que nous allons développer plus en détail au chapitre 2. Aujourd’hui la notion de coopération est posée à tous les niveaux. La nécessité de travailler en coopération ou de constituer un groupement de coopération est affirmée dans le PRIAC de Lorraine, la loi Hôpital patient santé territoire l’évoque également. Le secteur social et médico-social, riche de sa pluralité d’acteurs, se compose d’associations très diverses ; des associations qui mobilisent, sur un territoire donné, bénévoles, professionnels, usagers et leur entourage autour d’un projet. Il en a résulté une pluralité d’initiatives et d’actions et non pas une structuration du secteur autour de quelques « grands acteurs »… Si les spécificités associatives doivent être conservés, il importe aujourd’hui : de rompre l’isolement de certains établissements et services, de développer les complémentarités à l’intérieur du secteur social et médico-social

et avec le secteur sanitaire, de mettre en commun des moyens pour assurer la continuité de la prise en charge

et obtenir des économies d’échelle… dans un contexte de plus en plus contraint financièrement et de plus en plus complexe qui nécessite le développement de nouvelles compétences.

1 Décret n° 2006-413 du 6 avril 2006 relatif aux groupements assurant la coordination des interventions en matière d’action sociale et médico-sociale, pris pour l’application de l’article L. 312-7 du code de l’action sociale et des familles et modifiant ce code (partie réglementaire). Instruction ministérielle N°DGAS/5D/2007/309 du 3 août 2007 relative a mise en œuvre des groupements de coopération sociale et médico-sociale.

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Le cadre de l’étude Dans le cadre de la convention relative à cette étude, l’Uriopss devait réaliser des actions concernant les points suivants : 1. Information et sensibilisation des associations aux enjeux de la mutualisation de

moyens afin de : gagner en efficacité et en coûts répondre aux nouvelles demandes institutionnelles conserver les diversités de métiers sur les territoires rester autant que possible à proximité des usagers en leur apportant une

continuité dans les prises en charge garantir une meilleure articulation entre les acteurs du secteur social et

médico-social

2. Animation du réseau URIOPSS (et plus large) sur ces thématiques. 3. Accompagnement à la mutualisation, coopération ou groupements. Mise en place

concrète de pôles, de groupements de coopération, de structures de mutualisation en Lorraine par objet, par filière ou par typologie d’activités.

Méthodologie Concernant la méthodologie utilisée, différents axes de travail sont été privilégiés. Dans un premier temps, il a s’agit de s’approprier des outils techniques de coopération (de la coopération à la fusion). Il en a découlé différents supports qui ont été travaillés afin de mettre en lumière les principales caractéristiques de chacun des outils, leurs avantages et leurs inconvénients. Ces supports nous ont permis d’assurer nos missions d’information, de sensibilisation et d’accompagnement qui sont ici développées aux chapitres 3 et 4. Le travail de sensibilisation et d’information a été assuré à travers trois modes d’interventions : la commission sectorielle, réunion d’informations et d’échanges entre directeurs d’établissements et services sociaux et médico-sociaux adhérents, le séminaire sectoriel, un temps d’information et de partage en direction des présidents et directeurs, et enfin l’intervention au sein de conseils d’administration. Ces actions sont développées au chapitre 3. Enfin, concernant le volet accompagnement, est présenté au chapitre 4 l’ensemble des missions d’accompagnements relatives à un projet de coopération ou de mutualisation réalisé durant l’année 2009. La méthodologie employée pour ces accompagnements est présentée en annexe.

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L’Uriopss Lorraine L’Union Régionale Interfédérale des Organismes Privés Sanitaires et Sociaux réunit les associations et fédérations régionales lorraines des secteurs sanitaire, social et médico-social. Assimilée à une coordination des associations de solidarité et de santé, l’Uriopss Lorraine regroupe 180 adhérents représentant 600 établissements ou services associatifs lorrains, de la crèche à la maison de retraite en passant par les services à la personne, les CHRS, les centres de soins… Elle est constituée d’une équipe de 10 salariés et conseillers techniques spécialisés. Les missions de l’Uriopss : Représenter : A travers la défense des valeurs de respect de la personne et de non-lucrativité, la mission première de l’Uriopss Lorraine est de représenter ses adhérents auprès des pouvoirs publics et des instances administratives, défendre les intérêts des associations et des publics accueillis. Former : Concourir à la professionnalisation du secteur par des actions de formation à destination des dirigeants, salariés et bénévoles, et des personnels de terrain. Informer : Communiquer auprès des acteurs associatifs sur l’évolution des politiques sociales, les nouvelles réglementations, l’évolution des besoins et des métiers… Animer le secteur sanitaire et social en offrant un lieu de rencontre et d’échange de pratiques. Accompagner les associations tant dans la prise de décision que le montage de projet : création d’activité nouvelle, restructuration, extension… qu’il s’agisse de petits projets comme la création d’une crèche ou de projets plus importants comme la fusion de plusieurs associations sur un même territoire. Cette dernière mission a vu son objet modifié ces dernières années, compte tenu de l’ensemble des dispositions législatives impactant le secteur. En effet, les demandes d’accompagnement ont, d’une part, pris de l’ampleur et, d’autre part, les besoins d’accompagnement se sont diversifiés avec notamment des demandes d’aide à la coopération. Aussi, l’Uriopss s’est adaptée et organisée en vue de répondre à ces nouvelles demandes.

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Chapitre

2 Les diverses formes

de coopération Un ensemble d’outils est à la disposition des établissements et services médico-sociaux :

La Convention de partenariat L’Association La Fondation Le Groupement d’Intérêt Economique Le Groupement d’Employeur Le Groupement d’Intérêt Public L’Entreprise de l’économie sociale Le Groupement de Coopération Sociale et Médico-Sociale La Fusion Création La Fusion Absorption

Il importe d’en appréhender les contours car à chaque projet… un outil. En effet, il convient de ne pas privilégier un outil par rapport aux autres ; c’est en fonction du projet de coopération que sera choisi l’outil adéquat. Afin d’informer et d’accompagner au mieux nos adhérents dans leur choix de coopération ou mutualisation, il importait de pouvoir mesurer les contours de chacun de ces outils. Un travail d’analyse et de synthèse a donc été mené à cet effet, permettant ainsi une information claire, un soutien technique et une aide à la décision adaptée à chacun des projets. Une présentation sommaire de chacun des outils est faite ci-dessous.

Un support d’intervention présentant les principaux outils de la coopération et les fiches techniques précisant les principales caractéristiques des outils étudiés sont présentés en annexe.

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La convention de partenariat La convention de partenariat est un outil simple et fonctionnel, car il n’y a pas de création d’entité juridique. Peuvent être parties à ce type de contrat : des établissements publics et/ou privés sanitaires, sociaux, etc. C’est un instrument auquel s’applique le principe de liberté contractuelle. Seules les parties au contrat sont liées par celui-ci : l’objet de la convention est librement fixé par les parties, le régime juridique de la convention va dépendre des parties à la convention et de l’objet du contrat (droit privé ou droit administratif). Avantages :

Elle peut être l’émanation d’une politique d’actions plus coordonnées pour plus d’efficacité dans la réalisation d’une mission globale ou des missions de chacun. Elle ne nécessite pas la création d’une nouvelle entité juridique Chaque établissement conserve son autonomie en dehors de ce qui fait l’objet du contrat Elle est l’instrument de coopération le plus ancien et le plus répandu Elle peut permettre de « tester » la collaboration entre plusieurs structures avant d’entrer dans une autre forme de collaboration plus contraignante.

Inconvénients :

Limitée dans le temps, elle présente peu de stabilité dans les relations. C’est la forme la moins intégrée de rapprochement. Elle dépend de ce que contient la convention : objet, moyens, objectifs…

L’association L’association peut être l’une des formes retenues pour mettre en place des coopérations. C’est une personne morale de droit privé et toute personne morale (publique ou privée) ou physique peut y adhérer. On peut distinguer deux types d’associations de personnes morales : 1. l’association ayant pour objet :

Unir les acteurs, Représenter, Informer, proposer, réclamer, Développer une action allant dans un sens commun et coordonné Développer le poids politique des membres Développer les lieux d’échanges…

2. l’association ayant pour objet :

mettre en commun des activités de gestion, mutualiser des moyens matériels et humains.

Art. L 12-7 Code CASF

Loi 1901 - 1908

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Avantages :

Sa facilité de mise en oeuvre, Sa souplesse de fonctionnement et son évolutivité.

Inconvénients : Elle n’a pas la faculté de gérer des activités sanitaires, sociales ou médico-sociales pour le compte de ses membres.

La Fondation La création d’une fondation reconnue d’utilité publique est soumise à une procédure qui fait intervenir le ministère de l’Intérieur et le Conseil d’État. Elle a nécessairement un objet d’intérêt général et une affectation irrévocable lui permettant d’avoir les moyens de son objet, destinée à être pérenne ou consommée sur une période déterminée. Avantages :

Souplesse de fonctionnement, décisions plus rapides, Faible risque de dysfonctionnements internes, Meilleure assise financière, exonération fiscale de tous les revenus patrimoniaux Assurance de garder l’objet de la fédération fidèle à l’acte fondateur

Inconvénients : Lourdeur dans la création et dans les évolutions statutaires.

Groupements d’intérêt économique (GIE) Le GIE est une personne morale de droit privé qui a pour but d’améliorer l’activité économique de ses membres sans pour autant réaliser des bénéfices pour lui-même (ceux-ci doivent revenir à ses membres). Il doit se rattacher à l’activité économique de ses membres mais ne peut avoir qu’un caractère auxiliaire par rapport à celle-ci. Les membres peuvent être des personnes physiques ou morales dont des établissements publics ou privés, avec ou sans but lucratif ainsi que des professionnels libéraux. Deux associations peuvent donc créer un GIE. Les modalités de constitution sont celles définies par le code du commerce. Le GIE étant de statut privé, il applique les règles de droit privé, il est soumis au contrôle de gestion et au contrôle d’un commissaire aux comptes.

Loi du 2 juillet 1987 – Art.18 « L’acte par lequel une ou plusieurs personnes

physiques ou morales décident l’affectation irrévocable de biens, droits ou ressources à la réalisation d’une oeuvre d’intérêt général et à but non lucratif. »

Art. L.251-1 et suivants -Code du commerce.

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Avantages : Régime souple Statut intermédiaire entre l’association et la société Caractère privé Membres ont une grande liberté d’organisation et de fonctionnement interne Formule adaptée notamment pour l’acquisition et la gestion de gros équipements Formalisme allégé et peu d’intervention étatique

Inconvénients :

Responsabilité indéfinie et solidaire de ses membres

Groupement d’employeurs (GE) Son unique objet est de mettre du personnel, recruté par ses soins, à la disposition de ses adhérents. Les membres peuvent être des personnes physiques ou morales. Ainsi plusieurs associations du secteur peuvent se regrouper afin de mutualiser des ressources humaines. Il permet les avantages suivants :

d’ajuster au plus près les besoins en ressources humaines, de salarier des employés dont ses membres n’auraient pas les moyens de le faire

individuellement (ex : comptable, cadre de haut niveau, spécialiste…). de gagner en temps de recrutement, de gestion du personnel et de formation de

celui-ci, de proposer des emplois à temps plein sur différents postes à temps partiel,

limitant ainsi la précarisation du travail, Les membres d’un groupement d’employeur sont solidairement responsables des dettes contractées à l’égard d’un salarié, un membre défaillant peut entraîner la responsabilité financière d’un autre. Il conviendra donc de veiller à la qualité du groupement et des modalités de cooptation des membres entrant dans celui-ci.

Groupements d’intérêt public (GIP) Personne morale de droit public à régime spécifique, il se situe à mi-chemin entre les associations et les établissements publics. Il n’existe pas de statut unique fixant les règles applicables à tous : lorsque le GIP s’inscrit dans le cadre d’une loi, sa création résulte simplement de la conclusion d’une convention constitutive approuvée par arrêté de l’autorité administrative compétente. Il est constitué pour une durée déterminée, dans un périmètre géographique donné.

Loi 85-772 du 25/07/1985 modifiée Art. L.127-1 du code du travail.

Art. 21 de la loi 8-610 du 1juillet 1982

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Inconvénients : Il n’attire pas beaucoup de gestionnaires d’établissements privés car il est constitué sous la forme publique Entité lourde, relativement longue à mettre en place Majorité publique peu souhaitée dans certains cas Nécessité d’un objet précis dès l’origine Un contrôle renforcé par la présence d’un commissaire au gouvernement, d’un contrôleur d’État et la compétence de la Cour des comptes sur sa gestion.

Entreprises de l’économie sociale

Sociétés coopératives ouvrières de production (SCOP) La SCOP est une entreprise de forme SA ou SARL dont les salariés détiennent au moins 1% du capital. Tous les salariés ont vocation à devenir associés. Membre du réseau de l’économie sociale, la SCOP permet à des salariés au sein de structures en difficultés de reprendre l’activité.

Le pouvoir est réparti entre chaque membre selon les mêmes principes que dans une association : 1 homme = 1 voix. Sociétés coopératives d’intérêt collectif (SCIC) La SCIC, SA ou SARL, a pour objet la production ou la fourniture de biens et de services d’intérêt collectif qui présentent une utilité sociale. Elle permet d’associer autour du même projet des acteurs multiples : salariés, bénévoles, usagers, associations, particuliers, collectivités, réunis sous forme de collèges. Elle permet donc d’associer les outils de l’entreprise et les modes de pouvoir du secteur coopératif et associatif : 1 homme = 1 voix. Les salariés sont impliqués dans la vie de l’organisme et dans les décisions de gestion. Ce type de structure nécessite un agrément délivré par le préfet du siège de l’organisation valable pour une durée de 5 ans. Une association peut se transformer en SCIC, sans entraîner la dissolution de l’association ni une création, mais uniquement une « transformation». Unions d’économie sociale (UES) L’UES permet aux différentes structures de l’économie sociale (associations, coopératives, mutuelles et fondations) de monter des projets en commun ou des partenariats avec des collectivités locales. L’UES est une coopérative à capital variable (SA ou SARL) avec les mêmes règles de démocratie interne : 1 homme = 1 voix, sachant qu’elle ne regroupe que des personnes morales. D’autres acteurs, qui ne sont pas issus de l’économie sociale, peuvent participer à une UES dans certaines conditions.

Ces structures peuvent plus particulièrement trouver un développement dans le domaine de l’insertion par l’économique, mais il est tout à fait possible aux différents acteurs d’un projet associatif, confrontés à la disparition du porteur de projet initial (une association par exemple en fin de vie), de se regrouper dans cette forme coopérative afin de poursuivre l’oeuvre.

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L’UES favorise donc le regroupement exclusif de personnes morales (à la différence de la SCIC ou de la SCOP), la mutualisation de moyens, la représentation, la mise en place de normes communes à un réseau… L’UES ne peut pas gérer, ni pour elle-même, ni pour le compte de ses membres, une autorisation sanitaire, sociale ou médico-sociale.

Groupement de coopération sociale et médico-sociale (GCSMS) Le GCSMS est un outil juridique souple et léger, qui peut favoriser la mutualisation des services et des moyens. Comme les GIE, GIP, les GCSMS peuvent être constitués en vue de permettre notamment à leurs membres :

d’exercer ensemble des activités dans les domaines de l’action sociale ou médico-sociale ;

de créer ou de gérer des équipements ou des services d’intérêt commun ou des systèmes d’information nécessaires à leurs activités ;

de faciliter ou d’encourager les actions concourant à l’amélioration de l’évaluation de l’activité de leurs membres et de la qualité de leurs prestations, notamment par le développement et la diffusion de procédures, de références ou de recommandations de bonnes pratiques, en lien avec les travaux du Conseil national de l’évaluation sociale et médico-sociale, devenu Agence en 2007 ;

de définir ou proposer des actions de formation à destination des personnels de leurs membres.

Mais des missions spécifiques peuvent être dévolues aux seuls GCSMS. Il s’agit : de permettre les interventions communes des professionnels des secteurs

sociaux, médico-sociaux et sanitaires, des professionnels salariés du groupement ainsi que des professionnels associés par convention ;

d’être autorisé, à la demande des membres, à exercer directement les missions et prestations des ESMS et à assurer directement, à la demande de l’un ou plusieurs de ses membres, l’exploitation de l’autorisation après accord de l’autorité l’ayant délivrée ;

d’être chargé de procéder aux fusions et regroupements. La composition des GCSMS :

‐ les professionnels des secteurs sociaux, médico-sociaux et sanitaires ; ‐ les établissements et services sociaux et médico-sociaux mentionnés à l’article

L. 312-1 du CASF ; ‐ les personnes morales gestionnaires de droit public ou de droit privé ; ‐ les établissements de santé cités par l’article L. 61-1 du CSP. ‐ peuvent y être associés, par convention, des professionnels médicaux et

paramédicaux du secteur libéral ou du secteur public n’exerçant pas dans les structures adhérentes (art. L.12-7 du CASF).

Loi 2002-02 Loi 2005-102 Décret du 06/04/2006

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LA POSITION DU RÉSEAU UNIOPSS URIOPSS

L’outil ne saurait faire office de projet : le GCSMS ne saurait être la solution à tous les problèmes que rencontrent les associations dans la gestion de leurs structures. C’est avant tout un outil technique au service d’un projet et de la prise en charge des personnes fragiles. Le réseau est historiquement favorable à la coopération entre les acteurs des secteurs social, médico-social et sanitaire afin de garantir une continuité et une qualité de l’accompagnement apporté, sous réserve que plusieurs conditions soient remplies : Cette coopération doit se faire sur une base volontaire ; elle doit s’opérer sur la base d’un projet partagé, construit en commun et

validé politiquement par les différentes instances concernées ; elle nécessite de bien distinguer ce qui peut être mis en commun de ce qui

doit demeurer du ressort de chacun des organismes gestionnaires, elle doit se matérialiser non pas sur la base d’un modèle unique mais sur la

base de l’outil le plus adapté, la mise en commun de moyens n’est pas toujours synonyme d’économies

mais peut parfois engendrer des dépenses nouvelles liées à l’amélioration du service rendu aux usagers.

Avantages : Gestion et transfert d’autorisation simplifiée Recrutement de personnel facilité, Une grande souplesse : peut se constituer pour la réalisation d’un objectif précis et se dissoudre aussitôt cet objectif atteint, Une organisation légère (une AG et un administrateur), Son originalité : une formule « à tiroirs », Le GCSMS est promu par les pouvoirs publics.

Inconvénients :

Un outil qui reste à expérimenter, Une absence totale de recul sur ce type de groupement, Des questions qui restent en suspens : fiscalité...

La fusion création Elle consiste en la réunion de plusieurs associations en une seule à travers la création d’une nouvelle association. Les associations qui fusionnent disparaissent au profit d’une nouvelle association (et non pas au profit de l’une d’entre elles qui subsisterait). Cette démarche est importante pour les structures

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Deviennent adhérents de l’association absorbante les différentes personnes physiques ou morales qui composaient les associations. Dès la fusion opérée, ils deviennent sociétaires de l’association absorbante.

Le patrimoine est transmis de manière universelle de l’association absorbée vers l’association absorbante (actif et passif) ; l’association absorbante devenant titulaire de tous les droits et obligations. En cas de présence d’un apport effectué par le passé dans l’association absorbée, l’apporteur peut faire valoir son droit de reprise (il convient de vérifier si cette clause est prévue statutairement).

La fusion absorption Cette démarche fait qu’une ou plusieurs associations sont dissoutes et immédiatement absorbées par une autre association déjà existante. Pour l’association absorbée, l’absorption entraîne la dissolution conformément à ses statuts. Pour l’association absorbante, la décision doit être prise conformément aux dispositions statutaires ou à défaut par l’Assemblée Générale statuant dans les conditions requises pour modifier les statuts. Il sera notamment nécessaire de vérifier la conformité, voire de modifier la clause statutaire concernant l’objet de l’association et son patrimoine. Pour mémoire, les fiches techniques précisant les principales caractéristiques des outils étudiés sont présentés en annexe.

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Chapitre

3 Information et sensibilisation

Est présenté ici l’ensemble des actions d’information et de sensibilisation ayant été mises en place par l’Uriopss Lorraine durant l’année 2009. Trois mode d’actions ont été privilégiés : les séminaires sectoriels, initiés fin de l’année 2008, les commissions sectorielles et les interventions au sein des conseils d’administration qui se sont multipliées ces deux dernières années.

Des séminaires sectoriels Dans un contexte de réformes profondes (RGPP, Loi Hôpital Patients Santé Territoire, mise en place des Agences régionales de santé,…), ces séminaire ont pour ambition d’initier un travail de réflexion sur les coopérations nécessaires à envisager en Lorraine afin d’assurer la réalisation des missions des établissements et services et, plus largement, la mise en œuvre des projets associatifs. La question de la coopération devant être traitée en profondeur, il est apparu opportun de la traiter sous forme de séminaire, le temps d’une journée entière, sur un site non commun, éloigné des structures de chacun, ont comme particularité de s’adresser aux directeurs et présidents réunis, afin que chacun entendent les mêmes choses et réfléchissent ensemble sur les orientations à prendre. Thèmes abordés lors des séminaires : Quels enjeux pour les maisons de retraite associatives ?

Les enjeux européens de la directive service et de la RGPP La création de l’Agence Régionale de Santé à l’horizon 2010

De nouveaux outils à appréhender :

Suppression du CROSMS et mise en œuvre de procédures d’appel à projet Les enjeux des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM) Les outils au service de la coopération : enjeux, potentialités et limites

DENTIFICATION D’AXES D’ACTIONS À DÉVELOPPER À COURT OU MOYEN TERME

Identification du niveau de coopération territorial pertinent (régional, départemental, local, …)

Identification des besoins en terme de rapprochements inter établissements Présentation de différents scénarii d’organisation et de rapprochement

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Secteur visé Nombre de participants Nombre de journée

Nov.08 Personnes âgées 18 1 Mars 09 Handicap 19 1 Mai 09 Exclusion / Insertion 32 1 A venir Protection de l’enfance 3 journées

La répercussion de ces séminaires se mesure à différents niveaux : demandes d’informations complémentaires, demandes d’intervention au sein de conseils d’administration, demandes d’accompagnement ou encore initiation d’un travail d’élaboration d’une Charte d’engagement associative des établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes. L’objectif de cette charte est de mobiliser le secteur associatif de l’hébergement des personnes âgées (dépendantes) en Lorraine, le questionner sur ses pratiques, lui permettre de réaffirmer ses valeurs et son engagement auprès de la personne âgée, lui donner les outils pour se démarquer positivement de la concurrence privée lucrative et identifier les organisations et fonctionnements vers lesquels il souhaite tendre.

Des commissions sectorielles Les commissions sectorielles ont pour objet d’informer les directeurs des établissements et services adhérents sur les actualités nationales, régionales, départementales, en lien avec la gestion et la régulation du secteur concerné. Les commissions sont également des lieux de partage d’expériences, d’échanges sur des thématiques jugées incontournables. Aussi, le thème de la coopération et de la mutualisation a été traité spécifiquement dans les commissions suivantes :

Secteur visé Nombre de participants Nombre de journée

Nov.08 Petite enfance 18 1 Fév. 09 Petite enfance 14 1 Fév. 09 Personnes âgées 14 1 Fév. 09 Protection de l’enfance 7 1 Avril 09 Aide et soins à domicile 15 1 Mai 09 Petite enfance 12 1 Juin 09 Protection de l’enfance 5 1 Juin 09 Personnes âgées 12 1 Juillet 09 Petite enfance 16 1 Oct. 09 Petite enfance 9 1 Oct. 09 Personnes âgées 13 1 Oct. 09 Aide à domicile 1 12 journées

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Des interventions auprès des instances décisionnaires (Conseil d’administration) Face aux évolutions du secteur et aux réformes engagées, nombre de conseils d’administration expriment leur volonté de réinterroger leur projet associatif. Comment se positionner dans le contexte actuel ? Quelles orientations prendre ? Quelle coopération mettre en place ? Avec qui ? Sur quel territoire ? Autant de questions que nous avons été amenés à traiter en tant qu’invités au sein de conseils d’administration ou de réunions d’échanges avec les dirigeants associatifs. Parmi ces interventions, deux ont eu lieu au sein d’instances nationales qui fédèrent des structures départementales. Ces lieux de décisions ayant des répercutions sur les structures locales, il est apparu important de répondre à leurs demandes d’intervention.

Secteur visé -Objet Nombre de participants Nombre de journée

09 Aide à domicile PA 10 1 09 Aide à domicile PA 10 0.5

09 EHPAD – Metz Sud Intervention en CA 8 1

09 EHPAD Metz 20 2 09 EHPAD Metz 10 0.5

09 EHPAD Saint-Étienne les Remiremont 10 1

09 EHPAD Charmoix l’orgueilleux 10 0.5

09 Aide à domicile PH Structure régionale 13 0.5

09 MECS 19 0.5

09 Aide à domicile PH Structure nationale 0.5

09 Handicap mental Structure nationale 0.5

8.5 journées Ces interventions peuvent déboucher par une prise de conscience des enjeux actuels, parfois par une demande d’intervention auprès de deux Conseils d’Administration réunis, ou encore par une demande d’accompagnement où, dans un premier temps, il s’agira de faire une étude de faisabilité afin que les instances dirigeantes puissent prendre toute la mesure d’un projet de coopération.

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Chapitre

4 Accompagnements

L’URIOPSS Lorraine apporte son soutien technique (méthodes, détermination des besoins, organisation, droit…) aux associations qui ont décidé de se lancer dans l’aventure de la coopération. Les accompagnements comprennent généralement plusieurs grandes phases :

Information et validation de l’étude d’opportunité du regroupement

Identifier les fondements de la démarche de rapprochement et les freins à la démarche de coopération

Diagnostic de l’existant

Le dénominateur commun et l’objet de la coopération

Rédaction de l’acte fondateur Une méthodologie d’accompagnement est présentée en annexe. Si cette méthodologie représente le cadre global des interventions, elle a du être adaptée à chaque accompagnement, selon l’avancement du projet, les objectifs déjà posés, les enjeux politiques spécifiques, … Sont présentés ci-dessous les accompagnements menés durant l’année 2009. Il s’agit une présentation synthétique comprenant des éléments de contexte, les axes d’actions ainsi d’une présentation de la forme de coopération choisie.

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1. Congrégations gérant des établissements en Lorraine

Dès les années 2000, la question de l’avenir des établissements et services congréganistes est posée. En effet, des soeurs commençaient, parce que trop fatiguées ou peu nombreuses, à répondre aux sollicitations des groupes commerciaux repreneurs… Certaines congrégations souhaitaient réfléchir à ces questions avant d’être mises « au pied du mur ». L’Uriopss a donc accompagné ces congrégations qui gèrent actuellement des établissements d’hébergement pour personnes âgées ou qui sont encore propriétaires des immeubles. En dehors de la particularité des congrégations, sont venus se greffer les bouleversements réglementaires et politiques, ainsi que la crise économique qui s’invite au débat… Pour certaines congrégations, il importait de trouver une solution de gestion de tout ou partie de l’activité en EHPAD, pour d’autres, de représenter une force importante au niveau régional. Au cours des années 2008-2009, l’Uriopss a donc accompagné les congrégations religieuses présentes en Lorraine à réfléchir à la mise en œuvre d’une forme de coopération qui permettrait d’apporter une réponse à cette double problématique : la Fédération Lorraine congréganiste. Pour la seule année 2009, cet accompagnement s’est traduit par différentes réunions et groupes de travail :

janv. 09 : Présentation des différentes options statutaires possibles et des avantages et limites de chacun

Réunion de différents groupes de travail sur l’élaboration des statuts de la fédération

sept. 09 : Présentation d’un projet de statut en présence des congrégations, présidents et directeurs des associations gestionnaires

oct. 09 : Modification des statuts - Elaboration d’une charte nov. 09 : Assemblée Générale constitutive

Concernant le travail mené auprès des congrégations, nous pouvons pointer ici la nécessaire prise en compte du facteur temps. En effet, les premières discussions datent des années 2000 et c’est seulement depuis deux ans que les choses s’accélèrent. Par ailleurs un important travail d’explication, d’information et d’échange a été mené et doit encore être mené auprès des Sœurs, des conseils d’administration des associations gestionnaires et de leurs directeurs.

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2. EHPAD - 57 Sur un même territoire, plusieurs structures oeuvrant sur le secteur des personnes âgées ont fait appel à l’Uriopss en vue de mutualiser certaines fonctions. L’objectif de notre mission d’accompagnement était double :

Accompagnement dans la définition des contours de la mutualisation Accompagnement dans le choix et la constitution d’une nouvelle entité,

en l’occurrence, un groupement de coopération. Cette mission s’est traduite par différents temps :

Janvier 09 : groupe de travail de directeurs délégués par leur conseil d’administration pour déterminer les orientations de la coopération ;

Elaboration et diffusion d’un questionnaire à l’ensemble des associations afin de mesurer les niveaux d’engagement de chacun ;

Février 09 : animation d’une réunion générale avec l’ensemble des directeurs et présidents afin de repréciser les enjeux actuels, présenter les différents modes de coopération et les principaux objectifs déterminés à partir des résultats de l’enquête.

Accompagnement à l’élaboration de la convention constitutive à travers plusieurs groupes de travail (directeurs)

Mai 09 : présentation du projet de convention constitutive en réunion générale (présidents / directeurs)

Juin 09 : transmission de la convention à la DDASS Octobre 09 : validation en CA de la dernière version de la convention Novembre 09 : adoption de la convention

Cette mission d’accompagnement a abouti à l’élaboration concertée de la convention constitutive et du règlement intérieur du groupement de coopération. Afin de rassurer les parties en présence, augmenter les chances d’aboutir à un accord de coopération et d’avoir l’assentiment de tous, certains points ont dû être précisés tels que : … « Le groupement de coopération sociale et médico-sociale n’a pas pour vocation à préparer la fusion des associations membres. Il n’a pas non plus vocation à assurer directement l’exploitation de l’autorisation détenue par l’un de ses membres. (...) Les associations membres du groupement de coopération sociale et médico-sociale ont la possibilité de ne contribuer qu’à la réalisation de certains des objets énumérés au présent article. »…. La question des droits sociaux des membres a été également sujette à discussion. L’objectif, partagé par le plus grand nombre, était : une association = une voix. Cet élément constitutif a été la cause d’un retrait d’une association qui aurait souhaité voir répartis les droits à proportion du nombre de lits ou places. Enfin, la question des emplois, des salariés a dû être précisée afin de mettre en avant le fait qu’il n’était pas question de « délocaliser » les postes. La mise à disposition de salariés déjà en poste doit bien évidemment se faire avec leur consentement.

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3. Services à domicile - 54

Sur un même territoire d’intervention, plusieurs structures oeuvrant sur le secteur des personnes âgées à domicile nous ont sollicités aux prémices de leurs réflexions. Parmi ces structures :

Une association qui propose un service de téléassistance, avec géo localisation ainsi qu’un service d’aide de proximité en ménage repassage, petit bricolage, jardinage

Une association qui propose un service d’aide à la personne et qui est en cours de création d’un SSIAD

Une association qui propose un service d’aide à la personne Une SARL qui propose un service de portage de repas, un service

jardinage, bricolage et un service d’aide à la personne L’objectif de notre mission d’accompagnement était double :

1. Accompagnement dans la définition des contours de la mutualisation 2. Identification des formes de coopération envisageables, compte tenu

de l’objet. Concernant la définition de l’objet de la mutualisation, les premières thématiques pointées étaient ambitieuses et nombreuses : construire une offre de service intégrée en apportant une offre complète à la personne en perte d’autonomie ou tout simplement en recherche d’un service à domicile. Créer, pour les structures constituant le groupement, une synergie face à la concurrence actuelle, faire des économies d’échelle par la mutualisation de moyens (locaux, plateforme d’appel, matériel, …) et par une meilleure organisation (mutualisation de certains services : comptable, ressources humaines…), travailler ensemble à des chantiers communs. Au fur et à mesure de l’avancement des réflexions et des rencontres, notamment avec les conseils d’administration qui étaient, pour certains, réticents face à la démarche de coopération, les objectifs se sont concentrés sur les thématiques transverses liées à la gestion. Parmi elles : la fonction achat, la formation du personnel, les outils de gestion… Concernant la forme du groupement, si les structures envisageaient le groupement de coopération, des questions statutaires et fiscales sont venues entraver le projet initial. Aujourd’hui, le projet de coopération s’oriente vers une forme plus classique de coopération, l’association. Une solution qui contourne les difficultés associées aux régimes fiscaux des structures qui diffèrent et une solution, sans doute plus rassurante, du fait que chacun dispose d’une bonne connaissance du fonctionnement de l’association, contrairement à celui du GCSMS, sur lequel nous avons encore aujourd’hui peu de recul. A noter, enfin, que ce choix ne limite en rien la possibilité d’évolution de l’association vers une autre forme de coopération, une fois que le partenariat aura fait ses preuves.

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4. Service à domicile – Service de portage de repas - 54

L’Uriopss s’est vu confier, à la demande de la municipalité, une étude auprès de deux associations dont les principaux objectifs étaient les suivants :

Etat des lieux et diagnostic des deux associations sur les points suivant : ‐ Historique et situation actuelle ‐ Environnement ‐ Vie associative ‐ Relations extérieures ‐ Gestion du personnel ‐ Gestion financière ‐ Fonctionnement des services et fonctionnement administratif ‐ Evaluations des prestations

Préconisations en matière administrative et en matière de gestion des

ressources humaines

Préconisations et accompagnement pour la fusion des deux associations Sur chacun des points, une analyse de l’existant a été réalisée en mettant en avant les points à améliorer afin d’assurer une gestion des associations conforme à la réglementation et en adéquation avec leurs objectifs. Concernant le projet de rapprochement, un outil d’aide à la décision a été construit afin de mesurer les impacts d’une fusion création ou d’une fusion absorption sur la gouvernance des associations et sur les salariés. A ce jour, les associations assurent la mise en conformité de leurs outils de gestion des ressources humaine, conformément aux préconisations effectuées, ceci afin de préparer une fusion absorption. L’Uriopss assure le suivi de l’avancement du dossier et assurera un accompagnement au projet de fusion.

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5. EHPAD – 88 Cet établissement doit se remettre d’une gestion difficile et manque aujourd’hui de fonds propres pour développer du projet. Sa taille, en nombre de résidents accueillis, reste une taille critique en terme de fonctionnement. Mais son implantation et la gestion de son projet de vie en font un atout de proximité pour les personnes âgées de la ville et pour l’emploi sur le bassin de vie. Les besoins en formation des personnels, organisation administrative et financière sont aussi importants. Même si l’établissement a déjà fait des efforts, il doit encore progresser : procédures qualité, projet d’établissement, livret d’accueil, contrat de séjour... Les manques étaient importants et le chemin du redressement s’opère difficilement comme dans toutes épreuves de ce genre. Aujourd’hui, l’association se pose à la fois la question de ses statuts, mais aussi la question d’une organisation plus performante. Aussi, afin de l’aider dans ses choix, une note d’aide à la décision a été proposée. Celle-ci dresse les différents scénarii suivants :

1er scénario : révision des statuts 2ème scénario : l’association modifie ses statuts et réalise un groupement de coopération 3ème scénario : l’association est dissoute pour en reformer une autre 4ème scénario : l’association disparaît au profit d’un GIP 5ème scénario : groupement de coopération puis réflexion sur évolution

Cette note d’aide à la décision est présentée en annexe à titre d’exemple. Elle représente une première étape, le directeur et son conseil d’administration doivent d’abord mesurer les avantages et inconvénients de chaque scénario. L’Uriopss sera présente afin de l’accompagner dans la coopération choisie.

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6. Services à Domicile -54 L’Uriopss accompagne actuellement deux services à domicile, que l’on peut qualifier d’historique sur le département de Meurthe et Moselle. Afin d’optimiser la gestion des ressources humaines et la gestion financière de ces deux structures, l’Uriopss a été sollicitée pour les accompagner dans leur réflexion autour d’un projet de groupement de coopération. Cette mission qui vient d’être initiée comprend les points suivants : Analyse financière pour chaque association :

- Présentation synthétique de l’évolution des bilans 2006-2007-2008 - Présentation synthétique de l’évolution des comptes de fonctionnement

sur les 3 années - Prévisionnel 2009 et situations en cours d’année : projection 2009 - Projet de budget pour 2010 - Analyse financière sur les éléments de synthèse - Evolution des tarifs horaires sur les 3 années - Analyse des éléments quantitatifs (bénéficiaires, répartition

géographique, dépendance) Analyse de l’organisation générale de chaque association : - Analyse de l’organigramme et de la répartition des principales missions - Présentation du fonctionnement des équipes administratives - Eléments de délégation et de responsabilisation au sein de

l’organigramme - Détermination des besoins en personnel cadre, notamment en matière

de gestion des ressources humaines, gestion financière, facturation, gestion des paies, organisation du travail…

Préconisations : - Préconisations pour la définition de services communs - Préconisations pour la gestion des services communs - Evaluation des coûts et de la répartition entre les deux associations

La mission permettra aux associations de disposer d’une vision objective des éléments mutualisables et des conséquences associées ; ceci afin de les aider dans leur prise de décision concernant la coopération envisagée. Cette étape « d’étude de faisabilité » nous apparaît importante. L’analyse des fonctionnements respectifs des associations ne doit pas être négligé dans les accompagnements au regroupement.

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7. Reprise d’une résidence service par un EHPAD – 57

Identification des risques d’une opération de transfert de gestion. Historique : Une association exploite actuellement un établissement assimilable à une résidence services pour personnes âgées. L’établissement ne disposant d’aucune autorisation de fonctionnement et d’un personnel en inadéquation avec les besoins des personnes accueillies non valides, le préfet de Moselle a demandé à ce que la résidence soit transformée en établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD) étant donné le girage moyen des personnes accueillies. Le Conseil d’administration de ladite association, en accord avec la Direction départementale des affaires sanitaires et sociales, a souhaité qu’une autre association implantée sur le territoire assure la prise en charge des résidents dans le cadre de l’établissement qu’elle a été autorisée à créer, à savoir un EHPAD de 60 lits par transformation de la Résidence. L’autorisation ayant été obtenue en juillet 2006, les procédures de reprise ont été engagées :

Dossier de financement Le permis de construire a été obtenu L’achat des bâtiments et des terrains nécessaire à la création de

l’EHPAD a été réalisé Dès que les travaux seront terminés, la nouvelle association reprendra l’exploitation de l’activité. C’est dans ce cadre qu’elle a fait appel à nos services pour : ‐ connaître ses obligations quant à la reprise des salariés actuels de la

résidence après le transfert de l’exploitation de la résidence ; ‐ identifier les risques qu’elle encourt si elle accepte la dévolution des biens

de l’association ; ‐ régulariser la détermination et la perception des loyers dus par l’association

gestionnaire de la résidence à l’association propriétaire ; ‐ la conseiller quant à la révision des contrats avec les résidents et aux

modalités de transfert de ces derniers durant la période des travaux. Au cours de l’accompagnement, de nouvelles difficultés sont apparues pour le repreneur tant au plan social, fiscal que civil. La diversité des questions traitées ainsi que les tensions inhérentes à ces difficultés ont, elles aussi, complexifié l’accompagnement. Consciente des enjeux notamment en termes de responsabilité, l’Uriopss Lorraine a fait appel à un avocat. En ce qui concerne le risque social, l’ensemble des fiches de paie de tous les salariés ayant été employés par l’association depuis 5 ans a été analysé. Les irrégularités constatées nous ont conduit à alerter la nouvelle association sur les risques prud’homaux que comportait une telle reprise.

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En ce qui concerne la dévolution des biens, les budgets de l’association de gestion de la résidence ainsi que les conventions passées par elle ont été analysés. A l’issue de ce travail, il a été conseillé à la nouvelle association de refuser le bénéfice de la dévolution pour ne pas supporter les procédures et charges relatives à d’éventuels rappels fiscaux, les coûts prud’homaux et condamnations civiles sanctionnant les erreurs de gestion par l’association gestionnaire de la Résidence. En ce qui concerne les contrats de résidence, il a été préconisé à la nouvelle association de s’entretenir avec chacun de ces derniers (la réunion collective avec l’ensemble des résidents est à éviter) pour leur proposer un nouveau contrat de résidence d’une durée d’un an pour permettre la réalisation des travaux. Dans ce contrat de résidence, la nouvelle association devrait s’engager, si elle le peut, à accueillir, durant la durée des travaux, les résidents dans un autre établissement et à éventuellement réintégrer ces derniers dans la résidence transformée en EHPAD dès la fin des travaux, s’ils remplissent les conditions nécessaires. Pour les résidents qui n’accepteraient pas le nouveau contrat de résidence, ils se verront opposer un congé pour travaux, avec un risque de procédure judiciaire non négligeable. La nouvelle association a aussi été encouragée à procéder à une régularisation maximale de la situation, notamment en ce qui concerne les loyers en suivant les préconisations exposées dans le rapport d’intervention, ne serait-ce que pour garantir les droits et intérêts des salariés et des usagers. Le rapport d’intervention a été communiqué à l’association de gestion de la résidence à qui il a été demandé de faire preuve d’une volonté de coopération. Cet accompagnement a mis en lumière la difficulté d’évaluation des risques pour le délégataire d’un transfert de gestion d’un établissement médico-social. Cette évaluation est d’autant plus ardue que le transfert de gestion a été recommandé par la DDASS et par conséquent non souhaitée par une des deux parties. Les tensions, les rétentions d’information sont venues compliquer les missions de l’Uriopss Lorraine.

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Tableau récapitulatif des accompagnements à la coopération ou à la mutualisation menés en 2009 :

Localisation Secteur d’activité

Type de structure

Nbre de structures

concernées Origine de la

demande Type d’accompagnement Forme de

coopération choisie ou envisagé

Durée de l’accompagnement

Régionale Personnes âgées EHPAD ? Congrégations

Accompagnement dès la définition du champ de la coopération, dans le choix de la forme de coopération et dans l’élaboration des statuts

Fédération 2 ans

57 Personnes âgées EHPAD 6 associations

Accompagnement dès la définition du champ de la coopération, dans le choix de la forme de coopération et dans l’élaboration de la convention constitutive

GCSMS 9 mois

54 Personnes âgées

Services à domicile Service de portage de repas Service de téléassistance

4 Les associations Accompagnement dès la définition du champ de la coopération et dans le choix de la forme de coopération

Association 3 mois

54 Personnes âgées

Service d’aide à domicile Service de portage de repas

2 Municipalité Etude de faisabilité Fusion absorption 4 mois

88 Personnes âgées EHPAD 2 1 association Aide à la décision ? ?

54 Personnes âgées Service à domicile 2 Les associations Etude de faisabilité ? 4 mois

57 Personnes âgées EHPAD - Résidence 2 L’établissement

repreneur Identification des risques d’une opération de transfert de gestion

Reprise de la gestion d’un établissement

8 mois

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Annexes

Convention DRASS / Uriopss Lorraine Présentation des enjeux des formes de coopérations Méthode d’accompagnement à la coopération (approche méthodologique) Les outils de la coopération - Fiches techniques Exemple - Note d’aide à la décision EHPAD Exemple - Note d’aide à la décision : comparatif Fusion Absorption – Fusion Création Exemple de questionnaire - Coopération inter associations

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LA COOPERATIONenjeux politiques & aspects techniques

DRASS et DDASS de Lorraine7 juillet 2009

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Objectifs affichés par la DGASet partagés par notre union

De nouveaux défis à releverUn public d’action sociale et médico-sociale à croissance forte (grande pauvreté touchant de plus en plus toutes les catégories de publics, poly-problématiques…)

Un décloisonnement des acteurs (aujourd’hui 35 000 établissements et services à dimension souvent limitée)

Des enveloppes contraintes

Les enjeux de la coopération selon la DGAS : la coopération, une stratégie de l’intervention qui doit être promue pour :

Mieux faire face aux exigences de qualité et aux besoins de développement des prises en charge

Garantir l’utilisation optimum des ressources disponibles

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La coopération

La coopération peut se définir comme le rapprochement de plusieurs entités, rapprochement qui peut aller du simple échange verbal à la fusion des deux entités pour n’en faire plus qu’une seule.Objectifs :

Rompre l’isolement des établissements et servicesDévelopper les complémentaritésPermettre des interventions communes des professionnels des secteurs social, médico-social et sanitaireMettre en commun des moyens pour assurer la continuité de la prise en charge Assurer le développement qualitatif et quantitatif voire le maintien d’une activitéRéaliser des économies ??Autres

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Coopération : les préalables

La coopération doit se faire sur une base volontaire

La coopération doit être soutenue par une véritable volonté de s’engager, de donner du temps, de l’énergie mais aussi des moyens matériels…

Elle doit s’opérer sur la base d’un projet partagé

Elle nécessite de bien distinguer ce qui peut être mis en commun de ce qui doit demeurer du ressort de chacun des organismes gestionnaires.

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Les modes de coopération

Plusieurs modes de coopération ont été identifiés :1. L’association de personnes morales : fédération/union et

association de gestion2. Le groupement d’employeurs3. Le groupement d’achats4. La convention de partenariat5. Le groupement d’intérêt économique6. Le Groupement d’intérêt public7. Le Groupement de Coopération Sociale et Médico Sociale

(GCSMS)

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1. Association de personnes morales

Objectif : Confier à une entité distincte des associations la réalisation des objectifs de coopération Modalités : Une nouvelle association est crééeLes associations sont adhérentes à cette association, ce qui implique théoriquement une participation financière, voire technique, des associations adhérentesDeux types d’associations de personnes morales :

plutôt « politique » (fédération)Unir les acteurs, Représenter, Informer, proposer, réclamer, Développer une action allant dans un sens commun et coordonnéDévelopper le poids politique des membresDévelopper les lieux d’échanges…

ou plutôt « technique » (association de gestion)mettre en commun des activités de gestion mutualiser des moyens matériels et humains

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2. Le groupement d’employeurs

Objectif : Association permettant l’embauche de salariés pour les mettre à disposition de ses membres Avantages premiers :

Remédier aux difficultés à recruter et fidéliser des salariés à temps partiel en mutualisant les postes et en embauchant les salariés à temps pleinEtre déchargé des démarches de recrutement (notamment en cas de pénurie)Avoir la possibilité de diversification pour le salarié ou de spécialisationFaire face à l’absentéisme

Avantages seconds :Possibilité de financement des institutionsActions de professionnalisationPasserelles entre les associations

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2. Le groupement d’employeurs

Groupement d’employeurs = employeurAssociation 1 = utilisateurAssociation 2 = utilisateur

L’utilisateur est responsable de l’exécution du contratLa responsabilité est partagée au prorata du temps de recours aux services du groupementQuelle CNN ?

Si moins de 300 salariés : détermination libre de la CNNSi plus de 300 salariés : accord

Remarques : Le groupement d’employeurs peut regrouper plusieurs secteursUne association peut faire partie de plusieurs groupements d’employeursPossibilité d’une aide financière des institutions

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3. Groupement d’achats

Objectif : acheter mieux et moins cher en accroissant sa capacité de négociation et en obtenant des tarifs avantageux

réaliser des économiesjustifier d'une mise en concurrence indirectenégocier les meilleures conditions tarifaires et commerciales pour l'ensemble des adhérents (prix compétitifs, qualité optimale, services les plus adaptés), optimiser la gestion des achats et gagner du temps grâce aux négociations effectuées et aux études comparatives proposées, Maîtriser les coûts de fonctionnement des structures face aux exigences croissantes du contexte budgétaire, adapter constamment l'offre aux nouveaux besoins des structures adhérentes

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3. Groupement d’achats

Forme juridique : association ou GIE (pas obligatoirement)

statuts + règlement intérieur

Etape 1 : Qui ?

Etape 2 : Quels produits ? Combien ?

Etape 3 : Quel fonctionnement ?

Etape 4 : Négociation avec les fournisseurs

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Des évolutions récentes

La loi 2002.02 encourage les ESMS à coopérerIl s’agit de : « favoriser la coordination, la complémentarité et garantir la continuité des prises en charge et de l’accompagnement, notamment dans le cadre de réseaux sociaux ou médico-sociaux coordonnés ». L. 312-7 CASF

Elle rappelle les formules existantes de coopération : les Conventions, les Groupements d’intérêt économique (GIE), les Groupements d’intérêt public (GIP)

Elle introduit un nouvel outil juridique pour le secteur social et médico-social : le Groupement de coopération sociale et médico-sociale (GCSMS).

La loi handicap du 11 février 2005 vient préciser les missions spécifiques aux GCSMSLe décret du 6 avril 2006 « relatif aux groupements assurant la coordination des interventions en matière d’action sociale et médico-sociale » vient jeter les bases juridiques de ce nouvel outil.

Complété par une circulaire du 18 mai 2006 et par d’autres textes ultérieurs

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Les missions communes aux différentes formes de groupement énoncées par la loi 2002-02

(convention de partenariat, GIE, GIP, GCSMS)

Exercer ensemble des activités dans les domaines de l’action sociale ou médico-socialeCréer et gérer des équipements ou des services d’intérêt commun ou des systèmes d’information nécessaires à leur activitéFaciliter ou encourager les actions concourant àl’amélioration de l’évaluation de l’activité et de la qualité des prestationsDéfinir ou proposer des actions de formation àdestination des personnels

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4. La convention de partenariat

Objectif : formaliser la coopérationLes modalités

recourir à une convention n’ayant pas force obligatoire = déclaration d’intentions, accord cadre…

La convention signée atteste de l’engagement des partenaires à coopérer pour atteindre les objectifs précisés dans la conventionLa convention repose sur la confiance qui existe entre les partenairesLa convention de partenariat peut être un préalable à une coopération plus poussée qui sera saisie par le droit Les modalités de règlement des litiges peuvent être prévues

recourir à un contrat ayant force obligatoire = contratLa convention de partenariat peut avoir pour objet tout ce que la loi n’interdit pas La convention de partenariat doit respecter sur la forme et sur le fond, mais aussi au niveau de la procédure, les dispositions juridiques qui s’appliquent (droit civil, droit associatif…)La convention de partenariat prévoit les conséquences juridiques de son non-respect par une partie.

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4. La convention de partenariat

C’est l’outil le plus répandu

Souple car liberté contractuelle

Pas de création d’une nouvelle entité juridique

Instrument de la réactivité

Risque :

La liberté contractuelle peut laisser les partenaires dans un certain flou juridique

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5. Groupement d’intérêt économique(Art L. 251-1 et suivants du code de commerce)

Objectif : faciliter ou développer l’activité économique de ses membres, améliorer ou accroître les résultats de cette activité grâce à la mutualisation de moyens et de savoirs au profit de ses membres= groupement de moyens

prolongement de l’activité de ses membresson objet doit se rattacher à l’activité économique de ses membres et ne peut avoir qu’un caractère auxiliaire par rapport à celle-ci= Formule adaptée notamment pour l’acquisition et la gestion de gros équipements

Modalités : Contrat constitutif (grande liberté contractuelle) déposé au greffe du tribunal de commercePersonnalité morale (civile ou commerciale) à compter de son immatriculation au Registre du Commerce et des sociétésConstitution avec apports (responsabilité au prorata des apports) ou sans capital (responsabilité solidaire)

Fonctionnement : assemblée générale et conseil d’administration

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6. Le groupement d’intérêt public

Objectif : mettre en œuvre et gérer ensemble des actions et des projets communs sans but lucratifMembres? Au moins une personne moralePersonne morale de droit publicModalités ? Convention constitutive Autonomie financière Application des règles de la comptabilité publique Groupement à durée déterminée

Mais :Il ne peut pas réaliser de bénéficesIl n’attire pas beaucoup d’associations car il est constitué sous la forme publiqueEntité lourdeNécessité d’un objet précis dès l’origine

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7. Le GCSMS

But : activité non lucrative, personnalité morale

Composition :

Constitués entre 2 ou plusieurs établissements sociaux (les personnes gestionnaires)

Possibilité d’y associer d’autres acteurs publics ou privés

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7. Le GCSMS

Les missions spécifiques au GCSMS :Permettre les interventions communes des professionnelsdes secteurs social, médico-social et sanitaire, des professionnels salariés du groupement ainsi que des professionnels associés par convention.Être autorisés, à la demande de leurs membres, à exercer directement les missions et prestations des établissements et à assurer directement, à la demande de l’un ou de plusieurs de leurs membres, l’exploitation de l’autorisation après accord de l’autorité l’ayant délivréeÊtre chargés de procéder à des regroupements ou à des fusions

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Procédure de création

La création du GCSMS est décidée par chacun des membres du groupement au regard du projet de convention constitutive (acte fondateur du groupement)La convention constitutive du GCSMS devra être approuvée par le préfet du département où se trouve le siège du groupementLe GCSMS acquiert la personnalité morale à compter de la date de publication de l’arrêté d’approbation au recueil des actes administratifs de la préfecture du département

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7. Le GCSMS

Création : la convention constitutive est :

UN CONTRAT (semi liberté contractuelle)

CONTRAT A FORCE OBLIGATOIRE

ACTE FONDATEUR

CONVENTION CADRE

ENGAGEMENT MORAL

CONTRÔLE ADMINISTRATIF

ACTE DE NAISSANCE

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7. Le GCSMS

Création : convention constitutive qui précise :1. la répartition des tâches entre le groupement et ses membres 2. l’objet du groupement3. les modalités de répartition des droits entre les membres du

groupement4. les modalités de représentation de chacun5. les règles selon lesquelles ses membres sont tenus de ses

dettes, 6. les règles d’adhésion, de retrait et d’exclusion7. les cas de dissolution du groupement8. les règles relatives à son administration, son organisation et sa

représentation

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La convention constitutive LE PREAMBULE

Le Préambule de la convention constitutive permet :de rappeler le contexte général et local

de présenter les raisons qui ont conduit les associations parties àformer un GCSMS

d’affirmer les valeurs partagées par les associations cogérantes

de présenter les objectifs généraux non encore déclinés en projets

Le Préambule recouvre des engagements moraux à la lumière desquels l’ensemble des dispositions de la convention constitutive pourront être interprétées

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LA CREATION1- Dénomination

Identité : quel nom donner au groupement ?

Adresse :

Où se trouvera le siège ?

Locaux spécialement affectés ?

Est-ce que le siège pourrait être situé au sein d’un des établissements d’une association ?

Si oui, lequel ?

Frais de siège ?

Page 56: Mutualisation et coopération

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LA CREATION2- Objets

Cf. tentatives d’identification des objectifs portés par le groupement

Obligations de résultats ?

Obligations de moyens ?

Objets modifiables par décision de l’AG

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LA CREATION3- Membres (1)

Le GCSMS peut être constitué entre :Les professionnels des secteurs social, médico-social et sanitaire

Les établissements et services sociaux et médico-sociaux mentionnés à l’article L.312-1 du CASF

Les personnes morales gestionnaires de droit public ou de droit privé

Les établissements de santé

Le groupement peut s’adjoindre les services de professionnels qui lui seront associés

Convention entre le Groupement et ces professionnels associés

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LA CREATION3- Membres (2)

1. AdhésionGCSMS fermé ? Si non, quelles conditions d’adhésion ? Et selon quelle procédure ?

2. ExclusionQuels critères d’exclusion ?Quelle procédure ?

3. RetraitRetrait possible à l’expiration d’un exercice budgétaireObligation de notification du retrait au moins six mois avant lafin de l’exerciceConvention fixe les modalités de retrait

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RESSOURCES (1)

GCSMS peut être constitué avec ou sans apport initialS’il n’engendre pas de charges de fonctionnement, le groupement peut être créé sans apport ni participationS’il engendre des charges de fonctionnement, les apports peuvent être fournis :

soit en numéraire sous forme de contribution financière ou dotationsoit en nature sous forme de mise à disposition de (locaux ou de matériels) ou par l’intervention de professionnels

Au terme de l’exercice budgétaire, le réajustement des participations peut être assuré au regard des dépenses effectivement réalisées de chaque adhérent

Page 60: Mutualisation et coopération

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RESSOURCES (2)

Les autres ressources possibles du groupement : financements de l’assurance maladie dont l’état connu au jour de la signature de la présente est annexé ;financements de l’Etat (DDASS) ;financements du ou des départements ;bénéficiaires de la prise en charge des établissements ;dons et legs.

+ Participation des membres au prorata des services rendus à chaque membre par le groupement ou des activités auxquelles il participe.

Attention! Lorsque le GCSMS exerce directement les missions et prestationsdes ESMS, les prestations fournies par le groupement font l’objet d’une tarification par la puissance publique comme dans le droit communLe groupement ne donne pas lieu à la réalisation et au partage de bénéficesLes membres sont tenus des dettes du GC dans la proportion de leurs droits

Page 61: Mutualisation et coopération

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DETERMINATION DES DROITS (et des voix)

Les droits peuvent être fixés :Soit : librement (si aucune charge de fonctionnement)

Soit : à proportion des participations aux charges de fonctionnement. Les droits peuvent être modifiés en fonction de l’utilisation effective des moyens de fonctionnement par chacun des membres. Le nombre de voix attribué est proportionnel aux droits des membres

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ORGANISATION ET ADMINISTRATION1- Composition et réunion de l’Assemblée Générale

Composition

L’assemblée générale est composée de l’ensemble des membres

Les membres déterminent le nombre et la qualité des représentants du groupement à l’AG

La présidence de l’assemblée générale peut être assurée par l’administrateur du groupement ou par un autre membre.

CHORUM = ½ des droits des membresRéunion sur convocation de l’administrateur du groupement

au moins une fois par an

aussi souvent que l’intérêt du groupement l’exige

de droit à la demande d’au moins un tiers de ses membres sur un ordre du jour déterminé

Page 63: Mutualisation et coopération

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ORGANISATION ET ADMINISTRATION2 - Domaines de compétences de l’assemblée générale

1. le budget annuel2. l’approbation des comptes de chaque exercice et l’affectation des résultats3. la nomination et la révocation de l’administrateur4. le choix du commissaire aux comptes, dans le cas où la comptabilité du

groupement est tenue et sa gestion assurée selon les règles du droit privé5. toute modification de la convention constitutive.6. l’admission de nouveaux membres7. l’exclusion d’un membre (sans voix du membre qui risque exclusion) 8. le cas échéant, les conditions de remboursement des indemnités de

mission9. l’adhésion à une structure de coopération ou le retrait de l’une d’elles10. les demandes d’autorisation

.../...

Unanimité imposée

Page 64: Mutualisation et coopération

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ORGANISATION ET ADMINISTRATION2 - Domaines de compétences de l’assemblée générale

11. la prorogation ou la dissolution du groupement ainsi que les mesures nécessaires à sa liquidation.

12. les modalités selon lesquelles chacun des membres s’engage àcommuniquer aux autres toutes les informations nécessaires à la réalisation de l’objet du groupement

13. les conditions d’intervention des professionnels des secteurs social, médico-social et sanitaire, des professionnels salariés du groupement ainsi que des professionnels associés par convention

14. le cas échéant, le calendrier et les modalités des fusions ou regroupements des missions ou activités des membres du groupement

15. le règlement intérieur du groupement16. autres domaines de compétences décidés par le groupement

L’assemblée générale peut donner délégation à l’administrateur dans des matières qu’elle détermine

Page 65: Mutualisation et coopération

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ORGANISATION ET ADMINISTRATION4 - L’administrateur

Élu parmi les membres du groupement par l’AG lors de sa 1ère séanceElu pour une durée de trois ans renouvelable Révocable à tout moment par l’AGIndemnités de missions Ses missions :

préparer et exécuter les décisions de l’AGpréparer et assurer l’exécution du budget adopté par l’AGreprésenter le groupement dans tous les actes de la vie civile et en justiceengager le groupement pour tout acte entrant dans l’objet de ce dernierassurer l’administration et la gestion courante du groupement+ les délégations A NOTER : L’administrateur peut exercer la présidence de l’AG

Page 66: Mutualisation et coopération

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ORGANISATION ET ADMINISTRATION5 - Bureau de l’assemblée ou comité ou commission

L’assemblée peut mettre en place lors de sa première séance, un bureau/une commission/un comité chargé(e) de :

l’assister dans ses travaux

préparer en lien avec l’administrateur et les autres membres du groupement les séances de l’assemblée

(à préciser dans le Règlement intérieur)

Ce bureau/commission/comité est composé(e) de membres de l’assemblée désignés par elleAucun pouvoir décisionnel

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LES LITIGES

Il est conseillé de prévoir des procédures de règlement de litigesPrévoir une période maximale durant laquelle une solution amiable sera recherchée

A DÉFAUT

Conciliateurs membres du groupementConciliateurs non membre du groupements

A DÉFAUT

Désignation d’un arbitre A DÉFAUT

LITIGE PORTE DEVANT TRIBUNAUX

Désignés avant ou après le litige

Désigné avant ou après le litige

Page 68: Mutualisation et coopération

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LITIGES ET LIQUIDATIONDissolution et modalités de dévolution des biens du groupement

La dissolution du groupement est notifiée au préfet du département dans un délai de quinze joursLa dissolution du groupement entraîne sa liquidation. La personnalité morale du groupement subsiste pour les besoins de celle-ciL’AG nomme un ou plusieurs liquidateursLes biens mobiliers et immobiliers mis à disposition du groupement par un membre restent la propriété de ce membreEn cas de dissolution, les biens du groupement sont dévolus àune ou des associations dont le choix sera fait par l’assemblée du GC

Page 69: Mutualisation et coopération

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LA MODIFICATION DE LA CONVENTION CONSTITUTIVE

La convention constitutive peut faire l’objet d’avenants

adoptés par l’assemblée générale transmis pour approbation par l’administrateur au préfet de département siège du GC

Page 70: Mutualisation et coopération

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Le GCSMS

Les personnels : Deux possibilités concernant le statut du personnel sont prévues par le décret du 6 avril 2006 relatif aux groupements :

Des personnels mis à disposition par les membres du groupement

NB : ces derniers sont soumis, selon les cas, à leur contrat de travail, aux conventions ou accords collectifs qui leur sont applicables ou à leur statut

Des personnels propres (salariés du groupement)

Page 71: Mutualisation et coopération

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Le GCSMS

Capital et apport : le GCSMS peut être constitué avec ou sans apport initial.

S’il n’engendre pas de charges de fonctionnement, le groupement peut être créé sans apport ni participation.Lorsqu’il y a capital, les apports peuvent être fournis en espèce (dotations financières) ou en nature (biens mobiliers ou immobiliers).

Les membres du groupement sont responsables de la gestion du groupement à hauteur de leurs apports au groupement

FinancementLes charges de fonctionnement sont couvertes par les participations de ses membresLorsque le GCSMS exerce directement les missions et prestations des ESMS, les prestations fournies par le groupement font l’objet d’une tarification par la puissance publique comme dans le droit commun

Page 72: Mutualisation et coopération

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Le GCSMS

Dissolution : Tout membre peut se retirer à l’expiration d’un exercice budgétaireLe GCSMS est dissous de plein droit :

Par l’arrivée du terme de la durée prévue dans la convention constitutiveDans les cas prévus par la conventionSi l’exclusion ou retrait des membres conduit à ne compter qu’un seul membreSuite à la décision de l’AGSuite à l’extinction de l’objet du GCSMS

Page 73: Mutualisation et coopération

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Deux niveaux de mutualisation possibles :

Le GCSMS « groupement de moyens »Le GCSMS « porteur des autorisations » qui:

Exerce directement les missions (= prise en charge) des établissements et services membres

Délivrance d’une autorisation dans les conditions de droit commun si modification des catégories de bénéficiaires ou extension de la capacitéAccord de l’autorité qui a délivré l’autorisation si aucune modification de la prise en charge

Exploite l’autorisation d’un membre = transfert partiel de gestion (utilisation et mise en commun d’équipements particuliers appartenant àl’un des membres)

Accord de l’autorité ayant délivré l’autorisation

Crée une nouvelle activitéDélivrance d’une autorisation dans les conditions de droit commun

Tarification délivrée comme dans le droit commun : tarif est facturé et perçu par le groupement

Page 74: Mutualisation et coopération

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Les atouts et limites du GCSMS

GCSMS et gestion d’autorisationGCSMS et recrutement de personnelUne grande souplesse : peut se constituer pour la réalisation d’un objectif précis et se dissoudre aussitôt cet objectif atteint Une organisation légère Son originalité : une formule « à tiroirs »Le GCSMS est promu par les pouvoirs publics

Un outil qui reste à expérimenterUne absence totale de recul sur ce type de groupement

Page 75: Mutualisation et coopération

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LA FUSION

La fusion est la réunion de deux associations en une seule.

On distingue : La fusion-absorptionLa fusion-création

Aucun cadre juridique des opérations de fusions d’associations

Page 76: Mutualisation et coopération

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LA FUSIONPROCEDURE

Réflexion des administrateurs des associations sur l’opportunité de fusionner et sur le projet associatif de la future association

Elaboration par les associations d’un projet de fusion par les deux associations. Le projet de fusion doit contenir :

les noms et sièges des associations participantesles motifs, buts et conditions de la fusionles dates auxquelles les comptes ont été arrêtés pour monter les conditions de fusionla désignation et l’évaluation des différents actifs et passifs à transmettre (à l’association absorbante ou nouvellement créée)la composition de la nouvelle entitéle sort des salariés (maintien des emplois, changement de localité, …)la modification des baux en coursles conditions suspensives auxquelles l’opération peut être subordonnée

+ Négociation sur la composition et le fonctionnement des instances de décision de la nouvelle association en cas de création ou de la modification des statuts en cas d’absorption

Approbation du traité de fusion par les assemblées générales de chaque association et signature de ce traité

Dissolution des associations absorbées ou de toutes les associations en cas de fusion-création

Constitution de la nouvelle association en cas de fusion création

Page 77: Mutualisation et coopération

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LA FUSION

Quels effets :

Transmission du patrimoine des associations absorbées ou des associations qui ont donnénaissance à une nouvelle association

Perte de la personnalité juridique des associations dissoutes

La fusion confère la qualité des membres de l’association créée ou absorbante aux anciens membres des associations dissoutes

Page 78: Mutualisation et coopération

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Positionnement du réseau UNIOPSS/URIOPSS

Nécessité de bien distinguer ce qui peut être mis en commun de ce qui doit demeurer du ressort de chacun des organismes gestionnaires

Il est souvent conseillé que le GCSMS porte l’exploitation des autorisations des ESSMS en lieu et place des gestionnairesCe choix n’a rien d’obligatoire, il doit être mûrement réfléchi s’agissant de l’essence du projet politique du gestionnaire et de la réponse mise en œuvre

La coopération doit se matérialiser non pas sur la base d’un modèle unique mais sur la base de l’outil le plus adaptéLa mise en commun de moyens n’est pas toujours synonyme d’économies mais peut parfois engendrer des dépenses nouvelles liées à l’amélioration du service rendu aux usagers

Page 79: Mutualisation et coopération

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La démarche de coopération

1. La coopération

2. La mise en œuvre du projet

3. Le montage juridique

Les

3 ét

apes

Points de vigilance

Pré requis

Page 80: Mutualisation et coopération

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Les pré requis

Être volontaire S’engager dans une démarche de coopération suppose une volonté claire et non équivoque des parties prenantes. Même si les autorités publiques peuvent avoir un rôle « prescripteur », les acteurs associatifs doivent s’engager en toute connaissance de causeUn projet clair La coopération n’est pas un objectif en soi mais doit bien reposer sur un projet précis. La relative « pression » des autorités publiques ne doit en aucun cas motiver une démarche de coopération Partager des valeurs essentielles Au sein de la famille associative sanitaire et sociale, il existe une très grande variété de typologie d’organismes, même s’ils partagent les valeurs essentielles d’intervention dans le sens de l’intérêt général ou de non lucrativité. II sera donc essentiel de faire un premier travail de « découverte de l’autre » en identifiant les valeurs et leur déclinaison opérationnelle qui peuvent être communes et celles qui ne seraient pas partagées

Page 81: Mutualisation et coopération

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Les pré requis

Se connaître entre acteurs Le choix du ou des partenaires est un élément déterminant. Il ne suffit pas d’avoir la volonté de s’engager dans une coopération mais il faut également savoir avec qui collaborer. La « découverte » de l’autre devra, au-delà des grands principes, s’appuyer sur les modalités concrètes de l’action, de mise en oeuvre de l’objet, du projet, …Identifier les mandats des représentants de chaque organismeIl est impératif que les représentants bénévoles et professionnels des associations qui participeront à la réflexion sur la coopération disposent d’une « feuille de route » précise. Chaque acteur doit savoir jusqu’où il peut engager son association et à partir de quand il doit en référer aux instances décisionnellesDéfinir les conditions préalables de la coopération En amont, il paraît utile de poser les limites de la coopération. Jusqu’où est-on prêt à coopérer ? Comment garantir l’intégrité et la pérennité de chaque partenaire tout en développant une action de coopération ?

Page 82: Mutualisation et coopération

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Les points de vigilances

Au fil de la réflexion, il faudra être spécialement attentif à certains facteurs qui peuvent s’avérer contre, voire anti-productifsLe facteur temps « Hâtons nous lentement »Les questions non traitées du fait de la précipitation réapparaîtront ultérieurement dans de mauvaises conditions (conflit social, désaccord entre administrateurs). Il semble raisonnable de se donner du temps et une année ne semble pas excessifInformer les organes dirigeants et les professionnelsSi le ou les représentants de chaque organisme doivent maîtriser sur le fond et techniquement les questions soulevées, encore faut-il que les Conseils d’Administration et Bureaux soient associés et impliqués tout au long de la démarcheActualiser les« fondamentaux »Le projet va évoluer au fil du temps, les conditions du partenariat se préciser. Il sera utile de se réinterroger régulièrement sur la motivation initiale.Travailler seul ou avec l’appui d’un tiers?Les questions abordées sont nombreuses et complexes. Il en va de l’identité, de l’avenir des structures et un appui extérieur permettra de bénéficier d’un apport méthodologique et technique, de soulever les non-dits, de clarifier les zones de flou

Page 83: Mutualisation et coopération

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Les étapes (1/3)

1. Quel est l’objet de la coopération ?Avant tout, il faut déterminer le but de la coopération

Pourquoi veut-on mettre en place un partenariat ?

Quels sont les avantages et les inconvénients pour chacun ?

Pourquoi se rapprocher de tel organisme plutôt que de tel autre ?

Autant de questions sur lesquelles il faudra se pencher très sérieusement. Le but de la coopération doit être partagé entre les différents organismes avant d’aborder les modalités opérationnelles

Il faut mener une réflexion bien en amont sur le statut des personnels

Page 84: Mutualisation et coopération

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Les étapes (2/3)

2. Comment mettre en oeuvre le projet de coopération ? Une fois que l’objet est déterminé, il conviendra de définir les objectifs opérationnels et leurs aspects pratiques Les thèmes à aborder à ce sujet sont classiques > Quel besoins architecturaux ? > Quel montage financier ? (quel budget, quels financeurs...) > Quel personnel ? (qualification, nombre d’emplois, CCN, qui est employeur...)> Quelle organisation pratique à mettre en place ?

Page 85: Mutualisation et coopération

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Les étapes (3/3)

3. Quel cadre juridique ? Coopérer, c’est s’engager et partager un certain nombre de responsabilités. Il faudra donc définir clairement les règles qui vont régir les relations entre les partenaires. La forme juridique sera déterminée à ce moment en fonction du projet et de ses modalités opérationnelles.Il ne faut pas inverser l’ordre des étapes. Trop souvent, on détermine un cadre juridique et on adapte le projet en fonction des contraintes légales. C’est le projet et ses modalités pratiques qui permettront de déterminer le choix de la forme juridique la mieux adaptée.

Page 86: Mutualisation et coopération

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3. Les questions à se poser

Quel impact sur l’association ? Quelles conséquences sur le fonctionnement des établissements ? Quel « partenariat » avec les autorités publiques ? Quelle incidence sur les relations avec les tiers ? Quelle « Gouvernance » de la coopération ? Quelle place pour les usagers ? Quelle place pour les bénévoles de terrain ? Quel impact pour le personnel ?Quelle organisation financière ? Comment évaluer la « plus value» de la coopération ? Quelle évolution du GCSMS ?Quelle place dans les différents schémas ?

Page 87: Mutualisation et coopération

URIOPSS Lorraine – méthode d’accompagnement à la coopération – juillet 2009

APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE Etape 1 : Information et validation de l’étude d’opportunité du regroupement Sensibilisation au contexte et à ses mutations : loi HPST, nouvelles logiques de contractualisation, dynamique de regroupement

Power Point

Validation du principe de la démarche d’accompagnement Points de vigilance

- Rappeler la nécessiter de la démarche volontaire - Préciser le rôle de l’Uriopss

Proposition d’accompagnement

Etape 2 : Identifier les fondements de la démarche de rapprochement et les freins à la démarche de coopération Outil Rencontre de chaque association (Président et directeur), indépendamment dans la mesure du possible, pour :

1) Identifier qui est l’organisme et d’où il vient (réalisation d’une fiche signalétique de la structure) :

- origine, histoire de l’association - Les instances (composition, mobilisation, rôle) - Territoire d’implantation - Activités développées - Projet associatif

2) Identifier le degré d’implication de chaque

association Point de vigilance : Vérifier l’adhésion de tous (Président et directeur) à la dynamique

Fiche signalétique Guide d’entretien semi-directif Statuts

Etape 3 : Se connaître, diagnostic de l’existant Outil Partir des missions « génériques » de l’établissement ou du service pour :

- identifier le projet d’établissement (public accueilli, nature de la prise en charge proposée)

- ses spécificités

Règlementation Projet d’établissement Autorisation CPOM

Identifier les modalités d’organisation et moyens mobilisés (ou mobilisables) :

- ressources humaines, - immobilisations, - diagnostic financier

Questionnaire Rhône Alpes ? Documents financiers et comptables Convention collective, accords internes Contrats de travail

Identifier l’organisme dans son environnement : - partenariats (institutionnels, sectoriels, locaux), - ancrage territorial. - Opportunités et risques (schémas, l’existant, PRIAC…)

Autorisation Conventions de partenariats Schémas, PRIAC Adhésion à un réseau

Droit des usagers, conformité par rapport à la loi 2002-2 - outils loi 2002-2

Outils loi 2002-2 Résultats de l’auto-évaluation

Page 88: Mutualisation et coopération

URIOPSS Lorraine – méthode d’accompagnement à la coopération – juillet 2009

- stade d’évaluation interne et externe - Appropriation de la dynamique par les différents

acteurs de l’association (salariés, instances, personnes accueillies, fonctionnement du CVS,…)

- Exploitation des résultats

Identifier les forces et faiblesses de chacun. Synthèse Point de vigilance :

- Transparence - Clarifier au préalable le principe de communication des résultats

Étape 4 : Le dénominateur commun et l’objet de la coopération Outil Identification des dénominateurs communs à partir de la phase diagnostic

Comptes-rendus des rencontres

A partir des objectifs du regroupement tels que définis dans le décret, identification du positionnement des associations

Questionnaire Tableau

Définition des champs de la mutualisation et des objectifs généraux

Compte-rendu / analyse

Étape 5 : rédaction de la convention constitutive Définition des objectifs opérationnels

Comptes-rendus

Définition des modalités de mise en œuvre : - dimension politique - gestion - moyens mutualisés (définition de l’apport)

Comptes-rendus

Formalisation du cadre juridique

Convention constitutive

Page 89: Mutualisation et coopération

Les outils de la coopération Fiches techniques

1. la convention de partenariat

2. l’association de personnes morales (fédération et association de gestion)

3. le groupement d’employeurs

4. le groupement d’intérêt économique

5. le groupement de coopération sociale et médico-sociale

6. la fusion-création

7. la fusion-absorption

8. l’union d’économie sociale

9. la société coopérative d’intérêt collectif

URIOPSS Lorraine / DRASS Lorraine

Étude sur les coopérations et mutualisations dans le secteur social et médico-social en Lorraine

2009

Page 90: Mutualisation et coopération

Les outils de la coopération Fiches techniques Réseau URIOPSS Lorraine

Mise à jour au : 15/10/09 2

Les outils de la coopération Fiches techniques

Le contexte de l’étude Pour faire face aux nouveaux enjeux du secteur associatif sanitaire, social et médico-social, les dirigeants salarié et bénévoles des associations lorraines se doivent d’envisager l’avenir de leurs institutions sous de nouvelles formes de travail et de coopération. La loi Hôpital Patient Santé Territoires, la mise en place des Agences régionales de santé, pour ne citer qu’elles, et les modifications de l’organisation sanitaire et sociale qui en découlent, vont modifier très largement le rôle et la gestion des acteurs associatifs sur les territoires. Pour sensibiliser les dirigeants associatifs et les informer sur les possibilités de coopération qui s’offrent à eux, l’Uriopss Lorraine, avec le soutien de la DRASS Lorraine, a conçu ce document qui se veut un outil concret d’information et d’aide à la décision. Note explicative ► Les fiches techniques qui suivent ont pour vocation d’être pratique et synthétique. Elles

sont destinées à comprendre rapidement la forme présentée de rapprochement de structures ou de changement de statuts

► Elles n’ont pas la prétention de se suffire à elles mêmes. Il s’agit d’un outil de prise de

contact et de communication pédagogique ► Les tableaux intégrés à la fin de chacune des fiches reprennent synthétiquement les

différents aspects de la forme traitée et mettent en lumière ses avantages et inconvénients La graduation possède quatre niveaux : - ; + ; ++ et +++. Elle exprime si l’aspect est

négatif ou positif dans la forme étudiée.

Page 91: Mutualisation et coopération

Les outils de la coopération Fiches techniques Réseau URIOPSS Lorraine

Mise à jour au : 15/10/09 3

1. La convention de partenariat

► Principes C’est la forme la moins intégrée de rapprochement. Elle dépend de ce que contient la convention : objet, moyens, objectifs… La convention de partenariat n’est souvent que l’affirmation d’une non concurrence ou d’une action commune respectée. Néanmoins, elle peut aussi être l’émanation d’une politique d’actions plus coordonnées pour plus d’efficacité dans la réalisation d’une mission globale ou de missions de chacun. Il est à noter que l’apparente souplesse de la convention de partenariat peut cacher des obligations fortes pour les co-conventionnés. La convention est créatrice de droit entre les parties. Elle peut être avoir une pertinence uniquement en terme géographique (pas forcement en terme d’activité). Enfin elle peut être la formalisation d’une relation de type « usager-prestataire ».

► Problématiques - Définir l’objet de la convention (le délimiter) - Définir les contreparties mutuelles

► Compétences

- Montage de projet

Page 92: Mutualisation et coopération

Les outils de la coopération Fiches techniques Réseau URIOPSS Lorraine

Mise à jour au : 15/10/09 4

1. La convention de partenariat

Items Caractéristiques Éléments comparatifs De – à +++

Niveau de rapprochement - Coopération ++ Fédération/projet + Représentation - Coordination ++ Animation + Développement + Mutualisation +

OBJET Développer les partenariats entre associations

Réalisation de prestations propres -

Souplesse de fonctionnement +++

Facilité de création +++ STATUTS

Pas de personne morale créée (simple convention). Responsabilité entière et solidaire des adhérents envers les tiers (l’importance des risques dépendant de l’objet de la convention)

Protection des membres -

Variété des membres +

Indépendance au regard des pp ++ MEMBRES

Les co-contractants (associations) d’activités pouvant être similaires, complémentaire ou différentes (selon l’objet de la convention).

Facilité d’adhésion /retrait ++

Simplicité de la gestion +++ GRH Pas d’incidence

Préservation de la paix sociale +++

Captation de subventions publiques +

Captation des dons et legs -

Apport à la constitution (fonds de réserve) -

Réalisation d’économie +/-

FINANCEMENTS

Financements des pouvoirs publics si le partenariat permet de répondre à leur attente politique (ou de favoriser une activité déjà subventionnée). Apports à réaliser éventuels, dans le cadre du financement d’une action commune.

Redistribution de profits vers les membres -

FISCALITÉ / COMPTABILITÉ

Pas d’incidence normalement (sauf si le partenariat implique une activité fiscalisée)

Non fiscalisation +++

Page 93: Mutualisation et coopération

Les outils de la coopération Fiches techniques Réseau URIOPSS Lorraine

Mise à jour au : 15/10/09 5

2. L’association de personnes morales (fédération et association de gestion)

► Principes Plusieurs associations d’activités similaires, connexes ou complémentaires, créent une nouvelle entité juridique associative. Elles sont chacune adhérentes de la nouvelle association. Elles gardent donc, chacune, leur propre personne morale. Pb : il ne faut pas que l’association ne soit qu’un échelon de plus. Elle doit avoir une raison d’être propre. Cette forme de rapprochement a les mêmes effets et conditions que ceux de la création d’une association classique de personnes morales. Elle permet un partenariat plus ou moins intégré selon la définition de l’objet de l’association d’associations. Elle va au-delà de la simple convention de partenariat, puisqu’elle suppose un minimum de mise en commun de moyens. De plus, la nouvelle association a des objectifs propres, repérés comme distincts (mais peuvent être similaires ou complémentaires…) de ceux des associations adhérentes. Son objet peut être plutôt « politique » (fédération) ou plutôt « technique » (association de gestion). Certaines formes d’associations peuvent même combiner les deux notions. Tout dépend de la volonté des membres et des statuts adoptés.

► Problématiques - Définir l’objet propre de l’association (rôle, activités…) - Définir les apports de chacun dans la nouvelle structure (de quelle nature : financier, cotisation, apport

partiel d’actif, mise à disposition de salariés…) - Déterminer la répartition du pouvoir au sein de l’association (représentativité des membres…)

► Compétences - Montage de projet - Juridique (maîtrise des différents montages possibles) - Management (respect de valeurs/concessions…)

► La fédération Elle peut se présenter sous la forme d’une fédération. Son but est d’unir les acteurs, de représenter, de proposer, de réclamer, d’informer, de développer une action allant dans un sens commun et coordonné… Ici, l’union n’est pas tant faite pour les besoins individuels des membres, mais plutôt pour celui de la « profession » (du mouvement).

Page 94: Mutualisation et coopération

Les outils de la coopération Fiches techniques Réseau URIOPSS Lorraine

Mise à jour au : 15/10/09 6

2. L’association de personnes morales (fédération)

Items Caractéristiques Éléments comparatifs De – à +++

Niveau de rapprochement ++ Coopération +++ Fédération/projet +++ Représentation +++ Coordination +++ Animation ++ Développement ++ Mutualisation +

OBJET

S’unir pour développer le poids politique des membres (sous tous ses aspects) et développer les échanges entre les membres. Faciliter le lobbying et les lieux d’échange. Être plus fort face aux pouvoirs publics de tout niveau, face aux concurrents… Réalisation de prestations

propres +

Souplesse de fonctionnement ++

Facilité de création ++ STATUTS

Forme associative. Groupement de personnes morales (mandat de représentation). Responsabilité de la fédération auprès des tiers. Peu d’apport/cotisation à réaliser pour les membres.

Protection des membres ++

Variété des membres + Indépendance au regard des pp ++ MEMBRES

Associations gérant des activités similaires. Règle démocratique du pouvoir. Facilité d’adhésion /retrait +++

Simplicité de la gestion ++ GRH Emploi direct du personnel ou

mise à disposition Préservation de la paix sociale ++

Captation de subventions publiques +++

Captation des dons et legs ++

Apport à la constitution (fonds de réserve) +

Réalisation d’économie +/-

FINANCEMENTS

Démarche de rapprochement souvent incitée par les pouvoirs publics. Cotisations versées par les membres. Contrepartie de prestations effectuées par la fédération (le cas échéant) à ses membres ou usagers. Aura et poids plus importants pour être repéré comme pouvant bénéficier de subventions privées.

Redistribution de profits vers les membres -

FISCALITÉ / COMPTABILITÉ

Utilisation de la comptabilité de gestion au regard des règles relatives aux ets et services sociaux et médico-sociaux. Fiscalisation dépend de l’activité des membres et de la fédération.

Non fiscalisation +++

► L’association de gestion

Elle peut aussi se présenter sous la forme d’une association de gestion. Ici, le but est de mettre en commun des activités de gestion, de mutualiser des moyens. Notamment, des services comme : la comptabilité, le soutient juridique/RH, la représentation, plate-forme

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téléphonique, des activités communes. Chaque association membre effectuant, dans l’idéal, un apport partiel d’actif. L’objectif est de répondre à un problème rencontré (souvent financier, mais pas seulement), impossible à régler en gardant qu’une vision interne des solutions à envisager.

2. L’association de personnes morales (association de gestion)

Items Caractéristiques Éléments comparatifs De – à +++

Niveau de rapprochement ++ Coopération +++ Fédération/projet +++ Représentation ++ Coordination +++ Animation ++ Développement +++ Mutualisation +++

OBJET

S’unir pour développer des activités communes, notamment de gestion des membres, en mutualisant certains moyens. L’inter-association de gestion peut aussi avoir des activités propres (ex : formation…). Être plus fort face aux pouvoirs publics de tout niveau, face aux concurrents… Réaliser des économies d’échelle et bénéficier du savoir-faire, des installations, de l’influence des autres membres.

Réalisation de prestations propres ++

Souplesse de fonctionnement ++

Facilité de création ++ STATUTS

Forme associative. Groupement de personnes morales (mandat de représentation). Responsabilité de l’inter-association de gestion auprès des tiers. Apport / cotisations à réaliser pour les membres.

Protection des membres ++

Variété des membres ++

Indépendance au regard des pp ++ MEMBRES

Associations gérant des activités similaires et/ou complémentaires. Règle démocratique du pouvoir.

Facilité d’adhésion /retrait +++

Simplicité de la gestion + GRH Pas d’incidence Préservation de la paix

sociale ++

Captation de subventions publiques +++

Captation des dons et legs ++

Apport à la constitution (fonds de réserve) ++

Réalisation d’économie ++

FINANCEMENTS

Démarche de rapprochement souvent incitée par les pouvoirs publics. Cotisations versées par les membres. Contrepartie de prestations effectuées par l’inter-association de gestion (le cas échéant) à ses membres ou usagers. Aura et poids plus importants pour être repéré comme pouvant bénéficier de subventions privées.

Redistribution de profits vers les membres -

FISCALITÉ / COMPTABILITÉ

Utilisation de la comptabilité de gestion au regard des règles relatives aux ets et services sociaux et médico-sociaux. Fiscalisation dépend de l’activité des membres et de l’inter-association de gestion.

Non fiscalisation ++

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3. Le groupement d’employeurs

► Présentation Loi 85-772 du 25/07/1985 modifiée. Art. L.127-1 du code du travail. Un GE est constitué par plusieurs personnes (morales ou physiques), notamment des associations, dans le but exclusif de mettre à la disposition de ses membres des salariés liés au groupement par un contrat de travail. Les groupements ne peuvent effectuer que des opérations à but non lucratif (c'est-à-dire qu’il n’a pas vocation à dégager du profit pour lui-même ou qu’il répartirait entre ses membres). Son but est de : - faire faire des économies à ses membres (en ne supportant la charge des salariés

que pour le temps de leur utilisation) - de gérer en commun certaines activités de ses membres (~sous-traitance par le

GE) - de salarier des employés dont ses membres n’auraient pas les moyens de le faire

individuellement (ex : comptable, cadre de haut niveau, spécialiste…). Sa forme juridique est nécessairement une association loi 1901 (régime local pour les GE en Alsace-Moselle). Peuvent normalement constituer un GE, des structures de moins de 300 salariés et étant régies par la même convention collective. Néanmoins : - des structures de plus de 300 salariés peuvent y adhérer après signature d’une convention

collective spécifique garantissant les droits des salariés - des structures régies par des conventions collectives différentes peuvent adhérer après

avoir choisi la convention applicable aux salariés du GE (transmission à l’administration du travail qui veille à l’opportunité de ce choix).

► Création d’un GE par des associations

Effets : - responsabilité pleine et solidaire des membres à l’égard des créanciers du GE et de ses

salariés. - le GE est l’employeur des salariés (il embauche, paie les salariés, licencie, assure les

obligations relatives à la médecine du travail…). Néanmoins, l’association utilisatrice du personnel possède le pouvoir d’organisation du travail. Les salariés de GE bénéficient des mêmes conditions de travail et avantages que les salariés de l’association utilisatrice.

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- participation au financement du GE pour couvrir les frais salariaux et les frais de fonctionnement. Dans la plupart des cas, les frais sont pris en charges par chacune des associations, au prorata de l’utilisation du personnel (système de pourcentage ou de réajustement des cotisations en fin d’exercice).

- soumission du GE à l’impôt sur les sociétés et à la taxe professionnelle (exonération d’imposition forfaitaire annuelle : pour un GE qui fonctionne dans les conditions l.127-1 à l.127-9 du code du travail).

Procédures :

- mêmes procédures de constitution d’association (déclaration en préfecture et publication au JO).

- information à l’administration du travail (dossier complet : nom, siège, dirigeants, membres, statuts, déclarations de constitution, convention collective).

- information au près des instances représentatives du personnel.

► Problématiques - Responsabilité pleine et solidaire envers les salariés - Répartition du financement du GE (ses salariés) : cotisation fixe + financement au prorata d’utilisation

des salariés (déterminer le système) - Déterminer les « métiers » concernés

► Compétences - Juridique - (Ressources humaines/management) - Montage de projet

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3. Le groupement d’employeurs

Items Caractéristiques Éléments comparatifs De – à +++

Niveau de rapprochement + Coopération + Fédération/projet + Représentation + Coordination ++ Animation + Développement + Mutualisation ++

OBJET Se regrouper pour employer, en commun, du personnel.

Réalisation de prestations propres -

Souplesse de fonctionnement ++

Facilité de création +

STATUTS

Forme associative. Groupement de personnes morales ou physiques (mandat de représentation). Procédure classique de déclaration d’association + information à la DDTEFP + information aux IRP Responsabilité pleine et solidaire des membres du GE, envers les salariés. Responsabilité du GE envers les tiers.

Protection des membres +/-

Variété des membres ++

Indépendance au regard des pp ++ MEMBRES

Toute structure intéressée et souhaitant adhérer au GE (association, entreprise classique…) dans une zone géographique définie. Règle démocratique du pouvoir au sein du GE.

Facilité d’adhésion /retrait +

Simplicité de la gestion +

GRH

Emploi direct du personnel gérant du GE et de celui qui est mis à disposition des membres du GE.

Préservation de la paix sociale ++

Captation de subventions publiques +/-

Captation dons et legs -

Apport à la constitution (fonds de réserve) +

Réalisation d’économie ++

FINANCEMENTS

Cotisations pour permettre le fonctionnement du GE (souvent au prorata de l’utilisation du personnel). Paiement par les membres de la contrepartie financière de la mise à disposition de personnel par le GE (au prorata de leur utilisation) : paiement des salaires, charges sociales…

Redistribution de profits vers les membres -

FISCALITÉ / COMPTABILITÉ

Fiscalisation du GE (impôts commerciaux : TVA, IS, TP, mais exonération d’IFA).

Non fiscalisation -

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4. Le groupement d’intérêt économique

► Présentation L.251-1 et suivants du code du commerce. Le GIE est une institution intermédiaire, entre l’association et la société. C’est un groupement d’au moins deux personnes (souvent morales) dont l’objet est de faciliter l’activité économique de ses membres. Le GIE n’a pas vocation à générer du profit pour lui-même, mais pour ses membres. Il y a redistribution des profits entre les membres. Le GIE ne peut avoir qu’une (ou plusieurs) activité(s) en relation directe ou auxiliaire avec celles de ses membres. Le fonctionnement du GIE est très souple et découle essentiellement des dispositions statutaires. Il bénéficie d’une capacité juridique pleine et entière. Le GIE ne possède pas de capital à l’origine. Ses membres ne sont pas obligés de faire des apports. Les ressources du GIE sont essentiellement les cotisations des membres (dont le montant est fixé en AG).

► Transformation de l’association en GIE Toute association qui a pour but de faciliter l’activité économique de ses membres ou de leur faire accroître leurs résultats peut se transformer en GIE. Effets :

- la transformation d’une association en GIE n’a pas pour effet de dissolution ou de création, la personne morale reste la même (l’inverse entraîne le contraire).

- la nouvelle structure trouve une capacité juridique pleine et entière (au même titre qu’une société, mais à l’inverse d’une association surtout non reconnue d’utilité publique).

- souvent, le GIE est un regroupement fermé (l’adhésion suppose des cooptations…) et le retrait d’un des membres peut lui donner droit à une contre partie.

- l’objet peut être civil ou commercial. - le cas échéant, le boni de liquidation peut être partagé par les membres du GIE.

Procédures :

- présentation du projet à l’AG et vote (puisque la transformation accroît leur responsabilité, il faut l’avis des membres).

- inscription au RCS (registre du commerce et des sociétés). - soumission aux règles de publicité.

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► Création d’un GIE par plusieurs associations

Plusieurs associations peuvent également créer un GIE (entité distincte). Dans ce cas, elles deviennent membres du GIE. Cela peut être le cas pour des associations qui ont une partie de leur activité considérée comme marchande et qui pour les développer s’organisent en s’associant au groupement. Le but étant de dégager des ressources pour financer leurs activités (réserve ou fonctionnement).

► Le groupement européen d’intérêt collectif De la même façon une association peut se transformer en GEIE ou plusieurs associations peuvent créer un GEIE.

► Problématiques - Définir l’objet du GIE (rôle et activités) - Répartition des profits redistribués aux membres

► Compétences - Management/communication - Juridique

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4. Le groupement d’intérêt économique

Items Caractéristiques Éléments comparatifs De – à +++

Niveau de rapprochement + Coopération ++ Fédération/projet ++ Représentation + Coordination ++ Animation + Développement +++ Mutualisation ++

OBJET

Développer l’activité de ses membres. Réaliser des profits non pas pour le GIE lui-même, mais pour les redistribuer à ses membres. Réalisation de prestations

propres ++

Souplesse de fonctionnement +++

Facilité de création ++ STATUTS

Forme et fonctionnement déterminés par les statuts. Groupement de personnes morales (mandat de représentation). Capacité juridique pleine et entière. Responsabilité du GIE auprès des tiers.

Protection des membres +

Variété des membres ++

Indépendance au regard des pp +++ MEMBRES

Toutes les structures adhérentes, quelque soient leur forme. Règle démocratique du pouvoir (en fonction des statuts)

Facilité d’adhésion /retrait ++

Simplicité de la gestion ++

GRH

Emploi direct du personnel gérant et faisant fonctionner le GIE ou mise à disposition de personnel par les membres.

Préservation de la paix sociale +++

Captation de subventions publiques -

Captation des dons et legs -

Apport à la constitution (fonds de réserve) +

Réalisation d’économie +

FINANCEMENTS

Cotisations pour permettre le fonctionnement du GIE. Paiement par les usagers (clients) des prestations effectuées par le GIE. Redistribution de profits

vers les membres +++

FISCALITÉ / COMPTABILITÉ

Utilisation de la comptabilité de gestion. Fiscalisation du GIE.

Non fiscalisation -

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5. Le groupement de coopération sociale et médico-sociale

► Présentation Loi 02/01/2002 L.312-7 CASF Décret d’application n° 2006-413 du 6 avril 2006 art.1 JO du 8 avril 2006 (R.312-194-7) Inspiré du groupement de coopération sanitaire (L.6133-1 CSP) Le GCSMS est un groupement de personnes publiques et/ou privées, dans le domaine sanitaire, social et médico-sociale. Par convention il peut aussi avoir comme membres des praticiens publics et/ou libéraux. Son but est non lucratif. Il possède la personne morale. Elle est publique si tous les membres sont publics (idem, si y sont associées des professionnels libéraux à titre individuel). Elle est privée dans les autres cas. Son fonctionnement dépend de ses statuts. A défaut l’AG est compétente (même fonctionnement qu’un GIE). Il est directement employeur ou le personnel de ses membres est mis à sa disposition. La constitution d’un GCSMS est soumise a une approbation du préfet du département du siège (dossier : dénomination, objet, membres, siège, durée…). La création et les modifications statutaires et les adhésions/retraits de membres sont publiées au recueil des Actes administratifs. Missions :

- Les mêmes qu’un GIE/GIP : gestion de moyens et services communs. Favoriser le développement de leurs activités, les faciliter…

- Favoriser la coordination et la complémentarité des activités des professionnels (interventions communes, complémentaires…), afin de garantir la continuité de la prise en charge.

- Avoir des missions directes de prestation (sur demande d’un membre, acceptation du groupement et de l’autorité ayant délivré l’autorisation à l’établissement demandeur).

- Mission d’actions en rapprochement/fusion de ces établissements (actions soutenues par les pouvoirs publics : possibilités de subventions spécifiques ?).

- Participer au capital social de sociétés d’économie mixte.

Effets : - « les droits des membres sont fixés soit à proportion de leurs apports, soit à

proportion de leurs participations aux charges de fonctionnement ». (droits et obligations au prorata de la participation). S’il n’y a ni apports, ni participations, la convention définie le fonctionnement.

- Les apports ne peuvent pas être représentés par des titres négociables.

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- « les membres sont tenus des dettes du groupement dans la proportion de leurs droits ».

- En cas de dissolution, les biens sont dévolus comme définis dans la convention. Les biens mobiliers et immobiliers mis à disposition peuvent faire l’objet de droit de reprise.

- Le retrait d’un membre est possible. Deux conditions : à l’expiration d’un exercice budgétaire et après un préavis d’au moins 6 mois.

- S’il est soumis au droit public, les règles comptables du SPIC s’appliquent, sauf si le groupement exerce lui-même des activités médico-sociales ; ici, les règles comptables des établissements publics sociaux et médico-sociaux s’appliquent (R.314-64 à R.314-74 CASF).

- S’il est de droit privé, le groupement applique les règles comptables de droit privé, sauf si : • il n’est composé que de membres à but non lucratif et qu’il exerce des activités

médico-sociales (règles applicables : R.314-80 à R.314-100 CASF). • il est composé d’au moins un membre à but lucratif et qu’il exerce des activités

médico-sociales (règles applicables : R.314-101 à R.314-104 CASF). ► Problématiques

- Définir l’objet du GCSMS (rôle, activités…) - Définir les apports/cotisations de chacun des membres - Intégration de personnes publiques (changement de culture) - Qualités spécifiques des membres pour adhérer aux GCSMS - Acceptation par les autorités publiques (préfecture) de donner l’agrément d’activité au GCSMS le cas

échéant.

► Compétences - Montage de projet - Juridiques - Management (gestion des différents partenaires au sein du groupement : groupement multiculturel)

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5. Le groupement de coopération sociale et médico-sociale

Items Caractéristiques Éléments comparatifs De – à +++

Niveau de rapprochement ++ Coopération +++ Fédération/projet ++ Représentation ++ Coordination +++ Animation ++ Développement +++

Mutualisation +++

OBJET

Développer et faciliter l’activité de ses membres. Coordonner les actions de ses membres en les rendant complémentaires au vu du parcours de l’usager. Posséder des activités de prestation propres. Procéder à des actions de rapprochement des structures sanitaires, sociales et médico-sociales.

Réalisation de prestations propres +++

Souplesse de fonctionnement ++

Facilité de création + STATUTS

Statut GCSMS particulier. Groupement de personnes morales et/ou physiques, privées et/ou publiques. Responsabilité des membres au prorata des apports (ou cotisations de fonctionnement). Création soumise à l’approbation du Préfet.

Protection des membres +/-

Variété des membres ++

Indépendance au regard des pp + MEMBRES

Personnes morales et/ou physiques, privées et/ou publiques exerçant dans les domaines sanitaires, sociales et médico-sociales. Fonctionnement/pouvoir, au prorata des apports (ou cotisations de fonctionnement). Adhésion et retrait encadrés.

Facilité d’adhésion /retrait +

Simplicité de la gestion +

GRH

Emploi direct du personnel gérant et faisant fonctionner le GCSMS ou mise à disposition de personnel par les membres.

Préservation de la paix sociale ++

Captation de subventions publiques ++

Captation des dons et legs +

Apport à la constitution (fonds de réserve) ++

Réalisation d’économie ++

FINANCEMENTS

Souvent : apports à réaliser à la création. Cotisations pour permettre le fonctionnement du GCSMS. Paiement par les usagers des prestations effectuées par le GCSMS. Implication des pouvoirs publics adhérents (le cas échéant).

Redistribution de profits vers les membres -

FISCALITÉ / COMPTABILITÉ

Utilisation de la comptabilité de gestion. Fiscalisation du GCSMS, en fonction de sa nature privée ou publique et de ses activités (IS, TVA, TP, TF à étudier pour chaque situation).

Non fiscalisation +/-

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6. La fusion création

► Présentation

La fusion création est la réunion de plusieurs associations en une seule à travers la création d’une nouvelle association, suite à la transmission de leur patrimoine et/ou de l’activité. But : se rassembler pour créer une structure nouvelle : nouveaux projets, nouveaux moyens, nouvelles pratiques.

► Procédure Les conditions de fusion sont largement soumises aux conditions statutaires (dévolution du patrimoine, procédure…). Néanmoins, en cas de silence des statuts ou de dispositions incomplètes, certaines règles doivent être observées. Ici, le but est d’établir un « projet de fusion », contenant de nombreuses informations, afin de soumettre le projet aux CA, AG et organes représentatifs du personnel (obligatoirement). Le projet de fusion doit contenir : - les noms et sièges des associations participantes - les motifs, buts et conditions de la fusion - les dates auxquelles les comptes ont été arrêtés pour monter les conditions de fusion - la désignation et l’évaluation des différents actifs et passifs à transmettre (à l’association

absorbante ou nouvellement créée) - la composition de la nouvelle entité - le sort des salariés (maintien des emplois, changement de localité, …) - la modification des baux en cours - les conditions suspensives auxquelles l’opération peut être subordonnée (ex : le règlement

préalable d’un créancier qui refuserait, comme l’est son droit, de changer de débiteur). A défaut de dispositions statutaires, le projet doit être validé par le CA et par l’AG. Les AG approuvent le projet et les statuts de la nouvelle association. Chacune prononce également sa dissolution. La création d’une nouvelle association entraîne les procédures classiques de création (déclaration d’existence à la préfecture et avis de publication au JO).

► Les effets de la fusion création Les nouveaux adhérents :

Les nouveaux adhérents ne sont pas les associations fusionnées, mais les différentes personnes physiques ou morales qui composaient ces anciennes associations. Dès lors la fusion opérée, ils deviennent, de fait, sociétaires de la nouvelle association (néanmoins, ils peuvent toujours démissionner s’ils ne veulent pas l’intégrer).

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Mise à jour au : 15/10/09 18

Transmission du patrimoine : L’opération suppose la transmission universelle du patrimoine des associations qui fusionnent vers l’association nouvellement créée, c'est-à-dire l’actif, mais aussi le passif. La nouvelle association devient titulaire de tous leurs droits et obligations. Il est à noter qu’un créditeur peut s’opposer à un changement de débiteur. Dans le cas d’une dette, il faudra impérativement la régler avant l’opération de fusion si le créditeur n’accepte pas que la nouvelle entité devienne son débiteur.

Effets sur les conventions de partenariat : D’après la jurisprudence (qui s’appuie sur l’art.1844-4 du code civil), la transmission du patrimoine est universelle, sauf pour les contrats intuitu personae. A priori, la convention est un contrat intuitu personae. Son renouvellement semble nécessaire. Mais si la nouvelle association satisfait les mêmes critères que l’ancienne association co-contractante, la caducité de la convention ne semble pas logique (surtout si cela permet d’augmenter les moyens de réalisation de l’objet de la convention). Dès lors, une négociation de la transmission de la convention avec le co-conventionné semble être une solution envisageable. Néanmoins les caractéristiques de la nouvelle structure (taille, nombre de salariés, importance et diversification de l’activité…) pouvant être totalement différentes, une renégociation des conventions semblent souvent préférables.

Incidences fiscales : - Droits d’enregistrement : paiement d’un droit fixe d’enregistrement de 230 euros (art.

816 du CGI). Les apports purs et simples des associations qui fusionnent sont exonérés des droits de mutation. De même, pour la prise en charge du passif grevant les biens apportés à titre onéreux. Les autres apports à titre onéreux sont soumis aux droits de mutation correspondant à leur nature (cf. code général des impôts).

- Impôt sur les sociétés : le transfert d’actif vers une association d’activités de même nature, non lucratives, n’entraîne aucun droit d’imposition sur les sociétés. (art. 210A du CGI). En revanche, dans le cas d’association ayant des activités de nature lucrative, le régime du paiement des droits d’IS s’applique. Ils sont différemment traités selon que l’activité est soumise au taux commun d’IS ou au taux réduit (cf. CGI).

Les contrats de travail (art. L.122-12 al.2 du code du travail)

S’il survient une modification dans la situation juridique de l’employeur, tous les contrats de travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel. Le principe de transfert de plein droit des contrats de travail s’applique. - La modification juridique de l’employeur n’a pas d’incidence sur les contrats de

travail. Lors d’une fusion-création, il y a donc maintien des contrats de travail individuels.

- Maintien des obligations résultant du contrat de travail (ancienneté acquise, domaine disciplinaire, qualification professionnelle).

- Pas d’obligation d’information individuelle du personnel pour l’ancien employeur ni pour le nouvel employeur. Information collective (et consultation préalable) devant le comité d’entreprise qui a en charge les intérêts des salariés.

- Pas d’acceptation ou de consentement requis des salariés : le refus sans motif valable du salarié de poursuivre son contrat de travail doit s’analyser en une démission.

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Mise à jour au : 15/10/09 19

- Malgré l’article L122-12, le contrat de travail peut être modifié dans son contenu à la suite du transfert ; le nouvel employeur peut modifier le contrat de travail dans les mêmes conditions que l’ancien employeur.

- Maintien de l’application des conventions et accords collectifs, mais renégociation obligatoire

► Précisions concernant le changement d’employeur

La convention collective et l’accord collectif (Art. L. 132-8)

« Lorsque l'application d'une convention ou d'un accord est mise en cause dans une entreprise déterminée en raison notamment d'une fusion, d'une cession, d'une scission ou d'un changement d'activité, ladite convention ou ledit accord continue de produire effet conformément aux troisième et sixième alinéas du présent article. En outre, une nouvelle négociation doit s'engager dans l'entreprise en cause, conformément au cinquième alinéa du présent article, soit pour l'adaptation aux dispositions conventionnelles nouvellement applicables, soit pour l'élaboration de nouvelles dispositions, selon le cas. » Les conventions peuvent être dénoncés par les parties signataires ; la dénonciation est notifiée, par son auteur, aux autres signataires, et doit donner lieu à un dépôt conformément à l’article L.132-10. - Le changement d’employeur peut modifier le statut du salarié : question de la remise

en cause de la convention collective. La convention collective est maintenue jusqu’à un nouvel accord conclu avec

l’association créée (art. L.132-8 du code du travail). L’accord doit se trouver dans un délai de un an, courant à partir de la fin d’un

délai de préavis de 3 mois (durée jurisprudentielle C.Cass. Ch.Soc. 13/12/88 UIMM) après l’opération de fusion.

Si la négociation aboutie, le nouvel accord se substitue au précédent. Si au terme des 15 mois aucun accord n’est trouvé, les avantages de la

convention collective sont réputés acquis (art. L.132-8 al.7 du code du travail).

- Le principe de l’unicité du statut Une seule convention collective doit être appliquée, celle qui correspond à

l’activité principale exercée. Il est possible d’appliquer simultanément plusieurs conventions collectives

lorsqu’on peut identifier plusieurs activités distinctes, séparées les unes des autres, avec un personnel spécialement affecté à chacune d’elles et sans que l’une d’elles ait un caractère principal par rapport aux autres. (Notion de centre d’activité autonome)

Il est possible, dans le cadre d’une relation individuelle, que l’employeur et le salarié conviennent de l’application d’un accord collectif qui ne relève pas du statut collectif. L’application d’une convention collective ne vaut que pour des relations individuelles de travail, et n’interdit pas au salarié d’exiger l’application de la convention correspondant à l’activité principale de l’entreprise dès lors que celle-ci est plus favorable.

Les usages, les engagements unilatéraux ou les accords atypiques :

Le changement d’employeur peut être l’occasion de la remise en cause d’un usage d’entreprise, d’un engagement unilatéral ou d’un accord atypique.

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Mise à jour au : 15/10/09 20

L’usage Pour que l’usage ait un caractère obligatoire, il doit réunir les caractères de généralité (avantage concernant tout le personnel ou toute une catégorie de personnel), de constance (attribué de façon répété et périodique) et de fixité (dans son montant ou son mode de détermination)

Pour dénoncer un usage, l’employeur doit informer individuellement les salariés,

informer les institutions représentatives su personnel et respecter un délai de prévenance suffisant pour permettre des négociations.

L’engagement unilatéral de l’employeur Il peut être pris sous différentes formes (notes de service, réponses aux représentants du personnel, …) Comme les usages, ils sont obligatoires pour l’employeur et s’appliquent donc à l’ensemble des salariés. (Il n’a pas à réunir les caractères de constance, généralité et fixité)

La dénonciation est possible pour les engagements à durée indéterminée, dans les

même conditions que les usages.

L’accord collectif atypique

Accord qui n’est pas conclu avec les délégués syndicaux, sauf si le principe du monopole syndical pour la négociation des accords collectifs s’applique. Il a la même valeur que les engagements unilatéraux.

En cas de transfert d’entreprise, un usage constant qui s’est instauré dans l’entreprise est opposable au nouvel employeur. Le nouvel employeur ne peut se libérer de l’usage ou de l’engagement unilatéral de portée collective et à durée indéterminée, qu’en respectant les conditions de dénonciation des usages. L’usage peut être remis en cause par un accord collectif, si les dispositions de l’usage et de l’accord collectif ont exactement le même objet.

La notion d’avantage individuel acquis : Reconnaissance légale du principe général de maintien des avantages individuels acquis (loi du 13.11.1982) Définition par la jurisprudence : avantages dont le salarié a effectivement bénéficié

tels que : niveau de la rémunération, congés supplémentaires pour ancienneté déjà accordés antérieurement, prime d’ancienneté perçue, même si ces avantages découlent d’un texte conventionnel et non du contrat individuel.

Cass. Soc. 13.3.2001 : un avantage individuel acquis est celui qui, au jour de la dénonciation de la convention ou de l’accord collectif, procurait au salarié une rémunération ou un droit dont il bénéficiait à titre personnel et qui correspondait à un droit déjà ouvert et non simplement éventuel.

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Mise à jour au : 15/10/09 21

L’avantage individuel acquis doit correspondre à un droit ouvert dont le salarié a déjà bénéficié : exclut les indemnités de licenciement et de départ en retraite. Il doit être par nature individuel : exclut les systèmes d’organisation du temps de travail (sauf leur conséquence éventuelle en termes de rémunération), les régimes de prévoyance, le fonctionnement des institutions représentatives du personnel ; Conséquences sur le contrat de travail : L’avantage individuel acquis s’incorpore

au contrat de travail. La suppression ou la modification de cet avantage doit produire les effets de la modification du contrat de travail.

► Problématiques

Études préalables :

Analyse complète des contrats associatifs. Analyse des projets et objets associatifs. Etat des lieux du patrimoine et de la situation financière. Audit sur la situation de la gestion des ressources humaines. États des lieux des conventions et partenariats (financeurs, bailleurs, réseaux associatifs…), pour repérer les obligations qui en d écoulent. Analyse des contrats internes (contrats usagers)

Actions à mener : Harmoniser les pratiques associatives (quelle gouvernance ?) Création d’un nouveau projet, consensuel, mais prenant en compte les nouvelles caractéristiques de l’association créée. Harmonisation des règles comptables. Réflexion sur la pertinence des anciens locaux, réorganisation territoriale, adaptation du parc informatique… Renégociation des financements et autres partenariats. Harmonisation et actualisation des pratiques avec les usagers. Harmonisations des pratiques de GRH (conventions collectives, fiches de poste, compétences, usages, encadrement, rémunération, primes, indemnités, participation démocratique au CA , régime de prévoyance…) : travail très lourd et délicat à mener. Préparation aux confrontations culturelles (à tous les niveaux : salariés, membres, dirigeants).

► Compétences requises - Juridique - Management/communication (partenaires externes et internes) - Ressources humaines - Analyse financière - Montage de projet

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6. La fusion création

Items Caractéristiques Éléments comparatifs De – à +++

Niveau de rapprochement +++ Coopération +++ Fédération/projet +++ Représentation +++ Coordination +++ Animation +++ Développement +++ Mutualisation +++

OBJET

Développer et faciliter l’activité des structures qui fusionnent. A partir de plusieurs structures, n’en créer qu’une seule, nouvelle, à travers une dévolution totale de leur patrimoine (rapprochement et mutualisation total). Réalisation de prestations

propres +++

Souplesse de fonctionnement ++

Facilité de création ++ STATUTS

Statut associatif. Groupement de plusieurs associations. Responsabilité de la nouvelle entité pleine et entière. Procédure de création classique (suite à la dissolution des associations qui fusionnent). Protection des membres ++

Variété des membres +

Indépendance au regard des pp ++ MEMBRES

Les membres de la nouvelle entité sont ceux des anciennes associations (pas les associations qui fusionnent). Fonctionnement démocratique. Adhésion et retrait libre (conditions statutaires). Facilité d’adhésion /retrait ++

Simplicité de la gestion -

GRH

Le changement d’employeur implique le maintien des contrats de travail. Mais, négociations sociales obligatoires pour harmoniser le statut des salariés. Travail préparatoire très lourd et forte crainte des salariés de ce genre d’opération.

Préservation de la paix sociale -

Captation de subventions publiques ++

Captation des dons et legs ++

Apport à la constitution (fonds de réserve) +++

Réalisation d’économie ++

FINANCEMENTS

Dévolution universelle du patrimoine de chacune des associations qui fusionnent. Financement des pouvoirs publics s’ils sont demandeurs de l’opération. Aura et poids plus importants pour être repéré comme pouvant bénéficier de subventions privées.

Redistribution de profits vers les membres -

FISCALITÉ / COMPTABILITÉ

Utilisation de la comptabilité de gestion au regard des règles relatives aux ets et services sociaux et médico-sociaux. Fiscalisation dépend de l’activité des membres et de la nouvelle association de gestion.

Non fiscalisation +++

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7. La fusion absorption

► Présentation La fusion-absorption est la réunion de plusieurs associations en une seule, à travers la dévolution du patrimoine et/ou de l’activité d’une ou plusieurs associations (les absorbées) à une autre (l’absorbante). But : se regrouper autour d’une structure déjà existante pour la rendre plus puissante. Ici, le fait de procéder à une absorption de structures par une autre, peut être mal vécu par les absorbés (sentiment de perdre leurs spécificités au dépend de cette autre structure). Néanmoins, l’absorption permet de conserver un cadre existant pour la nouvelle structure. Il est conseillé de la faire précéder d’un travail collectif avec les associations absorbées autour du projet associatif renouvelé de l’association absorbante.

► Procédure Les conditions de fusion sont largement soumises aux conditions statutaires (dévolution du patrimoine, procédure…). Néanmoins, en cas de silence des statuts ou de dispositions incomplètes, certaines règles doivent être observées. Ici, le but est d’établir un « projet de fusion », contenant de nombreuses informations, afin de soumettre le projet aux CA, AG et organes représentatifs du personnel (obligatoirement). Le projet de fusion doit contenir : - les noms et sièges des associations participantes - les motifs, buts et conditions de la fusion - les dates auxquelles les comptes ont été arrêtés pour monter les conditions de fusion - la désignation et l’évaluation des différents actifs et passifs à transmettre (à l’association

absorbante ou nouvellement créée) - la composition de la nouvelle entité - le sort des salariés (maintien des emplois, changement de localité, …) - la modification des baux en cours - les conditions suspensives auxquelles l’opération peut être subordonnée (ex : le règlement

préalable d’un créancier qui refuserait, comme l’est son droit, de changer de débiteur). A défaut de dispositions statutaires, le projet doit être validé par le CA et par l’AG.

► Les effets de la fusion absorption Les adhérents de l’association après la fusion absorption :

Les adhérents ne sont pas les associations absorbées, mais les différentes personnes physiques ou morales qui composent l’association absorbante. Si le projet de fusion le prévoit, les membres des associations absorbées peuvent devenir membres de l’association absorbante. Dès lors la fusion opérée, ils deviennent, de fait, sociétaires de l’association absorbante (néanmoins, ils peuvent toujours démissionner s’ils ne veulent pas l’intégrer).

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Transmission du patrimoine : L’opération suppose la transmission universelle du patrimoine des associations absorbées vers l’association absorbante, c'est-à-dire l’actif, mais aussi le passif. L’association absorbante devient titulaire de tous leurs droits et obligations. En cas de dissolution, des clauses statutaires peuvent prévoir qu’un apporteur puisse récupérer son apport. De plus, les statuts peuvent prévoir à qui le patrimoine (ou une partie) est dévolu en cas de dissolution. Le cas échéant, il faut éventuellement prévoir une AG statutaire exceptionnelle. Il est à noter qu’un créditeur peut s’opposer à un changement de débiteur. Dans le cas d’une dette, il faudra impérativement la régler avant l’opération de fusion si le créditeur n’accepte pas que la nouvelle entité devienne son débiteur.

Effet sur les conventions de partenariat :

D’après la jurisprudence (qui s’appuie sur l’art.1844-4 du code civil), la transmission du patrimoine est universelle, sauf pour les contrats intuitu personae. A priori, la convention est un contrat intuitu personae. Son renouvellement semble nécessaire. Dès lors, une négociation de la transmission de la convention avec le co-conventionné semble être une solution envisageable. Néanmoins les nouvelles caractéristiques de la structure absorbante (taille, nombre de salariés, importance et diversification de l’activité…) pouvant être totalement différentes, une renégociation des conventions semblent souvent préférables.

Incidences fiscales : - Droits d’enregistrement : paiement d’un droit fixe d’enregistrement de 230 euros (art.

816 du CGI). Les apports purs et simples des associations qui fusionnent sont exonérés des droits de mutation. De même, pour la prise en charge du passif grevant les biens apportés à titre onéreux. Les autres apports à titre onéreux sont soumis aux droits de mutation correspondant à leur nature (cf. code général des impôts).

- Impôt sur les sociétés : le transfert d’actif vers une association d’activités de même nature, non lucratives, n’entraîne aucun droit d’imposition sur les sociétés. (art. 210A du CGI). En revanche, dans le cas d’association (art. L 1224-1) ayant des activités de nature lucrative, le régime du paiement des droits d’IS s’applique. Ils sont différemment traités selon que l’activité est soumise au taux commun d’IS ou au taux réduit (cf. CGI).

Les contrats de travail (art. L.122-12 al.2 du code du travail)

S’il survient une modification dans la situation juridique de l’employeur, tous les contrats de travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel. Le principe de transfert de plein droit des contrats de travail s’applique. - La modification juridique de l’employeur n’a pas d’incidence sur les contrats de

travail. Lors d’une fusion-absorption, il y a donc maintien des contrats de travail individuels.

- Maintien des obligations résultant du contrat de travail (ancienneté acquise, domaine disciplinaire, qualification professionnelle).

- Pas d’obligation d’information individuelle du personnel pour l’ancien employeur ni pour le nouvel employeur. Information collective (et consultation préalable) devant le comité d’entreprise qui a en charge les intérêts des salariés.

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- Pas d’acceptation ou de consentement requis des salariés : le refus sans motif valable du salarié de poursuivre son contrat de travail doit s’analyser en une démission.

- Malgré l’article L 1224-1, le contrat de travail peut être modifié dans son contenu à la suite du transfert ; le nouvel employeur peut modifier le contrat de travail dans les mêmes conditions que l’ancien employeur.

- Maintien de l’application des conventions et accords collectifs, mais renégociation obligatoire

► Les effets concernant le changement d’employeur

La convention collective et l’accord collectif (Art. L 2222-6, L 2261-9-10-11-13)

« Lorsque l'application d'une convention ou d'un accord est mise en cause dans une entreprise déterminée en raison notamment d'une fusion, d'une cession, d'une scission ou d'un changement d'activité, ladite convention ou ledit accord continue de produire effet conformément aux troisième et sixième alinéas du présent article. En outre, une nouvelle négociation doit s'engager dans l'entreprise en cause, conformément au cinquième alinéa du présent article, soit pour l'adaptation aux dispositions conventionnelles nouvellement applicables, soit pour l'élaboration de nouvelles dispositions, selon le cas. » Les conventions peuvent être dénoncés par les parties signataires ; la dénonciation est notifiée, par son auteur, aux autres signataires, et doit donner lieu à un dépôt conformément aux articles L 2231-3, L 2261-8-10 - Le changement d’employeur peut modifier le statut du salarié : question de la remise

en cause de la convention collective. La convention collective est maintenue jusqu’à un nouvel accord conclu avec

l’association créée. L’accord doit se trouver dans un délai de un an, courant à partir de la fin d’un

délai de préavis de 3 mois (durée jurisprudentielle C.Cass. Ch.Soc. 13/12/88 UIMM) après l’opération de fusion.

Si la négociation aboutie, le nouvel accord se substitue au précédent. Si au terme des 15 mois aucun accord n’est trouvé, les avantages de la convention

collective sont réputés acquis. - Le principe de l’unicité du statut

Une seule convention collective doit être appliquée, celle qui correspond à l’activité principale exercée.

Il est possible d’appliquer simultanément plusieurs conventions collectives lorsqu’on peut identifier plusieurs activités distinctes, séparées les unes des autres, avec un personnel spécialement affecté à chacune d’elles et sans que l’une d’elles ait un caractère principal par rapport aux autres. (Notion de centre d’activité autonome)

Il est possible, dans le cadre d’une relation individuelle, que l’employeur et le salarié conviennent de l’application d’un accord collectif qui ne relève pas du statut collectif. L’application d’une convention collective ne vaut que pour des relations individuelles de travail, et n’interdit pas au salarié d’exiger l’application de la convention correspondant à l’activité principale de l’entreprise dès lors que celle-ci est plus favorable.

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Mise à jour au : 15/10/09 26

Les usages, les engagements unilatéraux ou les accords atypiques : Le changement d’employeur peut être l’occasion de la remise en cause d’un usage d’entreprise, d’un engagement unilatéral ou d’un accord atypique. - L’usage

Pour que l’usage ait un caractère obligatoire, il doit réunir les caractères de généralité (avantage concernant tout le personnel ou toute une catégorie de personnel), de constance (attribué de façon répété et périodique) et de fixité (dans son montant ou son mode de détermination)

Pour dénoncer un usage, l’employeur doit informer individuellement les salariés, informer les institutions représentatives su personnel et respecter un délai de prévenance suffisant pour permettre des négociations.

- L’engagement unilatéral de l’employeur Il peut être pris sous différentes formes (notes de service, réponses aux représentants du personnel, …). Comme les usages, ils sont obligatoires pour l’employeur et s’appliquent donc à l’ensemble des salariés. (Il n’a pas à réunir les caractères de constance, généralité et fixité)

La dénonciation est possible pour les engagements à durée indéterminée, dans les

même conditions que les usages.

- L’accord collectif atypique Accord qui n’est pas conclu avec les délégués syndicaux, sauf si le principe du monopole syndical pour la négociation des accords collectifs s’applique. Il a la même valeur que les engagements unilatéraux.

En cas de transfert d’entreprise, un usage constant qui s’est instauré dans l’entreprise est opposable au nouvel employeur. Le nouvel employeur ne peut se libérer de l’usage ou de l’engagement unilatéral de portée collective et à durée indéterminée, qu’en respectant les conditions de dénonciation des usages. L’usage peut être remis en cause par un accord collectif, si les dispositions de l’usage et de l’accord collectif ont exactement le même objet.

La notion d’avantage individuel acquis :

Reconnaissance légale du principe général de maintien des avantages individuels acquis (loi du 13.11.1982) - Définition par la jurisprudence : avantages dont le salarié a effectivement bénéficié

tels que : niveau de la rémunération, congés supplémentaires pour ancienneté déjà accordés antérieurement, prime d’ancienneté perçue, même si ces avantages découlent d’un texte conventionnel et non du contrat individuel.

- Cass. Soc. 13.3.2001 : un avantage individuel acquis est celui qui, au jour de la dénonciation de la convention ou de l’accord collectif, procurait au salarié une rémunération ou un droit dont il bénéficiait à titre personnel et qui correspondait à un droit déjà ouvert et non simplement éventuel.

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Mise à jour au : 15/10/09 27

L’avantage individuel acquis doit correspondre à un droit ouvert dont le salarié a déjà bénéficié : exclut les indemnités de licenciement et de départ en retraite. Il doit être par nature individuel : exclut les systèmes d’organisation du temps de travail (sauf leur conséquence éventuelle en termes de rémunération), les régimes de prévoyance, le fonctionnement des institutions représentatives du personnel ;

- Conséquences sur le contrat de travail : L’avantage individuel acquis s’incorpore au contrat de travail. La suppression ou la modification de cet avantage doit produire les effets de la modification du contrat de travail.

► Problématique

Études préalables :

Analyse complète des contrats associatifs. Analyse des projets et objets associatifs. Etat des lieux du patrimoine et de la situation financière. Audit sur la situation de la gestion des ressources humaines. États des lieux des conventions et partenariats (financeurs, bailleurs, réseaux associatifs…), pour repérer les obligations qui en d écoulent. Analyse des contrats internes (contrats usagers)

Actions à mener : Choix de la structure absorbante (choix très sensibles, mais qui doit être stratégique et politique). Réflexion sur la pertinence des anciens locaux, réorganisation territoriale, adaptation du parc informatique… Renégociation des financements et autres partenariats. Préparation aux confrontations culturelles (à tous les niveaux : salariés, membres, dirigeants) et à l’acceptation de se « fondre » dans l’organisation d’une autre structure.

► Compétences requises - Juridique - Management/communication (partenaires externes et internes) - Ressources humaines - Analyse financière - Montage de projet

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7. La fusion absorption

Items Caractéristiques Éléments comparatifs De – à +++

Niveau de rapprochement +++ Coopération +++ Fédération/projet +++ Représentation +++ Coordination +++ Animation +++ Développement +++ Mutualisation +++

OBJET

Développer et faciliter l’activité des structures qui fusionnent. A partir de plusieurs structures, n’en conserver qu’une seule, à travers la dévolution totale de leur patrimoine vers l’association absorbante (rapprochement et mutualisation total). Réalisation de prestations

propres +++

Souplesse de fonctionnement ++

Facilité de création ++ STATUTS

Statut associatif. Groupement de plusieurs associations. Responsabilité de la nouvelle entité pleine et entière. Procédure de création classique (suite à la dissolution des associations absorbées).

Protection des membres ++

Variété des membres +

Indépendance au regard des pp ++ MEMBRES

Les membres de la nouvelle entité sont ceux des anciennes associations (pas les associations qui fusionnent). Fonctionnement démocratique. Adhésion et retrait libre (conditions statutaires).

Facilité d’adhésion /retrait ++

Simplicité de la gestion -

GRH

Le changement d’employeur implique le maintien des contrats de travail. Mais, négociations sociales obligatoires pour harmoniser le statut des salariés. Travail préparatoire très lourd et forte crainte des salariés de ce genre d’opération.

Préservation de la paix sociale -

Captation de subventions publiques ++

Captation des dons et legs ++

Apport à la constitution (fonds de réserve) +++

Réalisation d’économie ++

FINANCEMENTS

Dévolution universelle du patrimoine des associations absorbées. Financement des pouvoirs publics s’ils sont demandeurs de l’opération. Aura et poids plus importants pour être repéré comme pouvant bénéficier de subventions privées. Redistribution de profits vers

les membres -

FISCALITÉ / COMPTABILITÉ

Utilisation de la comptabilité de gestion au regard des règles relatives aux ets et services sociaux et médico-sociaux. Fiscalisation dépend de l’activité des membres et de la nouvelle association de gestion.

Non fiscalisation +++

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Mise à jour au : 15/10/09 29

8. L’union d’économie sociale

► Présentation

Loi de 1983 L’UES est un statut permettant aux différentes structures de l’économie sociale (associations, coopératives, mutuelles et fondations) de monter des projets en commun ou des partenariats avec les collectivités locales. L’UES est une coopérative à capital variable (SA ou SARL) dont les structures de l’économie sociale ont vocation à être majoritaires. La règle démocratique s’applique (un homme, une voix), mais les organisations de l’ES doivent tenir au moins 65% des droits de vote. L’UES permet la constitution d’un CE commun aux structures adhérentes (intéressant pour permettre des négociations sociales communes et notamment en vu d’un changement d’employeur, suite à une fusion par exemple, pour préparer l’opération en harmonisant les pratiques de GRH). Ces statuts sont intéressants pour les simples partenariats et pour développer une activité coordonnée et concertée, mais leur régime juridique est souvent considéré comme lourd et freine le développement des UES.

► Problématique - Création d’une structure pour un simple partenariat/coordination : trop coûteux ?

► Compétences - Management/communication - Juridique - Montage de projet

Page 118: Mutualisation et coopération

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Mise à jour au : 15/10/09 30

8. L’union d’économie sociale

Items Caractéristiques Éléments comparatifs De – à +++

Niveau de rapprochement + Coopération ++ Fédération/projet + Représentation + Coordination ++ Animation + Développement + Mutualisation +

OBJET

Développer les partenariats entre structures de l’ES. Impliquer les pouvoirs publics dans le partenariat.

Réalisation de prestations propres +

Souplesse de fonctionnement -

Facilité de création + STATUTS

Forme coopérative à capital variable (SA ou SARL). Groupement de personnes morales (mandat de représentation). Responsabilité des membres limitée aux apports. Responsabilité de l’UES auprès des tiers.

Protection des membres ++

Variété des membres ++

Indépendance au regard des pp +/- MEMBRES

Structures de l’ES, pouvoirs publics, autres. Règle démocratique du pouvoir. Les structures de l’ES doivent détenir au moins 65% pouvoirs.

Facilité d’adhésion /retrait +/-

Simplicité de la gestion - GRH Emploi direct du personnel

ou mise à disposition. Préservation de la paix sociale +

Captation de subventions publiques ++

Captation des dons et legs -

Apport à la constitution (fonds de réserve) +++

Réalisation d’économie +/-

FINANCEMENTS

Implication des pouvoirs publics adhérents (le cas échéant). Apports obligatoires à réaliser pour constituer le fonds de réserve. Contrepartie de prestations effectuées par l’UES (le cas échéant). Redistribution de profits

vers les membres -

FISCALITÉ / COMPTABILITÉ

Utilisation de la comptabilité de gestion au regard des règles relatives aux ets et services sociaux et médico-sociaux. Fiscalisation dépend de l’activité des membres et de l’UES.

Non fiscalisation +++

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Mise à jour au : 15/10/09 31

9. La société coopérative d’intérêt collectif

► Présentation

Loi 2001-624 du 17/07/2001. Décret 2002-241 du 21/02/2002. La SCIC est une forme d’entreprise coopérative (sous forme de SARL ou de SA à capital variable) créée en 2001. Elle a pour objet la production ou la fourniture de biens et de services d’intérêt collectif, qui présentent un caractère d’utilité sociale devant être justifié auprès du préfet pour obtenir l’agrément SCIC. Cette forme de coopérative innove dans plusieurs domaines : - le multisociétariat, qui impose de réunir les usagers, les salariés et au moins une

catégorie d’associés supplémentaire (collectivités locales, financeurs, bénévoles…). - la règle de démocratie « un homme, une voix » tient toujours, mais les différentes

catégories d’associés peuvent se grouper en collèges (au sein duquel la règle démocratique s’applique), pour pondérer les trop forts écarts de nombres de personnes d’une catégorie. Chaque collège possède ensuite le même pouvoir (quand bien même ils ne représentent pas tous le même nombre de personnes). La pondération ne peut s’exercer que dans les limites légales de 10% à 50%.

- les statuts permettent d’obtenir des subventions de la part des collectivités locales. - les statuts de SCIC obligent d’affecter au moins 57,5% de ses résultats en réserve.

Les apports de capitaux peuvent être rémunérés. Il n’y a pas de remonté en capital, ni d’opération de ristourne possible (pour les sociétaires).

► Transformation d’une association en SCIC De façon générale, une association peut se transformer en société coopérative (et par conséquence en SCIC) ayant une activité analogue. La transformation permet dans ce cas de garder la même personne morale. Effets :

- la transformation ne change pas la personne morale. Il n’y a ni dissolution, ni création.

- les conventions d’apports de membres restent valables et en cours. - les agréments, habilitations et conventions (ainsi que les aides et les et

avantages financiers directs ou indirects qui en découlent) se poursuivent. Exception : si ils ne sont plus compatibles avec l’objet (s’il change lors de la transformation) ou la forme même de la structure (si elle ne respecte plus certaines normes ou conditions nécessaires).

- les réserves et fonds associatifs constitués avant la transformation ne peuvent être dévolus au capital social ou redistribués aux sociétaires. De plus, il est interdit de distribuer des parts sociales gratuites ou de rembourser les parts d’un sociétaire retiré ou exclu avec ces fonds et réserves.

Page 120: Mutualisation et coopération

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Mise à jour au : 15/10/09 32

Procédure : - soumission du projet de transformation à l’assemblée générale et vote. - demande d’agrément en préfecture. - soumission aux règles de publicités.

► Problématique - L’acceptation du multisociétariat (changement de culture dans la direction). - Soumission à la condition d’agrément préfectoral (respect, notamment, des conditions : multisociétariat,

bien ou service collectif, utilité sociale…)

► Compétences - Management (changement de culture, pédagogie explicative auprès des partenaires…) - Communication - Juridique (changement de forme…)

Page 121: Mutualisation et coopération

Les outils de la coopération Fiches techniques Réseau URIOPSS Lorraine

Mise à jour au : 15/10/09 33

9. La société coopérative d’intérêt collectif

Items Caractéristiques Éléments comparatifs De – à +++

Niveau de rapprochement +++ Coopération +++ Fédération/projet +++ Représentation +++ Coordination +++ Animation +++ Développement +++ Mutualisation +++

OBJET

Production de services et de biens collectifs, revêtant un caractère d’utilité sociale. Intégrer toutes les parties à la SCIC (salariés, usagers, financeurs, pouvoirs publics, bénévoles…) au processus de gestion. Ici le rapprochement se fait à travers les différents acteurs. Pas de but lucratif. Les recettes sont réinvesties dans les activités (pour les plus large partie).

Réalisation de prestations propres +++

Souplesse de fonctionnement +

Facilité de création + STATUTS

Statut SCIC, c'est-à-dire sous forme commerciale (SA ou SARL). Groupement de plusieurs catégories d’acteurs. Responsabilité de la SCIC pleine et entière. Transformation directe de l’association en SCIC. La personne morale ne change pas.

Protection des membres ++

Variété des membres +++

Indépendance au regard des pp +

MEMBRES

Les membres sont tous les acteurs définis dans les statuts. Fonctionnement démocratique (directement ou via des collèges de représentants des catégories d’acteurs). Adhésion et retrait libre (conditions statutaires). Responsabilité limitée aux apports.

Facilité d’adhésion /retrait ++

Simplicité de la gestion -

GRH

Salariés possèdent la double qualité : membre et salarié. Gestion par différentes catégories d’acteurs : langages différents, intérêts convergents mais pas similaires…

Préservation de la paix sociale -

Captation de subventions publiques +++

Captation dons et legs + Apport à la constitution (fonds de réserve) +++

Réalisation d’économie +

FINANCEMENTS

Dévolution universelle du patrimoine de l’association qui se transforme. Financement des pouvoirs publics possibles. Variation de capital possible, mais impartageabilité des réserves.

Redistribution de profits vers les membres +/-

FISCALITÉ / COMPTABILITÉ

Utilisation de la comptabilité de gestion au regard des règles relatives aux ets et services sociaux et médico-sociaux. Fiscalisation de la SCIC. Forte demande de défiscalisation, car à utilité sociale.

Non fiscalisation -

Page 122: Mutualisation et coopération

Note d’aide à la décision - URIOPSS Lorraine pour l’association ... - Octobre 2009 1

URIOPSS Lorraine Octobre 2009

Association ...

Note d’aide à la décision

1. Contexte général page 1 2. Contexte spécifique à l’établissement page 1 3. 1er scénario : révision des statuts page 2 4. 2ème scénario : l’association modifie ses statuts et réalise un groupement de coopération page 3 5. 3ème scénario : l’association est dissoute pour en reformer une autre page 4 6. 4ème scénario : l’association disparaît au profit d’un GIP page 5 7. 5ème scénario : groupement de coopération puis réflexion sur évolution page 6 Le contexte général

L’heure est au regroupement des établissements et services, pour une réduction des coûts de gestion en particulier, mais aussi pour une efficacité accrue en terme de qualité de gestion financière et humaine des organisations.

Les décideurs de politiques sociales et médico-sociales changent, le niveau régional devient un niveau pertinent pour la partie tarifée soins, les réglementations complexifient les organisations, tant sur un plan de la gestion des ressources humaines que sur la gestion financière, voire de la mise en œuvre de nouveaux projets pour le secteur sanitaire et médico-social (appel à projets de la loi HPST).

Les moyens financiers deviennent de plus en plus contraints, ce qui va exiger de la part des gestionnaires des efforts plus importants… En limitant toutefois la participation des usagers, afin que ceux-ci ne soient pas dans des situations difficiles pour trouver un lieu d’hébergement et de soins.

Il s’agit également de faire face à la concurrence du secteur lucratif... Le contexte spécifique de l’établissement

L’établissement doit se remettre d’une gestion difficile et manque aujourd’hui de fonds propres pour développer du projet.

Sa taille, en nombre de résidents accueillis, reste une taille critique en terme de fonctionnement. Mais son implantation et la gestion de son projet de vie en font un atout de proximité pour les personnes âgées de Saint Etienne et pour l’emploi sur ce bassin de vie.

Les besoins en formation des personnels, organisation administrative et financière sont aussi importants.

Même si l’établissement a déjà fait des efforts, il doit encore progresser : procédures qualité, projet d’établissement, livret d’accueil, contrat de séjour... Les manques étaient importants et le chemin du redressement s’opère difficilement comme dans toutes épreuves de ce genre. En effet, les habitudes prises par les uns et les autres, depuis des années, restent très ancrées et difficiles à remettre en cause… Une obligation pour l’association de poser à la fois la question de ses statuts, mais aussi la question d’une organisation plus performante.

Page 123: Mutualisation et coopération

Note d’aide à la décision - URIOPSS Lorraine pour l’association ... - Octobre 2009 2

1er scénario : révision des statuts Objectifs : faire en sorte que l’association soit dans les normes réglementaires du droit associatif Enjeux : répondre aux difficultés de gouvernance telle que l’association fonctionne aujourd’hui, éviter pour des personnes impliquées dans le conseil d’administration leurs pleines responsabilités civiles et pénales Méthode : réviser les statuts de l’association ..., les revoir en fonction du fonctionnement souhaité par le conseil d’administration, voire l’assemblée générale. Pour cela, nécessité de prévoir comme membres des personnes externes aux conseils municipaux des trois communes

AVANTAGES INCONVÉNIENTS L’association remet au goût du jour les statuts,

cela peut être un moyen de reposer la question du projet associatif

Cela peut être réalisé facilement Une occasion de mobilisation pour de

nouveaux bénévoles… (les statuts prévoiront un collège de personnes autres que les élus des trois communes. Par exemple, les familles, les présidents des clubs seniors, des bénévoles des CCAS…)

Les statuts peuvent élargir l’objet de l’association. Par exemple, gestion des services et établissements pour personnes âgées, voire handicapées

si l’association ouvre son objet, il lui sera nécessaire d’écrire son projet de développement, l’ouverture à d’autres services. Une bonne chose à la fois pour les habitants de Saint Etienne et pour le développement « économique » de l’association

La révision des statuts ne suffira pas à répondre à cette problématique. Il sera nécessaire, tel que le décret de février 2007 le prévoit, de déléguer au directeur les responsabilités attenantes à son poste...

La double responsabilité Maire et Président d’association peut être un élément de difficulté à la fois pour le maire, pour le président et pour le directeur. Par exemple lors de l’embauche, débauche du personnel… Aussi, il serait préférable de prévoir un président non élu

si l’association ne modifie pas l’objet, elle reste seule à gérer l’établissement, qui a une taille critique à ce jour, et risque d’être mise en difficultés dans les années qui viennent

la seule réponse de l’hébergement pour les personnes âgées reste très réductrice

modifier simplement les statuts protègent les personnes, mais ne changent pas le fonctionnement de l’établissement

Conclusion pour l’association :

Page 124: Mutualisation et coopération

Note d’aide à la décision - URIOPSS Lorraine pour l’association ... - Octobre 2009 3

2ème scénario : l’association modifie ses statuts pour répondre aux difficultés rencontrées et réalise un groupement de coopération avec un autre établissement (voire d’autres établissements) Objectifs : modifier les statuts pour être dans des fonctionnements répondant davantage aux critères réglementaires Enjeux : développer des compétences pour limiter les enveloppes et les coûts pour les personnes âgées Méthode : mise en place d’un groupement de coopération, tel que prévu dans la loi du 2 janvier 2002. Il s’agit d’une convention technique réalisée avec un ou des autres établissements de proximité avec lesquels des partages de compétences et de moyens sont possibles. En l’occurrence, il semble important pour l’association, comme pour une autre maison située à une demi heure à peine, de mettre en commun un pôle de gestion (gestion des paies, de la comptabilité, de la RH), un comptable connaissant parfaitement les réglementations liées à la gestion des établissements sociaux et médico-sociaux.

AVANTAGES INCONVÉNIENTS Cette nouvelle organisation supprimera les

coûts des cabinets comptables mais nécessitera un commissaire aux comptes

Permettra en interne une meilleure gestion des plannings, en regard du droit du travail, et des salaires (temps de travail mobilisés)

Permettra au conseil d’administration de suivre les tableaux de bord précis des résultats des établissements, permettra des groupements d’achats…

La qualité des procédures administratives et comptables mises en œuvre à l’interne obligera aussi l’ensemble des services à trouver de nouveaux modes d’organisation, de fonctionnement, et permettra ainsi au personnel d’être éclairé sur les résultats de leurs efforts en suivant les informations données par les différents tableaux de bord (service la cuisine, pharmacie, organisations à partir des heures supplémentaires réalisées…)

Meilleur suivi de la gestion des contrats de travail…

Peut-être une difficulté dans le travail en partenariat, mises en oeuvre de procédures,

Rupture de la convention avec les cabinets d’experts comptables pour la mission comptabilité

Ne développe pas d’autres services à la population

Peut-être nécessitera des changements de pratiques en interne (secrétaire comptable qui devient un véritable agent d’accueil ? Ou licenciement de personnes ayant pour mission la comptabilité sans en avoir la réelle compétence ? Ou formation des personnes en poste si capacité et souhaits à progresser ? ...)

Conclusion pour l’association :

Page 125: Mutualisation et coopération

Note d’aide à la décision - URIOPSS Lorraine pour l’association ... - Octobre 2009 4

3ème scénario : l’association est dissoute pour reformer avec d’autres une seule association sur la vallée Création d’une association sur un bassin de vie repéré, ... et sa vallée, au service du développement de services gérontologiques et spécialisés dans la prise en charge des personnes handicapées. Objectifs : mettre en commun tous les services associatifs au service des personnes âgées et/ou handicapées sur le bassin de ... Enjeux : répondre mieux à la demande, mettre en place des services de qualité, avec des moyens mutualisés et des services coordonnés Méthode : dissoudre l’association actuelle, voire d’autres associations, sur un même territoire pour créer une nouvelle association, avec une mission de gestion de services aux personnes âgées handicapées, mais aussi d’observation des nouveaux besoins sociaux sur ce territoire afin de venir alimenter la réflexion du conseil d’administration et d’être ainsi toujours avec un temps d’avance pour mettre en œuvre des réponses adaptées aux besoins repérés des populations.

AVANTAGES INCONVÉNIENTS Redynamiser un projet associatif sur un

territoire aux services des personnes âgées ou handicapées… et peut-être, de ce fait, innover pour des nouveaux services, entre le domicile et le tout hébergement…

Retrouver des nouveaux administrateurs qui donneront du souffle au projet et ne seront pas seulement dans une logique de gestion

Meilleure gestion des carrières professionnelles

Meilleure gestion du patrimoine, et de son entretien...

Avec la même enveloppe, progression des compétences dans la gouvernance de l’association…

Difficultés pour les personnels dirigeants, voire peut-être les administrateurs, de trouver une nouvelle place dans une organisation différente. Si plusieurs associations ont chacune un directeur qui dirige, quelle place pour les uns et les autres ?

Complexité pour établir les liens juridiques et financiers quant à la reprise des personnels, des patrimoines...

Conclusion pour l’association :

Page 126: Mutualisation et coopération

Note d’aide à la décision - URIOPSS Lorraine pour l’association ... - Octobre 2009 5

4ème scénario : l’association disparaît au profit d’un groupement d’intérêt public Objectifs : permet aux administrateurs d’avoir une organisation juridique dans laquelle les statuts de Maire et Administrateurs de la structure ne posent plus problème Enjeux : Méthode :

AVANTAGES INCONVÉNIENTS Clarté dans la gestion de l’établissement pour

les administrateurs élus Moins de souplesse et de réactivité aux

nouveaux besoins sociaux Difficultés d’obtenir des subventions pour des

projets innovants Changement de statuts des personnels, plus

ou moins favorables…

Conclusion pour l’association :

Page 127: Mutualisation et coopération

Note d’aide à la décision - URIOPSS Lorraine pour l’association ... - Octobre 2009 6

5ème scénario : groupement de coopération, dans un 1er temps, puis réflexion pour évoluer sur une dimension plus importante qu’un simple regroupement autour d’une thématique Objectifs : mutualiser pour être plus efficace Enjeux : prendre le temps de l’observation et de la mise en commun, garder une certaine prudence « avant un mariage total… passer par une période de fiançailles » Méthode : dans un premier temps, créer un groupement de coopération, puis réaliser soit une fusion absorption, soit une dissolution des associations du groupement de coopération, pour faire une seule entité, soit associative, soit un GIP...

AVANTAGES INCONVÉNIENTS La prudence permet d’éviter des erreurs, Préparer le personnel de différentes structures

à travailler ensemble Prendre le temps de préparer de nouvelles

organisations tant statutaires qu’organisationnelles

Chaque directeur prendra le temps de trouver sa place soit en interne soit à l’externe…

Il ne faut pas que les dirigeants partent, cela pourrait remettre en cause la démarche

Les enjeux sont immédiats, cette mise en place peut s’inscrire dans un temps plus long

Risque que rien ne change !

Conclusion pour l’association :

Page 128: Mutualisation et coopération

COMPARATIF FUSION CREATION –FUSIONS ABSORBTION AIDE A LA DECISION POUR DEUX ASSOCIATONS

GOUVERNANCE ASSOCIATIVE ET PROCEDURE SALARIES AVANTAGES INCONVENIENTS

FUSION CREATION

1- Réflexion de l’ensemble des administrateurs des deux associations sur l’opportunité de fusionner et sur le projet associatif de la future association 2- Elaboration d’un projet de fusion par les deux associations Le projet de fusion doit contenir : - les noms et sièges des associations participantes - les motifs, buts et conditions de la fusion - les dates auxquelles les comptes ont été arrêtés pour monter les conditions de fusion - la désignation et l’évaluation des différents actifs et passifs à transmettre (à

l’association nouvellement créée) - la composition de la nouvelle entité - le sort des salariés (maintien des emplois, changement de localité, …) - la modification des baux en cours - les conditions suspensives auxquelles l’opération peut être subordonnée 3- Négociation sur la composition et le fonctionnement des instances de décision de la nouvelle association 4- Elaboration des statuts de l’association qui est en création 5- Approbation du projet de fusion par les deux associations Le projet doit être validé par chaque CA et par chaque l’AG ainsi que par les délégués du personnel de chaque association. 6- Approbation des statuts de l’association en création par les deux associations réunies séparément 7 – Dissolution des deux associations. 8- Constitution de la nouvelle association 9- Déclaration La création d’une nouvelle association entraîne les procédures classiques de création (déclaration d’existence à la préfecture et avis de publication au JO). 10- Mise en œuvre de la gouvernance associative et élaboration du projet associatif 11- Demande de transfert de l’agrément ou procédure nouvelle (exemple : procédure d’Autorisation auprès du Conseil Général par exemple) 12- Information des partenaires

Reprise des salariés par la nouvelle association aux mêmes conditions et dans le respect du droit du travail et de la convention collective.

- facilité pour gérer les contrats de travail et les plannings (un seul registre du personnel, une seule visite médicale d’embauche, un seul contrat par salarié…)

- l’association nouvelle permet de repenser en intégralité un nouveau projet associatif

- permet d’assainir progressivement les irrégularités qui entachent le fonctionnement des associations

- permet « psychologiquement » un nouveau départ

- s’inscrit dans le mouvement général à la mutualisation et au regroupement des associations du secteur social et médico-social

- plus grande lisibilité et meilleure transparence à l’interne (salariés, adhérents) et à l’externe (partenaires)

- demande d’efforts de communication pour faire connaître la nouvelle association et pour la faire identifier comme étant le résultat de la fusion des deux autres

- taxe sur les salaires

plus élevée (mais gains sur d’autres éléments dues aux économies d’échelle, comme l’assurance, le coût des doubles visites médicales...)

- transferts des

contentieux avec le transfert des salariés

URIOPSS Lorraine BH et BG - Document de travail - 06/07/2009

Page 129: Mutualisation et coopération

GOUVERNANCE ASSOCIATIVE ET PROCEDURE SALARIES AVANTAGES INCONVENIENTS

FUSION ABSORPTION

1- Réflexion par chaque association sur l’opportunité de fusionner 2- Réflexion par l’ensemble des administrateurs sur le choix de l’association absorbante 3- Elaboration d’un projet de fusion par les deux associations Le projet de fusion doit contenir : - les noms et sièges des associations participantes - les motifs, buts et conditions de la fusion - les dates auxquelles les comptes ont été arrêtés pour monter les conditions de fusion - la désignation et l’évaluation des différents actifs et passifs à transmettre (à

l’association absorbante) - la composition de la nouvelle entité - le sort des salariés (maintien des emplois, changement de localité, …) - la modification des baux en cours - les conditions suspensives auxquelles l’opération peut être subordonnée (ex : le

règlement préalable d’un créancier qui refuserait, comme l’est son droit, de changer de débiteur).

4- Approbation du projet de fusion par les deux associations réunies séparément Le projet doit être validé par chaque CA et par chaque l’AG ainsi que par les délégués du personnel de chaque association. 5- Négociation éventuelle sur la composition et le fonctionnement des instances de décision de l’association absorbante 6- Modification des statuts de l’association absorbante (le cas échéant) 7- Liquidation et dissolution de l’association absorbée 8- Déclarations Si l’absorption entraîne des modifications de statuts, des changements ou des transferts immobiliers, des changements dans la composition du CA, ces mouvements doivent être déclarés à la Préfecture. 9- (après absorption) Mise en œuvre de la gouvernance associative et élaboration du projet associatif définitif 10- Information des partenaires (voir nouvelle demande pour obtenir l’Autorisation du CG)

Reprise des salariés par l’association absorbante aux mêmes conditions et dans le respect du droit du travail et de la convention collective.

- facilité pour gérer les contrats de travail et les plannings (un seul registre du personnel, une seule visite médicale d’embauche, un seul contrat par salarié…)

- la fusion absorption est l’occasion de renouveler le projet associatif de l’association absorbante

- permet de conserver l’association la plus connue

- permet d’assainir progressivement les irrégularités qui entachent le fonctionnement de chaque association

- s’inscrit dans le mouvement général de mutualisation et de regroupement des associations du secteur social et médico-social

- reprise des salariés - plus grande lisibilité et

meilleure transparence à l’interne (salariés, adhérents) et à l’externe (partenaires)

- demande d’efforts de communication pour faire identifier l’association absorbante comme étant le résultat de la fusion des deux autres

- taxe sur les salaires

plus élevée (mais gains sur d’autres éléments dues aux économies d’échelle, comme l’assurance, le coût des doubles visites médicales...)

- transferts des

contentieux avec le transfert des salariés

URIOPSS Lorraine BH et BG - Document de travail - 06/07/2009

Page 130: Mutualisation et coopération

1

QUESTIONNAIRE

Rappel de la démarche : Votre association participe à une réflexion sur des actions à mener en coopération. Le questionnaire ci-dessous vise à évaluer, de manière globale, vos attentes quant à la coopération entre les associations partenaires et les apports que vous pourriez mettre dans le « panier coopératif ». Les réponses à ce questionnaire n’ont pas valeur d’engagement. Elles sont, seulement, destinées à faciliter l’identification de premiers objectifs communs qui pourraient être poursuivis en coopération. Identification de la structure - Renseignements généraux Association : …………………………………………… Dénomination de la structure : ……………………… Adresse : ………………………………………………… Nom du Directeur : …………………………………… Mail : ……………………………………………………. Nom du président : …………………………………… Capacité autorisée et installée : …….….lits Convention collective appliquée : ………………………… Activités développées et nombre de places affectées :

………….. … places ………….. … places ………….. … places …………. … places ………….. … places …………… … places

Objectifs généraux : Veuillez cochez ci-dessous les objectifs que vous souhaiteriez poursuivre à travers la démarche de coopération Favoriser la coordination, la complémentarité, garantir la continuité des prises en charge et les améliorer.

par des parcours de soins qui permettraient une personnalisation de la prestation par des partages de compétences par des échanges de bonnes pratiques par des plans de formation mutualisés

Autres ………………………………………………… Pérenniser les institutions sur le long terme

par des économies d’échelles ? par des innovations ou expérimentations en devenant un acteur indispensable sur le territoire en adoptant une stratégie commune de communication Autres ………

Commentaires :

Page 131: Mutualisation et coopération

2

Objectif 1 : Exercer ensemble des activités dans les domaines de l’action sociale ou médico-sociale

1. Voyez-vous un intérêt à réfléchir à des activités nouvelles, innovantes dans le cadre d’une coopération ?

Oui, sur quels types d’activité ?

……………….. ……………….. ……………….. ………………..

Non

Ne sait pas

Pourquoi ?

2. Voyez-vous un intérêt à ce que ces nouvelles activités soient portées directement par le groupement ?

……................... Oui Non Pourquoi ?

………………….. Oui Non

…………………. Oui Non

…………………… Oui Non

3. Quelles activités nouvelles pourraient être portées directement par une des structures avec l’appui du groupement dans le montage de projet, recherche de financements, … ?

………………………. Oui Non

Pourquoi ?

…………………………. Oui Non

………………………….. Oui Non

……………………….. Oui Non

Commentaires :

Page 132: Mutualisation et coopération

3

Objectif 2 : Créer et gérer des équipements ou des services d’intérêt commun ou des systèmes d’information nécessaires à leurs activités

4. Seriez-vous intéressé par la mutualisation des fonctions administratives? Oui Non Ne sait pas

Si oui

Quelles fonctions souhaiteriez-vous voir porter par le groupement ? RH : …………………………………… Gestion de la paie : ………………… formation : …………………………… comptabilité : ………………………… autres : ………………………………

Quels moyens pourriez-vous approximativement, mettre à disposition du Groupement ? humains : …………………………………… matériels : ……………………………………

5. Seriez-vous intéressé par la mise en commun de la fonction achat ?

Oui Non Ne sait pas

Si oui

Sur quels type d’achats ? ……………………….. ……………………………………………. autre : …………………………………… autre : …………………………………… autre : …………………………………… autre : …………………………………… autre : …………………………………… autre : ……………………………………

6. Seriez-vous intéressé par le développement d’outils informatiques communs ?

Oui Non Ne sait pas

Si oui

Quels outils souhaiteriez-vous partager (logiciel, site internet…) ? …………………………………… …………………………………… …………………………………… Quels moyens pourriez-vous mettre à disposition du Groupement ?

humains : …………………………………… matériels : ……………………………………

7. Seriez-vous intéressé par le développement d’une cuisine centrale commune ?

Oui Non Ne sait pas

Si oui

Quels moyens pourriez-vous mettre à disposition du Groupement ? humains : …………………………………… matériels : …………………………………… locaux : ……………………………………

8. Seriez-vous intéressé par le développement d’une blanchisserie centrale commune ?

Oui Non Ne sait pas

Si oui

Quels moyens pourriez-vous mettre à disposition du Groupement ? humains : …………………………………… matériels : …………………………………… locaux : ……………………………………

9. Seriez-vous intéressé par le développement d’un service technique commun (agent d’entretien, …) ?

Oui Non Ne sait pas

Si oui

Quels moyens pourriez-vous mettre à disposition du Groupement ? humains : …………………………………… matériels : ……………………………………

10. Autre ………………………………………………………………….

Oui Non Ne sait pas

Page 133: Mutualisation et coopération

4

Objectif 3 : Faciliter ou encourager les actions concourant à l’amélioration de l’évaluation de l’activité de leurs membres et de la qualité de leurs prestations

12. Auriez-vous intérêt à ce qu’une culture de réseau pour les personnels chargés de la qualité dans les établissements (échanges de pratiques, aide à la protocolisation) soit favorisée par le groupement ?

Oui Non Ne sait pas

13. Seriez-vous intéressé pour engager votre structure dans une culture commune de gestion des risques ?

Oui Non Ne sait pas Voyez-vous d’autres actions à poursuivre en commun ?

Objectif 4 : Définir ou proposer des actions de gestion des emplois et des compétences 14. Seriez-vous intéressé par la mise en place d’échanges de pratiques ?

Oui Non Ne sait pas

Si oui

Précisez les thèmes qui vous pourraient vous intéresser : …………………………………… …………………………………… …………………………………… ……………………………………

Quelles pourraient être les modalités de ces échanges ? …………………………………… ……………………………………

15. Seriez-vous intéressé par la mise en place de formations communes ?

Oui Non Ne sait pas

Si oui

Précisez les formations que vous pourriez mutualiser : …………………………………… …………………………………… …………………………………… ……………………………………

16. Seriez-vous intéressé par un plan de formation mutualisé ?

Oui Non Ne sait pas

17. Serait-il pertinent que des parcours professionnels inter établissements et services soient construits au sein du groupement pour favoriser les progressions de carrière des salariés?

Oui Non Ne sait pas Commentaires :

Page 134: Mutualisation et coopération

5

Objectif 5 : Permettre la mutualisation des salariés attachés aux structures membres du groupement 18. Avez-vous un intérêt à développer la mise à disposition de personnel ?

Oui Non Ne sait pas

Si oui

Sur quels postes souhaiteriez-vous bénéficier d’une mise à disposition de personnel d’une autre structure ?

…………………………………… …………………………………… …………………………………… ……………………………………

Si oui

Sur quels postes pourriez-vous faire bénéficier d’une mise à disposition de personnel à une autre structure ?

…………………………………… …………………………………… …………………………………… ……………………………………

19. Seriez-vous intéressé par la mise en place d’une : Astreinte de direction commune Oui Non Ne sait pas

Astreinte éducative commune Oui Non Ne sait pas

Astreinte de maintenance commune Oui Non Ne sait pas

20. Seriez-vous intéressé par le recrutement direct de personnel par le groupement ?

Oui Non Ne sait pas

Si oui

Sur quel postes… …………………………………… …………………………………… ……………………………………

Objectif 6 : Etre autorisé à exercer les missions et prestations des établissements et services, et à assurer l’exploitation des autorisations. 21. Voyez-vous un intérêt à poursuivre cet objectif ?

Oui Non Ne sait pas Pourquoi ?

Objectif 7 : Etre chargé de procéder aux fusions et regroupements d’établissements. 22. Voyez-vous un intérêt à poursuivre cet objectif ?

Oui Non Ne sait pas Pourquoi ?

Page 135: Mutualisation et coopération

6

Parmi l’ensemble des objectifs cités, lesquels identifiez-vous comme étant prioritaires ?

Existe-t-il aujourd’hui, des freins à la constitution d’un groupement ?

Si oui, lesquels ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………

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……………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………

Commentaires

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Page 136: Mutualisation et coopération

7

Nous vous remercions d’avoir pris le temps et le soin de remplir ce questionnaire. Les résultats de l’exploitation de l’ensemble des questionnaires vous seront communiqués très prochainement. Merci de nous renvoyer ce questionnaire :

par courrier : URIOPSS Lorraine, 2 rue Joseph Piroux, 54140 Jarville

ou par fax: 03.83.59.32.70

ou par mail : [email protected]