mon rapport de stage a la scb cameroun _groupe attijariwafa bank

UNIVERSITE DE DOUALA FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION APPLIQUEE (FSEGA)

LE MONTAGE ET LE CONTROLE DU BUDGET :CAS DU SERVICE DES ACHATS ET GESTION DES MOYENS DE LA SCB CAMEROUN

[2010-2011]Rdige par

M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

Supervis par

Mme NJOCK MICHELE(Responsable des Achats et Gestion des Moyens)

LE MONTAGE ET LE CONTROLE DES BUDGETS: CAS DU DEPARTEMENT ACHATS ET GESTIONS DES MOYENS DE LA SCB CAMEROUN.

SOMMAIRE :REMERCIEMENTS INTRODUCTION.. CHAPITRE PRELIMINAIRE : HISTORIQUE DE LA SCB CAMEROUN.. CHAPITRE 1 : PARTIE THEORIQUE SECTION 1 : LE BUDGET. DEFINITIONS LES DIMENSIONS DU BUDGET LANALYSE DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE LES TECHNIQUES DELABORATION SECTION 2 : LE CONTRLE BUDGETAIRE LE CONTRLE DE GESTION LE CONTRLE BUDGETAIRE.. CONDITION POUR UN CONTRLE BUDGETAIRE EFFICACE. CONCLUSION DE LA PARTIE THEORIQUE.. CHAPITRE 2 : PARTIE PRATIQUE GENERALITES. PRESENTATION DE LORGANIGRAMME GENERAL DE LA SCB CAMEROUN... PRESENTATION DE LORGANIGRAMME DES AGM SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DES ACTIVITES DU CONTRLE DE GESTION A LA SCB CAMEROUN SECTION 3 : LE SUIVI BUDGETAIRE AU SEIN DE LA SCB CAMEROUN.. SECTION 4 : LANALYSE BUDGETAIRE AU SEIN DES AGM.. CHAPITRE 3 : ANALYSE CRITIQUE DU BUDGET GLOBAL DE LA SCB CAMEROUN ET DU DEPARTEMENT DES ACHATS ET GESTION DES MOYENS.. CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS POUR LAMELIORATION DU SUIVIS DU BUDGET ET DES CHARGES.. LAMELIORATION DU BALANCED SCORECARD . LABC COSTING... CONCLUSION GENERALE

Ralis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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INTRODUCTION :La volont de maitriser les charges en vue dune rentabilit toujours meilleure est au centre des missions de lentreprise. Pour ce, il faut prvoir en matire de gestion des organisations. Elle apparait implicitement et explicitement dans toutes les dfinitions que lon donne la gestion. Selon HENRI FAYOL, grer, cest prvoir, organiser, commander et contrler. Cette dfinition est une illustration parfaite de cette proccupation dans la mesure o les verbes prvoir et contrler traduisent limportance de lanticipation et du contrle dans ce type dactivits quest la gestion. La prvision est une des fonctions des activits centrales la gestion. On peut dailleurs sen convaincre en observant que dans les organisations, sa pratique est aussi importante quon y rencontre soit une direction, soit un dpartement charg du budget et des prvisions. Outre cet aspect formel, on peut raisonnablement dire que la prvision est au centre de toute activit humaine, dans la mesure o le chef de famille qui pargne pour lducation de sa progniture, ou lachat dune voiture familiale, fait de la projection , de mme que le boutiquier qui achte aujourdhui des produits pour les revendre demain, fait galement un certain nombre de projections et de prvisions que si elle est fonde sur un ensemble de donnes fiables observes de faon scientifique et logique. Ainsi, on peut dire que la gestion prvisionnelle consiste utiliser les prvisions pour conduire les organisations. Seulement la conduite des organisations prsente plusieurs aspects selon lhorizon temporel adopt. Lorsque cette gestion concerne le long terme, on parle de GESTION STRATEGIQUE. Par contre lorsquelle concerne le long terme, on parle de GESTION COURANTE, et lorsquen plus cette gestion se fait sur la base dun budget, on parlera de GESTION BUDGETAIRE. Ce type de gestion prvisionnelle va entrainer la ncessit de vrifier que la ralit est conforme aux prvisions. Cest le CONTROLE BUDGETAIRE. Dans son acceptation la plus courante, le contrle budgtaire est le contrle du budget. Il a pour objet la vrification des ralisations par rapport au budget, en dautres termes, il s agit de vrifier un certain moment donn de lanne si ce qui est fait un moment mme rentre en droite ligne de ce qui avait t prvu, visant dtecter ou prvenir le gaspillage de ressources, la fraude ou mme le vol. Un contrle budgtaire est pertinent sur des budgets tablis pour formaliser le fonctionnement court terme de lentit dont la gestion doit tre mise sous tension. Les donnes ncessaires tant ltablissement du budget, quau calcul des ralisations mettent en jeu tous les systmes dinformations comptables et financiers de lentreprise. Mais au del de cet aspect, le contrle budgtaire comporte une dimension positive. Ainsi il faut comprendre le mot contrle au sens de maitrise, et non de surveillance. Tout contrle vise mesurer les rsultatsRalis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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dune action et les comparer avec les objectifs fixs a priori, pour savoir sil y divergence entre les prvisions et les ralisations. Pour Anthony (1965), dans son ouvrage MANAGEMENT SYSTEM CONTROL , le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants se rassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficience et efficacit pour raliser les objectifs de lorganisation. Pour ARDOIN dans son ouvrage LE CONTROLE DE GESTION , ce dernier est dfini comme lensemble des actions, procdures et documents financiers visant aider les responsables oprationnels maitriser leur gestion, leur budget pour atteindre les objectifs. Ainsi, les questions pour un contrleur de gestion, ne sont pas de savoir : comment calculer le cout marginal, ou comment analyser un cart par rapport son budget ? Mais plutt, faut-il poursuivre lachat de tel ou tel produit au dtriment de tel autre ? Le produit est-il performant ? Comment mieux utiliser loutil de production afin de maximiser le bnfice ? Dans le cadre de notre stage, il sera question dorienter notre tude sur le budget : Son Montage et son Contrle. tant donn quil y a plusieurs types de budgets, notre analyse dmarrera a partir de celle du Service des Achats et Gestion des Moyens de la SCB Cameroun. Pour cela, nous allons mener notre tude en deux parties : La partie thorique et la partie pratique du cas de la SCB Cameroun. La partie thorique consistera dans un premier temps prsenter une tude dtaille du budget, les diffrentes techniques budgtaires, et lanalyse de la procdure budgtaire. Dans un second temps, on parlera du contrle de gestion et plus particulirement du contrle budgtaire : ses modes dusages, ses niveaux dinterventions et ses rapports avec les autres services fonctionnels. Puis dans la partie pratique, nous parlerons plus prcisment de son pole-support de la SCB CAMEROUN, et de manire structure et technique de ltat du budget du service Achats et Gestion des Moyens de la SCB Cameroun : de son laboration son contrle, avec tous ses intervenants, jusqu' la comparaison des donnes puis la justification des carts, tout en tenant compte de lorientation des objectifs, et de la stratgie interne et externe de lorganisation.



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CHAPITRE PRELIMINAIRE : HISTORIQUE1945 marque larrive du Groupe Crdit Lyonnais au Cameroun. En 1962, ltat Camerounais prend des parts dans les succursales du groupe franais. Cela a abouti la cration de la Socit Camerounaise de Banque (SCB). En 1973, la SCB connat une mutation importante ; ltat Camerounais devient lactionnaire majoritaire avec 81,25% du capital. Au milieu des annes 80, la situation gnrale de crise qui frappe dj lensemble du pays touche galement le secteur bancaire. En 1989, la SCB fait faillite. Ltat Camerounais et lassoci franais dcide conjointement dune scission dissolution de la banque. Ainsi en aot 1989, la Socit Commerciale de Banque Crdit Lyonnais Cameroun (SCB-CLC) voit le jour. Elle dispose dun capital social de 6 milliards de FCFA rpartis entre ltat Camerounais (35%) et le Crdit Lyonnais Global Banking France (65%). Le 1er janvier 2002, la SCB - CLC devient CREDIT LYONNAIS CAMEROUN (CLC) et couvre sept des dix provinces que compte le Cameroun (17 agences dans 9 villes) avec un effectif denviron 500 employs. En dcembre 2005, le groupe Crdit Agricole rachte les parts de l'actionnaire majoritaire Crdit Lyonnais. La banque change nouveau de dnomination pour Socit Commerciale de Banque Cameroun (SCB CAMEROUN). Mais l'activit n'a pas chang (cette dernire tant intgre dans le Groupe Crdit Agricole SA depuis 2003). Le 8 avril 2011, le conseil d'administration prend acte du rachat de 51% des actions de l'entreprise par le premier groupe bancaire d'Afrique du Nord : Attijariwafa Bank (Marocain). La banque prend une nouvelle dimension, internationale et africaine au sein d'une dynamique porteuse d'espoir et de dveloppement de tous les secteurs de l'conomie camerounaise. Lopration de cession enfin boucle, Le contrle de la Socit camerounaise de banque (SCB) par le groupe marocain Attijariwafa Bank est enfin effectif. Conformment au protocole d'accord sign entre le groupe Crdit Agricole S.A. et le Groupe Attijariwafa Bank le 25 novembre 2008, il a t constat, le vendredi 8 avril 2011, Paris, la cession effective des 51% des actions dtenues directement ou indirectement par le Groupe Crdit Agricole S.A. Quelques jours plus tt, on avait appris que ltat du Cameroun avait repris 14% daction la Socit camerounaise de banque (SCB), le consortium gr par le Crdit agricole (CA), ce qui portait 41% le total de ses actions auprs de linstitution. Le mme jour, le Conseil d'administration de la SCB, runi Paris, a accept la dmission des administrateurs apparents au groupe Crdit Agricole S.A. et a procd la nomination de ceux reprsentant Attijariwafa Bank, le nouvel actionnaire de rfrence de SCB. Prsid par Martin Aristide Okouda, le conseil d'administration, qui a nomm l'unanimit Jamal Ahizoune au poste de directeur gnral (Ralis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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compter du 8 avril 2011) de la filiale camerounaise, est compos de six administrateurs, dont notamment Mohamed El Kettani, Boubker Jai, Omar Bounjou et Ismal Douiri pour la partie marocaine, et Richard Evina Obam et Dieudonn Evou Mekou pour la partie camerounaise. Prenant la parole pour la circonstance, M. Mohamed El Kettani, Prsident Directeur Gnral du groupe Attijariwafa Bank, a remerci les autorits camerounaises ainsi que celles de la Communaut conomique et montaire de l'Afrique centrale (CEMAC) pour les accords favorables qu'elles ont donns afin de permettre la ralisation de cette opration. La SCB fait partie des cinq banques reprises d'un seul coup par Attijariwafa Bank en vertu d'un accord sign avec le Crdit Agricole SA. En interne, on apprend que les ngociations ont t difficiles, surtout avec la partie camerounaise. Les choses se seraient dcantes lors de lemprunt obligataire, avec une forte implication de la banque marocaine, dont le dynamisme a permis de mobiliser plus de 30 milliards de FCFA au profit de lopration. Attijariwafa Bank est un groupe bancaire et financier marocain ; il est considr comme le premier groupe bancaire et financier du Maghreb et le septime au niveau africain. Et Le Cameroun est le neuvime pays africain rejoindre le groupe Attijariwafa. La SCB Cameroun est la troisime banque au Cameroun, en termes de total bilan et de volume dactivits. Du cot du Maghreb, Lhistoire de lAttijariwafa Bank commence Tanger o, en 1904, la Compagnie franaise de crdit et de banque cre, travers sa filiale algrienne, la CACB (Compagnie algrienne de crdit et de banque). La CACB tisse, au fil des annes, son rseau dagences, premier et seul rseau bancaire du Maroc. Au lendemain de l'indpendance, il comptait 38 agences. En 1964, la CACB est nationalise et devient la CMCB (Compagnie Marocaine de Crdit et de Banque). Quatre ans plus tard, en 1968, la famille Kettani en devient actionnaire majoritaire. A la fin des annes 70, le top management se rend compte que la dnomination CMCB est un facteur qui entrave le dveloppement de la notorit de la banque. En 1985, la banque prend le nom de Wafabank. Entre 1985 et 1991, Wafabank entame une politique pertinente axe sur la filialisation des mtiers. En 1993, elle s'introduit en Bourse de Casablanca. N en 2003 de la fusion entre BCM (Banque commerciale du Maroc) et Wafabank, deux banques marocaines, La fusion juridique des deux Banques est intervenue le 31 Dcembre 2004. Avec un capital de 1 929 959 600.00 DH, Attijariwafa Bank compte parmi ses actionnaires de rfrence des entreprises denvergure internationale avec lesquelles elle dveloppe des synergies multiples notamment en termes dexpertise et de cration de valeur : - groupe ONA ( 33% ) : actionnaire de rfrence et premier groupe priv marocain , il opre dans plusieurs secteurs dactivit , notamment lagroalimentaire , les mines et matriaux de construction, lagroalimentaire, la distribution et les activits



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financires et bnficie dalliances avec des multinationales comme Danone , Auchan ou Lafarge . - Groupe SANTANDER (14.5%) : second actionnaire de rfrence et 1ire capitalisation boursire au niveau europen, il jouit dune forte prsence en Amrique Latine et dtient des participations dans plusieurs groupes industriels internationaux. - Crdit Agricole (1.4%) : groupe bancaire de dimension mondiale, il dveloppe avec Attijariwafa Bank une stratgie de partenariat multi-mtiers notamment dans le crdit la consommation travers SOFINCO et dans la gestion dactifs via Crdit Agricole Asset Management. Ce partenariat se traduit par ailleurs par les multiples synergies dveloppes autour du Crdit du Maroc, filiale marocaine du crdit agricole SA dans Laquelle Attijariwafa Bank dtient 35%. Affirmant sa vocation de champion national dans tous les mtiers de la banque et de la finance, Attijariwafa Bank ambitionne de devenir un acteur cl de dveloppement conomique du pays et se fixe dans ce sens un double objectif : situer ses performances aux meilleurs standards internationaux et sinscrire dans une perspective de rayonnement rgional et de comptition internationale. Le groupe Attijariwafa Bank a suffisamment roul sa bosse dans le secteur bancaire. Il possde 30% du march dans le secteur bancaire marocain. Il a tendu ses filiales en Afrique de lOuest et en occident dont 12 en Afrique et 7 en Europe. Pour le moment la nouvelle charte graphique de lalliance entre les deux banques (Attijariwafa et SCB) est dj faite. Une charte reprenant les couleurs du groupe Attijariwafa Bank, traduisant sa volont dtre une entreprise la fois moderne et enracine dans la culture africaine est effective. Dans cette nouvelle re, Augmentation du taux de bancarisation, extension de son rseau en ddoublant le nombre dagences (de 17 35) en 2 ans, offre de produits et services financiers pour les mnages et les petites et moyennes entreprises (Pme) et le financement des projets structurants, Telle est la feuille de route bien charge que Mohamed El Kettani, PDG du groupe Attijariwafa Bank a dvoile lors de sa confrence de presse. La banque marocaine qui vient dacqurir 51% du capital de la SCB CAMEROUN compte relever le niveau de lex premire banque du Cameroun, qui est aujourdhui au 4me rang. Je rentrerai Casablanca extrmement mobilis pour relever le dfi du progrs , a rassur le directeur gnral de la banque marocaine.

Cest donc au sein de cette Banque pleine dambitions et de dfis, que jai eu effectuer un stage acadmique de huit semaines dans le dpartement des Achat et Gestion des Moyens (AGM), en collaboration avec le service du contrle de gestion. Ma mission portera sur le montage et le contrle du Budget : cas du service des Achats et Gestion des Moyens. Ce choix a t pouss par ma volontRalis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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d'accompagner le service du contrle de gestion dans sa phase de changement et de renouvellement. Ainsi, tant affect en mme temps contrle de gestion et aux moyens gnraux, j'ai estim qu'il tait bon d'tablir une analyse critique des travaux de ces services et de parler des nouveaux outils que nous allons y intgrer.



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CHAPITRE I : PARTIE THEORIQUE.Lentreprise doit inscrire son action dans le temps. Ceci suppose une planification des actions. Elle se fait sur divers horizons, sur le long terme et sur le moyen terme. Elle initie une rflexion stratgique ayant pour vocation de prciser sa mission, sa vision et sa finalit. Cette rflexion est dessine sous la forme dun programme qui doit tre entendue comme un ensemble dactions cohrentes visant la conduire vers le but quelle sest fixe. A lchelon annuel, la traduction chiffre de ce programme sappelle le budget . Celui-ci se dfinit comme un ensemble de prvisions de recettes et de dpenses sur le court terme. Le budget joue un rle important dans lentreprise. Dabord il est un moyen de contrle parce quil fixe une ligne suivre pour lorganisation. Cest aussi un moyen dvaluation parce quil permet dapprcier les performances. Et enfin cest un outil danimation parce que cest partir de lui que les objectifs sont assigns aux centres de responsabilits. Dans sa mise en uvre, le budget est ngoci ou impos. Il est ngoci lorsque chaque service prpare son budget, le dfend devant la direction gnrale ou le conseil dadministration. A cet instant il est appel budget ascendant . Cette typologie ne prsente que les cas extrmes, parce que tous les types intermdiaires peuvent exister, par exemple une situation ou la ngociation ne porte que sur les moyens, les objectifs tant imposs. Par contre, il est impos, lorsque cest la direction gnrale ou au conseil dadministration quil revient dattribuer chaque service, son budget. A cet instant il est appel budget descendant . Llaboration du budget seffectue dans le cadre prvisionnel. Ce cadre se dessine au travers des objectifs dun rfrentiel dans lespace et dans le temps, partir des supports aidant la communication au sein de lentreprise. Ainsi elle permet de clarifier les responsabilits, les performances et les plans dactions. Cette laboration prend sa source dans la stratgie de fonctionnement de lentreprise, les tats financiers des annes prcdentes et les orientations financires du groupe. Dans le mme temps, le contrle budgtaire, composante du contrle de gestion, fonctionne dans trois espaces temporels : continu, annuel, mensuel, (et quelques fois journalier). En travail continu, il sagit pour le contrle budgtaire dutiliser en permanence la comptabilit analytique et la comptabilit financire afin dtablir les ralisations. En travail annuel, il sagit de procder une tude technique des achats et des investissements ; dlaborer un plan stratgique et oprationnel pour des projections sur lavenir, et enfin dlaborer des tudes stratgiques sur des exercices antrieurs. Toutes ces actions permettront dlaborer des prvisions budgtaires. En travail mensuel, il sagit de procder a une comparaison entres lesRalis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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ralisations su-expliques et les prvisions, den expliquer sil y en a des carts financiers et matriels avec leurs causes, et de dclencher des modifications de la prvision ou des actions correctrices internes.

SECTION 1 : LE BUDGET :Dans le cadre d'un contrle de gestion dynamique, le budget doit tre considr d'abord comme un instrument de coordination des units dcentralises de l'entreprise. Ce n'est que dans un deuxime temps qu'il devrait tre considr comme l'outil de planification comptable et financire qu'on lui prte trop exclusivement. Les tablissements bancaires et financiers n'chappent pas cette rduction de la perception de l'intrt de la procdure budgtaire.

A.

DEFINITION :

Dans sons sens le plus courant, on entend par budget, un tat de prvisions de recettes et de dpenses. La notion de budget et dsigne un ensemble de prvisions chiffres gnralement a court terme a lactivit dun individu, pour dire une organisation. Seulement, la fixation de cette priode relve dun arbitrage souvent difficile, compte tenu des diffrentes considrations (cycle de vie de lactivit, obligations lgales et comptables, et enfin couts des oprations.) Cependant le terme budget, dans la gestion de lentreprise est lexpression quantitative et financire dun programme envisag pour une priode donne. Toutefois, on peut noncer trois aspects qui permettent de distinguer le budget : Le budget est quantitatif et montaire : Il prsente les prvisions de lorganisation en valeur et en quantit. Cet attribut prsente comme avantage, lharmonisation du langage de la banque, et de ses diffrentes activits. Le budget est une gestion anticipative : car il est bas sur la rflexion pralable concernant les activits entreprendre. Ce qui permet de donner une trajectoire et une direction lactivit de lentreprise et den assurer la continuit. Le budget est global : En effet, il sapplique lensemble des services de lorganisation, dans la mesure o lefficacit conomique repose sur la cohrence de lensemble du systme.



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B. LES DIMENSIONS DU BUDGET : 1. LE BUDGET COMME SUPPORT AU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : Dans la tradition administrative, la dotation budgtaire est calcule partir des budgets antrieurs, sans lien avec un plan ou un projet de changement. La discussion budgtaire va consister identifier le niveau de ressources ncessaires pour raliser ces actions, ainsi que lorigine de ces ressources. Celles-ci peuvent, soit provenir de la banque qui accepte alors stratgiquement de financer les projets dune entit, soit dun redploiement de ressources au sein mme de lentit. Un bon budget gnrant une amlioration de la performance conomique par des actions de changement rsulte souvent de la combinaison des deux. Le changement organisationnel est matrialis par des plans daction qui correspondent aux actions nouvelles qui vont gnrer du changement permettant damliorer des niveaux de performances. Ces plans dactions sont vcus en fonction des centres de responsabilits (oprationnels, supports, structures). Dans la plupart des cas, ces plans dactions sont assez naturels parce quils sont encrs sur la formalisation des rsultats et la consommation des ressources. Cependant il est difficile darticuler lallocation des ressources ces plans dactions dans une perspective damlioration de la performance. Car en effet, ces centres ont tendances demander des ressources sans quelles ne puissent tre arbitres par des niveaux de performance mesurs par des objectifs prcis. La consquence est quils tendent demander en permanence le maintien et la croissance de leurs ressources alloues, sans quau niveau de lorganisation, les consquences puissent tre apprhendes. 2. LE BUDGET COMME SUPPORT DE CONTRACTUALISATION HIERARCHIQUE : Dans le cadre du management par objectifs formaliss qui joue un rle cl dans la mise en place du contrle budgtaire, le budget tient compte de la hirarchie de ses objectifs, car sans eux, il nest pas possible de conduire un vritable dialogue de gestion permettant de tirer des enseignements du prsent pour gnrer du changement a court terme et a moyen terme. Toutefois, cela signifie que la ligne hirarchique considre que les engagements contractuels pris au niveau du plan et du budget constituent des engagements, que les dirigeants dcident daccomplir. Dans le cas contraire, la dmarche budgtaire et de ce fait le contrle budgtaire perdent toute leur crdibilit.



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3. LE BUDGET COMME SUPPORT AU DIALOGUE INTERNE : La priode budgtaire est un moment privilgi de dialogue et de ngociation tous les niveaux de lentreprise. Ainsi les comits budgtaires annuels, au cours desquels les responsables de centres de responsabilit, ou de fonction prsentent leur budget la direction gnrale. Do loccasion dpres discussions, non seulement sur le budget du centre proprement dit, mais galement sur la stratgie : Positionnement concurrentiel de lorganisation, plan dactions, choix des hommes et des techniques. Ces moments dchange sont trs importants, mais finalement peu frquents dans les grandes organisations. Donc la prparation est lun des moments cls. Cela prsuppose biens sur, une implication entire de la direction gnrale aux tapes cls de la procdure budgtaire que nous allons maintenant expliciter. C. LANALYSE DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE : Par rapport un chiffre daffaires prvisionnel, sont calculs des budgets globaux pour lentreprise (budget des ventes, budget des frais commerciaux, budget des achats, budget de main-duvre, budget des fonctions supports, budget des investissements, budget de trsorerie), qui permettront de dfinir un bilan et un compte de rsultat prvisionnel (voir figure 2). Ces budgets sont ensuite dclins pour chaque centre de responsabilit. Parfois, cest la somme des budgets des centres de responsabilit qui donne les budgets gnraux. Pour cela, les entreprises mettent en place des enqutes budgtaires, qui consistent demander aux diffrents services (centres de responsabilit) de fournir les ressources dont ils ont besoin pour raliser un niveau dactivit. Les enqutes budgtaires sont en gnral lances en septembre de lanne n 1 pour le budget de lanne n. La remonte des enqutes permet une premire valuation globale, un arbitrage dallocation de ressources et des demandes de raffectation de moyens en direction des centres de responsabilit. Une fois lenveloppe globale stabilise, les budgets sont allous et consomms avec un calcul dcarts rgulier pour vrifier si le budget sera tenu. Contrairement la dmarche de la planification qui est un exercice de gestion, la procdure budgtaire revt un caractre quasi-obligatoire. Elle est trs longue, principalement dans le cas des budgets ngocis. Elle se doit imprativement dtre conduite afin que des rsultats prvisionnels fin de priode puissent tre calculs et communiqus aux instances de supervision et de gouvernance de lorganisation. Notre propos ici est de prsenter les phases dune procdure budgtaire, sans toutefois oublier les techniques dlaboration du budget.



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1- Les phases de la procdure budgtaire : PHASE 1 : Elle est initie a la fin du premier semestre par la direction gnrale. Cest la diffusion des axes stratgiques et des objectifs gnraux retenir pour llaboration du budget N+ 1. Lenvoi de cette lettre dintention permet au centre de responsabilit dinitier leur pr-budget N+1. Paralllement, le contrle de gestion quant lui, transmet les hypothses conomiques et montaires retenir comme rfrence de valorisation pour lensemble des interlocuteurs de la banque. Ces hypothses conomiques portant sur le taux dintrt, les taux de change et les principales donnes permettant le chiffrage des prvisions dactivits et de recettes : Inflation, croissance conomique, volution des dpts vue ces hypothses sont compltes par des prvisions internes comme lvolution du cout moyen des effectifs, ou des couts doprations.

PHASE 2 : Elle se droule au cours du troisime trimestre, et est prise en charge par les centres de responsabilit charg dlaborer les pr-budgets. Pour cela, ils reoivent courant juillet, une note dcrivant la procdure budgtaire, les maquettes de documents renseigner et les dlais de renvois correspondants. Ils reoivent galement ltat du budget ralis la fin Juin de lanne en cours, leur PNB, les frais gnraux, rsultat brut dexploitation, rsultat net, ainsi que les tats statistiques et financiers relatifs lactivit de lorganisation, comme par exemple : ltat des dpts et des crdits pour le cas dune banque. Ces pr-budgets concernent les lments cls de prvision, tel quils napparaissent quau milieu de lanne en cours : Objectifs dactivits et de revenus. Objectifs du plan oprationnel. Effectif et charge dexploitation lis aux objectifs dactivits. Frais informatiques. Projet dinvestissement et de dveloppement class par ordre de priorits. Sur le plan de la forme, le document synthtique relatif lactivit ou aux revenus peut se prsenter de la faon suivante :



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RECETTES OU RAPPEL DU OBJECTIF INDICATEURS REALISE DACTIVITES (N-1) (N)

ESTIME (N)

PROPOSITION VARIATION DE BUDGET (N+1)/ (N+1) ESTIME (N)

Ce genre de prsentation peut suivre lvolution de lentreprise sur trois ans ((N-1 ;(N) ; (N+1)) de lactivit ou les revenus de lorganisation. Elle permet de situer instantanment la tendance. On y mettra des commentaires pour justifier les hypothses conomiques et les revenus retenus pour lanne suivante. Pour prparer ces documents confidentiels, de nombreux tats intermdiaires propres aux centres de responsabilit sont ncessaires. Les projets dinvestissement et de dveloppement sont dtaills en indiquant la finalit de linvestissement, les couts indirects, les couts directs, les conomies et les contreparties. Toutefois, dans cette phase de cadrage budgtaire, le budget ncessite limplication des autres centres de responsabilit afin dtablir les objectifs, leur chiffrage et leur valorisation. PHASE 3 : Cest la prise en charge du budget par les services de contrle de gestion. Il sagit a la fin du troisime trimestre et sur une priode de quelques semaines, deffectuer une premire consolidation des pr-budgets transmis par les centres de responsabilit et de raliser les analyses de cohrence. En cas dincohrence ou dimprcision dans les chiffrages fournis par les centres de responsabilit, le contrle de gestion peut demander ces derniers de revoir certains lments de leur pr-budget. A lissu de ces rvisions, un avis est donn sur la crdibilit des prbudgets sur les points suivants : Les options de dveloppement, de repli ou de redploiement des ressources du centre sont-elles en cohrences avec les orientations stratgiques et avec le plan oprationnel de lorganisation ? Les objectifs dactivit de changement et dinvestissement sont-ils en ligne par rapport aux objectifs et aux hypothses conomiques communiqus ? Les efforts entre diffrents centre de responsabilit sont-ils repartis ? Quels sont les postes qui sont le plus affects par les orientations et les hypothses diffuses ? Aprs cette analyse, et les allers-retours de clarification effectue auprs des centres, une premire consolidation intermdiaire conduit ldition desRalis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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documents rcapitulatifs sur lactivit, linvestissement et les principaux tats prvisionnels de rsultat de la banque pour N et N+1 . Ils sont transmis la direction gnrale, accompagns de commentaires. PHASE 4 : Cest la phase de ngociations entre la direction gnrale et les centres de responsabilit. Elle a lieu lors des phases de runion ou de comites budgtaire afin daboutir a un accord sur les objectifs dactivits, de revenus, de charges et dinvestissements retenus au niveau de chaque centre de responsabilit. Pour un bon droulement de la procdure, il est important que ces comits ne se tiennent pas en toute fin danne, afin de pouvoir disposer de relle marge de manuvre sur la finalisation du budget courant, avec des possibilits dallerretour de documents et ditrations dans le cadre des navettes budgtaires. Du chiffrage alternatif, par le contrle de gestion, peuvent tre proposs la direction gnrale, les centres de responsabilits budgets complexes afin de se mettre en cohrence avec les hypothses, objectifs et projets. NB : A cette priode de la procdure budgtaire, les centres de responsabilit possdent les infos sur le ralis des neufs premiers mois. Ce qui peut entrainer les modifications destim de lanne N , ainsi que les objectifs de N+1 .

PHASE 5 : Elle correspond ltablissement du budget dfinitif par mtiers ou par grandes fonctions. Elle donne lieu aux derniers arbitrages entre diffrentes directions. Le budget dfinitif est prsent aux dirigeants de la banque et au conseil dadministration qui avalise le budget et/ou met dventuelles remarques. Le budget dfinitif est diffr lensemble du centre de responsabilit de la banque. Pour cela le contrle de gestion peut utiliser le document normalis de notification budgtaire pour une note ventuelle signe par la direction gnrale afin de bien marquer le caractre contractuel de lengagement pris par le responsable concerne du centre de responsabilit. Noublions pas toutefois que lors de la procdure, dautres techniques sont labores pour la mise au point dun budget, do les techniques dlaboration. La procdure budgtaire est rsume sur les schmas ci-dessous :



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Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 5

Axes Stratgiques

Arbitrages Projets

ETUDES DES PRE-UDGETS

ARBITRAGE DES BUDGETS

Direction Gnrale

Hypotheses conomiques

CONTROLE DE GESTION

RESULTAT (FIN JUIN) ACTUALISATION DU PLAN

OPERATIONNEL

CONSOLIDATION DES PRE-BUDGETS ET ETUDES DES COHHERENCES

NAVETTES BUDGETAIRES

BUDGET DEFINITIFS

ELABORATION DES PRE-BUDGETS

MODIFICATIONS DES PROJETS DE BUDGETS

LA PROCEDURE BUDGETAIRE



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BUDGET DES ACHATS

BUDGETS DES VENTES

BUDGET ETUDES ET DEVELOPPEMENT

BUDGET COMMERCIAL

BUDGET DES SERVICES EXTERIEURS

SORTIES DE LIQUIDITES (DEPENSES)

BUDGET DES SERVCES GENERAUX ACHATS ET INVESTISSEMENTS

AUGMENTATION DE CAPITAL

TRESORERIE DE LENTREPRISE

EMPRUNTS BANCAIRES

ENTREES DE LIQUIDITES (RECETTES)

COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

BILAN PREVISIONNEL

LA PROCEDURE BUDGETAIRE SIMPLIFIEE

D. LES TECHNIQUES DELABORATION DU BUDGET : On distingue deux techniques de budgtisation : La Budgtisation a base 0. La rvision budgtaire.

1.

LA BUDGETISATION A BASE 0 :

" Le Budget Base Zro est un procd de planification et de budgtisation qui exige de la part de chaque dirigeant dun centre de dcision quil justifie dans le dtail et ds son origine tous les postes du budget dont il a la responsabilit et quil donne la preuve de la ncessit deffectuer une dpense ", P. Pyhrr, Zero-Base Budgeting: a practical management tool for evaluating Expenses (1973).Ralis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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En priode de recherche dconomies et de matrise des cots, le budget demeure un outil trs utilis et important, malgr les critiques visant son manque de ractivit et certaines drives bureaucratiques. Pour dynamiser le dispositif budgtaire, certaines entreprises introduisent la technique du budget base zro , appele BBZ. Lors de lenqute budgtaire, il est demand aux diffrents services de mentionner leurs besoins en ressources pour la ralisation dune production donne. Dans la majorit des cas, cette opration se fait reconduction des cots historiques. Le budget de lanne n 1 est repris tel quel avec une augmentation dans lobjectif de bnficier de plus de ressources ou en prvision dune rduction qui sera demande ultrieurement. Cette mthode, qui nest pas la plus optimale, est cependant la plus rapide. La budgtisation a base zro (BBZ) est tout dabord une mthode logique danalyse budgtaire. Il doit permettre de parvenir une meilleure matrise des dpenses partir dun examen approfondi et mthodique de lensemble des dpenses de fonctionnement en budgtant les dpenses pour lexercice suivant selon un classement par modules correspondant des scnarios dactivit diffrents (en quantit et/ou en qualit). La mise en uvre du BBZ constitue aussi un outil dynamique daide la dcision. En effet, lvaluation des consquences dune non- ralisation dactivits, de laccroissement ou de la diminution du niveau dactivit et de lamlioration ou de la diminution du niveau de qualit de service, doit conduire le service sinterroger sur son fonctionnement et sur les priorits de lorganisation. Le budget dit " base zro " est tabli sans rfrence la priode prcdente (do lappellation budget base zro) et en fonction des stricts besoins de lexercice budgtaire. Le principe consiste dfinir le budget de base correspondant au niveau minimal dactivit, puis chiffrer les autres composantes du budget en fonction dun niveau dactivit ou de qualit attendu afin daider aux choix, selon des priorits explicites. La mthode repose sur une hirarchisation des objectifs, condition pralable la dfinition et llaboration du budget. Cette approche en base zro se distingue de la mthode diffrentielle danalyse des mesures nouvelles en ce quelle conduit analyser de manire approfondie le stock de dpenses. Il sagit didentifier un dterminant physique de la dpense, celui-ci tant soit le produit, soit la charge, soit se situant un niveau intermdiaire entre la charge et le produit. Au niveau de llaboration du budget, elle consiste se comporter comme sil nexistait aucun budget prcdent. Ainsi lon procde une fixation des objectifs et compte tenu de ces objectifs, on en dduit les moyens de mise en uvre de lactivit. Cependant elle a pour inconvnient dtre trs couteuse et trs mobilisatrice pour les responsables hirarchiques. Elle est difficilement effectue suivant une priodicit budgtaire annuelle. Nanmoins elle permet dinstruire les dcisions suivantes : Lexternalisation de certaines prestations internes de support en recourant la sous-traitance, et au Co-sourcing pour les activits informatiques.



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La dlgation aux services utilisateurs, de certaines missions ralises dans les centres de support spcialiss comme le contrle qualit. La dtermination des objectifs de rduction de cout de mission ou de prestation, maintenus dans les services internes pour des raisons stratgiques. Les utilisations possibles de la budgtisation a base zro (BBZ) sont de: - Justifier les diffrents postes budgtaires, en suivre lvolution et rendre compte de leur emploi. Elle ne conduit pas donner une cl de construction des dotations budgtaires, dont le calibrage rsulte de la rpartition des contraintes financires globales. - De conduire les dcideurs sinterroger sur le poids financier respectif des activits des services, et ainsi les aider dans les affectations de ressources. La budgtisation au premier euro est un modle de gestion budgtaire qui a pour objectif de pallier les inconvnients identifis dans les mthodes " traditionnelles ", en particulier au niveau des services fonctionnels. En somme, la budgtisation a base 0 aboutit a une modification substantielle du portefeuille de missions et dactivits remplies par les centres de support. Elle exige une ngociation plus complexe sur le couple rsultats atteindre/Ressources alloues . La dmarche de mise en uvre du BBZ sarticule autour de neuf tapes : -tape 1: Il est ncessaire dans un premier temps de dcouper lorganisation en centres dactivits, cest dire en units danalyse budgtaire. -tape 2 : Pour chaque unit danalyse, identifier chacune des activits lmentaires qui la constituent en prenant soin de raliser une mise plat et une codification des activits, une valuation des cots par activit lmentaire identifie. -tape 3 : Pour chacune des activits, les responsables sont amens dterminer le degr de priorit des activits, cest--dire dfinir quelles sont les activits qui leur paraissent essentielles au regard des missions et des objectifs stratgiques de lorganisation, et spcialement de ce centre dactivit. -tape 4 : Pour chacune des activits et au regard des priorits fixes pralablement, il est ncessaire dapprcier le niveau deffort en termes dintensit et en termes de qualit. -tape 5 : Ensuite, afin de dterminer le niveau de base dactivit (qui permettra dlaborer le budget en base zro), cest--dire le niveau deffort minimal daccomplissement des activits prioritaires ou non en de duquel lactivit na plus de raison dtre. -tape 6 : Dterminer les variantes ou les modules (qui varient soit par lintensit, soit par la qualit) de ce niveau de base. -tape 7 : Chiffrer ces modules en termes budgtaires et analyser les carts par rapport au budget base zro et aux autres modules.



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-tape 8 : Classer les diffrents modules en fonction de ces rsultats et de lintrt quils prsentent au regard des priorits affiches. -tape 9 : Enfin, laborer diffrents scnarios budgtaires par consolidation des variantes. La mthode de mise en uvre du BBZ doit tre la fois participative car elle doit associer lensemble des acteurs de la chane dcisionnelle, et descendante car, si la dfinition des activits est prcise au niveau des services, la dfinition des priorits est de la responsabilit de la direction gnrale. Elle doit permettre de faciliter le dialogue budgtaire, de le finaliser sur des choix exprimant clairement les priorits et de faire apparatre le lien entre budget et activit. La mise en uvre du BBZ peut savrer dlicate et assez lourde dans la mesure o elle suppose de dfinir prcisment lensemble des activits dun service et de dterminer les facteurs explicatifs de la dpense associs aux variables de lactivit. La difficult essentielle rside dans limputation des charges fixes, non directement proportionnelles avec les variations dactivits dont il faudra tenir compte dans lanalyse. On peut galement choisir de ne pas engager la procdure BBZ de faon systmatique et prenne. Dans les annes suivant la mise en place du BBZ, il pourra tre envisageable de revenir aux mthodes incrmentales sur une base redfinie. La mthode BBZ peut tre loccasion de procder, lors de sa mise en place, une rflexion sur lopportunit ou la valeur ajoute de tel ou tel type de dpense au regard des objectifs du service et de dboucher sur une reconfiguration de la structure des dpenses. Par ailleurs, lvaluation des consquences dune non- ralisation dactivits ou dun niveau deffort, et en particulier la mesure des conomies relles susceptibles dtre obtenues, doit tre ralise de manire prcise. Quelques questions peuvent clairer et aider la dcision : - la non-budgtisation dune activit dj ralise par un service induira-t-elle une conomie relle pour la collectivit? - ou bien les cots seront-ils transfrs sur un autre service? - ou encore faudra-t-il recourir des achats de prestations externes? - ou faut-il sattendre des surcots induits terme par la suppression dactivits? La technique du BBZ consiste mener une analyse pousse sur les postes de cots les plus importants et envisager dautres manires de faire plus conomiques. Trs utile pour repenser la structure des cots et envisager dautres manires de faire, le BBZ est un travail qui requiert du temps et de la mthode. Une analyse BBZ peut tre lie une mission de cost killing, qui consiste rechercher des conomies sur tous les postes de cots. 2. LA REVISION BUDGETAIRE :

Elle consiste allouer le budget dfinitif sur la base dun budget ajuste des carts constats a lissu de la priode budgtaire prcdente.Ralis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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SECTION 2 : LE CONTROLE BUDGETAIRE :Il sest avr ncessaire de prciser au lecteur que, le contrle budgtaire fait partie du contrle de gestion. Et par consquent, nous allons dabord prsenter le contrle de gestion dans sa globalit et par la suite, en profondeur, le contrle budgtaire. Son impact dans la gestion des centres de responsabilits.

A.

LE CONTROLE DE GESTION :

" Les banques sont des entreprises. Quand les conditions de lexercice des mtiers sont bouleverses par la drglementation, lexplosion des marchs, louverture des frontires, la rvolution des techniques de linformation, lentreprise bancaire doit dabord avoir une stratgie. Mais elle doit aussi rester lcoute des clients et des marchs et grer serr, car la rentabilit est, plus que dans tout autre secteur conomique, la condition du dveloppement " Interview de M. Pbereau, prsident de BNP- Paribas Le contrle de Gestion a t introduit dans le secteur bancaire et financier plus tardivement que dans les entreprises industrielles. Ce dlai sexplique par la limitation de la concurrence qui a longtemps marqu le secteur bancaire mais aussi par lencadrement rglementaire qui reste une caractristique des activits bancaires et financires. Dautres facteurs, plus techniques, ont contribu ce retard : les banques et tablissements financiers sont des entreprises de service o la mesure des oprations est plus dlicate que dans lindustrie et o les charges indirectes, non directement lies aux oprations, sont trs lourdes. Ces caractristiques techniques ont rendu particulirement complexe la mise au point de comptabilits analytiques performantes permettant de soutenir la prise de dcision et le suivi de gestion. Mais depuis la rforme du systme bancaire en 1993, lenvironnement de la profession a t boulevers et ce, au rythme de la drglementation progressive du secteur qui a permis lclosion de la concurrence entre les institutions, contraintes de se transformer en vritables entreprises. Louverture du march europen des capitaux, linternationalisation des grandes banques et enfin, le processus dintroduction dune monnaie unique en Europe ont entran une pression considrable sur les acteurs du secteur bancaire et financier. Les marges se sont contractes, la rentabilit des oprations sest fragilise et les risques ont augment. Paralllement ce nouveau contexte concurrentiel, de nouveaux produits ont t cres, en particulier dans les activits financires, produits particulirement innovants et complexes et ncessitant des capacits dadaptation rapides. Enfin, pendant cette mme priode, une "rglementation", dorigine internationale, a t introduite avec ladoption de nouveaux ratios prudentiels comme le ratio Cooke. Dans cet environnement enRalis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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pleine mutation, le contrle de gestion sest fortement dvelopp dans les banques et les tablissements financiers. Pour la plupart des banques, le contrle de gestion joue, dornavant, un rle cl. En effet, il est pass du statut de fonction secondaire celui davantage concurrentiel pour les tablissements qui se dotent de moyens de calcul des rentabilits, de suivi des performances et dune organisation en centres de responsabilits voire, par lignes de mtiers. De ce fait, les banques sont amenes se doter de stratgies qui ncessitent un redploiement de leurs ressources humaines et la mise en place dun contrle de gestion efficace. Afin de permettre aux banques un redploiement stratgique efficace, ils doivent avoir la capacit mettre en place un vritable contrle de gestion de leur activit. Le service contrle de gestion est un service fonctionnel. Il na donc pas de contacts directs avec les clients de ltablissement ou avec la production , terme qui englobe, dans le langage bancaire, les activits de commercialisation, danalyse et de traitement des dossiers ou des oprations. Le service contrle de gestion remplit donc une mission de soutien lactivit et au fonctionnement des autres services. Le contrle de gestion est apparu dans les grandes entreprises pour maintenir et accroitre lefficacit conomique des structures ayant atteints des tailles aussi importantes que les administrations dtat. La formalisation de la fonction a dabord consist dcrire des pratiques qui avaient fait leur preuve, et ce nest donc quassez tardivement, dans les annes 60 que des dfinitions ont pu tre donnes. Historiquement, le contrle de gestion est donc apparu dans les grandes entreprises industrielles en rponse une double exigence : Maintenir et dvelopper les proccupations defficacit conomiques au plus prs des oprations, c'est--dire des premiers niveaux de responsabilit hirarchiques. Assurer la cohrence et la coordination des structures devenant de plus en plus complexes a la suite du mouvement de dcentralisation des responsabilits, qui sest opr dans les grandes organisations. Contrairement une opinion trs rpandue, le contrle de gestion nest pas une discipline normative. Elle nest pas encadre par une rglementation externe, comme cest le cas de la comptabilit et du droit. La filiation du contrle de gestion est de rechercher du cot de la mise au point du dispositif de management des grandes entreprises. Aussi le contrle de gestion est une discipline dont les outils sont essentiellement crs et mis au point par des praticiens comme : HENRI FAYOL, F. TAYLOR, BEDEAUX, WEBER, SLOAN, ARGYRIS, ANTHONY. Il existe trois formes de contrle, le contrle stratgique, le contrle de gestion, et le contrle oprationnel ou le contrle dexcution. Et le contrle de gestion constitue une interface entre la stratgie, la planification et la gestion quotidienne. Leurs outils rpondent des besoins de comptitivit et de ractivit. Plans et budgets prvisionnels, organisation de lentreprise, centre deRalis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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responsabilit, reportingconstituent quelques-uns des dispositifs spcifiques au contrle de gestion. Ceux-ci le distinguent clairement des disciplines comptables traditionnelles. 1. DEFINITION :

En rfrence au prambule qui vient dtre prsent, on peut dfinir le contrle de gestion comme la fonction charge dassurer lefficacit du pilotage conomique des organisations, travers la planification, le suivi, les motivations et la mesure des performances. Il intervient dans un champ trs largi avec des variables qualitatives et quantitatives, la dimension humaine, pour un pilotage adaptatif a lintrieur et a lextrieur de lorganisation. Toutefois la dfinition formelle la plus rpandue reste celle donne par ANTHONY au dbut des annes 60, et qui a dfini le contrle de gestion comme : un processus par lequel les dirigeants de lorganisation sassurent que les ressources sont utilises de manire efficace et efficiente pour atteindre les objectifs. Le contrle de gestion est davantage un service de pilotage qui est en appui dune stratgie. Il est extrmement transversal. On lui demande de sadapter trs vite, parfois mme danticiper, de savoir se remettre en question, dtre en mesure daller chercher une information fiable, pertinente et juste. Et a, cest nouveau. Ces propos dnotant des pratiques volutives ne doivent bien sr pas occulter que le service observ garde encore un fonctionnement classique, indispensable dans un secteur risque comme le notre, sarticulant autour de trois axes principaux. Le premier axe est le contrle budgtaire, qui a pour rle la dtermination et le suivi des budgets allous aux diffrentes fonctions. Le deuxime axe concerne la gestion financire, qui consiste en des prvisions concernant, lactivit de collecte-crdit, le PNB et les rsultats commerciaux, et la rdaction dun rapport annuel dexercice. Le troisime et dernier axe est consacr lanalyse de la gestion financire interne via le suivi de la rentabilit, de la facturation, et de lvolution des parts de march. Il est ralis grce la production de tableaux de bord mensuels et la rdaction de diagnostics financiers. Ces trois axes, apparaissant comme des activits traditionnelles proches de ce qui se fait dans dautres secteurs dactivits, sont en fait en volution. Les domaines rentrant dans le systme de contrle de gestion sont les techniques comptables, linformatique de gestion, lanalyse des organisations, lanalyse sociotechnique et lanalyse systmique de lorganisation. 2. LES MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION :

En essayant de dlimiter le rle du contrle de gestion, il faut au pralable dfinir les rles de son principal acteur. Le contrleur de gestion a pour rle deRalis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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traduire la politique gnrale des plans, programmes et budgets. En plus, il analyse les rsultats et les carts sur les couts, budgets et les tableaux de bord. Et enfin il effectue la coordination et la liaison avec les autres services. Cependant la conjoncture conomique actuelle voudrait quil procde une dmarche dynamique permanente damlioration des activits. Quil accompagne le changement de lorganisation et des comptences. Aussi il doit amliorer les systmes dinformations et des outils, et se comporter en tant quun communicateur, un conseiller, un formateur et un manager de projet, le tout dans un climat de dialogue. Les caractristiques formelles telles quelles ont t cites dans la dfinition du contrle de gestion, se rapportent toutes, plus ou moins explicitement lapplication aux organisations. Cela tant les missions du contrle de gestion sont : Lvaluation de la consommation des ressources (valorises en monnaie) : Elle seffectue par la mise au point dune comptabilit analytique susceptible de renvoyer linformation comptable par une entit de gestion, notamment sur les couts directement gnrs par lentit afin que ces informations soient suffisantes. Lidentification et la valorisation conomique et financire des rsultats obtenus, autrement appels le ralis : Cette identification se fait sous forme de comparaisons leurs tours effectues sous forme danalyse dcarts et dexplications des causes qui sont a lorigine de ces carts. Le contrle de gestion identifie ces carts en liaison avec lentit de gestion ou avec la ligne hirarchique. Ce flux dinformations favorise la ractivit de lorganisation aux modifications et aux volutions de lenvironnement. En plus ils acclrent la prise de conscience des changements apporter court et moyen terme dans le processus opratoire afin de tenir des engagements dobjectifs. Cependant, les analyses effectues servent amliorer le processus de prvision, surtout la budgtisation, en alertant au plus prs de la conjoncture des performances, prparant ainsi les re-prvisions. Dans le cadre annuel, elles permettent de modifier les hypothses conomiques et budgtaires de rsultats comme les volumes achets ; afin de fiabiliser dune part la connaissance des conditions dobtention de la performance conomique, et dautre part de maintenir la crdibilit des engagements contractuels relatifs la performance. La qualification de lefficacit et de lefficience par la comparaison systmatique entre les objectifs ngocis, les ressources utilises et les rsultats obtenus Lamlioration du processus de prvision



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Le redploiement des ressources sur le portefeuille dactivits Il sagit la dune remonte de linformation a un niveau plus stratgique darbitrage. Ces arbitrages nont rien de mcanique. Et cest principalement la vitesse avec laquelle les ressources sont redployes au sein du portefeuille dactivits, qui est affect par la mise en uvre dun contrle de gestion. En somme, lapport global du contrle de gestion est damplifier la dynamique organisationnelle, en acclrant les changements au sein des entits de gestion, ainsi que les arbitrages stratgiques concernant le redploiement des ressources. A ces missions classiques, sest ajoute une nouvelle depuis plusieurs annes. Il sagit de la politique de dtermination des barmes de taux de crdit et la tarification des services La mesure des rentabilits : Le contrle de gestion en milieu bancaire et financier s'est adapt aux contraintes des activits de service. Principes, mthodologies et techniques dveloppes l'origine dans des contextes industriels, ont t repris et ajusts pour rpondre aux besoins des gestionnaires des tablissements bancaires et financiers. Des mthodes et outils spcifiques ont, par ailleurs, t dvelopps. Les contraintes qui ont prside l'laboration de ces mthodes sont naturellement multiples avec, en premier lieu, les contraintes rglementaires. D'autres contraintes, qui tiennent la nature des activits bancaires et financires, et qui influencent particulirement la mesure des rentabilits, doivent aussi tre voques : - il n'y a pas de diffrence de nature entre la matire premire travaille, l'argent obtenu sur le march ou par dpt et le produit final, l'argent prt. Cette fongibilit de la " matire premire " rend les calculs de rentabilit dlicats car il faut rsoudre les difficults de suivi de l'affectation des ressources (l'argent obtenu) aux emplois (l'argent prt). - la rentabilit prvisionnelle de l'activit de crdit est dlicate mesurer de faon prcise, cette activit pouvant avoir une dure de vie de plusieurs annes avec tous les imprvus et alas qui caractrisent la relation banque/ client propre l'activit de crdit: remboursements anticips, contentieux, changements d'adresse, rengociation - L'activit bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits lis, ce qui complique l'approche de la rentabilit par produit, les cots directs tant relativement limits. Les tablissements gnralistes dveloppent d'ailleurs de plus en plus des produits lis en proposant des " packages " c'est--dire la vente simultane un mme client d'une srie de produits bancaires : dpts vue, dpt terme, compte d'pargne, carte bancaire, compte titre - De nombreux produits sont rglements ou banaliss. Les produits et services bancaires ne sont, en effet, pas brevetables et la moindre innovation peut tre



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immdiatement copie par les autres tablissements. L'anticipation stratgique est limite sur le front du dveloppement de nouveaux produits ou services. - L'activit bancaire se caractrise par une forte contrainte de rigidit des cots, qui, de plus, sont majoritairement indirects par rapports aux produits. Les fameux " frais gnraux " sont donc le plus souvent la fois fixes et indirects. La complexit de l'organisation des tablissements de crdit, le fait que de nombreux produits et prestations soient lis, le poids des charges de structure et de support, rendent, de fait, difficile la mise en place de suivis comptables analytiques fins. Ceux-ci ne peuvent s'appuyer que de faon limite sur des saisies directes de temps, de consommations ou d'units d'uvre physiques. Il est donc ncessaire de recourir des conventions de rpartition afin de dterminer des cots et des rentabilits, que ce soit d'un produit, d'une prestation, d'une fonction (comme l'informatique, l'imprimerie ), d'un segment de clientle ou encore d'un centre de responsabilit. L'ventail des outils et des mthodes susceptibles d'tre employs pour calculer des cots et mesurer des rentabilits est trs large, seuls les critres de pertinence et de cot d'obtention de l'information peuvent guider les choix comptables analytiques.

3.

LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION :

Nous avons vu que la fonction contrle de gestion avait dabord concern les niveaux suprieurs de lorganisation, assimils dans notre description au niveau des responsables de division. Ces niveaux correspondent aux grandes directions oprationnelles dans les tablissements de crdit (Par exemple : activits dingnierie financire, activits de marchs, rseau domestique), pour stendre ensuite progressivement aux premiers niveaux de dcision : les centres de responsabilit. Cette diffrentiation dans la structure correspond aux diffrences de responsabilit que lon peut assimiler dune part la stratgie, et dautre part la gestion des oprations. Les procdures et instruments de contrle de gestion vont assurer la liaison entre ces deux niveaux. a) Lanalyse et la planification stratgique : Ils interviennent en amont du contrle de gestion. Domaine de la direction gnrale et de ltat major des divisions. Ces outils ont pour objectifs didentifier les axes de dveloppement, darbitrer les budgets, le portefeuille des activits, et de dcider des grandes modifications de structure comme par exemple, le passage a un organigramme par march ou par mtier, ou encore a un organigramme matriciel.



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Elle conduit la premire dclinaison des objectifs moyen terme. Le contrle de gestion permet de contribuer la validation interne des hypothses stratgiques, de par sa connaissance intime des performances compares des diffrentes entits de gestion, ainsi que par ltude des consquences de la traduction conomique et financire des hypothses tudies. Enfin, le contrle dans cette phase fournit une sorte de modlisation de fonctionnement conomique de lorganisation, permettant ce dernier danticiper les consquences financires des diffrents centres pour le moyen et le long terme. b) Le contrle de gestion proprement dit : En termes doutils, elle est charge de coordonner les instruments du pilotage et du systme dinformations ncessaires la mdiation entre la stratgie et la gestion oprationnelle. Cette responsabilit technique consiste assurer : La projection des besoins en ressources ncessaires a la ralisation des plans stratgiques : A ce niveau la, un contact bilatral est impratif avec la sphre financire afin de valider les scenarios dvolution projets par les responsable de la stratgie. La coordination du processus dallocation des ressources aux centres de responsabilit : Il sagit la aussi de coordonner la procdure annuelle de budgtisation, qui constitue une tape cl de la coordination horizontale. Lorganisation, lenregistrement et la diffusion des informations par le reporting et tableaux de bord : Les critres privilgis sont les niveaux de revenus, de couts, et de marges, ainsi que des lments lis a la trsorerie. Une analyse et un retour de ces informations sont raliss destination de deux publics distincts : la direction gnrale dune part, et les centres de responsabilit dautre part. c) La Gestion des Operations: Le niveau de laction et la mise en uvre des dcisions frquemment assimiles la gestion prvisionnelle est le niveau privilgi dimplication du contrle de gestion. Il sagit des services oprationnels et du support dont les activits dont les activits sont cadres en relation avec le contrle de gestion par des critres conomiques et financiers. En instituant auprs des gestionnaires doprations, la remonte dinformations sur la performance conomique (reporting), le contrle de gestion invite les responsables oprationnels a la mise au point dindicateurs avancs de suivi des activits dominante oprationnelle. Cette formalisation, qui trouve sa place sur les tableaux de bord peut tre qualifie de contrle oprationnel.Ralis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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De cette prsentation des outils du contrle de gestion, il en ressort quon peut les scinder en deux grandes familles : dun ct, les supports de la gestion prvisionnelle avec les plans et les budgets, et de lautre ct les supports de remonte et danalyse de linformation sur le ralis avec le reporting et les tableaux. Cela suppose des dispositifs techniques et organisationnels qui sont autant de pr-requis a lexistence du contrle de gestion dans la gestion des oprations : La mise au point dune comptabilit analytique de gestion (incluant les mthodes de rentabilit particulirement complexe pour le domaine bancaire). Lexistence dun systme dinformations permettant la circulation et la diffusion des informations de gestion. Une qualification de la structure en centres de responsabilit qui seront les interlocuteurs privilgis du contrle de gestion.

d) La rentabilit par Centre de profits : La rentabilit par centre de profit constitue la matrice des autres mthodes de dtermination des rentabilits. Elle permet, en effet, de dcouper par centre de profit le rsultat de l'entreprise et de porter une apprciation sur les lments internes de comptitivit de la banque. La dmarche de calcul se prsente de faon classique avec ses diffrents niveaux de formation progressive du rsultat : Produit Net Bancaire - charges d'exploitation = Rsultat Brut d'Exploitation - amortissements +/- dotations et reprises de provisions +/- pertes et profits + - divers - impts = Rsultat Net. On dcomposera ce calcul analytique de la rentabilit d'un centre de profit en quatre tapes intermdiaires : dtermination du PNB, des charges affectes, du Rsultat Brut d'Exploitation et enfin du Rsultat Net. De manire analytique, le PNB correspond l'agrgation de trois postes : la marge sur intrts, les commissions perues et les produits et charges divers. - la marge sur intrts reprsente la marge sur l'activit d'intermdiation bancaire. Elle se calcule de la faon suivante : + Intrts reus des clients - intrts pays par la banque sur dpts ou refinancement = marge sur intrts



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- les commissions perues sont lies l'activit de service des tablissements de crdit : commissions de carte guichet, frais de dossiers, commissions de placement ou de garantie. - les produits et charges divers correspondent principalement aux produits du portefeuille titre de l'tablissement, ainsi qu'aux oprations de trsorerie et interbancaires. e) Le Calcul des charges par centre de responsabilits et des couts doprations : La mise en place d'une mthode d'affectation des charges d'exploitation aux centres de profit constitue la seconde tape conduisant la dtermination d'une rentabilit par centre de profit. L'architecture gnrale du calcul des charges L'architecture gnrale du calcul des charges par centre de profit a t dcompose en cinq phases distinctes, depuis l'identification des charges analytiques incorporables dans le calcul des cots jusqu' la facturation des cots d'opration aux centres de profit. Premire phase : dtermination des charges retenir en comptabilit analytique La premire tape dans cette architecture du systme de calcul des cots consiste identifier le primtre de la comptabilit analytique. Celle- ci n'obit pas aux mmes objectifs que la comptabilit gnrale. On peut considrer que la comptabilit analytique utilise slectivement la base de donnes de la comptabilit gnrale. La majorit des charges de cette dernire transite en effet directement dans la comptabilit analytique mais certaines charges sont cartes ou sont retraites tandis que d'autres charges, qui n'ont pas d'existence lgale ou fiscale, peuvent tre introduites en comptabilit analytique. Un rapprochement entre les deux comptabilits doit donc tre opr, conformment l'galit : Charges de comptabilit gnrale - Charges suppltives - Charges non incorporables = Charges incorporables en comptabilit analytique. Deuxime phase : affectation des charges aux centres de responsabilit Un systme de calcul des cots sera d'autant plus performant qu'il aura t tabli sur la base du dcoupage de l'entreprise en centres de responsabilit tel que dfini par le contrle de gestion. Pour les banques et les tablissements financiers, le dcoupage le plus pertinent retient quatre types de centres de responsabilit : - les centres de profits, qui sont gnralement de recettes et de rsultats, - les centres oprationnels, qui fournissent des prestations caractre rptitif.



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- les centres de services gnraux (ou centres de support) qui fournissent des Prestations slectives des centres identifies, - Et enfin les centres de structure dont l'activit est diffuse l'ensemble de l'entreprise. Troisime phase : ventilation des charges des centres de structure et de services gnraux sur les centres oprationnels et les centres de profit L'objectif de cette troisime phase de l'organisation du systme de calcul des cots est de parvenir concentrer la rentabilit et la performance sur les centres de responsabilit qui permettent le suivi de gestion le plus fin : les centres oprationnels et les centres de profit. Suivant cette mthode classique il est ncessaire de rpartir les charges des centres de services gnraux et de structure sur les centres oprationnels et les centres de profit. Par consquent, cette troisime phase consiste essentiellement mettre au point des cls de rpartition. Pour les centres de services gnraux, des "units d'uvre" peuvent en principe tre dtermines. Ce sont des cls issues d'un comptage de type conomique qui reprsente l'activit du centre. Elles sont de ce fait, moins discutables que les cls de rpartition conventionnelles. Pour les centres de structure de type direction gnrale, contrle de gestion ou compatibilit centrale, l'identification d'units d'uvres n'est pas possible. La nature de l'activit de ces centres est en effet trop diffuse et trop peu formalise pour faire l'objet d'un comptage suffisamment prcis et pouvant servir de base raliste de rpartition des charges de ces centres. Aussi, les cls de rpartition retenues sont- elles des cls conventionnelles. Quatrime phase : calcul des cots d'opration L'objectif de cette phase est de parvenir calculer les cots des oprations effectues par les centres oprationnels. Ces cots pourront alors servir de base de facturation aux centres utilisateurs des oprations ralises : les centres de profit. Cinquime phase : facturation des cots d'oprations aux centres de profit Initiateurs des oprations Cette tape consiste mettre au point des mthodes de facturation des oprations traites par les centres oprationnels mais qui sont gnres par les centres de profit. \ La dtermination des prix de cession interne des oprations Deux familles de mthode ont t dveloppes en contrle de gestion pour affiner la dtermination des prix de cession interne des oprations factures aux centres de profit : la mthode des cots standards, qui est la plus rpandue, et la mthode des cots de march, qui est plus dlicate mettre en uvre mais qui peut apporter une forte dynamisation interne des centres de responsabilit.Ralis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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La mthode des cots standards Les cots standards peuvent tre dfinis comme des cots prvisionnels, dtermins dans un contexte de fonctionnement " normal " du centre de responsabilit, en particulier de son niveau d'activit mais aussi des prix d'acquisition des ressources et du niveau de productivit du centre. Ils constituent une norme respecter pour une priode donne. La mthode des cots de march La fixation d'un prix de cession interne des oprations peut galement se faire par rapport un " prix de march " c'est--dire par rapport aux rfrences des cots pratiqus dans les autres tablissements du secteur d'activit. Cette mthode a l'avantage d'tre trs dynamique pour les secteurs de responsabilit qui sont ainsi confronts en interne aux donnes de la concurrence. La limite de la mthode tient, bien sr, aux possibilits d'obtention d'informations permettant des comparaisons de cots qui soient pertinentes entre tablissements, tant les principes de calcul, de dcoupage analytique et les conventions de rpartition peuvent diffrer d'une banque l'autre. Les cots marginaux Les cots marginaux peuvent tre dfinis comme les cots additionnels dclenchs pour la mise disposition d'un produit ou d'une prestation supplmentaire par rapport un programme prvisionnel d'activit. f) Rsultats par centre de responsabilits et ratios de gestion : Calcul des rsultats par centre de profit La qualit et la pertinence du mode de prsentation des rsultats par centre de profit est une condition primordiale de leur intrts pour les oprationnels. Il est Important, pour des raisons de crdibilit du contrle de gestion et pour la motivation des responsables, que ceux- ci puissent bien distinguer les charges et les recettes qui sont sous leur matrise de celles qui leur sont affectes par le jeu des rpartitions conventionnelles comme les charges de structure. Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit Du point de vue du contrle de gestion, un certain nombre d'lments de synthse exprimant la rentabilit des centres de profit gagnent tre suivis sous forme de ratios. Ils peuvent tre regroups en quatre familles : - les ratios de rendement des fonds propres, - les ratios de rentabilit, - les ratios de productivit, - les ratios de suivi du risque crdit.



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g) Les autres axes danalyse des rentabilits : L'approche de la rentabilit en milieu bancaire et financier est, plus encore que dans l'industrie, ncessairement multicritre. Aussi, les mthodologies de calcul des rentabilits mises en place par les contrleurs de gestion doivent- elles tre suffisamment souples pour rpondre une assez grande diversit d'analyses et d'objectifs. La rentabilit par produit Le calcul de la rentabilit par produit complte l'approche de la rentabilit par centre de profit. Si cette dernire permet en effet de dynamiser le fonctionnement interne de l'entreprise, le suivi des rentabilits produit constitue un lment fondamental du dploiement stratgique de l'entreprise. En fournissant des lments prcis sur les marges dgages par les produits et les services commercialiss par l'entreprise, elle permet cette dernire de se concentrer sur les lments les plus rentables de son portefeuille d'activits. Cette connaissance des cots de revient des produits et services commercialiss par l'entreprise peut constituer galement un atout important dans la mise au point de politiques de tarification des produits et des prestations. La rentabilit par client L'analyse de la rentabilit par client a connu un important dveloppement ces dernires annes. La raison de ce dveloppement est simple : il n'est dsormais plus acquis que tout client soit profitable pour les tablissements bancaires et financiers. Les entreprises, en particulier, ont dvelopp, grce aux possibilits de traitement informatique et la tltransmission, une gestion trs fine de leur trsorerie. Les recettes engendres par les dpts et le "float" de la clientle professionnelle ont donc notablement diminu pour les banques. Si ce phnomne se conjugue un alourdissement des charges administratives de traitement des moyens de paiement pour le compte des entreprises, les rapports avec celle- ci peuvent devenir dficitaires. Aussi, est- il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur rentabilit client, afin d'oprer des choix. De nouvelles relations de type partenariat, fondes sur l'approche globale des besoins du client, peuvent alors, slectivement, tre mises en place. La rentabilit par activit Les produits commercialiss par les banques peuvent gnralement tre regroups en cinq catgories homognes d'activit : la collecte de dpts, la distribution de crdits, la gestion des moyens de paiement, l'activit financire et les prestations de service. La rentabilit par segment de clientle Ce calcul de rentabilit permet d'orienter la stratgie de la banque vers les segments de clientle ou de march les plus porteurs et les plus rentables. Il est donc trs important pour une direction gnrale. Il permet galement de mieux cibler les actions commerciales sur certains segments de march ou de clientle. IlRalis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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peut contribuer mieux valuer la performance des exploitants responsables des relations avec la clientle et ajuster la tarification en fonction des rsultats, positifs ou ngatifs, des relations avec les diffrents segments de clientle qui ont t retenus. Lanalyse des carts Selon une priodicit dfinie a priori (en gnral mensuelle ou trimestrielle), on procde un calcul dcarts permettant de sassurer du respect du budget mais aussi de la capacit de celui-ci correspondre aux besoins de ressources de lactivit. Lcart le plus simple consiste comparer le rel et le prvu et analyser ce dernier en tenant compte des effets de saisonnalit et des dlais de paiement. Lvolution rcente du cours de certaines matires premires a montr quil tait important de diffrencier dans lcart ce qui relve du prix et/ou de la quantit. Pour cela, on prconise de calculer un cart sur prix [cart sur prix = (Prix rel Prix prvisionnel) Quantit relle] et un cart sur quantit [cart sur quantit = (Quantit relle Quantit prvisionnelle) Prix prvisionnel].La somme de ces deux carts donne lcart global mais permet aussi de mieux comprendre ce dernier et dorienter les actions de correction. 4. LES RAPPORTS DU CONTRLE DE GESTION AVEC LES AURTRES SERVICES FONCTIONNELS : Le contrle de gestion entretient par nature, de nombreux contacts avec les autres services fonctionnels comme : la comptabilit, linformatique, laudit interne, les ressources humaines, la qualit, la gestion actif-passif, ou encore le secrtariat gnral. Ces services sont la fois des sources dinformations pour le contrle de gestion (notamment la comptabilit gnrale et linformatique) et des destinataires dinformations. Il est important de prciser les spcificits du contrle de gestion par rapport ce service fonctionnel.

Le Contrle de gestion et la comptabilit gnrale: La comptabilit gnrale et le contrle de gestion sont deux fonctions complmentaires. Mais donc la diffrence tient aussi bien aux techniques employes qua la dmarche qui prvaut de lapplication de ces techniques. La comptabilit gnrale repose essentiellement sur des rgles trs prcises et formelles, Contrairement au contrle de gestion qui cherche mettre en place des rgles analytiques qui lui paraissent les plus pertinentes et les plus satisfaisantes par rapport aux buts et aux capacits des diffrentes parties en prsence. Le contrle de gestion est donc par essence contingent. Il sadapte chaque structure, ses rgles et ses procdures sont toujours diffrentes dune entreprise lautre. Par contre il est un utilisateur privilgi de linformation comptable pour donner une image plus conomique des performances de lentreprise.

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Le Contrle de Gestion et lAudit Interne:

Il y a encore peu de temps, nombreux taient ceux qui discernaient mal la frontire entre les deux fonctions. Une des causes tient sans doute au fait quelles ont suivi des volutions comparables. De mme que laudit interne est pass du simple contrle comptable lassistance au management dans la matrise des oprations, de mme le contrle de gestion est pass de la simple analyse des cots au contrle budgtaire puis un vritable pilotage de lentreprise. On peut le dfinir schmatiquement comme tant lactivit permettant le pilotage conomique et financier de lorganisation. Si la dfinition a vari dans le temps partant dun processus budgtaire pour atteindre une gestion par objectifs, le contrle de gestion reste caractris par deux lments : lespace vital de la fonction est le systme dinformation de gestion ; elle est au service de la performance. Ces deux caractristiques permettent didentifier ressemblances, diffrences et complmentarits. Les ressemblances Lune et lautre fonction sintressent toutes les activits de lentreprise et ont donc un caractre universel. Comme lauditeur interne, le contrleur de gestion nest pas un oprationnel : il attire lattention, recommande, propose mais na pas de pouvoir oprationnel. Les deux fonctions sont relativement rcentes et encore en pleine priode Dvolution do la multiplication des interrogations et des incertitudes. Lune et lautre bnficient gnralement dun rattachement hirarchique prservant leur indpendance et leur autonomie, cest--dire au plus haut niveau de lentreprise. Mais les diffrences sont suffisamment importantes pour permettre de les identifier et de les distinguer. Les diffrences Diffrence quant aux objectifs Elle est essentielle. On connat les objectifs de laudit interne, qui visent mieux matriser les activits par un diagnostic des dispositifs de contrle interne. Le contrleur de gestion va sintresser plus linformation quaux systmes et procdures ; dfini au sens le plus large, on peut dire que son rle est de dfinir ou daider dfinir la performance, sa mesure et son suivi et recommander les dispositions prendre pour restaurer la situation. Pour ce faire, il est le concepteur du systme dinformation de lentreprise et contribue la dfinition des structures, actions totalement antinomiques avec laudit interne. Ces responsabilits sont affirmes par lAssociation Nationale des Directeurs Financiers et Contrleurs de Gestion (DFCG) : concevoir le systme dinformation ; contribuer la conception de la structure de lentreprise sur la base dune dcentralisation efficace de lautorit ; faire fonctionner correctement le systme dinformation ; effectuer les tudes conomiques et les coordonner.Ralis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA

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Diffrence quant au champ dapplication Si les deux fonctions ont un champ dapplication couvrant lensemble des activits, celles-ci ne sont pas considres de la mme faon. Sintressant essentiellement aux rsultats, rels ou prvisionnels, le contrleur de gestion prendra en compte tout ce qui est chiffr ou chiffrable. Lauditeur interne va aller au-del de cette dimension et cela est particulirement perceptible dans des domaines comme la scurit, la qualit, les relations sociales, lenvironnement, etc. Diffrence quant la priodicit Alors que lauditeur effectue des missions diverses tout au long de lanne selon une priodicit dfinie en fonction du risque, le contrleur de gestion a une activit largement dpendante des rsultats de lentreprise et de la priodicit du reporting. On peut ajouter que son activit est souvent bouscule par les priorits de la direction gnrale , alors que lactivit de lauditeur interne est planifie et systmatise. Diffrence quant aux mthodes de travail La mthodologie de laudit interne, analyse dans la troisime partie, est spcifique la fonction. Les mthodes de travail du contrleur de gestion sont, elles aussi, originales et ne se confondent pas avec les prcdentes : elles sappuient sur les informations des oprationnels (prvisions et ralisations) et sont largement analytiques et dductives. Les complmentarits Dans toutes ses interventions laudit interne apporte une contribution au contrle de gestion : le contrle de gestion est dautant plus efficace quil reoit des informations labores et transmises dans un systme de contrle interne fiable et valid par laudit interne : laudit interne va apporter au contrle de gestion cette garantie sur la qualit de linformation. Comme les autres fonctions, il peut et doit tre audit : les indicateurs de gestion prvisionnels quil utilise sont-ils adquats ? Les informations qui lui parviennent sont-elles exhaustives ? Les cohrences entre les grands quilibres sont-elles respectes ? Le contrleur de gestion a-t-il loreille des dcideurs ? Autant de questions que se pose lauditeur interne pour juger si le contrleur de gestion a une bonne matrise de son activit. Certes, le choix dun rfrentiel rend cette dmarche difficile, mais ce ne peut tre un prtexte pour lluder. En sus de cette valuation daudit priodique, les rapports daudit interne peuvent et doivent donner au Contrleur de gestion des informations pertinentes pour lui permettre de juger du bon fonctionnement des processus, en cohrence avec les procdures prvues. De la mme faon et inversement laudit interne va trouver auprs du contrleur de gestion des informations qui vont tre autant de clignotants susceptibles dattirer lattention des auditeurs sur des points de faiblesse prendre en compte dans les missions daudit. On peut donc dire quau-del des complmentarits il existe une vritable synergie entre les deux fonctions pour le bien commun de lentreprise et sans que pour autant on puisse les confondre. Il nest donc pas inexact de dire que les fonctions exercent lune sur lautre des contrles rciproques.



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c) Le contrle de gestion et la gestion passif-actif/ la gestion des risques/ le contrle interne : Quest ce que la gestion de risque? Le risque est lexposition une forte probabilit de perte. Le risque nest pas une mauvaise chose en soi. Parfois, cest important de prendre des risques pour atteindre des objectifs louables qui valent vraiment la peine. On distingue six types principaux types de risques : -Le risque de contrepartie : ou le crancier perd dfinitivement sa crance dans la mesure ou le dbiteur ne peut pas, mme en liquidant ses avoirs, rembourser la totalit de crance. -Le risque de liquidit : Qui est lventualit pour la banque de ne pas pouvoir faire face un instant donn, a ses engagements ou a ses crances. -Le risque de taux : qui consiste pour un tablissement financier de voir sa rentabilit ou la valeur de ses fonds propres affectes par lvolution de ses taux dintrts. -Le risque de marches : qui est dfini par la Cobac comme le risque de perte sur les positions du bilan et du hors bilan a la suite des variations des prix du march. -Le risque de change : qui traduit le fait quune baisse des cours de change peut entraner une perte de valeur davoir libells en devises trangres, de mme que la hausse du taux de change peut entrainer une hausse de la valeur en monnaie nationale dengagements libells en devises trangres. -Le risque de solvabilit : qui est le risque de ne pas disposer des fonds propres suffisant pour absorber les pertes ventuelles. La gestion du risque, ou la prise de risques calculs, rduit la probabilit de raliser des pertes et minimise le degr de la perte au cas o celle-ci arriverait. La gestion de risque implique la prvention des problmes potentiels et la dtection anticipe des problmes rels quand ceux-ci arrivent. En tant que tel, la gestion des risques est un processus continu trois tapes : Identifier les vulnrabilits actuelles et futures. Concevoir et mettre en uvre les contrles pour mitiger les risques. Suivre et mettre en uvre leffectivit des contrles. -Identifier les Vulnrabilits : Avant de grer des risques au sein d'une organisation, il est important didentifier au pralable les faiblesses, limites et menaces actuelles et potentielles de lorganisation. Un aspect important de gestion de risques est de prvoir les risques probables de l'organisation court, moyen et long terme. Concevoir et mettre en uvre des systmes de contrles : Une fois que la banque a identifi ces poin

mon rapport de stage a la scb cameroun _groupe attijariwafa bank

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