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Moderniser la fonction finance i

Moderniser la fonction finance Pourquoi il importe d’agir maintenant et comment y parvenir

ii Moderniser la fonction finance

Table des matièresUn défi pour le chef des finances : la fonction finance doit se moderniser ....................................2

L’avenir de la fonction finance ................................................4

Où se situe la fonction finance aujourd’hui? ............................8

Optimisez votre jeu : perspectives financières ........................18

Optimisez votre jeu : clôture financière .................................22

Optimisez votre jeu : outils de prévisions ...............................26

Pour la fonction finance, le statu quo n’est plus une option .........................................29

Annexe Résultats du sondage ............................................................30

Moderniser la fonction finance 1

Dans le contexte commercial actuel marqué par la volatilité et les défis, la plupart des chefs de la direction souhaitent pouvoir compter sur un chef des finances et une équipe des finances qui assureront la protection et la préservation des actifs essentiels de leur organisation tout en présentant avec exactitude l’information sur sa situation financière. Toutefois, votre chef des finances et son équipe ont des compétences leur permettant de vous offrir beaucoup plus, et c’est d’ailleurs ce qu’ils souhaitent faire.

Par exemple, la fonction finance peut élaborer des tests de tension fondés sur des scénarios qui permettent d’évaluer l’incidence de l’évolution de la situation économique et des marchés et d’aider votre organisation à élaborer une réponse stratégique et opérationnelle appropriée. Des systèmes évolués permettraient à la fonction finance de recueillir et de résumer les informations pertinentes, y compris les informations sur la performance financière et non financière. La fonction finance peut aussi fournir des scénarios de modélisation et des analyses prédictives qui tiennent compte des différentes décisions relatives à l’affectation du capital, du rendement du capital investi et des différents modèles de coût du capital.

De nos jours, un nombre grandissant d’organisations prennent des mesures pour exploiter la valeur de leurs équipes des finances. Elles reconnaissent que les membres de l’équipe des finances – qui sont très instruits, hautement qualifiés et habituellement bien payés – pourraient apporter beaucoup plus à leur organisation s’ils n’étaient pas limités par des outils logiciels désuets, des processus incohérents et un manque de contrôles automatisés pour assurer la fiabilité des renseignements, lequel se traduit par un nombre élevé de tâches manuelles et des pertes de temps. Les équipes des finances sont occupées à générer des données plutôt qu’à produire des perspectives pouvant aider leur chef de la direction à prendre des décisions d’affaires importantes.

À titre de chef de la direction, nous vous encourageons à clarifier vos attentes et à discuter avec votre chef des finances au sujet des façons dont la fonction finance peut établir une vision claire de la fonction finance qui s’aligne sur la vision globale de votre organisation. La fonction finance devra aussi élaborer une feuille de route qui indique comment elle concrétisera sa vision sur une période de trois à quatre ans et qui décrit clairement l’échéancier, les efforts et les investissements requis. Le chef des finances devra toutefois bénéficier de soutien durant la modernisation de la fonction finance.

À mesure que votre organisation évolue et que ses attentes et « demandes » envers la fonction finance augmentent, la fonction finance aura de son côté besoin de croître et d’être mise à contribution. En ayant une vision de la fonction finance et un plan d’action qui sont intégrés et alignés et que toutes les parties prenantes comprennent, vous serez davantage assuré que les investissements de votre organisation dans la fonction finance permettront de maximiser l’efficacité et l’efficience de votre équipe des finances et qu’ils

aideront celle-ci à procurer une plus grande valeur à l’ensemble de l’organisation.

Cordialement,

Mike Goodfellow

Associé, Certification et Services-conseils | Deloitte Canada

Lettre à l’intention du chef de la direction

2 Moderniser la fonction finance

Un défi pour le chef des finances : la fonction finance doit se moderniser

Les conseils d’administration et les membres de la haute direction ont des « demandes » de plus en plus nombreuses et complexes, car ceux-ci,

ainsi que d’autres parties prenantes, comptent sur le chef des finances et l’équipe des finances pour obtenir les perspectives financières, les prévisions et les autres renseignements dont ils ont besoin pour comprendre l’incidence de différents scénarios financiers dans le contexte commercial volatil que l’on connaît aujourd’hui. Malheureusement, bon nombre d’équipes des finances éprouvent encore les mêmes difficultés depuis des années, comme terminer le processus de clôture financière à temps et présenter de l’information sur un nombre toujours grandissant d’indicateurs de rendement clés (IRC), sans avoir le temps ou la capacité de fournir de nombreuses perspectives à leur égard.

Confrontées à cette situation, de nombreuses organisations ont commencé à prendre des mesures importantes pour moderniser leur fonction finance. Les technologies numériques, qui ont radicalement transformé bon nombre de secteurs de même que les anciens modèles d’affaires, offrent de nouvelles options rentables d’accroître les capacités de la fonction finance.

Les organisations s’attendent à ce que leur chef des finances assume la responsabilité et la gestion de ce changement. La présente publication propose un plan d’action que peuvent suivre les chefs des finances et qui comprend les étapes suivantes :

La fonction finance est à la veille d’un important changement.


Les chefs des finances ont besoin d’un plan qui aidera la fonction finance à faire la transition entre son rôle actuel et son rôle futur. Souvent, il faudra approfondir les compétences dans trois domaines clés : les perspectives financières, la clôture financière et les prévisions.

La fonction finance est à la veille d’un important changement.

• Définir une vision pour la fonction finance – les chefs des finances doivent définir clairement le rôle que jouera la fonction finance dans l’avenir et plus particulièrement la façon dont elle contribuera à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation.

• Comprendre l’écart entre l’état actuel de la fonction finance et la vision de celle-ci – les chefs des finances doivent comprendre les capacités actuelles de la fonction finance et déterminer quels changements doivent être apportés pour concrétiser sa vision pour l’avenir.

• Élaborer et mettre en œuvre une stratégie visant à combler cet écart – les chefs des finances ont besoin d’un plan qui aidera la fonction finance à faire la transition entre son rôle actuel et son rôle futur. Souvent, il faudra approfondir les compétences dans trois domaines clés : les perspectives financières, la clôture financière et les prévisions.


L’avenir de la fonction finance

À quoi ressemblera la fonction finance de l’avenir?

Le changement le plus visible sera sans doute le fait qu’il n’y aura plus de papier nulle part. Les équipes des finances utiliseront des applications en nuage sur

leurs appareils mobiles pour faire des transactions, ainsi que des processus d’affaires hautement normalisés et simplifiés reposant sur des flux de travail pour s’occuper du reste.

Les finances transactionnelles courantes, qui comprennent les créditeurs, les débiteurs, les factures, les transferts de trésorerie, les journaux, les dépenses en immobilisations et le cycle de clôture, seront gérées de façon centralisée dans des centres de services partagés. Voyez-les comme des « centrales financières » qui gèrent les processus financiers de base et sont reliées à des centres d’excellence en finances et à des partenaires externes selon un modèle en étoile.

Un autre grand changement par rapport à aujourd’hui : le processus de clôture sera continu. La clôture provisoire quotidienne ou la clôture virtuelle sera la norme. Elle est possible grâce aux outils visuels de gestion de clôture, aux grands livres auxiliaires intégrés, à la saisie quotidienne des heures, aux flux de travail dans les journaux, aux outils de rapprochement ainsi qu’à l’automatisation de la consolidation, des opérations de change, de la répartition et des transferts intersociétés.

Grâce à l’automatisation et à l’intégration des processus opérationnels, les chefs des finances seront davantage en mesure de fournir des perspectives fondées sur les données qui leur permettront, ainsi qu’à leurs collègues au sein de la haute direction, de prendre des décisions plus éclairées. À l’aide de modèles de planification intégrée et d’outils d’analytique perfectionnés, les fonctions finance pourront effectuer rapidement les tâches de planification à l’aide de scénarios, de modélisation des coûts et de simulation des risques, et les cycles prévisionnels seront raccourcis au point où le traitement le même jour sera la norme.

La structure de l’équipe des finances changera également. Les processus financiers spécialisés comme ceux liés à la fiscalité, à la gestion des risques, à la trésorerie et à la conformité seront exécutés par des spécialistes des finances intégrés dans l’entreprise de sorte qu’ils seront davantage en mesure de fournir des perspectives et des conseils.

Après la crise financière de 2008, les « tsars des liquidités » ont fait leur apparition. Ceux-ci ont une compréhension comme nul autre des tenants et des aboutissants des flux de trésorerie qui leur permet de planifier, d’établir des prévisions et de gérer l’encaisse, le fonds de roulement et les liquidités. Les équipes des finances de 2020 auront d’autres « tsars » qui s’occuperont d’autres aspects. Par exemple, de nombreuses organisations comptent maintenant un « tsar du risque », appelé chef de la gestion des risques, qui a la responsabilité de surveiller les risques auxquels l’organisation est exposée, notamment les risques liés aux devises, aux opérations de change, à la concurrence, à la démographie, à l’environnement, aux changements réglementaires, aux nouvelles normes et à d’autres facteurs, et de déterminer leur incidence potentielle sur la stratégie de l’organisation. En outre, les chefs des finances devront de plus en plus jouer le rôle d’économiste en chef de leur organisation, scrutant les facteurs de l’environnement élargi afin de repérer des événements macroéconomiques et d’interpréter ce qu’ils pourraient signifier pour l’entreprise.

Grâce à l’automatisation et à l’intégration des processus opérationnels, les chefs des finances seront davantage en mesure de fournir des perspectives fondées sur les données qui leur permettront, ainsi qu’à leurs collègues au sein de la haute direction, de prendre des décisions plus éclairées.


Qu’est-ce qui entraîne ces changements au sein de la fonction finance ? Voici un exemple d’un fournisseur au détail

Traditionnellement, le rôle de la fonction finance était de comptabiliser et d’aider à gérer les stocks, la paie, les flux de trésorerie, le fonds de roulement et les impôts, et de préparer les prévisions et les états financiers mensuels et annuels. Toutefois, les technologies numériques utilisées par les entreprises et leurs clients de la chaîne de détail sont en train de bouleverser l’univers du commerce de détail, et les chefs des finances et leurs équipes doivent s’adapter et évoluer afin de répondre aux besoins de leurs clients et des gens qui achètent leurs produits. Certaines choses ne doivent pas changer, comme payer les salaires, mais d’autres doivent changer.

Les technologies numériques et les logiciels connexes comme les sites Web, les applications de réseautage social, les bases de données de clients, et les applications de paiement mobile sont des moteurs de croissance du commerce électronique. Il devient essentiel d’investir dans des logiciels et du capital intellectuel pour survivre, sans parler de réussir.

Sur le plan comptable, bon nombre de ces immobilisations incorporelles sont passées en charges dans les états financiers, ce qui vient fausser les mesures de rentabilité traditionnelles. Les calculs du rendement des actifs qui évaluent le rendement des actifs physiques seulement, en ignorant la majorité des logiciels et des immobilisations incorporelles, sont peu susceptibles d’être pertinents ou utiles. En plus de rendre plus difficiles la compréhension et l’évaluation du rendement de l’entreprise, ces données faussées peuvent aussi nuire à la prise de décisions. Bref, dans un monde numérique, les actifs les plus importants sont souvent exclus de l’équation.

La fonction finance de l’avenir ne sera pas limitée par le paradigme comptable traditionnel. Elle inventera de nouvelles façons de mesurer le rendement, utilisera de meilleures techniques analytiques et fournira des perspectives pertinentes compte tenu des nouvelles réalités numériques. Elle ajoutera de la valeur en aidant les conseils d’administration et les membres de la haute direction à prendre de meilleures décisions en ce qui concerne l’affectation du capital et les investissements en se fondant sur de nouvelles façons d’évaluer la rentabilité et de calculer les taux de rendement des investissements et le capital total utilisé (physique plus immobilisations incorporelles et capital intellectuel). Elle aura besoin de systèmes évolués pour recueillir et résumer les informations pertinentes, y compris les informations sur la performance financière et non financière, de nouveaux types de contrôles pour les données et les systèmes, de meilleurs outils pour mettre en œuvre l’analytique avancée, et de gens (des préparateurs et des utilisateurs) qui pensent au-delà des modèles comptables et d’affaires traditionnels. Cet avenir est à la fois exigeant et stimulant.


Qu’est-ce qui entraîne ces changements au sein de la fonction finance?Bien que le travail de la fonction finance soit à peu près le même depuis de nombreuses années, un changement majeur s’est produit en ce qui concerne le volume et la complexité du travail de la fonction finance. Qui plus est, le soutien à l’entreprise, les analyses opérationnelles, le soutien financier et les « exigences » d’information ponctuelle que les chefs de la direction, les autres dirigeants, les propriétaires, les conseils d’administration et les comités d’audit demandent à leurs chefs des finances et à leurs équipes des finances ne cessent de croître.

Les chefs des finances sont parfaitement conscients que, dans le contexte opérationnel actuel, caractérisé par l’interdépendance et la volatilité à l’échelle mondiale, leur organisation doit être en mesure de comprendre ses résultats en temps quasi réel et d’anticiper l’évolution future selon différents scénarios.

Les chefs des finances sont également conscients que la fonction finance doit changer si elle veut répondre à ces attentes. Ils savent que la fonction finance doit cesser de produire des données et commencer à générer des perspectives. De plus, ces perspectives doivent être liées aux résultats, et on attend de la fonction finance qu’elle établisse les liens dans un processus qui va du grand livre aux prévisions.

Les chefs des finances comprennent qu’en coordonnant de façon stratégique les gens, les processus et les technologies afin de dégager et de communiquer des perspectives pertinentes, la fonction finance changera radicalement la valeur qu’elle apporte à l’organisation. Malheureusement, même s’ils comprennent bien la nécessité de faire évoluer leur fonction finance, peu de chefs des finances ont amorcé cette transformation.

De nombreux conseils d’administration ont laissé entendre que si leur chef des finances n’est pas disposé à opérer le changement de leur fonction finance, ils trouveront un chef des finances qui le sera. Le taux de roulement des chefs des finances est passé à 16 % comparativement à 12,5 % il y a deux ans1. Plus de la moitié des nouveaux chefs des finances sont recrutés à l’extérieur de l’organisation, car les conseils d’administration surveillent le marché à la recherche des meilleurs talents2.

Les nouvelles attentes des organisations envers la fonction finance se reflètent également dans les compétences recherchées chez un chef des finances. Parmi les nouveaux chefs des finances recrutés à l’externe, 25 % ont de l’expérience de gestion générale (en hausse par rapport à 12 % en 2010), et seulement 14 % ont une expérience en contrôle financier (en baisse par rapport à 21 % en 2010)3. Pour ce qui est des chefs des finances recrutés à l’interne, plus du tiers provenaient de l’extérieur de la fonction finance, et seulement 25 % avaient de l’expérience comme contrôleur ou chef comptable4.

16% 25% 14%Le taux de roulement des chefs des finances est passé à 16 % comparativement à 12,5 % il y a deux ans

Parmi les nouveaux chefs des finances recrutés à l’externe, 25 % ont de l’expérience de gestion générale (en hausse par rapport à 12 % en 2010)

Parmi les nouveaux chefs des finances recrutés à l’externe, seulement 14 % ont une expérience en contrôle financier

L’avenir de la fonction finance


Où se situe la fonction finance aujourd’hui?

Partenaire d’affaires

Fonction finance de base

Catalyseur Stratège

Stewards concentrate on protecting and

Gestionnaire Exploitant

Avant-garde

Seuil derendement

Les exploitants équilibrent les capacités, les talents, les coûts et les niveaux de service pour s’assurer que la fonction finance s’acquitte efficacement de ses responsabilités essentielles. Ils se concentrent sur l’efficacité des processus et des systèmes de traitement des opérations de base pour donner à l’organisation des assises solides.

Les gestionnaires se concentrent sur la protection et la préservation des actifs critiques de l’organisation et sur l’exactitude de la présentation de la situation financière et des opérations aux intervenants. Ils mettent l’accent sur la qualité de l’information présentée, les normes comptables, les contrôles internes et la gestion des risques.

Les catalyseurs suscitent des comportements dans la fonction finance et, plus important encore, dans l’ensemble de l’organisation, afin de réaliser les objectifs stratégiques et financiers de l’entreprise tout en créant une culture avisée des risques. Pour ce faire, ils conçoivent et déploient dans toute l’entreprise des systèmes de gestion du rendement, des tableaux de bord, des processus et outils efficaces de prévision et des indicateurs de rendement clés.

En tant que leaders financiers, les stratèges contribuent à la formulation et à la définition de l’orientation stratégique de l’organisation et à l’harmonisation consécutive du personnel, des processus et des systèmes financiers. Ils se concentrent sur les stratégies de répartition du capital, le financement de la croissance et les fusions et acquisitions, en se fondant sur une analyse en profondeur de scénarios pertinents qui tiennent compte de la dynamique organisationnelle, des changements de l’environnement extérieur et de la planification des possibilités par l’ajustement des facteurs clés.

Fonctionfinance

Rend

emen

t

Contrô

le Efficacité

Exécution

Les quatre rôles de la fonction finance


Catalyseur et stratège 70 % | Gestionnaire et exploitant 30 %









Un sondage mené auprès de plus de 1 000 dirigeants des finances qui ont participé aux conférences Tendances financières de Deloitte

un peu partout au Canada à la fin de 2015 et au début de 2016 a permis de confirmer que les chefs des finances comprennent qu’un changement est nécessaire pour eux-mêmes et leurs équipes. En effet, 84 % ont affirmé être d’avis qu’ils devraient consacrer la majorité de leur temps aux activités de stratège et de catalyseur (Figure 1).

Le sondage a également permis de montrer que ce n’est encore qu’une aspiration pour bon nombre de chefs des finances; seulement 25 % ont affirmé qu’ils consacraient la majorité de leur temps à ces activités. Près de la moitié – 51 % – consacrent encore la majorité de leur temps à des rôles de gestionnaire et d’exploitant (Figure 2).

Figure 2

À quels rôles consacrez-vous actuellement votre temps?

13 %

12 %

24 %

51 %

Figure 1

À quels rôles souhaiteriez-vous consacrer votre temps?

53 %31 %

14 %

2 %

Un sondage mené auprès de plus de 1 000 dirigeants des finances qui ont participé aux conférences Tendances financières de Deloitte un peu partout au Canada à la fin de 2015 et au début de 2016 a permis de confirmer que les chefs des finances comprennent qu’un changement est nécessaire pour eux-mêmes et leurs équipes.


Charge de travail actuelle

Manque d’outils

Absence de certaines compétences dans l’équipe des finances

Alignement des parties prenantes

Aucune autonomie

Aucune de ces réponses

Alors qu’est-ce qui empêche les chefs des finances et leurs équipes de consacrer plus de temps aux activités de stratège et de catalyseur?

De nos jours, les fonctions finance disposent de talents à l’interne, soutenus au besoin par des ressources externes, pour se doter de compétences nécessaires en ce qui concerne les stratégies, la fiscalité, le financement corporatif, la comptabilité générale et les systèmes pour fournir les services traditionnels de la fonction finance, comme la clôture financière. Cependant, le problème pour la plupart des fonctions finance est qu’elles peinent à suivre le rythme croissant du nombre d’indicateurs de rendement clés (IRC) à l’égard desquels on leur demande de rendre compte. Ce facteur, conjugué aux processus mal harmonisés et aux technologies obsolètes utilisés pour recueillir de l’information sur ces IRC, fait en sorte qu’il est souvent difficile, voire impossible, pour ces équipes des finances de se sortir de la routine de production de rapports pour faire d’autres tâches.

En résumé, bon nombre d’équipes des finances sont tout simplement trop occupées avec leurs tâches de gestionnaire et d’exploitant pour pouvoir commencer à rééquilibrer les rôles de la fonction finance de manière à avoir la capacité et le temps de se consacrer à d’autres activités (Figure 3).

Optimisez votre jeu : moderniser la fonction finance pour 2020Les chefs des finances conviennent qu’ils ont besoin de se repositionner, de même que leurs équipes, s’ils veulent répondre aux « demandes » croissantes de leur organisation et lui procurer une plus grande valeur.

Figure 3

Quels sont les principaux obstacles qui empêchent le chef des finances d’être un catalyseur et un stratège?

42 %

19 %

20 %

16 %

3 % 0 %


Pour se moderniser, les équipes des finances doivent :

• Déterminer où se situe la fonction finance aujourd’hui et les compétences qu’elle doit acquérir pour l’avenir.

• Créer une vision convaincante pour la fonction finance qui s’aligne sur la vision globale de l’entreprise, y est directement liée et la soutient.

• Définir les caractéristiques et les attributs qui décrivent et démontrent les mesures et les activités des membres de l’équipe des finances pour concrétiser la vision.

• Élaborer une feuille de route réalisable composée d’initiatives sur 180 jours, qui décrit ce que doit faire la fonction finance pour évoluer vers l’état futur souhaité.

Déterminer où se situe la fonction finance aujourd’hui et où elle doit se situer à l’avenirChaque fonction finance est différente, et certaines ont un niveau de maturité plus élevé. Le Modèle de maturité de la fonction finance présente les capacités de la fonction finance en cinq catégories – données, processus, personnel, stratégie et technologie – et indique les attributs qui décrivent le mieux les différents niveaux de maturité de ces capacités.

En établissant une correspondance entre les capacités actuelles de la fonction finance et les descriptions du Modèle de maturité (voir page suivante), les chefs des finances peuvent déterminer le niveau de maturité actuel de leur fonction. Le modèle décrit également les capacités dont aura besoin la fonction finance pour atteindre un niveau de maturité plus élevé, caractérisant la fonction finance de 2020. En utilisant les descriptions du modèle, les chefs des finances peuvent communiquer avec les parties prenantes et leurs équipes des finances pour discuter dans un langage non financier de l’état actuel et de l’état futur souhaité de la fonction finance.

Déterminer l’état actuel de la fonction finance, y compris toutes les contributions et les réalisations de l’ensemble de la fonction finance, et ce, sans l’influence d’hypothèses ou de partis pris, peut s’avérer une tâche difficile et nécessite d’examiner dans les moindres détails l’ensemble des gens, des processus et des technologies de la fonction finance pour vraiment bien comprendre ce qui fonctionne bien et ce qui ne fonctionne pas bien.

Déterminer l’état actuel de la fonction finance, y compris toutes les contributions et les réalisations de l’ensemble de la fonction finance, et ce, sans l’influence d’hypothèses ou de partis pris, peut s’avérer une tâche difficile…



STADE 1 STADE 2 STADE 3 STADE 4 STADE 5

Élémentaire En développement

Défini Avancé Premier de classe

Données Utilisation limitée des systèmes et principales données provenant des personnes; aucune validation des données

Structure des données partiellement définie avec certaines données clés stockées à l’extérieur des systèmes; validation des données réactive

Données essentiellement saisies et validées au moyen de systèmes; processus manuels et regroupement requis pour appuyer l’analyse et la présentation d’information

Données saisies et validées au moyen des principaux systèmes; processus manuels ou regroupement parfois requis

Données validées, intégrées et accessibles; source de données unique et fiable

Processus Processus non définis et entièrement manuels; aucun contrôle n’est en place

Processus partiellement définis et en grande partie manuels; contrôles essentiellement manuels et axés sur la détection

Processus essentiellement définis avec différents niveaux de documentation; contrôles définis, documentés et essentiellement axés sur la détection

Processus normalisés et politiques documentées; les contrôles tendent à être automatisés et axés sur la détection

Processus et outils entièrement définis et optimisés; contrôles automatisés et axés sur la détection

Personnel Aucune stratégie de gestion des talents ou de cadre de mesure du rendement n’existe.

Une stratégie limitée de gestion des talents existe, de même que des définitions de base des compétences, mais elles ne sont pas régies par un cadre de mesure du rendement.

Une stratégie définie de gestion du rendement comportant des descriptions détaillées des compétences existe, et elle est régie par un cadre de mesure du rendement de base.

La gestion des talents soutient la stratégie au moyen de programmes spécifiques axés sur les compétences requises. Des mesures du rendement claires favorisant l’amélioration sont en place.

La gestion globale des talents est alignée sur la stratégie d’affaires, et un processus de gestion des compétences mature est en place.

Stratégie Aucune vision ni aucun plan en place pour l’amélioration de la fonction finance

Des initiatives d’amélioration clés sont priorisées et du capital est affecté

Un énoncé de vision de la fonction finance aligné sur les objectifs de l’entreprise est créé et communiqué

Les attributs et caractéristiques clés de la vision de la fonction finance sont déterminés et compris. Accord entre le chef de la direction et le chef des finances sur les investissements futurs

Un plan d’action sur 4-5 ans réalisable est établi et utilisé pour évaluer les activités de modernisation. Appui et alignement des parties prenantes.

Technologie Utilisation limitée des outils système; principalement des tableurs

L’utilisation manuelle des outils système empêche la pleine utilisation.

Les outils les plus récents sont évalués, sélectionnés et utilisés, mais recours encore important aux tâches manuelles

Degré élevé de soutien, d’automatisation et d’intégration des systèmes au sein de l’organisation

Degré très élevé d’intégration des systèmes qui soutiennent les activités

Modèle de maturité de la fonction finance



Créer un énoncé de vision convaincantUne fois que la fonction finance comprend où elle se situe aujourd’hui et ce qu’elle veut être dans l’avenir par rapport aux capacités décrites dans le Modèle de maturité, elle peut alors élaborer un énoncé de vision convaincant. Cet énoncé ne peut être un outil unique pour la fonction finance seulement. Il doit être directement lié à la vision globale de l’entreprise et la soutenir, et il doit être appuyé par le chef de la direction et les principales parties prenantes (y compris le président du comité d’audit).

Chacun de ces énoncés de vision sur cette page décrit un objectif général que l’équipe des finances essaie d’atteindre. Aujourd’hui, de nombreuses organisations se fixent comme objectif de concrétiser leur vision de la fonction finance pour l’année 2020, ce qui leur donne quatre ans pour atteindre leur objectif. Par la suite, elles pourront revoir et mettre à jour leur vision.

Définir les caractéristiques et attributs principauxUn énoncé de vision doit être plus qu’un simple slogan accrocheur. Pour que les gens y adhèrent à long terme et qu’il serve d’appel à l’action, l’énoncé de vision doit être appuyé par un ensemble de caractéristiques et d’attributs clairement définis qui décrivent l’état futur souhaité de la fonction finance et qui peuvent être démontrés dans les mesures et les activités des membres de l’équipe des finances lorsqu’ils concrétisent la vision.

La fonction finance doit donc définir les principales caractéristiques de sa vision. Par exemple, que signifie vraiment « être proactif »? Comment la fonction finance définit-elle la responsabilité? Et quelle sera la norme de haute qualité de la fonction finance?

Voici quelques exemples de visions actuelles de la fonction finance :

« Notre équipe expérimentée soutient activement nos associés et leur permet de faire avancer les initiatives stratégiques de l’organisation. »

« Notre équipe très performante et engagée offrira du soutien à nos associés et leur permettra d’agir dans l’intérêt de l’organisation et de ses parties prenantes. »

« Favoriser une mentalité de responsabilité de produire des résultats de grande qualité qui permettent de tirer des perspectives et de créer de la valeur au moyen de partenariats d’affaires. »


Définir ces attributs est habituellement un processus difficile dans le cadre duquel chaque objectif revêt son lot de difficultés. Supposons par exemple que l’un des objectifs est de fournir des perspectives plus pertinentes et significatives. Pour y arriver, la fonction finance devra peut-être réaliser toutes les activités du processus de clôture financière en 14 jours afin d’avoir les données réelles exactes plus rapidement. De plus, l’incapacité de réaliser le processus de clôture financière en 14 jours peut souvent dépendre de facteurs autres que des problèmes d’échéancier et les mesures tactiques du processus de clôture; ce peut être en raison notamment d’un processus d’approvisionnement au paiement inefficace, de l’utilisation limitée des régularisations, d’un manque de confiance et de connaissances au sein de l’équipe des finances pour effectuer et appliquer de meilleures estimations, et de technologies fragmentées ou qui ne sont pas pleinement déployées ou optimisées, entraînant ainsi l’utilisation répandue d’Excel.

Élaborer une feuille de route réalisablePour faire évoluer la fonction finance de sa position actuelle à celle où elle doit être à l’avenir, la fonction finance a besoin d’une feuille de route réalisable qui décrit les gens, les processus et les technologies dont elle a besoin pour concrétiser sa vision et comment ces capacités seront acquises. Cette feuille de route indiquera aussi les principaux jalons pour l’équipe des finances et les parties prenantes qui permettront d’évaluer les progrès que fait la fonction finance pour concrétiser sa vision. La feuille de route doit aussi être souple et cibler certains gains rapides et changements progressifs qui prépareront les premières étapes de l’équipe.

Le Modèle opérationnel de la fonction finance (Figure 4) fournit un cadre de travail que la fonction finance peut utiliser pour évaluer 13 éléments et le temps qu’elle consacre aux quatre rôles de la fonction finance.

Pour faire évoluer la fonction finance de sa position actuelle à celle où elle doit être à l’avenir, la fonction finance a besoin d’une feuille de route réalisable qui décrit les gens, les processus et les technologies dont elle a besoin pour concrétiser sa vision et comment ces capacités seront acquises.


Modèle opérationnel de la fonction finance

Avant-garde

Seuil derendement

Fonctionfinance

Rend

emen

t

Contrô

le Efficacité

Exécution

Vision et stratégie de la fonction finance Qui nous sommes : nos buts et la manière

dont nous comptons les atteindre

Attentes des parties prenantes et information de gestion

Qui nous servons et ce que ces personnes attendent de nous

Infrastructure de prestation des services

ProcessusNotre travail et la conception de nos flux de travail

Prestation des services Concentration de nos services et de notre traitement

EmplacementOù sont situées nos équipes de prestation de services

TechnologieAutomatisation de notre travail

Politiques et contrôlesFaçon de contrôler les composantes de base

Paramètres opérationnels internes (finance) Critères utilisés pour gérer notre efficacité

Infrastructure du capital humain

GouvernanceHarmonisation de nos

interactions internes et externes

Structure organisationnelle Regroupement de personnel

pour une efficacité hiérarchique

ResponsabilitéPersonne responsable des décisions et des mesures

Talent/compétencesCompétences que nous

maintenons et perfectionnons

Mesure de rendement (gens)

Évaluation et rémunération de nos ressources

Les quatre rôles de la fonction finance

Catalyseur

Gestionnaire

Stratège

Exploitant

Figure 4 Modèle opérationnel de la fonction finance



Feuille de route des priorités

Créer un comité directeur et se réunir régulièrement

Stra

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Poser les fondements

A1 Élaborer une stratégie des TI

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Le graphique ci-dessous montre la séquence des activités qui peuvent être menées dans les 180 prochains jours.

A2 Déterminer et consigner les exigences relatives à un PGI

G2 Exécuter la stratégie

E1 Décrire le processus de contrôle actuel

D1 Décrire l’environnement des processus financiers

C1 Élaborer une stratégie pour la fonction finance

C2 Communiquer et exécuter la stratégie

B1 Évaluer les structures actuelles de gestion et déceler les lacunes

B2 Déterminer la stratégie pour corriger les lacunes

B3 Décrire les responsabilités

B4 Communiquer et exécuter la stratégie

C3 Surveiller et tenir à jour la stratégie

D3 Cerner les différences entre l’état actuel et futur

D4 Dresser un plan pour améliorer les processus et automatiser les systèmes

D2 Élaborer et consigner les processus financiers futurs souhaités, y compris l’évaluation des meilleures pratiques

E2 Dresser l’inventaire des politiques actuelles

E3 Déterminer les secteurs de risques importants (comptes, transactions, etc.) et les lacunes des contrôles connexes

E4 Prioriser les contrôles clés et créer un plan de correctifs des lacunes des contrôles

G3 Surveiller et tenir à jour la stratégie

G1 Élaborer une stratégie d’engagement et la communiquer

F1 Examiner les rapports de la direction pour repérer des possibilités de rationalisation

F2 Préparer les ébauches des ensembles de rapports pour l’examen par lesparties prenantes

F3 Surveiller les ensembles de rapports et les mettre à jour au besoin

A3 Évaluer par rapport aux exigences relatives à un PGI

A4 Aller de l’avant ou non

A5 Assigner un chef de projet et un promoteur

A6 Consigner et exécuter le plan actuel de mise à niveau

A7 Approche pour évaluer et choisir les fournisseurs

A8 Cerner lesfournisseurs et voir l’ébauche d’une démo

A9 Préparer etlancer un appel d’offres/trousse de réponses

A10 Courte liste de fournisseurspour la démonstration

A11 Démonstrationdes fournisseurs

A12 Vérification des références

A13 Choix dufournisseur

Garder le système actuel

Passer au PGI


Pour accroître les capacités de la fonction finance, les chefs de finances devront se pencher sur les domaines où l’écart est le plus grand entre l’état actuel et l’état futur souhaité. Ces domaines comprennent habituellement ceux-ci :

• Talent – Quelles sont les compétences dont aura besoin l’équipe des finances, et comment pourra-t-elle les acquérir? Les membres de mon équipe sont-ils parmi les plus performants? La structure est-elle appropriée? Bon nombre d’équipes des finances devront affronter la concurrence dans la guerre pour les talents afin de recruter de nouvelles personnes ayant les compétences requises et fournir de la formation pour perfectionner les compétences des employés actuels. La fonction finance devra aussi gérer des effectifs multiculturels, multigénérationnels et déployés à divers emplacements.

• Processus – Quels processus seront nécessaires et comment devrait être conçu le flux des travaux de la fonction finance? Ai-je planifié tous ces processus critiques, y compris les contributions et les réalisations? Est-ce que je les vérifie régulièrement pour repérer toute inefficacité? Plusieurs des activités inefficaces et chronophages qui tiennent actuellement les équipes des finances occupées résultent d’un manque de synchronisation des processus et d’une mauvaise coordination des activités.

• Systèmes – comment la fonction finance automatisera-t-elle son travail? Comment pouvons-nous faire les choses mieux, plus rapidement et à moindre coût? Disposons-nous actuellement des systèmes appropriés? Pourquoi utilisons-nous autant Excel? Bon nombre de fonctions finance se fient actuellement à des systèmes financiers internes exclusifs et devront changer pour des systèmes financiers basés sur l’infonuagique, passant ainsi de coûts fixes à des coûts variables.

• Attentes des parties prenantes – Quelles seront les attentes des clients de la fonction finance? Ai je posé la question? Avons-nous des IRC significatifs pour l’entreprise? Les parties prenantes comprennent-elles vraiment le volume de rapports que nous produisons? Nos objectifs sont-ils vraiment orientés pour soutenir la croissance de l’entreprise? La fonction finance doit déterminer ce qu’elle doit offrir et à quel moment et de quelle façon l’offrir afin de répondre aux attentes de ses clients.

Comprendre les éléments inconnusDe toute évidence, les chefs des finances et leurs équipes auront quelques questions complexes à résoudre lorsqu’ils renforceront les capacités de la fonction finance et rehausseront son niveau de maturité, et ce, tout en continuant de fournir les services qu’on attend déjà d’elle. L’un des plus grands défis que devront relever les chefs des finances est de cerner, comprendre et gérer les « inconnus connus » et les « inconnus inconnus » à venir. Les « inconnus connus » sont en fait les activités que la fonction finance sait qu’elle doit faire, mais pour lesquelles elle n’a pas d’expérience – par exemple, l’équipe sait qu’elle doit remplacer son principal système comptable, mais elle ne sait pas quelles sont les questions qu’elle devra régler puisqu’elle n’a jamais fait l’implantation d’un PGI. Les « inconnus inconnus » quant à eux sont les activités que l’équipe des finances ne connaît pas et qu’elle n’a pas repérées, mais qu’elle devra faire. C’est pourquoi les chefs de la direction doivent avoir recours à des conseillers avisés et à des sources d’information pertinentes afin d’être en mesure de repérer les questions auxquelles ils doivent répondre et éviter les erreurs et les faux pas, en plus d’avoir l’occasion d’apprendre de l’expérience des autres afin d’accroître leurs chances de réussir.

Que font les chefs des finances de premier plan et leurs équipes des finances maintenant pour optimiser leur jeu?Bon nombre d’équipes des finances de premier plan augmentent leurs capacités dans plusieurs domaines. Il existe actuellement trois domaines qui expliquent dans bien des cas l’écart entre l’état actuel de la fonction finance et l’état futur souhaité. En se penchant sur ces domaines tôt dans le plan de transition, la plupart des équipes pourront faire des progrès remarquables en vue de la concrétisation de leur vision de l’avenir. Chacun de ces domaines est abordé plus en détail dans les sections qui suivent :

• Interpréter une grande quantité de données financières et les convertir en perspectives financières pertinentes et faciles à comprendre pour les parties prenantes;

• Améliorer la vitesse et l’efficacité du processus de clôture financière;

• Fournir des prévisions et d’autres informations prospectives à l’organisation.



Les rôles d’exploitant et de gestionnaire joueront toujours un rôle de premier plan dans le mandat de la fonction finance. Toutefois, avec une solide base

de talents, de processus et de technologies, la fonction finance peut devenir un partenaire d’affaires plus efficace et pertinent capable de fournir plus rapidement des renseignements et des perspectives plus utiles à l’entreprise.

À mesure que les chefs des finances et leurs équipes consacreront plus de temps aux activités de catalyseur et de stratège, ils devront cesser de générer des données pour passer plutôt au développement de perspectives. Cette étape sera cruciale, puisque la fonction finance devra

prendre part aux discussions stratégiques pour diriger la conversation et fournir des renseignements clés qui guideront la prise de décisions essentielles.

À l’heure actuelle, de nombreuses parties prenantes de la fonction finance la considèrent comme une « boîte noire ». Elles ne comprennent pas bien ce que fait ou ce que peut faire la fonction finance pour elles. Par conséquent, leurs « demandes » envers la fonction finance sont souvent de générer plus de données ou de les présenter différemment, laissant ainsi la fonction finance coincée dans sa routine de production de rapports. Fournir des perspectives financières représente une occasion pour la fonction finance de sortir de cette boîte noire et de commencer à communiquer avec les parties prenantes au sujet de questions d’affaires plutôt que de questions financières seulement.

Les progrès dans le domaine des technologies et des talents, ainsi que l’augmentation du volume et de la variété des données disponibles, créent des défis et des occasions pour la fonction finance dans sa quête pour devenir un meilleur partenaire d’affaires. Dans le monde actuel en pleine transformation, les organisations ont besoin d’un chef des finances capable de traduire les chiffres en occasions.

Quelles sont les occasions?Environ un tiers seulement des participants aux conférences Tendances financières de Deloitte ont dit que leur équipe des finances offrait de très bonnes perspectives. La moitié des participants ont déclaré que la fonction finance découvrait et communiquait quelques perspectives intéressantes, mais que les processus et les moyens utilisés pour les communiquer étaient inefficaces ou inefficients (Figure 5).

Selon son niveau de maturité actuel, l’équipe des finances pourrait avoir de nombreuses occasions d’offrir plus de perspectives financières, surtout que les comités d’audit et les conseils d’administration de sociétés ouvertes demandent de plus en plus des informations et des perspectives de meilleure qualité qui sont présentées de façon claire et cohérente.

Comprendre les perspectives financièresDe nos jours, l’équipe des finances type surveille et enregistre plus de données que jamais; pourtant, les organisations ont encore du mal à exploiter ces données correctement.

Optimisez votre jeu : perspectives financières

Dans le monde actuel en pleine transformation, les organisations ont besoin d’un chef des finances capable de traduire les chiffres en occasions.


Excellente. Les perspectives sont arrimées à nos priorités stratégiques et communiquées à nos principales parties prenantes grâce à des supports interactifs ou en libre-service.

Très bonne. La plupart des perspectives sont arrimées à nos priorités stratégiques et communiquées en temps opportun. Rapports sur supports traditionnels.

Bonne. Quelques perspectives pertinentes sont découvertes et communiquées, mais les processus et les supports de communication sont peu ou pas efficaces.

En développement. Peu de perspectives sont découvertes et communiquées, et les rapports sont rigides et peu efficaces.

Faible. Il y a peu de communications de perspectives.

Pour que la fonction finance coopère efficacement avec d’autres fonctions, elle doit pouvoir compter sur des gens qui possèdent des connaissances techniques approfondies, de solides aptitudes en communication et un sens des affaires en général. Cette équipe de talents doit également avoir accès aux ressources et aux outils appropriés. Un des outils les plus pertinents et qui a le plus d’influence est la visualisation des données : il permet à la fonction finance de délaisser les analyses basées sur Excel (sujettes aux erreurs et chronophages) et d’adopter d’autres méthodes plus efficaces, flexibles et puissantes pour analyser les principales données.

La visualisation des données change également la façon de communiquer les renseignements et les perspectives au sein de l’entreprise. Plutôt que de produire des rapports de gestion contenant de nombreuses pages d’information présentée sous forme de comptes-rendus et de tableaux rigides (qui sont longs à préparer et à présenter), les tableaux de bord présentent l’information dans un format visuel, ce qui peut augmenter la consommation d’informations clés et simplifier les processus de soutien.

Comme les organisations présentent de plus en plus de mesures non conformes aux PCGR (souvent synonymes des IRC de l’entreprise), la fonction finance doit comprendre l’entreprise et sa complexité opérationnelle afin d’être en mesure de présenter ces IRC non financiers. Et comme ils ne proviennent pas toujours du même système comptable, les IRC non financiers pourraient ne pas toujours présenter la même rigueur et être plus difficiles à mettre en contexte. Néanmoins, la demande pour des IRC non financiers est de plus en plus grande, et la fonction finance est souvent vue comme l’intermédiaire pour apporter de la rigueur à ces mesures. Des processus et des tableaux de bord efficaces assortis de contrôles appropriés permettent à la fonction finance de surveiller et de communiquer ces mesures, et aux parties prenantes d’aller au-delà des données présentées pour comprendre non seulement les faits, mais aussi les raisons sous-jacentes.

En résumé, les entreprises ont besoin de perspectives et cela donne aux fonctions finance l’occasion de devenir des catalyseurs qui aident à mieux définir et communiquer le rendement de l’entreprise. Comme la fonction finance est le groupe qui produit et gère habituellement les données, elle peut aussi se poser en leader en définissant les indicateurs et les objectifs de rendement de l’entreprise et en les convertissant de manière à ce qu’ils puissent être surveillés et communiqués.


31 %

50 %

15 %

4 %0 %

Figure 5

Quelle est votre évaluation de la qualité des perspectives fournies par l'équipe des finances?


Outils de visualisation des donnéesDe nombreux fournisseurs offrent des solutions et leur nombre ne cesse d’augmenter, y compris des fournisseurs de suites traditionnelles de PGI et de CPM et des entreprises spécialisées qui fournissent un éventail de solutions dans les domaines de la saisie et du traitement des données, de l’analytique et de la visualisation des données. Parmi les solutions qui gagnent en popularité, on retrouve les technologies infonuagiques. Puisque plus d’organisations sont passées aux modèles de TI infonuagiques, les applications ont suivi pour offrir une plus grande capacité d’adaptation et une meilleure sécurité

Bien que les principaux PGI incluent généralement un module d’analytique ou de visualisation, la plupart des produits de pure visualisation (soit ceux qui ne font pas partie d’une suite de SAP, d’IBM, etc.) sont faciles à brancher, ce qui en fait un investissement raisonnable que presque toutes les organisations peuvent faire sans avoir à remanier ou à modifier leurs systèmes de TI en place.

Ces outils ont pour avantage de stocker toutes les données pertinentes en un même endroit, dans un format facile à traiter et à analyser. Des données très intimidantes dans une feuille de calcul de 500 000 lignes sont faciles à consulter et à comprendre dans un outil de visualisation des données. Ces outils permettent aux utilisateurs d’avoir une vue d’ensemble des données, et leurs fonctions interactives leur permettent également d’accéder aux détails et d’analyser les éléments d’intérêt. Contrairement aux analyses traditionnelles dans Excel, ces outils peuvent également fournir des réponses à de nombreuses questions et, une fois que les liens entre les données sont établis, les rapports en temps réel deviennent possibles.

Compte tenu des occasions que présentent ces outils, il n’est pas surprenant que près de 60 % des chefs des finances interrogés disent que leur organisation utilise déjà des outils de visualisation des données ou prévoit le faire (Figure 6). Ceci étant dit, le pourcentage des organisations qui utilisent leurs outils de visualisation efficacement est beaucoup plus faible.

Oui, nous les utilisons dans l’ensemble de l’organisation

Oui, nous les utilisons, mais l’équipe des finances n’y a pas recours

Oui, nous prévoyons utiliser des outils de visualisation des données, mais ce n’est pas encore fait

Non, l’idée nous intéresse, mais nous n’avons pas de plan à court terme

Non, nous ne sommes pas intéressés pour l’instant

Figure 6

Votre entreprise utilise-t-elle ou prévoit-elle utiliser des outils de visualisation de données?

16 %

8 %

34 %

32 %

10 %

Visualisation des données et tableaux de bord Principaux avantages : analyse de données, consommation de perspectives – efficient, efficace et fiable

Mise en œuvre facile : bien adapté à l’infrastructure actuelle des TI, aux applications infonuagiques et à l’accès en temps réel

Extraction de valeur : exploitation du potentiel résidant dans vos actifs de données (internes et externes)

Soutien aux talents : permet à la prochaine génération de talents en finance d’exceller

Première étape cruciale : un précurseur de l’analytique avancée


Feuille de route pour le changement Amener la fonction finance à jouer son rôle d’une façon plus avisée n’est pas une révolution, mais bien une évolution. Il ne s’agit pas ici de mettre de côté les processus et les systèmes actuels de la fonction finance et de recommencer à neuf, ce qui serait à la fois peu pratique et inefficace.

La visualisation des données peut représenter un projet d’envergure, et les équipes des finances doivent le maintenir à un niveau gérable et s’assurer que leur optique de visualisation ne se limite pas uniquement aux activités d’exploitant et de gestionnaire.

La transition vers une organisation orientée sur l’information sera une expérience d’apprentissage pour tout le monde au sein de l’organisation et pas seulement pour la fonction finance. L’exécution d’un projet pilote stratégique ou d’une validation de principe, qui a pour but de faire un gain rapide et de démontrer la valeur d’une approche, constituera souvent un bon point de départ. Un tel projet peut créer une dynamique et fournir des connaissances et une expérience utiles pour aider l’équipe des finances et l’organisation dans leur progression.

Amener la fonction finance à jouer son rôle d’une façon plus avisée n’est pas une révolution, mais bien une évolution.



Optimisez votre jeu : clôture financière

Le succès que connaît la fonction finance avec la visualisation des données et ses perspectives financières dépend en grande partie de sa capacité à améliorer son

processus de clôture financière – il est essentiel d’avoir accès aux données réelles exactes lorsqu’elles sont requises pour être en mesure de fournir des perspectives pertinentes.

À l’heure actuelle, la clôture financière est l’une des tâches les plus prenantes pour de nombreuses fonctions finance. Il ne s’agit pas uniquement de fermer le grand livre, mais également de produire des relevés et des rapports à l’intention de la direction et du conseil d’administration et, au moment approprié dans l’exercice, d’exécuter l’audit. Pour bon nombre d’équipes des finances, la clôture est un processus pénible sans fin : dès qu’une période est close, il faut déjà commencer à travailler sur la suivante.

La fonction finance souhaite fournir les résultats réels plus rapidement sans pour autant créer un fardeau accablant pour l’équipe des finances. Très souvent, tout se joue dans les détails, mais quand il s’agit de clôture financière, c’est dans la définition que tout se joue; les différentes parties de l’organisation ont souvent des points de vue différents en ce qui concerne le moment de la clôture. Les unités d’affaires/divisions croient souvent que la clôture est terminée lorsque le grand livre est fermé. Le siège social considérera que les livres sont fermés lorsque la consolidation est terminée. La direction juge que le cycle de clôture est terminé lorsque les rapports internes et externes ont été produits. Même parmi les chefs des finances, la définition de la clôture varie.

Pourquoi ces définitions divergentes causent-elles un problème? Cette situation fait en sorte que le processus de clôture est cloisonné et que certains services de l’organisation ne comprennent pas comment leur partie s’insère dans le calendrier de production de l’ensemble des rapports ou l’incidence qu’ils peuvent avoir sur l’efficience.

La première étape pour améliorer le processus de clôture est de comprendre où il se situe dans le modèle de maturité :

• Stade en développement – Le processus est partiellement défini et communiqué de façon informelle

• Stade défini – Le processus est défini et communiqué de façon informelle

• Stade avancé – Le processus est défini, consigné et présenté à l’ensemble de l’entreprise

• Stade premier de classe – L’amélioration continue est entièrement intégrée à tous les aspects et à toutes les parties de l’entreprise

En 2014, seulement 3 % des entreprises considéraient qu’elles avaient un processus de clôture de type « premier de classe » et environ un quart des entreprises considéraient que leur processus était « avancé ». La moitié des entreprises considéraient que leur processus était « défini ».


Une fois le Grand livre clôturé

Une fois la consolidation complétée

Une fois l’information financière divulguée à l’externe

Une fois le rapport de la direction terminé et l’information financière divulguée à l’interne

Toutes ces réponses

Une fois que les chefs des finances et leurs équipes comprennent le niveau de maturité de leur processus de clôture, ils peuvent alors déterminer où il devrait se situer. Un processus de clôture de stade « premier de classe » ne convient peut-être pas à toutes les organisations. Aucun des chefs des finances interrogés par Deloitte n’était d’avis qu’un processus de clôture de stade « en développement » serait approprié pour leur organisation, tandis que près d’un cinquième a indiqué qu’une clôture de stade « défini » serait suffisante et que plus du tiers croient qu’ils devraient viser un processus de clôture de stade « avancé » ou « premier de classe » (Figure 8).

Voici les caractéristiques d’un processus de clôture « avancé » ou « premier de classe » :

• Les processus et contrôles internes sont définis et normalisés dans l’ensemble de l’entreprise. Cette situation nécessite habituellement une documentation officielle, y compris un examen, une mise à jour et une formation périodiques pour veiller à ce que la normalisation soit maintenue.

• Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et examinés régulièrement pour que les responsabilités soient respectées. Une comparaison entre les responsabilités prévues et les tâches assumées par les titulaires des postes peut être utile pour repérer le manque d’harmonisation ou l’inefficience des processus.

• Des IRC ont été élaborés et mis en œuvre de manière à permettre un examen sur une base régulière. Un cadre de travail est en place pour interpréter les résultats et prendre les mesures nécessaires pour assurer une amélioration continue.

• La majorité des processus et des procédures sont automatisés, réduisant ainsi le risque d’erreur manuelle. Dans un processus au stade « premier de classe », la production et la diffusion des rapports sont aussi en grande partie automatisées au moyen de listes de distribution et de calendriers.

• Tous les systèmes sont intégrés et fonctionnent efficacement ensemble pour ajouter de la valeur à l’organisation.

Figure 8

Quel est le niveau de maturité de votre organisation?

Figure 7

Comment déterminez-vous la fin de votre cycle de clôture financière?

9 %6 %

16 %

24 %

45 %

Premier de classe

Avancé

Avancé avec certains éléments Premier de classe

Défini

Défini avec certains éléments Avancé

15 %

21 %

31 %

19 %

14 %


Pourquoi viser plus haut?Il y a de nombreux avantages pour les organisations qui rehaussent le niveau de maturité de leur processus de clôture.

Les sociétés ouvertes ont besoin d’un cycle de clôture efficace pour pouvoir respecter les délais serrés de dépôt. Les investisseurs s’appuient sur les résultats présentés pour prendre leurs décisions, et les organisations dont le processus de clôture est inefficace pourraient faire l’objet d’une surveillance accrue des autorités de réglementation externes.

Un processus de clôture plus rigoureux permettra à la direction d’avoir des résultats précis plus rapidement, augmentant ainsi sa capacité de prendre des décisions en temps opportun. Cela aura également pour effet de libérer du temps qui pourra être consacré à des activités à valeur ajoutée, comme fournir des perspectives grâce à l’analyse des chiffres. Cela peut également avoir pour effet de diminuer les tâches manuelles nécessaires dans le processus de clôture, réduisant ainsi les coûts en ressources et donnant le temps à la fonction finance de se concentrer sur des activités générant une valeur supérieure.

Les employés aussi y trouvent leur compte, puisque la plus grande exactitude des données fait en sorte que tout le monde dans l’organisation travaille avec des renseignements fiables. Le fait que le processus soit plus efficient peut aussi améliorer le niveau de satisfaction des employés à l’égard de leur emploi, puisqu’il réduit les tâches manuelles et le temps nécessaires à la clôture, tout en limitant les erreurs et les heures supplémentaires, et permet aux membres de l’équipe de participer davantage aux activités stratégiques intéressantes. Les chefs des finances interrogés par Deloitte ont relevé de nombreux avantages à avoir un processus de clôture plus mature (Figure 9).

Figure 9

Quelle amélioration serait la plus avantageuse pour vous?

Rapports mensuels définis

Lancement du processus plus tôt

Détermination des seuils de signification pour les analyses d’écart et les écritures tardives

Meilleure intégration des systèmes

Niveau de compétences des ressources plus élevé

34 %

15 %

1 %1 %

49 %

Un processus de clôture plus rigoureux permettra à la direction d’avoir des résultats précis plus rapidement, augmentant ainsi sa capacité de prendre des décisions en temps opportun.

Feuille de route pour le changementLes équipes des finances qui souhaitent progresser vers un processus de clôture plus mature devraient commencer par examiner leur chemin critique actuel pour déterminer les activités qui peuvent être supprimées ou reportées à plus tard. Faire en sorte que tous les participants au processus de clôture aient une vue d’ensemble améliorera également le processus de clôture, puisque les gens comprendront mieux les interdépendances du processus et pourront peut-être changer les priorités de leur charge de travail en conséquence.

Cette compréhension de l’ensemble du processus de clôture devrait être documentée dans un calendrier détaillé afin que tout le monde travaille en fonction du même échéancier et connaisse l’incidence de son travail sur les autres. Le calendrier de clôture devrait également indiquer les responsabilités pour qu’elles soient bien comprises et respectées à chaque étape.

Bien que la technologie soit un facteur de réussite important, tout dépendra de la qualité des données. Plutôt que de porter toute leur attention sur la technologie, les chefs des finances et leurs équipes devraient plutôt s’attarder aux gens et aux processus.

Il est important de documenter correctement le processus de clôture et d’élaborer un guide complet pour assurer l’uniformité dans toute l’organisation et ainsi contribuer à maintenir l’efficience. Il y aura également moins de risques que les connaissances soient concentrées et que le processus dépende des compétences de quelques personnes en particulier.

Finalement, il importe d’examiner et de mettre à jour le processus de clôture régulièrement. Lorsqu’un modèle officiel est mis en place, des examens et des mises à jour continus deviennent partie intégrante du processus et donnent aux membres de l’équipe un moyen approprié de l’améliorer continuellement.




Dans le contexte opérationnel actuel, établir des prévisions est plus précieux, mais aussi plus difficile que jamais. Néanmoins, une des plus

grandes demandes adressées à la fonction finance est l’établissement de prévisions avec un degré d’exactitude qui permette la planification de scénarios et une modélisation sur demande.

Une des raisons pour lesquelles tant d’équipes des finances ont de la difficulté à établir des prévisions tient au fait qu’elles tentent de le faire à l’aide de feuilles de calcul (Figure 10). Les outils de feuille de calcul comme Excel de Microsoft sont populaires parce qu’ils sont familiers, conviviaux et pratiquement gratuits puisqu’ils font partie de la suite Microsoft Office. Cependant, le problème est qu’il s’agit d’outils manuels et qu’il y a souvent des erreurs dans les formules et les liens entre les différentes feuilles de calcul. En outre, il n’y a aucune piste d’audit des changements, aucune collaboration (parce que ces fichiers sont hors ligne) et aucune sécurité des données. Et la plus grande faiblesse des feuilles de calcul est qu’il ne s’agit pas d’outils élaborés pour établir des budgets et des prévisions; elles n’ont pas été conçues à cette fin.

Principalement des feuilles de calcul

Des feuilles de calcul et un outil de planification d’un fournisseur

Un outil de planification d’un fournisseur seulement

Un outil maison conçu sur mesure

Un outil de comptabilité financière

Un outil infonuagique

Optimisez votre jeu : outils de prévisions

Figure 10

Quelle est la principale technologie que vous utilisez pour préparer les budgets et les prévisions?

57 %

19 %

4 %

8 %

10 %

2 %

Toutefois, l’arrivée des outils infonuagiques change la donne pour la plupart des équipes des finances, car ils constituent une option de rechange relativement nouvelle et très rentable pour l’établissement de budgets et de prévisions. Ils sont conviviaux, ne nécessitent aucun soutien de la part des TI et sont collaboratifs,

adaptables et abordables.


Pourtant, jusqu’à tout récemment, les feuilles de calcul étaient le seul outil rentable disponible. Pour établir le budget et les prévisions, certaines équipes des finances ont mis en œuvre des outils traditionnels sur place qui sont flexibles et possèdent certaines caractéristiques puissantes. L’inconvénient de ces outils est qu’ils sont dispendieux, compliqués à mettre en œuvre et à maintenir et qu’il faut le soutien des TI pour apporter le moindre changement.

Les fonctions finance ont toujours eu de la difficulté à prouver aux organisations qu’un outil en particulier valait le temps, les efforts et l’investissement requis pour sa mise en œuvre. Toutefois, l’arrivée des outils infonuagiques change la donne pour la plupart des équipes des finances, car ils constituent une option de rechange relativement nouvelle et très rentable pour l’établissement de budgets et de prévisions. Ils sont conviviaux, ne nécessitent aucun soutien de la part des TI et sont collaboratifs, adaptables et abordables. Ils comportent tout de même certaines limites : ils peuvent être moins flexibles que les outils traditionnels personnalisés, et les données de l’organisation peuvent être stockées à l’extérieur du pays, selon l’emplacement du serveur.

De nombreuses équipes des finances reconnaissent qu’elles doivent améliorer leurs capacités à établir des prévisions. Seulement 11 % ont déjà mis en œuvre un outil de prévisions automatisé infonuagique ou sur place, et 43 % ont l’intention de le faire au cours des cinq prochaines années (Figure 11).

En plus de leur convivialité, les outils de prévisions automatisés ont plusieurs avantages par rapport aux feuilles de calcul. Ils offrent à la fonction finance un meilleur contrôle du processus d’établissement des prévisions et peuvent être intégrés aux anciens systèmes financiers; les prévisions peuvent être faites par chaque service et être regroupées dans une prévision pour l’ensemble de l’organisation; et la qualité des données est assurée par des règles et des autorisations. Mais leurs caractéristiques les plus intéressantes sont les rapports et les tableaux de bord (Figure 12).

Figure 11

Votre organisation prévoit-elle l'implantation d'un outil de prévisions automatisé?

Figure 12

Quelles sont les caractéristiques les plus pertinentes pour votre organisation?

Oui, nous l’avons déjà fait

Oui, d’ici 1 an

Oui, d’ici 2 à 3 ans


Non, pas dans l’immédiat

16 %

18 %

9 %

46 %

11 %

Facile à utiliser

Prévisions faites par chaque service puis regroupées

Qualité des données assurée par des règles et des autorisations

Rapports et tableaux de bord

Meilleur contrôle du processus

Tarification et délai d’implantation

12 %

14 %

6 %

50 %

9 %

9 %


Feuille de route pour le changementUn sondage de Deloitte réalisé par OnResearch en 20155 auprès de 500 dirigeants de moyennes entreprises de différents secteurs a permis de faire les constatations suivantes :

• 48 % des dirigeants considèrent que la technologie est essentielle à la croissance. C’est donc pour la fonction finance le moment parfait pour obtenir leur appui pour investir dans de nouvelles technologies.

• Les hauts dirigeants croient que la technologie est importante, mais, en plus, 62 % d’entre eux participent activement à ces initiatives. Lorsque la fonction finance a de solides appuis, les chances de réussite du projet augmentent.

• 80 % des personnes interrogées utilisent déjà un outil d’analytique, en hausse par rapport à 65 % un an plus tôt. Il s’agit d’un bond important qui indique peut-être que personne ne veut être laissé pour compte.

• 42 % des organisations sont en train de passer à l’infonuagique, et 21 % l’ont déjà fait.

• Au moins la moitié des répondants provenant de certaines fonctions clés ont affirmé que leur fonction utilise déjà la technologie infonuagique ou qu’elle est sur le point de commencer à l’utiliser. La plus forte hausse a été observée dans les fonctions finance et comptable, le secteur le plus susceptible d’utiliser la technologie infonuagique parmi les entreprises sondées.

De nos jours, de plus en plus d’organisations semblent à l’aise avec l’informatique en nuage et ont trouvé des produits infonuagiques qui répondent à leurs besoins. Bien que la sécurité de l’information représente leur plus grande préoccupation, ce facteur ne devrait pas être un obstacle au moment de choisir une solution infonuagique, car les fournisseurs investissent des sommes considérables pour régler ce problème.

Le temps et le coût de mise en œuvre d’un outil de prévisions infonuagique variera d’une organisation à une autre en fonction de l’outil, des besoins de l’organisation à l’égard de cet outil et de la disponibilité des principaux utilisateurs qui doivent suivre la formation nécessaire.

La mise en œuvre d’un outil de prévisions infonuagique commence par une étape de découverte pour déterminer les besoins de l’organisation. Le fournisseur se servira ensuite des données de l’organisation pour configurer le système. Avant le lancement, l’outil devra être testé pour s’assurer qu’il répond aux besoins et que les personnes qui l’utiliseront ont été bien formées.

Les chefs des finances doivent jouer un rôle de premier plan dans la planification, la conception et la mise en œuvre d’outils de prévisions infonuagiques. Ces outils ne ressemblent pas aux solutions de PGI traditionnelles, qui représentent un défi sur le plan technologique et qui nécessitent habituellement une connaissance approfondie des TI pour les mettre en œuvre. À l’inverse, les outils infonuagiques sont essentiellement des outils d’affaires, et la majorité des questions relatives à la planification et à la mise en œuvre ont trait aux affaires plutôt qu’aux technologies.


48% 80% 42%des dirigeants considèrent que la technologie est essentielle à la croissance

des personnes interrogées utilisent déjà un outil d’analytique

des organisations sont en train de passer à l’infonuagique, et 21 % l’ont déjà fait


Les « demandes » envers la fonction finance et les chefs des finances sont de plus en plus nombreuses et complexes, et les chefs des finances reconnaissent

qu’ils doivent, avec leurs équipes, optimiser leur jeu pour consacrer plus de temps à des activités de stratège ou de catalyseur qui procurent une plus grande valeur et travailler comme partenaire stratégique avec leurs collègues de la haute direction. Le statu quo n’est plus une option viable.

Les chefs des finances et leurs équipes doivent commencer maintenant à prendre les mesures nécessaires pour optimiser leur jeu. Pour ce faire, ils doivent d’abord définir une vision de ce que sera la fonction finance dans quatre à cinq ans. Cette vision doit cadrer avec la stratégie et la vision globales de l’organisation et du chef de la direction et décrire comment la fonction finance procurera de la valeur à l’organisation. Elle doit aussi comprendre une description des caractéristiques et attributs clés de la fonction finance de l’avenir. Ceux-ci doivent être définis clairement, car ils serviront de point de référence à la fonction finance et à l’organisation pour déterminer dans quelle mesure la fonction finance atteint les objectifs de sa vision.

La fonction finance doit aussi élaborer une feuille de route comprenant des mesures précises qui lui permettront de passer de sa position actuelle à celle qu’elle doit atteindre en 2020. Ce plan doit être flexible, car il devra probablement être adapté et modifié en fonction des différentes circonstances. Par conséquent, la feuille de route doit être tactique et comprendre des initiatives sur 180 jours dont les objectifs sont clairs et les buts réalisables,

et qui peuvent être mis à jour à mesure que la fonction finance progresse vers la concrétisation de sa vision.

Compte tenu du nombre grandissant de demandes et de défis auxquels sont confrontées les fonctions finance, la plupart des équipes des finances devront intégrer l’efficacité, les normes et l’automatisation à leurs capacités en tant qu’exploitant et gestionnaire afin d’avoir davantage de temps à consacrer aux rôles de stratège et de catalyseur. Bon nombre d’équipes des finances pourront y arriver en se concentrant sur trois tâches critiques :

• Produire et fournir des perspectives financières;• Accroître la vitesse et l’efficacité du processus de clôture

financière;• Améliorer les capacités de prévision de la fonction finance.

De nos jours, la fonction finance demeure une « boîte noire » pour bon nombre de ses parties prenantes, qui ne comprennent pas vraiment ce que fait la fonction finance et, plus important encore, ce qu’elle est capable de faire. De plus, ces parties prenantes ne parlent habituellement pas le langage financier. En optimisant leur jeu, en alignant mieux leurs activités sur les besoins des parties prenantes et en communiquant au moyen du langage des affaires, la fonction finance peut mettre fin à cette perception de boîte noire et devenir un partenaire stratégique encore plus important dans l’organisation.

Pour la fonction finance, le statu quo n’est plus une option


Annexe

À la fin de 2015 et au début de 2016, plus de 1 000 leaders des finances

ont participé aux conférences Tendances financières de Deloitte qui se

sont tenues à Québec, Montréal, Ottawa, Toronto, Burlington, Vaughan,

Kitchener, Winnipeg, Edmonton, Calgary et Vancouver. À chaque

conférence, on a demandé aux participants de répondre à des questions

sur divers aspects touchant leur organisation et leur fonction finance.

Les questions sont présentées dans la présente annexe et indiquent

les réponses fournies par endroit ainsi que les réponses combinées.


Résultats du sondageQuestion 1

Priorités des chefs des finances pour l’année à venir Comment votre optimisme à l’égard des perspectives de votre entreprise a-t-il évolué par rapport au dernier trimestre?

Plus optimiste en raison principalement de facteurs externes

Plus optimiste en raison principalement de facteurs internes

Aucun changement

Moins optimiste en raison principalement de facteurs internes

Moins optimiste en raison principalement de facteurs externes

15 %

30 %

21 %

8 %

26 %

Priorités des chefs des finances

0 % 5 % 10 % 15 % 20 %

Winnipeg

Edmonton

Burlington

Calgary

Vancouver

Vaughan

Toronto

Montréal

Québec

Ottawa

Kitchener


Annexe

Résultats du sondage Question 2

Les quatre facettes du chef des financesÀ quels rôles consacrez-vous actuellement votre temps?





0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %

Winnipeg

Edmonton

Burlington

Calgary

Vancouver

Vaughan

Toronto

Montréal

Québec

Ottawa

Kitchener

13 %

12 %

24 %

51 %



Les quatre facettes du chef des financesÀ quels rôles souhaiteriez-vous consacrer votre temps?





0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %

Winnipeg

Edmonton

Burlington

Calgary

Vancouver

Vaughan

Toronto

Montréal

Québec

Ottawa

Kitchener

51 %33 %

14 %

53 %31 %

14 %

2 %



Annexe


Principaux obstacles au rôle de catalyseur/stratègeQuels sont les principaux obstacles qui empêchent le chef des finances d'être un catalyseur et un stratège?

Charge de travail actuelle

Manque d’outils

Absence de certaines compétences dans l’équipe des finances

Alignement des parties prenantes

Aucune autonomie

Aucune de ces réponses

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %

Winnipeg

Edmonton

Burlington

Calgary

Vancouver

Vaughan

Toronto

Montréal

Québec

Ottawa

Kitchener

42 %

19 %

20 %

16 %

3 % 0 %




Perspectives des chefs des financesQuelle est votre évaluation de la qualité des perspectives fournies par l'équipe des finances?

Excellente. Les perspectives sont arrimées à nos priorités stratégiques et communiquées à nos principales parties prenantes grâce à des supports interactifs ou en libre-service.

Très bonne. La plupart des perspectives sont arrimées à nos priorités stratégiques et communiquées en temps opportun. Rapports sur supports traditionnels.

Bonne. Quelques perspectives pertinentes sont découvertes et communiquées, mais les processus et les supports de communication sont peu ou pas efficaces.

En développement. Peu de perspectives sont découvertes et communiquées, et les rapports sont rigides et peu efficaces.

Faible. Il y a peu de communications de perspectives.

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 %

Winnipeg

Edmonton

Burlington

Calgary

Vancouver

Vaughan

Toronto

Montréal

Québec

Ottawa

Kitchener

31 %

50 %

15 %

4 %0 %

Perspectives financières


Annexe


Perspectives des chefs des financesVotre entreprise utilise-t-elle ou prévoit-elle utiliser des outils de visualisation de données?

Oui, nous les utilisons dans l’ensemble de l’organisation

Oui, nous les utilisons, mais l’équipe des finances n’y a pas recours

Oui, nous prévoyons utiliser des outils de visualisation des données, mais ce n’est pas encore fait

Non, l’idée nous intéresse, mais nous n’avons pas de plan à court terme

Non, nous ne sommes pas intéressés pour l’instant

0 % 5 % 10 % 15 % 20 %

Winnipeg

Edmonton

Burlington

Calgary

Vancouver

Vaughan

Toronto

Montréal

Québec

Ottawa

Kitchener

16 %

8 %

34 %

32 %

10 %

Perspectives financières



Définir la clôture financière Comment déterminez-vous la fin de votre cycle de clôture financière?

Une fois le Grand livre clôturé

Une fois la consolidation complétée

Une fois l’information financière divulguée à l’externe

Une fois le rapport de la direction terminé et l’information financière divulguée à l’interne

Toutes ces réponses

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 %

Winnipeg

Edmonton

Burlington

Calgary

Vancouver

Vaughan

Toronto

Montréal

Québec

Ottawa

Kitchener

Données non disponibles

9 %6 %

16 %

24 %

45 %

Clôture financière


Annexe


Quel degré de maturité vous convient?Quel est le niveau de maturité de votre organisation?

Premier de classe

Avancé

Avancé avec certains éléments Premier de classe

Défini

Défini avec certains éléments Avancé

0 % 5 % 10 % 15 % 20 %

Winnipeg

Edmonton

Burlington

Calgary

Vancouver

Vaughan

Toronto

Montréal

Québec

Ottawa

Kitchener

15 %

21 %

31 %

19 %

14 %

Clôture financière



Des changements depuis l’an dernier?Quelle est la principale technologie que vous utilisez pour préparer les budgets et les prévisions?

Principalement des feuilles de calcul

Des feuilles de calcul et un outil de planification d’un fournisseur

Un outil de planification d’un fournisseur seulement

Un outil maison conçu sur mesure

Un outil de comptabilité financière

Un outil infonuagique

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %

Winnipeg

Edmonton

Burlington

Calgary

Vancouver

Vaughan

Toronto

Montréal

Québec

Ottawa

Kitchener

57 %

19 %

4 %

8 %

10 %

2 %

Prévisions


Annexe


Adoption de l’outil de prévisionsVotre organisation prévoit-elle l'implantation d'un outil de prévisions automatisé?

Oui, nous l’avons déjà fait

Oui, d’ici 1 an



Non, pas dans l’immédiat

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 %

Winnipeg

Edmonton

Burlington

Calgary

Vancouver

Vaughan

Toronto

Montréal

Québec

Ottawa

Kitchener

16 %

18 %

9 %

46 %

11 %



Adoption de l’outil de prévisionsQuelles caractéristiques d’un outil de prévisions sont les plus pertinentes pour votre organisation?

Facile à utiliser

Prévisions faites par chaque service puis regroupées

Qualité des données assurée par des règles et des autorisations

Rapports et tableaux de bord

Meilleur contrôle du processus

Tarification et délai d’implantation

0 % 3 % 6 % 9 % 12 % 15 %

Winnipeg

Edmonton

Burlington

Calgary

Vancouver

Vaughan

Toronto

Montréal

Québec

Ottawa

Kitchener







12 %

14 %

6 %

50 %

9 %

9 %

Prévisions

Services-conseils en audit

Services-conseils en auditLes Services-conseils en audit de Deloitte offrent un éventail de services pour résoudre les problèmes commerciaux complexes et changeants auxquels vous êtes confronté dans plusieurs domaines. Il peut s’agir des attentes accrues de la direction, des investisseurs, des autorités de réglementation et d’autres parties prenantes; des normes comptables et de présentation de l’information financière de plus en plus complexes; de problèmes transactionnels et transformationnels lors de fusions, acquisitions et désinvestissements, des besoins en matière d’assurance actuarielle; et du manque de ressources et de talents qualifiés en finances.

Pour optimiser l’efficience et l’efficacité des fonctions finance et comptable, les organisations doivent, maintenant plus que jamais, accroître leurs capacités au moyen de connaissances et d’expériences externes dans certains domaines comme les services-conseils en comptabilité complexe, les services-conseils transactionnels, les finances et l’assurance actuarielle. Grâce à ses services ciblés dans ces quatre domaines, les Services-conseils en audit de Deloitte peuvent vous aider à :

• mettre à profit une expérience et un savoir-faire pertinents dans les domaines de la comptabilité et de la présentation de l’information financière, au besoin;

• atteindre un niveau supérieur de fiabilité dans la présentation de l’information financière;

• gérer le risque afin d’éviter efficacement ou de gérer promptement les surprises de dernière minute;

• accélérer les délais de présentation de l’information financière, ce qui vous permettra de communiquer aux investisseurs une information plus actuelle;

• évaluer la qualité et les exigences des occasions de F&A;

• améliorer la capacité de respecter (ou d’accélérer) l’échéancier établi pour les transactions;

• simplifier la fonction finance après une transaction ou une restructuration;

• optimiser la fonction finance, les processus et les systèmes.

• Grâce à Deloitte, vous avez accès à une gamme complète de services-conseils pour augmenter vos capacités internes et résoudre des problèmes particuliers lorsqu’ils surviennent.

Services-conseils en audit, FinancesDe nos jours, les équipes des finances travaillent dans un environnement qui évolue constamment et où la surveillance exercée par les parties prenantes et leurs exigences ne cessent d’augmenter. Le groupe Finances des Services-conseils en audit fournit des perspectives et des conseils pratiques pour augmenter les capacités, les compétences et le rendement.

Nous avons remarqué que les problèmes suivants s’observent à l’échelle nationale, dans toutes les organisations des finances :

• Difficulté à fournir des perspectives d’affaires significatives;

• Manque d’alignement sur une vision pour la fonction finance et d’une stratégie pour concrétiser la vision;

• Modèles opérationnels de la fonction finance non définis, pas suffisamment élaborés et inefficaces;

• Utilisation inefficace de la technologie et de l’automatisation.

Le groupe Finances des Services-conseils en audit a été créé pour répondre aux demandes grandissantes sur le marché pour des services de soutien et d’assistance afin de résoudre ces problèmes, constamment soulevés lors de nos interactions directes avec les chefs des finances.

Qui nous sommesNous sommes une équipe de plus de 80 professionnels répartis partout au pays et possédant une expertise dans divers secteurs, notamment le secteur public, les services financiers, l’immobilier, la consommation et la fabrication.Le groupe Finances des Services-conseils en audit conseille nos clients sur la modernisation de la fonction finance grâce à l’évaluation et à l’amélioration de la stratégie, des talents, des processus et de la technologie de la fonction finance.

Nous offrons des perspectives et des conseils pratiques pour améliorer les capacités, les compétences et le rendement. En résumé, nous aidons les fonctions finance à mieux exécuter leur mandat auprès des parties prenantes.



Bureau nationalMichael GoodfellowAssocié, Services-conseils en [email protected]

Colombie-Britannique Kari LockhartAssociée, Services-conseils en audit [email protected]

Prairies Marc JoinerAssocié, Services-conseils en [email protected]

Jesse Ferguson Directeur principal, Services-conseils en [email protected]

PJ BarclayDirecteur principal, Services-conseils en audit [email protected]

Jason TreloarDirecteur principal, Services-conseils en [email protected]

OntarioBruce ChinAssocié, Services-conseils en audit [email protected]

Brandon WeekesDirecteur principal, Services-conseils en [email protected]

QuébecMartin CastonguayAssocié, Services-conseils en audit [email protected]

Anne-Marie SicardAssociée, Services-conseils en [email protected]

France BoudreauDirectrice principale, Services-conseils en [email protected]

Éric GrondinAssocié, Services-conseils en audit [email protected]

Jonathan BanfordAssocié, Services-conseils en [email protected]

Références1 The Korn/Ferry Institute, The State of Hiring, A Year in Review, Chief Financial Officers in Korn Ferry 1000 (KF1000)2 Heidrick & Struggles, Fortune 1000 CFO Recent Turnover Data, septembre 2013 3 The Korn/Ferry Institute, The State of Hiring, A Year in Review, Chief Financial Officers in Korn Ferry 1000 (KF1000)4 Heidrick & Struggles, Fortune 1000 CFO Recent Turnover Data, septembre 20135 Perturbations sur le marché des PME : Comment la technologie alimente la croissance, 2015 Deloitte Development LLC

Mark WaylandAssocié, Services-conseils en [email protected]

Personnes-ressources


Notes

www.deloitte.caDeloitte, l'un des cabinets de services professionnels les plus importants au Canada, offre des services dans les domaines de la certification, de la fiscalité, de la consultation et des conseils financiers. Deloitte S.E.N.C.R.L./s.r.l., société à responsabilité limitée constituée en vertu des lois de l’Ontario, est le cabinet membre canadien de Deloitte Touche Tohmatsu Limited.

Deloitte désigne une ou plusieurs entités parmi Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société fermée à responsabilité limitée par garanties du Royaume-Uni, ainsi que son réseau de cabinets membres dont chacun constitue une entité juridique distincte et indépendante. Pour obtenir une description détaillée de la structure juridique de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses sociétés membres, voir www.deloitte.com/ca/apropos.

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