“modele de marketing experientiel 2.0 fonde sur l'integration des nouvelles technologies dans...

MBA-ESG

GROUPE ECOLE SUPERIEURE DE GESTION MANAGEMENT DU SPORT

Thèse de fin d'études pour l'obtention du diplôme du MBA – Management du Sport

“MODELE DE MARKETING EXPERIENTIEL 2.0 FONDE SUR L'INTEGRATION DES

NOUVELLES TECHNOLOGIES DANS LES ESPACES DE VENTE ET UNE PLUS GRANDE

INTERACTIVITE ENTRE LACOSTE ET SES CLIENTS/CONSOMMATEURS”

Des Auteurs:

Raimundo AYUB PLAZA

Benoit EILERTSEN

Stéphane MOLIERE

Etienne ROUXEL

Maître de thèse:

Audrey SORGE

Paris – France

2014

3

I. REMERCIEMENTS

Nous souhaiterions, avant de commencer cette thèse, remercier toutes les personnes

sans qui nous n’aurions pu arriver à y mettre un point final.

Tout d’abord le corps enseignant du MBA ESG et tout particulièrement Monsieur Jean-

Claude Sorge qui nous a aidés à évoluer en tant que personne et jeune manager du sport.

Il nous a fait confiance et nous a donné une chance unique de réaliser notre MBA.

Ensuite nous souhaiterions remercier Monsieur Axel Carrée et Madame Joana Mouta de

la société partenaire de notre thèse, Lacoste. Ils nous ont consacré un temps précieux

pour nous permettre de recueillir des informations, données fondamentales à la réussite

de ce projet.

Merci à nos entreprises qui nous ont fait et nous font confiance à une période de notre

vie dans laquelle il est nécessaire d’être guidé.

Pour finir un grand merci à toutes les personnes qui nous ont accompagnés tout au long

de l’année, nos amis, camarades de classe et famille qui ont été présents et nous ont

apporté de précieux conseils.

Merci à tous…

5

II. RESUME

Nous sommes un groupe d’étudiant en MBA Management du Sport avec une

problématique sur la marque Lacoste : Quelle stratégie 2.0 une enseigne comme

Lacoste peut-elle adopter pour améliorer l’expérience in-store de ses consommateurs ?

Pour y répondre nous avons décidé d’organiser notre thèse en 3 chapitres : étude de

marché au niveau mondial sur l’utilisation des nouvelles technologies, étude

contextuelle de la marque et enfin proposition d’un modèle de marketing expérientiel

2.0 adapté à Lacoste.

Dans un premier temps, une étude internationale sur les différentes technologies

développées dans différentes zones géographiques : les stades, les centres

commerciaux, les musées et centres culturels, etc, qui nous a notamment permis de faire

ressortir les innovations mises en places par des enseignes, clubs ou organisations

culturelles afin d’améliorer le quotidien de leurs clients, partenaires,… Dans un second

temps nous nous sommes recentrés sur la marque, Lacoste, avec une analyse de ses

valeurs, son identité, merchandising, marketing. Nous avons conclu cette partie en

effectuant un entretien avec Madame Joana Mouta, en charge du marketing et de son

développement sur le territoire français. Le troisième chapitre est une conclusion, une

proposition d’un modèle stratégique nouveau étudié pour la marque.

Ce découpage nous a permis de faire ressortir les nouveautés technologiques d’un côté

et le souhait de la marque de l’autre. Nous ne pouvions en aucun cas proposer des

solutions qui allaient à l’encontre de l’identité, des valeurs, de l’authenticité des stores

Lacoste…Ce travail a eu pour but final d’améliorer l’expérience client des

consommateurs de la marque Lacoste en proposant des innovations technologiques

étant susceptibles de représenter le store nouvel génération.

II.1 ABSTRACT

We are a group of students in MBA Sports Management with a problematic on the

Lacoste firm: What 2.0 strategy Lacoste can adopt to improve the in-store experience to

its consumers?

To answer this question we decided to organize our thesis in three sections: Market

research globally on the use of new technologies, contextual study of the brand and

finally proposed a model of experiential marketing 2.0 suitable for Lacoste.

Initially, an international study on the various technologies developed in different

geographical areas: stadiums, shopping malls, museums and cultural centers, which

has enabled us to highlight innovations in places in stores, clubs and cultural

organizations to improve the lives of their customers, partners... In a second step we

refocused on the brand, Lacoste, with an analysis of its values, identity, merchandising,

and marketing. We concluded this section by doing an interview with Ms. Joana Mouta,

in charge of marketing and development on the French territory. The third chapter is a

conclusion, a proposal for a new strategic model designed for the brand.

This division has allowed us to identify technological innovations on one side and the

desire of the brand from the other. We could not under any circumstances provide

solutions that go against the identity, values or Lacoste’s authenticity...This work was

the final goal of improving the customer experience of consumers of the Lacoste brand

by offering technological innovations may account for the new generation store.

7

III. SOMMAIRE

I. REMERCIEMENTS ________________________________________________ 3

II. RESUME _______________________________________________________ 5

II.1 ABSTRACT _______________________________________________________ 5

III. SOMMAIRE ____________________________________________________ 7

IV. INTRODUCTION ________________________________________________ 9

V. CADRE THEORIQUE : « quelques fondements théoriques » _____________ 15

V.1. Vers une définition du Marketing _____________________________________ 15

V. 2. Qu’est-ce qu’est le Marketing Expérientiel ? ___________________________ 17

V. 3. L’expérience in-store : un concept qui fait la différence au moment de l’achat _ 18

V. 4. De quoi est-il question lorsque l'on parle des nouvelles technologies? ________ 20

V. 5. Le consommateur d’aujourd’hui _____________________________________ 26

VI. CHAPITRE 1 : Etude de marché au niveau mondial sur l’utilisation des

nouvelles technologies _________________________________________________ 30

VI. 1.1. Les nouvelles technologies comme stratégie de différentiation ___________ 30

VI. 1.2. Digitaliser son point de vente pour mieux se différencier _______________ 31

VI. 1.3. L’utilisation des nouvelles technologies dans les zones commerciales ou de

loisirs ______________________________________________________________ 32

VI. 1.3.1. Dans les centres commerciaux ___________________________________ 32

VI. 1.3.2. Dans les stades sportifs ________________________________________ 41

VI. 1.3.3. Dans les centres culturels et musées_______________________________ 47

VII. CHAPITRE 2 : Etude contextuelle de la marque LACOSTE ______________ 51

VII.1 L’identité du « Crocodile » _________________________________________ 51

VII. 2 Qui sont les clients de Lacoste ? ____________________________________ 52

VII. 3 Les principales actions de marketing _________________________________ 54

VII. 4 Les boutiques de vente Lacoste _____________________________________ 55

VII. 5 Le marketing in-store du « Crocodile » _______________________________ 56

VII. 6 Les contraintes et règles de la marque dans ses boutiques ________________ 57

VII. 7 Les besoins de la marque pour affronter la concurrence _________________ 59

VII. 8 Analyse de la marque Lacoste à-travers les outils marketing ______________ 61

VIII. CHAPITRE 3 : Proposition d’un modèle de marketing expérientiel 2.0 adapté

à LACOSTE _________________________________________________________ 64

VIII .1. Les manques et les besoins concernant aux magasins. __________________ 64

8

VIII. 2 La stratégie actuelle de Lacoste ____________________________________ 66

VIII. 3 La proposition : un modèle de marketing 2.0 adapté au « Crocodile » pour

améliorer l’expérience in-store de ses consommateurs ________________________ 68

IX. CONCLUSION : passage d’une simple visite de curiosité du client potentiel à

l’acte d’achat grâce aux nouvelles technologies______________________________ 74

X. BIBLIOGRAPHIE ______________________________________________ 77

9

IV. INTRODUCTION

De nos jours, les marques et les enseignes sont confrontées aux enjeux économiques de

la globalisation, celle-ci étant décrite comme: « un processus dynamique de grande

liberté et d’intégration des marchés du travail, des biens, des services, de la technologie

et des capitaux ». 1 De même, Flocco, Bachet, Kervella et Morgan nous disent que « la

globalisation recouvre des politiques économiques spécifiques, des réformes

financières, des institutions économiques internationales, un accroissement de

l’internationalisation des échanges de biens et de services, des modifications de la

structure du capital des entreprises, des stratégies et organisations productives typiques

ou encore une progression de l’incertitude de l’activité »2

Ainsi donc, selon De la Dehesa (2000), la globalisation a changé les règles du jeu pour

les entreprises, créant d’une part plus de risques en augmentant la concurrence et les

acteurs présents sur le marché et d’autre part de réelles opportunités pour celles

capables de s’adapter et de faire face au changement.. La globalisation a finalement

permis aux petites et moyennes entreprises de devenir plus compétitives et aux grandes

structures d’accroître leur capital, et toutes sont globalement devenues plus

compétentes. Par ailleurs, selon le PDG de Disney, Michael Eisner, « une marque est

une entité vivante qui prend de la valeur ou en perd avec le temps, et qui est fonction

d’une multitude de petits gestes»3 Par conséquent, une nouvelle approche de la gestion

économique et administrative des entreprises devient nécessaire pour faire face à la

globalisation.

Face aux enjeux majeurs que pose la concurrence, les entreprises sont prêtes à prendre

des décisions plus avisées et adaptées à leurs objectifs. C’est ce que nous confirme

Hatzichronoglou en 1996, car selon lui, « les firmes ont modifié leur stratégie en

renforçant les activités sur lesquelles elles étaient en position dominante (recentrage),

en cherchant la taille critique et en donnant la priorité à la croissance externe (fusions -

acquisitions). Parallèlement elles ont multiplié les accords de coopération et les

alliances et ont modifié leur organisation interne »4.

Il existe bien entendu des facteurs qui contribuent à l’accroissement de la globalisation

et au bon fonctionnement du marché. Maîtriser et mettre à profit les nouvelles

technologies constitue aujourd’hui un enjeu essentiel du développement de l'entreprise.

Celle-ci doit en tenir compte dès la construction de son plan stratégique global pour

réaliser à terme ses objectifs de vente de produits ou de services. Les outils

technologiques améliorent en permanence les échanges entre les fournisseurs et leurs

partenaires et bien entendu la relation avec le client. L’innovation permet de répondre

au défi d’un marché dynamique, en perpétuel mouvement. Parmi ces nouveaux moyens,

nous pouvons citer entre autres: Internet, les logiciels personnalisés pour la gestion de la

1 DE LA DEHESA Guillermo, Recensiones: comprender la globalización, Madrid, Alianza Editorial,

2000, p. 165 2 FLOCCO Gaëtan, BACHET Daniel, KERVELLA Bernard, MORGAN Sweeney, Les grandes

entreprises et la globalisation : Sortir de l’entreprise capitaliste, chapitre 1. Bellecombe-en-Bauges,

Éditions du Croquant, 2007

3 MCNEILL Nicole et COLE Stephen, Une marque a sa valeur. Canada, Comptables Proffesionels

Agréés, 2005 4HATZICHRONOGLOU Thomas, Globalisation and Competitiveness: Relevant Indicators. Paris, OECD

Science 1996, p.4

10

relation client, par exemple, les outils intégrés de planification (ERP), les stratégies

révolutionnaires de marketing.

En résumé, la globalisation est aujourd’hui présentée comme le défi à affronter, pour

une entreprise. Le but consiste donc à innover grâce aux éléments de la révolution

numérique, et ainsi à créer les conditions favorables pour se faire repérer sur le marché

et faire face à une éventuelle saturation du marché ; cette dernière étant définie comme

un «état du marché d'un bien ou d'un service pour lequel il ne semble plus possible de

séduire de nouveaux consommateurs ou d'augmenter la consommation/l'utilisation de la

part des consommateurs actuel »5.

Dans la présente étude nous nous concentrerons spécifiquement sur le secteur du textile

et de la mode. Ainsi, il est important de souligner qu’à notre époque, les consommateurs

sont confrontés à des entreprises ‘hyper réactives’ qui répondent à la saturation de

marché. En effet, le secteur de l’habillement « est passé d’une logique de production à

une logique de distribution, imposée à la fois par une concurrence accrue et par les

changements de comportement à la consommation. De deux collections par an, les

grandes enseignes sont passées à quatre. Certaines renouvellent même, en partie, leur

offre tous les mois».6 En conséquence, celles-ci sont obligées d’innover et de suivre en

permanence les tendances. De ce fait, toute entreprise privée ou publique « doit

répondre à une demande dans un espace d’offres concurrentes et, pour cela, développer

une stratégie de marketing ».7 Dans le cas contraire, elle risquerait de perdre son image,

sa notoriété et son statut économique.

Pour se démarquer au sein de ce marché saturé, les entreprises emploient alors

différentes stratégies de marketing. Cependant, il ne suffit pas seulement d’en choisir

une et de la mettre en œuvre, mais également de bien réfléchir en amont aux raisons

d’adopter précisément celle-ci et non une autre. Dans le cas contraire, les conséquences

négatives de leur choix se font sentir très rapidement.

Les années 80 ont marqué l’essoufflement du marketing traditionnel. Face à une

concurrence de plus en plus accrue, les entreprises ne peuvent désormais plus miser

uniquement sur la valeur fonctionnelle de leurs produits pour vendre. Avec la

multiplication de l’offre, les qualités intrinsèques du produit ne suffisent plus et les

entreprises sont forcées d’innover pour attirer les consommateurs de plus en plus

exigeants. Une voiture ne peut plus être vendue comme un simple moyen de

déplacement ou une chambre d’hôtel comme un lieu pour dormir. Il faut alors trouver

une manière de se différencier.

C’est à ce moment-là que l’on voit un nouveau type de marketing apparaître : le

marketing expérientiel. Evoqué pour la première fois en 1982 dans un article pionnier

de M.B Holbrook et E.C Hirschman (1982), il sera véritablement pris en considération

vingt ans plus tard. Carù et Cova nous expliquent que le marketing doit désormais

permettre de transformer l’acte d’achat en une expérience inoubliable8. Auparavant, le

consommateur adoptait une approche rationnelle pour acheter. Aujourd’hui, le toucher,

l’ouïe, l’odorat, le goût, la vue, tous les sens sont mis à contribution ; les marques

investissent beaucoup pour offrir au client un véritable univers autour de leurs produits.

De cette manière, le consommateur peut désormais y associer des souvenirs et des

5 EMARKETING.FR, Définitions du glossaire Marketing, Business & MD. [en ligne] 6 CHARVET Pascal, Le secteur du textile et de la mode. Paris, ONISEP, 2009, p. 8 7 TRIBOU Gary et AUGE Bernard, Management du sport. Paris, Dunod, 3 édition, 2009, p. 8 8 CARU Antonella et COVA Bernard « Expérience de consommation et marketing expérientiel » [en

ligne]

11

sensations qui différencient la marque des autres. Plus qu’un produit, l’entreprise vend

désormais une expérience à part entière.

Les points de vente deviennent le cadre d’une réelle théâtralisation des produits et se

font ainsi le reflet des valeurs de la marque9. A cela vient s’ajouter le rôle des vendeurs,

qui font partie intégrante de l’expérience. Ceux-ci vont établir le lien entre l’univers

proposé et le client, en invitant ce dernier à s’y identifier. Le client devient alors acteur,

commence à « dialoguer » avec la marque et là fait ainsi vivre. L’impact du marketing

expérientiel est donc sans égal. L’individu repart du lieu de vente avec une idée précise

de ce que représente la marque et par-dessus tout en ayant vécu une expérience

mémorable.

Le marketing expérientiel peut se matérialiser de différentes manières, le tout étant de

proposer aux clients un moment qui les sort de leur quotidien. Par exemple, une marque

peut décider d’aménager sa boutique de manière à refléter son identité, que ce soit via

un design plutôt authentique ou ultra moderne, luxueux ou encore très « cosy ». Cette

thématisassions peut s’accompagner de stimuli sensoriels comme la diffusion d’un

parfum, de sons ou d’images dans la boutique. La relation client peut aussi jouer un rôle

fort dans cette stratégie. Il s’agit ici de créer une relation privilégiée, de proximité, entre

le consommateur et la marque. L’invite à un événement privé, lui offrir des services

personnalisés, lui faire découvrir un produit avant les autres sont autant de moyens

d’instaurer une relation étroite avec le client. Ce marketing prend vie essentiellement

dans des espaces physiques, comme une boutique. Toutefois, grâce aux avancées

technologiques, et notamment à la réalité augmentée qui consiste à créer un

environnement virtuel en 3D dans lequel le consommateur peut évoluer, il est désormais

possible d’étendre le champ d’application de ce type de marketing au monde virtuel.

Nous pouvons d’ailleurs noter que le e-commerce s’approprie de plus en plus cette

méthode. Par exemple, les sites de e-commerce optique proposent d’essayer des lunettes

en ligne.

Si ce type de stratégie marketing devient indispensable pour les marques aujourd’hui, il

doit être bien maîtrisé. Depuis une vingtaine d’années, nombreuses sont celles qui ont

essayé ce type d’expérimentation et qui ont échoué. Il est important de rappeler qu’une

entreprise utilise ce type de concept afin de dynamiser les ventes de son produit. C’est

l’émotion procurée par l’expérience vécue en magasin qui transforme la visite du

consommateur en acte d’achat. En 2006, l’entreprise Jack Morton, agence expérientielle

reconnue aux Etats-Unis, a réalisé une étude sur la perception du marketing expérientiel

par les consommateurs, dont nous retiendrons les deux points suivants10. D’une part, 9

personnes sur 10 sont convaincues que tester le produit au travers d’une expérience en

magasin est la meilleure façon d’obtenir des informations sur la marque et d’autre part,

pour 2 personnes sur 3 le marketing expérientiel modifie positivement leur opinion sur

la marque. Ces résultats montrent ainsi clairement l’importance de ce concept. Il est

toutefois nécessaire de bien nuancer les actions touchant aux facultés sensorielles en

fonction de l’objectif souhaité. Par exemple, une odeur trop prononcée ou une musique

trop forte peut très vite provoquer l’effet inverse de celui souhaité11.

C’est exactement ce à quoi se sont heurtées les deux entreprises suivantes dans leur

tentative de se démarquer des autres de manière originale. La RATP en est un bon

exemple avec son projet de neutralisation des nuisances olfactives en 1993. En

9 CULTURE MATERIEL, « marketing, consommation et comportement du consommateur » [en ligne] 10 MORTON Jack, Experiential Marketing Study. [en ligne]. 11 REISS Elisabeth, Valoriser les sens vers un marketing vérité. [en ligne].

12

souhaitant diffuser des parfums de menthe et d’eucalyptus dans les stations de métro

pour les rendre plus agréables à ses clients, la RATP s’est heurtée à des usagers

complètement réfractaires à leur choix. De même aux Etats Unis, la campagne de

marketing olfactif de Got Milk afin d’encourager la consommation de lait de vache n’a

pas plu à tout le monde. Tout comme pour la RATP, Got Milk a tenté d’étonner en

diffusant une odeur de cookie dans cinq abris-bus de la ville de San Francisco pendant

les années 2000. Cette expérience fut toutefois arrêtée au bout de deux jours en raison

de nombreuses plaintes de passants. Enfin, dans le monde du sport, l’enseigne Go Sport

à elle aussi tenté d’innover en intégrant des senteurs et des sons afférents au sport dans

son magasin du forum des Halles à Paris. Or aucun impact n’a pu être établi tant sur les

ventes que sur l’image de la marque.

Au contraire, parmi les applications les plus réussies, nous trouvons Abercrombie &

Fitch12. Si cette marque connait aujourd’hui le succès, c’est majoritairement grâce à sa

stratégie de marketing expérientiel. En effet, lorsque nous entrons dans une boutique

Abercrombie, chaque sens est sollicité. Tout d’abord, la vue : les vêtements sont mis en

valeurs, par une lumière tamisée, les vendeurs sont physiquement tous proche de la

perfection, toute la décoration rappelle le surf et la Californie. Ensuite, l’odorat : les

vendeurs diffusent un parfum toutes les heures. Puis l’ouïe avec une musique de type

électronique, très moderne. Puis le toucher car les clients sont invités à prendre, déplier,

essayer les vêtements. Enfin pour clôturer l’expérience Abercrombie, il est également

possible de se prendre en photo avec un mannequin torse nu. Cette combinaison de

plusieurs sensations a un effet détonnant sur le consommateur qui va dorénavant

associer les vêtements à l’atmosphère de la boutique et donc à l’identité de la marque.

Parmi les exemples notables, nous avons aussi Adidas qui a saisi l’enjeu d’une telle

pratique puisque le célèbre équipementier sportif a ouvert récemment une boutique dans

laquelle l’atmosphère est le maître mot. En effet, le nouveau concept store est un lieu

dédié au football. Il y est reproduit l’ambiance d’un stade avec des chants de supporters

en fond sonore. Les exemples sont légion et prouvent bien que les marques ont saisi

l’enjeu du marketing expérientiel. Une question se pose alors : au-delà du marché qui

pousse les entreprises à se différencier, qu’est ce qui permet au marketing expérientiel

d’exister ?

Si cette question est posée, c’est que sa réponse est un élément central de notre thèse :

l’innovation technologique. En effet, celle-ci, et plus largement toute innovation,

structure notre histoire, modifie notre quotidien, notre manière de consommer et tout

particulièrement la façon de vendre un produit. Elle est fondamentale au progrès et au

développement de l’humanité. Elle permet d’aller plus vite, plus loin. Elle améliore

également la qualité des produits, qui deviennent plus légers, plus solides, plus

esthétiques. Une innovation est le point de départ qui permet à une industrie, un

commerce, une science, etc., de se développer. Et le marketing n’échappe pas à cette

règle. Si le marketing expérientiel existe et a beaucoup d’avenir, c’est effectivement

parce que la technologie le permet. Elle joue un rôle prépondérant dans la mise en

œuvre de l’expérience. C’est pourquoi nous recenseront au cours de notre thèse les

différentes technologies susceptibles d’être utilisées pour améliorer l’expérience du

client et donc servir à la création d’un modèle de marketing expérientiel.

Les enjeux que nous avons évoqué auparavant touchent toutes les entreprises, et

notamment celles du secteur du textile et de la mode. Pour notre part, nous allons nous

12 MARTINEZ Florian, « le marketing expérientiel et l’exemple Abercombie » [en ligne]

13

concentrer sur la marque Lacoste, ce travail visant à apporter une réponse au besoin de

l’entreprise de renforcer sa compétitivité sur le marché.

En ce qui concerne Lacoste, les enjeux pour la marque sont nombreux. Etant

positionnée sur un marché saturé et ultra concurrentiel, la marque au crocodile se doit

de rester attractive et désirable du point de vue des consommateurs et ainsi assurer sa

pérennité.

Nous pouvons par ailleurs constater le développement à l’international de Lacoste.

L’Europe, les Etats Unis puis des pays émergents tels que le Brésil sont venus s’ajouter

aux nombreux marchés sur lesquels Lacoste renforce sa présence via l’implantation de

nouveaux magasins et ainsi accroît son chiffre d’affaire et sa rentabilité13. A l’instar de

certaines marques globales comme Apple ou Nike, il est donc important pour Lacoste

de procurer une expérience qui la différenciera de ses concurrents et l’identifiera

clairement dans l’esprit de ses clients. En observant les stratégies de ces deux grandes

marques, nous pouvons faire ressortir plusieurs points. Tout d’abord, le design et

l’architecture des boutiques sont travaillés de telle manière que le client n’ait aucune

hésitation ou interrogation sur l’entreprise qui l’accueille. Que vous soyez à Paris, New

York ou Londres, les lieux de vente ont toujours le même aspect. Pour confirmer cette

impression, des vendeurs sont très présents afin d’orienter le consommateur et de

répondre à ses différentes questions. Enfin, les technologies y sont présentes partout.

Pour Apple, cela paraît logique étant donnée que c’est une entreprise de produits

technologiques, mais ce n’est pas si évident pour Nike. La marque à la virgule a

toutefois su intégrer le facteur technologique dans sa stratégie de « marketing in store »

via par exemple la personnalisation de produits à l’aide d’ordinateurs ou de tablettes ou

encore la mise en place d’écrans pour rappeler les moments forts de la marque. Elle

rappelle ainsi aux consommateurs les succès de la marque, les raisons qui font que l’on

achète ses produits Nike partout dans le monde et joue sur le sentiment d’appartenance.

Lacoste détient également une histoire et une identité propices à créer ce sentiment

d’appartenance. Le développement d’une communauté lui assurerait également une base

de clients fidèles et prescripteurs.

Lacoste est une marque reconnue pour avoir su imposer ses différentes gammes de

produits mais aussi son style. Lorsque l’on parle du « style Lacoste » on ne parle pas

seulement d’histoire, de patrimoine ou d’héritage. On parle aussi des méthodes de

ventes, de la mise à disposition des produits par la marque à ses consommateurs, en

d’autres termes de la stratégie marketing adoptée par la marque afin de susciter l’envie

et le désir d’acheter ses produits.

Il est nécessaire de rappeler que la Lacoste a, en 2011, fait des études esthétiques pour

adopter un nouveau concept global dans ses boutiques, l’objectif étant d’y faire ressortir

la modernisation de la marque.

Ces changements montrent bien le souhait de Lacoste de faire progresser l’expérience

de ses consommateurs en magasin et son potentiel et désir d’innovation.

Eloignons nous de la marque au crocodile pour revenir à un point de vue plus global. A

l’heure des nouvelles technologies et de la surinformation, la mise en place d’une

stratégie marketing cohérente et adéquate à une marque fait partie des fondamentaux

d’une entreprise, qui permet à l’entreprise de se démarquer de ses concurrents.

13 LACOSTE, Dossier de Presse. [en ligne]

14

Comme le présente Ralph Cordiner, Président de Général Electric dans les années 50, «

le marketing, au travers de ses études et sa recherche établira pour l'ingénieur et la

personne en charge de la planification et de la production, ce que le client recherche

dans un produit donné, quel prix il est prêt à payer ainsi que où et quand il le désire »14.

De plus, le marketing est aussi un « feeling ». Mettre au point un produit ou un projet en

se focalisant sur les consommateurs est difficile, il faut pour cela savoir se réinventer et

créer un nouveau besoin.

Il est vraiment difficile de concevoir des produits en se basant sur les focus

groupes. La plupart du temps, les gens ne savent pas ce qu’ils veulent jusqu’à ce

que vous le leur montriez15.

Pour conclure, le travail que nous allons effectuer tout au long de cette thèse aura donc

pour objectif de voir comment Lacoste peut faire face à ce marché en développement

constant. Les évolutions technologiques sont aujourd’hui de plus en plus au centre de

nos vies et il paraît clair que les marques ont ici un moyen certain de se démarquer de la

concurrence tout en renforçant leur relation avec les consommateurs. L’enjeu est alors

d’évaluer quel type de modèle de marketing expérientiel fondé sur les nouvelles

technologies serait le plus pertinent à intégrer aux espaces de vente d’une enseigne

comme Lacoste dans la perspective d’une plus grande interactivité entre la marque et les

consommateurs.

La question centrale qui se pose donc est la suivante :

Quelle stratégie 2.0 une enseigne comme Lacoste peut-elle adopter pour améliorer

l’expérience in-store de ses consommateurs ?

14 LEHU Jean-Marc, L’encyclopédie du e-marketing [en ligne]

15 CAPKO Hermann H., Les 52 meilleures citations de Steve Jobs [en ligne]

15

V. CADRE THEORIQUE : « quelques fondements théoriques »

Dans la section qui suit, nous parlerons des concepts clés de notre enquête. Tout

d’abord, nous aborderons les différentes définitions du marketing puis nous nous

orienterons plus spécifiquement vers le marketing expérientiel et les différentes

stratégies qui s’utilisent aujourd’hui. Par la suite, nous nous intéresserons à l’expérience

in-store, aujourd’hui fondamentale au moment de l’achat, ainsi qu’aux nouvelles

technologies de plus en plus présentes dans notre environnement. Enfin, nous

chercherons à définir les différents profils de consommateurs français.

V.1. Vers une définition du Marketing

Nous commencerons donc par aborder le concept du marketing. Selon Lendrevie et

Lévy (2013), le terme de marketing provient du verbe anglais « to market » qui signifie

« mettre sur le marché, commercialiser ». A l’origine, le marketing était pensé de

manière unilatérale, ce qui signifie que les entreprises définissaient leurs stratégies sans

se préoccuper de satisfaire ou non le client. Les deux auteurs nous transmettent ainsi la

définition qui était utilisée entre les années 1970 et 2004 par l’American Marketing

Association :

« Le marketing consiste à planifier et mettre en œuvre l’élaboration, la tarification,

la promotion et la distribution d’une idée, d’un bien ou d’un service en vue d’un

échange mutuellement satisfaisant pour les organisations comme les individus ».

Suivant leur analyse, cette définition englobe les aspects les plus importants du

marketing :

- « Sa double dimension stratégie et opérationnelle,

- Les 4 P : politiques des produits, de prix, de production (placement) et de

promotion et publicité,

- Ses différents objets d’application : bien, services et idées

- Sa finalité : créer de la satisfaction mutuelle ».

Ils émettent toutefois une nuance concernant ce dernier point. En effet, selon eux, le

marketing n’a pas pour objectif de créer une satisfaction mutuelle « client-entreprise »

mais plutôt que « la satisfaction client est un moyen obligé dans un contexte de libre

choix et libre concurrence » 16 et que le marketing répond à cette nécessité. C’est

pourquoi Lendrevie et Lévy (2013) proposent leur propre définition : « le marketing est

un moyen d’action qu’utilisent les organisations pour influencer en leur faveur le

comportement des publics dont elles dépendent ». 17

D’autres auteurs ont des approches différentes du concept de marketing. Par exemple,

Baker (2000) fait le constat suivant : le marketing, tout en étant l’activité la plus

ancienne de l’homme, est décrit comme l’activité la plus récente du business. Il précise

donc que, cette activité émergente étant intimement liée à la production, pour la

16 LENDREVIE Jacques.et LEVY Julien., Mercator, France, 2013, p3. 17 LENDREVIE Jacques.et LÉVY Julien. Mercator, France, 2013, p3.

16

comprendre, il est important de connaître avec précision la manière dont est gérée et

administrée une entreprise.18

Soulez (2012), pour sa part, considère que le concept du marketing « englobe à la fois

les techniques d’études des attentes du consommateur, la proposition d’une offre

répondant à ces attentes et la mise en œuvre de moyens visant à favoriser sa

commercialisation ». Il insiste également sur la difficulté à obtenir une définition claire

et complète du marketing parce que le terme est en soi ambigu et « qu’il désigne tout à

la fois des politiques de l’offre et des politiques de la demande, tout en comprenant en

son cœur la notion d’échange ».19

S’il est compliqué d’en cerner précisément les contours, comme nous le prouvent les

auteurs cités précédemment, le marketing est à ce jour une activité absolument

indispensable pour les organisations et entreprises dans la mise en place d’actions

stratégiques et opérationnelles en réponse aux besoins des différents segments du

marché. Pour Rivera et Moliero (2012) le marketing « implique la satisfaction du

marché à court, moyen et long terme où il est donc prévu que les gens achètent

plusieurs fois » et qu’ils ressentent le besoin d’avoir ce produit en particulier20. Nous ne

devrons pas oublier que les entreprises « cherchent à satisfaire leurs clients et à

construire des relations pérennes, interactives et personnalisées avec eux »21.

Actuellement, les clients sont de plus en plus exigeants et volatiles. Les entreprises sont

donc obligées d’adapter continuellement leurs stratégies de marketing et de renforcer les

liens avec leurs clients.

Il y a d’autres auteurs comme Mayol (2011) qui considèrent que les nouvelles

technologies jouent désormais un rôle très important dans l’utilisation du marketing. En

outre, ces auteurs envisagent désormais une évolution dans les termes traditionnels et

parlent de Marketing 2.0. Ce concept est fondé sur l’idée « du communautarisme »,

l’utilisation de réseaux sociaux (web 2.0) et la technologie de pointe accessible au

commerce et aux clients. Mayol (2011) dit que ce nouveau terme marketing signifie « la

fin d’une communication unidirectionnelle de l’entreprise vers ses consommateurs en

faveur d’un dialogue avec les consommateurs et surtout entre les consommateurs, à

l’instar des évolutions réunies sous le label web 2.0 ».22

Pour conclure, nous nous appuierons sur l’évolution constante des termes et contours du

marketing que nous ont démontré les précédents auteurs ainsi que sur l’étude faite par

Mathieu et Roehrich (2005), qui propose une vaste gamme de représentations de cette

activité sans pour autant fournir « [une] définition complète du marketing »23. Plus

qu’un cadre fixe, vous trouverez donc ci-dessous les éléments fondamentaux qui sous-

tendent les différentes analyses du marketing :

18 BAKER Michael, The Marketing Book, Oxford, Butterworth-Heinemann, 5° edition, 2003, p.4. 19 SOULEZ Sebastian, L’essential du Marketing. Paris, Gualino Lextenson éditions, 2012, 3 Edition,

p.17. 20 RIVERA CAMINO Jaime, et Molero Ayala Victor. Marketing y fútbol. « implica la satisfacción del

mercado en el corto y largo plazo, por ello se espera que la gente compre no solamente un vez, si no

varias veces ». Madrid, ESIC, 2012, p. 41 21 BONNAFOUX, Guénaëlle. et BILLON Corinne, L’essentiel du plan marketing opérationnel, Paris,

Groupe Eyrolles, 2013, p.9 22 MAYOL, Samuel, Le Marketing 3.0, Paris, Dunod, 2011, p.2. 23 MATHIEU Jean-Pierre, et ROEHRICH Gilles, Les trois représentations du marketing au-travers de

ses définitions. Nantes, Revue Française du Marketing, 2005, p.41

17

1- Sa double dimension stratégique et opérationnelle

2- Les 4 P : politiques des produits, de prix, de production

(placement), de promotion et publicité.

3- Ses différents objets d’application : biens, services et idées

4- De l’entreprise vers les consommateurs

5- La satisfaction du marché à court, moyen et long terme

6- Un moyen d’action qu’utilisent les organisations pour

influencer en leur faveur le comportement des publics dont

elles dépendent

7- Des politiques de l’offre et de la demande impliquant une

notion d’échange

8- L’idée du communautarisme (dialogue entre consommateurs) Table N° 1 Eléments importants sur différents définitions

V. 2. Qu’est-ce qu’est le Marketing Expérientiel ?

Maintenant que nous disposons d’une explication des principes fondamentaux du

marketing, nous nous intéresserons désormais à l’une de ses tendances les plus récentes

et qui nous intéresse tout particulièrement dans cette thèse : le marketing expérientiel.

Roederer (2012), dans la présentation de son ouvrage « Marketing et Consommation

Expérientiels », explique que la naissance du concept de marketing expérientiel incite

« les entreprises à revoir leurs offres à l'aune de l'expérience, afin de se différencier de

la concurrence »24. De même, les enquêtes d’Arnould et Thompson (2005), au travers

de la « Consumer Culturel Theory », montrent que l’expérience est un concept

fondamental pour les consommateurs au moment de l’achat, d’autant plus que « de

nombreux consommateurs construisent leur vie autour de multiples réalités et utilisent

la consommation pour expérimenter ces réalités »25

Cependant, il existe encore peu d’études théoriques sur ce concept de marketing

expérientiel, bien qu’il soit de plus en plus courant. C’est la raison pour laquelle nous

ferons un récapitulatif de quelques idées ou définitions du marketing expérientiel qui

apparaissent sur différents sites spécialisés en ligne.

Sur son blog, Brinker (2010) répertorie une liste non exhaustive de cent trente et un

types de marketing (cf. liste complète en annexes), dont notamment les suivants :

« ambush marketing, B2B (business) marketing, B2C (consumer) marketing, marketing

to consumers, community marketing, digital marketing, direct marketing, disruptive

marketing global marketing guerilla marketing, in-store marketing, mobile marketing,

24 ROEDERER Claire, Marketing et consommation expérientiels. Paris, Societing, 2012, [en ligne] 25 ARNOULD Eric, et THOMPSON, Craig, Consumer Culture Theory (CCT): Twenty Years of Research.

Chicago, Journal Of Consumer Research, 2005 « That many consumers’ lives are constructed around

multiple realities and that they use consumption to experience realities » p. 875 [en ligne]

18

experiential marketing… ». Selon la définition qu’il donne sur son blog, ce dernier

« permet une interaction sensorielle avec les marques ». 26

De même, le groupe ABC Netmarketing (2014) fait une classification de quatre-vingt-

six types de marketig. Il présente le marketing expérientiel comme un métier

qui « regroupe l’ensemble des techniques marketing centrées sur l’expérience client » et

qui vise notamment « à développer la qualité de l’accueil, la qualité de l’environnement

et celle des informations délivrées aux clients pour faire de l’achat un moment ressenti

comme particulièrement agréable ».27

Un autre site spécialisé français, E-marketing.fr (2014), définit le marketing expérientiel

comme une « forme contemporaine de marketing qui vise – dans la prolongation de

l’achat du produit ou service offert par la marque – à engager le consommateur dans

une relation avec la marque, et de le plonger dans l’univers de la marque à partir d’une

expérience particulière complète ».28

Enfin, comme le notent Caru et Cova (2006) dans leur enquête « Expériences de

consommation et marketing expérientiel », ce type de marketing « tend à proposer aux

consommateurs des immersions dans des expériences extraordinaires plutôt que des

achats de simples produits ou services. Ce marketing étant supposé répondre aux désirs

existentiels du consommateur actuel ».29

Nous constatons que tous ces auteurs partagent l’approche d’un marketing expérientiel

qui cherche à apporter de nouvelles expériences aux consommateurs afin de prolonger

l’achat du produit ou du service. L’idée principale est donc de créer, sur le point de

vente, une expérience qui englobe le produit, ses caractéristiques, l’histoire de la

marque et les besoins du client. Les marques visent donc à se différencier de la

concurrence en faisant directement participer les consommateurs à la stratégie de

marketing et à capter l’attention de ceux-ci. Elles ont ainsi pour finalité de fidéliser le

client en lui faisant vivre une expérience novatrice au cours de leur acte d’achat.

V. 3. L’expérience in-store : un concept qui fait la différence au

moment de l’achat

Nous avons évoqué ci-dessus l’acte d’achat, ce qui implique donc un lieu où le client et

le fournisseur interagissent. Il est donc fondamental d’expliquer que les points de vente

constituent le mode de distribution des entreprises pour vendre leurs produits ou leurs

services. Ces endroits « se différencient sur de très nombreux critères : [type de vente]

(commerce de gros, de détail ou intégré) ; méthodes de ventes (sur stock ou avec

livraison différée) ; lieux de vente (en magasins, à distance, à domicile, sur les marchés,

à l’usine), etc.»30.

26 BRINKER Scott, 131 different kinds of marketing. Boston, Chief Marketing Technologist Blog, 2010.

Definition marketing experiential : « enabling sensory interactions with brands » [en ligne] 27 ABC NETMARKETING. Définition de marketing expérientiel, France, ABC Netmarketing, 2014

Brinker, S. 131 different kinds [en ligne] 28 E-MARKETING.FR. Définitions du glossaire Marketing, Business & MD. Paris, Editialis, 2014. [en

ligne] 29 CARU Antonella, et COVA Bernanrd, Expériences de consommation et marketing expérientiel.

France, Revue française de gestion, 2006, p.100. 30 LENDREVIE Jacques, et LEVY Julien, Mercator 2013, p. 388.

19

Toutefois, il est nécessaire de bien faire la différence entre point de vente physique et

point de vente virtuel. Lorsque nous parlons de points de vente dans cette enquête, nous

nous référons à la vente en magasin et non à la vente en ligne. Dans ce cas, l’expérience

in-store consiste en la rencontre entre le consommateur potentiel et le produit présent au

sein-même du magasin.

Il est facile de penser que cette rencontre n’est que le fait du consommateur et qu’une

marque n’a que peu de pouvoir pour influencer sa décision à rentrer ou non dans un

point de vente. Or selon Soulez (2012), il semble au contraire primordial pour une

entreprise de comprendre comment le consommateur s’implique dans l’acte d’achat car

cela lui : « permet d’améliorer l’offre en fonction des attentes des consommateurs et

l’entreprise peut profiter des connaissances acquises pour influencer le consommateur

et l’inciter à acheter ses produits plutôt que ceux des concurrents »31.

Si nous reprenons divers articles de référence sur le point vente, il semble d’ailleurs que

les consommateurs ont de réelles attentes concernant l’accueil qui leur est fait. Par

exemple, Richard et Sanchez (2009) expliquent que les nouveaux consommateurs

souhaitent que le point de vente soit convivial et qu’il offre aussi des services, un cadre

ergonomique et esthétique. Selon ces auteurs, le client a besoin de « retrouver le contact

personnalisé et la chaleur de la voix humaine »32. De même, Courtois (2013), cité par

Philippe Plantier, expert agréé par le ministère de la Recherche et de l’Enseignement

supérieur, évalue « qu’une émotion positive et forte sera un élément décisif pour

déclencher l’acte d’achat et à plus forte raison améliorer la fidélité »33. Enfin, comme

le souligne Kapferer (2013), il ne faut pas oublier que « le consommateur est social, au

sens où il appartient à des communautés réelles ou virtuelles (fantasmées), et que par-

là transite l’influence sociale »34.

Par conséquent, l’expérience dans le point de vente commence à devenir fondamentale.

Hetzel (2002), cité par Courtois (2013), explique plus en détail l’importance de vivre

une expérience en magasin afin de transformer celle-ci en acte d’achat. Il parle de cinq

leviers d’actions grâce auxquels le marketing expérientiel peut faire la différence au

moment de l’achat. L’auteur les considère comme des facteurs clés dans la

consommation des clients. Ces cinq axes sont les suivants :

1 Surprendre le

consommateur

« Dans un environnement où le consommateur est

constamment sollicité par la publicité et les offres

promotionnelles, les marketeurs doivent se

montrer particulièrement inventifs pour capter son

attention. Pourtant, lui présenter une promotion

insolite n’est pas assez. Le consommateur veut de

l’exceptionnel ainsi qu’une théâtralisation à la

hauteur de l’événement (nouveau produit,

promotion des ventes, etc.). L’expérience en

31 SOULEZ Samuel, L’essential du Marketing. Paris, Gualino Lextenson éditions, 2012, 3 Edition, p. 57 32 RICHARD Pierre Jean, et SANCHEZ Sophie, Créer un point de vente. Paris, Eyrolles, 2009. p. 17 33 COURTOIS Laëtitia, L’expérientiel en point de vente. En ligne. France, Université Pierre Mendès,

2013, p. 32 34 KAPFERER Jean-Noël, Ré-inventer les marques. Paris, Eyrolles, 2013, p. 63.

20

magasin doit donc être pertinente, distinctive, et

amusante »

2 Proposer de

l’extraordinaire

« Avec un contexte expérientiel, la marque doit

faire découvrir de l’extraordinaire et du

sensationnel à ses clients. Les nouvelles

technologies deviennent alors le support et levier

essentiel de l’expérience et grâce à elles les

marketeurs sont capables de faire rêver les

consommateurs »

3 Stimuler les 5

sens

« Un autre levier du marketing expérientiel est le

marketing sensoriel. La marque utilise alors les 5

sens du consommateur et peut ainsi recréer des

ambiances afin de l’immerger totalement dans son

univers, le déconnectant ainsi de sa propre réalité

(ambiance d’une maison, ambiance intime,

ambiance naturelle en milieu urbain, ambiance

ludique, ambiance d’ailleurs, etc.) »

4 Créer du lien

avec le

consommateur

« En utilisant le marketing expérientiel, la marque

souhaite se rapprocher des consommateurs en

créant un lien avec eux. Un lien tant affectif que

raisonné : le consommateur achètera le produit

parce que la marque lui aura offert des souvenirs

inoubliables et marquants. C’est pour cela qu’elle

doit proposer quelque chose de mémorable aux

clients. Il existe probablement de nombreux

procédés favorisant la création d’un lien entre une

marque et ses clients. Pourtant 6 grandes

thématiques se détachent … connivence, le

contact personnalisé, l’éthique, l’identitaire, le

spectaculaire et la proximité »

5 Se servir de ce à

quoi renvoie la

marque

« Partant du principe que dans un contexte

expérientiel, le plus important est d’immerger le

consommateur dans l’univers de la marque, il est

donc primordial de se servir de tous les éléments

auxquels renvoie celle-ci : symboles, couleurs,

valeurs, image, logo, ambiance, etc. »

Table N°2. Les leviers d’actions du marketing expérientiel.35

V. 4. De quoi est-il question lorsque l'on parle des nouvelles

technologies?

35 COURTOIS Laëtitia, L’expérientiel en point de vente. En ligne. France, Université Pierre Mendès,

2013, pp. 31-32. . [en ligne]

21

Les nouvelles technologies sont la pierre angulaire de notre thèse. C’est précisément

l’apparition de nouveaux outils, matériaux et techniques dans notre environnement qui

nous orientent aujourd’hui vers l’idée d’un marketing expérientiel 2.0 adapté aux points

de vente. Il est donc essentiel d’aborder cette notion et d’en définir les contours.

De nos jours, nous entendons tous parler de nouvelles technologies, que ce soit par le

biais des medias, de films de science-fiction ou tout simplement par notre utilisation de

toujours plus de nouveaux appareils. Toutefois, lorsque l’on se penche sur la question

de définir précisément les nouvelles technologies, cela s’avère plus compliqué qu’il n’y

paraît. L’anthropologue Gilbert (2008) soulève ce problème en considérant « qu’il est

difficile de définir le concept de nouvelle technologie, car ce qui en fait partie change à

mesure que se développe la technologie »36. En effet, ce qui aujourd’hui est obsolète,

comme le Minitel ou le Walkman, était considéré comme révolutionnaires à leur sortie.

La science avance et les technologies par la même occasion, entrant de plus en plus dans

le domaine courant et non plus réservé, par exemple, à des usages militaires. Les

nouvelles technologies pourraient ainsi regrouper l’ensemble des innovations

techniques apparues au cours de l’Histoire.

Si nous remontons un peu dans le temps, au cours du 19ème siècle, la Révolution

Industrielle a créé une première rupture technologique sur la base d’innovations

principalement mécaniques et a ainsi complètement fait évoluer la manière de faire du

business. Le 20ème siècle a pour sa part marqué un second tournant économique avec

ce que l’on appelle la Révolution Numérique, qui se fonde sur une nouvelle manière de

traiter techniquement l’information et les flux de données, comme Musso l’explique ci-

dessous :

Il ne s’agit plus comme avec l’analogique , de la description continue dans le

temps d’un signal d’information, mais de son codage binaire (langage fait de 0 et

de 1) » sinon la numération « consiste à réaliser trois opérations sur

l’information : tout d’abord, l’échantillonnage : la fonction continue du temps est

remplacée par une suite de valeurs prises dans des instants périodiques discrets ;

ensuite, la quantification qui définit une partition de l’ensemble des valeurs

possibles en un nombre fini de plages, chaque échantillon étant remplacé par une

indication numérique qui l’identifie ; et enfin, le codage binaire: ex, on

transforme la parole en 8000 échantillons sur 8 niveaux ce qui fait du 64 Kbits. 37

Plus clairement, ce nouveau type de traitement de l’information permet un flux plus

important et plus précis de données via des systèmes miniaturisés, laissant la place au

développement de réseaux globalisés. La communication prend de l’essor et de réelles

communautés voient désormais le jour à un niveau mondial. Musso (2010) nous

explique ainsi que « les progrès des mémoires, des processeurs, des logiciels et de

l’optique expliquent l’explosion des échanges de données, de la téléphonie mobile et la

possibilité d’une convergence entre les services […], stimulée par l’innovation

ascendante coproduite par les utilisateurs eux-mêmes, avec le web 2.0 ou le

développement des logiciels libres ».

36 GILBERT Louis, Présentation : Regards sur les nouvelles technologies, Altérités, vol. 5, n°1, 2008,

Université de Montréal, p.2[en ligne] 37 MUSSO Pierre, La révolution numérique : techniques et mythologies, version 1, Le Pensée, 2010. pp. 2

et 3. [en ligne]

22

Enfin, l’auteur précise les quatre évolutions techniques qui ont selon lui favorisé la

rencontre entre les télécommunications et l’informatique par le biais de l’Internet :

- les progrès de la micro-électronique et la miniaturisation permettent

l’intégration des composants dans des circuits intégrés plus puissants et moins

chers, conformément à la loi de Moore4.

- la généralisation de l’Internet et du protocole IP fait évoluer toutes les

télécommunications vers une nouvelle génération de réseaux (appelée NGN);

- le développement de la fibre optique et des satellites comme moyens de

transmission à très haut débit et de très grande qualité, multiplie la capacité de

transmission de données ;

- le développement des radiocommunications, des générations successives de la

téléphonie mobile cellulaire et des techniques sans fil comme le Wi-Fi5. »38

C’est sous l’acronyme « NTIC », qui signifie Nouvelles Technologies de l’Information

et de la Communication que nous regroupons aujourd’hui le secteur né de ce boom

d’innovation. Différentes sources se rejoignent sur la définition de ce terme. Ainsi, nous

le retrouvons dans le Larousse comme étant « l’ensemble des techniques utilisées pour

le traitement et la transmission des informations (câble, téléphone, Internet, etc.) »39. Il

apparaît également dans le glossaire de termes techniques du site internet spécialisé e-

marketing.fr, comme étant un « acronyme utilisé dans les années 2000 pour désigner

tous les outils ou techniques relatives à l’informatique connectée à l’internet :

commerce électronique, applications multimédia, services informatiques… »40. Enfin,

même les éditions Tissot spécialisées dans les publications relatives au droit, et

notamment au droit du travail, en donnent une définition similaire dans leur dictionnaire

en ligne, précisant également que « leur introduction dans l’entreprise a amené le

législateur à imposer des règles, afin d’éviter tout abus dans l’utilisation de ces

nouveaux moyens mis à disposition des employeurs et des salariés. La Commission

nationale informatique et libertés (CNIL) garantit donc le respect de la vie privée des

salariés et la protection des données à caractère personnel qui pourraient être sources

d’atteinte aux droits et aux libertés des salariés » 41, ce qui souligne l’importance et

l’impact du phénomène de nos jours.

Nous nous intéresserons donc tout particulièrement dans cette étude aux évolutions

techniques nous permettant de faire évoluer l’interaction entre les consommateurs et les

marques au sein du point de vente, le développement d’Internet ayant favorisé la

création d’outils sans cesse plus intelligents. Vous trouverez ci-dessous un échantillon

de ceux-ci, dont certains sont déjà clairement identifiés comme faisant partie du

« digital in store »42.

38 MUSSO Pierre, La révolution numérique : techniques et mythologies, version 1, Le Pensée, 2010. p.

4. [en ligne]

39 LAROUSSE. NTIC. France, Larousse, 2014. [en ligne] 40 E-MARKETING. NTIC, Définitions du glossaire Marketing, Business & MD. France, 2014. »[en

ligne] 41 TISSOT EDITIONS. Définition Nouvelles technologies de l’information et de la communication

(NTIC), France, 2014[en ligne] 42 E-MARKETING «Digital in store : 30 initiatives incontournables »[en ligne]

23

- Internet

Internet est l’élément fondateur de l’ère numérique. Cette technologie a complètement

modifié la manière dont entreprises et consommateurs fonctionnent. Le mode de

fonctionnement des premières s’est retrouvé complètement transformé avec

l’introduction d’Internet. L’instantanéité du partage d’information a impacté toutes les

divisions de l’entreprise et pratiquement plus rien ne se fait sans passer par un

ordinateur et un modem. Cela se retrouve bien sûr dans le domaine commercial et

marketing, Internet fournissant un nombre incroyable d’opportunités aux marques de

communiquer avec ses clients. Elles possèdent désormais un ou plusieurs sites web,

qu’il soit institutionnel ou de e-commerce, un blog, une page facebook, sans parler de

comptes instagram, twitter ou autre. Internet est un formidable levier marketing qui a

métamorphosé le rapport entre les entreprises et leurs consommateurs. Toutefois, ces

derniers ont aussi été impactés directement par la croissance du web, et ce pas toujours

en faveur des entreprises. Ils disposent désormais d’un réservoir infini d’informations

qui les guident dans leurs choix et d’un moyen de partager entre eux leurs expériences.

Comme nous avons évoqué précédemment, l’interactivité est la clé de voûte du

marketing expérientiel. Par conséquent, si nous souhaitons faire évoluer ce concept vers

un marketing expérientiel 2.0, Internet est indubitablement un élément clé.

- Les smartphones

Les technologies mobiles regroupent plusieurs appareils apparus au début des années

2000. Nous avons tout d’abord le smartphone, possédé aujourd’hui par 44,4%43 de la

population française. Cet appareil est aujourd’hui le prolongement de notre main. Il

permet une multitude d’actions. Mise à part la fonction classique d’appel d’un

téléphone, il peut entre autres lire et faire des vidéos, prendre des photos, diffuser et

créer de la musique mais surtout fournir à son utilisateur un accès instantané au web et à

tout son contenu. A cela viennent s’ajouter les nombreuses applications disponibles sur

les plateformes de téléchargement qui offrent des fonctionnalités quasi infinies. Cet

appareil est une véritable révolution en constant progrès.

Plus que l’ordinateur, c’est aujourd’hui le moyen le plus simple pour les consommateurs

de rester en lien avec leurs marques et de préparer et prolonger leurs achats.

- Les tablettes

La communication mobile passe également par le support des tablettes. Celles-ci

répondent à deux besoins dans la relation client-entreprise. Tout d’abord, à l’instar des

smartphones, elles ont la fonction d’un outil de communication personnel pour le

consommateur, sur lequel il va se renseigner et communiquer. Par ailleurs, pour les

marques, il devient un outil pratique en magasin, mis directement à disposition des

43 JDN «La France compte 24,1 millions de possesseurs de Smartphone » [en ligne]

24

clients ou fourni comme support aux vendeurs afin d’informer et guider au mieux sur

les produits et les marques sur le point de vente.

- Le mobilier intelligent

Le magasin du futur, à l’instar de la ville du futur, dotera son mobilier d’une

intelligence. Toutes sortes d’innovations semblent possibles en la matière et le

développement de nouveaux concepts intéresse assez pour qu’une ville comme Paris ait

lancé l’appel à projets « mobilier urbain intelligent » en 2010, qui a mené au

développement de plus de 40 projets expérimentaux44. Antoine Aubert et Pierre Eric

Oudin définissent le mobilier intelligent comme l’ensemble des « objets capables

d’imiter une réflexion humaine. Ces objets doivent être capables de s’identifier et d’agir

sur leur environnement. Ils doivent aussi pouvoir communiquer avec d’autres objets

intelligents à l’aide de réseaux »45. Il est par exemple question de panneaux d’affichage

avec informations en temps réel ou encore de lampadaires s’adaptant à la présence de

personnes aux alentours, des projets qui peuvent éventuellement trouver leur place dans

une nouvelle stratégie in-store.

- Les bornes, les écrans géants vers les vitrines interactives

Les bornes interactives fleurissent également sur les lieux de ventes. Elles sont utilisées

pour donner des conseils ou encore fournir une offre plus large et détaillée que celle

disponible en magasin. Plus spécifiquement, une borne interactive est « une borne

multimédia accessible en point de vente et qui permet de naviguer dans un contenu

(informations pratiques, catalogue produit,..)à l’aide d’un écran tactile ou d’une

molette cliquable »46.

Les magasins installent des écrans géants tactiles pour y présenter leurs produits. Ces

écrans peuvent aussi servir de vitrine ou fournir des informations fondamentales pour

l’achat. Désormais, la révolution numérique nous apporte de nouvelles formes de

vitrines ou d’affichage sur le point de vente.

Ainsi, l’expression « nouvelles technologie » signifie, dans le cadre de notre thèse, ces

technologies qui changent constamment l’environnement dans lequel des entreprises et

consommateurs évoluent. L’histoire nous a prouvé que ces derniers savent s’adapter à

ces évolutions et n’attendent pas pour en tirer profit afin de consommer au mieux. Il est

donc nécessaire aux entreprises de faire de même et d’employer les nouveaux moyens

qui sont mis à leur disposition pour se démarquer et créer du lien avec les clients.

44 MAIRIE DE PARIS. La Ville de Paris présente les projets d’expérimentation [en ligne] 45 AUBERT Antoine, et OUDIN Pierre Eric, Le mobilier urbain intelligent. Crossmedias, Paris, 2013[en

ligne] 46 DEFINITIONS MARKETING. Définition Borne interactive. France, 2014. [en ligne]

26

V. 5. Le consommateur d’aujourd’hui

Comme dit précédemment, notre environnement a grandement évolué durant les deux

derniers siècles et depuis ce temps, les changements n’ont fait que s’accélérer. Les

innovations sont désormais d’autant plus courantes que les échanges et la

communication se font au niveau de la planète et que n’importe qui peut inventer et

développer ses propres créations à moindre coût. L’émergence de « Fablabs » donnant

accès à tous à machines comme les imprimantes 3D, combinée au développement de

contenu en open source, c'est-à-dire en libre accès, a démocratisé l’innovation.

Aujourd’hui, nous sommes réellement passés du « Do It Yourself » au « Do It

Together » avec la force du réseau et l’accompagnement que sous-tend la notion

de « Together ». Les fablabs vont ainsi permettre de libérer la créativité des

indidvidus.47

Les technologies mobiles enrichissent également cette évolution, dans le sens où

l’information échangée est désormais instantanée et connaît de moins en moins de

limites.

Or, tous ces changements ont un impact considérable sur la manière dont les individus

se comportent en société. Ils se déplacent, mangent et travaillent différemment, bien sûr,

mais surtout ils consomment différemment. Dans le cadre de notre thèse et dans

l’optique de proposer un modèle de marketing expérientiel, il est extrêmement

important d’étudier ces nouveaux comportements. Nous chercherons donc ici à évaluer

le profil qu’il est possible de dresser du consommateur d’aujourd’hui dans ce monde

numérisé.

Plusieurs ouvrages se livrent à cet exercice mais un a retenu notre attention en

particulier. Jean-Marc Vauguier, dans son livre « La fin de la consommation linéaire »

met parfaitement en avant les changements subis par notre société et démontre comment

les technologies mobiles transforment le comportement des consommateurs et par voie

de conséquence les business model des entreprises.

Dans cet ouvrage, l’auteur s’intéresse à la relation entre l’entreprise et ses clients et à la

manière dont chacun perçoit la transaction commerciale. Il tente de répondre à plusieurs

questions :

« De quel nature est l’échange entre ces 2 protagonistes ? »

« Comment est-il est analysé et perçu ? »

« Quelle est la valeur réellement échangé ? »

Pour ce faire, il décrit dans un premier temps un monde où les choix sont effectués de

manière linéaire, aussi bien du par le fournisseur que par le consommateur, schéma dans

lequel la société est inscrite depuis l’ère industrielle. Puis, il s’intéresse à l’évolution des

codes de consommation, qui force les individus à prendre en compte beaucoup plus de

variables car ils disposent d’une part de plus d’informations et d’autre part de plusieurs

manières d’acheter désormais. Nous sommes entrés dans un nouveau mode de

47DISCOVERYINNOVATIONLAB, future of products, [en ligne]

27

consommation, dit « multi-canal » où les clients adoptent, ainsi qu’il l’analyse, le

comportement d’un « zèbre »48.

- D’une consommation linéaire…

Après étude du comportement du consommateur, l’auteur fait le constat que le

consommateur prenait jusqu’à aujourd’hui ses décisions selon un schéma toujours

identique. Selon ce modèle, celui-ci classe par ordre d’importance, consciemment ou

inconsciemment, les différentes variables pouvant influencer son acte d’achat. Ces

critères peuvent par exemple être l’image de l’entreprise, le prix, l’impact

environnemental du produit, sa qualité réelle ou perçue ou bien encore le circuit de

distribution dans lequel il peut le trouver. Si certains consommateurs sélectionneront

toujours le produit le moins cher qui leur est proposé, d’autres ne pourront faire

abstraction de la qualité du produit ou du fait qu’ils peuvent le trouver à proximité de

leur domicile.

L’auteur précise que ce schéma se répète quelque soit le produit ou service concerné.

Face à plusieurs options, les consommateurs feront leur choix par itération. Tout

d’abord, ils chercheront le produit répondant à leur critère de prédilection puis s’ils

aucun ne satisfait à ce point-là, ils évalueront si l’un d’eux correspond au second critère

le plus important selon eux, et ainsi de suite jusqu’à avoir défini le choix le plus proche

de leur système de valeurs. L’auteur résume ce modèle de consommation linéaire par les

mots suivants, qui pourraient être énoncés par un quelconque consommateur :

« Je décide de consommer sur la base d’un ensemble de critères que j’ai

classés, pour diverses raisons, dans un ordre déterminé et linéaire ».

Ainsi, une entreprise va pouvoir identifier clairement sa clientèle et la classifier selon ce

que l’on appelle communément des segments. Puis, après avoir défini son

positionnement stratégique, elle va cibler de manière optimale les segments de

consommateurs correspondant à ce même positionnement.

En observant l’autre côté de la transaction commerciale, l’auteur analyse ensuite que ce

modèle linéaire s’applique également au mode de fonctionnement d’une entreprise. En

effet, si nous regardons de plus près l’organisation d’une société, nous observons la

chose suivante : il y a tout d’abord la production d’un bien ou d’un service, puis vient la

commercialisation, phases auxquelles se rajoutent de manière transversale les éléments

de communication et de marketing. Ainsi donc, les différentes activités d’une entreprise

s’enchaînent également de façon linéaire.

L’auteur illustre parfaitement bien cette chaîne de valeurs en prenant l’exemple de

l’industrie automobile. La réponse au besoin du consommateur y est linéarisée puisque

la chaîne de valeur client commence par la conception du véhicule, se poursuit par la

fabrication puis se termine par la commercialisation. Il montre aussi que même les

services associés à l’achat d’un véhicule (entretien, dépannage, leasing, services

financiers, etc.) sont linéarisés puisque ces services interviennent soit avant l’achat du

véhicule (services financiers) soit après (entretien).

48 VAUGUIER Jean Marc, La fin de la consommation linéaire, France, Edition Kawa, 2013

28

Ainsi, l’auteur nous soumet un schéma linéaire du comportement à la fois du

consommateur et de l’entreprise, où il est finalement assez simple d’anticiper les

besoins de chacun.

Toutefois, ce monde linéaire appartient, selon Jean-Marc Vauguier, au passé. S’il nous

expose cette théorie du monde linéaire c’est pour la mettre en opposition avec le

nouveau mode de consommation actuel et ainsi mieux le mettre en valeur. En effet,

nous consommons aujourd’hui totalement différemment. Comme nous l’avons énoncé

précédemment, les nouvelles technologies et tout particulièrement les technologies

mobiles ont modifié en profondeur nos façons de penser et d’agir.

- …à une consommation omnicanal

L’apparition du web et des technologies mobiles de type Smartphone et tablettes a

complètement bouleversé le comportement du consommateur. Celui-ci n’effectue plus

aujourd’hui ses actes d’achat de la même façon.

Auparavant, le consommateur avait pour unique choix le magasin dans lequel il

effectuerait son achat ou non et disposait principalement des conseils du vendeur ou de

ses proches. Désormais, il est envahi par une quantité d’informations disponibles sur

Internet. Il peut ainsi consulter des milliers d’avis et commentaires, s’inspirer de photos

du monde entier et dispose d’un choix quasi infini. Le seul conseil d’un vendeur, tout

aussi expert qu’il soit, se perd aujourd’hui parmi ce flux de données. Par ailleurs, au

point de vente physique vient s’ajouter plusieurs options, dont notamment la vente en

ligne, que ce soit via un ordinateur portable ou un téléphone portable. Il est désormais

question de distribution « omnicanal » ou « pluricanal ».

C’est précisément la croissance des données et des méthodes d’achat qui, selon Jean

March Vauguier, remet en cause le mode de consommation linéaire originairement

connu dans notre société. La multiplicité des canaux de vente et des informations a en

effet clairement complexifié l’analyse des critères d’achat par le consommateur. D’une

part, il fait face à un plus grand choix mais aussi à un plus grand d’interlocuteurs

pouvant influencer sa décision et son système de valeurs peut enfin se trouver différent

suivant s’il décide d’acheter en ligne ou en magasin, voire s’il mixe les deux options.

L’auteur va plus loin dans sa réflexion sur le bouleversement des comportements de

consommation dû aux technologies numériques. En effet, il compare les consommateurs

aux zèbres, animaux imprévisibles et disposant de rayures rendant chaque individu

unique. Selon lui, à l’instar de cet animal, les hommes sont beaucoup plus volatiles et ne

fonctionnent plus selon un mode de consommation linéaire comme auparavant. Il n’est

plus aussi facile pour les entreprises d’anticiper les actions des consommateurs et donc

de définir des segments précis en fonction de ces dites actions.

Il souligne à ce propos le fait que les consommateurs sont désormais en perpétuel

mouvement. Le champ de consommation s’élargit sans cesse, d’un point de vue spatial

comme temporel. L’auteur résume cette idée par cette phrase :

« Je consomme mes produits de chez moi, de mon bureau, lors de mes

déplacements. Je change d’avis en fonction, je vis et consomme dans l’instant,

puis dans celui d’après »

29

Par ailleurs, il émet également l’idée que la consommation prend aujourd’hui un sens

diffèrent suivant l’endroit et le moment où nous consommons. Ici, l’auteur part du

principe que consommer n’est plus un but en soi mais devient un acte « engagé ».

Autrement dit, nous donnons un sens à notre comportement. De là, il n’est plus possible

de représenter la consommation de façon linéaire. Avant, un critère de choix primait sur

un autre. Les critères de choix d’un consommateur « zèbre » vont interagir, exercer une

influence l’un sur l’autre et leur ordre va donc être modifié selon le sens donné à son

comportement. Prenons l’exemple d’une personne qui souhaite manger plus sainement

car elle sait que son alimentation influe sur sa santé. Ici, le consommateur donne un sens

à son alimentation. Il va donc rechercher des produits plus sains et sera alors prêt à

consommer des produits plus chers et dont l’origine le satisfait. Le sens donné à sa

consommation va par conséquent conditionner la relation entre ses différents critères de

choix, soit dans le cas présent le type de produit recherché, le prix, la provenance et la

fréquence.

Enfin, il insiste sur ce troisième facteur perturbateur de l’analyse du comportement du

consommateur dont il a été auparavant question : l’information.

La combinaison de ces trois éléments-clé, le mouvement, le sens donné à la

consommation et l’information, remodèle le consommateur actuel, le rendant bien plus

complexe et surtout imprévisible. Selon l’auteur, les individus ne peuvent donc plus être

catégorisés au sein de segments précis et prédéfinis car l’individualité s’exprime plus

que tout aujourd’hui.

Il revient désormais aux entreprises de transformer cette évolution en opportunité. Tout

d’abord, il existe un fort potentiel dans l’exploitation de ce besoin de personnalisation

de l’offre mais aussi d’ouverture des frontières de la consommation. Enfin, elles

peuvent maintenant se transformer en réel allié et guide des consommateurs au sein de

ce surplus d’informations, avec l’analyse de ces mêmes données comme meilleur atout.

30

VI. CHAPITRE 1 : Etude de marché au niveau mondial sur l’utilisation

des nouvelles technologies

VI. 1.1. Les nouvelles technologies comme stratégie de différentiation

Dans un environnement hyperconcurrentiel où les marques se livrent une guerre

acharnée pour avoir de la visibilité, il est primordial que chacune définisse clairement

son positionnement au regard des clients. Ainsi, ceux-ci sont alors en mesure de

distinguer aisément une marque d’une autre et de les catégoriser.

Reproduire un modèle de marque est relativement facile aujourd’hui. Se démarquer et

sortir du lot est au contraire bien plus compliqué et requiert beaucoup de créativité.

Après avoir défini la notion de différenciation, nous recenserons donc les différents

moyens dont dispose une marque pour le faire. Enfin, nous expliquerons pourquoi, dans

l’environnement économique actuel, se tourner vers les nouvelles technologies est un

virage presque obligatoire pour les entreprises qui souhaitent continuer à rester la

course.

Selon Kotler, 14ème edition, la différenciation se définit de la manière suivante : « La

différenciation provient de la capacité de la marque à être perçu[e] comme différente et

meilleure que ses concurrents sur un domaine précis valorisé par les clients visés » 49.

Ainsi, pour « être perçu[e] comme différente et meilleure que ses concurrents », une

entreprise doit au préalable penser et élaborer une stratégie de différenciation. Pour ce

faire, l’auteur cite les quatre moyens suivants :

La différenciation par le produit :

Cette méthode est la plus couramment utilisée par les entreprises. Elle consiste à se

démarquer par les qualités intrinsèques du produit ou du service offert. Le niveau de

qualité, les fonctionnalités, le design, la durabilité sont autant de caractéristiques sur

lesquels une entreprise peut s’appuyer pour dégager un avantage concurrentiel. Apple,

par exemple, se démarque très nettement par son design hautement abouti.

La différenciation par le personnel :

La qualité du personnel, véritable vitrine de la culture d’entreprise, est également un

moyen de se distinguer pour les entreprises qui ont un personnel de vente ou de services

propre. Par exemple, un client d’une compagnie aérienne sera beaucoup plus enclin à

être positif et éventuellement racheter un billet si son vol a été rendu agréable par le

personnel, à bord comme au sol.

49 KOTLER Philip, KELLER Kevin, MANCEAU Delphine; Marketing Management; Pearson; 14ème

édition

31

La différenciation par le service :

Un service plus ou moins qualitatif, innovant, rapide, fiable fait aussi figure de moyen

efficace pour améliorer sa compétitivité et se différencier.

La différenciation par le réseau de distribution :

La force d’une distribution peut enfin jouer quand il s’agit de se démarquer de ses

concurrents. Il s’agit alors de travailler sur son taux de couverture du territoire, son

niveau d’expertise ou encore la performance de son réseau. Une marque peut ainsi se

développer un réel atout dans la constitution d’un réseau au plus proche des

consommateurs.

VI. 1.2. Digitaliser son point de vente pour mieux se différencier

Nous l’avons vu, les besoins des consommateurs évoluent et changent en permanence.

Du fait de la concurrence accrue, il faut donc redoubler de force de persuasion. Afin d’y

parvenir, l’innovation reste une arme redoutable. Une stratégie de différenciation basée

sur l’éventail des nouvelles technologies que l’on a décrit auparavant représente non

seulement l’avenir du point de vente mais permet aussi d’offrir au client une expérience

répondant à ses besoins. Le consommateur est de plus en plus tourné vers la

technologie. C’est d’ailleurs lui qui a intégré en premier le digital dans un espace de

vente50 avant même l’apparition de tablettes interactives en magasin. En effet, c’est le

consommateur qui a commencé à utiliser son smartphone pour obtenir des informations

supplémentaires sur les produits, partager ses photos et consulter l’avis des internautes

avant d’acheter. Le consommateur est en quelque sorte le précurseur de la digitalisation

des points de ventes. L’option de se différencier en « numérisant » le point de vente

apparaît donc comme pertinente et permet clairement d’offrir une expérience à la

hauteur des attentes du consommateur d’aujourd’hui.

Toutefois, les questions suivantes viennent alors se posent alors : quel est l’impact

d’une telle stratégie de différenciation ? Quels sont les facteurs clés de succès de cette

stratégie ?

La différenciation par le biais des nouvelles technologies risque d’avoir plusieurs

conséquences.

Tout d’abord, il est sans dire que l’architecture du magasin s’en trouvera modifiée.

Intégrer des outils digitaux, tablettes interactives ou autres, implique nécessairement une

réorganisation des espaces de manière à ce que ces outils apparaissent comme

pertinents, comme un réel atout valorisant l’offre commerciale. Comme pour toute

démarche merchandising, l’introduction de nouveaux éléments en point de vente doit

raconter une histoire et s’intégrer au reste de l’espace, toujours dans un objectif

d’augmentation du chiffre d’affaire et de rentabilisation. Ajouter un meuble interactif

dans un magasin uniquement pour dire qu’une marque est innovante n’impressionnera

jamais les consommateurs et risquerait au contraire de heurter l’image de celle-ci. Une

50 MARKETING PROFESSIONNEL «Les outils de la digitalisation des points de vente » [en ligne]

32

réflexion de fond est donc nécessaire sur l’intérêt et la manière d’intégrer les nouvelles

technologies pour telle ou telle marque et sur le message qui veut finalement être

transmis au consommateur. La création d’une expérience en point de vente, d’autant

plus avec le support d’outils technologiques, doit être adaptée aussi bien au produit

qu’au client cible. Par exemple, d’un côté Beats51 a créé, dans sa boutique à New York,

un parcours qui amène le client jusqu’à une salle insonorisée pour tester sa Beatbox.

D’un autre, Piperlime (une filiale de GAP) a ouvert un magasin pratiquement vide

d’écrans, préférant miser sur une reproduction de son site internet sur le lieu de vente :

on y retrouve en effet exactement les mêmes corners thématiques. Il y a donc plusieurs

façons de digitaliser son point de vente ; à chaque histoire sa mise en situation. Le cas

par cas est de mise.

Ensuite, et c’est là que l’enjeu est le plus important, la nouvelle expérience proposée va

nécessiter une profonde remise en question du management du magasin. En effet, le

commerce traditionnel s’appuie originellement sur deux forces : son offre produit et sa

force de vente. La digitalisation des espaces ajoute une force non négligeable à cette

matrice. En effet, le personnel devra éventuellement être formé à ces nouveaux outils de

ventes et savoir comment les mettre à profit. Maîtriser et créer l’expérience sur le point

de vente permettront alors de générer les revenus additionnels recherchés.

Pour conclure cette partie, nous pouvons dire que, face aux progrès techniques constants

qui vont de pair avec les changements de comportements des consommateurs, une

entreprise doit s’adapter et suivre cette évolution fulgurante. Une société doit elle aussi

répondre par l’innovation, et dans ce cas précis, cela signifie digitaliser son point de

vente. Pour réussir dans cette stratégie de digitalisation, les points de ventes doivent

intégrer trois paramètres. Le premier consiste à prendre scrupuleusement en compte le

profil de son consommateur afin de répondre au mieux à ses attentes. Le second repose

sur des outils technologiques adaptés aux clients mais aussi à la culture de la marque ou

de l’enseigne. Enfin, l’aspect humain ne doit pas être omis et il va sans dire que la

technologie a pour but de soutenir la force de vente et non pas de la remplacer. En

faisant attention à ces trois aspects, une entreprise a une réelle opportunité de maximiser

ses profits en s’appuyant sur la technologie.

VI. 1.3. L’utilisation des nouvelles technologies dans les zones

commerciales ou de loisirs

VI. 1.3.1. Dans les centres commerciaux

On les croyait en perte de vitesse devant le succès du commerce en ligne.

Reconnus désormais comme lieu privilégié de contact avec la marque, les

produits, mais aussi comme lieu de convivialité, les centres commerciaux «

nouvelle génération » retrouvent un avenir grâce à de nouveaux concepts 52

51 MARKETING PROFESSIONEL «Ré-enchantement des points de vente : comment passer d’une

intention à un business durable ? » 51 » [en ligne] 52 JACAR IMMOBILIER.FR, Les centres commerciaux nouvelle génération sont-ils devenus des

créateurs de lien ?, Paris, 2014 [en ligne]

33

Depuis l’apparition d’Internet et plus précisément avec le développement du E-

commerce, les magasins, zones commerciales et centres commerciaux rivalisent

d’ingéniosité pour attirer les clients.

Tout comme les hypermarchés, les centres commerciaux sont frappés

conjointement par :

a/ l'évolution des attentes et des comportements shoppers,

b/ une baisse de fréquentation liée à la conjoncture et à la concurrence e-

commerce,

c/ la baisse de la fréquentation de leur locomotives alimentaires, les HM

[hypermarchés, ndlr],

mais également [par un] syndrome de « temples des tentations » facteur de

dépenses inflationnistes pour les ménages.53

En effet, les ventes physiques étant directement concurrencées par les ventes en ligne,

les marques doivent, en plus de vendre un produit et/ou service, apporter une expérience

au client. Pourquoi le client se déplacerait-il alors qu’il lui est désormais possible de

commander un produit directement depuis chez lui et de se le faire livrer ? Nous allons

tenter de répondre à cette question à travers les éléments qui suivent.

Tout d’abord parlons de la présence des vendeurs en magasin. Ils jouent un rôle

important, de par leur diagnostic et leur expertise. Leur connaissance du marché et des

produits permet de répondre aux demandes de clients de plus en plus au courant des

tendances et de plus en plus exigeants.

Selon Laurent Morel, président du directoire de Klépierre (entreprise spécialisée dans

l’immobilier commercial), « il ne faut pas oublier qu'en magasin, une enseigne a cent

fois plus de chances de transformer une visite en achat, et que c'est là, grâce au travail

clé du vendeur, que se situe 30 % de la valeur ajoutée de l'enseigne54. »

Face à toutes les informations à disposition des consommateurs aujourd’hui, mettre en

place des conseillers de vente efficaces et pertinents nécessite plus que jamais un

recrutement et de la formation appropriés. Les clients recherchent désormais des experts

sur le point de vente.

Dans la définition de leur stratégie, les entreprises ne peuvent plus se passer

d’un volet « Transformation Digitale ». La transformation digitale décrit

l’adoption d’outils et de processus digitaux au cœur de toutes les fonctions de

l’entreprise. La transformation digitale rapproche les entreprises et les

consommateurs, en permettant aux premières de mieux comprendre et répondre

aux besoins fluctuants des seconds. L’adoption d’outils numériques permet

d’améliorer l’efficacité opérationnelle, tout en enrichissant l’expérience des

clients. Ainsi les organisations qui maîtrisent les outils digitaux sont capables

d’interagir efficacement et en continu avec leurs consommateurs, à travers

l’ensemble des canaux de communication. 55

53 LEFURETDURETAIL.COM, les centres commerciaux créent leur ré évolution – unibail rodamco

repensent le format et l’offre, Paris, 2014 [en ligne] 54 LEMONDE.FR, Economie, Les centres commerciaux se réinventent face à l’offensive d’Internet, Paris,

2014 [en ligne] 55 CAPGEMINI CONSULTING, La transformation digitale en magasin by Capgemini Consulting

(document PDF), Paris, 2014 [en ligne]

http://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/premier-groupe/transformer

34

De cette démonstration naît la seconde et non moins pertinente solution apportée par des

grandes marques avec ce que l’on appelle « l’expérience client ». En pénétrant dans une

zone commerciale, ou dans les magasins de cette zone, tout doit être fait pour permettre

au client de s’évader de son quotidien, voire même de s’amuser. Les promoteurs

développent donc des espaces rendant le shopping attractif et différent.

Comme l’explique Rebecca Chermouil, responsable marketing brand events du groupe

Klépierre, « le shopping doit être jubilatoire, faire du bien, procurer du plaisir, faire

vivre des moments de convivialité, ludiques ou spectaculaires et créer des rencontres

inédites avec les marques qui font rêver les clients » 56

Au 21ème siècle, nous observons la digitalisation des centres commerciaux et

l’apparition d’un nouveau concept, le retailtainment. Le retailtainment est un « terme

anglo-saxon né de la contraction de « retail » (commerce) et « entertainment »

(divertissement). Il représente un concept de distribution où l'on tente d'allier les deux

activités. Cela donne des centres commerciaux pouvant être dotés de salles de

spectacles, de zoo et/ou de parcs d'attraction et où des animations sont menées en

permanence. Le but avoué est de générer du trafic en incitant les clients à venir pour

d'autres raisons que le simple fait de faire leurs courses » 57

Ce concept est exploité et développé dans les plus grandes villes du monde. Prenons

l’exemple de l’American Dream Meadowlands, l’un des plus grands centres

commerciaux au monde en construction près de New York (photo ci-dessous). Ce

nouveau type de centres commerciaux nous prouve que ce ne sont plus seulement des

zones commerciales mais bien des espaces de vie. 55 millions de visiteurs y sont

attendus, ce qui ferait de ce mall l’attraction touristique n°1 du pays (devant le Mall of

America de Minneapolis avec ses 40 millions de visiteurs par an). Il sera entre autres

composé de 300 commerces, d’un complexe cinématographique de 26 salles, d’un parc

d’attraction et d’écrans géants. Tout sera réuni pour en faire un véritable espace de vie

et de convivialité.

56 JACAR IMMOBILIER.FR, Les centres commerciaux nouvelle génération sont-ils devenus des

créateurs de lien ?, Paris, 2014 [en ligne] 57 E-MARKETING.FR, Définitions du Glossaire Marketing, Retailtainment. Paris, Emarketing.fr, 2014

[en ligne]

35

Le but du « retailtainment » est de créer du lien et de marquer le client. Les écrans,

géants ou non, que nous pouvons retrouver dans des centres commerciaux comme celui-

ci sont les premiers outils de diffusion de contenu qui sont apparus en zone

commerciale. Dès l’apparition des enregistrements, les marques ont commencé à

pouvoir transmettre des messages de manière différente et notamment à diffuser des

informations similaires dans tous leurs points de vente.

En plus de créer de nouvelles dynamiques, les nouvelles technologies viennent

désormais faciliter la vie des clients en leur assurant une forme d’indépendance : ils

n’ont plus besoin de demander de renseignements sur les prix, sur la provenance des

produits, etc... L’apparition du « touch » a permis de changer beaucoup de choses en

point de vente, permettant aux clients d’interagir directement avec l’écran sans passer

par l’intermédiaire d’une souris. Pouvoir naviguer sur un écran directement avec son

doigt a en quelque sorte permis l’introduction de la technologie interactive. A partir de

là, nous pouvons parler d’écrans et de bornes interactives, de murs numériques voire

encore de vitrines interactives, comme dans le cas d’Adidas que nous évoquerons par la

suite.

Tout d’abord, en France, le centre commercial « Les Rives de l’Orne » s’est pour sa part

équipé en 2013 de l’îlot digital de ViaDirect. Il s’agit d’une borne tactile multitouch

d’information, d’orientation et de fidélisation. Le centre s’est également doté, d’un

écran de dernière génération tactile LED 40 pouces haute luminosité anti reflet

spécifique, d’un lecteur RFID pour les cartes sans contact et les téléphones Android

ainsi que d’une imprimante thermique.58

Avec ces différentes installations, le parcours du client est facilité. Il retrouve aisément

les différentes boutiques présentes, les nouveautés, les offres. Il a la possibilité de gérer

son parcours, de maîtriser des outils innovants et de ne pas perdre de temps.

Il devient ainsi autonome et n’a plus nécessairement besoin de demander de l’aide, ce

qui est un réel plus par rapport à beaucoup de centres commerciaux classiques parfois

jugés trop grands ou pas assez clairs. Fournir une aide numérique à travers des supports

et applications ôte finalement une barrière entre les consommateurs et les magasins ou

zones commerciales.

En allant plus loin dans la mise à disposition d’outils, nous pouvons prendre l’exemple

des enseignes Nike et Adidas. Dans une des boutiques de la marque à la virgule, de

58 VIADIRECT.COM, Les rives de l’Orne s’équipe de l’ilot digitale de ViaDirect borne tactile

multitouch, Paris, 2014 [en ligne]

36

nombreux écrans et tablettes ont été mis à la disposition des clients pour lui présenter

les produits et lui permettre de les personnaliser sans l’aide d’aucun vendeur. Le client

passe un moment agréable en concevant son produit, peut avoir un aperçu de son projet

de produit et la peur d’un quelconque jugement est supprimée. De plus, donner le

moyen de personnaliser son produit au client créé du lien entre celui-ci et la marque.

Celui-ci passe plus de temps en boutique, réfléchit à son projet, est prêt à payer plus

cher pour créer son modèle unique et sera fier d’en être l’ambassadeur car il s’est senti

impliqué dans l’histoire de la marque. Le fait de pouvoir le faire en magasin et non plus

seulement sur Internet renforce l’expérience dans le sens où le client peut s’inspirer de

l’univers de la marque sur le point de vente. Il y passera beaucoup plus facilement à

l’achat.

La marque aux trois bandes a, quant à elle, dépassé le simple stade des écrans pour

confectionner, personnaliser ou tout simplement choisir son produit. En effet, Adidas a

développé deux nouvelles expériences client, plaçant celui-ci au cœur de l’innovation.

La première est une vitrine entièrement interactive, comme décrite dans cet article paru

sur le site emarketing.fr :

Adidas a testé un concept de shopping 2.0 pendant six semaines cet automne

dans sa boutique de Nuremberg en Allemagne. Entièrement interactive, la

vitrine permet aux passants munis d'un smartphone de scanner un QR code afin

d'avoir accès à l'ensemble de la collection Neo, et de partager leurs avis au

sujet des modèles sur les réseaux sociaux. L'application mobile permet aussi

d'acheter le produit ou de le sélectionner dans son panier. La devanture tactile

permet aussi aux piétons de faire essayer des vêtements à des mannequins

virtuels, capables même de danser… 59

La seconde s’éloigne de la digitalisation pour mettre en place une expérience humaine

décalée, permettant aux clients de se mettre l’espace d’un instant dans la peau d’un

champion.

Adidas déploie un nouveau concept qui doit stimuler les ventes dans ses

magasins en gestion propre. Ainsi 25 flagship stores seront aménagés de

manière à créer une impression de stade.

Adidas a déjà lancé le concept dans son plus grand magasin au monde, celui de

Pékin. Les clients accèdent au magasin via un tunnel sous les acclamations de

59 EMARKETING.FR, Allemagne, Adidas teste une vitrine entièrement interactive, Paris, 2014, [en

ligne]

37

fans euphoriques en bruit de fond. Les cabines d’essayage ont l’allure d’un «

team room » et des écrans placés au milieu du magasin – rappelant le centre

d’un terrain de sport – permettent aux clients de rechercher les produits. Après

Pékin, Adidas souhaite déployer le concept dans 24 autres flagship stores,

dont un nouveau magasin à Rio de Janeiro et un autre dans le centre

commercial Bluewater de Kent. En outre l’enseigne se focalisera également sur

les marchés émergents, avec l’ouverture de nouveaux points de vente en Russie

et au Moyen-Orient. Ces régions recèlent encore un fort potentiel pour les

magasins mono-marques, étant donné que les grandes chaînes y sont moins

présentes. 60

Avec ces idées, Adidas se rapproche ainsi du concept de retailtainment. La marque

cherche à attirer des consommateurs non pas uniquement grâce à l’intérêt de ses

produits mais pour l’expérience qu’ils vont vivre en magasin. Découvrir les produits

d’une manière différente les marquera et les incitera à parler autour d’eux de ce qu’ils

ont vécu. Créer du buzz favorise nécessairement le trafic en magasin : une marque vit si

on parle d’elle.

L’interactivité ne peut toutefois se limiter à un échange d’information de la marque vers

le consommateur. Le succès de la personnalisation de produits chez Nike nous montre

que le consommateur est prêt à s’impliquer et partager beaucoup plus avec une marque.

C’est ici qu’entre alors en jeu un phénomène très important aujourd’hui, qui vient

soutenir l’échange de données des consommateurs vers les distributeurs et fabricants : le

big data. Si le client cherche de l’expérience et de la personnalisation, la marque, elle, a

besoin d’informations sur celui-ci pour lui apporter du contenu adapté et correspondant

au contexte. Or, que ce soit via sa carte de fidélité, ses tickets de caisse, ses comptes sur

les réseaux sociaux ou même par le biais de son téléphone grâce à une puce RFID, le

consommateur fournit aujourd’hui des données sur ses achats, ses préférences voire

même ses besoins aux enseignes. Il revient désormais à celles-ci de les exploiter et non

seulement sur Internet mais également en magasin. Selon Laurent Houitte, Directeur

Marketing & Alliances chez Wincor Nixdorf, « le commerce prédictif n’a plus rien d’un

fantasme. Un chiffre pour s’en persuader : 90% des données personnelles produites

dans le monde l’ont été … ces deux dernières années. Un autre pour se convaincre de

l’urgence d’agir, sous peine de se voir submerger : moins de 1% d’entre elles sont

analysées »61. Au vu de cette information et du potentiel qu’offre les données clients,

« les enseignes ont, à l’évidence, tout à gagner à basculer dans une logique de Big Data

et, même de « smart data ». C’est-à-dire de passer d’un processus de collecte

quantitative de données, à une exploitation qualitative et intelligente de celles-ci.

L’objectif ? Ouvrir la voie à un commerce prédictif, dont la pertinence influence les

décisions d’achat à chaque étape du processus : la formation de la motivation d’achat,

la prise d’informations sur le produit, la comparaison de celui-ci (prix, service

client…), l’achat puis le paiement. ». 62 Réussir à s’adapter à ce nouveau contexte peut

s’avérer un avantage compétitif hors pair, notamment afin de fidéliser ses clients. Par

60 RETAILDETAIL.BE ; Adidas transforme ses magasins en stade, Paris, 2014, [en ligne] 61 LSA, Big Data, radioscopie d’un nouveau gisement d’opportunités pour la grande distribution, [en

ligne] 62 LSA, Big Data, radioscopie d’un nouveau gisement d’opportunités pour la grande distribution, [en

ligne]

38

ailleurs, l’usage de ces données nous pousse à ne plus voir Internet et les magasins

comme deux réseaux antagonistes mais comme deux partenaires. Cette vision de cross

canal est d’ailleurs validée par l’étude réalisée en 2013 par l’IFOP et la société Winco

Nixdorf sur « Le parcours d’achat des Français en 5 étapes clés » 63, qui met l’accent sur

les trois points suivants :

Pour 46% des Français, Internet constitue la première source

d’informations préalable à l’achat

Lorsqu’il s’agit de comparer les produits, les français vont autant sur

Internet qu’en magasin, mais le magasin reste le premier lieu d’achat pour

62% des Français

En magasin, les Français ont deux alliés privilégiés : le vendeur qu’ils

sollicitent de plus en plus (90% vs 80% en 2012) et leur smartphone qu’ils

sont 2 fois plus nombreux à utiliser qu’en 2012 (50% vs 23%)

Les consommateurs recherchent donc clairement du contenu, tout en privilégiant un

contact final en magasin pour valider leur achat. Il existe par conséquent une réelle

opportunité à venir personnaliser la relation client grâce au big data, en rendant les deux

canaux complémentaires.

Laurent Morel, président du directoire de Klépierre, le « spécialiste européen des

centres commerciaux » confirme cette analyse, précisant que comme « […] 70 % des

achats en magasin sont précédés d'une consultation sur Internet, et qu'à l'inverse, une

grande partie des achats en ligne se font après une visite en magasin, on peut

considérer qu'Internet est devenu un canal complémentaire à la distribution

classique »64.

L’une des entreprises qui a le mieux compris l’intérêt de mettre à profit ces données et a

réussi à adapter son concept autour d’outils digitaux innovants en magasin est

l’enseigne Sephora. L’enseigne a décidé de placer le client au centre de sa stratégie dans

un but clair de fidélisation, transformant les vendeurs en magasins en « personnal

shopping assistant »65. Tout est fait pour que les clients sortent du magasin en ayant

acheté un produit adapté à leurs besoins et sans avoir eu à patienter à la caisse. Elle a

mis en pratique les enseignements précédents dans sa nouvelle stratégie, en grande

partie digitale, devenant ainsi deux années de suite, en 2012 et 2013, la marque

française avec la meilleure croissance en valeur66. Cette stratégie, démarrée en 2012,

« s’articule entre le lancement de plusieurs applications adaptées aux Smartphones,

aux tablettes, un site web aux fonctionnalités optimisées mais aussi en magasin, une

expérience d’achat maximisée par un personnel équipé et connecté pour une meilleure

interactivité avec le consommateur et stimuler le trafic en point de vente. » 67.

Concernant les innovations développées en magasin, trois sont particulièrement

intéressantes dans le cadre de cette étude. Tout d’abord, Sephora a développé un

63 WINCOR, Etude IFOP/Wincor Nixdorf | « Le parcours d’achat des Français en 5 étapes clés : Internet

est devenu le meilleur ami des points de vente !» [en ligne]

64 LEMONDE.FR, Economie, Les centres commerciaux se réinventent face à l’offensive d’Internet, Paris,

2014 [en ligne] 65 ABRAMOVICH Giselle, How Sephora Différentiâtes in Digital, [en ligne] 66 CONNEXIONPLANNING, Améliorer l’expérience d’achat : Sephora, [en ligne] 67 CONNEXIONPLANNING, Améliorer l’expérience d’achat : Sephora, [en ligne]

39

nouveau programme de CRM multi-canal « My Sephora ». Les données renseignées par

les clients dans leur compte sur le site Internet de l’enseigne sont désormais disponibles

en magasin via les iPod Touch dont sont équipés les vendeurs, de même que leur

historique d’achats. Une relation de proximité est ainsi encouragée par la technologie et

les conseils des vendeurs se font désormais de plus en plus personnalisés68. Par ailleurs,

Sephora a en partie résolu la perte de ventes due à des problématiques de stocks en

magasin. En effet, certains de ses magasins sont désormais équipés de bornes

permettant aux consommateurs ne trouvant pas la référence qu’ils souhaitent acheter en

magasin de se la faire livrer directement chez eux69. Enfin, l’enseigne a fait un grand

pas en avant dans le soutien du travail des conseillers de ventes. Elle a en effet

développé en partenariat avec la marque Pantone un outil permettant de capturer et

comparer la teinte de peau de la cliente avec leur nuancier SkinTone TM. Différents

fonds de teint peuvent ainsi être proposés à chaque cliente en fonction de leur carnation

spécifique et elles peuvent recevoir ensuite leur diagnostic personnalisé directement par

mail70. Sephora s’impose ainsi au fur et à mesure comme un précurseur de la

digitalisation du point de vente et le succès de cette stratégie en prouve bien l’intérêt.

Ces idées sur la digitalisation et l’expérience client sont également valables outre-

manche et dans la majorité des pays développés, au vu de ce qui est dit par Sean Curtis,

Head of Business Marketing and Brand Partnerships chez Land Securities :

Derrière chaque point de contact digital, il y a une base de données. Pour la

première fois en Grande-Bretagne, nous avons pu donner à nos visiteurs les

informations qui les intéressent directement, qu’il s’agisse de commerces, de

cinéma, de restauration et le contact s’en trouve amélioré (…) ma conviction est

que les nouvelles technologies sont autant de moyens de toucher le client et

ajoutent à l’attractivité.

[…]

Les nouvelles technologies sont sources d’interactivité avec les clients et leurs

permettent de vivre l’expérience en live puisque dans les centres nouvelle

génération tel que « dans le centre commercial Trinity Leeds en Grande-

Bretagne, une nouvelle promotion est en ligne en quelques minutes sur tous les

écrans à l’intérieur du centre, sur le site Internet, les applications, le site destiné

aux mobiles, les e-mails… Pour les enseignes, c’est un vrai plus. 71

La digitalisation et l’informatisation d’un centre commercial permettent aux enseignes

de garder un contact avec les clients. Les bases de données clients ne se limitent pas aux

enseignes mais favorisent la fidélisation aux centres commerciaux mêmes.

Les informations peuvent être de deux types : structurées (mail, numéro de téléphone,

montant des achats…) ou semi-structurées/destructurées (« likes » Facebook, tweets,

photos, commentaires clients…)72. Mais elles donnent à toute entreprise le moyen de

s’adapter au quotidien de ses clients, consommateurs ou usagers à travers des messages

68 CONNEXIONPLANNING, Améliorer l’expérience d’achat : Sephora, [en ligne] 69WOMENOLOGY, Sephora et son « entertaining shopping expérience» [en ligne] 70 WOMENOLOGY, Sephora et son « entertaining shopping expérience» [en ligne] 71 JACAR IMMOBILIER.FR, Les centres commerciaux nouvelle génération sont-ils devenus des

créateurs de lien ?, Paris, 2014 [en ligne] 72 MONETATE Inc, The Retailer’s Guide to Big Data [en ligne]

40

de tous types : offres, newsletter, message de remerciements, message pour les fêtes,…

Il est aujourd’hui possible de donner l’impression au client qu’il est unique. Cette

personnalisation et ce suivi sont un des avantages apportés par les nouvelles

technologies. A l’instar des particuliers, les enseignes ont les moyens de faire de la

digitalisation une opportunité.

La marque a aussi la possibilité de faire interagir ses clients en lui proposant des jeux

concours à travers l’utilisation de ces nouvelles technologies.

Une des fonctionnalités du smartphone permet aux acheteurs d’obtenir des

informations supplémentaires sur des produits ou services via la lecture des QR

code. Le client peut accéder à de nombreuses informations complémentaires sur

le produit qu’il envisage d’acheter, mais aussi de signaler les promotions, de

comparer les produits similaires... Pour cela, il « flashe » (scanne) les QR codes

via son smartphone, qui le renvoie directement sur la page concernée. […]

Dans un magasin, un QR code peut être décisif pour l’acte d’achat du

consommateur. En effet, ces codes renvoient bien souvent vers des informations

complémentaires sur les produits mais également vers des vidéos explicatives et

des avis de consommateurs. Toutes ces utilisations du QR code sont évidemment

une aide majeure pour le consommateur dans sa décision d’acheter. Dans un

contexte expérientiel, les QR codes peuvent être utilisés de nombreuses façons.

Par exemple, apposés sur les étiquettes électroniques dans les rayons, ils

permettraient aux clients de donner leur avis sur le produit ou de le « liker »

directement sur Facebook. Dans un contexte de théâtralisation en magasin, un

QR code géant, et donc scannable même à distance, permet aux consommateurs

de s’informer sur le nouveau produit ou de participer à un jeu.73

L’adoption des nouvelles technologies par les marques apparaît donc clairement comme

une étape vers une meilleure fidélisation de la clientèle et une personnalisation de

l’offre. Le client et la marque sont alors en lien, que ce soit dans une zone commerciale

ou à domicile. Les nouvelles technologies ouvrent ainsi le débat sur le futur de la

fidélisation des consommateurs, comme le site internet emarketing.fr en fait le bilan

dans un article, évoquant notamment les points suivants :

L’avenir de la fidélisation dépendra autant des progrès technologiques que de la

créativité des annonceurs, des agences et des prestataires de service. « La

connexion avec le client sera continue, s'enthousiasme Jean-Yves Granger

[directeur prospective, coordination marketing et commerciale de LaSer], mais

attention, cela exige que l'entreprise soit au rendez-vous et réponde 24h/24 aux

besoins du consommateur. » On assiste déjà à la montée en puissance de la

RFID. La multi fidélisation sera possible grâce à la carte à puce qui, elle-même,

sera multiapplicative. Les bornes interactives disposent de fonctionnalités

toujours plus étendues ; les tickets de caisse se feront de plus en plus

“intelligents”. La biométrie vient, à son tour, prendre sa place dans la

fidélisation.

Aux États-Unis, trois chaînes américaines l'utilisent à la place de la carte de

fidélité. « Internet va bientôt changer de statut, annonce Philippe Delière. De

73 COURTOIS Laetitia, L’expérientiel en point de vente, le commerce physique réinventé pour faire face

aux mutations du contexte concurrentiel [en ligne], pp.45-46

41

média, il deviendra outil et surtout un outil qui apportera des services. » L'idée

sera donc de créer des services de fidélisation dont le consommateur aura

l'usage au quotidien. «Les programmes de fidélisation ne seront plus que des

offres de services et nous encourageons nos clients à les repenser, poursuit le

directeur général de Wunderman France. » 74

Pour résumer, les centres commerciaux et les magasins, soit le retail en général, se

voient aujourd’hui offrir de réelles opportunités de se développer et de faire face à leurs

enjeux par l’intégration des nouvelles technologies dans leur stratégie. Plus qu’un

concurrent, Internet est peu à peu perçu comme un allié des points de vente physiques,

au vu du succès de certaines enseignes à gérer les deux en harmonie et du souhait des

consommateurs de garder un lien physique et de plus en plus personnalisé avec les

marques.

Voici donc un récapitulatif des différentes technologies qui sont implantées ou

commencent à apparaitre dans la distribution aujourd’hui :

1. Projection de contenu sur écrans

2. Digitalisation d’écrans et vitrines

3. Bornes interactives, îlots digitaux

4. Supports de vente et de conseils, à disposition directe des clients ou en

possession de conseillers de vente (tablettes, smartphones, iPod Touch, …),

renforcés par l’usage de big data

5. Lecteurs RFID pour les cartes à puce sans contact

6. Création de zone d’expérience immersive à l’aide de technologies sonores et

digitales (Team room Adidas)

7. Bornes de commande pour livraison à domicile

8. Développement d’outils de diagnostic personnalisé afin d’améliorer le conseil

client

9. Incitation à ce que le consommateur se serve de son propre matériel

(smartphone, tablette, …), à l’aide de QR codes, par exemple

VI. 1.3.2. Dans les stades sportifs

Les nouvelles technologies ont toujours été associées au sport. Avec le développement

des compétitions et la demande croissante de diffusion de celles-ci, le monde des

médias et du sport ont évolué en parallèle et se sont enrichis en interagissant. Les

enceintes sportives se sont adaptées aux besoins des médias et se sont numérisées,

tandis que les médias ont commencé à fournir de nouveaux moyens de contrôler les

compétitions. Il a été question auparavant de retailtainment. Le sport a pour sa part

précédé la distribution, étant l’un des divertissements disposant des plus gros

74 JAOUEN Muriel, Fidélisation et nouvelles technologies un monde d’opportunités [en ligne]

42

investissements actuellement et donc des moyens d’améliorer l’expérience de ses

spectateurs en permanence.

Cette partie traitera donc des différents enjeux et objectifs du développement des

nouvelles technologies dans les stades d’aujourd’hui et de demain. Le stade « connecté

ou 2.0 » est un réel enjeu pour les clubs sportifs ou autres consortiums propriétaires de

ces enceintes et peut clairement être une source d’inspiration pour tous les autres

secteurs.

A l’instar de la distribution, l’hyper-connectivité impacte les enceintes et

représentations sportives. D’un côté, de nouvelles attentes se font jour de la part des

spectateurs et de l’autre, les espaces sportifs font face à de nouveaux enjeux comme la

concurrence directe de la télévision.

En 2012, les rencontres Sport Numericus ont réalisé une table ronde sur le stade 2.0 et

l’expérience du spectateur75, regroupant les professionnels du secteur afin de discuter de

ces thématiques. Aymeric Magne, directeur de projet Lagardère Unlimited Stadium

Solutions cite en introduction une étude montrant que sur le réseau social Facebook,

dans le top 25 des endroits où les utilisateurs ont réalisé un « check-in », c'est-à-dire se

sont géolocalisés, huit sont des enceintes sportives. Parmi celles-ci se trouvent

notamment le Camp Nou du FC Barcelone, l’Eden Part d’Auckland, le Staples Center

de Los Angeles ou encore le Tokyo Dome. Les Jeux Olympiques de Londres ont pour

leur part été qualifiés de premier « socialympics » au vu de l’essor du suivi de la

compétition sur les réseaux sociaux, et non plus uniquement sur Twitter et Facebook,

comme une infographie diffusée sur le site internet Socialtimes.com le démontre76.

« Les stades 2.0 renvoient à l’idée d’un stade qui existe en dehors de l’événement, qui

prend la parole sur les réseaux sociaux et qui interagit avec ses fans. »77. Il est

aujourd’hui question d’interactivité et d’accompagnement du spectateur dans son

expérience aussi bien avant que pendant et après l’événement même.

Un rapport du CREDOC paru en 2013 sur « La diffusion des technologies de

l’information et de la communication dans la société française » nous renseigne sur le

taux d’équipement des Français en téléphonie mobile et smartphone. Ainsi, en 2013,

89% des 12 ans et plus disposent d’un téléphone mobile. Toutefois, ce qui nous

intéresse le plus ici est la progression fulgurante de l’équipement en smartphones des

Français. En effet, si en 2012, 29% en avaient un, ce chiffre est passé en 2013 à 39%,

« soit plus de 5 millions supplémentaires de personnes équipées. Si la tendance se

poursuit, il ne faudra qu’un an ou deux pour que le smartphone devienne l’équipement

standard en téléphonie mobile : en effet, il n’y a plus que 11 points d’écart entre le taux

de smartphone et le taux de téléphone classique »78. De plus, cette même étude nous

apprend que l’usage d’Internet sur téléphone mobile est également en forte hausse,

passant de 12% à 37% entre 2010 et 2013 chez les personnes interrogées.

75 SPORTNUMERICUS, Le Stade 2.0 : l’expérience du spectateur [en ligne]

76 VIDYARTHI Neil, The London 2012 Socialympics [en ligne] 77 MUSSAT Julien, Stade connecté : de nouvelles expériences pour le spectateur de demain [en ligne] 78 CREDOC, La diffusion des technologies de l’information et de la communication dans la société

française [en ligne], p.38

43

L’évolution de ces pratiques montre donc un réel relais de croissance pour les

fournisseurs de divertissement comme les enceintes sportives. Le fait que le spectateur

dispose d’un smartphone lui permet d’accéder à une multitude de nouveaux services. Il

est intéressant de noter que peu de Français se contentent de ne réaliser qu’une activité à

la fois, comme le montre l’étude du CREDOC. En effet, si l’on prend l’exemple de la

télévision, 82% des personnes interrogées ont l’habitude de pratiquer une ou plusieurs

autres activités en la regardant.

Ces activités sont, pour les deux tiers, liées à l’usage des nouvelles technologies

: 48 % de nos concitoyens envoient des SMS ou des mails, 45 % téléphonent, 38

% naviguent sur Internet, 22 % participent à des réseaux sociaux, 17 % jouent à

des jeux vidéo et 16 % font des achats en ligne.

Ainsi, non seulement les nouvelles technologies contribuent à remplir les temps

morts, mais elles s’invitent aussi au milieu d’autres activités. 79

Il n’est donc pas incohérent de croire en cette juxtaposition d’activités chez les

spectateurs d’événements sportifs.

Au cours de la table ronde Sport Numericus évoquée auparavant, Aymeric Magne a

souligné quatre enjeux primordiaux actuellement pour les enceintes sportives :

« Ramener les fans dans les stades, générer des revenus supplémentaires, appliquer au

monde du sport les évolutions technologiques récentes et satisfaire l’exigence

croissante en matière d’expériences de consommation enrichie »80.

Tout d’abord, il est clair que la télévision, grâce à l’amélioration du contenu sportif et

l’essor de nouvelles chaînes dédiées, est aujourd’hui le plus sérieux concurrent des

stades. Il est aujourd’hui question d’attirer le public en lui offrant plus que du sport et

plus que toute l’information dont il disposerait chez lui (meilleur suivi de l’action car

les caméras sont au plus près des joueurs, analyse en direct, statistiques, commentaires

de journalistes spécialisés etc.).

De même, la seule billetterie n’est désormais plus suffisante pour rendre profitable un

stade. Tous les centres de profits doivent être optimisés et de nouveaux services

développés pour renforcer les bénéfices.

Par ailleurs, il paraît nécessaire également de faire passer les stades à l’ère numérique,

étant donné que la connectivité réseau ne s’arrête pas à l’entrée, bien qu’une saturation

des réseaux soit à l’heure actuelle bien trop récurrente au moment des matchs ou

événements importants. Ce problème démontre d’ailleurs le besoin des spectateurs de

partager ce moment, où qu’ils se trouvent. Enfin, et cela rejoint le premier point, les

spectateurs souhaitent vivre bien plus qu’un match, ils recherchent une expérience qui

les fera sortir de leur quotidien.

79 CREDOC, La diffusion des technologies de l’information et de la communication dans la société

française [en ligne], p.13

80 SPORTNUMERICUS, Le Stade 2.0 : l’expérience du spectateur [en ligne]

44

De nombreuses enceintes sportives n’ont toutefois pas attendu ces constats pour mettre

en place de nouveaux services et enrichir le passage des spectateurs dans leurs murs

grâce à de nouvelles technologies.

La billetterie est un des premiers éléments qui a commencé à être amélioré. Des clubs

tels que Lille et Valencienne ont ainsi adopté la technologie NFC (Near Field

Communication) qui permet aux spectateurs de payer sans contact, aussi bien leur billet

que certains services dans l’enceinte du stade. De même, le passage du billet papier au

billet numérique a été un pas décisif dans l’intégration des nouvelles technologies dans

les enceintes sportives.

Toutefois, des initiatives comme celles-ci sont aujourd’hui pratiquement monnaie

courante et il est intéressant de voir jusqu’où les enceintes sportives sont prêtes à aller à

l’heure actuelle. Les Etats-Unis, en tant que rois de l’entertainment, sont bien sûr les

précurseurs de beaucoup d’initiatives, comme le prouvent les éléments suivants.

Le MetLife Stadium, enceinte des Giants de New York, informe ses spectateurs

en direct via leur mobile des conditions de trafic sur les principaux axes menant

au stade, ainsi que des conditions d’utilisation des transports en commun. Le

Cowboys Stadium, au Texas (plus grand stade couvert du monde) organise

durant l’évènement des Quizz sur Twitter, du style « Qui va marquer le prochain

but ? ». Les gagnants apparaissent sur l’écran géant et gagnent des prix. Enfin

le Barclays Center, salle omnisports située dans le quartier Brooklyn à New

York, propose à ses spectateurs pas moins de 275 points d’accès WIFI et 4000

prises Ethernet !81

Ces stades répondent ainsi à divers besoins de leurs spectateurs. Tout d’abord, le

MetLife Stadium fournit toute l’information qui leur simplifiera l’accès au stade et leur

permettra de passer un moment agréable, dénué de tout stress éventuel dû au trafic aux

alentours. Il s’agit à la fois de mettre en condition le spectateur, de l’assister dans son

quotidien et de favoriser le remplissage du stade durant un événement. Il est question

d’apporter au spectateur des services qui l’inciteront à ne pas suivre le spectacle depuis

chez lui mais de se déplacer pour le voir. La qualité doit nécessairement être au rendez-

vous. De plus en plus d’applications se développent pour à la fois aider le spectateur, lui

fournir du contenu exclusif et faciliter son expérience dans le stade.

81 STADIUM STRATEGIES, Le stade 2.0, ou l’ère du « tout connecté » : retour sur la conférence sport

numericus [en ligne]

45

Le club de Manchester City s’est pour sa part allié à Foursquare afin que les utilisateurs

puissent se géolocaliser dans l’Ethiad Stadium, le stade du club, et ainsi recevoir un

badge leur permettant de partager des photos, vidéos mais aussi de bénéficier de

promotions sur des boissons ou produits dérivés.

La MLB, la ligue américaine de baseball est pour sa part allé plus loin en s’appuyant sur

la technologie iBeacon d’Apple, qui fonctionne aussi bien avec les iPhone que les

mobiles sous Android82. Il s’agit d’une « technologie qui permet à un périphérique iOS

ou un autre matériel d’envoyer un signal à un périphérique iOS à proximité »83 et plus

clairement qui permet de géolocaliser, même en intérieur, les possesseurs d’iBeacon et

de leur envoyer des offres personnalisées. Enfin, pour compléter la proposition, elle

permet également de payer à distance. Cette innovation laisse donc entre-apercevoir tout

un monde de nouveaux services aux enceintes sportives.

En ce qui concerne la fourniture de contenu exclusif aux spectateurs, plusieurs tests ont

été réalisés depuis un an pour l’améliorer. La NFL, la ligue nationale de football

américain a décidé de mettre à profit la technologie RFID en installant des puces dans

les épaulettes de ses joueurs et ainsi enrichir les données statistiques des matchs de

football. Des données comme « la force d’impact après placage, la vitesse, le nombre

d’accélérations, la distance réelle parcourue et le tracé de course »84 sont désormais

disponibles à tous. La NBA s’est pour sa part tournée vers un partenariat autour des

Google Glass avec pour objectif de « proposer une toute nouvelle perspective de match

aux fans »85. Les images de ces lunettes à réalité augmentée peuvent être retransmises

en direct sur les écrans géants de l’enceinte mais aussi sur les périphériques connectés

des spectateurs et ainsi faire vivre l’événement sous des angles inédits.

Par ailleurs, les initiatives du Cowboys Stadium et du Barclays Center citées plus haut

soulignent que ces enceintes sportives prennent aujourd’hui très au sérieux la

connectivité de leurs spectateurs. Ceux-ci ne se contentent plus de regarder un

événement sportif et souhaitent notamment partager leur expérience via leur mobile,

tablette ou ordinateur. L’usage courant des réseaux sociaux va ainsi dans le sens de ce

quizz sur Twitter. Tant qu’à perdre une partie de l’attention des spectateurs, autant que

celle-ci soit redirigée vers une attraction gérée par le stade. Le Stade de France a

commencé également à développer son interaction avec les spectateurs sur ce réseau

social en organisant « depuis 2012 des « batailles de tweets » conviviales entre les

supporters d’une équipe et ceux de l’équipe adverses »86. L’objectif reste le même :

« transformer le spectateur en acteur » 87.

Le sport est un phénomène collectif, où le partage est très important. C’est pourquoi

l’usage des réseaux sociaux parait primordial pour créer du lien entre les stades ou

82 PLAYAPP, Le stade demain sera 2.0 : une expérience supporter connectée, sociale et interactive [en

ligne] 83 BENARDEAU Mathieu, La technologie iBeacon d’Apple au service des stades [en ligne]

84 LYON Alexis, La NFL innove vers des statistiques nouvelles génération [en ligne] 85 BENARDEAU Mathieu, Être dans la peau d’un joueur de la NBA grâce aux Google Glass [en ligne] 86 PLAYAPP, Le stade demain sera 2.0 : une expérience supporter connectée, sociale et interactive [en

ligne] 87 PLAYAPP, Le stade demain sera 2.0 : une expérience supporter connectée, sociale et interactive [en

ligne]

46

équipes et le public. La proximité avec les sportifs est un facteur important du

déplacement du spectateur dans une enceinte sportive. Certaines initiatives ont

également vu le jour dans le but de renforcer ces attaches et fidéliser. Il est possible de

rapprocher les deux exemples suivants, bien que n’employant pas exactement la même

technologie. En Grande-Bretagne, le club Manchester United a décidé en mars 2014,

avec l’aide de Google+, d’offrir à une sélection de ses fans du monde entier d’assister à

un match dans l’enceinte du Old Trafford Stadium au premier rang, la nuance étant

qu’ils se trouvent en réalité chez eux mais en direct sur l’application Google+

Hangout88. En Corée du Sud, le concept est relativement similaire sauf qu’au lieu

d’apparaître sur des écrans au bord du stade, les spectateurs à distance contrôlent un

robot humanoïde installé dans les gradins avec le reste du public. En partie

« intelligent », celui-ci est par ailleurs capable de réagir à des ambiances du stade.89

Enfin, il est nécessaire d’évoquer le tout dernier coup marketing de Samsung, offrant la

possibilité de vivre à quatre spectateurs un match de rugby au plus près des joueurs sur

son SlideLiner, un engin pouvant se déplacer latéralement sur des rails le long d’un

stade à une vitesse de 20 km/h90.

Pour résumer, le domaine sportif est très riche en termes d’investissements

technologiques. Les enceintes sportives font tout par améliorer l’expérience du

spectateur, en grande partie pour lutter contre l’enrichissement du contenu disponible

directement à la télévision. La citation suivante résume bien les enjeux et orientations

actuels de ce secteur :

Le spectateur de demain voudra être au centre de l’évènement et profiter d’un

environnement dynamique. Si aujourd’hui il lui faut faire la queue pour entrer

dans le stade, pour acheter son sandwich à la buvette, s’il ne peut plus bouger

de son siège une fois assis, il sera sans doute en mesure demain de commander

sa boisson et être livré directement dans les gradins, ou encore de d’échanger

sa place avec d’autres spectateurs grâce à un système de location de sièges

dynamique en ligne ! Surtout, il pourra communiquer sans problème de réseau

avec son ami resté chez lui ou celui placé à l’autre bout du stade, ou même

échanger avec d’autres supporters qu’il ne connait pas mais qui font partie de

la communauté en partageant ses impressions, ses émotions, en lui

recommandant tel sandwich à la buvette ou en lui conseillant d’acheter tel

produit en boutique. Et pourquoi ne pas les challenger en établissant des

pronostics ou en les défiant dans des mini-jeux ?

L’objectif : permettre aux spectateurs-utilisateurs d’avoir accès à leur réseau,

d’élargir leur réseau et enfin de tirer profit de ces différents réseaux.91

88 MANCHESTER UNITED, Google+ presents FrontRow [en ligne] 89 BENARDEAU Mathieu, En Corée, les fans de Baseball font place aux robots [en ligne]

90 KIMMORLEY Sarah, Samsung Made This Outrageous Moving Sideline Seat For Watching The

Wallabies [en ligne] 91 PLAYAPP, Le stade demain sera 2.0 : une expérience supporter connectée, sociale et interactive [en

ligne]

47

Les stades vont très loin dans le développement d’expériences client et une grande

partie des initiatives citées ici répondent clairement à leurs besoins spécifiques mais il

est intéressant de voir que les même points reviennent en permanence : créer du contenu

et de l’information, développer les réseaux et simplifier le contexte de l’expérience.

VI. 1.3.3. Dans les centres culturels et musées

Le temps consacré aux loisirs, à la visite d’un musée ou à une attraction,

représente, pour la plupart des gens, une part importante de leur temps libre.

Jamais les consommateurs n’ont eu un tel choix et un budget aussi conséquent

réservé aux loisirs ; et s’il est vrai que la concurrence est rude dans ce domaine,

il est impératif que l’expérience vécue réponde aux attentes92

Tout comme les centres commerciaux et les stades nouvelle génération, les musées

intègrent les nouvelles technologies, développent la digitalisation et associent art et

nouveautés.

En France nous avons pu constater à travers des créations telles que le Futuroscope ou

la Cité des Sciences de La Villette à Paris que les nouvelles technologies sont intégrées

dans le processus de développement des espaces culturels.

L’offre de divertissements est aujourd’hui pléthorique et les musées et espaces culturels

doivent impérativement innover pour se démarquer, attirer et fidéliser. Là aussi, les

visiteurs, petits comme grands, désirent vivre une expérience. Il ne s’agit donc plus

simplement de présenter des œuvres ou de programmer des expositions, il est

maintenant plus que nécessaire de faire partager, de développer une interactivité entre le

musée, ses œuvres et les visiteurs.

Il ne suffit plus aujourd’hui aux musées de proposer un boîtier, une paire d’écouteurs et

de présenter les œuvres. La culture a besoin d’être mise en scène. Le visiteur veut plus,

il veut vivre l’art et être impliqué pour pouvoir réellement se sentir concerné.

Depuis le début des années 90, la technologie des écrans tactiles est venue

compléter l’utilisation de projecteurs, d’écrans plasma et d’écrans LCD.

Aujourd’hui, les musées et les organismes de loisirs commencent à inclure au

sein de leurs expositions davantage d’écrans sophistiqués, immersifs et

interactifs pour attirer et divertir les visiteurs. Cette tendance se traduit par

l’utilisation, sous toutes ses formes, d’écrans 3D et interactifs, de visiocasques,

par la "gamification" et par l’intégration des médias sociaux 93

Les nouvelles technologies permettent d'enrichir grandement le contenu de l'exposition

sans en alourdir le parcours. Muni d'une tablette numérique, chacun peut organiser la

visite selon ses propres intérêts. Il peut choisir d'explorer à fond une pièce de l'auteur,

s'intéresser davantage à son parcours littéraire ou au décor qui l'a inspiré.

Selon Michel Perron, directeur général de la Société des musées québécois, « les

visiteurs en sortent gagnants, puisqu'ils ont accès à plus d'information et à diverses

92 JACOB Michel, Musées et technologie, les nouveaux enjeux pour attirer les visiteurs [en ligne] 93 JACOB Michel, Musées et technologie, les nouveaux enjeux pour attirer les visiteurs [en ligne]

48

façons de la traiter. […] Les nouvelles technologies permettent de voir le contenu des

musées de façon différente. Elles ouvrent la porte à des expériences originales »94.

Une partie des musées ne se contentent donc plus des méthodes traditionnelles de

présenter leurs œuvres et une nouvelle ère d’investissements culturels voit le jour afin

de répondre aux attentes de visiteurs toujours plus exigeants et de moins en moins

patients. La découverte par l’expérience et le jeu est désormais de mise.

Pour étudier les différentes innovations technologiques mises en places par des musées,

nous prendrons dans un premier temps les exemples anglais des musées d’Arsenal et de

Twickenham qui semblent répondre aux différentes attentes des curieux qui se pressent

chaque jour pour découvrir l’histoire des Gunners et celle de l’Angleterre du rugby.

Puis nous reviendrons en France afin de découvrir différents espaces de culture propices

aux investissements technologiques.

Dans les lieux que nous allons mettre en avant, un mélange culture/technologie fort

apprécié des visiteurs a été réalisé. Les investissements qui y ont été consentis n’ont pas

été vains puisqu’ils ont nettement permis de redynamiser l’afflux de visiteurs en leur

sein.

Les musées de Twickenham et d’Arsenal sont des musées modernes où technologie et

histoire se confondent. Les deux enceintes ont adopté la digitalisation des lieux avec de

nombreux écrans servant à retracer l’histoire des équipes. De même, des outils digitaux

ont été installés afin de mettre au mieux en valeur les différentes pièces exposées, à

savoir maillots, tenues d’entrainements, trophées, etc... Il a alors été question de mettre

en image l’objet concerné, de le faire vivre, et non de se contenter de le présenter et dire

qu’il a été utilisé ou aperçu à un moment donné. Les archives vidéo jouent ici un rôle

extrêmement important aux yeux du visiteur, que ce soit pour certains l’occasion de

découvrir des moments forts et de pouvoir comparer avec ce qu’ils connaissent ou pour

d’autre de se remémorer des souvenirs. Il existe autour de beaucoup de sportifs une

certaine légende et ils restent présents dans le cœur des supporters. Dans le contexte

d’un musée sur le sport, il est possible de faire appel à la fibre sentimentale, à une

mémoire somme toute relativement récente par le biais de la vidéo.

Pour retenir et intéresser les visiteurs, notamment les jeunes, des jeux ont été intégrés au

parcours de découverte de ces musées. L’interactivité est une fois de plus très

importante, il faut faire participer le visiteur et le rendre acteur de sa visite. Ainsi, à

Twickenham, par exemple, un espace d’entrainement virtuel a été mis en place. Il est

proposé aux visiteurs de se mettre dans la peau d’un joueur et d’effectuer les actions

qu’il pourrait effectuer sur le terrain de rugby comme botter une pénalité, s’introduire

dans une mêlée ou encore sauter en touche. Un écran dicte le mouvement pendant que

des capteurs suivent les moindres mouvements de la personne en action. Le visiteur est

impliqué dans son parcours et devient, l’espace d’un instant, un international anglais

défendant le quinze de la rose. L’expérience est là et est unique. Le visiteur passe un

bon moment et peut bien entendu repartir avec des photos prises par les capteurs

présents dans les différentes espaces du pôle « entraînement ». Cela rappelle bien

l’intérêt des centres commerciaux pour le « retailtainment ». Chaque secteur cherche

désormais à divertir son public.

94 LEBEL Andrée, L’apport des nouvelles technologies dans les musées [en ligne]

49

D’autres technologies voient par ailleurs le jour dans des musées moins récents. En

effet, il est d’autant plus difficile d’attirer les visiteurs s’il le lieu ne dispose pas de

beaucoup de contenu et plus nous remontons dans le temps, moins nous en avons. Il est

ainsi impossible de demander à un visiteur de se projeter dans des murs nus pour recréer

le décor et l’atmosphère d’un château du 12ème siècle. L’un des enjeux actuels est donc

d’aider l’imagination des visiteurs et là où la reconstitution est parfois trop coûteuse ou

compliquée, des moyens technologiques peuvent entrer en jeu. La réouverture du

château de Falaise, aussi appelé château de Guillaume le Conquérant, en Avril 2013, a

été l’occasion de redécouvrir ce lieu chargé d’histoire d’une toute nouvelle manière. En

effet, des visites virtuelles sont désormais proposées au public à l’aide d’une tablette

tactile s’appuyant sur le principe de la réalité augmentée. L’objectif est de retranscrire

« la réalité du château ducal et royal des 12e et 13e siècles »95 à travers des images en

3D correspondant à l’endroit vers lequel est dirigée la tablette.

« Le principe de la réalité augmentée est utilisé régulièrement dans le monde de

l'industrie et du cinéma depuis le 1er Jurassic Park de Spielberg »96 mais son usage

reste encore peu développé dans des domaines comme la culture. L’abbaye de Cluny a

également fait peau neuve en 2010, chantier qui a été l’occasion d’intégrer des écrans

amovibles dotée de cette même réalité augmentée dans divers points stratégiques du site

et ainsi de fournir aux visiteurs une vision du lieu à l’époque de sa magnificence.

Si nous revenons au château de Falaise, les restaurateurs ne se sont pas contentés

d’imagerie 3D. Du contenu a été intégré à la tablette afin de fournir plus d’informations

sur la vie du château. Par exemple, en cliquant sur une table, les visiteurs vont pouvoir

apprendre comment se déroulait les repas à cette époque. Cela fournit, en plus d’images,

95 OFFICE DU TOURISME DU CALVADOS, Château Guillaume-Le-Conquérant [en ligne] 96 FRANCETVINFO, Cluny reprend vie grâce à la 3D et à la réalité augmentée [en ligne]

50

la liberté à chacun de choisir l’information qu’il souhaite recevoir. De même, c’est toute

une scénographie qui a été mise en place dans le château. Des films et reconstitutions

sont projetés, avec l’aide d’innovations technologiques également. Ainsi, pour optimiser

l’espace et pouvoir diffuser plusieurs contenus audiovisuels dans une même salle, des

enceintes directionnelles ont été mises en place. Celles-ci prennent la forme de

panneaux situés majoritairement en hauteur qui sont « habillables, […] peuvent se

fondre dans le décor, et permettent de diffuser des contenus sonores uniquement au

public concerné dans une zone délimitée »97.

Il est donc possible de faire vivre aux visiteurs deux types d’expériences grâce à la

technologie dans les lieux de culture : tout d’abord, il peut être invité à participer à une

animation, à vivre un moment lié au contexte du musée, mais il peut aussi s’ouvrir à une

nouvelle perception de son environnement, à faire jouer son imagination à l’aide de

coups de pouce sonores ou visuels.

Par ailleurs, il ne faut pas oublier que ces espaces culturels peuvent désormais atteindre

leur public à distance grâce aux nouvelles technologies. Tout d’abord, il est désormais

possible de suivre les nouveautés et l’actualité des musées via Internet, les réseaux

sociaux et des applications disponibles sur smartphones. Au-delà de simples

informations, il est même possible de visiter un musée à distance grâce à Internet.

Le smartphone est toutefois également perçu par les sites culturels comme une réelle

opportunité. Il est tout d’abord possible, avec la fonction caméra d’une application, de

retrouver toutes les informations concernant une œuvre, comme son auteur, des

anecdotes ou son histoire avec la technologie des QR codes. Mais les musées ne

s’arrêtent pas là puisqu’à l’occasion du dernier SimeSitem, salon des musées et des

lieux de culture, qui a eu lieu en janvier dernier, a été mis en place le premier festival

« Musées (em)portables ». Celui-ci propose à quiconque le souhaite de réaliser un

courts-métrage de trois minutes dans l’enceinte de musées avec son téléphone portable

et de participer à un concours présidé par un jury d’experts.

Le musée et le portable, une « rencontre (un peu) surréaliste », selon

l'organisateur, « entre l'instantané et l'éternel, le banal et l'unique, le minuscule

et le monumental, le familier et l'institutionnel ». À l'heure où les musées

réfléchissent à utiliser plus efficacement les nouvelles technologies pour se faire

connaître du plus grand nombre et faciliter leur découverte (audio-guide,

applications mobiles...), ce concours a aussi pour ambition de mieux cerner la

perception des visiteurs, notamment celle du jeune public, « accro » aux

portables98

Lorsque l’on parle d’innovation, on l’associe facilement à la modernité et à des espaces

comme les centres commerciaux ou les stades. Les exemples cités ci-dessus nous

prouvent que la technologie peut aussi jouer un rôle très fort pour mettre en valeur un

patrimoine historique et renforcer l’attractivité de lieux relativement pauvres en contenu

original. On fait alors appel à la curiosité des visiteurs, on divertit et on émerveille.

Dans le cadre de cette thèse, si des animations comme l’espace d’entraînement de

Twickenham paraissent difficile à adapter à un magasin Lacoste pour des raisons

d’espace, il peut sembler très intéressant de s’inspirer de certaines autres technologies

pour mettre en valeur des produits ou créer une histoire.

97 JPB AUDIOVISUEL, Qu’est-ce que le son directionnel [en ligne] 98 BOSIO Alice, Le musée à travers le portable [en ligne]

51

VII. CHAPITRE 2 : Etude contextuelle de la marque LACOSTE

VII.1 L’identité du « Crocodile »

Tout d’abord qu’est-ce que l’identité d’une marque ? Il s’agit de « l'ensemble des

caractéristiques déterminées par l'entreprise qui permettent de fonder l'unicité de la

marque dans une perspective de long terme99 »

Dans le cas présent il nous est possible de voir que la marque au crocodile à une identité

de marque basé sur :

« ses origines, c’est à dire très authentique car la marque ne souhaite en aucun

cas être autre choses que ce qu’ils sont réellement, une marque de casual

sportwear dans un segment qualifié de Premium casual wear. La marque n’est

donc pas positionnée « Luxe », grande masse ou juste sportwear à l’instar

d’un Nike ou d’un Adidas. On peut donc assimiler Lacoste à une marque haut de

gamme mais accessible. La qualité y a un rôle important notamment au niveau

des matières utilisées 100»

De plus, en fabricant la majeure partie de ses produits en France, chez son partenaire

«Devanlay, à Troyes, la marque souhaite garder son identité franco-française. Elle

souhaite aujourd’hui être le fleuron de l’industrie et du textile français.

De plus l’identité de la marque repose sur ses facteurs clés de succés qui sont les

suivants

Schema N°1. enquête de satisfaction Hay Group, Devanlay – Lacoste, 2012 – 2013)

99 AUNEGE, L’identité de la marque, [en ligne] 100 MOUTA Joana, Entretien sur Lacoste, Paris, Lacoste, 2014.

52

Pour finir nous ne pouvions pas parler de l’identité de la marque sans en évoquer son

produit phare, sa référence, le polo.

En la créant, René Lacoste se posa une question simple : « Comment procurer aux

joueurs de tennis la meilleure liberté de mouvement possible ?

Il trouva l’inspiration en analysant soigneusement la tenue d’un joueur de polo aguerri :

Lord Cholmondeley. Il conçut alors une chemise révolutionnaire avec une encolure

boutonnée et des manches courtes.

A l’époque, les joueurs de tennis avaient pour habitude de rouler leurs épaisses manches

de chemise pour éviter qu’elles ne les gênent, mais l’invention de René Lacoste leur a

permis une liberté de mouvement totale101 »

« Innover, c’est oser prendre des risques »

René Lacoste

René Lacoste, qui testa lui-même les premières séries de polo a mis l’élégance au

service du sport. L’effet de liberté dans les mouvements est à la base de ce produit, qu’il

coda très simplement Produit L.12.12.

« L pour Lacoste, 1 pour sa matière unique, 2 pour le modèle à manches courtes et 12

pour la version sélectionnée par René Lacoste102 »

Depuis, ce produit unique a perduré en gardant son élégance intemporelle. Les adeptes

ou simples clients de la marque portant le polo ont évolué. Le côté sportif est toujours la

malgré une orientation plus LifeStyle.

Mais le plus important, les valeurs, l’élégance, l’authenticité, sont toujours présentes et

continuent de porter le crocodile.

VII. 2 Qui sont les clients de Lacoste ?

Lacoste tient à rester proche de ses clients à-travers une stratégie de production se

basant sur la qualité de ses produits.

Cela implique donc que la marque, pour garder cet aspect « close to » ne peut se

permettre de délocaliser sa production n’ importe où.

Elle se doit de justifier un rapprochement avec un autre pays que la France en cas de

production à l’étranger (voir paragraphe ci-après, source Le Journal du Net). Le

principal facteur que la marque a décidé de mettre en avant, en adéquation avec son

identité de marque est la qualité, l’authenticité de ses produits.

Elle dispose aujourd'hui de trois zones de production et d'approvisionnement et

être au plus près de ses fournisseurs et de ses clients. La principale se situe en

Europe, là où Lacoste réalise 50% de son chiffre d’affaires.

101 LACOSTE, We are Polo, 2014 [en ligne] 102 LACOSTE, We are Polo, 2014 [en ligne]

53

Elle vient d'être renforcée cette année par la création de 200 emplois sur le seul site de

Troyes. La deuxième est en Amérique, plus précisément au Pérou, pour son coton, et la

dernière en Asie.

Ce choix de proximité est avant tout stratégique : "les entreprises fast-fashion, Zara en

tête, ont montré qu'il est important aujourd'hui de réduire les temps d'approvisionnement

pour répondre à la demande."

La mode et ses évolutions continues incitent donc les fabricants à repenser leur modèle

de supply chain pour améliorer leur flexibilité. Et ce qui est vrai pour le secteur de la

mode l'est aussi pour d'autres biens de consommation, selon Alexandre Fauvet : « la

problématique est de mettre le client au cœur de nos préoccupations". Il revient à la

production de s'adapter 103»

Aujourd’hui il est possible de mettre en avant un client présent et un client futur de la

marque. Lacoste sait que la pérennité d’une marque passe en partie par la fidélité et la

loyauté de ses afficionados.

« Le client actuel est un client d’un âge avancé (il a entre 45 et 60 ans) qui a grandie et

évolué avec Lacoste, il est typiquement urbain, normalement très loyal à la marque, très

classique dans son style vestimentaire.

Le client futur, plus fréquemment appelé « client cible » est une personne plus jeune

(entre 30 et 35 ans), qui connait la marque est souhaite évoluer avec elle. La

communication est construite dans ce sens 104». Le rajeunissement de la communication

correspond à une volonté de rajeunissement de la clientèle de la marque.

La marque a aussi ciblé une nouvelle clientèle depuis 2011-2012 et souhaite continuer

sur cette voix.

La marque tente par ailleurs de mieux cibler la femme. 80% des clients sont

des clientes, mais elles achètent majoritairement pour leur mari ou leurs fils.

Seules 20 % des ventes sont réalisées sur la collection féminine.

Elle n'était pas assez étoffée, et les occasions de porter du Lacoste se limitaient

trop au sport, au loisir ou à la plage, se souvient Christophe Chenut. Depuis

que nous avons introduit le cuir et la soie, les femmes peuvent s'habiller en

Lacoste au bureau, en soirée ou pour dîner en ville.

Pour se féminiser, Lacoste a changé de licencié pour la maroquinerie et les lunettes et

s'est diversifié dans les bijoux fantaisie. Lacoste veut réaliser 25 à 30% de ses ventes

avec ses collections femmes. Si quelques boutiques leur sont dédiées, cela reste une

exception. Il ne faudrait pas que les clientes oublient d'acheter pour les hommes…

Des corners femmes seront en revanche déployés. «Il est important que nous soyons

placés à différents étages en grand magasin», explique Christophe Chenut 105».

103 FAUVET Alexandre, Management, Marketing, export. [en ligne] 104 MOUTA Joana, Entretien sur Lacoste, Paris, Lacoste, 2014 105 CHENUT Christophe, Lacoste bat son record historique de ventes, [en ligne]

54

VII. 3 Les principales actions de marketing

Il est nécessaire de rappeler que la marque à une forte orientation sportive en ce qui

concerne le marketing ou la communication et qui est en parfaite adéquation avec

l’histoire et les valeurs de la marque (cf. la partie 1. L’identité de la marque).

De plus il ne s’agit pas que de l’histoire passé de la marque mais aussi de son présent.

En effet la signature de Lacoste est :

« life is a beautiful sport »

Dans le monde du sport, la marque a fait le choix de se porter sur deux sports en

particulier: le tennis et le golf. Ils correspondent aux différentes valeurs de la marque,

authenticité, élégance, et permet d’atteindre un public de CSP+ qui compose

globalement le monde de la balle jaune et du club de golf.

Malgré sa présence dans le sport nous devons mettre en avant le fait que « Lacoste n’est

pas implanté dans le sport d’une façon compétitive c’est à dire avec des vêtements

ultras-techniques, même si la marque en possède quelques.

Elle ne souhaite en aucun cas concurrencer des marques comme Nike. Ils sont dans ce

secteur mais développe plus le coté Lifestyle du produit et des gammes proposées, c’est

à dire qu’une grosse référence de sport existe dans leur collection mais plus tourné vers

du sportwear 106.

Comme toutes marques dignes de ce nom, Lacoste possède également des vêtements de

sport pour les fans et/ou amateurs de sport.

Ils ont aussi une ligne plus technique qui leur sert à habiller les athlètes qu’ils

sponsorisent, à savoir les tennismans et les joueurs de golf. L’inspiration du sport est

toujours bien présente lorsqu’ils créent ce que l’on appelle « sport inspire design ».

Schema N°2. Gammes des produits Lacoste

106 MOUTA Joana, Entretien sur Lacoste, Paris, Lacoste, 2014

55

Pour répondre aux attentes de ses clients et continuer son évolution produit, Lacoste

s’est appuyé sur son département recherche & développement pour développer la

gamme Lacoste Live qui est l’évolution, la remplaçante de la gamme Lacoste Red.

Lacoste Live a un rôle dit de « Laboratoire » pour la marque. Lacoste y invite

des artistes, graphistes afin de mener une expérience qui porte sur le fait de

réinventer le polo, de réinventer les caractéristiques de la marque en gardant

le même état d’esprit de Premium casual wear107.

En continuant sur le côté évolution de la marque, le fait d’adopter, de mettre en avant la

punchline « sport inspire design » comme cité auparavant a permis à la marque de

trouver un nouveau souffle, de se renouveler sans se perdre.

VII. 4 Les boutiques de vente Lacoste

Comme nous pouvons le constater sur le schéma suivant il y a approximativement 1200

stores réparties dans le Monde, sur les 5 continents dont plus de 50% en Europe,

Moyen-Orient et Afrique.

L’Europe reste aujourd’hui le premier marché en termes de stores dans le Monde.

Cependant, Lacoste marque une forte croissance en Amérique latine et plus précisément

au Brésil, qui deviendra à moyen terme, un marché de première catégorie.

Schéma Répartition des boutiques Lacoste (2012 – 2013)

Schema N°3. Source : 1. Devanlay - Hay Group Atrium, PDF, Enquête de Satisfaction, Toujours en Ligne


https://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0CC8QFjAB&url=http%3A%2F%2Fatrium.haygroup.com%2Fdownloads%2Fmarketingps%2Ffr%2FForumHayGroup2012-Atelier6-Devanlay-Engagement.pdf&ei=2s71U-HSOOmn0AXw3IDABw&usg=AFQjCNFFKp96P4xyPHJWKCMdh6xnhrfGjQ&sig2=3txzzeYSeyaDTXsyrUpuDQ

56

De plus, grâce à cette map nous pouvons constater que la surface moyenne des

boutiques de la marque est de 103m2. Il s’agit en effet de boutiques à « taille humaine »

et non des boutiques telles que nous pouvons les voir avec les enseignes Nike, Apple,etc

sur plusieurs étages et se rapprochant plus du supermarket que d’une boutique.

Il est aussi possible de se rendre compte que, malgré une répartition inégales des stores

dans le monde, la marque fait en sorte d’être présent sur tous les continents afin de

toucher le plus large public possible. Elle s’adapte aussi en fonction des zones

géographiques (nous verrons ce point plus en détail dans la suite de cette thèse).

Après le Monde, nous allons nous recentrer sur la présence de la marque au crocodile en

France.

Comme nous avons pu le constater, aujourd’hui dans l’Hexagone « il y a 3 types de

boutiques :

Les succursales (1/3)

Les magasins affiliés : commerçants indépendants ou Lacoste est propriétaire du

stock (1/3)

Les franchisés (1/3) 108»

Le marché français est donc parfaitement partagé entres les succursales, les magasins

affiliés et les franchisés. Ce partage n’est cependant pas le plus facile pour la marque.

Qui dit trois types de boutiques, dit trois types de distribution, différentes stratégies en

fonction des stocks, des moyens à dispositions des managers, gérants, directeurs,etc.

A titre de comparaison, au Portugal, sur 30 boutiques, 2 sont tenues par des

franchisés. Cela est beaucoup plus facile en ce qui concerne le marketing

opérationnel de la marque109

En effet avec seulement 6% des boutiques franchisés, Lacoste peut mettre en place une

stratégie ou des offres qui pourront être appliquées en très peu de temps. Le canal de

distribution étant quasiment unique, le marketing opérationnel en est facilité.

Il s’agit là d’une limite des stores Lacoste en France. Limiter ou réduire le nombre de

franchisés ou de magasins affiliés pourrait permettre à Lacoste de faciliter le marketing

opérationnel sur tout le territoire français.

VII. 5 Le marketing in-store du « Crocodile »

Pour assurer ces changements il fallait certes de nouveau produit mais il fallait aussi

s’assurer du suivi du marketing des stores les magasins ont été refait et réinventés tous

les deux ans avec de nouveau concept qui arrivent… Lacoste souhaite apporter la

nouveauté au service du client car la marque ne peut se permettre d’avoir un concept

complètement figé. L’expérience de marque est un concept en mutation permanente.

Le visual merchandising est stable dans le sens ou la présentation des produits se fait

toujours de la même façon partout dans le monde. L’expérience physique dans tous les

magasins est cohérente et assez simple. L’idée principale est d’avoir un magasin simple,

108 MOUTA Joana, Entretien sur Lacoste, Paris, Lacoste, 2014 109 MOUTA Joana, Entretien sur Lacoste, Paris, Lacoste, 2014

57

confortable où le client puisse être à l’aise et où la marque puisse exprimer son travail

de couleur et de matière.

Plus le temps passe et plus la marque adopte de nouveaux concepts mobiliers, une

nouvelle façon de présenter les produits et d’accueillir les clients.

Du point de vue de l’expérience de marque physique, c’est un travail de mutation

permanente et d’adaptation permanente pour le besoin du marché. Lacoste est

également très présent dans des évènements sportifs.

Lacoste est partenaire du CNOSF et est très fier de ce partenariat la qui est en totale

adéquation avec ce qu’ils sont. Ils sont partenaires historiques de Roland Garros et

aussi partenaire de plusieurs tournois de tennis à travers le monde.

Lacoste est une marque représentant le savoir-faire à la française. Lorsqu’un américain

achète la marque, il achète avant tout une marque européenne qui symbolise la qualité

avant tout.

VII. 6 Les contraintes et règles de la marque dans ses boutiques

Comme toute marque, Lacoste impose à son réseau de magasin un code, un certain

nombre de règle à respecter. Ces règles sont les suivantes :

- la contrainte esthétique

Les boutiques doivent suivre un code couleur bien précis. Dans le cas de Lacoste,

les couleurs sont à l’image de leur collection, un mélange de couleur sobre et vive.

Toute leur charte graphique (boutique, site web, évènements) est une déclinaison de

leur « code de style 110 » Ce code du style comprend plusieurs signatures Lacoste,

qui sont les suivants :

le « petit piqué »

« Invention de René

Lacoste, le petit piqué,

résistant et léger, est

notre matiere

identitatire, plus

qu’un tissu, il est

devenu une texture et

un motif » Le voici en

image :

le « color-block »

Le « color-block » de

Lacoste, c’est la

manière unique de

mêler les couleurs. En

voici un exemple :

Le « liseré »

Le « liseré » est

une signature

graphique de

Lacoste qui

apparaît sur un

grand nombre de

produit comme

celui-ci :

« côtes »

« Côtes » est la

technique

traditionnelle de

Lacoste pour finir

les manches et cols

de leur polo

comme voici :

110 LACOSTE « Les codes du style » [en ligne]

58

« punch »

« Punch » est une

technique de

perforation de tissu

inspiré directement de

la matière perforée

des manches de

raquette.

« the monochrome »

« The monochrome »

est une gamme de

couleurs monochrome

pensé par Lacoste.

« imprimé filet »

L’ « imprimé filet »

s’inspire tout droit

des filets de tennis.

« rayures »

les rayures

classiques

habillent et

structurent de

nombreuses pièces

modernes.

Tableau N°3, Code du style, Lacoste, 2014111

Ce « code du style » fait donc office de référence en matière de design que ce soit pour

leurs vêtements, leurs boutiques ou encore leur site web.

L’aménagement du magasin doit être également similaire d’une boutique à une autre.

Cela signifie que le design et le mobilier du magasin sont les mêmes dans toutes les

boutiques Lacoste. En l’occurrence, le blanc est ici de mise, ce qui fait ressortir les

couleurs vives des produits Lacoste.

Enfin, vient les lumières. En effet, le type de lumière, leurs placements, les zones où la

lumière doit être plus intense, font aussi partis des contraintes qu’une boutique doit

respecter.

- la contrainte commerciale

Celle-ci concerne le placement des produits. Il doit être le même dans toutes les

boutiques, en prenant compte bien évidemment de l’espace disponible et de la forme du

magasin (la boutique des Champs ne sera pas identique à celle de Deauville par

exemple).

La configuration des boutiques Lacoste est pensée pour que le client ne rate rien de la

collection. Le mythique polo Lacoste est placé en exposition à l’entrée du magasin pour

que le client sache qu’il y est vendu, mais les autres tailles et couleurs sont placés au

fond du magasin de manière à ce que le client découvre toute la collection.

Ce schéma est répété dans toutes les boutiques car il permet de maximiser la somme

dépensé par le client.

- la contrainte économique

En dernier lieu, nous avons la contrainte économique. C’est la contrainte selon laquelle

chaque boutique doit optimiser chaque m2 disponible, les loyers étant très chers. Cette

contrainte est donc plus ou moins forte en fonction de l’espace disponible.

111LACOSTE, Les codes du style, [en ligne]

59

Une boutique ayant peu d’espace devra faire plus d’effort pour exposer toute sa

collection alors qu’une grande boutique pourra plus aisément mettre en avant certains

produits.

Afin d’avoir un aperçu des codes a respecter, voici une photo du nouveau flagship situé

avenue des Champs Elysées :

VII. 7 Les besoins de la marque pour affronter la concurrence

Une marque est constamment sous la pression de ses concurrents. D’autant plus pour

une marque comme Lacoste qui joue la première place. Pour affronter cette

concurrence, une marque a des besoins. Quels sont ceux de Lacoste ?

- Conserver leur image de marque

Le premier besoin de Lacoste est de préserver son image. En effet, Lacoste est perçu de

manière très positive dans le monde comme une marque française de très bonne qualité.

Cette image ne doit en aucun cas être détériorée car elle est le pilier de cette marque.

- « Ne pas s’endormir112 »

Pour rester compétitif, la marque ne doit pas se reposer sur ses lauriers. Elle doit être en

mouvement constant, elle doit occuper la scène médiatique, être présent sur les

évènements sportifs et contrôler son image et ses ventes.

Au début des années 90, Lacoste commis sa plus grande erreur. Avec l’essor de la

culture rap, les jeunes se sont emparés de Lacoste au point de corrompre complètement


60

l’image authentique et véritable de la marque. Pour mettre un terme à ce moment

d’égarement, le petit-fils de René Lacoste du prendre une décision difficile.

Il stoppa la vente de casquette qui était pourtant une excellente ressource.

L’image de marque est donc primordiale, une marque doit en permanence s’assurer de

la cohérence entre son identité et l’image véhiculée.

- renforcer son produit phare : le polo

Le polo Lacoste est mythique. Il est porté par les hommes et les femmes du monde

entier. Il est le produit le plus vendu et représente la plus grande partie du chiffre

d’affaire de la marque. Toutefois, Lacoste ne doit pas s’en tenir à ces bons résultats. Elle

doit renforcer son produit phare en continuant à communiquer autour.

- Utiliser son histoire sportive et le concept d’innovation

Bien que Lacoste soit une marque puisant son identité dans son histoire vieille de plus

de 100 ans, la marque doit innover en permanence. En effet, une marque centenaire

n’empêche pas l’innovation. Bien au contraire, la marque doit utiliser cette image

authentique, son histoire sportive tout en maintenant un haut niveau d’innovation afin

d’être bien encré dans son temps.

- Elargir sa cible

Afin de maintenir un niveau de croissance, Lacoste doit maintenir sa cible actuelle (45-

60 ans) tout en ciblant une clientèle plus jeune. Ce choix stratégique permettrait à

Lacoste non seulement d’augmenter ses ventes, mais aussi de commencer à fideliser une

clientele qui sera dans 20 ans dans leur cœur de cible. Il est donc judicieux de

commencer des maintenant à communiquer avec une cible jeune.

- Utiliser la technologie « in-store »

Nous l’avons vu, la digitalisation des magasins est une étape obligatoire pour rester

dans la course. Lacoste doit passer au digital mais de manière intelligente. En effet, il ne

s’agit pas ici d’installer des appareils digitaux dans chaque recoin de la boutique. Il faut

utiliser la technologie pour créer une réelle valeur ajoutée aux produits et aux boutiques.

61

VII. 8 Analyse de la marque Lacoste à-travers les outils marketing

- Analyse Pestel

L’analyse Pestel suivante, nous permettra d’analyser le macro-environnement externe

de Lacoste. Les facteurs PESTEL jouent un rôle important dans les opportunités de

création de valeur d’une stratégie.

Schema N°4.analyse PESTEL, Lacoste 113

113 61

MELTYFASHION, Lacoste : Contrefaçon, la lutte contre les faux crocodiles [en ligne],

LSA, La consommation des ménages a chuté de 0,5 % au premier trimestre [en ligne]

LEPARISIEN, Lacoste aborde le cap des 80 ans avec une direction renouvelée [en ligne]

WHATISLUXES, Lacoste : la plus parisienne des marques sportives [en ligne]

62

- Analyse SWOT

Une analyse SWOT nous permettra de nous faire une idée des forces et faiblesses de la

marque ainsi que de mieux connaître l’environnement externe

Forces Faiblesses

Forte présence internationale

Entreprise au fort capital

historique

Qualité des produits à l’image

chic et décontractée

Fortement associé au sport de par

sa politique de sponsoring

Embauche d’un nouveau styliste

qui a redynamisé l’image de la

marque

Partenaires Roland Garros et

CNOSF

l’authenticité de ses produits

Lacoste est devenu l’une des

marques les plus contrefaites

Image brouillé dans les années 90

car très appréciée dans le Hip Hop

et par « les jeunes de banlieue »

Gestion très conservatrice de la

marque

Faible hausse des ventes par

rapport aux concurrents

- Perte de dynamisme pour

affronter les changements du

marché

Un marché féminin encore trop

peu exploité

Opportunités Menaces

Forte croissance du marché du

streetwear / sportwear

La demande de produits Lacoste

est en forte demande notamment

sur le marché asiatique

Possibilité de toucher une cible

plus jeune avec la ligne Lacoste

Live !

La contrefaçon

Clientèle volatile en raison de la

forte concurrence des marques

telles que Tommy Hilfiger ou

Polo Ralph Lauren

Adapter la communication à une

cible plus jaune au risque de

perdre la clientèle historique

Tableau N°4. Analyse SWOT, Lacoste

63

- Prisme de Kapferer

Schema N°5.prisme d’identité Lacoste

Le prisme de Kapferer ci-dessus aide à comprendre les valeurs que l’entreprise peut

associer à la marque. La partie physique décrit les caractéristiques clés de la marque,

soit les attributs du produit et de la marque qui la rendent reconnaissable de tous. Cette

notion de physique correspond également ce qui nous vient directement à l’esprit

lorsque l’on voit la marque, à l’imaginaire qui y est associé. Dans le cas de Lacoste, il

s’agit notamment du crocodile, du polo ou encore de la qualité des produits. La

personnalité, pour sa part, est la façon dont la marque parle de ses produits ou encore les

traits de caractère associés à une marque.

Pour la culture, la marque est un univers culturel, car tout produit est la concrétisation et

le support d’une culture. Par culture, il faut entendre un system de valeurs, une source

de l’inspiration. Le pays d’origine est un résultat culturel pour la marque. La relation

c’est lorsqu’une marque développe des relations spécifiques avec ses clients .L’image

que donne la marque à ses clients représente le reflet. « La mentalisation est le miroir

interne du consommateur, la façon dont les gens se voient lors de la consommation de

la marque »114. A travers les marques, nous entretenons une relation spécifique avec

nous-mêmes, elles nous aident à consolider notre propre concept.

Finalement, ces outils résument bien la vision globale que nous pouvons avoir de

Lacoste, et plus précisément de son identité. C’est donc une aide précieuse pour pouvoir

évaluer les besoins qu’auraient la marque et comprendre son orientation stratégique

actuelle.

114VAN LAETHEM, Nathalie. LEBON, Yvelise et DURAND-MEGRET, Béatrice. La boite à outils du

responsable du Marketing. France, Dunod, 2012, p. 112

1.Physique 2.Personnalité

3.Culture 4.Rela on

5.Reflet 6.Mentalisa on

§ Produitsdequalité§ Crocodile§ Associéautennisetaugolf

§ Discrète§ Sansexcès

§ Individualiste§ Classique

§ Conformité§ Sociale§ Dis nc on

§ Marquemixte§ Transgénéra onnel§ Classemoyenne

§ Apparteniràunclubchic

Intério

risaonE

xtériorisa

on

64

VIII. CHAPITRE 3 : Proposition d’un modèle de marketing expérientiel 2.0

adapté à LACOSTE

Au travers de ce chapitre, nous allons finalement recouper et analyser les données que

nous avons récoltées. Notre perspective est d’apporter un regard différent sur la manière

d’aborder les clients en magasin, avec une approche résolument orientée vers les

nouvelles technologies. Nous souhaitons bien évidemment formuler une proposition qui

soit en accord avec la vision stratégique de la marque Lacoste, utilisant des outils ou

idées également en adéquation avec cette même vision. Il est donc question de

rapprocher les deux points suivants : d’une part les besoins de la marque dans un

marché de plus en plus compétitif et d’autre part le type d’innovation existant capable

de raviver ou susciter l’intérêt des clients.

Pour ce faire, nous commencerons par récapituler les principaux besoins et projets de

Lacoste puis définirons clairement la proposition technologique qui nous semble la plus

adaptée à ceux-ci.

VIII .1. Les manques et les besoins concernant aux magasins.

L’identité de Lacoste, et par conséquent l’avenir même de la marque, est définie par son

histoire. Il est donc nécessaire de faire le point sur les problèmes qu’a affronté la

marque dans le passé ainsi que sur ses besoins et manques afin d’analyser la manière

dont elle s’est renforcée au fil du temps et l’orientation qu’elle compte prendre à

l’avenir.

Une des situations les plus délicates à laquelle Lacoste a été confrontée dans le passé

correspond paradoxalement à une période de croissance du chiffre d’affaire de la

marque. Il s’agit de l’appropriation de la marque par une population complément

différente, voire contraire, de son cœur de cible. A cette époque, des célébrités du hip

hop et du rap ont commencé à se montrer au quotidien avec des produits de la marque

Lacoste, et notamment la casquette. Par mimétisme, leur public a donc commencé à

s’approprier ces mêmes produits. Ce phénomène a engrangé une très nette hausse des

ventes mais à l’inverse, l’image et la crédibilité de la marque auprès de sa cible

originale s’en sont trouvées ternies. Au niveau mondial, ces consommateurs se sont

détournés de Lacoste, ne se retrouvant plus dans l’image véhiculée par les ambassadeurs

non désirés de la marque. Au contraire, ce sont les concurrents du crocodile qui ont pu

profiter de la situation, capter des ventes qui auraient dû revenir initialement à Lacoste

et ainsi se renforcer sur le marché.

Face à cette situation, la marque a réagi relativement tardivement. Toutefois, elle s’est

résolue à effectuer un choix radical, malgré l’impact financier que celui-ci aurait : elle a

définitivement coupé la production de casquettes pour se concentrer sur une reconquête

de son identité et de ses clients.

De cette expérience nous tirons les enseignements suivants sur Lacoste. Tout d’abord, la

marque a un besoin fondamental de garder une image en cohérence avec son histoire car

c’est son ADN. Mais elle doit aussi rester très vigilante aux évolutions du marché et de

65

ses consommateurs et ne pas s’endormir sur ses lauriers. Les évolutions sont constantes,

le marché mouvant et il est impératif de garder la maîtrise de sa stratégie.

Comme évoqué précédemment, analyser les besoins de la marque requiert d’évoquer

l’histoire de la création de Lacoste. Il est important de noter que si la marque est

aujourd’hui majoritairement positionnée sur un secteur « casual », avec des produits de

qualité conçus pour un usage au quotidien, elle a été créé par un sportif avec pour

objectif de faire évoluer la pratique sportive et d’apporter des solutions aux athlètes,

professionnels comme amateurs. Ainsi, la création du polo, pièce emblématique de la

marque, est à l’origine une réponse à la question suivante : comment procurer aux

joueurs de tennis la meilleure liberté de mouvement possible, alors qu’à l’époque, le

tennis se pratique en chemise classique à manches longues ? René Lacoste, par son

innovation, a révolutionné le monde du tennis, et si de nouveaux matériaux et coupes

ont aujourd’hui en partie remplacé le polo sur les courts de tennis, celui-ci reste et

restera notamment chez les Français indissociable du sport, du tennis voire même de

Roland-Garros. Mais ce vêtement est loin d’être la seule invention du fondateur de la

marque, bien que Lacoste se concentre aujourd’hui essentiellement sur sa partie textile.

Il ne faut pas oublier, entre autres, que la première machine à lancer des balles vient

aussi de lui, de même que la première raquette en acier. Le slogan actuel fait

particulièrement bien le lien entre le fondement sportif et technique de la marque et

l’évolution qui la caractérise vers un domaine plus « lifestyle » et « casual » : « life is a

beautiful sport ». Il est ici question d’intégrer le sport à son mode de vie sans pour

autant renoncer à avoir du style, comme les joueurs de tennis des années 20 pouvaient

en avoir sur les courts. La marque repose donc sur les mots-clés suivants : sport,

innovation, qualité, style de vie. Perdre un jour une partie de cette orientation

correspondrait probablement à briser la perception historique de la marque par l’esprit

collectif.

Enfin, il apparaît nettement que, sur un marché du textile sportif casual et mouvant,

avoir une histoire est bien sûr important mais il faut aussi continuer à se démarquer de

la concurrence. Il faut garder à l’esprit de sans cesse réadapter sa réflexion stratégique

aux demandes des consommateurs. Si une partie de ceux-ci continueront toujours

d’acheter le polo Lacoste parce que c’est un classique, un indémodable, il est

indispensable de le rendre attractif à certains autres segments de clientèle, et ce travail

est d’autant plus important pour le reste des collections.

Lorsqu’il est question de qualité et d’histoire, il y a par ailleurs matière à fidéliser et

recruter de nouveaux clients. Cela passe par une gestion de la relation client de premier

niveau. Pour ce faire, la marque prend très au sérieux d’investir afin d’améliorer ses

magasins et l’expérience client. Sa stratégie s’oriente tout d’abord sur la satisfaction de

son cœur de cible initial. Néanmoins, elle cherche aussi à l’enrichir avec la séduction

d’une cible plus jeune et volatile et de moins en moins au fait des l’histoire de Lacoste

et donc moins touchée par son message initial. Il s’agit alors de se projeter dans une

stratégie à plus long terme.

Pour résumer, il est désormais question de préparer l’avenir tout en gardant un œil sur le

passé et donc faire vivre et perdurer l’héritage Lacoste dans le monde actuel. Au vu de

l’analyse que nous venons de faire et de l’évolution de la société vers un environnement

de plus en plus digitalisé, nous voyons une réelle opportunité à s’appuyer sur la

nouvelle technologie pour répondre de manière transversale aux différents besoins dont

nous avons parlé précédemment. L’innovation technique est en mesure d’apporter une

manière de se démarquer sans pour autant toucher à l’essence de la marque, c'est-à-dire

ses collections et son image. Fournir aux clients une expérience innovante, différente et

66

moderne tout en répondant à ses manques et besoins nous paraît être un défi à la hauteur

d’une entreprise telle Lacoste.

Récapitulatif des principaux besoins de la marque :

1. Maintenir une image de marque cohérente avec son histoire

2. Rester en veille permanente afin d’agir rapidement face aux évolutions

3. Valoriser son héritage sportif et son esprit d’innovation

4. Conserver ses fondamentaux : produits phares et qualité du produit avant tout

5. Fidéliser et attirer : préserver son cœur de cible original tout en élargissant son

message vers une cible plus jeune

VIII. 2 La stratégie actuelle de Lacoste

Ces dernières années, comme nous avons pu le voir dans l’étude contextuelle de la

marque, Lacoste a commencé à mettre en place une nouvelle stratégie pour répondre

aux challenges du marché et se démarquer de la concurrence. Divers projets ont été mis

en place ou vont l’être, notamment dans les magasins et de nouvelles options sont à

l’étude. L’objectif est de la faire évoluer vers une marque moderne et innovante bien

qu’ancrée dans une histoire remontant aux années 20. Lacoste se veut le fleuron de

l’industrie et du textile français, entre tradition et modernité.

Pour atteindre cet objectif, Lacoste a récemment lancé son nouveau site Internet,

regroupant à la fois une partie institutionnelle et une autre de vente en ligne. Cette

refonte suit la nouvelle campagne de communication et le travail réalisé en magasin

pour moderniser la perception de la marque et la mise à niveau par rapport aux

multiples marques plus avancées en termes de services connectés. De même qu’en

magasin, ce site Internet retranscrit identité et valeurs à l’aide d’une charte design

poussée et d’un contenu retravaillé. Le développement d’une plateforme de vente en

ligne est par ailleurs un pas important vers une société hyper-connectée. D’autant plus

que, comme nous l’avons analysé précédemment, les différents canaux de ventes ne

sont plus nécessairement antagonistes mais il est possible de développer une réelle

complémentarité entre eux.

En parfait adéquation avec son histoire, la marque a comme projet, d’un point de vue

marketing et communication, d’insister de nouveau sur la thématique du sport. L’idée

n’est pas de redevenir une marque d’équipement sportif pur mais d’être une marque qui

partage les valeurs du sport et garde une connotation sportive dans l’esprit des

consommateurs, bien que désormais centrée sur du textile « casual ». C’est ce que l’on

retrouve dans sa dernière campagne de publicité symbolisé par le slogan « life is a

beautiful sport ». La vie est ainsi faite de défis, de défaits et de victoires, comme le

sport l’est, et les consommateurs y ont également besoin d’un allié sans faille pour

affronter le quotidien. Lacoste est d’autant plus légitime dans ce positionnement que sa

stratégie marketing s’appuie sur l’activation de la marque lors de grands évènements

sportifs et des partenariats avec, par exemple, le CNOSF (Comité national olympique et

sportif français), Roland Garros ou des personnalités du golf.

67

Il n’est pas étonnant de relier Lacoste au monde du sport et des événements

internationaux. Elle s’est toujours affichée en tant que partenaire privilégié du tennis et

du golf, dans la lignée des sports pratiqués par René Lacoste, sa femme et même le reste

de sa famille, sachant qu’une de ses filles s’est illustrée en golf également. La différence

majeure de Lacoste avec les autres marques présentes dans le sport est qu’aujourd’hui il

n’est plus question de textile technique mais essentiellement de « sportswear ». Son

partenariat avec le CNOSF est tout à fait pertinent dans l’alliance du sport et du

« lifestyle ». En effet, il concerne uniquement l’habillement des athlètes et encadrants

en dehors des compétitions sportives. A Sochi, par exemple, peu importe l’équipement

qu’ils portaient durant une compétition, une fois au repos, tous les athlètes

représentaient l’élégance à la française grâce aux produits de la marque. Le fair-play

prime car tous disposent de la même dotation et sont ainsi sur un pied d’égalité. Par

ailleurs, habiller les sportifs avec distinction permet d’évoquer l'authenticité, l'audace et

la joie de vive véhiculées par la marque. Lacoste cherche à transmettre toutes ces

valeurs et notions à sa cible à travers des actions marketing et communication de la

sorte.

Enfin, la marque a décidé d’inscrire son renouveau dans une nouvelle phase

d’adaptation au monde actuel grâce à la technologie. L’innovation est vectrice

d’émotions fortes et est désormais au cœur des projets de la marque.

Tout d’abord, elle a décidé de marquer un tournant dans son approche produit et de

rendre hommage à l’approche très moderne qu’avant René Lacoste en termes

d’innovation. L’évolution des collections est passée par une première étape, durant

laquelle l’accent a été mis sur la diversification au niveau produit, avec un renforcement

de l’offre féminine mais aussi d’accessoires et de maroquinerie. Désormais, Lacoste va

plus loin avec la mise en place d’un projet particulier : le Lacoste Lab, qui vient en

support d’une autre nouveauté : la gamme L!VE. Le premier a été développé avec le

support de divers partenaires afin de favoriser l’innovation et le design, le tout dans des

domaines généralement relativement éloignés des gammes habituelles du Crocodile,

avec entre autre des casques de moto, snowboards ou autres ballons de football. Le

savoir-faire, la vigueur de la marque et son absence de compromis est ainsi démontrée

et ces produits d’appel permettent d’attirer précisément la cible plus jeune qui les

intéresse. Lacoste L!VE est pour sa part une gamme située entre les collections

classiques de la marque et le Lacoste Lab. Il s’agit de lignes très modernes, inspirées

des tendances culturelles actuelles et s’adressant aussi à cette cible plus jeune. Il a pour

rôle de réinventer les caractéristiques de la marque tout en gardant le même état d’esprit

de « premium casual wear ».

De même, il ne s’agit pas seulement d’offrir des innovations produit s’il n’est pas

possible de les valoriser correctement en point de vente. Par conséquent, la marque est

persuadée que l’un des axes prioritaires qu’ils doivent développer à l’avenir est

l’utilisation de la technologie et du digital in-store. C’est la raison même de l’existence

de ce travail de recherche. Leur réflexion s’oriente à l’heure actuelle vers des projets de

management de la relation clients (CRM), avec du push notification ou des campagnes

d’emailing, mais aussi vers l’intégration d’outils digitaux en support du de la stratégie

merchandising de leurs magasins.

Toutefois, il est bien clair pour les équipes de Lacoste que rajouter de la technologie

sans pouvoir évaluer précisément son objectif et les bénéfices que peuvent en retirer le

client et/ou le produit n’a pas d’intérêt. Un investissement attend nécessairement une

valeur ajoutée.

68

Récapitulatif des principaux projets ou objectifs :

1. Être le fleuron de la qualité textile à la française

2. Se réinventer tout en conservant son ADN

3. Communiquer sur cette recherche d’harmonie entre l’histoire et le renouveau,

entre le sport et le « lifestyle »

4. Se développer en ligne

5. Continuer à se démarquer par l’innovation

6. Développer une stratégie digitale in-store adaptée

VIII. 3 La proposition : un modèle de marketing 2.0 adapté au «

Crocodile » pour améliorer l’expérience in-store de ses consommateurs

Il est désormais question d’abord l’étape des préconisations.

Après avoir étudié l’identité de la marque, ses valeurs et contraintes, fait le tour de ce

qui se passe en termes de nouvelles technologies au sein des stades, centres

commerciaux et musées du monde entier, il nous est désormais possible de mettre en

parallèle ces deux analyses et, avec le soutien du cadre théorique que nous avons rédigé

dans un premier temps, d’apporter nos recommandations à la marque Lacoste pour

soutenir sa stratégie marketing in-store avec un plan d’action expérientiel.

Rappelons tout d’abord que la stratégie est le guide de la marque à plus ou moins long

terme. En la définissant, la direction d’une entreprise choisit une orientation globale et

des objectifs vers lesquels tendre. Puis vient ensuite une mise en place opérationnelle et

des choix en théorie en adéquation avec la stratégie et enfin une validation ou non, à la

fin de la période donnée, de ces objectifs. Pour la création de ce modèle expérientiel,

nous nous appuyons sur les trois stratégies de Porter. Cet auteur différencie deux types

d’avantages pour une entreprise par rapport à ses concurrents : soit des couts peu élevés,

soit une différenciation de son offre. Ainsi, il établit que « le champ concurrentiel varie

selon la taille de la cible »115. Il définit comme suit ses trois stratégies de base :

- La domination par les couts : l’entreprise détient un réel avantage

concurrentiel si elle peut influencer les prix de son secteur. Les sources

d’avantages dépendent généralement de la structure de l’industrie et peuvent

provenir des économies d’échelle, de la technologie de propriété

industrielle, de l’accès préférentielle aux matières premières, de la

fabrication peu couteuse ou d’autres facteurs.

- La différenciation : En choisissant une stratégique de différenciation,

l’entreprise cherche à être unique sur son secteur d’activité grâce à

115 Van Laethem, N. Lebon, Y et Durand-Mégret, B. La boite des outils du responsable du Marketing.

France, Dunod, 2012, p. 104.

69

quelques points clés. En satisfaisant de façon exclusive les besoins de la

demande, cette stratégie permet de positionner l’offre avec un prix plus

élevé.

- La concentration fondée sur les couts ou sur la différenciation :

L’entreprise vise à se focaliser sur un marché étroit dit de niche. Elle met en

avant un avantage concurrentiel qui est, soit lié au coût, soit lié à la

différenciation. 116

Aujourd’hui, comme nous avons pu le montrer tout au long du présent travail,

l’industrie textile est complètement saturée et il est particulièrement difficile d’innover

pour réduire les coûts, que ce soit de fabrication ou de distribution. Par ailleurs, le cadre

théorique nous a clairement démontré deux éléments concernant les points de vente.

Tout d’abord, les consommateurs sont toujours prêts à se déplacer en magasin, bien que

le coût puisse paraître supérieur à la vente en ligne, afin d’obtenir des informations et de

créer du lien avec les marques. Toutefois, il paraît vital pour les enseignes de sortir des

schémas de distribution classique car les consommateurs sont friands d’effectuer plus

qu’un acte d’achat. Pour ces raisons et au vu de la stratégie évoquée par la direction de

Lacoste, il est clair que nous nous focalisons ici sur une stratégie de concentration

fondée sur la différenciation. Pour notre part, nous resterons concentrés spécifiquement

sur les points de ventes. L’idée est de fournir aux clients une expérience sans égal,

appuyée sur l’innovation et la technologie, quand ils iront visiter les magasins Lacoste.

Cette stratégie prend toute son importance quand nous voyons les principales idées ou

les projets de Lacoste pour affronter la concurrence et comment elle veut s’investir dans

le monde du digital.

Intéressons nous désormais aux différentes innovations et évaluons les technologies

envisageables au vu de la stratégie et des besoins de la marque évoqués précédemment.

Tout d’abord, les innovations technologiques que nous avons relevées dans les

différents lieux évoqués au cours du chapitre 1 peuvent être classées suivant les

objectifs auxquels ils répondent. Nous avons ainsi pu déterminer quatre grandes

catégories :

- Fidélisation

- Enrichissement de l’information

- Amélioration et confort de la visite

- Divertissement pur

Il est bien sûr évident que certaines initiatives ne peuvent être restreintes à une seule

étiquette et peuvent répondre à plusieurs besoins en même temps.

Nous vous proposeront ici trois principaux concepts, répondant chacun à un besoin.

Bien qu’il existe de nombreux exemples de projets répondant au besoin de

divertissement du public concerné, nous avons fait le choix de ne pas évoquer le sujet

ici. En effet, l’analyse de Lacoste nous a appris qu’un projet doit avoir un objectif et si

possible précis. Par conséquent, si certaines idées pourraient tout à fait avoir de l’intérêt

dans un contexte de point de vente, nous nous concentrerons plutôt sur les trois autres

plus pertinentes.

116 Van Laethem, N. Lebon, Y et Durand-Mégret, B. La boite des outils du responsable du Marketing.

France, Dunod, 2012, p. 104.

70

Les Propositions :

Bien que Lacoste souhaite avant tout garder son identité et l’authenticité de ses produits

et magasins, il est quand même possible de mettre en place des innovations

technologiques. Notre étude contextuelle nous a permis de voir à quel point les

nouvelles technologies s’imbriquent parfaitement dans le monde actuel et combien, en

support d’une stratégie, elles peuvent être une source de fidélisation et de

développement.

Tout d’abord, nous avons pu voir durant notre entretien avec la responsable marketing

de Lacoste France, la marque mets aujourd’hui l’accent sur son programme CRM, avec

pour perspective de renforcer ses relations clients via plus de personnalisation et le

développement d’une stratégie cross canal. A l’heure actuelle, il est question de

campagnes d’emailing, d’opérations spéciales pour les membres du Club Lacoste et

d’un début d’analyse de l’historique d’achat afin de cibler le conseil. Par ailleurs, les

achats en ligne seront bientôt rattachés au compte client du consommateur.

Au vu de tout ce qui se fait actuellement, il nous paraît clair que l’étape suivante est le

développement d’une application destinée aux détenteurs de smartphones. Une

application est le prolongement d’une base de données, dont dispose déjà Lacoste et

qu’elle enrichit actuellement. La base recense les informations de la clientèle afin de

promouvoir des offres et de créer un lien entre l’enseigne et le client. Nous avons

évoqué le potentiel du big data précédemment et il ne fait nul doute que les données

récoltées par Lacoste pourraient leur être d’une grande aide.

Un client peut choisir de répondre aux questions et d’intégrer le CRM. Cependant rien

n’assure la lecture des mails ou sms envoyés par la marque. L’application, quant à elle,

est choisie par le consommateur. Il va à la marque. Cette application permettrait de

présenter les nouvelles collections, d’obtenir des offres, de fournir du contenu exclusif

sur la marque et ses événements. Tout cela permet aux clients d’être autonome en

boutique, de s’informer sur les produits, les tendances, les actualités de la marque, de

commander en ligne ou de trouver la boutique Lacoste la plus proche, de suivre une

commande, etc.

Sephora, comme évoqué précédemment, est un exemple très fort de CRM réussi, avec

pour résultat la croissance de la fidélité des clients.

« Depuis 2012, Sephora a également lancé son application Smartphone, permettant à

chacune des clientes de scanner la fiche d’un produit en rayon, de consulter le

catalogue, de trouver un magasin autour de soi, ou consulter son historique d’achat ou

son actualité en tant que cliente fidèle… l’application prolonge la sephora shopping

expérience au plus près de la cliente. Cette application intègre également la carte de

fidélité dématérialisée de l’enseigne, garantissant la visibilité sur les avantages

associés.

Aux Etats-Unis, le dispositif est encore plus poussé car les clients américains ont la

possibilité d’adapter l’application « Sephora to Go » en ajoutant leur carte de fidélité «

Beauty Insider » directement dans le PassBook d’Apple (application de stockage de

moyens de paiement), leur permettant de cumuler des points de fidélité, de recevoir

des promotions, de les utiliser directement en magasin avec leur mobile ou encore

71

d’acheter des cadeaux électroniques et de les offrir à leurs amis directement via

PassBook »117

De plus l’environnement des Smartphones, en prenant l’exemple du PassBook favorise

le développement de ces processus. Le PassBook « regroupe, entre autres, vos cartes

d’embarquement, vos tickets de cinéma et vos cartes cadeau, et vous permet de scanner

votre iPhone ou iPod touch lorsque vous vous enregistrez sur un vol, allez voir un film,

utilisez un coupon, une carte cadeau »118, comme cela est le cas pour Séphora et le

pourrait l’être pour Lacoste. Le consommateur connaît cet univers technologique. Il

s’agit alors pour la marque de pénétrer cet univers et d’aller, en quelque sorte, y

chercher ses clients.

Une seconde application d’Apple nous intéresse tout particulièrement : iBeacon. Il

s’agit ici d’agir aussi bien dans une logique de fidélisation que d’amélioration de la

visite du consommateur en magasin, ou à proximité d’un magasin. Comme évoqué dans

notre revue des technologies présentes dans les stades, la ligue américaine de baseball, a

commencé à enrichir l’expérience de ses spectateurs avec de nouveaux services basés

sur cette technologie. Il s’agit ici de repérer, dans un certain périmètre, les possesseurs

d’iPhone ou de mobiles Android compatibles et de leur envoyer des informations sur

leur téléphone. Il peut s’agir d’offres promotionnelles, d’invitations à découvrir une

nouveauté ou toute autre information qui pourrait inciter un consommateur à

s’intéresser à la marque ou à rentrer dans une boutique. De plus, iBeacon permet le

paiement à distance. Nous avons donc réfléchi à un concept qui viendrait à la fois

soutenir les problématiques de stocks des magasins, enrichir la connaissance de la

marque par les consommateurs et renforcer leur fidélité. Lacoste est en passe

d’implanter des bornes in-store de commande de produits, au cas où la référence qu’ils

souhaiteraient ne soit pas disponible sur place. Avec des capteurs iBeacon en magasin,

les consommateurs n’auraient même plus besoin que le magasin soit ouvert pour

commander. Attiré par une offre transmise par la boutique quelle que soit l’heure, si un

produit en vitrine leur plaît, par exemple, il serait directement en mesure de se le faire

livrer via son smartphone. En allant plus loin, il serait possible d’allier cette technologie

à une autre : le « virtual fitting ».

Comme vous pouvez le voir ci-

contre, le virtual fitting fait que

l’image du consommateur situé

devant un écran est enregistrée

par une caméra et celui-ci peut

faire défiler les vêtements de la

collection sur cette image, et donc

se voir comme dans le miroir

d’une cabine d’essayage.

Avec un smartphone possédant

cette technologie ainsi qu’une

fonction bluetooth, une

application pourrait permettre au

client de piloter le contenu

117 WOMENOLOGY, Sephora et son « entertaining shopping expérience» [en ligne] 118 APPLE.FR, iOS : utilisation de Passbook [en ligne]

72

apparaissant sur l’écran et donc de choisir les vêtements qu’il souhaite essayer. Enfin, il

pourrait effectuer ses achats et se faire livrer sa commande directement chez lui.

Avec ces technologies, le consommateur disposerait donc à la fois d’informations

inédites, voire d’offres spéciales, et d’une abolition de toute contrainte d’horaires et de

stocks.

Enfin, intéressons-nous à l’enrichissement des données fournies en magasin. L’héritage

de René Lacoste est indissociable de la marque, comme nous l’avons répété à plusieurs

reprises. Ce qui nous intéresse ici est donc que les magasins puissent partager cette

histoire avec les consommateurs et donner de la valeur aux produits par la même

occasion.

Les boutiques Lacoste ne sont toutefois pas des musées et ce qui nous intéresse, c’est

d’étonner les clients, de les interpeller et non seulement de leur faire une leçon

d’histoire. Le Polo Lacoste correspond à 40% des ventes de la marque, c’est la clé de

voûte de Lacoste depuis ses origines. Notre idée aujourd’hui est de faire partager des

anecdotes et de faire sentir au consommateur que c’est une pièce indispensable.

Imaginez donc René Lacoste interpeller le client se trouvant dans la zone des Polos, via

une projection vidéo ou un hologramme et lui raconter la raison pour laquelle il a

inventé le polo, comment l’esprit d’innovation et créativité sont été des outils

fondamentaux pour lui-même et la marque ou toute autre information qui pourrait

paraître pertinente.

Il s’agit ici de s’appuyer sur une technologie principalement, les enceintes à son

directionnel, de plus en plus utilisé dans les musées aujourd’hui. Avec l’éventuel appui

de vidéo et d’un merchandising simple et moderne, le son directionnel présente l’intérêt

majeur de pouvoir prendre le relais des vendeurs et valoriser la collection de polos sans

pour autant gêner l’ambiance sonore du magasin ni agacer des vendeurs entendant en

boucle la même information.

Nous avons imaginé ci-dessus une scénographie pour cette nouvelle présentation de

l’espace polos. Avec ces éléments, nous proposons de délimiter un espace physique

73

devant la nouvelle collection polo. Ainsi, quand le client arrive dans cette zone « A »,

une image de René Lacoste lui apparaît et une bande sonore, que lui seul peut entendre,

se met en route. Le contenu est bien entendu à préciser mais nous proposons qu’il

s’agisse d’éléments de l’histoire de Lacoste, comme les raisons du succès du Polo dans

le monde ou combien l’esprit d’innovation est si important pour la marque.

Nous proposons donc ici une stratégie de marketing expérientiel direct pour renforcer le

contenu de la marque ainsi que les produits d’une manière non invasive. Cette option

apporte enfin un outil pour captiver et éduquer une cible plus jeune.

Nous avons fait le choix de ces trois propositions car elles correspondent selon nous à la

fois à des technologies qui ont un réel avenir en magasin et aux besoins que nous avons

analysés de la part de la marque Lacoste. Nous avons développé trois orientations

différentes, suivant notre inspiration personnelle et les exemples que nous avons pu

trouver durant cette étude. L’important est toutefois pour nous de montrer qu’une

marque comme Lacoste, à l’image forte et ancrée dans un héritage des années 20 mais

sans cesse renouvelée et modernisée, est capable d’intégrer les nouvelles technologies

dans sa stratégie retail. Des opportunités d’innovation existent pour répondre aux

objectifs de chaque stratégie.

74

IX. CONCLUSION : passage d’une simple visite de curiosité du client

potentiel à l’acte d’achat grâce aux nouvelles technologies

L’expérience, maitre mot de notre mémoire, est au cœur de nos vies. Chaque jour, nous

expérimentons. Nous cherchons quotidiennement à découvrir de nouvelles choses.

Nous recherchons en permanence la stimulation de nos cinq sens. D‘ailleurs, dès le plus

jeune âge, que ce soit par le toucher, l’ouïe, l’odorat, la vue ou le gout, nos sens sont

mis a l’œuvre. Notre curiosité débordante nous pousse à tenter des dizaines

d’expériences par jour. Nous réussissons, nous échouons, peu importe, car nous

expérimentons. Pourquoi ? Parce que c’est par l’activation de nos sens que nous

apprenons et que nous grandissons, comme en témoigne St-Thomas d’Aquin : « Rien

n’arrive à l’intelligence qui soit d’abord passé par les sens ». Ce gout pour

l’expérimentation ne nous quittera pas, il est propre à la nature de l’homme.

Le marketing, qui cherche sans cesse à mieux comprendre la psychologie du

consommateur, a bien compris notre attrait pour l’expérience. C’est pourquoi nous

voyons depuis le début des années 90 le développement du marketing expérientiel sur

les points de ventes. Son efficacité est reconnue. Il permet au consommateur de se

plonger dans une expérience mémorable, ce qui créée un véritable lien entre le produit,

la marque et le client, favorisant ainsi l’achat.

De plus, un facteur déterminant est venu accélérer le développement de cette pratique :

l’ascension fulgurante du e-commerce. En effet, depuis quelques années, les

consommateurs voient leurs possibilités de consommations décuplées puisqu’ils

peuvent acheter à la fois en commerce physique et virtuel, c’est à dire sur internet.

Le cyber consommateur a accès à un choix extrêmement riche, à un prix défiant toute

concurrence dans des délais de livraisons très courts, le tout en quelques clics à son

domicile. Ces arguments pèsent lourd dans la balance lorsque le consommateur se

demande ou il va faire ses achats. Ainsi, le e-commerce est aujourd’hui plus qu’une

alternative.

Il est entrain de s’imposer peu a peu sur le commerce physique. Les nombreux

avantages concurrentiels qui caractérisent le e-commerce incitent donc le monde du

commerce physique à se réinventer et à trouver des armes nouvelles pour faire face. Le

marketing expérientiel fait partie de ces armes.

Cette menace concurrentielle, Lacoste, notre partenaire dans ce mémoire, y fait face.

Lacoste est une marque historique doté d’une forte identité bien assise sur son marché.

Toutefois, la marque doit constamment se renouveler pour garder un niveau de

compétitivité suffisamment élevé. Afin d’aider Lacoste dans cette mission, nous nous

sommes proposés à la marque et lui avons proposé de répondre à la problématique

suivante :

« Quelle stratégie 2.0 une enseigne comme Lacoste peut-elle adopter pour

améliorer l’expérience in-store de ses consommateurs ? »

75

Autrement dit, cela revient à créer un modèle de marketing expérientiel qui s’appuierait

sur les nouvelles technologies actuelles.

Notre réponse s’est articulée en trois parties. Nous avons tout d’abord défini le

marketing expérientiel et présenter ses caractéristiques. Nous avons vu que cette

pratique permet aux points de vente de se différencier et ainsi gagner en compétitivité.

Nous avons également passés en revues les nombreuses technologies disponibles

aujourd’hui et déjà utilisées dans les espaces de ventes de notre globe. Ceci dans le but

de sélectionner certaines de ces technologies qui pourraient s’intégrer de manière

pertinente dans notre modèle de marketing expérientiel 2.0.

Dans un souci de cohérence, nous avons par la suite effectué une étude contextuelle de

la marque Lacoste. L’objectif de cette étude a été de définir clairement l’identité de la

marque, de connaître ses origines et ses sources d’inspirations.

Nous nous sommes appuyés sur une analyse de la marque via les outils marketing

existants ainsi que sur l’entretien que nous avons eu avec la responsable marketing

France de la marque, Joana Mouta, qui nous a livré ses impressions, ses connaissances

et ses attentes sur le développement de la marque au Crocodile.

Nous voulions comprendre avant tout la philosophie de René Lacoste pour s’adapter à

la vision de la marque Lacoste à l’aide des technologies développées au XXIème siècle.

Nous ne voulions, en aucun cas, renier la volonté de la marque en proposant des

technologies qui auraient été à l’encontre de l’image et des valeurs de la marque.

En suivant cette logique, nous avons pu prendre connaissance de la stratégie marketing

de la marque au « Crocodile » ainsi que des différentes actions mises en œuvre pour

l’appliquer. Cette étape fut d’une importance cruciale car le bien fondé de notre modèle

de marketing expérientiel en dépendait. En effet, pour que nos préconisations soient

pertinentes, elles devaient respecter les enseignements tirés de cette étude contextuelle.

Nous avons pu alors, à la suite de cette étude, proposer différentes préconisations.

La première d’entre elles est la création et le développement d’une application pour

Smartphones en soutien de la politique de CRM de la marque

La seconde repose sur l’installation du système de communication de données d’Apple :

iBeacon et permet la réduction de barrières à l’achat tout en améliorant la relation

enseigne-client.

Enfin, la troisième consiste en la mise en place d’un espace d’information non invasif

grâce au système de son directionnel et a pour objectif d’améliorer la connaissance de la

marque par les consommateurs, de les sensibiliser à l’héritage de Lacoste.

Au travers de ces trois préconisations nous avons voulu mettre les clients au cœur du

processus. Le marketing expérientiel est fait pour que le client vive une expérience

unique. Il est donc nécessaire de savoir ce que le client désire. L’application recueille

76

donc des données et permet à chaque client de se sentir unique, l’espace héritage

rappelle l’histoire, le créateur, le chemin parcouru et le développement de la marque et

pour conclure le balisage iBeacon nous offre une nouvelle alternative de vente et

d’échange avec le consommateur.

77

X. BIBLIOGRAPHIE

1. ABC NETMARKETING. Définition de marketing expérientiel, France, ABC

Netmarketing, 2014 Brinker, S. 131 different kinds [en ligne], [26 mai 2014],

disponibilité et accès : http://www.definitions-marketing.com/Definition-

Marketing-experientiel

2. ABRAMOVICH Giselle, How Sephora Différentiâtes in Digital, [en ligne], [30

juin 2014], disponibilité et accès : http://digiday.com/brands/how-sephora-

differentiates-in-digital/

3. APPLE.FR, , iOS : utilisation de Passbook, [en ligne], [26 août 2014],

disponibilité et accès : http://support.apple.com/kb/HT5483?viewlocale=fr_FR

4. ARNOULD Eric et THOMPSON, Craig, Consumer Culture Theory (CCT):

Twenty Years of Research. Chicago, Journal Of Consumer Research, 2005

« That many consumers’ lives are constructed around multiple realities and that

they use consumption to experience realities » p. 875 [en ligne] [24 mai 2014],

disponibilité et accès :

http://intranet.fucape.br/uploads/MATERIAIS_AULAS/25106-2.pdf

5. AUBERT Antoine, et OUDIN Pierre Eric, Le mobilier urbain intelligent.

Crossmedias, Paris, 2013[en ligne], [21 juin 2014], disponibilité et accès :

http://www.crossmedias.fr/fr/2013/02/mobiliers-urbains-intelligents-le-futur-

dans-la-ville/

6. AUNEGE, L’identité de la marque, [en ligne], [10 août 2014], disponibilité et

accès : http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/83e876d5-3c45-

45cb-a888-2af03045ca8e/MarFonPda/co/2_2_Identite_de_marque.html

7. BAKER Michael, The Marketing Book, Oxford, Butterworth-Heinemann, 5°

edition, 2003, p.4.

8. BRINKER Scott, 131 different kinds of marketing. Boston, Chief Marketing

Technologist Blog, 2010. Definition marketing experiential : « enabling sensory

interactions with brands » [en ligne] [24 mai 2014], disponibilité et accès :

http://chiefmartec.com/2010/12/131-different-kinds-of-marketing/

9. BENARDEAU Mathieu, La technologie iBeacon d’Apple au service des stades

[en ligne], 20 août 2014, disponibilité et accès :

http://lerdvsportif.fr/technologie-ibeacon-dapple-au-service-stades/

10. BENARDEAU Mathieu, Être dans la peau d’un joueur de la NBA grâce aux

Google Glass [en ligne], 20 août 2014, disponibilité et accès :

http://lerdvsportif.fr/etre-dans-la-peau-dun-joueur-de-la-nba-grace-aux-google-

glass/

11. BENARDEAU Mathieu, En Corée, les fans de Baseball font place aux robots

[en ligne], [20 août 2014], disponibilité et accès : http://lerdvsportif.fr/en-coree-

les-fans-baseball-font-place-aux-robots/

12. BOSIO Alice, Le musée à travers le portable [en ligne], [18 août 2014],

disponibilité et accès : http://www.lefigaro.fr/culture/2012/01/25/03004-

20120125ARTFIG00580-le-musee-a-travers-le-portable.php

13. BONNAFOUX, Guénaëlle. et BILLON, Corinne, L’essentiel du plan marketing

opérationnel, Paris, Groupe Eyrolles, 2013, p.9

14. CARU Antonella, et COVA Bernard, Expériences de consommation et

marketing expérientiel. France, Revue française de gestion, 2006, p.100, [en

ligne], [2 mai 2014], disponibilité et accès : http://www.cairn.info/revue-

francaise-de-gestion-2006-3-page-99.htm

http://www.definitions-marketing.com/Definition-Marketing-experientiel

http://www.definitions-marketing.com/Definition-Marketing-experientiel

http://digiday.com/brands/how-sephora-differentiates-in-digital/

http://digiday.com/brands/how-sephora-differentiates-in-digital/

http://support.apple.com/kb/HT5483?viewlocale=fr_FR

http://intranet.fucape.br/uploads/MATERIAIS_AULAS/25106-2.pdf

http://www.crossmedias.fr/fr/2013/02/mobiliers-urbains-intelligents-le-futur-dans-la-ville/

http://www.crossmedias.fr/fr/2013/02/mobiliers-urbains-intelligents-le-futur-dans-la-ville/

http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/83e876d5-3c45-45cb-a888-2af03045ca8e/MarFonPda/co/2_2_Identite_de_marque.html

http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/83e876d5-3c45-45cb-a888-2af03045ca8e/MarFonPda/co/2_2_Identite_de_marque.html

http://chiefmartec.com/2010/12/131-different-kinds-of-marketing/

http://lerdvsportif.fr/technologie-ibeacon-dapple-au-service-stades/

http://lerdvsportif.fr/etre-dans-la-peau-dun-joueur-de-la-nba-grace-aux-google-glass/

http://lerdvsportif.fr/etre-dans-la-peau-dun-joueur-de-la-nba-grace-aux-google-glass/

http://lerdvsportif.fr/en-coree-les-fans-baseball-font-place-aux-robots/

http://lerdvsportif.fr/en-coree-les-fans-baseball-font-place-aux-robots/

http://www.lefigaro.fr/culture/2012/01/25/03004-20120125ARTFIG00580-le-musee-a-travers-le-portable.php

http://www.lefigaro.fr/culture/2012/01/25/03004-20120125ARTFIG00580-le-musee-a-travers-le-portable.php

http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2006-3-page-99.htm


78

15. CARU Antonella et COVA Bernard « Expérience de consommation et

marketing expérientiel » [en ligne], [2 mai 2014], disponibilité et accès :


16. CAPKO Hermann H., Les 52 meilleures citations de Steve Jobs [en ligne] [28

avril 2014], disponibilité et accès http://hermanncakpo.com/2013/01/11/les-52-

meilleures-citations-et-inspirations-de-steve-jobs-sur-le-leadership-linnovation-

la-vie-le-design-le-changement-lentrepreneuriat-largent-le-marketing-et-autre/

17. CAPGEMINI CONSULTING, La transformation digitale en magasin by

Capgemini Consulting (document PDF), Paris, 2014 [en ligne], [26 juin 2014],

disponibilité et accès : http://www.fr.capgemini-consulting.com/resource-file-

access/resource/pdf/la_transformation_digitale_en_magasin_-

_capgemini_consulting.pdf

18. COURTOIS Laëtitia, L’expérientiel en point de vente. France, Université Pierre

Mendès, 2013, p. 32[en ligne], [26 mai 2014], disponibilité et accès :

http://dumas.ccsd.cnrs.fr/docs/00/84/62/65/PDF/COURTOIS_Laetitia_MKG2C

OM-Alternance.pdf

19. COURTOIS Laëtitia, L’expérientiel en point de vente. En ligne. France,

Université Pierre Mendès, 2013, pp. 31-32. . [en ligne], [26 mai 2014],



OM-Alternance.pdf

20. COURTOIS Laetitia, L’expérientiel en point de vente, le commerce physique

réinventé pour faire face aux mutations du contexte concurrentiel [en ligne],

pp.45-46 [10 août 2014], disponibilité et accès :


OM-Alternance.pdf

21. CONNEXIONPLANNING, Améliorer l’expérience d’achat : Sephora, [en

ligne], [30 juin 2014], disponibilité et accès :

http://connexionplanning.australie.com/blog/ameliorer-lexperience-dachat-

sephora/

22. CULTURE MATERIEL « marketing, consommation et comportement du

consommateur » [en ligne] [2 mai 2014], disponibilité et accès :

http://www.culture-materielle.com/crbst_5.html

23. CHARVET Pascal, Le secteur du textile et de la mode. [en ligne] [4 mai 2014],

disponibilité et accès : http://partenaires.onisep.fr/wp-

content/uploads/2011/02/2009_monde.pro_Textile_BasseDef1.pdf

24. CHENUT Christophe, Lacoste bat son record historique de ventes, [en ligne],

[10 août 2014], disponibilité et accès : www.lefigaro.fr

25. CREDOC, La diffusion des technologies de l’information et de la

communication dans la société française [en ligne], p.38 [10 août 2014],

disponibilité et accès : http://www.arcep.fr/uploads/tx_gspublication/rapport-

CREDOC_2013-dec2013.pdf

26. CREDOC, La diffusion des technologies de l’information et de la

communication dans la société française [en ligne], p.13 [10 août 2014],

disponibilité et accès : http://www.arcep.fr/uploads/tx_gspublication/rapport-

CREDOC_2013-dec2013.pdf


http://hermanncakpo.com/2013/01/11/les-52-meilleures-citations-et-inspirations-de-steve-jobs-sur-le-leadership-linnovation-la-vie-le-design-le-changement-lentrepreneuriat-largent-le-marketing-et-autre/



http://www.fr.capgemini-consulting.com/resource-file-access/resource/pdf/la_transformation_digitale_en_magasin_-_capgemini_consulting.pdf



http://dumas.ccsd.cnrs.fr/docs/00/84/62/65/PDF/COURTOIS_Laetitia_MKG2COM-Alternance.pdf






http://connexionplanning.australie.com/blog/ameliorer-lexperience-dachat-sephora/

http://connexionplanning.australie.com/blog/ameliorer-lexperience-dachat-sephora/

http://www.culture-materielle.com/crbst_5.html

http://partenaires.onisep.fr/wp-content/uploads/2011/02/2009_monde.pro_Textile_BasseDef1.pdf

http://partenaires.onisep.fr/wp-content/uploads/2011/02/2009_monde.pro_Textile_BasseDef1.pdf

http://www.lefigaro.fr/

http://www.arcep.fr/uploads/tx_gspublication/rapport-CREDOC_2013-dec2013.pdf




79

27. De LA DEHESA Guillermo, Recensiones: comprender la globalización. [en

ligne], Madrid, Alianza Editorial, 2000, p. 165; [4 mai 2014], disponibilité et

accès http://www.empleo.gob.es/es/publica/pub_electronicas/destacadas/revista/

numeros/31/RComprender.pdf

28. DEFINITIONS MARKETING. Définition Borne interactive. France, 2014. [en

ligne], [24 juin 2014], disponibilité et accès : http://www.definitions-

marketing.com/Definition-Borne-interactive

29. DISCOVERYINNOVATIONLAB, future of products, [en ligne], [24 juin

2014], disponibilité et accès :

www.discoveryinnovationlab.com/retour_levenement_hubday_future_of_produ

cts

30. EMARKETING.FR, Définitions du glossaire Marketing, Business & MD. [en

ligne], [4 mai 2014], disponibilité et accès : http://www.e-

marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Saturation-du-marche-6316.htm

31. E-MARKETING.FR. Définitions du glossaire Marketing, Business & MD.

Paris, Editialis, 2014. [en ligne], [26 mai 2014], disponibilité et accès :

32. http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Marketing-

experientiel-7786.htm

33. E-MARKETING. NTIC, Définitions du glossaire Marketing, Business & MD.

France, 2014. »[en ligne], [01 juin 2014], disponibilité et accès : http://www.e-

marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/N-T-I-C--7178.htm

34. E-MARKETING «Digital in store : 30 initiatives incontournables »[en ligne],

[01 juin 2014], disponibilité et accès : http://www.e-

marketing.fr/Thematique/Retail-1002/Breves/Digital-in-store-30-initiatives-

incontournables-52462.htm

35. E-MARKETING.FR, Définitions du Glossaire Marketing, Retailtainment. Paris,

Emarketing.fr, 2014, [en ligne], [27 juin 2014], disponibilité et accès :

http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Retailtainment-

6293.htm

36. EMARKETING.FR, Allemagne, Adidas teste une vitrine entièrement

interactive, Paris, 2014, [en ligne], [27 juin 2014], disponibilité et accès :

http://www.e-marketing.fr/Thematique/Tendances-1000/International-

10001/Breves/Allemagne-Adidas-teste-une-vitrine-entierement-interactive-

49588.htm

37. FAUVET Alexandre, Management, Marketing, export. [en ligne], [10 août

2014], disponibilité et accès http://www.journaldunet.com/

38. FLOCCO Gaëtan, BACHET Daniel, KERVELLA Bernard, MORGAN

Sweeney, Les grandes entreprises et la globalisation : Sortir de l’entreprise

capitaliste, chapitre 1. [en ligne], Bellecombe-en-Bauges, Éditions du Croquant,

2007, [4 mai 2014], disponibilité et accès : http://www.espaces-

marx.net/IMG/doc/Chapitre_1_Bachet_Floco.doc

39. FRANCETVINFO, Cluny reprend vie grâce à la 3D et à la réalité augmentée

[en ligne], [15 août 2014], disponibilité et accès :

http://culturebox.francetvinfo.fr/expositions/patrimoine/cluny-reprend-vie-grace-

a-la-3d-et-a-la-realite-augmentee-39769

40. GILBERT Louis, Présentation : Regards sur les nouvelles technologies,

Altérités, vol. 5, n°1, 2008, Université de Montréal, p.2[en ligne], [01 juin

2014], disponibilité et accès : http://www.alterites.ca/vol5no1/pdf/gilbert-

pres2008.pdf

http://www.empleo.gob.es/es/publica/pub_electronicas/destacadas/revista/numeros/31/RComprender.pdf

http://www.empleo.gob.es/es/publica/pub_electronicas/destacadas/revista/numeros/31/RComprender.pdf

http://www.definitions-marketing.com/Definition-Borne-interactive

http://www.definitions-marketing.com/Definition-Borne-interactive

http://www.discoveryinnovationlab.com/retour_levenement_hubday_future_of_products

http://www.discoveryinnovationlab.com/retour_levenement_hubday_future_of_products

http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Saturation-du-marche-6316.htm

http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Saturation-du-marche-6316.htm

http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Marketing-experientiel-7786.htm

http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Marketing-experientiel-7786.htm

http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/N-T-I-C--7178.htm

http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/N-T-I-C--7178.htm

http://www.e-marketing.fr/Thematique/Retail-1002/Breves/Digital-in-store-30-initiatives-incontournables-52462.htm



http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Retailtainment-6293.htm

http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Retailtainment-6293.htm

http://www.e-marketing.fr/Thematique/Tendances-1000/International-10001/Breves/Allemagne-Adidas-teste-une-vitrine-entierement-interactive-49588.htm



http://www.journaldunet.com/

http://www.espaces-marx.net/IMG/doc/Chapitre_1_Bachet_Floco.doc

http://www.espaces-marx.net/IMG/doc/Chapitre_1_Bachet_Floco.doc

http://culturebox.francetvinfo.fr/expositions/patrimoine/cluny-reprend-vie-grace-a-la-3d-et-a-la-realite-augmentee-39769

http://culturebox.francetvinfo.fr/expositions/patrimoine/cluny-reprend-vie-grace-a-la-3d-et-a-la-realite-augmentee-39769

http://www.alterites.ca/vol5no1/pdf/gilbert-pres2008.pdf

http://www.alterites.ca/vol5no1/pdf/gilbert-pres2008.pdf

80

41. HATZICHRONOGLOU Thomas, Globalisation and Competitiveness: Relevant

Indicators. [en ligne], Paris, OECD Science 1996, p.4, [2 mai 2014],

disponibilité et accès : http://dx.doi.org/10.1787/885511061376

42. JACAR IMMOBILIER.FR, Les centres commerciaux nouvelle génération sont-

ils devenus des créateurs de lien ?, Paris, 2014 » [en ligne], [25 juin 2014],

disponibilité et accès : http://www.jacar-immobilier.fr/blog/les-centres-

commerciaux-nouvelle-generation-sont-ils-des-createurs-de-liens/

43. JACK Morton, Experiential Marketing Study. [en ligne], [1 mai 2014],

disponibilité et accès : http://www.jackmorton.com/pdf/EMS_2006.pdf

44. JDN «La France compte 24,1 millions de possesseurs de Smartphone » [en


http://www.journaldunet.com/ebusiness/internet-mobile/equipement-et-usages-

des-smartphones-0613.shtml

45. JAOUEN Muriel, Fidélisation et nouvelles technologies un monde

d’opportunités [en ligne], [10 août 2014], disponibilité et accès : http://www.e-

marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Fidelisation-et-nouvelles-

technologies-un-monde-d-opportunites-18505-1.htm

46. JACOB Michel, Musées et technologie, les nouveaux enjeux pour attirer les

visiteurs [En ligne], [16 août 2014], disponibilité et accès :

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-82697-musees-et-

technologies-les-nouveaux-enjeux-pour-attirer-les-visiteurs-1003560.php

47. JACOB Michel, Musées et technologie, les nouveaux enjeux pour attirer les

visiteurs [En ligne], [16 août 2014], disponibilité et accès :

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-82697-musees-et-

technologies-les-nouveaux-enjeux-pour-attirer-les-visiteurs-1003560.php

48. JPB AUDIOVISUEL, Qu’est-ce que le son directionnel [en ligne], [18 août

2014], disponibilité et accès : http://www.jpb-audiovisuel.fr/solutions-

innovantes/son-directionnel/

49. KAPFERER, J.N. Ré-inventer les marques. Paris, Eyrolles, 2013, p. 63

50. KIMMORLEY Sarah, Samsung Made This Outrageous Moving Sideline Seat

For Watching The Wallabies [en ligne], [20 août 2014], disponibilité et accès :

http://www.businessinsider.com.au/samsungs-sideliner-gives-fans-the-ultimate-

spectator-experience-2014-7

51. KOTLER Philip, KELLER Kevin, MANCEAU Delphine; Marketing

Management; Pearson; 14ème édition, 2012.

52. LACOSTE, Dossier de Presse. [en ligne] [28 avril 2014], disponibilité et accès :

http://www.lacoste.com/library/contents/press/pdf/LACOSTE_presskit_fr.pdf

53. LACOSTE, We are Polo, 2014 [en ligne], [10 août 2014], disponibilité et accès .

www.lacoste.com

54. LACOSTE « Les codes du style » [en ligne], [10 août 2014], disponibilité et

accès : http://shop-fr.lacoste.com/about/brandcodes.html?lang=fr

55. LAROUSSE. NTIC. France, Larousse, 2014. [en ligne], [01 juin 2014],


http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/NTIC/186559?q=ntic#10927939

56. LEBEL Andrée, L’apport des nouvelles technologies dans les musées [en ligne],

[16 août 2014], disponibilité et accès :

http://www.lapresse.ca/voyage/destinations/quebec/musees/201205/09/01-

4523518-lapport-des-nouvelles-technologies-dans-les-musees.php

http://dx.doi.org/10.1787/885511061376

http://www.jacar-immobilier.fr/blog/les-centres-commerciaux-nouvelle-generation-sont-ils-des-createurs-de-liens/

http://www.jacar-immobilier.fr/blog/les-centres-commerciaux-nouvelle-generation-sont-ils-des-createurs-de-liens/

http://www.jackmorton.com/pdf/EMS_2006.pdf

http://www.journaldunet.com/ebusiness/internet-mobile/equipement-et-usages-des-smartphones-0613.shtml

http://www.journaldunet.com/ebusiness/internet-mobile/equipement-et-usages-des-smartphones-0613.shtml

http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Fidelisation-et-nouvelles-technologies-un-monde-d-opportunites-18505-1.htm



http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-82697-musees-et-technologies-les-nouveaux-enjeux-pour-attirer-les-visiteurs-1003560.php




http://www.jpb-audiovisuel.fr/solutions-innovantes/son-directionnel/

http://www.jpb-audiovisuel.fr/solutions-innovantes/son-directionnel/

http://www.businessinsider.com.au/samsungs-sideliner-gives-fans-the-ultimate-spectator-experience-2014-7

http://www.businessinsider.com.au/samsungs-sideliner-gives-fans-the-ultimate-spectator-experience-2014-7

http://www.lacoste.com/library/contents/press/pdf/LACOSTE_presskit_fr.pdf

http://www.lacoste.com/

http://shop-fr.lacoste.com/about/brandcodes.html?lang=fr

http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/NTIC/186559?q=ntic#10927939

http://www.lapresse.ca/voyage/destinations/quebec/musees/201205/09/01-4523518-lapport-des-nouvelles-technologies-dans-les-musees.php

http://www.lapresse.ca/voyage/destinations/quebec/musees/201205/09/01-4523518-lapport-des-nouvelles-technologies-dans-les-musees.php

81

57. LEFURETDURETAIL.COM, les centres commerciaux créent leur ré évolution

– unibail rodamco repensent le format et l’offre, Paris, 2014 [en ligne], [26 juin

2014], disponibilité et accès : http://www.le-furet-du-retail.com/article-les-

centres-commerciaux-creeent-leur-re-evolution-unibail-rodamco-repense-le-

format-et-l-offre-de-99056324.html

58. LEMONDE.FR, Economie, Les centres commerciaux se réinventent face à

l’offensive d’Internet, Paris, 2014 [en ligne], [26 juin 2014], disponibilité et

accès : http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/12/01/les-centres-

commerciaux-se-reinventent-face-a-l-offensive-d-internet_3523459_3234.html

59. LEHU Jean-Marc, L’encyclopédie du e-marketing [en ligne], [28 avril 2014],

disponibilité et accès http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-

Marketing/Marketing-5766.htm

60. LENDREVIE Jacques.et LEVY Julien., Mercator, France, 2013, p3.

61. LENDREVIE Jacques, et LEVY Julien, Mercator 2013, p. 388.

62. LEPARISIEN, Lacoste aborde le cap des 80 ans avec une direction renouvelée

[en ligne], [29 juin 2014], disponibilité et accès : http://www.leparisien.fr/flash-

actualite-economie/lacoste-met-en-place-une-nouvelle-direction-apres-son-

rachat-par-maus-08-01-2013-

2463841.php#xtref=https%3A%2F%2Fwww.google.fr%2F

63. LSA, Big Data, radioscopie d’un nouveau gisement d’opportunités pour la

grande distribution, [en ligne], [29 juin 2014], disponibilité et accès :

http://www.lsa-conso.fr/big-data-radioscopie-d-un-nouveau-gisement-d-

opportunites-pour-la-grande-distribution,179785

64. LSA, La consommation des ménages a chuté de 0,5 % au premier trimestre [en

ligne], [29 juin 2014], disponibilité et accès : http://www.lsa-conso.fr/la-

consommation-des-menages-a-chute-de-0-5-au-premier-trimestre,178866

65. LYON Alexis, La NFL innove vers des statistiques nouvelles génération [en

ligne], 20 août 2014, disponibilité et accès : http://lerdvsportif.fr/nfl-innove-

vers-statistiques-nouvelle-generation/

66. MANCHESTER UNITED, Google+ presents FrontRow [en ligne], 20 août

2014, disponibilité et accès : http://www.manutd.com/en/News-And-

Features/Club-News/2014/Feb/Manchester-United-Google-plus-Front-Row-

Hangout.aspx

67. MARKETING PROFESSIONNEL «Les outils de la digitalisation des points de

vente » [en ligne], [25 juin 2014], disponibilité et accès : http://www.marketing-

professionnel.fr/parole-expert/point-de-vente-20-digital-outils-strategies-fcs-

201302.html

68. MARKETING PROFESSIONEL «Ré-enchantement des points de vente :

comment passer d’une intention à un business durable ? » » [en ligne], [25 juin

2014], disponibilité et accès : http://www.marketing-professionnel.fr/tribune-

libre/point-de-vente-20-digital-re-enchantement-retail-201302.html

69. MONETATE Inc., The Retailer’s Guide to Big Data [en ligne], [10 août 2014],

disponibilité et accès : http://content.monetate.com/h/i/12311844-the-retailer-s-

guide-to-big-data

70. MUSSAT Julien, Stade connecté : de nouvelles expériences pour le spectateur

de demain [en ligne], [16 août 2014], disponibilité et accès : http://ecs-

paris.com/blogs/digicom-2012/reseaux-sociaux/stade-connecte-de-nouvelles-

experiences-pour-le-spectateur-de-demain

71. MOUTA Joana, Entretien sur Lacoste, Paris, Lacoste, 2014.

http://www.le-furet-du-retail.com/article-les-centres-commerciaux-creeent-leur-re-evolution-unibail-rodamco-repense-le-format-et-l-offre-de-99056324.html



http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/12/01/les-centres-commerciaux-se-reinventent-face-a-l-offensive-d-internet_3523459_3234.html

http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/12/01/les-centres-commerciaux-se-reinventent-face-a-l-offensive-d-internet_3523459_3234.html

http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Marketing-5766.htm

http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Marketing-5766.htm

http://www.leparisien.fr/flash-actualite-economie/lacoste-met-en-place-une-nouvelle-direction-apres-son-rachat-par-maus-08-01-2013-2463841.php#xtref=https%3A%2F%2Fwww.google.fr%2F




http://www.lsa-conso.fr/big-data-radioscopie-d-un-nouveau-gisement-d-opportunites-pour-la-grande-distribution,179785

http://www.lsa-conso.fr/big-data-radioscopie-d-un-nouveau-gisement-d-opportunites-pour-la-grande-distribution,179785

http://www.lsa-conso.fr/la-consommation-des-menages-a-chute-de-0-5-au-premier-trimestre,178866

http://www.lsa-conso.fr/la-consommation-des-menages-a-chute-de-0-5-au-premier-trimestre,178866

http://lerdvsportif.fr/nfl-innove-vers-statistiques-nouvelle-generation/

http://lerdvsportif.fr/nfl-innove-vers-statistiques-nouvelle-generation/

http://www.manutd.com/en/News-And-Features/Club-News/2014/Feb/Manchester-United-Google-plus-Front-Row-Hangout.aspx



http://www.marketing-professionnel.fr/parole-expert/point-de-vente-20-digital-outils-strategies-fcs-201302.html



http://www.marketing-professionnel.fr/tribune-libre/point-de-vente-20-digital-re-enchantement-retail-201302.html

http://www.marketing-professionnel.fr/tribune-libre/point-de-vente-20-digital-re-enchantement-retail-201302.html

http://content.monetate.com/h/i/12311844-the-retailer-s-guide-to-big-data

http://content.monetate.com/h/i/12311844-the-retailer-s-guide-to-big-data

http://ecs-paris.com/blogs/digicom-2012/reseaux-sociaux/stade-connecte-de-nouvelles-experiences-pour-le-spectateur-de-demain



82

72. MAIRIE DE PARIS. La Ville de Paris présente les projets d’expérimentation

[en ligne], [20 juin 2014], disponibilité et accès :

http://www.paris.fr/MOBILIERURBAIN

73. Martinez Florian « le marketing expérientiel et l’exemple Abercrombie » [en

ligne], [3 mai 2014], disponibilité et accès : http://florian-

martinezlopez.blogspot.fr/2011/10/le-marketing-experientiel-et-lexemple.html

74. MAYOL, Samuel, Le Marketing 3.0, Paris, Dunod, 2011, p.2

75. MATHIEU Jean-Pierre, et ROEHRICH Gilles, Les trois représentations du

marketing au-travers de ses définitions. Nantes, Revue Française du Marketing,

2005, p.41

76. MELTYFASHION, Lacoste : Contrefaçon, la lutte contre les faux crocodiles [en


http://www.meltyfashion.fr/lacoste-contrefacon-la-lutte-contre-les-faux-

actu109661.html

77. MUSSO Pierre, La révolution numérique : techniques et mythologies, version 1,

Le Pensée, 2010. pp. 2 et 3. [en ligne], [01 juin 2014], disponibilité et accès :

http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/47/95/98/PDF/La_Pensee_article_PM.pdf

78. MUSSO Pierre, La révolution numérique : techniques et mythologies, version

1., Le Pensée, 2010. p. 4. [en ligne], [01 juin 2014], disponibilité et accès :


79. MCNEILL Nicole et Cole Stephen, Une marque a sa valeur. [en ligne], Canada,

Comptables Professionnels Agréés, 2005, [4 mai 2014], disponibilité et accès :

http://www.camagazine.com/archives-fr/edition-

imprimee/2005/may/regulars/camagazine19533.aspx

80. OFFICE DU TOURISME DU CALVADOS, Château Guillaume-Le-

Conquérant [en ligne], [15 août 2014], disponibilité et accès :

http://www.calvados-tourisme.com/diffusio/fr/decouvrir/guillaume-le-

conquerant/falaise/chateau-guillaume-le-conquerant-a-falaise-en-

normandie_TFOPCUNOR014FS0006U.php

81. PLAYAPP, Le stade demain sera 2.0 : une expérience supporter connectée,

sociale et interactive [en ligne], 20 août 2014, disponibilité et accès :

http://www.playapp.net/le-stade-demain-sera-connecte/

82. REISS Elisabeth, Valoriser les sens vers un marketing vérité. [en ligne], [1 mai

2014], disponibilité et accès : http://www.e-marketing.fr/Marketing-

Magazine/Article/Valoriser-les-sens-vers-un-marketing-verite-8331-1.htm

83. RETAILDETAIL.BE ; Adidas transforme ses magasins en stade, Paris, 2014,

[en ligne], [27 juin 2014], disponibilité et accès : http://www.retaildetail.be/fr/f-

belgique/bgq-mode/item/17740-adidas-transforme-ses-magasins-en-stades

84. RIVERA CAMINO Jaime, et MOLERO Ayala Victor. Marketing y fútbol. «

implica la satisfacción del mercado en el corto y largo plazo, por ello se espera

que la gente compre no solamente un vez, si no varias veces ». Madrid, ESIC,

2012, p. 41

85. RICHARD Pierre Jean, et SANCHEZ Sophie, Créer un point de vente. Paris,

Eyrolles, 2009. p. 17

86. ROEDERER Claire, Marketing et consommation expérientiels. Paris, Societing,

2012, [en ligne], [24 mai 2014], disponibilité et accès :

http://www.amazon.fr/Marketing-consommation-exp%C3%A9rientiels-Claire-

Roederer/dp/2847694005

87. SPORTNUMERICUS, Le Stade 2.0 : l’expérience du spectateur [en ligne], [18

août 2014], disponibilité et accès :

http://www.paris.fr/MOBILIERURBAIN

http://florian-martinezlopez.blogspot.fr/2011/10/le-marketing-experientiel-et-lexemple.html

http://florian-martinezlopez.blogspot.fr/2011/10/le-marketing-experientiel-et-lexemple.html

http://www.meltyfashion.fr/lacoste-contrefacon-la-lutte-contre-les-faux-actu109661.html

http://www.meltyfashion.fr/lacoste-contrefacon-la-lutte-contre-les-faux-actu109661.html



http://www.camagazine.com/archives-fr/edition-imprimee/2005/may/regulars/camagazine19533.aspx

http://www.camagazine.com/archives-fr/edition-imprimee/2005/may/regulars/camagazine19533.aspx

http://www.calvados-tourisme.com/diffusio/fr/decouvrir/guillaume-le-conquerant/falaise/chateau-guillaume-le-conquerant-a-falaise-en-normandie_TFOPCUNOR014FS0006U.php



http://www.playapp.net/le-stade-demain-sera-connecte/

http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Valoriser-les-sens-vers-un-marketing-verite-8331-1.htm

http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Valoriser-les-sens-vers-un-marketing-verite-8331-1.htm

http://www.retaildetail.be/fr/f-belgique/bgq-mode/item/17740-adidas-transforme-ses-magasins-en-stades

http://www.retaildetail.be/fr/f-belgique/bgq-mode/item/17740-adidas-transforme-ses-magasins-en-stades

http://www.amazon.fr/Marketing-consommation-exp%C3%A9rientiels-Claire-Roederer/dp/2847694005

http://www.amazon.fr/Marketing-consommation-exp%C3%A9rientiels-Claire-Roederer/dp/2847694005

83

http://www.dailymotion.com/video/xvf1lp_le-stade-2-0-l-experience-du-

spectateur_sport

88. STADIUM STRATEGIES, Le stade 2.0, ou l’ère du « tout connecté » : retour

sur la conférence sport numericus [en ligne], disponibilité et accès :

http://www.stadiumstrategies.com/technologies/stade-2-0-connecte-

sportnumericus/

89. SOULEZ Sebastian, L’essential du Marketing. Paris, Gualino Lextenson

éditions, 2012, 3 Edition, p.17

90. SOULEZ Sebastian, L’essential du Marketing. Paris, Gualino Lextenson

éditions, 2012, 3 Edition, p. 57

91. TISSOT EDITIONS. Définition Nouvelles technologies de l’information et de la

communication (NTIC), France, 2014[en ligne], [01 juin 2014], disponibilité et

accès : http://www.editions-tissot.fr/droit-travail/dictionnaire-droit-travail

definition.aspx?idDef=641&definition=Nouvelles+technologies+de+l%E2%80

%99information+et+de+la+communication+(NTIC)

92. TRIBOU Gary et AUGE Bernard, Management du sport, Paris, Dunod, 3

édition, 2009, p. 8

93. VAN LAETHEM, Nathalia. LEBON, Yvelise et DURAND-MEGRET,

Béatrice. La boite des outils du responsable du Marketing. France, Dunod, 2012.

94. VAUGUIER Jean Marc, La fin de la consommation linéaire, France, Edition

Kawa, 2013

95. VIADIRECT.COM, Les rives de l’Orne s’équipe de l’ilot digitale de ViaDirect

borne tactile multitouch, Paris, 2014 [en ligne], [27 juin 2014], disponibilité et

accès : http://www.viadirect.com/fr/references/les-rives-de-lorne.htm

96. VIDYARTHI Neil, The London 2012 Socialympics [en ligne], [16 août 2014],

disponibilité et accès : http://socialtimes.com/the-london-2012-socialympics-

infographic_b102806

97. WINCOR, Etude IFOP/Wincor Nixdorf | « Le parcours d’achat des Français en

5 étapes clés : Internet est devenu le meilleur ami des points de vente !» [en

ligne], [29 juin 2014], disponibilité et accès : http://www.wincor-

nixdorf.com/internet/site_FR/FR/WincorNixdorf/Press_France/pressreleases/20

14/Juin%202014%20Etude%20IFOP%20Parcours%20achat.html

98. WOMENOLOGY, Sephora et son « entertaining shopping expérience» [en


http://www.womenology.fr/fr/veille/sephora-et-son-entertaining-shopping-

experience/

99. WHATISLUXES, Lacoste : la plus parisienne des marques sportives [en ligne],

[29 juin 2014], disponibilité et accès :

http://www.whatisluxe.com/2012/02/lacoste-la-plus-parisienne-des-marques-

sportives.html

http://www.dailymotion.com/video/xvf1lp_le-stade-2-0-l-experience-du-spectateur_sport

http://www.dailymotion.com/video/xvf1lp_le-stade-2-0-l-experience-du-spectateur_sport

http://www.stadiumstrategies.com/technologies/stade-2-0-connecte-sportnumericus/

http://www.stadiumstrategies.com/technologies/stade-2-0-connecte-sportnumericus/

http://www.viadirect.com/fr/references/les-rives-de-lorne.htm

http://socialtimes.com/the-london-2012-socialympics-infographic_b102806

http://socialtimes.com/the-london-2012-socialympics-infographic_b102806

http://www.wincor-nixdorf.com/internet/site_FR/FR/WincorNixdorf/Press_France/pressreleases/2014/Juin%202014%20Etude%20IFOP%20Parcours%20achat.html



http://www.womenology.fr/fr/veille/sephora-et-son-entertaining-shopping-experience/

http://www.womenology.fr/fr/veille/sephora-et-son-entertaining-shopping-experience/

http://www.whatisluxe.com/2012/02/lacoste-la-plus-parisienne-des-marques-sportives.html

http://www.whatisluxe.com/2012/02/lacoste-la-plus-parisienne-des-marques-sportives.html