mobiliser en sst - centre patronal de santé et … · améliorer leur gestion de la sst. parmi les...

MOBILISER EN SST :JE M’Y ENGAGE !Se regrouper pour atteindre un objectif précis !

La reconnaissance au travail : un puissant levier

Avez-vous songé à l’analyse transactionnelle ?

vol. 26, no 2aout 2010

FAIRE CIRCULER ET COCHER

Direction

Ressources humaines

Service de santé

Production

Comité SST

Comptabilité

Autres

No de convention 40063479 de la Poste-publications

<revue de gestion de la santé-sécurité>convergence>

MOT DE LA RÉDACTIONMotivation versus mobilisation en SST> 3

Le terreau est-il fertile pour mobiliser vos employés en prévention ?> 4

La mobilisation en SST : se regrouper pour atteindre un objectif précis !> 5

La reconnaissance au travail : un puissant boost énergétique> 6

LE COIN DU SUPERVISEURLes incontournables rencontres de sécurité> 9

Devez-vous mobiliser votre équipe ? Avez-vous songé à l’analyse transactionnelle ?> 10

Cordes sensibles recherchées pour message SST à passer !> 13

Un exemple exceptionnel de participation à la SST> 16

INFORMATION JURIDIQUELe 1er juillet 2010… les amendes ont doublé,et ce n’est qu’un début…> 19

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La revue Convergence est publiée à l’intention desentreprises membres des associations regroupées auCentre patronal de santé et sécurité du travail duQuébec.

PRÉSIDENTE-DIRECTRICE GÉNÉRALE Denise Turenne

DIRECTRICE DES COMMUNICATIONS Diane Rochon

RÉDACTIONLa revue Convergence est rédigée par des conseillersdu Centre patronal. Ont collaboré à ce numéro :Dominique Beaudoin, Thérèse Bergeron,François Boucher, Josette Boulé, Denis Dubreuil,Francine Gauvin, Isabelle Lessard,Sylvie Mallette, Maryline Rosan

RÉVISION ET COORDINATION Thérèse Bergeron

ILLUSTRATIONS Jacques Goldstyn

CONCEPTION GRAPHIQUE Folio et Garetti

IMPRESSION Impression BT

Ce numéro a été tiré à 27 100 exemplaires.

DÉPÔT LÉGALBibliothèque et Archives nationales du QuébecBibliothèque et Archives CanadaISSN 0829-1314

La liste de tous les thèmes développés dans Convergencedepuis 1995 se trouve sur le site Internet du Centrepatronal : www.centrepatronalsst.qc.ca En plus, s’y trouve le contenu de plusieurs numérosantérieurs aux douze derniers mois.

Convention de la Poste-publications no 40063479.

Retourner toute correspondance ne pouvant être livrée au Canada au :CENTRE PATRONAL DE SST500, rue Sherbrooke Ouest, bureau 1000Montréal (Québec) H3A 3C6

LE CENTRE PATRONAL, AU SERVICE DES ENTREPRISES !

Le Centre patronal de santé et sécurité du travail est un organisme à but non lucratifregroupant une centaine d’associations d’employeurs du Québec. Par le biais de leuradhésion au Centre, ces associations permettent, à leurs entreprises membres, detirer profit de ressources et de services que l’on dit « exceptionnels », qui les aident àaméliorer leur gestion de la SST. Parmi les avantages offerts aux entreprises membres,notons l’abon ne ment, tout à fait gratuitement, à la revue Conver gence.

Pour obtenir des renseignements sur les services offerts et la liste des associationsmembres, consultez le www.centrepatronalsst.qc.ca

MISSION – Aider le milieu patronal à assumer le leadership de la santé-sécurité du travail en offrant des services de formation et d’information.

SOMMAIREvol. 26, no 2 — aout 2010

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CENTRE PATRONAL DE SANTÉ ET SÉCURITÉ DU TRAVAIL DU QUÉBEC>convergence AOUT 2010<3>

Au départ, la motivationconcerne l’individu, maisl’organisation doit égale-

ment s’en occuper. Certaines ques-tions se posent alors. Est-ce que vosemployés comprennent bien le rôlequi leur a été confié ? Ont-ils les res-sources et le soutien nécessairespour bien réaliser leur travail ? Tra-vaillent-ils dans un climat agréableoù ils aiment se retrouver ? Si vousavez répondu oui à ces questions,c’est qu’ils sont généralement satis-faits, donc motivés. En effet, ces facteurs prédisposent les gens àadhérer aux buts de l’organisationou à des buts compatibles, et à lespoursuivre en s’investissant.

Malgré la multitude de théories existant sur la motivation au travail,il n’existe pas de recette magiquepour motiver une personne, un en-semble de facteurs, plus ou moinscomplexes, y contribuent. Néanmoins,plusieurs spécialistes s’entendentpour dire que le sentiment d’exercerun certain contrôle sur son travailjoue un rôle important en termes demotivation. Cela répondrait à desbesoins intrinsèques de compétence,d’autonomie, d’affiliation et d’appar-tenance. En d’autres termes, plus ona l’impression qu’on utilise bien noscompétences, que l’on nous respon-sabilise et qu’on a le pouvoir dechanger des choses, plus la moti -vation vient de soi et nous amène ànous dépasser. Si la personne n’estpas motivée au travail, c’est ailleursqu’elle va se tourner pour assouvirce type de besoins, car l’être humainest un être de motivation.

Qui dit motivation dit aussi mobilisa-tion ! Mais qu’est-ce que la mobili-sation ? C’est la mesure de l’enga-gement émotif et intellectuel del’employé envers l’organisation où iltravaille. Un employé est considérémobilisé lorsqu’il parle de son entre -prise sans être sollicité, démontreun fort désir de demeurer au sein decelle-ci et cherche à se dépasserpour atteindre les objectifs de lahaute direction.

Afin de vous aider à mobiliser votrepersonnel, Convergence a colligé,pour vous, maintes informations fortintéressantes. Disposez-vous d’une« vision » d’entreprise ? Quelles valeurs véhiculent sous votre égide ?Qu’entend-on par projet mobilisanten santé-sécurité ? La reconnais-sance au travail, connaissez-vousses bienfaits et son efficacité ? Etl’analyse transactionnelle pour mieuxcommuniquer avec votre équipe,cela vous dit quelque chose ? Pluson connait ses gens, plus il est facilede bien communiquer avec eux.Savez-vous ce qui les fait vibrer ?Quelles sont leurs cordes sensibles ?

À cela s’ajoute un témoignage, sanscontredit, exceptionnel de participa-tion à la SST. Et, dans la rubrique, leCoin du superviseur, un texte inéditsur les incontournables rencontresde sécurité.

Le défi des employeurs consistant à amener les travailleurs à s’inves-tir, l’importance de développer lepouvoir charismatique des leadersest, de plus en plus, omniprésente.

Comment agissent-ils au juste ? Ilsdéploient maints efforts pour mobi-liser leur personnel, que ce soit enles écoutant, en conversant ou entravaillant avec eux. Leur constanceencourage les uns et les autres àpersévérer, même en temps diffi-ciles. Ils parlent de façon intègre etengendrent la confiance. Ils font sa-voir aux gens qu’ils sont considérés,par des gestes simples et subtils,comme des contacts visuels directset des sourires authentiques.

En entreprise, les leaders possèdentaussi une vision de l’avenir étoffée.Et ils sont capables de la communi-quer d’une manière claire et facile àcomprendre par tous. Vous recon-naissez-vous ?

Bonne lecture !

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MOT DE LA RÉDACTION

MOTIVATION VERSUS MOBILISATION EN SST

<4>CENTRE PATRONAL DE SANTÉ ET SÉCURITÉ DU TRAVAIL DU QUÉBEC>convergence AOUT 2010

LA « VISION » DE L’ENTREPRISEET SES « VALEURS » SONT-ELLESDÉJÀ EN PLACE, CHEZ VOUS, POURMOBILISER LE PERSONNEL AFINDE PRÉVENIR LES ACCIDENTS ?Dans nos vies personnelles, la visionoriente ce que nous voulons être : nosrêves, nos ambitions, nos intentionsfutures. Pour l’organisation, la visionest un idéal d’avenir. Exprimée par lahaute direction, elle projette dans lefutur. Là où, ni plus ni moins, l’on veutse situer dans 5, 10, 15 ou 20 ans !Celle-ci, bien sûr, s’adaptera, au fildes ans, aux circonstances, pour tenircompte de l’évolution de l’environne-ment physique, politique, juridique,économique et social.

En matière de santé et de sécurité dutravail, la vision doit décrire un aveniroù les objectifs sont atteints en tenantcompte des valeurs de l’organisation.Elle pourrait s’énoncer comme suit :Un milieu de travail sain et sécuritaire.Aussi, pour être mobilisatrice, elledoit se traduire par une politique etdes orientations stratégiques, qui se-ront divulguées aux cadres. La visiondoit avoir un sens pour l’employé;faire partie de lui.

Les objectifs fournissent des repèresprécis pour évaluer le progrès vers lavision souhaitée. Afin d’encourager lamobilisation, les objectifs doivent êtreclairs, précis, atteignables et mesura-bles. Par exemple, en SST, l’objectif,pour la prochaine année, pourrait être :Se conformer aux normes règlemen-taires en santé et sécurité du travail etintégrer la prévention à la gestion quoti-dienne des activités de l’organisation.

Quant aux valeurs, elles orientent lesattitudes et le comportement des em-ployés. Elles contribuent à déterminerce qui est acceptable ou non. Pour as-surer leur adhésion, l’organisation doitdéfinir ses valeurs, les communiquer etles expliquer. Les valeurs doivent êtrevécues au quotidien. Il doit y avoir despreuves évidentes et répétées qu’ellesexistent. Aussi, les comportements desdirigeants doivent être cohérents parrapport aux valeurs prônées. Sanscongruence, oubliez cela ! Celles-cipourraient se traduire comme suit : La sécurité et le bienêtre des employés,la protection de l’environnement et l’inté-grité individuelle et collective sont, pournous, des valeurs essentielles qui n’ad-mettent aucun compromis.

LES GESTIONNAIRES EN PLACE ONT-ILS LES ATOUTS NÉCESSAIRES POUR MOBILISERLE PERSONNEL EN VUE DE PRÉVENIR LES BLESSURES ?Les cadres et les dirigeants jouent unrôle essentiel dans la mobilisation deleurs troupes. Quel style de leader pro-duit le plus d’effets sur la mobilisation ?C’est quelqu’un qui sait où il va (vision-naire), qui sait faire partager ses va-leurs et ses objectifs (communicateur)et qui suscite l’adhésion de son per-sonnel à son projet (mobilisateur). Cetype de leader renforce la confiance ensoi, en encourageant fréquemment lessubordonnés à prendre des initiatives,à trouver des solutions créatrices, à remettre en question leurs façonsd’agir (responsabilisation). Enfin, ilprête attention aux besoins de chacunen leur manifestant de la considérationpar des actions de coaching (soutien).De plus, il valorise leur contribution(reconnaissance) et se préoccupe deleur bienêtre. L’équipe de direction, lesgestionnaires comme les superviseursdoivent être des leaders mobilisateurscapables de prendre toutes les me-sures nécessaires pour développer desattitudes positives en matière de SSTchez leurs employés.

Le comportement des leaders déteintgrandement sur celui des employés :Ce qui intéresse mon patron me fascine !La culture d’une entreprise est in-fluencée par les valeurs et les atti-tudes de la direction. C’est ce qui faitla différence entre un rendement supérieur ou ordinaire en termes deperformance en sécurité. Donc, pourchanger le comportement d’un em-ployé et penser le mobiliser en SST, ilfaut commencer par analyser les valeurs que nos gestes véhiculent.Sont-ils conformes à la vision trans-mise par la haute direction ?

Plusieurs entreprises disposent debelles valeurs en SST, du moins surleurs dépliants, et d’une belle vision,comme : La sécurité, c’est important.Tout semble en place pour qu’il n’y aitpas d’accidents. Toutefois, lorsque l’onobserve de plus près le message véhi-culé, il dit plutôt : Il ne doit pas y avoirune inscription d’accident, avec perte detemps, dans nos statistiques ! Dans untel cas, que comprennent vos employéset quel sera leur comportement, enbout de ligne ? Attention, donc, au mes-sage véritable que vous transmettez.Vos gestes comptent davantage !

Avant de songer à mobiliser votre personnel en préventionde la santé et de la sécurité au travail, il faut mettre

en place les conditions gagnantes qui faciliteront cettemobilisation. Et ces conditions partent de la haute

direction. Elles s’expriment par une vision, des valeurs et du leadership. Définissons ces concepts…

LE TERREAU EST-IL FERTILE POUR MOBILISER VOS EMPLOYÉS EN PRÉVENTION ? PAR Francine Gauvin


ORGANISATION DE LA DÉMARCHELa mise en place d’une démarche demobilisation en SST n’est pas unemince affaire. Elle nécessitera beau-coup d’efforts et de temps. Il s’agit d’unprojet à moyen terme. C’est un demi-marathon SST, organisé par l’em-ployeur, qui vise à diriger tous lesemployés vers le fil d’arrivée ! Certainscollègues se situent dans la catégorie« élite »; d’autres se classent davan-tage dans la catégorie « participation »,mais tous sont guidés vers le mêmeobjectif : la mobilisation en SST ! Il fau-dra donc prévoir plusieurs élémentsdans votre stratégie en vue de susciterl’adhésion et l’engagement de tous.Voici quelques étapes à intégrer selonla situation de votre organisation.

• Établir et communiquer l’objectifprincipal; démontrer les bienfaitspour tous.

• Intégrer une chronologie d’objectifssecondaires à plus court terme.

• Établir les attentes envers chacun etpréciser leurs responsabilités.

• Mettre en place un mécanisme d’iden -tification des dangers et encourager,auprès de tous, la proposition de pro-jets visant à réduire les risques.

• Assurer un suivi aux commentaires,aux questions et aux propositionsSST des collègues.

• Encourager l’initiative et reconnaitreles actions et les comportementssécuritaires (reconnaissance).

Souvenez-vous que les actions indivi-duelles seront observées par plusieurscollègues et qu’elles influenceront cesderniers à aller dans la même direc-tion. Progressivement – et avec une rigueur dans l’application de la dé-marche –, la stratégie se mettra enplace. C’est ça « la mobilisation en SST »,soit lorsque tout le monde se rallie àun objectif commun : un environne-ment et un comportement plus sécu-ritaires. Bref, il s’agit d’une « façond’être » où chaque individu consent às’investir, à se dépasser, à construireune cathédrale plutôt que de justeposer des pierres !

UN PROJET MOBILISANT Bien qu’il soit habituellement plus facile d’effectuer des modifications relatives à l’environnement physique(voies de circulation, outils, dispositifsde protection…) que de changer les actions et les gestes des individus, ladémarche doit absolument favoriser un« changement de comportement »chez ceux-ci, s’il y a lieu. Rappelons-nous que les deux affirmations sui-vantes sont vraies : l’organisationsouhaite mobiliser les gens et les gensoptent eux-mêmes de se mobiliser enSST et de changer leur comportement.La première affirmation ne garantit pasla seconde, mais la deuxième se mani-feste rarement sans la première. Il devient ainsi essentiel que plusieurséléments de la stratégie « touchent »spécifiquement l’aspect humain, tellesla communication, la participation, l’ini-tiative, la reconnaissance, les relationshumaines… Bref, pour se mobiliser,l’individu doit pouvoir faire confiance àl’organisation et avoir l’assurance queses besoins seront comblés et que les retombées seront positives pourlui. Ainsi, en créant un climat deconfiance, on favorise l’adhésion desgens à une démarche de mobilisation.

LES NEURONES ET LE COMPORTEMENT HUMAINToute forme de mobilisation correspondà une action (réflexion et réaction cor-respondante) de l’individu. En SST, ilexiste au moins trois étapes préli -minaires pour favoriser le changementde comportement : la reconnaissancede la situation (le danger), la prise de décision de l’individu et, enfin, la mise enœuvre concrète de l’action (la réponsecomportementale). Lors d’une confron-tation à une situation dangereuse, cesétapes sont effectuées très rapidementpar nos cellules spécialisées dans letraitement de l’information : les neu-rones. Plus précisément, notre cerveaurassemble l’information et fait appel si-multanément aux con naissances et auxexpériences de l’individu. Puis, une ana-lyse et une compréhension de la situa-tion conduisent à une solution (action).Somme toute, notre processus cognitifanalyse différents aspects : quels sontles bénéfices (SST et autres), à court età long termes d’engager un tel compor-tement ? Suis-je sensible aux consé-quences négatives possibles ? Existe-t-ildes bénéfices à prendre des risques(défi) ? Comment s’y prendre pour sau-ver du temps ? Comment ai-je réagi précédemment à une situation sembla-ble ? Bref, notre cerveau dresse un tableau « avantages/inconvénients »pour les différentes réactions possi-bles, puis envoie un message à notre système neuromoteur afin d’engager une action/réponse. Dans toute cette séquence, ne pas considérer l’aspect« SST » augmente inévitablement le niveau de risque de l’action engagée. Qui n’a jamais entendu les remarquessuivantes : c’est plus facile de cettefaçon-là ; c’est plus rapide sans garde desécurité; c’est beaucoup moins exigeanten procédant ainsi… D’un point de vue« prévention », il est essentiel deconsidérer l’aspect SST dans notre« traitement des données » et prise dedécision comportementale.

Bonne mobilisation !

LA MOBILISATION EN SST : SE REGROUPER POUR ATTEINDRE UN OBJECTIF PRÉCIS !

1. TREMBLAY, M. et T. WILS.La mobilisation des

ressources humaines : unestratégie de rassemblement

des énergies de chacun pour le bien de tous», La mobilisation des

personnes au travail, collection « Racines du

savoir », HEC, 2006, p. 34-60.

PAR Denis Dubreuil

La mobilisation, au sens large, peut être définie par le faitd’inciter les employés à travailler ensemble en vue de

réaliser un objectif commun ou un projet collectif1. Et sil’on se tourne du côté de la SST, mobiliser les personnes

envers la prévention peut consister à rallier un grouped’employés afin de mettre en place un environnement detravail plus sécuritaire. C’est donc par le rassemblementdes efforts individuels que l’on atteindra, collectivement,

l’objectif déterminé. Alors, comment s’y prendre ? Quels sont les principaux éléments de la démarche et

qu’est-ce que cela changera pour l’individu ?


LE POUVOIR DE LA RECONNAISSANCE AU TRAVAILOn minimise souvent les bienfaits de la reconnaissance et, pourtant, lebesoin d’être reconnu, tout comme lebesoin d’estime et d’accomplisse-ment personnel, se retrouve au som-met de la pyramide des besoinshumains que Maslow nous a fait découvrir. Tout le monde veut êtrequelqu’un et souhaite se sentir appré-cié au travail. Dans cette optique, lareconnaissance agit comme un levierde développement, comme une sourcede mobilisation et d’engagement dupersonnel. Elle amène l’employé à se percevoir de façon positive et à développer un sentiment de fierté et d’appartenance. Elle confirme, enquelque sorte, l’importance de chaqueemployé au sein de son équipe et deson organisation.

EST-CE QUE LA RECONNAISSANCE,POUR ÊTRE EFFICACE, DOIT ÊTRE MONÉTAIRE ?Témoigner de la reconnaissance, c’estsouligner une contribution, les effortsdéployés, l’atteinte de résultats ainsique valoriser un comportement ouune attitude sécuritaire. Et, contraire-ment à ce qu’on pense, cela ne se traduit pas uniquement de façon mo-nétaire (boni, prime au rendement,partage des profits, etc.). Malgré le faitque ces pratiques soient monnaie courante dans bon nombre d’organi-sations, il ressort que la reconnais-sance pécuniaire n’est pas le meilleurlevier pour améliorer le bienêtre desemployés ou augmenter l’efficacité organisationnelle. Il existe une multi-tude de pratiques de reconnaissancenon monétaires qui vont de la parole,comme « William, je remarque que tuas pris le temps de t’attacher et je tefélicite » , à un simple geste, tel quelever le pouce en l’air lorsqu’on circuledans l’atelier et que l’on remarquequ’un des employés a pris l’initiativede nettoyer la flaque d’huile, jusqu’àfaire participer les employés lors

d’une prise de décision, afin de consi-dérer leurs opinions professionnelleset reconnaitre leurs compétences.

En effet, l’argent vient souvent plusloin dans la liste : le fait d’être reconnu pour un travail bien accom-pli, d’avoir des défis et de savoir queson opinion compte constituent desfacteurs jugés comme étant les plusmotivants pour les employés.

De plus, il n’est pas nécessaire de sor-tir l’artillerie lourde pour exprimer sareconnaissance. Les diverses formesde reconnaissance, énumérées au tableau ci-contre, démontrent en effetqu’il est possible de reconnaitre lesperformances des employés, même siles ressources financières ou la margede manœuvre s’avèrent limitées.

LA RECONNAISSANCE PORTE-T-ELLE UNIQUEMENT SUR LES RÉSULTATS ?Bien qu’il existe différents types de re-connaissance, il est vrai que la recon-naissance basée sur les résultats estla plus fréquente dans les entre-prises. Elle porte sur le rendement et la contribution des employés à l’atteinte des objectifs (par exemple,doubler le chiffre d’affaires en troisans, diminuer de 50 % le nombre d’ac-cidents, etc.). Malheureusement, cetype de reconnaissance peut parfoisengendrer des effets pervers tels quela compétitivité accrue entre les em-ployés ou une sous-déclaration desaccidents, afin d’obtenir la récompenseconvoitée. Cette forme de reconnais-sance, pour être efficace, doit êtrecomplétée par d’autres formes de re-connaissance.

LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL : UN PUISSANT BOOST ÉNERGÉTIQUE

PAR Sylvie Mallette

LE BESOIN D’ÊTRE RECONNU SE

RETROUVE AU SOMMET DE LA PYRAMIDE DES BESOINS HUMAINS

C’est bien connu, un niveau élevé de motivation et la mobilisation des équipes dans les projets de

santé-sécurité sont essentiels à la bonne performanced’une entreprise. Dans cette perspective, plusieurs

entreprises adoptent diverses pratiques de reconnaissance visant à souligner et à récompenser

les réalisations, tant individuelles que collectives. Mais quelle est la meilleure façon d’exprimer sa

reconnaissance ? Existe-il des pratiques de reconnaissance qui rejoignent davantage les

employés et les incitent à agir en SST ?


De son côté, la reconnaissance dite « existentielle »2 porte sur l’employé entant qu’individu distinct, doué d’une ex-pertise bien à lui, qui se sent respectépour ce qu’il est. Elle se manifeste aucours d’échanges interpersonnels,grâce à des petits gestes simples posésau quotidien (saluer, accéder à des pro-grammes de formation, etc.).

La reconnaissance de la « pratique detravail »2 porte sur la manière dontl’employé exécute son travail, incluantses comportements, ses compétenceset ses qualités professionnelles. Ici, onreconnaitra, par exemple, le travaild’équipe, la créativité, l’innovation, etc.

Il existe également la reconnaissancedite de « l’investissement dans le tra-vail »2 qui porte sur l’engagement desemployés, les efforts investis pourmener à bien leur tâche, et ce, sanségard aux résultats obtenus.

Il est donc recommandé d’exercer cesquatre types de reconnaissance dans

le quotidien, de manière à combler lesattentes des employés. Mais, avanttoute chose, la reconnaissance doitêtre collée aux objectifs et aux valeursde chaque organisation. Il ne s’agit pasde copier ce que font les autres orga-nisations, mais bien de se demander :« Que voulons-nous reconnaitre ? »Les initiatives en santé-sécurité. Lesidées soumises pour diminuer lesrisques dans l’environnement de tra-vail. Les comportements sécuritaires.Cette réflexion est nécessaire afin dedéterminer quelles seront les formesde reconnaissance les plus efficacesqui récompenseront les comporte-ments dont on souhaite la récurrencechez un employé.

CONDITIONS DE SUCCÈS Il faut toutefois apporter une mise engarde importante. Bien gérées, les pra-tiques de reconnaissance deviendrontun levier de développement entrainantdes retombées positives mais, si ellessont saupoudrées à tous de la mêmefaçon, elles auront peu d’impact. Ouencore, si la manifestation de la recon-naissance est disproportionnée parrapport à l’importance de l’effort investiou si elle est utilisée de façon excessive,quant au nombre, cela pourrait amenerles employés à faire uniquement cequ’il faut pour être reconnu ou les ame-ner à adopter des méthodes de travailplus rapides, mais plus risquées, afind’obtenir la récompense. D’où l’impor-tance de s’assurer de récompenser lesbonnes choses de la bonne manière.

Pour témoigner, de façon optimale,votre reconnaissance, que ce soit en-vers un groupe ou une personne, il n’y a pas de recette magique. Il existetoutefois quelques règles de basepour améliorer l’efficacité des pra-tiques de reconnaissance. En voiciquelques-unes.

1. Tiré de : Reconnaître les performances,

Sylvie St-Onge, Revue Gestion, sept. 1994,

p. 88 à 98.

2. Université Laval, Chaire en gestion de la

santé et de la sécurité dutravail dans les organisations,

http://www.cgsst.com/fra/accueil-reconaissance-

travail.asp

Communiquer la reconnaissance

Montrer notre reconnaissance (comportements)

Rendre visible

Symboliser la reconnaissance

Faciliter les conditions de travail

Récompenser matériellement

Rémunérer les performances

De façon verbale (ex. : mots d’encouragements, dire merci)Par écrit (lettre de félicitations, note sur le bureau, carte de souhait)Par des gestes (tape dans le dos, poignée de main, etc.)

Sourire/prendre le temps d’écouter ses collègues. Consulter, faireappel à l’expertise de collègues plus expérimentés. Témoigner del’intérêt aux membres de son équipe

Féliciter devant les collèguesSouligner les contributions lors d’une réunion (ex. : applaudissementslors d’une réunion pour souligner le courage et la ténacité d’un employé)Communiquer les performances du comité de santé-sécurité dansle journal de l’entreprise

Trophées, certificatsActivités socialesGala, cérémonie (ex. : peut être fait à l’interne ou en participant auPrix Innovation CSST de sa région)

Journée de congé supplémentairePratiques pour concilier travail/familleHoraire flexible, horaire comprimé, travail partagé

Cadeaux (montres, vêtements, etc.)Billets, abonnements, certificats de toutes sortesVoyages

Participation aux bénéficesPrimes de rendement individuel ou de groupePrimes de suggestion (ex. : l’équipe ou la personne dont la suggestiona été retenue peut suivre une formation ou un colloque de son choixen SST)

LA RECONNAISSANCEDOIT ÊTRE COLLÉE AUX OBJECTIFS ET

AUX VALEURS DE CHAQUE ORGANISATION

LES DIFFÉRENTES FORMES DE RECONNAISSANCE1

• Soyez authentique et sincère.• Choisissez le bon moment, soit

immédiatement (ou le plus tôt pos-sible) après le comportement ou lerésultat obtenu.

• Personnalisez votre approche. Il estimportant de tenir compte de la per-sonne à qui vous vous adressez, afind’adapter votre témoignage selon sesbesoins, ses valeurs et ce qui comptepour elle. Tout le monde ne veut pasnécessairement recevoir une montrecomme marque de reconnaissance.Il faut donc bien connaitre son mondeavant de pouvoir reconnaitre !

Gardez les choses simples. La reconnaissance, c’est d’abordet avant tout une façon d’être,plutôt qu’une façon de faire.

Les membres du réseau d’échange surla reconnaissance3

Et, contrairement à l’idée généralementadmise, la reconnaissance n’est pasune simple question de hiérarchie. Il estvrai que si on veut implanter une culturede reconnaissance, comme pour toutautre changement à apporter, il faut

d’abord que ceux qui sont en positiond’autorité agissent comme modèles etprêchent par l’exemple. À titre de ges-tionnaire, la reconnaissance doit fairepartie intégrante de vos pratiques detravail et de votre discours, mais sachezégalement que les témoignages expri-més par un collègue de travail, un clientou un collaborateur externe pourrontavoir un impact tout aussi important sur la personne. La reconnaissance estdonc une responsabilité personnelle. Etpour qu’elle soit efficace, il est impor-tant que cela soit réciproque… Oui, toutle monde a besoin d’être reconnu autravail, mais il faut aussi que chacun reconnaisse autrui.

MILLE ET UNE FAÇONS DE RECONNAITRE AU QUOTIDIENChaque type de reconnaissance a sonimportance, mais c’est souvent lespetits gestes posés quotidiennement,par tout un chacun dans l’entreprise,qui ont les plus grandes répercus-sions. Oui, les galas ou les cérémo-nies officielles de remise de prix sontutiles, mais pourquoi attendre. Pour-quoi ne pas faire de la reconnaissance

au travail une pratique qui se vit aujour le jour, une façon d’être pour ren-forcer des gestes, des paroles, descomportements ou des attitudes quiméritent d’être soulignés. Par exem-ple, par des gestes simples aux per-sonnes qu’on côtoie d’un départementà l’autre (bonjour et merci); en men-tionnant, à ses collègues membres ducomité de SST, que c’est un plaisir detravailler avec eux; en laissant, sur lebureau du secrétaire du comité, unepetite note personnalisée soulignantl’excellence de son travail lors de ladernière réunion, etc.

Alors, qu’attendez-vous pour vousposer les questions suivantes : àquand remontent mes dernières féli-citations ? Qui sont les personnes queje reconnais au quotidien ? Prenez lesdevants et allez exprimer votre recon-naissance à une personne au travaildont la contribution en SST et l’effortméritent d’être soulignés à ce momentprécis. Vous verrez, cette pratiqueaura un effet énergisant pour elle,comme pour vous !


3. Rapport sur les meilleures pratiques de

reconnaissance, Réseaud’échange sur la

reconnaissance, janvier 2002.

LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL : UN PUISSANT BOOST ÉNERGÉTIQUE

DEVENEZ UN COMMUNICATEUR-LEADER EN SST

Destinée aux superviseurs soucieux de développer leurs habiletés decommunicateur et de leader, cette formation offre des techniques pra-tiques et efficaces pour communiquer avec les employés sur des aspectsprimordiaux en santé-sécurité. On y présente des types de compor tementadoptés (Parent-Adulte-Enfant) vis-à-vis les employés récalcitrants, et lemodèle à privilégier dans les rencontres individuelles (voir page 10).

Consultez, dès aujourd’hui, le www.centrepatronalsst.qc.ca, sectionPrévention et sécurité.

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À QUAND REMONTENTMES DERNIÈRES FÉLICITATIONS ?


PARTEZ DU BON PIEDC’est un fait indéniable : lesrencontres de sécurité sont des

moments privilégiés pour ras semblervotre équipe, faire passer un messageunique et clair sur vos attentes, et sur lasituation SST dans l’entreprise, tout enaugmentant votre crédibilité. Le mes-sage n’est pas déformé, puisque vousêtes le diffuseur. Cela peut sauver dutemps et de l’énergie souvent consacrésà rétablir l’heure juste et les faits auprèsde tout un chacun.

Une rencontre de sécurité permetd’atteindre un ou plusieurs des objec-tifs qui suivent.

• Informer les employés en SST : que cesoit sur une nouvelle directive, l’acci-dent qui s’est produit où la machine àrumeur s’était amplifiée, la commu -nication des mesures prises pourélimi ner ou réduire un risque, etc.

• Consulter les membres de votreéquipe sur des questions SST : surun nouveau problème identifié, lechoix d’un équipement de protec-tion, l’amélioration d’une méthodede travail, etc.

• Renforcer les comportements sécu-ritaires et les bonnes pratiques eténoncer des attentes précises.

• Initier une démarche de suivi rela-tivement aux sujets abordés pen-dant la rencontre.

En d’autres mots, vous démontrerezque la SST est une valeur pour vous etpour l’entreprise, et que les améliora-tions ne peuvent s’effectuer sans la col-laboration de tous. Vous les mobilisez !

La force d’une rencontre de sécurité,c’est qu’elle combine à la fois une ac-tivité de communication et un méca -nisme de participation des employésen SST. Si vous prenez le temps deparler sérieusement de santé-sécu-rité, tous les mois, nul ne pourrarester indifférent vis-à-vis la SST. Seulbémol, ces rencontres ne seront utilesque si elles sont bien conçues, bienanimées et régulières.

Voici enfin quelques conditions à res -pecter.

• Soyez convaincu : vous ne pourrezmobiliser votre équipe si vous necroyez pas qu’on peut améliorer laSST et que cela en vaut le coup. Ilfaut aussi, minimalement, connaîtrela mesure de prévention présentéeet être capable d’expliquer en quoielle est utile et pertinente. Vousaurez peut-être besoin de coachingen SST pour ce faire.

• Ayez du plaisir à rencontrer votregroupe et ne voyez pas les rencon-tres comme un fardeau. Bien qu’exi -geantes, elles donnent rapidementdes résultats tangibles. Pensez-vous que vos rencontres serontstimulantes si les employés per -çoivent que vous haïssez cela ? Aucontraire, si vous y prenez plaisir,celui-ci pourrait être contagieux.

PRÉPAREZ LA RENCONTRELa préparation est une étape essen-tielle pour assurer le succès des ren-contres. Et on ne se prépare pas lematin même ! C’est le manque detemps pour cela qui stresse le plus lessuperviseurs. N’attendez donc pas à ladernière minute pour vous préparer.

Voici un exemple d’ordre du jour.

• Bref retour sur la rencontre précé-dente

• Présentation des statistiques d’acci-dent depuis la dernière rencontre (àpartir du matériel fourni par le ser -vice des ressources humaines ou leservice SST)

• Sujet du mois. Exemple : un rappelde la procédure de cadenassage, lesrègles de circulation des charriotsélévateurs, l’innovation SST pro-posée par un autre département, outout autre sujet que vous connaissezbien. Osez varier les sujets pourmaintenir l’intérêt. Et n’ayez paspeur d’innover dans vos façons d’agir. Surprenez votre auditoire envariant les types de présentation(jeu, mise en situation, invité expert,témoignage, etc.)

RESPIREZ PAR LE NEZ… ET SOYEZ STRUCTURÉ !Si vous êtes bien préparé, vous n’avezrien à craindre des rencontres de sécu-rité. C’est votre meilleur antistress.

Adoptez également une structure derencontre. Cela se traduit par une intro-duction, la présentation des objectifs etdes attentes, le suivi de votre ordre dujour. Pour fermer la boucle, validez quetous comprennent et vérifiez si vousavez leur engagement. N’oubliez pas deconclure en remerciant le groupe.

Il se peut que certains individus rechi -gnent, argumentent, vous ignorent. Cesont vos déviants. Il faut les gérer. Unbon moyen est d’anticiper de qui vien-dront les objections, de préparer vosréponses et d’intervenir auprès despersonnes négatives ou dérangeantes.

Un dernier conseil : n’allongez pas lasauce inutilement. Une brève rencon-tre, bien structurée, aura beaucoupplus d’impact qu’une réunion troplongue qui peut démobiliser.

Bonnes rencontres !

LE COIN DU SUPERVISEUR

LES INCONTOURNABLESRENCONTRES DE SÉCURITÉ

PAR Isabelle Lessard

>

Encore la SST ! On vient de vous dire que, dorénavant, il faut tenir une rencontre de sécurité mensuelle. Vous

comprenez l’importance de réduire les accidents du travail, de mobiliser votre équipe de travail, et vous êtes prêt

à y contribuer… dans la mesure du possible. Mais, commegestionnaire de premier niveau, déjà surchargé de travail,vous manquez de temps et ne trouvez rien de mobilisant

dans ces rencontres, tant pour vous que pour votre équipe.

Qu’à cela ne tienne, le Coin du superviseur vous révèle ses secrets pour que vos rencontres deviennent des

activités agréables et mobilisantes pour tous… en commençant par vous !

Note – Pour des exemplesde thèmes de rencontres de sécurité, référez-vous

au Convergence, vol. 19, no 3, 2003.


Je vous propose de vous familiariseravec l’approche de communicationappelée analyse transactionnelle. Dequoi s’agit-il ? D’une approche effi-cace qui permet à chacun de mieuxinteragir avec les autres. Si vous vouscomptez parmi les gens qui arriventrelativement bien à faire passer vosmessages mais qui, parfois, n’obtien-nent pas les réactions attendues,l’analyse transactionnelle est trèssusceptible de vous aider à améliorerla qualité de vos communications. Examinons-la de plus près afin de voircomment elle peut vous supporterdans vos efforts pour mobiliser votreéquipe ! (Note : cet article se veut unebrève introduction. En effet, l’analysetransactionnelle est utilisée en psy-chothérapie, en éducation et dans unrôle-conseil, autant sur le plan indivi-duel qu’organisationnel. Elle va bienau-delà des notions présentées ici.)

L’ANALYSE TRANSACTIONNELLED’ERIC BERNEL’analyse transactionnelle n’est pasune nouvelle technique, elle existe depuis les années 50. En termes sim-ples, elle est basée sur le fait que tous

les individus sont susceptibles d’adop-ter trois types de comportements : Parent, Adulte et Enfant. Dans le lan-gage plus scientifique, les types decomportements sont appelés les étatsdu moi. Chacun étant aussi importantl’un que l’autre. (Voir ci-dessus)

L’ANALYSE TRANSACTIONNELLEVIENT DU TERME TRANSACTIONChaque fois que nous communiquonsavec une autre personne, nous effec-tuons une transaction. Les transactionspeuvent être positives et nous permet-tre d’atteindre nos objectifs ou, parfois,être plus difficiles. Je vous proposed’examiner les deux types de transac-tions qui suivent, afin de distinguerquelques sources de conflits et d’amé-liorer la qualité de vos échanges.

Les transactions complémentaires Une transaction est complémentairelorsque les deux personnes se trouventdans le même état du moi (Parent-Parent, Adulte-Adulte, Enfant-Enfant).Par exemple, si vous demandez :« Avez-vous rédigé le rapport d’enquêted’accident pour l’évènement d’hier ? »et que l’on vous répond : « Oui, je venaisjustement vous le remettre. » Voici unetransaction Adulte-Adulte. Générale-ment, ces transactions ne posent pasde problèmes particuliers, dans la mesure où les deux personnes sont surla même longueur d’onde. Voici unautre exemple d’entretien : « On nepeut jamais leur faire confiance », « Tuas raison, dès qu’on a le dos tourné, ilsn’en font qu’à leur tête ». Voilà unetransaction Parent-Parent.

DEVEZ-VOUS MOBILISER VOTRE ÉQUIPE ? AVEZ-VOUS SONGÉ À L’ANALYSETRANSACTIONNELLE ?

PAR Josette Boulé

Responsabilisation, participation, reconnaissance, voici les trois leviers essentiels à la mobilisation du personnel.

À ceux-ci s’ajoute le partage de l’information : un indispensable à votre objectif de mobilisation et,

surtout, un appel à vos habiletés de communicateur. À ce sujet, savez-vous que les habiletés de communication

sont comme le nez et les oreilles ? Eh oui, elles grandissent toute notre vie ! Que diriez-vous de leur

donner une petite poussée de croissance… à vos habiletésde communication, pas à vos oreilles, bien sûr !

PARENT

L’état du moi Parentest influencé par lesvaleurs transmises,l’éducation reçue et tout ce qu’une personne a appris desfigures parentales significatives qui l’ontentourée au cours de sa vie.

Il y a le Parent normatifqui voit au respect desnormes auxquelles il croit, qui dirige etdonne les ordres.Il peut aussi être critique, dévalorisantet même contraignant.

Le Parent nourricierest, quant à lui, compréhensif et bienveillant. Il éduque,forme, supporte et encourage le personnelde son équipe.

ADULTE

L’état du moi Adulteest celui où la personne agit defaçon raisonnée,logique, analytique etréfléchie. Elle ne selaisse pas influencerpar ses émotions.

Une personne adopteun comportementAdulte lorsqu’elles’informe, analyse des problèmes, pèsele pour et le contre ettente de trouver dessolutions réalistes auxproblèmes courants.

ENFANT

Le comportement Enfant est influencépar nos émotions. Unepersonne qui exprimelibrement sa joie, sapeine ou sa colère estdans l’état du moi Enfant.Le comportement Enfantse divise en trois catégories.

L’Enfant naturel, il estspontané et créateur.Il se laisse guider parses pulsions ou sonintuition.

L’Enfant soumis estapprécié pour soncalme, son obéissanceet son esprit de collaboration.

L’Enfant rebelle, quantà lui, est capricieux,colérique ou a l’habitude de faire le contraire de cequ’on attend de lui.

UNE APPROCHE EFFICACE QUI PERMET À CHACUN DE MIEUX

INTERAGIR AVECLES AUTRES


Les transactions croiséesLes transactions croisées, quant àelles, sont surprenantes et même déstabilisantes, voici pourquoi. Au moment d’amorcer une discussion,nous nous adressons à l’autre, à l’aidedu comportement qui nous semble leplus approprié aux circonstances, letout en espérant que l’autre nous réponde par le comportement attendu.Par contre, pour toutes sortes de rai-sons, ce n’est pas toujours le cas. Parexemple, l’un dit : « J’aimerais pren-dre connaissance des observationsfaites lors des dernières inspections,peux-tu me remettre le rapport de tadernière tournée ? » (Adulte). L’autre,de répondre, « Si j’ai mon rapportd’inspection ? Penses-tu que je n’aique ça à faire ! » (Parent). Voilà unecommunication susceptible de dégé-nérer si la personne qui a initiél’échange ne répond qu’en considérantses propres objectifs. Exemple : « Tune fais jamais d’efforts pour respecterl’horaire des inspections, je dois tesuivre continuellement. Tu devrais teconcentrer sur les vraies priorités. »

L’objectif, vous l’avez compris, sera detenter d’inciter l’autre personne àadopter un type de comportement favorable à la transaction. Pour cefaire, dans l’exemple précité, la pre-mière personne devrait plutôt essayerd’amener son interlocuteur dans uncomportement Adulte en faisant preuved’empathie à son égard. Ses propospourraient être : « C’est vrai que nousavons tous été très occupés cette semaine avec l’audit de qualité, et toi,particulièrement. À quel momentcrois-tu pouvoir faire l’inspection et me remettre le rapport ? ». Le fait depoursuivre la discussion avec un com-portement Adulte incitera l’autre àagir de même.

Tous nos comportements ont une influence sur les comportements queles gens adoptent à notre égard. Ce sera donc le fait de choisir le boncomportement, en fonction des circons-tances, qui fera de vous un communica-teur efficace. Il faut, bien sûr, prendre le temps de se dissocier quelques minutes pour observer la scène.

L’ANALYSE TRANSACTIONNELLEET LE PARTAGE DE L’INFORMATION COMME LEVIER À LA MOBILISATION Comme deuxième partie, étant donnéque les autres leviers de la mobilisationont été abordés dans d’autres articlesde ce numéro, je vais m’attarder, plusparticulièrement, sur le partage de l’in-formation et l’utilité de l’analyse tran -sactionnelle à cette fin.

Au moment du partage de l’informa-tion, il est intéressant d’examiner dans quelle mesure le choix d’un com-portement peut influencer la réactiondes personnes à qui l’interlocuteurs’adresse. Et, ainsi, choisir le – ou lescomportements – le plus approprié.Examinons, les différents états du moipossibles et leurs impacts.

LE PARENT NORMATIFQue l’échange se passe lors d’uneréunion de sécurité ou de façon in divi-duelle, une approche où un ton autori-taire est utilisé a peut-être l’avantaged’être expéditif. Par contre, le fait dedicter la conduite attendue n’est pasnécessairement des plus mobilisants.Toute personne qui établit une rela-tion de pouvoir à l’égard de son per-

sonnel s’expose à avoir peu de vraiscontacts. De plus, ce comportementpourrait même inciter ses employés àréagir avec un comportement Enfant.Par exemple, un personne adoptantun comportement Enfant soumis au-rait tendance à se conformer aux exi-gences du Parent normatif, alors qu’uncomportement de type Enfant rebellerésisterait ou s’opposerait carrémentà ce qui est avancé. Le comportementchoisi par le superviseur devient ainsiun frein important à des efforts demobilisation du personnel. Il estmême possible, à cause du climat decrainte ainsi créé, qu’un superviseurse voit privé de renseignements qui luiseraient pourtant très utiles, que cer-tains employés camouflent des pro-blèmes et aillent jusqu’à mentir pourdissimuler leurs erreurs ou autres.

LE PARENT NOURRICIERCe dernier a une approche très diffé-rente du Parent normatif. Au momentde partager l’information, un compor-tement Parent nourricier cherche àsupporter, à former et à aider au dé-veloppement des membres de sonéquipe. Combiné à un comportementAdulte, lors d’une réunion de sécurité,par exemple, le comportement Parentnourricier rend le superviseur très efficace. Un Parent nourricier auratendance, au moment de rappeler unerègle de sécurité, par exemple, àquestionner son personnel en vue demieux connaitre les raisons qui expli-quent le fait qu’elle n’ait pas été miseen application. Aussi, il identifiera si le problème vient d’un manque deconnaissance des risques ou des con -séquences susceptibles de survenir,etc. À partir de l’information obtenue,il tentera d’accroitre les connais-sances et les habiletés des membresde son équipe, en vue de l’applicationdes règles en vigueur. Indirectement,il incitera son personnel, dans uncontexte d’échanges sur le sujet, àune bonne analyse des besoins liés à

NOS COMPORTEMENTSONT UNE

INFLUENCE SUR LESCOMPORTEMENTS QUELES GENS ADOPTENT

À NOTRE ÉGARD


la SST. Il favorisera davantage la res-ponsabilisation de son personnel.Ainsi, le personnel qui aurait tendanceà adopter un comportement Enfant rebelle se verrait inciter à adopterprogressivement un comportement deplus en plus Adulte. Si l’objectif est de responsabiliser les membres del’équipe, il semble y avoir ici une pisteintéressante !

L’ENFANT SOUMISAu moment de transmettre l’informa-tion sur les objectifs en SST, de rappe-ler une procédure de travail ou unerègle de sécurité, ou de demander deschangements dans les habitudes detravail, l’utilisation d’un comportementEnfant soumis est plutôt risquée. Eneffet, celui-ci est effectivement sus-ceptible d’être respectueux des règlesen vigueur, car il aime être bien vu parses supérieurs. Toutefois, il peut aussimanquer de confiance en lui-même etcraindre de porter le poids des déci-sions prises. Dans certaines occasions,il pourrait préférer affirmer que les décisions qu’il communique ne sontpas les siennes, mais plutôt celles dela haute direction. Que voulez-vous, iln’y est pour rien, il doit lui aussi vivreavec ces dernières ! Vous comprendrezque, dans un tel contexte, sa crédibilitéauprès de son équipe risque d’être trèsaffectée. Si l’objectif est de mobiliser,il est essentiel d’être convaincu etconvaincant relativement aux choix etaux orientations retenus et, surtout, yadhérer véritablement.

L’ENFANT NATURELLors d’un partage d’information, l’En-fant naturel viendra certainementteinter la rencontre de quelques notesd’humour. Il suscitera certainement lacréativité des participants si une recherche de solutions devient néces-saire. De plus, lorsqu’il y aura debonnes nouvelles à annoncer, c’est luiqui saura le mieux exprimer sa joie et la partager avec les membres del’équipe. En d’autres circonstances,

devant le besoin de convaincre d’unchangement dans les procédures detravail, l’Enfant naturel serait aussitrès efficace à utiliser sa sensibilité envue de toucher les cordes sensiblesde son personnel et de susciter un engagement de sa part.

SI COMMUNIQUER EFFICACEMENTFAIT PARTIE DE VOS OBJECTIFS…Si le fait d’améliorer la qualité de voscommunications constitue, pour vous,un objectif à atteindre, je vous invite àfaire l’expérience suivante : essayer dereconnaitre les types de comporte-ment que vous avez tendance à utiliser,questionnez-vous, à savoir s’il s’agit effectivement du comportement leplus approprié dans les circonstances.Vous pouvez aussi tenter d’identifierdans quel état du moi se retrouvent vos collaborateurs, selon les circons-tances, en vue de choisir le comporte-ment le plus approprié. Et, surtout,n’oubliez pas qu’une communicationefficace alloue aussi une place de choixà l’écoute active et à l’empathie !

Bonnes prochaines communications !

Si vous souhaitez en savoirdavantage au sujet de

l’analyse transactionnelle etde l’utilisation possible decelle-ci, dans le cas d’une

rencontre de mise au pointavec un employé, je vous

invite à assister à la formation du Centre, intitulée : Devenez un

communicateur-leader en SST.

DEVEZ-VOUS MOBILISER VOTRE ÉQUIPE ? AVEZ-VOUS SONGÉ À L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE ?


Afin de vous guider vers les réponsesqui pourraient correspondre à votrecontexte de travail, nous vous présen-tons les principes de base1 d’une campagne publicitaire en SST. Bienentendu, les ressources dont vous dis-posez vont influencer vos choix. Aussi,pour vous inspirer, des exemples tirésde la campagne publicitaire d’un pro-gramme d’intervention2, visant la prévention dans le secteur d’activité« soudage-coupage », seront utilisés.

QU’EST-CE QUI DOIT CHANGER ?En SST, les dangers non contrôlésconstituent la principale menace.Pensons aux risques de coupures oud’amputations en lien avec l’utilisationde différentes machines, aux risquesde blessures au dos lors de la manu-tention de pièces lourdes, aux at-teintes aux voies respiratoires, auxyeux et à la peau lors de la manipula-tion de produits chimiques, etc.

Vos statistiques et les problèmesidentifiés, découlant de vos enquêteset analyses d’accidents et de quasi-accidents, sont des indicateurs quiparlent souvent haut et fort…

On doit percevoir que, s’il n’y a pas dechangement en SST impliquant uneprise en charge, les conséquencespourraient s’avérer lourdes. Enfin,vient ensuite le temps de rédiger unobjectif précis.

Partons d’un cas concret…

FOCUS SUR… LE PROGRAMMED’INTERVENTION INTÉGRÉ RELATIF AUX ACTIVITÉS DE SOUDAGE-COUPAGE Ce programme a été lancé, par laCSST, en février 1998. Mme CaroleVeillette était chargée de projet et responsable de ce programme, à ladirection de la prévention-inspectionde la CSST. À l’aide d’un groupe de tra-vail3, l’essentiel de la problématique aalors été défini de la manière qui suit.

• Un grand nombre d’accidents chezles soudeurs et les oxycoupeurs decertains secteurs d’activité écono-mique, dont une forte proportiond’accidents au visage.

• Des couts d’accidents très élevés, dont25 % étaient reliés aux maux de dos.

• Un dépassement de norme, dansune forte proportion d’échantillonsde fumées de soudage, prélevésdans les entreprises.

Les objectifs4 de l’intervention… Vite,en mode solution !

• Mettre en œuvre des solutions afin deprévenir les lésions professionnellesdes soudeurs et des oxycoupeurs (etautres métiers apparentés), dans lesétablissements visés.

• Intervenir pour diminuer :- le nombre de lésions au visage- la fréquence et la gravité des maux

de dos causés principalement parl’absence, la déficience ou la mau-vaise utilisation des appareils etdes équipements de manutention

• Quant à l’exposition aux gaz et aux fumées de soudage, intervenir pourcorriger les situations susceptibles deprovoquer des altérations à la santé.

QUI DOIT CHANGER ?Cette question nous amène à se pen-cher sur plusieurs sous-questions fon-damentales : à qui devra s’adresser lemessage ? Quelle est la réalité du pu-blic cible, qu’est-ce qui le caractérise ?Dans quel département la menace sefait-elle le plus sentir ? Le départementd’usinage, de peinture, d’inspection ?

Il y a d’abord plusieurs renseigne-ments à repérer sur votre publiccible : groupe d’âge, sexe, éducation,principales habitudes, préoccupationset problèmes, etc.

Regardons qui était ciblé dans l’exem-ple du programme d’intervention de la CSST.

PAR Dominique Beaudoin

CORDES SENSIBLES RECHERCHÉES POUR MESSAGE SST À PASSER !

À priori, la SST se veut difficilement séduisante. Bon, d’accord, en SST, on ne vend pas de parfum…

ni de voyage dans le Sud, bien sûr ! Alors, pour vendre laprise en charge de la prévention, ça prend

de bonnes idées ! Pour y arriver, il s’agit de répondre à quatre questions fondamentales :

Qu’est-ce qui doit changer ?Qui doit changer ?

Quel type de messages permettra de les persuader ?Quel support sera le plus adapté pour

transmettre le message ?

1. Les campagnes en matière de santé et de sécurité, Agence européennepour la sécurité et la santé au travail, 2005.

2. Références générales- Plan de communication du Programme d’intervention relatif aux activités

de « soudage-coupage », direction de la prévention-inspection, CSST, octobre 1997, p. 44.

- Journaux FLASH : soudage, coupage et prévention,février 1998 et printemps 2000.

- L’offensive prévention fait des étincelles !, Prévention au travail, aout-septembre 1998, p. 8-14.

3. Le groupe de travail était composé d’inspecteurs de la CSST, d’intervenants du réseau public de santé au travail, des ASP

(associations sectorielles paritaires) et de l’IRSST (Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail).

4. Objectifs tirés du plan de communication du Programme d’interventionrelatif aux activités de « soudage-coupage », direction de la

prévention-inspection, CSST, octobre 1997, p. 44. (Note : pour rencontrerces objectifs, un mécanisme de concertation entre les intervenants du réseau public de la santé au travail et de la CSST a été mis en place.)


Parmi les principales clientèles…

Les employeurs Directeurs et gestionnaires de plu-sieurs niveaux dans les petites,moyennes et grandes entreprises decertains secteurs industriels ciblés,au travers le Québec.

Les travailleurs Selon Statistiques Canada, en 1996,l’on dénombrait 22 300 soudeurs etoxycoupeurs au Québec. Les soudeursétaient principalement des hommes(à 90 %), âgés entre 20 et 54 ans.

QUEL TYPE DE MESSAGES PERMETTRA DE LES PERSUADER ?Il doit être court, simple et adapté aupublic cible. Celui-ci doit comprendreimmédiatement son importance. Au-tant les employeurs que les travail-leurs sont inondés d’informations.Pour attirer leur attention, le messagedoit toucher des cordes sensibles. Parexemple, ce qui ressort souvent dansles préoccupations des employeurs,c’est de réduire les coûts afin de demeurer compétitifs et d’assurer lapérennité de l’entreprise. Côté em-ployés, il est souvent question de laqualité du milieu et des conditions detravail, pour préserver leur santé etleur intégrité physique. Ce genre deconstats va vous servir pour susciterl’engagement chez chaque public cible.

Comment s’y prendre ? Une des fa-çons consiste à exposer le problèmeet la solution. On peut aussi se pen-cher sur ce qui les touche, commegroupe d’individus, vivant en société,en s’inspirant de l’encadré ci-dessus.

Parlant de ce sport, la CSST y a vu dupotentiel… pour marquer des buts !

Voici des exemples des principauxmessages qu’elle a favorisés pour in-citer à la prévention les gens œuvranten soudage-coupage.

EmployeursLes couts humains et financiers reliésaux lésions professionnelles et le faitque l’utilisation d’équipements appro-priés puisse améliorer la situation.TravailleursLes risques pour leur santé et leur in-tégrité physique, les conséquences, etle fait que l’utilisation de l’équipementapproprié puisse éviter les accidents.

Le gardien de but et le soudeur : un match parfait !Pour bien faire passer les messages,le hockey a été utilisé et une analogies’est créée entre l’équipement du gar-dien de but et celui du soudeur !

Le hockey a comme caractéristiques de :• valoriser la protection• reconnaitre l’importance d’un équi-

pement de qualité• montrer que l’on peut gagner sans

blessures et pénalité • souligner qu’une équipe gagnante

est rentable pour son propriétaire• valoriser le port du masque

QUEL SUPPORT SERA LE PLUSADAPTÉ POUR TRANSMETTRE LE MESSAGE ?Il existe plusieurs médias de commu-nication pour vendre la SST. Les entreprises utilisent souvent des dé-pliants et des affiches publicitairessur les lieux de travail, des guides,des brochures, des lettres d’informa-tion, des courriels et des journaux in-ternes. Il y a aussi les séances deformation et d’information, l’utilisationde vidéos, les kiosques d’information,les visites sur le site, etc. Le choix desmédias dépend de multiples facteurstels que votre public cible, vos moyens financiers et le temps dont vous dispo-sez. Bien entendu, plus la campagneest d’envergure, plus les couts sontélevés. Toutefois, les outils pratiqueset les exemples concrets sont à favo-riser; ils ne sont pas toujours les plus couteux. Pensez à la force d’un témoignage lors d’une rencontre desécurité ou aux bons coups à afficheret à discuter à l’interne.

5. BOUCHARD, Jacques. Les nouvelles cordes

sensibles des Québécois, Les intouchables, 2006.

6. DUPONT, Luc. 1001 trucspublicitaires, 3e édition,

revue + enrichie, Les éditions

Transcontinental.

7. L’actualité, 1er mai 2010, p. 28.

CORDES SENSIBLES RECHERCHÉES POUR MESSAGE SST À PASSER !

Ce que les Québécois aiment…

Le livre « Les nouvelles cordes sensibles des Qué-bécois5 » est révélateur à ce sujet. Il ne peut êtrepassé sous silence ! Mais quels liens à établir avecla SST ? Plus nous en savons, plus il devient faciled’élaborer un message soulignant la menace, s’iln’y a pas de changement en SST. S’appuyant sur leprincipe de la force de la moyenne, plusieurscordes sensibles repérées regorgent de pré-cieuses informations sur ce qui est important pourles Québécois.

Par exemple, l’amour de la nature, l’habileté ma-nuelle, l’amour des enfants et l’hédonisme peuventattirer davantage l’attention. Pourquoi ? Simple-ment parce qu’il est nécessaire de conserver sonintégrité physique et sa santé pour pouvoir prati-quer des activités de plein air, rénover sa maison,prendre ses enfants dans ses bras et voyager… Lamenace : ne plus pouvoir en profiter en raison d’unaccident du travail. Cela fait réfléchir !

Bien entendu, les travailleurs sont davantage directement touchés par cette menace. Toutefois,les directeurs ou les gestionnaires, qui voient lesimpacts d’un accident portant atteinte à la santéou à l’intégrité physique d’un de leur employé, enrestent marqués…

La joie de vivre, générée par l’humour, est aussi unecorde sensible à priser. Dans le livre 1001 trucs publicitaires6, l’auteur mentionne : « En fait, plus de 55 % des chercheurs professionnels estiment queles messages humoristiques obtiennent des résul-tats supérieurs aux messages non humoristiques ».Il précise aussi que « l’humour permet de dédrama-tiser les produits et les services plus difficiles ». Pasbesoin d’aller voir bien loin pour obtenir des exem-ples : pensons aux caricatures de Convergence…

L’intérêt pour le hockey est également très pro-noncé au Québec. Ce sport est omniprésent dansLes 100 habiletés de l’homo quebecus, citées dansla revue l’Actualité7.


FAITES PARTICIPER VOTRE PUBLIC CIBLE : TESTEZ VOTRECONCEPT !Pour choisir le meilleur support média-tique, il est recommandé de rencontrerdes représentants des publics cibles etde leur présenter les outils promotion-nels sur lesquels vous avez travaillé,ou même de les faire participer à laconception. Cela représente une belleopportunité d’augmenter les chancesd’adhésion aux messages et de créerun sentiment d’appartenance. C’estdonc le temps de vérifier si votre mes-sage les touche, s’il est bien compris etsi les solutions proposées s’appliquent.

À cet effet, voyons comment la CSSTs’y est prise…

Mme Carole Veillette explique que plu-sieurs supports médiatiques ont étéélaborés, par la direction des commu-nications, et présentés à des groupespilotes d’employeurs et de travailleursrencontrés séparément. La relationhockey/soudeur a été très populaire.Le journal FLASH : soudage, coupageet prévention, ci-dessus, a alors étéconçu pour sensibiliser les publics ci-bles de ce type d’activité.

Les qualités de celui-ci :• convivial en raison des illustrations

et des sujets qui touchent les gensdu milieu

• accessible à la famille, qui pourraexercer son influence sur le travailleur

Voici, en bref, des exemples du contenudu journal :• les statistiques sur les lésions pro-

fessionnelles et les frais reliés• un jeu questionnaire pour tester les

connaissances • des témoignages de travailleurs vic-

times d’une lésion ou d’une maladieprofessionnelle

• des solutions à des problèmes ciblés(maux de dos, lésions au visage, etc.)

• des images montrant les consé-quences possibles d’un « flash » de

soudure, de l’exposition aux fuméesde soudage, etc.

Aussi, une affiche et un aimant mon-trant, d’un côté, un gardien de but et,de l’autre, un soudeur avec ses équi-pements de protection individuelle,ont été réalisés.

Accompagnés d’une lettre, ces outilsont été acheminés aux employeurspour distribution à leur personnel.

Voici des exemples de supports com-plémentaires utilisés… Question deparler directement aux gens !

Des visites8 en entreprise ont eu lieu,par exemple, pour : • informer sur le projet• présenter les résultats d’exposition

aux fumées de soudage, les risquesà la santé et les mesures préventives

• exercer des suivis

La CSST et ses partenaires ont égale-ment participé à des colloques, à descongrès et à des expositions rejoignantles entreprises.

QUAND LA CAMPAGNE TIRE À SA FIN…Le suivi est important afin de vérifierl’atteinte des objectifs et d’apporterles correctifs requis. Cela peut se réa-liser, par exemple, à l’aide de ques-tionnaires9 simples, lors de rencontresde sécurité ou par observation. Vousserez alors encore plus d’attaque pourvotre prochaine campagne en SST !

Retournons à notre exemple de laCSST pour connaitre le nombre debuts marqués…

Au printemps 2000, un deuxième nu-méro du journal FLASH a été publié afinde souligner les améliorations de huitentreprises. Un véritable album photosde réalisations ! Les employeurs témoi-gnaient, entre autres, des retombées

économiques positives de leur investis-sement en prévention : de la réductiondes lésions professionnelles au person-nel plus productif, en passant par la diminution des risques de bris de pièces !

Autres retombées intéressantes10

• Augmentation notable du nombred’établissements qui se sont dotésd’une ventilation locale aux postesde travail fixes (80 % des établisse-ments en fin de programme, contre56 % au début)

• Sensibilisation des employeurs et destravailleurs aux problèmes de santéreliés à l’exposition aux contaminantsde soudage-coupage, à l’utilisation demoyens préventifs appropriés et àl’adoption de méthodes de travail sécuritaires (2766 individus ont béné-ficié de séances d’information)

• Prise en charge accrue des aspectsSST, reliés aux activités de soudage-coupage, par les établissements ciblés(65 % des établissements en fin deprogramme, contre 44 % au début).

CONCLUSIONPeu importe le budget dont nous dis-posons, petit ou grand, le succèsd’une campagne réussie réside dansla puissance de son message, qu’ilsoit véhiculé par des affiches ou dansles réunions de sécurité. Bien quecela représente un défi, si vous identi-fiez bien ce qui doit changer et lescordes sensibles de vos interlocu-teurs, votre imagination s’imposera…

Bonne campagne SST !

Nous tenons à remercier Mme CaroleVeillette et M. Roc Généreux, de laCSST, pour leur collaboration.

8. Certaines visites ont été menées soit par les

intervenants du réseau desanté au travail uniquement,

soit conjointement avec lesintervenants de la CSST.

9. Les campagnes en matièrede santé et de sécurité,

Agence européenne pour la sécurité et la santé

au travail, 2005.

10. Renseignements tirés du« Programme d’intervention

intégré relatif aux activitésde soudage-coupage :

rapport d’évaluation de l’intervention concernant

l’exposition des travailleursaux fumées de soudage »,Agence de développement

de réseaux locaux de services de santé

et de services sociaux, février 2004.

Entête du journal FLASH : soudage, coupage et prévention,hiver 1998, CSST, DC 200-2320.

Hiver 1998


D’une part, il y a ceux qui me parlentdu comité SST pour les groupes priori-taires. Ce mécanisme de participation,prescrit par la loi, donne généralementde bons résultats parce qu’il permetaux employés d’émettre leurs idées et,par le fait même, de contribuer davan-tage aux améliorations. C’est valori-sant pour eux et ça leur donne encoreplus le gout de participer.

D’autre part, il y a ceux qui me don-nent des exemples de participationdes travailleurs dans des activitéstelles que l’inspection préventive, l’en-quête et analyse d’accident, et l’ana-lyse de tâches critiques. Ces outils deprévention, qui sont effectivement debonnes opportunités de participationen SST, donnent souvent naissance à de nouvelles règles et procéduressécuritaires. Rien de tel pour faciliterl’adhésion aux règles de sécurité,chez les employés, que de les faireparticiper à l’élaboration de nos pro-pres règles.

Mais encore, toujours en ce quiconcerne les exemples de méca-nismes de participation des employés,certains superviseurs me parlentd’employés qui, chez eux, coanimentune rencontre SST, ou sont nommésformateurs internes sur un sujet pré-cis en SST, puis donnent des forma-tions qui ont du succès. Ce type departicipation fait preuve d’un sérieuxengagement de la part des employésconcernés. Gageons qu’il ne doit pasêtre difficile de convaincre ces der-niers d’adhérer à n’importe quellerègle en SST, par la suite.

Reste que le summum, je l’ai vécu dernièrement, à la suite d’une confé-rence que j’ai donnée dans une entre-prise : un jeune travailleur, opérateurde charriot élévateur, a pris la paroledevant l’ensemble des employés deson entreprise pour témoigner. Cedernier a fait un témoignage extrême-ment « poignant » dans lequel il a

raconté l’accident du travail où il a étéimpliqué en 2004; accident lors du-quel il a vu mourir son copain de tra-vail et mentor, âgé de 42 ans, sous lepoids d’une charge.

UN TÉMOIGNAGE « POIGNANT »En 13 ans de travail en prévention, jen’ai jamais rien vu de tel comme puis-sance de message en SST et commeparticipation d’un travailleur. Vous auriez dû entendre le témoignage deDominic. Voici le contexte : tel qu’il aété mentionné plus haut, je venais determiner une conférence sur les com-portements sécuritaires à La Charpen-terie, une entreprise du Saguenay oùl’on fabrique des fermes de toit enusine. La conférence s’est dérouléedans l’usine – que l’on avait mise à l’arrêt pour l’occasion – et tous les em-ployés (près d’une centaine de per-sonnes) étaient présents. À la fin de laconférence, comme cela était prévu,Dominic est venu prendre la parole.

Il a commencé simplement, en racon-tant le début de son quart de travail cejour-là et en disant que : c’était un débutde journée comme les autres, sans riend’anormal. Expérimenté, depuis troisans, il travaillait au chargement desproduits fabriqués par La Charpenterie.Or, comme à l’habitude, Denis était surla remorque à guider Dominic afind’équilibrer adéquatement le charge-ment. Puis, tout s’est déroulé rapide-ment, comme dans un film : Denis, quiétait sur la remorque, est tombé et s’estfait écrasé sous la charge. Dominic à en-suite dit qu’il voyait Denis par terre, dusang sortait de ses oreilles, ses yeux vibraient. Il a parlé des premiers soinset premiers secours qu’il ne connaissaitpas et… il a éclaté en sanglots devanttous les employés et les gestionnairesde l’usine.

UN EXEMPLE EXCEPTIONNEL DE PARTICIPATION À LA SST

PAR François Boucher

Animant des formations en prévention pour le Centre patronal SST depuis 2002, j’essaie de ne jamais

rater une occasion de demander aux participants, qui sonten grande partie des superviseurs, leurs meilleurs trucs

afin que les employés « embarquent en SST ». Dans la majorité des cas, la réponse à cette question est :

la participation ! Et lorsque je les questionne davantage en leur demandant des exemples de participation

des travailleurs à la SST, ils m’en donnent de très bons.

JE N’AI JAMAIS RIEN VU DE TEL COMME

PUISSANCE DE MESSAGE

>>


Dominic a ensuite pris son courage àdeux mains et il a continué. Il a parléà ses collègues des conséquencesque cet accident a eu sur lui, de la cul-pabilité qu’il a ressenti : Pourquoi c’estlui qui est parti et pas moi ? Il a parlé ensuite de son premier bébé, né sixmois avant l’accident, il a dit à ses collègues que cela lui avait pris troisans de thérapie avant d’être capablede prendre sa petite fille dans sesbras, parce qu’il avait peur de l’échap-per, de lui faire du mal… Sa confianceen lui était totalement ébranlée. Il aencore pleuré.

Comme les deux tiers des employésprésents à la conférence ne travail-laient pas dans cette entreprise en2004, il a parlé des quelques fois où ils’est rendu dans un bar du coin pourfaire du social : les gens, dit-il, finissenttoujours par te demander où tu tra-vailles. Il a parlé du fait que lorsqu’ilrépondait La Charpenterie, inévitable-ment, la personne lui parlait de l’acci -dent. Il a spécifié à ses collèguesqu’eux, ça ne les dérangeait peut-être

pas de se faire dire cela, mais lui… Ils’est aussi dit hypothéqué pour le res-tant de ses jours. Il ne peut plus s’en-lever cela de la tête. Il a demandé auxemployés de ne plus opter pour lescomportements non sécuritaires, sur-tout pas en sa présence, parce qu’iln’y a plus de place, dans sa tête, pourun autre accident semblable. Il ne saitpas comment il réagirait alors. Il aaussi mentionné les suivis psycholo-giques et la médication : deux réalitésqui font partie de sa vie aujourd’hui…

À la fin de sa conférence, Pierre, le directeur de la production, a rappeléles nombreux efforts déployés par lesgens de La Charpenterie, depuis 2004,pour améliorer la prévention. Et il ademandé l’engagement de tous en-vers des comportements sécuritaires.Vous auriez dû voir la réponse ! Un « OUI » catégorique de la part de tous !

Par la suite, c’est le président-direc-teur général, Richard, qui s’est adresséau groupe. Ce dernier a remercié Dominic et s’est mis à pleurer, à son

tour. Il a dit qu’il espérait, de toutcœur, que ce type d’évènement ne se produise plus dans son entrepriseet qu’il ferait tout pour l’éviter. Il a exprimé sa fierté envers Dominic etsouligné son courage.

Une fois les témoignages terminés,plusieurs employés ont chaleureu -sement félicité Dominic. Ils ne le lâchaient pas. J’ai dû attendre long-temps mon tour pour le féliciter, c’étaitpalpable que ses « chums » (comme ille dit si bien) étaient fiers de lui.

Je le redis, je n’avais jamais rien vu de tel !

RENCONTRE AVEC DOMINIC ET PIERRE, UN MOIS APRÈS LA CONFÉRENCE Un mois après la conférence, j’ai ren-contré Dominic et Pierre pour la ré-daction de ce texte sur la participationdes travailleurs. J’étais curieux deconnaitre les retombées positives del’intervention de Dominic. Mais je vou-lais surtout en savoir plus concernantcet évènement.

D’abord, je leur ai demandé commentleur était venue l’idée d’organisercette conférence, surtout le témoi-gnage de Dominic. Pierre m’avait ren-contré lors d’un cours et je lui avaisprésenté une vidéo que j’avais réali-sée et que j’utilisais dans une confé-rence à l’intention des employés. Danscette vidéo, on voit les témoignages dedeux menuisiers, devenus invalides àla suite d’une explosion causée parune mauvaise utilisation d’un systèmede chauffage au propane. Cela a piquésa curiosité et il a eu l’idée non seule-ment de m’inviter dans son entre-prise, mais aussi de demander à

LES EMPLOYÉS DE L’USINESONT DES CHUMS,

COMME DENIS L’ÉTAIT

Dominic à gauche et Pierre, directeur de la production, à droite.


Dominic s’il serait d’accord pour témoigner devant les employés. Dominic a accepté sur-le-champ, saprincipale motivation a été : les em-ployés de l’usine sont des chums,comme Denis l’était, et je ne veux pasqu’il y ait un autre accident commecelui-là dans l’entreprise.

Par la suite, j’ai demandé à Dominiccomment il appréhendait de parler dece sujet à l’ensemble des employés. Ilm’a répondu qu’une semaine avantl’évènement, il a identifié les princi-paux messages qu’il voulait trans-mettre aux employés. Il a aussidiscuté avec les collègues qui étaientlà en 2004. Il a eu de bons conseils deleur part et un bon soutien. Il m’aaussi dit qu’il se doutait bien qu’il allait pleurer lors de son témoignage,mais il ne pensait pas que cela se pro-duirait tout de suite en commençant,cela l’a surpris. Mais comme il savaitqu’il pleurerait, il est passé par- dessus et a continué parce que, juste-ment, il voulait que les gars voient lesconséquences.

À la question des effets de son témoi-gnage sur les employés, il a tout desuite répondu qu’il avait observé unetrès bonne réaction de la part de toutle monde. Les plus vieux, ajoute-t-il,sont venus me voir pour me dire qu’ilsne pensaient pas que j’avais vécu ça sidifficilement. Les plus jeunes sontvenus me voir pour me dire qu’ils metrouvaient courageux et qu’ils n’au-raient jamais été capables de faire cela.Il s’est fait dire : On comprend ce quetu vis maintenant et on comprend lemessage. Un exemple qui peut paraitreanodin, souligne-t-il, je conduis encoreun charriot et, quand je donne un coupde klaxon maintenant, les gars se retournent, sont attentifs et prudents.Avant l’accident, ils ne réagissaient pastoujours quand je klaxonnais. Les genssont maintenant plus conscients et passeulement dans cette situation.

Pierre, le directeur, a ajouté que l’objectif qu’il voulait atteindre avec letémoignage de Dominic a été rencon-tré. Il voulait faire comprendre àtoutes les personnes de l’entreprise,autant à la direction, aux cadres inter-médiaires, aux techniciens et aux em-ployés de production, que quelquechose de très grave était arrivé chezeux, en 2004, et qu’on avait tendance àl’oublier. Aujourd’hui, dit-il, on veut s’ensouvenir et se le rappeler. Il faut démontrer plus de prudence si on veutéviter le plus possible qu’un autre évè-nement semblable survienne.

Finalement, j’ai demandé à Dominicquel effet ce témoignage avait eu surlui. Il a répondu que c’était moins lourdpour lui maintenant, que cela a été unsoulagement d’en parler. Aujourd’hui,il sait ce que les gens ont en tête parrapport à cet évènement. Il ne se poseplus de questions sur leur jugement.Il ne se sent plus jugé lorsqu’il arriveau travail le matin ou lorsqu’il quitteplus tôt, en après-midi, pour son ren-dez-vous chez le psychologue. Il saitqu’aucun gars ne va penser qu’il prenddes vacances déguisées.

SI JAMAIS VOUS PENSEZ VOUS LANCER DANS UNE TELLEAVENTUREAu Québec, bon an, mal an, plus de300 personnes deviennent invalides àla suite d’un accident du travail. Etplus de 100 personnes décèdent à lasuite d’un accident du travail (statis-tiques de 1993 à 2006). Certains ges-tionnaires, qui ont lu cet article, sediront peut être qu’ils pourraient organiser un tel témoignage chez eux

relativement à un employé ayant vécuun tel drame. L’exemple dont vousvenez de prendre connaissance estgagnant. Il l’est surtout parce que lesgens qui ont organisé ce témoignagel’avait suggéré à Dominic. Et celui-cis’est senti libre de témoigner, ce quiest très important. Ensuite, il a reçul’appui du patron et, surtout, de ses collègues, encore une condition importante. Si vous pensez pouvoirdemander à un de vos employés de livrer un tel témoignage, vous pouvezlui remettre ce texte, car il y a beau-coup de retombées positives pour lapersonne qui a vécu l’évènement.

En terminant, encore une fois, BRAVODOMINIC POUR TON COURAGE !

BON AN, MAL AN, PLUSDE 300 PERSONNES

DEVIENNENT INVALIDES À LA SUITE D’UN

ACCIDENT DU TRAVAIL

UN EXEMPLE EXCEPTIONNEL DE PARTICIPATION À LA SST


DEUX TYPES D’INFRACTIONS

La majorité des poursuites pénales,engagées par la CSST, ont trait auxarticles 236 et 237 de la Loi sur lasanté et la sécurité du travail.

L’article 236 de la LSST vise les infrac -tions qualifiées de « mineures », soittoute situation où « quiconque » contre-vient à une disposition spécifique de laLSST ou de l’un de ses règlements. Parexemple, le maître d’œuvre qui omet detransmettre un avis d’ouverture ou defermeture, de son chantier de cons -truction, contrevient à l’article 197 de laLSST, et commet ainsi une infractionsous l’article 236.

Quant à l’article 237 de la LSST, il viseles infractions considérées comme« majeures ». Ainsi, quiconque, paraction ou omission, agit de manière àcompromettre directement et sérieu-sement la santé, la sécurité ou l’inté-grité physique d’un individu commetune infraction plus sévère. Dans un telcas, l’amende sera également plussévère. Selon une jurisprudence unanime, une infraction qualifiée de« majeure », sous l’article 237 de laLSST, impose à la CSST de prouver laprésence d’un danger. La situationvisée par cet article en est une où lasécurité d’un individu est directementet sérieusement compromise. Parexemple, un superviseur qui permetaux individus de retirer le garde pro-

tecteur sur un banc de scie, afin descier le bois « plus rapidement »,pourrait avoir commis une infractionqualifiée de « majeure », sous l’article237 de la LSST.

DES AMENDES QUI GRIMPERONTEN FLÈCHE...Or, à la suite des modifications appor-tées par le PL-35, depuis le 1er juillet2010, les amendes imposées en vertudes articles 236 et 237 de la LSST ontdoublé. À partir du 1er janvier 2011,elles tripleront. Par la suite, soit àcompter du 1er janvier 2012, le mon-tant de ces amendes sera indexé annuellement selon l’indice du prix àla consommation. Tant l’organisation

que la personne physique, par exem-ple un superviseur ou un individu,sont visées par ces augmentations.

Le tableau ci-après vous présente les-dites amendes.

NOUVELLE POLITIQUE EN MATIÈRE D’INTERVENTION DE LA CSSTDevant la vive réaction des employeurs,qui n’ont pas tardé à manifester leursinquiétudes relativement à l’approchequ’adopteront les inspecteurs, la CSSTa pris de nouvelles mesures pour assurer une plus grande cohérenceen matière d’intervention.

INFORMATION JURIDIQUE

LE 1er JUILLET 2010... LES AMENDES ONT DOUBLÉ,ET CE N’EST QU’UN DÉBUT...

PAR Maryline Rosan

>

Une des modifications importantes du projet de loi n°35,Loi modifiant le régime de santé et de sécurité du travail…1,

entrée en vigueur le 1er juillet 2010, vise l’augmentationsubstantielle du montant des amendes liées aux

infractions de nature règlementaire. Avez-vous pris lesmesures nécessaires pour démontrer votre « diligence

raisonnable » et ainsi éviter des amendes salées ?

1. Loi modifiant le régime de santé et de sécurité du

travail afin notamment de majorer certaines

indemnités de décès et certaines amendes

et d’alléger les modalités de paiement de la cotisation

pour les employeurs, sanctionnée le 10 juin 2009.

2. Bell Canada c. Québec(Commission de la santé et

de la sécurité du travail),(1988) 1 R.C.S. 749, (1988) A.C.S. no 41.

AVANT LES MODIFICATIONS 1er JUILLET 2010 1er JANVIER 2011

1re infraction Employeur Employeur Employeur500 $ à 1000 $ 1000 $ à 2000 $ 1500 $ à 3000 $Individu Individu Individu200 $ à 500 $ 400 $ à 1000 $ 600 $ à 1500 $

Récidive Employeur Employeur Employeur1000 $ à 2000 $ 2000 $ à 4000 $ 3000 $ à 6000 $Individu Individu Individu500 $ à 1000 $ 1000 $ à 2000 $ 1500 $ à 3000 $

Récidive Aucune disposition Employeur Employeuradditionnelle 4000 $ à 8000 $ 6000 $ à 12 000 $

Individu Individu2000 $ à 4000 $ 3000 $ à 6000 $

Article 236, LSST

AVANT LES MODIFICATIONS 1er JUILLET 2010 1er JANVIER 2011

1re infraction Employeur Employeur Employeur5000 $ à 20 000 $ 10 000 $ à 40 000 $ 15 000 $ à 60 000 $Individu Individu Individu500 $ à 1000 $ 1000 $ à 2000 $ 1500 $ à 3000 $

Récidive Employeur Employeur Employeur10 000 $ à 50 000 $ 20 000 $ à 100 000 $ 30 000 $ à 150 000 $Individu Individu Individu1000 $ à 2000 $ 2000 $ à 4000 $ 3000 $ à 6000 $

Récidive Aucune disposition Employeur Employeuradditionnelle 40 000 $ à 200 000 $ 60 000 $ à 300 000 $

Individu Individu4000 $ à 8000 $ 6000 $ à 12 000 $

Article 237, LSST

500, rue Sherbrooke OuestBureau 1000Montréal (Québec) H3A 3C6

TÉLÉPHONE : 514 842-8401TÉLÉCOPIEUR : 514 842-9375

mobiliser en sst - centre patronal de santé et … · améliorer leur gestion de la sst. parmi les...

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