mémoire de master en gestion des aires protégées

Mémoire de Master en Gestion des Aires Protégées

Thème

LA PROBLEMATIQUE DE GESTION ET DE

GOUVERNANCE DES AIRES MARINES PROTEGEES DE

L’AFRIQUE DE L’OUEST : LE CAS DU PARC NATIONAL

DU BANC D’ARGUIN (MAURITANIE)

Rédigé par : Maitres de Stage :

Aissata Daouda DIA Antonio ARAUJO

Simon MERIAUX

2008-2009

2

Problématique de gestion et de gouvernance des Aires Marines Protégées de l’Afrique de l’Ouest :

Cas du Parc National du Banc d’Arguin

SOMMAIRE

SOMMAIRE .......................................................................................................................................................... 2

SIGLES ET ABREVIATIONS UTILISES ................................................................................................................ 3

AVANT PROPOS .................................................................................................................................................... 4

RESUME................................................................................................................................................................. 6

INTRODUCTION ................................................................................................................................................ 8

Objectifs de l’étude .......................................................................................................................................... 10

Méthodologie ................................................................................................................................................... 11

1. Recherche documentaire .......................................................................................................................... 11

2. Réalisation d’entretiens ............................................................................................................................ 11

3. Phase d’exploitation ................................................................................................................................. 12

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LES AMPS DE L’AFRIQUE DE L’OUEST .................................. 13

1.1 Historique ................................................................................................................................................... 13

1.2 Gestion et gouvernance .............................................................................................................................. 14

1.3 Quelques exemples de gestion et de gouvernance d’Aires Marines Protégées en Afrique de l’Ouest ....... 14

CHAPITRE 2 : LE PARC NATIONAL DU BANC D’ARGUIN : UN SITE DU PATRIMOINE MONDIAL DE L4UNESCO EN MAURITANIE ............................................................................................ 18

2.1 Historique de création du PNBA, ses objectifs .......................................................................................... 18

2.2 Localisation ................................................................................................................................................ 19

2.3 Caractéristiques physiques ......................................................................................................................... 20

2.4. Valeur du PNBA ....................................................................................................................................... 22

2.5 Composante humaine ................................................................................................................................. 26

2.6 Les menaces et enjeux du PNBA ............................................................................................................... 27

CHAPITRE 3 : SYSTEME DE GESTION ET DE GOUVERNANCE D U PNBA ...................................... 28

3.1 Evolution du contexte juridique et institutionnel du PNBA ....................................................................... 28

3.2. Organisation interne et organigramme ...................................................................................................... 30

3.3. Gestion technique ...................................................................................................................................... 32

3.4 Gestion Financière...................................................................................................................................... 32

3.5. Système de planification et de suivi évaluation......................................................................................... 34

DISCUSSION GENERALE .............................................................................................................................. 37

Conclusion et Recommandations ......................................................................................................................... 44

BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................................................ 46

ANNEXES ........................................................................................................................................................... 49

ANNEXE 1 : L’ORGANIGRAMME DU PNBA ............................................................................................ 49

ANNEXES 2 : QUESTIONS POSEES LORS DES ENTRETIENS REALISES ........................................... 52

ANNEXES 3 : PHOTOS DU PNBA (source : Hélio & Van Ingen) ................................................................ 58

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SIGLES ET ABREVIATIONS UTILISES

AMP : Aires Marines Protégées

AP : Aires Protégées

CA : Conseil d’Administration

CSBA : Conseil Scientifique du Banc d’Arguin

CONSDEV : Cohérence des politiques de conservation et de développement des aires

protégées marines et côtières en Afrique de l’Ouest

DD : Développement Durable

DSPCM : Délégation à la Surveillance des Pêches et au Contrôle en Mer

EPA : Etablissement Public à caractère Administratif

EPIC : Etablissement Public Industriel et Commercial

ENS : Ecole Normale Supérieure

FAO : Food and Agriculture Organization

FIBA : Fondation Internationale du Banc d’Arguin

GTZ : Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit

IMROP : Institut Mauritanienne pour la Recherche Océanographique et la pêche

MDE : Ministère de l’Environnement

ONG : Organismes Non Gouvernementaux

PAPACO : Programme Aire Protégée de l’Afrique Centrale et de l’Ouest

PAG : Plan d’Aménagement et de Gestion

PNBA : Parc National du Banc d’Arguin

PND : Parc National du Diawling

Pro-GRN : Projet Gestion de Ressources Naturelles

RSCB : Réserve Satellite du Cap Blanc

RAMPAO : Réseau d’Aires Marines Protégées de l’Afrique de l’Ouest

RBDS : Réserve de Biosphère du Delta du Saloum

RBABB : Réserve de Biosphère de l’Archipel Bolama Bijagos

UICN : Union Internationale pour la Conservation de la nature

UNESCO : Organisation des Nations Unis pour l’Education et la Santé

ZEE : Zone économique éxclusive

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AVANT PROPOS

Ce stage est réalisé dans le cadre d’un memoire de fin d’études du Master spécialisé en

Gestion des Aires ? financé conjonctement par l’UICN et le programme D de la Fondation

Internationale du Banc d’Arguin (FIBA). Il porte sur “ la Problématique de Gestion et de

Gouvernance des Aires Marines Protégées de l’Afrique de l’Ouest: Cas du Parc National du

Banc d’Arguin (PNBA).”

Cette étude a bénéficié de l’appui du PNBA qui, en effet, a mis à ma disposition un espace de

travail dans ses locaux à Nouakchott et aussi un appui logistique lors des sorties sur le terrain.

Ce stage m’a permis d’acquérir une expérience, qui en conséquence, m’a donné dans un

premier temps l’opportunité d’appréhender et de m’imprégner davantage des problématiques,

les enjeux touchant la gestion et la gouvernance des AMP de l’Afrique de l’Ouest,

particulièrement le cas du PNBA et dans un second temps une expérience dans le travail

dans une institution, notamment sur les démarches et les modalités d’organisation interne et

le fonctionnement d’une institution, etc.

Par ailleurs, ce travail a bénéficié de l’appui de certaines personnes à qui je tiens à temoigner

toute ma reconnaissance pour leur contribution dans cette étude. Mes sincères remerciements

vont à l’endroit de :

� Monsieur Antonio Araujo, coordinateur du Programme B de la FIBA par son soutien

constant dans ce travail.

� Monsieur Simon Mériaux, Coordinateur programme D de la FIBA par sa

collaboration et ses critiques objectives que j’ai prises en compte et qui m’ont servi de

rectification et de réorientation dans ce travail.

� Monsieur Cheybani Ould Senhoury, Chef département d’Appui Technique du PNBA

pour sa disponibilité et ses remarques constantes.

Mes remerciements s’adressent également à toutes les personnes qui, de prés ou de loin, ont

contribué, d’une manière ou d’une autre, à la finalisation de cette étude. Je voudrais adresser

une note particulière à tout le personnel du PNBA pour leur accueil, leur disponibilité et leur

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collaboration pour les entretiens menés. Ces derniers n’ont ménagé aucun effort pour la

réussité des entretiens et aussi pour la consultation des documentations.

Enfin, mes remerciements vont aussi à l’endroit des personnes et institutions suivantes:

- L’UICN et particulièrement le Programme Aires Protégées de l’Afrique du Centre et

de l’Ouest (PAPACO) qui m’a permis de réaliser ce Master spécialisé en Gestion des Aires

Protégées

- Tout le personnel de Institut Internationale d’Ingenieurie de l’Eau et de

l’Environnment (2ie) particulièrement nos professeurs et le personnel de la DESA pour leur

disponibilité et leur sympathie.

Mes remerciements vont aussi à tous mes collègues Etudiants du Master GAP promotion

2008-2009 particuliérement à Amara OUATARA, Youssouf DIEDHIOU, Oussainou

TOURAY et à tous mes camarades d’école particuliérement à Hassanaty MMADI, Aida

BOYE, Fatou CISSE.

Pour finir, je tiens à temoigner toute ma reconnaissance aux amis burkinabé (Pascal

ROUMBA, boubacar SEYNOU, Yves BATHIONO et Georges NAMOANO) pour leur

accueil chaleureux et leur sympathie durant toute l’année 2008-2009.

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RESUME

Les efforts consentis par le gouvernement mauritanien et ses partenaires au développement au

cours de ses trente dernières années ont fait du Parc National du Banc d’Arguin l’un des

espaces côtiers les mieux gérés de l’Afrique de l’Ouest. Ces efforts ont porté sur l’ensemble

du système de gestion du parc allant des aspects juridiques et institutionnels aux aspects

organisationnels et financiers.

La création d’un fonds fiduciaire pour la pérennisation des efforts de conservation, de

valorisation et de gestion du parc est l’un des résultats importants atteints au cours de ces

dernières années.

Une part importante a été accordée à l’implication des différentes parties prenantes et

notamment des populations dans les différentes phases de prise de décision. Ce qui a permis

de prendre en compte les préoccupations de ces dernières, aboutissant ainsi à une gestion

concerté du parc.

Le parc a élaboré et mis en œuvre un plan d’aménagement et de gestion, un plan d’affaire. Il

a également réalisé plusieurs audits notamment financiers et organisationnels (2005).

Si on peut se féliciter des améliorations considérables apportées pendant ces années de

gestion, il faut toutefois noter que certaines difficultés persistent dans le fonctionnement du

système. On note une insuffisance de personnel technique de terrain au profit d’une

administration centrale pléthorique.

Afin d’assurer une meilleure adéquation du système de gestion et de gouvernance avec les

objectifs de gestion du parc défini dans la loi 2000/24, il semble important de faire quelques

recommandations. Ainsi, la direction du PNBA doit porter une attention particulière sur

certains points qui bien que faisant actuellement l’objet de traitement, nécessite encore des

améliorations.

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Ces recommandations portent sur :

• l’amélioration de l’autonomie et de la capacité de gestion des départements opérationnels

sur le terrain par des formations adaptées pour développer leur connaissance dans la

protection de l’environnement et en pratique comment ils pourront le traduire sur le

terrain.,

• la responsabilisation et une certaine autonomie de gestion des département avec un

encadrement de terrain rapproché,

• la mise en place d’un systéme de gestion autonome sur le terrain: décentralisation des

budgets par département,

• l’amélioration du systéme d’information destiné au personnel du terrain,

• la révision de certains départements où l’on trouve un déséquilibre frappant au niveau du

personnel,

• la révision et une dedistribution des fiches de postes aux concernés (la plupart du

personnel de terrain ne connaissent pas l’existence de lces fiches de postes),

• la redéfinition des tâches dans les fiches de poste pour que celles-ci bien comprises par les

agents,

• la décentralisation et une responsabilisation des chefs de départements pour certaines

prise de décisions ayant trait à la définition des activités concernant leurs départements

réspectifs,

• l’orientation particulière sur l’élaboration des conventions avec les ministères concernés

pour planifiées et mettre en oeuvre des programmes d’investissement concertés et des

infrastructures sociales rentrant dans les politiques nationales: pour le ministère de

l’éducation par exemple, il peut être inclus l’importance du Banc d’Arguin dans les

programmes d’enseignement ne serait-ce qu’au niveau de l’université. Cela pourrait être

une des meilleures armes de communication nationale sur le banc d’Arguin qui à lui seul

occupe le 1/3 du littoral mauritanien.

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INTRODUCTION

Une prise de conscience des problématiques environnementales a émergé au cours des années

80. Celle-ci a amené à l’émergence du concept de développement durable. Mentionné pour la

première fois dans le rapport de Brundtland « Our common future », il sera ensuite diffusé

lors de la déclaration de Rio en 1992 qui dans son article 4 stipule que « Pour parvenir à un

développement durable, la protection de l’environnement doit faire partie intégrante du

processus de développement et ne peut être considéré isolément ».

C’est ainsi que le développement durable s’affiche rapidement comme un nouveau paradigme

sociétal ; un modèle de développement liant intrinsèquement les questions écologiques,

économiques et sociales. La conception de la conservation s’en trouve indéniablement

modifiée avec au premier plan la création et la gestion des aires protégées.

En effet, les dernières décennies ayant portée sur l’avènement du développement durable ont

également été les plus passionnantes en termes de création des Aires protégées.

AUBERTIN et al. (2008) dans leur ouvrage intitulé « Aires protégée et espaces durables »

affirment qu’aujourd’hui, les succès réalisés sont tels que les aires protégées sont considérées

comme l’un des principaux agents d’aménagement de la planète, occupant 12% des terres

émergées et une surface d’aires marines en croissance exponentielle p 19.

En effet, les fortes potentialités productrices des zones côtières font d’elles des zones

génératrices de beaucoup de ressources dont dépendent directement les populations, à travers

de nombreuses activités génératrices de revenus telles que la pêche, la cueillette, la

valorisation des sous produits, l’agriculture, le tourisme, etc.

Cependant, « ces écosystèmes côtiers et marins font l’objet de dégradation et de

surexploitation de leurs ressources1 » plaçant ainsi, leur conservation au cœur des priorités

locales, nationales, sous régionales et internationales. En effet, l’accroissement de la

population, les migrations vers les côtes ainsi que l’expansion rapide du tourisme et de

l’industrie favorisent un développement rapide des infrastructures qui modifie les

caractéristiques physiques des côtes.

1 http://wapedia.mobi/fr/Sommet_de_la_Terre_2002#1

9



A partir des années 2000, plusieurs conventions encouragent les Etats dans la création des

Aires marines protégées (CUQ, 2008).

Ainsi, en 2003, le 5ème

congrès mondial des Parcs tenu à Durban a préconisé la création et

l’expansion des réseaux d’AMP et a recommandé que les Etats s’orientent sur la protection

d’au moins 5% de leur espace littoral et marin (Durban, 2003)

En 2005, le premier Congrès Mondial des Aires Marines Protégées qui s’est tenu en Australie

a préconisé la création urgente de réseaux d’AMP écologiquement représentatifs afin de

protéger 10% des écosystèmes marins et les espèces qui y vivent. (Geelong, Australie. 2005)

Selon SILVA et al. (1986) le nombre des AMP était de 319 en 1980 et 15 ans plus tard en

1995 (KELLEHER et al, 1995) viennent affirmer que le nombre est passé à 1300. En 2005,

on comptait 5.127 AMP pour une superficie de 0,6% des océans (CHABOUD et al, 2008).

Ayant compris très tôt l’importance des AMP dans la conservation des écosystèmes côtiers,

la Mauritanie s’est inscrite dans cette nouvelle dynamique mondiale en matière de

conservation des aires marines protégées. Elle a procédé au classement d’une surface très

importante de son linéaire côtier en Aire Marine Protégée. C’est ainsi que fut créés les Parcs

Nationaux du Banc d’Arguin (PNBA en 1976), Diawling (PND en 1991), et la Réserve

satellite du Cap Blanc (RSCB en 1986).

Concernant le PNBA, il constitue l’un des plus importants sites de nurserie et de frayère au

niveau de la zone ouest africaine. Il couvre une superficie de 12.000 Km2 dont la moitié est

marine.

Le tiers du littoral mauritanien est en fait protégé par le PNBA. Cette réserve abrite 60% des

fonds sous-marins les plus productifs de la zone économique exclusive (ZEE) du pays et

comprend un des plus importants complexes d’herbiers marins et de vasières de la planète.

Son importance économique en tant que zone de nurserie et de reproduction pour plusieurs

espèces halieutiques est incomparable dans la région. Sa contribution à la conservation de la

biodiversité mondiale et à la fixation de l’azote et du carbone par plus de 1.000 km2

d’herbiers lui confère une valeur inestimable. Sa protection est primordiale pour assurer, au

moins, l’avenir de la pêche côtière en Mauritanie. En effet, les trois plus importantes espèces

pour cette flotte au Sénégal et en Mauritanie sont présentes dans le Parc la plupart de l’année

(le mulet jaune et la courbine durant 8 mois) com. pers. A. Araujo.

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En plus de son importance halieutique, le PNBA a réussi à sauvegarder le patrimoine culturel

maritime local et à préserver le savoir-faire spécifique des pêcheurs Imraguen. L’existence de

cette aire protégée d’exception encourage aussi le développement d’un tourisme de choix,

source croissante de revenus pour les populations locales, et « garantie la promotion d’une

image dynamique de la Mauritanie au niveau international» (M. Diagana, 2006).

En raison de son importance écologique et économique, le PNBA bénéficie de plusieurs

appuis et de soutiens techniques, financiers et scientifiques issus de coopérations aussi bien

bilatérales qu’internationales, des bailleurs de fonds, d’O.N.G. et d’organismes s’intéressants

à la protection des zones humides et à la préservation de l’environnement de manière

générale (M. Diagana, 2006).

Objectifs de l’étude

Après une trentaine d’années d’existence, de soutien et d’appui, quel bilan peut-on établir sur

l’adéquation de la gestion et de la gouvernance de ce parc national à l’atteinte des objectifs de

sa création ? C’est afin d’apporter des éléments de réponse à cette question centrale que cette

étude, objet du présent rapport, nous a été proposée dans le cadre du mémoire de fin de

formation en master spécialisé en gestion des aires protégées dont le thème est intitulé

« Appréhender la problématique de gestion et de gouvernance des Aires Marines Protégées

de l’Afrique de l’Ouest à travers l’exemple du Parc National du Banc d’Arguin »

Pour apporter des éléments de réponse à certains des problèmes de gestion et de gouvernance

des aires marines protégées en Afrique de l’Ouest et soutenir le processus de gestion

adaptative en cours dans le PNBA, le sujet sera traité à travers la prise en considération des

questions suivantes :

• L’encadrement au niveau de l’administration centrale et le statut du PNBA sont-ils bien

adaptés à la mission confiée à l’institution par l’Etat ?

• L’organisation interne et les systèmes de planification, gestion et suivi-évaluation

permettent-ils l’atteinte des objectifs du PNBA ?

• L’actuelle stratégie de gouvernance permet-elle de répondre de façon efficace aux enjeux

actuels ?

• Quelle a été la contribution du PAG 2005 – 2009 à l’atteinte des objectifs du PNBA ?

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• Quelles priorités pour l’avenir et quels changements introduire dans l’actuel système de

gestion et de gouvernance partagée ?

Pour restituer l’étude réalisée à travers ce stage, le rapport sera articulé en 3 chapitres

principaux. Après une brève introduction pour situer le rôle des aires protégées dans le

domaine de la conservation et du développement durable, nous évoquerons dans le premier

chapitre les généralités sur les AMP et l’avènement du Réseaux d’Aires Marines Protégées

d’Afrique de l’Ouest (RAMPAO).

Dans le second chapitre, nous ferons une brève présentation du PNBA en abordant sa

composante physique et humaine. Nous verrons ensuite l’évolution de son contexte juridique

et institutionnel, avant d’entamer, dans le troisième chapitre, une analyse de son système de

gestion et de gouvernance à travers un examen de l’audit organisationnel 2005, du plan

d’aménagement et de gestion 2005-2009, pour apprécier leurs concordances avec les objectifs

fixés. Nous terminerons par des recommandations et une conclusion.

Méthodologie

L’approche méthodologique adoptée pour traiter le sujet est relativement classique et nous la

divisons en trois axes d’intervention complémentaires :

1. Recherche documentaire

Cette étape s’inscrit dans la phase préparatoire du stage. Elle consiste à passer en revue les

articles et autres documents ayant trait au sujet. Dans la partie « Analyse de la gestion du

PNBA » nous avons eu recours aux rapports d’évaluations, textes légaux, audit

organisationnel (2005) audits financier, PV de réunions etc., afin de pouvoir ressortir les

mécanismes de fonctionnement et leurs limites vis-à-vis de l’atteinte des objectifs de création

du PNBA. En plus de la documentation physique relative au PNBA, des recherches de

bibliographie pertinentes ont été réalisées sur internet, surtout relativement à la thématique

AMP, mode gestion et de gouvernance.

2. Réalisation d’entretiens

Plusieurs entretiens ont été réalisés avec les personnels du PNBA et les partenaires impliqués

dans sa gestion et gouvernance (représentants des populations locales, ONG, administration,

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bailleurs, etc.). Cette étape clé est absolument indispensable pour confirmer ou infirmer les

informations collectées au cours de la recherche bibliographique. Il s’avérait aussi

indispensable de recueillir les opinions et le « ressenti » de ces personnes concernant les

modes de gestion du PNBA. De nombreuses questions concernant la gestion administrative et

financière du parc ont été discutées avec son personnel au travers de ces entretiens. Au total,

25 personnes ont été consultées : 13 basés au siège du parc, 7 agents de terrain et 4 membres

des populations résidantes du Parc. C’est pendant cette phase que des missions de terrain

dans le parc ont été organisées.

3. Phase d’exploitation

Cette étape consiste à faire un dépouillement des informations recueillies au cours du travail

de collecte des données. Elle doit aboutir à une interprétation des données récoltées.

Toutefois on précise que cette analyse ne sera pas quantifiée, il n’y’aura pas de pourcentage

concernant les réponses relatives aux entretiens réalisés.

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CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LES AMPS DE L’AFRIQUE DE

L’OUEST

1.1 Historique

Historiquement, les aires marines protégées ont d’abord été créées dans les pays développés

tels que les Etats-Unis, l’Europe, l’Australie, la Nouvelle-Zélande. C’est au cours des vingt

dernières années que les pays en développement ont multiplié la création d’aires marines

protégées, soit en parcs nationaux ou en réserves de biosphère. L’Afrique de l’Ouest s’est

aussi considérablement investie dans cette demarche en créant d’importante aires marines

protégées sur son territoire parmi lesquels on compte le Parc National du Banc d’Arguin

(PNBA) en 1976 en Mauritanie, la Réserve de Biosphère du Delta du Saloum (RBDS) en

1981 au Sénégal, la Réserve de Biosphère de l’Archipel Bolama Bijagos (RBABB) en 1996

en Guinée Bissau.

D'une manière générale, en Afrique de l'Ouest à l’instar des autres pays du monde, la notion

d'aire marine protégée recouvre un degré de protection variable allant de l'interdiction stricte

de prélèvement de ressources, comme c’est le cas au Parc du Djoudj ou au Parc des Iles de la

Madeleine au Sénégal, à la possibilité de développer une pluriactivité peu réglementée,

comme dans les Réserves de Biosphère du Delta du Saloum (RBDS) ou de l'Archipel Bolama

Bijagos (RBABB), en passant par un statut intermédiaire, comme c’est le cas au Parc

National du Banc d'Arguin (PNBA) ou au Parc National du Delta du Saloum où certaines

activités sont permises et le prélèvement des ressources est réglementé.

Les aires marines protégées sont définies par l'UICN comme «tout espace intertidal ou

infratidal ainsi que ses eaux sous-jacentes, sa flore, sa faune et ses ressources historiques et

culturelles que la loi ou d'autres moyens efficaces ont mis en réserve pour protéger en tout ou

en partie le milieu ainsi délimité» (IUCN, 1988).

En Afrique de l’Ouest comme dans le reste du monde, la problématique des Aires Marines

Protégées est partie d’une vision « conversationniste » pour évoluer peu à peu vers une

conciliation de la conservation des ressources avec le développement socio-économique des

populations. Ainsi avec l’évolution des préoccupations des décideurs et des usages, il ya eu

une intégration des considérations économiques, sociologiques, juridiques et politiques à des

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Considérations traditionnelles de sciences naturelles ou de sciences physiques.

1.2 Gestion et gouvernance

Certains groupes de pression environnementaux militent pour une généralisation des aires

marines protégées (AMP) censées couvrir à terme 20 à 30% de la surface maritime. Ce

mouvement général a trouvé son expression dans les recommandations du Sommet Mondial

pour le Développement Durable de Johannesburg (2002) suivie du Congrès sur les Parcs de

Durban (2003) qui recommande d’établir avant 2012 un système mondial de réseaux d’aires

protégées marines et côtières et de protéger la diversité biologique marine et les processus

écosystémiques en créant des aires protégées marines au-delà de la juridiction nationale2

(gouvernance des AMP).

Dans ce processus de gouvernance, les aires marines protégées de la sous région ouest-

africaines apparaissent comme un champ d’application privilégié de par leur complexité

institutionnelle et sociale d’une part, de la difficulté à concilier la conservation d’une

biodiversité abondante mais menacée, et le développement socio-économique d’une

population croissante d’autre part.

1.3 Quelques exemples de gestion et de gouvernance d’Aires Marines Protégées en

Afrique de l’Ouest

Le Parc National du Banc d’Arguin

Au niveau du Parc National du Banc d’Arguin (PNBA), comme outils de gouvernance deux

instanses ont été créées: l’atelier de concertation et les comités de pêches. Ainsi des réunions

de concertation relatives à un aménagement des pêches en vue d’une exploitation durable ont

lieu annuellement entre des représentants des pêcheurs et l’administration du Parc. Le rôle de

ces réunions n’est pas d’établir des droits d’accés aux ressources halieutiques mais plutôt de

spécifier et de restreindre le type d’équipement à utiliser pour diminuer la pression sur la

pêche.

La surveillance maritime est menée par trois representants (un agent du Parc, un de la

DSPCM et un de la population). Pour le développemnt des populations, le parc a créé des 2 www.vertigo.revues.org

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coopératives qui malheureusement aujourd’hui sont non fonctionnelles et parfois même

inexistantes (source: entretien avec la population). Un programme de microfinance est

actuellement en cours pour redynamiser ces coopératives.

La Réserve de Biosphére de l’Archipel de Bijagos

“Dans la Réserve de Biosphère de l’Archipel Bolama-Bijagos, la régulation de l’accès aux

ressources demeure très largement basée sur un modèle communautaire, étant donné que ce

sont principalement les institutions sociales autochtones de la RBABB qui sont chargées de la

gestion des ressources renouvelables. Ces dernières fonctionnent sur le principe de la

“séniorité”, en accordant un poids déterminant aux conseils des anciens et aux classes d’âge

dans les décisions concernant l’exploitation des ressources. Cette régulation coutumière est

d’ailleurs encouragée par les dispositifs normatifs publics, dans la mesure où une loi foncière

reconnaît et entérine l’ensemble des droits coutumiers : la loi protège ainsi les droits d’usage

existants en leur donnant un statut perpétuel et en les rendant transmissibles gratuitement ou

par succession. On constate en revanche l’absence quasicomplète de régulation étatique dans

l’Archipel : les administrations déconcentrées apparaissent largement absentes des territoires

insulaires et des zones maritimes. Il s’agit en quelque sorte d’une reconnaissance des

régulations de l’accès communautaires, étant donné la faiblesse de l’État bissau guinéen”3 (in

DAHOU et al, 2004).

Ces deux cas de figure nous montrent que les AMP ne sont pas gérées de la même façon et

par les mêmes entités, le PNBA qui est géré par l’état mauritanien tandis que les Bijagos le

sont par les communautés locales.

1.4 Réseau des Aires Marines Protégées en Afrique de l’Ouest (RAMPAO)

Historique du réseau

Le RAMPAO est issu d'un processus initié en 1997 par la création d'un réseau régional de

planification côtière. Les acteurs institutionnels et non gouvernementaux de la sous-région

ont formulé une vision commune sur les Aires Marines Protégées dans le document de

stratégie régionale pour les AMP en 2002. Cette vision aboutit à la création d’ « un réseau

cohérent d’Aires Marines Protégées en Afrique de l’Ouest » géré par des institutions fortes de

3 La Gouvernance des AMP : leçons ouest-africaines

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manière participative et qui valorisent la diversité naturelle et culturelle pour contribuer au

développement durable de la région4 ».

Suite à ce long chemin de réflexion et de concertation entre les responsables d'AMP et les

différentes institutions impliquées dans la gestion des ressources marines et côtières, fut

officiellement créé le réseau régional d'AMP en Afrique de l'Ouest (RAMPAO) par quinze

AMP membres lors de l’assemblée constituante qui s’est tenue le 16 avril 2007 à Praia au

Cap Vert.

Mission et objectifs

La mission du RAMPAO est d'assurer, à l’échelle de l’écorégion marine de l’Afrique de

l’Ouest « le maintien d’un ensemble cohérent d’habitats critiques nécessaires au

fonctionnement dynamique des processus écologiques indispensables à la régénération des

ressources naturelles et à la conservation de la biodiversité au service des sociétés5 ».

Objectifs du RAMPAO

• Mettre en réseau un ensemble d’AMP représentatives d’écosystèmes et d’habitats critiques

nécessaires au renouvellement des ressources halieutiques, à la réhabilitation et à la

restauration de ces habitats critiques et à la préservation de la biodiversité ;

• Promouvoir l’échange et l’apprentissage mutuel entre les membres dans les domaines liés

à la gestion des AMP ;

• Créer des synergies entre les AMP sur des sujets d’intérêt commun en vue notamment

d’économies d’échelle ;

• Rendre fonctionnelles et opérationnelles les AMP de la région pour une bonne gestion des

ressources naturelles de la zone côtière et marine et le développement socio-économique ;

• Promouvoir des échanges d’expériences dans la création de nouvelles AMP dans la

région ;

• Renforcer les capacités mutuelles en matière de plaidoyer, de défense des intérêts et de

représentation des AMP de la région dans le cadre international.

4 (http://www.rampao.org/fr/amps.php)

5 http://www.rampao.org

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Enseignements à tirés de la création du RAMPAO

Quel bilan peut-on faire au cours de ces 2ans d’expérience.

Avec une ambition d'assurer, à l'échelle de l'écorégion marine de l'Afrique de l'Ouest, la

régénération des ressources naturelles et la conservation de la biodiversité, les gestionnaires

et responsables des communautés locales se penchent sur un système efficace et participatif

de gestion du Réseau régional d'aires marines protégées en Afrique de l'Ouest (Rampao).

On reconnaît aux ressources marines leur richesse, mais également leur niveau de

dégradation très avancé. La mise en place du Réseau régional d'aires marines protégées en

Afrique de l'Ouest (Rampao) est une étape dans l'amélioration du statut des ressources

marines et côtières.

Une réflexion a été engagée pour assurer le suivi et l'amélioration de l'efficacité de gestion du

réseau. Et c'est dans cette même perspective qu'une rencontre s’est tenue le 15 juin 2009, à

Dakar, entre gestionnaires, responsables des communautés locales, etc. Cette rencontre, sur

l'initiative du programme AMP de la Fondation Internationale du Banc d'Arguin (Fiba) et le

Programme aires protégées en Afrique centrale et de l'Ouest (Papaco) s’est penchée sur

“ l'évaluation de l'efficacité de gestion du Rampao”.

Le but de l’évaluation était de permettre “la consolidation de la cohérence et de la

fonctionnalité écologique et institutionnelle du réseau” dont la finalité est d'assurer, à l'échelle

de l'écorégion marine de l'Afrique de l'Ouest, constituée de la Mauritanie, du Sénégal, de la

Guinée, de la Guinée-Bissau, de la Gambie, du Cap-Vert et de la Sierra Leone,

Des résultats concrets concernant les objectifs du RAMPAO à l'horizon 2012 sont assignés au

réseau qui regroupe 19 des 25 AMP existantes et qui couvrent plus de 90 % de la surface des

AMP officiellement connues dans la sous-région.

18



CHAPITRE 2 : LE PARC NATIONAL DU BANC D’ARGUIN : UN SITE DU PATRIMOINE MONDIAL DE L4UNESCO EN MAURITANIE

2.1 Historique de création du PNBA, ses objectifs

L’idée de création du Parc national du Banc d’Arguin a été initiée par d’éminents naturalistes

tels que Théodore Monod ou Luc Hoffman qui ont été fascinés par les paysages côtiers

mauritaniens et par la richesse biologique de ces espaces. Ainsi, vers la fin des années 1960,

sous l’impulsion de ces naturalistes, regroupés sous le nom d'Amis du Banc d’Arguin, la

Réserve des îles de Mauritanie a été créée. Cette réserve désignait à l’époque l’ensemble des

îles situées au sud et au nord du PNBA, du Cap Timiris jusqu’à l’île aux Pélicans. Mais, c’est

plus tard, en 1976, que le gouvernement mauritanien a créé officiellement le Parc National du

Banc d’Arguin par le décret n° 76-147 du 24 juin 1976. Ce parc s’étend sur un vaste territoire

de 1.200.000 km2 et abrite une diversité biologique exceptionnelle.

Par ailleurs, Selon Abdel Wedoud “l’hypothèse la plus probable concernant l’origine de la

création du PNBA résidait dans la nécessité, telle que perçue par ces naturalistes européens,

de protéger les nombreuses colonies d’oiseaux réparties sur les différentes îles de la

Mauritanie6”.

� Objectifs du PNBA

Selon la loi PNBA 2000/24, les objectifs du Parc National du Banc d’Arguin sont de :

a- contribuer au développement national durable ;

b- favoriser un développement harmonieux des populations résidentes utilisatrices des

ressources naturelles du parc ;

c- maintenir l’intégrité et la productivité des ressources naturelles du Banc d’Arguin ;

d- protéger, conserver et aménager les écosystèmes terrestres, marins et insulaires, ainsi que

le sous-sol et l’atmosphère afférents à ces écosystèmes;

e- contribuer à la préservations des espèces menacées d’extinction, y compris les espèces

migratrices dont la zone du Parc constitue un lieu de parcours, d’escale ou de séjour;

6 Approche historique, création, évolution, peuplement et identité Imraguen, gestion de

l’espace: le Parc National du Banc d’Arguin

19



f- sauvegarder les sites naturels de valeur scientifique, archéologique ou esthétique

particulière;

g- Contribuer à la recherche en matière d’environnement et en particulier d’environnement

marin et promouvoir les activités à caractère éducatif en matière d’environnement ;

h- assurer la constitution d’une aire marine protégée d’une importance écologiques et

biologique dans la sous-région.

2.2 Localisation

Le Parc National du Banc d’Arguin (PNBA) se situe entre le parallèle 19°21 et 20°50 nord

(situé de part et d’autre du 20e parallèle) entre le méridien 16°45 ouest et une ligne éloignée de

20 à 50 kilomètres du littoral. Il longe le littoral atlantique mauritanien sur plus de 180

kilomètres, réparti de manière à peu prés égale entre les domaines terrestre et maritime.

Fig. 1 : Localisation du PNBA (Ould SIDI CHEIKH)

20



2.3 Caractéristiques physiques

Climat

“En se référant à la carte des régions arides de l’UNESCO, on peut classer le climat du parc

dans la catégorie des climats des déserts arides à étés chauds (climat saharien) de 20 à 30 °C

et à hiver chaud de 20 à 30 °C. Pour l’extrême Nord du parc, il s’agit plutôt d’un climat des

déserts arides à été chaud (de 20 à 30 °C) mais à hiver tempéré (de 10 à 20°C). Dans

l’ensemble, le P.N.B.A. a donc un climat de type saharien à influence littorale. Les

sécheresses récurrentes et les fortes températures font que la xérophilie prend de

l’importance”(Diagana, 2006).

Sols

Au Parc National du Banc d’Arguin, les sols sont squelettiques, voire inexistants et fortement

liés au substrat géologique. Seuls les sols des mangroves où il y a une certaine activité

organique, sont assez évolués. L’absence quasi totale de végétation sur les formations

dunaires rend ces dernières meubles et mobiles. Quand elles envahissent les milieux, les

dunes recouvrent la végétation et la font disparaître.

Dans les endroits non envahis par les dunes en revanche, certaines plantes peuvent se

développer. Ainsi sur des sols de regs, les accumulations engendrent souvent la régénération

d’une végétation psammophile qui profite du sable apporté depuis les dunes voisines. Au

niveau des sebkhas, l’on trouve essentiellement des sols très salés (Diagana, 2006) argileux à

argilo-sableux. La forte salinité de ces sols empêche pratiquement toute végétation de s’y

développer.

Géomorphologie

Les caractéristiques géomorphologiques du Parc National du Banc d’Arguin sont simples.

Les différentes formes rencontrées ont une forte influence sur la répartition de la végétation

au sein du milieu. En effet, la végétation est surtout différente de part et d’autre d’un accident

topographique. Cette différence peut aller de la simple densité de répartition à un changement

de la flore toute entière par exemple de part et d’autre d’une dune. Le domaine terrestre du

21



PNBA est essentiellement constitué de buttes et de quelques bas plateaux gréseux ou

calcaires.

Vers l’intérieur, le socle précambrien remonte à l’affleurement. L’ensemble est recouvert par

des formations dunaires datant du Quaternaire et que l’on rencontre dans l’Agneïtir, l’Azefal

et dans une moindre mesure dans l’Akchar. Ces ergs sont linéaires et d’orientation générale

Nord-Est/Sud-Ouest et les dunes ont une hauteur moyenne de 10 à 50 m. D’Est en Ouest, les

formes du relief du P.N.B.A. sont donc assez simples. Cependant, dès que la proximité de

l’Océan se fait sentir, elle influence la végétation. Ainsi, on trouve à proximité de la côte des

espèces halophiles composées essentiellement de chénopodiacées et de salsolacées, avec des

variations en fonction de la salinité et des accidents topographiques, alors que vers l’intérieur,

les espèces psammophiles s’affirment et se substituent aux premières sauf au niveau des

sebkhas. Celles-ci occupent souvent les espaces interdunaires, en particulier dans l’Agneïtir,

et sont peuplées de végétations halophiles, notamment de Tamarix. Cela nous montre

combien la géomorphologie peut être déterminante dans la distribution de la végétation et de

la flore d’une région donnée (Diagana, 2006).

Ressources en eaux

“Comme dans l’ensemble de la Mauritanie, l’eau est une ressource rare dans le territoire du

Parc National du Banc d’Arguin. Les pluies étant accidentelles, l’eau de surface est donc

limitée voire même inexistante.

“Quelques oglats, en particulier vers Mamghar à environ 6 Km vers l’Est, juste avant

d’accéder aux massifs dunaires de l’Agneïtir, permettent une rétention d’eau, pour quelques

jours seulement, grâce aux maigres pluies qui peuvent tomber à l’occasion des précipitations

hivernales ou estivales. La seule alimentation en eau dont dispose la population locale est

constituée par des ravitaillements depuis Nouakchott ou Nouadhibou et par le puits de Chami

et les forages de N’Kheïla situés à l’Est du parc comme nous l’avons souligné précédemment.

Les nappes aquifères exploitées sont des nappes fossiles qui ne sont pas réalimentées. Il s’agit

essentiellement de la nappe de Bou Lanouar dans la région de Nouadhibou. De ce fait, les

camions qui transportent l’eau pour les populations du parc sont pris d’assaut aussitôt qu’ils

arrivent sur place7”. Néamoins ces derniers années le parc a mis en place des unités de

déssalement dans certains villages tels que Ten Alloul, R’Guéiba, Teichott”, etc.

7 Thèse de Doctorat mallé Diagana

22



2.4. Valeur du PNBA

� Reconnaissance internationale

Le PNBA est depuis 1982 classé site RAMSAR et depuis 1989, site du Patrimoine Mondial

de l’Humanité par l’UNESCO et « Don à la Terre » en 2000 par le WWF. Il renferme une

valeur très importante sur le plan économique, biodiversité, culturelle, archéologique et

historique.

� Valeur économique

Le PNBA est une zone de nurseries pour de nombreuses espèces de poissons. Son importance

économique en ressources halieutiques est incomparable dans la sous régions, les deux

espèces les plus pêchées au parc sont le mulet jaune et la courbine (com. Pers. Araujo). Sa

valeur économique en termes de services générés au bénéfice de la planète est estimée

supérieure à 250 millions d’euros par an8.

Le parc accueille actuellement une stagiaire provenant du Master 2 Développement Durable

pour les Pays en Développement du Centre d’Etudes et de Recherche en Développement

International (CERDI) à Clermont-Ferrand (France) qui travaille sur la valeur économique

qu’il renferme. Ce travail devrait permettre d’avoir, d’ici fin 2009, des chiffres exacts sur sa

valeur économique.

� Valeur de la biodiversité

Le PNBA abrite également une flore relativement divérsifié. Ainsi, une liste a été dressée par

Théodore MONOD et complétée par d’autres chercheurs. 160 espèces végétales ont été identifiées (T.

Monod, 1965). Plus tard, on a répertorié 267 espèces tout le long du littoral (Dia, 1996).

Le paysage dominant au PNBA est une steppe désertique caractérisé par des touffes de

Panicum turgidum, des arbustes tels que Capparis decidua, Maerua crassifolia. Le cap ouest

des îles Tidra abrite la mangrove la plus septentrionale de la côte ouest africaine (Avicenia

africana) et des prairies de spartines (graminées amphibies) qui y trouvent leur limite

méridionale de distribution.

8 Projet CONSDEV, n°ICA 4-2001-10043

23



Pour ce qui est de la faune, malgré les menaces de disparition qu’elles subissent, le parc

abrite encore une des plus importantes populations de gazelles dorcas des pays de la zone

côtière. De temps à autre, on y observe les chacals dorés, des réptiles (serpents, lezards etc.).

L’importance des herbiers qu’il abrite lui permet d’être classer parmi les sites majeurs de

concentration de tortues vertes en Afrique de l’Ouest.

Il est aussi l’un des lieux de concentrations les plus importants de l’Afrique de l’Ouest pour

deux espèces de dauphins (le grand dauphin : Tursiops truncatus et le dauphin à bosse: souza

chinensis) Ses herbiers et vasières abritent une richesse ichtyologique d’importance

mondiale.

Le PNBA accueille des millions d’oiseaux migrateurs (d’Europe et d’Afrique), sans oublier

qu’il y’a quelques espèces sous endémiques comme la spatule blanche (Platalea leucorodia)

et le héron cendré (Ardea cinerea)

Voici quelques données illustrées par des pourcentages9 :

• 80% de la population européenne de spatules blanches hiverne au PNBA. Une espèce de

raie nouvelle pour la science a été récemment identifiée au PNBA.

• 30% des oiseaux limicoles du Paléarctique Occidental hivernent au PNBA.

• 30% des oiseaux limicoles du Paléarctique Occidental utilisent les hauts fonds du Parc

pendant la migration.

� Valeur culturelle

La communauté Imraguen a un savoir-faire traditionnel spécifique tel que la :

• Pêche à pied du mulet avec des filets à épaule ;

• Transformation des produits de la pêche : Tichtar, Dhen (huile), poutargues (œufs de

mulets) ;

• Construction réparation et maintenance des lanches à voiles;

• Conduite de l’élevage traditionnel de camelins;

9 A.ARAUJO (com. pers.)

24



• Couture et réparation des voiles de lanches;

� Valeur archéologique et historique

La richesse archéologique du PNBA est exceptionnelle, en témoigne :

• les centaines de sites d’amas coquilliers,

• les outils atériens du site de Tintane,

• les vestiges de poteries,

• les flèches, etc.

Cités dans les rapports de CONSDEV et par Robert Vernet, les travaux d’historiens et de

paléontologues ont établi que l’histoire ancienne du Banc d’Arguin est marquée par des

phases sèches et des périodes humides, associées à l’alternance de régressions et de

transgressions marines qui en ont modelé le paysage.

Le Banc d’Arguin a été occupé pendant plus de 4 millénaires par des groupes humains

successifs aux cultures très variées.

Une protection s’avère nécessaire pour les amas coquilliers et les vestiges de civilisations

anciennes car ceux-ci donnent actuellement au PNBA une valeur archéologique et historique

internationale.

� Valeur paysagère

Le PNBA est un mélange de paysages et de la mer à la dune on trouve :

• Des îles qui sont des lieux de refuge et de nidification de beaucoup d’oiseaux migrateurs.

• Des herbiers, vasières et mangroves qui sont des zones de concentration et de nuricerie

des poissons.

• Des dunes de sable et une végétation steppique.

Problématique de gestion et de gouvernance des Aires Marines Protégées de l’Afrique de l’Ouest


Quelques photos illustrant la faune, la flore

Vasières, herbiers à marée basse, (îles Kiones/PNBA)

Gazelle dorcas et Chacal doré

Tortue verte, Spatule blanche

25



faune, la flore et le paysage du PNBA

herbiers à marée basse, (îles Kiones/PNBA) et amas coquillers

Chacal doré

che et Nids de spatule blanche


et amas coquillers

26



Mangrove à Eiznaya : Avicenia africana, Acacia tortilis et Maerua crassifolia

2.5 Composante humaine

� Population

Le parc est habité par une population Imraguen, dont la principale activité est la pêche. Une

des caractéristiques est qu’il la pratiquait à pieds à filet épaule. Avec l’appui du chantier

naval de R’Gueiba pour les lanches dans l’esprit de pratiquer une pêche responsable, la pêche

avec les lanches à voile est devenue plus courante. Une des principales activités aussi est

qu’ils pratiquent l’élevage des dromadaires dans les pâturages saisonniers du désert côtier

(Observatoire PNBA).

� Villages

Il vit sur le parc huit (8) villages avec une répartition d’environs 1500 habitants (HATTI et

WORMS, 1998). Dans ces eaux 114 lanches sont autorisées à pêcher au bénéfice exclusif des

populations résidentes10. Ces villages sont : Mamghar, Iwik, Teichott, R’Gueiba, Tessot, Ten

Alloul, Arkeiss et Agadir.

� Activités socioéconomiques

La principale activité pratiquée par les imraguens dans le parc est la pêche. Ces derniers

pratiquent aussi l’élevage des dromadaires sur la partie terrestre. Les femmes des

coopératives font le petit commerce comme la vente de poissons, vente du sel et des voiles,

elles font aussi de la transformation des produits (Poutargue, Tichtar, etc.).

10 www.pnba.mr

27



2.6 Les menaces et enjeux du PNBA

• Les menaces et enjeux maritimes

Depuis la secheresse des années 60, l’élévage semble abandonné et seule la pêche semble être

partiquée jusqu’à nos jours. Ainsi la pêche artisanale menace la biodivérsité du parc.

Pour entraver cette menace le parc adopte une stratégie de surveillance et de gestion

participative à travers la “Déclaration d’Arguin”, la restauration des lanches (coopérative des

charpentiers, chantiers naval de R’Guéiba), les ateliers de concertations et les comités de

pêche.

Ainsi le parc rentre dans une conception de la conservation qui est d’intégrer de nouveaux

acteurs qui sont les populations dans le but de protéger la nature en développant les hommes.

Une autre menaces de plus en plus aigue est la raréfaction des ressources halieutiques dans le

monde qui fait que les eaux du PNBA deviennent de plus en plus convoitées.

• Les menaces et enjeux terrestres

Avec la construction de la route Nouakchott-Noudhibou, la partie continentale du parc

devient trés exposée aux flux socio-économiques tels que les touristes et aux mareyeurs qui

sollicitent tant les ressources naturelles que les populations résidentes. Du fait de sa grandeur

la surveillance terrestre s’avére trés difficile.

Ainsi l’enjeu de la conservation devient11:

� Sauvegarder un territoire vulnérable, accessible et exposé et gérer des ressources

renouvelables en interaction forte avec des environnements périphériques de plus en

plus anthropisés;

� Être un nouvel espace de développement social pour ses populations pour leur permettre

de se bâtir un avenir professionnel dans la conservation.

Aux enjeux de sauvegarde viennent aujourd’hui s’ajouter:

� Réduction de la pauvreté;

� Gestion d’un territoire;

Développement durable du littoral mauritanien.

11

Présentation sur le Parc National du Banc d’Arguin : une aire protégée d’importance internationale, Enjeux, défis et menaces. / Olivier Rue (coopération française), Kirsten Hegener (coopération allemande) et Ana Colorado Mclvoy (coopération espagnole/IPADE)

28



CHAPITRE 3 : SYSTEME DE GESTION ET DE GOUVERNANCE D U PNBA

3.1 Evolution du contexte juridique et institutionnel du PNBA

Officiellement créé le 24 juin 1976, le PNBA n’a pris son existence en tant qu'Établissement

Public à caractère Administratif (EPA) que le 17 mars 1977, par décret 77-066. Ainsi, il

bénéficie d’un statut juridique, d’une autonomie financière et d’un siège à Nouadhibou. Placé

sous la tutelle administrative de la Direction chargée de la Protection de la Nature, il est géré

par un organe de délibération et un organe d’exécution.

En 1979, suite à plusieurs modifications par décret n° 79-275, la tutelle fut déplacée à la

Présidence du Gouvernement et un Conseil d’Administration (CA) fut créé en remplacement

de l’organe délibérant.

Quelques années plus tard, le siège du PNBA a été transférée à Nouakchott par le décret 93-

113 et sa tutelle fut placée au niveau du Premier Ministre, modifiant ainsi de nouveau la

composition de son CA et spécifie que son Président doit être un haut responsable du

Secrétariat Général du Gouvernement. Ce même décret met en place un Conseil Scientifique,

organe consultatif chargé de donner un avis sur les dossiers scientifiques et les programmes

de recherche et d’aménagement du PNBA.

En 1994 et 1995, le PNBA se dote d’un plan directeur d’aménagement et d’un plan directeur

de recherche sous le financement de la FIBA qui est une fondation qui a été créée en 1986

pour le parc. En 2000, l’état mauritanien adopte pour le parc la loi PNBA 2000/24, le décret

n°2006-058 fixant les règles d’organisation et de fonctionnement du parc et le décret n°2006-

068 portant application de la loi 2000/24.

A la suite des différentes réformes opérées au cours de ces dernières années, le parc rentre

dans un processus de modernisation de sa gestion avec l’élaboration du plan d’aménagement

et de gestion (PAG 2005-2009), le plan d’affaire et présentement il est dans un processus

d’élaboration du PAG 2010-201412 etc.

12 Project CONSDEV, n°ICA 4-2001-10043

29



Actuellement, la question qui se pose est : est-ce que le statut du PNBA en tant que EPA

permet d’atteindre ses objectifs ? Ou faudra t-il revoir cette institution sous d’autres angles

en tant que Etablissement Public Industriel et Commercial (EPIC) ? Le PNBA serai-t-il

mieux adapté avec ses objectifs en tant qu’entreprise avec son propre comptable et non avec

un comptable public dépendant d’un autre ministère ?

Qu’est qu’un établissement public ?

Un établissement public est une personne morale de droit public, disposant d'une certaine

autonomie administrative et financière (contrairement à une administration centrale de l'État

par exemple) afin de remplir une mission d'intérêt général, précisément définie.

Les domaines d'intervention des établissements publics sont variés mais la plupart

remplissent une mission de nature économique, sociale ou environnementable.

Quelle différence peut-on soulever entre ces deux établissements et quelles en sont les

conséquences ?

Les EPA sont soumis presque exclusivement au droit public, tandis que les EPIC sont en

grande partie régis par le droit privé. Cette distinction entraîne les conséquences suivantes :

Établissements publics à

caractère administratif(EPA)

Établissements publics à caractère

industriel et commercial(EPIC)

Régime du

personnel

Fonctionnaires ou agents

contractuels de droit public

Personnel de droit privé soumis au code du

travail

Règles

comptables

Soumission à la comptabilité

publique, élaboration d'un budget

et d'un compte administratif

Utilisation des règles de la comptabilité

privée, Elaboration d'un état prévisionnel

des recettes et des dépenses et d'un compte

de résultat

Marchés Application du code des marchés

publics

En principe, libre choix des fournisseurs et

prestataires

30



Toutefois, en pratique, cette distinction est loin d'être absolue et connaît de nombreuses

exceptions. Le personnel de direction des EPIC est généralement fonctionnaire, certains EPIC

ont reçu de la loi le droit de recruter des fonctionnaires, tandis que certains EPA emploient

également des contractuels de droit privé. En Mauritanie on peut citer un exemple d’EPIC qui

est la SNIM (Société Nationale pour les Industrie Minières).

Conclusion partielle

Les EPIC ont été créés pour assumer un service public qui pourrait être assuré par une

entreprise industrielle ou commerciale, entreprise privée soumise à concurrence… ce qui

n’est pas le cas du PNBA qui n’a aucun intérêt commercial ni industriel. Donc il nous semble

préférable que le PNB reste un EPA soumis au droit public.

3.2. Organisation interne et organigramme

Consciente des insuffisances organisationnelles, un audit institutionnel et organisationnel a

été réalisé en 2005 sous la demande de la direction du PNBA avec l’appui de la GTZ. Depuis

lors, les différents partenaires du PNBA accompagnent la mise en œuvre d’un plan de

modernisation : nouvel organigramme, nouveau statut du personnel, processus de départ

volontaire et renforcement des capacités du personnel en place, etc. Ainsi, l’administration du

PNBA s’est largement renforcée dans cette mise en œuvre de plan de modernisation

(amélioration du personnel et de l’efficience), plan d’aménagement et de gestion

(accroissement de l’efficacité des interventions sur le terrain), plan d’affaire (consolidation

budgétaire, capacité à mobiliser des ressources financières, à mettre en place un fonds

fudiciaire, à gérer durablement les investissements réalisés dans le parc et en assurer les

charges récurrentes).



L’organigramme du PNBA a été récemment modifié et approuvé par le C.A

’organigramme du PNBA a été récemment modifié et approuvé par le C.A

31








32



3.3. Gestion technique

Le plan quinquennal du PNBA adopté est illustré par un plan d’aménagement et de gestion

(PAG) qui se décline en plans d’actions annuels. Les différents services et chefs de

départements du PNBA font des planifications annuelles qui sont consolidées par

département avec les conseillers, le chargé de communication et la direction pour enfin être

consolidées par la responsable Planification et suivi-évaluation du PNBA.

Les plans d’actions du PNBA résument les programmes d’activités du PNBA pour chaque

année et sont basés sur le « Plan d’aménagement et de gestion du Parc National du Banc

d’Arguin » (PAG) pour la période de 2005 à 2009. Ils s’inscrivent dans la logique d’une

opérationnalisation annuelle du PAG et de sa budgétisation. Ils sont composés d’une synthèse

des grandes lignes du PAG, d’un résumé des priorités de chaque année et ils tracent le cadre

budgétaire de l’exécution du Plan d’action de chaque année.

Chaque programme est coordonné et mis en oeuvre par un responsable des différents

départements à la suite des discussions internes, des préparations des notes, des TDRs, les

cahiers de charges etc. Suite à cela il faut une validation en interne et par le DG, faire un

memo et une fiche de mission.

Pour le suivi-évaluation, des synthèses périodiques, hebdomadaires et mensuelles sont

produites par niveau de gestion et envoyées au résponsable de suivi-évaluation. Ces synthèses

constituent la base de données nécessaire à la rédaction des rapports d’avancement et

d’évaluation trimestriels et annuels des activités dans lesquels sont analysés les résultats,

identifiés et expliqués les dysfonctionnements à partir des circonstances de leur apparition.

3.4 Gestion Financière

Au cours de ces dernières années, l’administration du PNBA s’est largement renforcée avec

la mise en œuvre de ses plans de modernisation qui comprennent un plan d’affaires

(consolidation budgétaire, capacités à mobiliser des ressources financières, à gérer

durablement les investissements réalisés dans le Parc et en à assurer les charges

récurrentes…).

La situation budgétaire et la gestion du PNBA ont fondamentalement changé avec

l’augmentation significative de la contribution du budget national qui couvre maintenant plus

de la moitié du budget total du PNBA. Grâce aux Accords de pêche signés en 2006 avec

33



l’Union européenne, l’Etat mauritanien est devenu le principal « bailleur » du Parc. Des

investissements importants ont été réalisés avec la subvention de l’Etat tant au niveau des

charges de personnel que de l’amélioration des infrastructures de terrain. A l’exception des

activités de surveillance maritime, le PNBA prend actuellement en charge la quasi-totalité

des salaires du personnel national et le fonctionnement courant de l’institution à Nouakchott,

Nouadhibou et sur le terrain.

Toutes ces évolutions positives marquent le succès du processus de transformation amorcé au

cours de ces dernières années par la direction générale du PNBA, mais elles restent encore

fragiles.

La contribution de l’Etat Mauritanien et des projets en cours ne garantissent pas un

financement pérenne des frais récurrents liés à la conservation, ni une gestion durale des

ressources naturelles du parc. Dans cette optique, l’équipe dirigeante du PNBA et plusieurs

bailleurs ont envisagé de développer un mécanisme de financement durable de la

conservation de la biodiversité pour le PNBA, principalement au travers de la création d'un

fonds fiduciaire. L’administration du parc dispose maintenant des outils et des conditions de

base indispensables à la bonne gestion d’un tel fonds.

Maintenant, le PNBA se trouve face à un nouveau défi : assurer la continuité des progrès

réalisés en termes de gestion financière, technique et des ressources humaines pour gagner la

confiance des contributeurs potentiels au fonds fiduciaire. Le Gouvernement mauritanien doit

continuer à soutenir et développer le PNBA en le dotant des moyens humains et matériels

propres à relever les défis environnementaux du développement d’une nouvelle économie

maritime et littorale.

Mais la mise en œuvre du fonds fiduciaire dépend, en premier lieu, de la volonté des

partenaires techniques et financiers du PNBA à s’engager aux côtés de l’Etat mauritanien.

Ces partenaires disposent maintenant de garanties quant à l’organisation des services, à la

réduction des frais de fonctionnement, à la transparence de la comptabilité, à la capacité de

planification etc. Leur engagement est d’autant plus nécessaire que les conditions qui

prévalaient, lors de la création du Parc en 1976, et surtout les pressions qu’elles engendraient,

étaient alors bien moindres que celles que nous connaissons aujourd’hui et que nous

prévoyons pour demain.

La pérennité du financement du Parc National du Banc d’Arguin devrait permettre d’apporter

des réponses à l’évolution des conjonctures nationales et extérieures génératrices de pressions

34



internes ou périphériques, qui fragilisent le parc et ses ressources et qui sont susceptibles

d’hypothéquer son devenir et son intégrité. Il s’agit de pressions issues des effets collatéraux

du récent développement économique national : recherche et exploitation pétrolières,

développement des activités portuaires de Nouadhibou, réalisation de l’axe routier

Nouakchott – Nouadhibou... ; mais aussi des pressions de ceux qui, guidés par des intérêts à

court terme, n’ont de cesse que d’obtenir, au moins de façon partielle, l’ouverture à

l’exploitation du domaine maritime du Parc. La protection durable du Golfe d’Arguin et de

son Parc National contre les risques de pollution et de surexploitation constitue, au-delà du

caractère patrimonial, un impératif en matière de gestion des ressources halieutiques. Plus de

40.000 emplois liés à l’économie maritime et littorale mauritanienne pourraient être

compromis par la dégradation du territoire du Parc.

La mise en place d’un fond fiduciaire destiné à sécuriser l’avenir du PNBA se justifie donc

pleinement. Il permettrait d’assurer la sauvegarde d’importantes valeurs naturelles et

culturelles, de pérenniser la contribution du PNBA à la recherche, au développement durable,

à la promotion de la paix et à la stabilité sociopolitique dans la Sous-région. 13

3.5. Système de planification et de suivi évaluation

Le suivi évaluation fait partie intégrante de la gestion d’une institution. Ayant pour but de

fournir les informations permettant aux gestionnaires d’évaluer le niveau d’avancement des

activités du parc à travers un plan d’action quinquennal avec des réunions trimestrielles,

mensuelles ou hébdomadaires, il permet aussi d’identifier en temps réel les

dysfonctionnement dans l’institution et de proposer des mesures correctives.

Le PNBA à l’instar de beaucoup de parcs travaille sur un plan quinquennal appelé Plan

d’Aménagement et de Gestion (PAG). La planification annuelle se fait sur la base du PAG.

Chaque département envoie sa programmation annuelle selon un canevas préétabli au chargé

de Planification et Suivi Evaluation qui traite et consolide l’information. Le programme

annuel est discuté en interne et validé lors de l’atelier annuel de bilan / programme (bilan de

l’année écoulée et validation de la programmation de l’année prochain).

Le suivi se fait sur la base de collecte d’informations au niveau des chefs de départements,

des conseillers et des chargés de mission. Les services établis à Nouakchott envoient une

13 Point synthétique de situation, mise en place d’un fonds fiduciaire

35



programmation et un suivi de façon hebdomadaire. Quant aux services sur le terrain,

l’information est collectée mensuellement par les rapports mensuels des Départements

Opérationnels.

Annuellement, au sein du PNBA, il y a trois niveau d’évaluation : l’évaluation trimestrielle,

l’évaluation semestrielle et l’évaluation annuelle, qui se fait lors de l’atelier bilan /

programme. Lors de ces ateliers l’accent est mis sur le niveau d’avancement des activités et

des objectifs fixés en début d’année, les contraintes sur les retards d’exécution et les mesures

à prendre.

• Plan Directeur 1993

Le parc existe depuis 1976 mais ce n’est qu’en 1993 que le parc se dota pour la première fois

d’un cadre stratégique et de planification.

Ce Plan Directeur, sur une durée de 10 ans (1993-2003), a été élaboré sous la demande du

Directeur du PNBA et du conseiller WWF.

Ce Plan Directeur avait comme objectif final « le maintien ou la restauration de la diversité

biologique, des processus écologiques et de la productivité du Banc d’Arguin ainsi que des

écosystèmes qui y sont associés ».

Scindé en 5 Objectifs:

� Mettre en place des systèmes de gestion efficace;

� Protéger le parc et ses ressources;

� Démontrer scientifiquement et faire reconnaître l’importance biologique et économique

du parc;

� Augmenter la valeur économique et esthétique du parc et améliorer les conditions de vie

des Imraguen par un développement sans incidences négatives;

� Trouver des partenaires soutenant le Banc d’Arguin, prendre contact avec eux et si besoin

est, renforcer leur capacité.

Le but de ce plan Directeur était surtout de rendre opérationnelle la structure institutionnelle

du PNBA. Selon la dernére mission d’évaluation, “bien que le plan Directeur était doté d’un

cadre logique (sommaire), il n’a pas fait l’objet d’un plan d’action bancable ce qui explique

que les partenaires financiers qui ont continué à soutenir le PNBA (WWF, FIBA,

Coopération Française, Coopération Allemande, IFAD, BirdLife, UICN…) l’ont fait sous

forme de projets non coordonnés dans un cadre Commun”.

36



A partir des années 2000, la nécessité d’un Plan d’Aménagement et de Gestion, comme

outil de gestion et de planification des actions dans le Parc a été reconnue par le PNBA et

ses partenaires, notamment pour combler les lacunes en la matière du précédent Plan

Directeur et rendre les objectifs plus opérationnels dans un cadre commun. D’aprés

(GROVEL, 2009) si ce plan avait permis d’identifier les principales missions du Parc, il

n’avait, finalement, jamais pu être opérationnel, ni jouer son rôle de pilotage approprié en

partie du fait qu’il n’avait pas été doté de plans d’actions »

Avec la nouvelle loi 2000-24 régissant le PNBA, le Plan d’Aménagement et de Gestion

(PAG 2005-2009) du PNBA a alors été élaboré sur une durée de 5 ans.

• Plan d’Aménagement et de Gestion (PAG 2005-2009)

Processus d’élaboration.

Après un processus d’élaboration du PAG 2005-2009 le PNBA se focalise sur quelques

priorités concernant cinq thématiques pour la période 2005 à 2009. Ces thématiques sont :

� Conservation de la Biodiversité;

� Coordination de la recherche scientifique;

� Développement local;

� Communication et valorisation;

� Gouvernance

Ce PAG 2005-2009 est arrivé à son terme, le PNBA se lance dans une autre perspective qui

est l’élaboration d’un future PAG pour les 5 ans à venir (PAG 2010-2014)

• Plan d’Aménagement et de Gestion (PAG 2010-2014)

Le prochain PAG s’articulera autour de différents volets qui sont des axes stratégiques

prioritaires tels que

� Pérennisation du système de surveillance et application des mesures de conservation

� Coordination des recherches scientifiques et Observatoire de l’environnement :

efficacité des outils de connaissance et d’aide à la décision

� Accompagnement d’un développement territorial responsable : développement local

durable et pêche responsable

37



� Promotion et valorisation de l’aire marine protégée : écotourisme, éducation à

l’environnement et communication

� Renforcement de la gouvernance partagée et gestion durable de l’institution PNBA

DISCUSSION GENERALE

Dans cette discussion générale nous essayerons d’apporter des réponses à certaines questions

qui ont été posé dans la problématique.

Au niveau de l’administration centrale

• L’encadrement au niveau de l’administration centrale et le statut du PNBA sont-ils bien

adaptés à la mission confiée à l’institution par l’Etat ?

La Direction du PNBA

Avec le nouvel organigramme illustré un peu plus en haut par un shéma on constate une

réorganisation des services du PNBA. Cet organigramme présente plusieurs entités. Il se

présente comme suit:

� un Directeur

� un Directeur Adjoint

� 2 conseillers (un Développement Durable et un Gestion Participative) dont l’un assure la

fonction du chef de département des ressources humaines et financières,

� 2 chargés de mission : planification/suivi-évaluation et Communication,

� Les conseillers techniques (assistants techniques) sur projet : Pro-GRN/GTZ, FIBA,

WWF

� 6 Chefs de Départements dont 3 opérationnels: Département Appui Technique,

Département Observatoire, Département Ressources Humaines et Financières, trois

Départements Opérationnels dont un au sud, centre et Nord du parc. Le départements du

Nord siège à Nouadhibou.

Se référant à l’organisation de la gestion du PNBA, on constate une insuffisance très

prononcée des agents de terrains au profit d’un taux élévé de personnel de bureau au niveau

du siège. Cette situation est visible au niveau du département observatoire où on ne trouve

que deux (2) agents de conservation et qui sont pour la plupart du temps basé à Nouakchott.

“33 cadres + 10 agents administratifs et 26 agents de surveillance” soit un pourcentage de

55% effectif au siège et 45% effectif sur le terrain cf Grovel, 2009

38



Chaque semaine, une réunion hebdomadaire réunit tous les cadres du PNBA. Mais, force est

de constater que celle ci souffre souvent d’une mauvaise organisation du fait soit du non

respect des horaires, soit pour cause d’abscence du directeur. De ce point de vue , il importe

que l’on pense à une décentralisation de la gestion afin de permettre aux sous chefs de

prendre des décisions en cas d’absence ou d’indisponibilité des premiers responsables. Dans

le cas contraire, cela pourrait avoir une influence sur l’efficacité de la gestion de l’institution

PNBA.

Au niveau administratif, un statut du personnel a été établit en 2006. Il existe un réglement

interieur qui n’est toujours pas appliqué.

Le statut du PNBA

Le PNBA est un établissement public à caractère administratif, bien que ce statut peut poser

certains problémes en matière de disponiblité des ressources, il est mieux adapté à sa mission

du fait que le parc n’a aucun intérêt commercial comme les EPIC.

La gestion au niveau du PNBA

Concernant la gestion du PNBA et ses pérspectives, la plupart des décisions viennent de la

Direction générale. Il existe des organes institutionnalisés fonctionnels tels que le Conseil

d’Administration (CA) et le Conseil Scientifique du Banc d’Arguin (CSBA) mais ces

derniers sont peu influents sur la gestion du parc14 (GROVEL, 2009)

La Direction du PNBA comprend un nombre important d’entités si l’on considère

l’organigramme qui présente aujourd’hui :

Le Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration comme il est stipulé dans l’article 7 du décret 2006-058 de

création est « investi de tous les pouvoirs nécessaires pour orienter, impulser et contrôler les

activités de l’établissement, … ». Se runissant 3 fois par ans, sa faiblesse vient d’être

confirmé par l’évaluation du PAG (Aout, 2009) qui affirme “qu’il ne joue pas son rôle de

centre de coordination des programmes et politiques dans le parc”. Au lieu de se concentrer

14 Evaluation de la stratégie et de la performance du Parc National du Banc d’Arguin (Aout, 2009)

39



sur les stratégies d’orientation et de coordination des interventions sur le parc en tenant

compte des besoins des populations, ce sont pratiquement des questions d’ordre administratif

(gestion du personnel) et budgétaire (approbation budget et compte de gestion) qui sont

traitées lors de ces réunions. Ces questions sont certes importantes mais ne devraient pas

occuper tout l’ordre du jour des réunions du CA. Après cette remarque, la dernière “mission

d’évaluation de la performance du parc” a estimé que le CA était déficient dans son rôle «

d’orientation politique, d’impulsion et de contrôle » tel qu’il est souligné dans l’article 7 de

son décret de création.

Le Conseil Scientifique

Le Conseil Scientifique du Banc d’Arguin (CSBA), figurant à l’article 10 du décret 2006-

058, est un organe consultatif « composé de personnalités scientifiques…. exerçant leur

fonction à titre volontaire et gratuit ». Il « donne en toute indépendance des avis consultatifs

sur les questions relevant de la protection du Banc d’Arguin et en particulier sur les dossiers

scientifiques et les programmes de recherche et d’aménagement »

Composé d’une quinzaine de membres, il possède son propre règlement intérieur et la liste

des membres est renouvelée régulièrement (chaque membre étant désigné pour un mandat de

3 ans renouvelable une fois). Deux membres de droit : le Directeur du PNBA et le président

de la FIBA (représenté par sa Directrice). “Le Département Observatoire du PNBA assure le

secrétariat du CSBA. Pratiquement, le CSBA ne donne ses avis que sur les propositions,

programmes et projets qui lui sont soumis par la Direction du PNBA, mais pas sur une

programmation globale des activités de recherche au regard des priorités affichées dans le

PAG. Cela explique en partie que la majorité des recherches du PNBA jusqu’à récemment

aient été focalisées sur l’ornithologie et sur le suivi des pêcheries au détriment de thématiques

comme la flore, la courantologie, le suivi des herbiers, etc…”15

Il est finalement paradoxal de constater que la composition du CSBA couvre toutes les

thématiques mais finalement seuls les projets présentés par la direction du PNBA sont

discutés. La mission considère que le CSBA est déficient dans sa mission d’orientation du

PNBA sur un plan cadre de recherche objectif, alors qu’inversement il tend à orienter la

15

GROVEL, Aout 2009

40



stratégie opérationnelle du PNBA au travers de ses conseils repris au niveau du C A16

(GROVEL,2009)

En guise de conclusion partielle à cette partie, il faut retenir que pour que l’encadrement au

niveau administratif puisse être adapté à la mission du PNBA, le parc doit beaucoup oeuvrer

sur le renforcement des capacités des agents de terrain tant sur le plan formation que sur le

plan financier. Les organes institutionnels devraient plus être influents au niveau de la

coordination des programmes et des politiques d’intervention mais aussi sur l’orientation

d’un plan cadre de recherche sur le parc.

Par rapport au statut du PNBA, il n’a aucun intérêt commercial à part sa promotion. D’où il

serait mieux qu’il reste EPA au lieu de EPIC.

• L’organisation interne, le fonctionnement et les systèmes de planification, gestion et Suivi

évaluation permettent-ils l’atteinte des objectifs du PNBA ?

Au niveau du fonctionnement et l’organisation

Créée en 1976, devenu établissement public à caractère administratif (EPA) 1 ans après en

1977, c’est en 1993 avec le Décret n°93-113 pour la 1ére fois qu’on voit apparaitre la

préoccupation du développement socio-économique des populations résidentes sur le parc,

renforcée 7 ans aprés par la loi 2000-24.

Depuis l’adoption de cette loi, de nombreuses études et missions d’appuis ont été organisées

en faveur de l’institution PNBA : Audit organisationnel (2005), PAG (2005-2009),Plan

modernisation (2007), plan d’affaires (2007), audit sur la gestion participative (2007). Un

organigramme a été établi. Celui-ci a été récemment modifié et adopté par le CA et un

nouveau PAG (2010-2014) est actuelement en cours d’élaboration. Sur ce, des progrès

certains ont été réalisés dans le fonctionnement interne de l’institution dans le but d’améliorer

son efficacité. Un statut du personnel en 2006 et un réglement intérieur qui n’est jusqu’à nos

jours pas encore appliqué.

Néanmoins, on constate un probléme majeur dans la structure et l’organisation interne du

parc. Ce probléme n’est qu’une mauvaise répartition du personnel dont la plus grande partie

16 Evaluation de la stratégie et de la performance du Parc National du Banc d’Arguin

41



siège à Nouakchott au lieu d’étre sur le terrain en charge de la surveillance et de la

conservation du parc.

Ainsi, la dernière mission d’évaluation du PAG vient affirmer que le parc présente “un

déséquilibre clair au niveau de la répartition entre le personnel de terrain et le personnel du

siège d’une part, et entre les agents techniques et les cadres d’autre part.

Pour une meilleur gestion et gouvernance, en vue de l’atteinte des objectifs du parc, ce

déséquilibre nécessite d’être corrigé.

La dernière mission d’évaluation (Août, 2009) a affirmé aussi que ce déséquilibre vient

également d’une approche projet qui rajoute au squelette de l’institution des dynamiques

parallèles et complémentaires se traduisant aussi par une augmentation du personnel et un

surdimensionnement de l’encadrement au détriment des agents de terrain.

Au niveau du système de suivi-évaluation

Le PNBA travail sur un plan quinquennal appelé Plan d’Aménagement et de Gestion (PAG).

La planification annuelle se fait sur la base du PAG. Ce systéme de suivi évaluation semble

efficient mais pour une amélioration de l’efficience de ce système il serait mieux d’évoluer

d’un systéme de suivi des activités vers un systéme d’évaluation régulière de l’éfficacité de

gestion. Les évaluations externes comme par exemple celui de la dernière fois sur l’efficacité

de gestion du parc devraient être renforcées (plus fréquent).

• La gestion du parc permet-elle d’atteindre les objectifs globaux du PNBA?

En terme de conservation de la biodiversité

L’éradication de la pêche industrielle et la diminution des infractions de la pêche artisanale

sont des pas importants dus à l’amélioration de la surveillance en mer. La surveillance

maritime est assurée par un groupe de 3 personnes dont un agent du parc, un agent DSPCM et

un membre de la population. Les agents DSPCM et onze (11) agents du PNBA sont

assermentés .

La convention IMROP-PNBA est un atout pour le PNBA car il en découle un suivi pérenne

et efficace des pêches artisanales. Dans chaque village du parc sont installés des agents de

l’IMROP pour le suivi des débarquements. Cela permet au PNBA de disposer d’une base de

données solide et détaillée qui permet de suivre l’évolution des pêcherie.

42



A propos de la surveillance terrestre, celle-ci semble être en compléte déphasage par rapport

à la surveillance maritime (48 missions sur la partie terrestre contre 365 sur la partie

maritime).

En terme de coordination de la recherche scientifique

Plusieurs études et recherches ont été menées, focalisées essentiellement sur l’ornithologie et

les pêcheries. Elles demandent aujourd’hui à être complétées, élargies et capitalisées. Avec la

création de l’Observatoire une capitalisation des études et des recherches a vu le jour. Ainsi,

depuis un an, on assiste à une diversification des études et des recherches menées dans le parc

(sciences sociales, faune/flore, pastoralisme, qualité des eaux, dynamique éolienne, …). à

travers des conventions avec différentes institutions mauritaniennes telles que Université de

Nouakchott, ENS, Office National de la Météo, Faculté de Sciences et Techniques, CENRV,

ONISPAet internationales (ELEMAR/Brest, MTD/Montpellier, université hollandaises,

CNRS, Muséum,…). Pendant l’année 2009, 4 mémoire de master ont été réalisés sur au

niveau du parc, en 2008 4 mémoire de maitrise ont été soutenu, 2 thése de Doctorat ont été

déja soutenue, l’une en 2006 et le 2éme en 2007, et 2 théses de Doctorat sont en cours. L’un

porte sur “L’impact de la route Noukchott-Nouadhibou sur le parc” et l’autre sur “Le savoir

naturaliste Imraguen”

En terme de développement harmonieux des populations résidentes (développement local)

Depuis 2005, dans le cadre de la mise en oeuvre du PAG, le PNBA a réalisé quelques

infrastructures sociales dans les villages. On peut citer principalement: quatres centres socio-

culturels, Huit Tikits de tranformation du poisson (un à Mamghar, deux à R’Guéiba et deux à

Téichott, un à Tessot, un à Iwik et un à Agadir), Huit campements touristiques, cinq unités de

dessalement, une école (en construction) et l’achat d’une ambulance pour les évacuations

d’urgence avec un seul poste de santé dans tout le parc. Pour plus de trente ans d’existence ce

bilan paraît tout de même trop faible. Il y a eu aussi une tentative de gestion des déchets avec

le nettoyage des villages et des plages, la création de sites de décharges, qui a finalement

avorté par manque de mesures d’accompagnement17.

L’objectif de valorisation des produits locaux est partiellement satisfait au niveau de la pêche

et du tourisme :

17 Entretiens avec le responsable de la coopérative de Mamghar

43



Pour la pêche, il faut surtout noter l’accompagnement des femmes avec la filière de

valorisation et de commercialisation de la poutargue (+100% d’augmentation entre

2007 et 2008), et la fourniture de véhicules de transport pour le poisson à chaque

coopérative villageoise (GROVEL,2009).

D’après les entretiens réalisées, les actions de développement local au bénéfice de la

communauté Imraguen n’ont fait que provoquer et augmenter l’inégalité au niveau de la

répartition des richesses dans le parc : les mareyeurs sont une petite partie (à peu près une

quinzaine) d’Imraguen qui dans la plupart des cas ne résident pas dans le parc. Ces mareyeurs

sont ceux qui profitent le plus du développemnt du parc en dépis des pêcheurs (entretiens

avec la population). Pour limter cette inégalité sociale le parc doit se tourner vers une

réflexion réélle sur comment entraver cette division au sein de la population Imraguen.

Concernant l’éducation des enfants Imraguens, il y’a 3 école au niveau des villages

réspectifs: une à Mamghar, avec 2 enseignant, une à Téichott avec aussi 2 enseignants et une

autre à Iwik avec 1 seul enseignant.

En terme de développement de local, on voit que le parc à beaucoup oeuvrer sur les

l’amélioration des conditions de vie des populations Imraguen mais il reste encore beaucoup

à faire surtout sur le plan éducation où aprés trente ans d’éxistence on devait pû avoir au

moins une génération alphabétisée.

En terme de gouvernance

Depuis l’adoption de la loi 2000/24, le parc s’est beaucoup renforcé dans son fonctionnement

grâce à des appuis institutionnels et organisationnels. Il s’est également amélioré du point de

vu organigramme, qualification du personnel, équipements.

Pour le développement des populations, le parc a fait beaucoup de progrés en créant des

coopératives dans chaque villages bien que celles-ci ne soient pas fonctionnelles et parfois

même inexistantes (Source: entretien femme iwik).

Il est prévu de développer un programme de microfinance pour redynamiser ces coopératives.

Comme outil de gouvernance, deux instances ont été créées par le PNBA. Il s’agit des

Comités des pêches dans chaque village et au niveau du parc (avec 2 représentants par

village, les représentants du PNBA et un représentant du Ministère des Pêches) et l’atelier

annuel de concertation.

44



Malgré la non representativité au niveau du comité des pêches et la mauvaise compréhension

du rôle de ces instances par les villageois, la création des comités constitue un grand pas dans

la mise en place de système durable de concertation et d’implication des populations.

Côté financier, la création d’un Fonds fiduciaire est un des importants résultats atteints au

cours de ces dernières années. Ce fonds constitue un instrument essentiel qui va contribuer à

pérenniser les capacités de fonctionnement de l’institution PNBA si bien sur l’etat et les

autres partenaires ne se désengagent pas et continuent à financer certains activités du parc.

On note avec satisfaction que depuis l’adoption de la loi PNBA 2000/24 le parc a fait

d’énormes efforts en terme de gouvernance avec la création des comités de pêche permettant

implications des populations concernant la conservation des ressources naturelles du parc.

Conclusion et Recommandations

Les appuis apportés au PNBA ont permis de capitaliser de nombreux acquis sur les plans

réglementaire, institutionnel et qu’organisationnel (loi PNBA 2000/24, amélioration de la

surveillance, arrêt de la pêche aux raies et aux grands requins en 2003, partenariat avec

l'IMROP et la DSPCM, existence d'un PAG comme outil de planification des activités

menées au parc). Ainsi, au cours de ces dernières années, c’est avec satisfaction qu’on note

les efforts déployés en vue d’améliorer le système de gestion. Toutefois, il existe encore

quelques dysfonctionnements au niveau de l’administration fondés sur des déficiences de

ressources humaines. Il existe également des déficits en matière de vision, d’organisation, de

fonctionnement et de gestion des partenariats, qu’ils soient locaux avec les populations,

régionaux et nationaux avec les partenaires internationaux et les pays partenaires ou les

organisations non gouvernementales.

Afin d’assurer une meilleure adéquation du système de gestion et de gouvernance avec les

objectifs de gestion du parc défini dans la loi 2000/24, il semble important de faire quelques

recommandations. Ainsi, la direction du PNBA doit porter une attention particulière sur

certains points qui bien que faisant l’objet de traitements actuels, nécessitent des

améliorations.

Ces recommandations porteront sur:

• L’attention particulière sur la répartition du personnel entre le siège et le terrain,

45



• La révision des fiches de postes des agents de terrain,

• La sensibilisation sur l’existance et la connaissance de ces fiches aux agents de terrain,

• L’amélioration de l’autonomie et de la capacité de gestion des départements opérationnels

(compétences techniques et capacités financières)

• La contribution du PNBA à la réalisation et à la gestion durable des services sociaux de

base en coordination avec les Ministères et les institutions nationales concernés

(Education, Santé, etc.).

• La communication autour du PNBA : Elaborer une convention avec le Ministère de

l’Education pour inclure dans le programme nationale l’éducation environnementale.

46



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49



ANNEXES

ANNEXE 1 : L’ORGANIGRAMME DU PNBA

Département D’Appui Technique

Chef Département d’Appui Technique

Responsable Écotourisme

Responsable Appui au Développement Durable

Responsable Surveillance/ contentieux

DIRECTEUR

50



Département Gestion des Ressources Humaines et Financières

Resp. des Ressources Humaines

Gardien

Agent d'Entretien

Resp. des Moyens Généraux

Magasinier

Chauffeur

Resp. des Ressources Financières

Département de Gestion des

Ressources humaines et financières

Trésorier

Comptable

Opérateur Radio

DIRECTEUR

51

Problématique de gestion et de gouvernance des Aires Marines Protégées de l’Afrique de l’Ouest : Cas du Parc National du Banc d’Arguin

DEPARTEMENT OBSERVATOIRE

DIRECTEUR

Département Observatoire

Écologue Pastoraliste

Ornithologue Informaticien Naturaliste Botaniste

R. Base de données

Géomaticien Biologiste

2 agents de l’Observatoire

Documentation

52



ANNEXES 2 : QUESTIONS POSEES LORS DES ENTRETIENS REALISES

Questionnaire

Au vue de la problématique de gestion et de gouvernance des aires marines protégées de

l’Afrique de l’ouest, ce stage a pour mission d’appréhender cette problématique à travers le

Parc national du Banc d’Arguin. Plus précisément ce stage sera l’objet d’une analyse

complète du système de gestion (administratif et financier) afin de voir s’il est en adéquation

avec les objectifs de création du parc ou à la rigueur si il permettrait au parc d’atteindre ces

objectif dans l’avenir.

Pour ce faire il sera nécessaire d’avoir recours à des personnes ressources. Ce présent

questionnaire a pour objectif de soulever un ensemble de questions sur diverses thématiques

liées au fonctionnement, à la gestion et à la gouvernance du Parc dans le but de pouvoir

déceler les dysfonctionnements qui peuvent constituer un frein au développement des

activités du parc. Ces derniers sont probablement causés par un manque de communication

etc.

L’identification d’éventuels problèmes relatifs à la gestion du parc permettra une prise de

conscience générale. Il parait nécessaire après un long questionnement d’intégrer les résultats

dans le futur, notamment dans le PAG 2010-2014 pour une gestion plus efficace et efficiente

de ce “Don à la Terre”.

En effet, la gestion et la gouvernance du PNBA constituent les piliers de ce stage

actuellement réalisé au sein de la direction qui s’inscrit dans le cadre du Master “Gestion des

Aires Protégées” mis en œuvre par l’IUCN en collaboration avec la FIBA et organisé par

l’Institut International d’Ingénierie de l’Eau et de l’Environnement (2IE) de Ouagadougou

/Burkina Faso.

A cet effet, je demande la collaboration de toutes les personnes ressources au PNBA et ce par

renseignement de ce questionnaire et son envoi à mon intention à l’adresse e-mail sus

mentionné.

Email : [email protected]

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Plan administratif et gestion du personnel

Personnes cibles

Directeur- Sidi Mohamed Ould MOINE

Directeur-adjoint- Ebaye Ould Mohamed Hahmoud

Assistante de Direction Asma Mint SIDI

Conseiller GTZ – Frédéric Hautcoeur

Coordinateur programme B FIBA – Antonio Araujo

Projet RARES – Marion Broquère

Abdoullah Ould Maloum – Conseiller Gestion Participative et Responsable

Administration et

Chef DAT - Cheibany

Chef du personnel - Side Lemine

Représentant du personnel au CA du PNBA

Cadres (3) – Observatoire, Développement Local, Surveillance

Populations – Représentant au CA du PNBA

Chefs de département opérationnels (3)

Agents de terrain – 4 chefs de poste – Mamghar, R’Gueiba, Teishott et Iwik)

� Existe-il un règlement intérieur du parc ? Qu’est-ce que vous connaissez de sont

contenu ?

� Existe-il un organigramme ? Décrivez en bref l’organisation du PNBA.

� Combien ya t-il de personnel au parc ? Quelle est sa répartition dans

l’organigramme ?

� Les postes et taches de chacun sont décrites ? Et connues par les concernés ?

� Est-ce que les activités quotidiennes correspondent aux taches sur les fiches de

postes ?

� Quelle sont les principales caractéristiques du système de gestion ? Et le mode de

gouvernance du parc ?

� L’approche participative est elle appliqué à la lettre ? Quelles défaillances à votre

avis ?

� La population participe aux prises de décisions concernant la conservation des

ressources naturelles du parc ? Comment ?

54



� Combien y’a-t-il d’agents de terrain ?

� Comment leur travail est il organisé ?

� Ont-ils un planning de leur travail ?

� Ont-ils une idée de ce qu’ils ont à faire sur le terrain ?

� Concrètement qu’est ce qu’ils font ?

� A qui ils rendent comptes ?

� Est ce que le directeur suit les activités sur le terrain ? Comment ? Combien de

missions organise le i) Directeur et le ii) Directeur-adjoint par mois ?

� Est-ce que le chef des départements opérationnels lui rend compte de l’évolution des

activités sur le terrain ? Comment ?

� Disposent-ils des moyens nécessaires pour faire leur travail ? Les quels ?

� Les fonctionnaires basés à Nouakchott perçoivent des frais de mission quand ils

opèrent sur le terrain ? Contribuent-ils au payement de frais de logement et nourriture

sur le terrain ?

� Les fonctionnaires du terrain perçoivent des frais de mission quand ils opèrent sur le

terrain ? Et à Nouakchott ?

� Quels sont les règles relatives aux frais de mission dans le PNBA ?

� Savez-vous ce que c’est le CA du PNBA ?

� Qui sont les membres du CA ?

� Comment les membres du CA sont ils élu ?

� Qui représente le personnel du PNBA au CA

� Dans l’audit organisationnel il est recommandé que le CA et le CSBA doivent au

moins réaliser un rapport de synthèse par an faisant un point sur les

dysfonctionnements relevés par les groupes. Cette recommandation est elle

appliquée ?

� Est-ce que le PNBA œuvre dans le renforcement des capacités des membres du CA ?

55



Plan financier

Personnes cibles

Directeur

Directeur-adjoint

Abdoullah Ould Maloum – Conseiller Gestion Participative et Responsable Administration et

Finances

Comptable public (exclusivement enquête « plan financier »)

Conseiller GTZ

Responsable financière (exclusivement enquête « plan financier »)

� Existe t-il un système de financement durable pour le parc ? (Fred)

� Quel est le budget alloué au parc ? (Fred)

� Comment sont répartis les financements du parc ? (Fred)

� Quelle est la part de l’état mauritanien dans le budget du parc ? (Fred) Comment est –

il répartit ? (comptable public)

� Existe-il un suivi sur la répartition du budget ? (Oumou)

� Est-ce que le budget alloué est adapté aux activités menées dans le parc ? (Audits

financiers) Pourquoi ?

� Le PNBA pourrait t-il s’autofinancer ? (Fred) Comment ?

� Combien y’a-t-il de personnel dans le service financier ? À quels postes ?

� Quel est l’organigramme du service financier ? (Sidi lemine)

� Les comptes du parc sont-elles auditées régulièrement ? Quels ont été globalement les

résultats des audits ? (Oumou)

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Atteinte des objectifs du PNBA

Personnes cibles

Directeur

Directeur-adjoint

Asma Mint – Assistante de Direction

Conseiller GTZ – Frédéric Hautcoeur

Coordinateur programme B FIBA – Antonio Araujo

Projet RARES – Marion Broquère

Abdoullah Ould Maloum – Conseiller Gestion Participative et Responsable Administration et

Chef DAT - Cheibany

Chef du personnel - Side Lemine

Comptable public (exclusivement enquête « plan financier »)

Responsable financière (exclusivement enquête « plan financier »)

Représentant du personnel au CA du PNBA

Cadres (3) – Observatoire, Développement local, Surveillance

Populations – Représentant au CA du PNBA, ASPCCI, 4 villages (chef, coopérative, pêcheur,

femme)

Chefs de département opérationnels (3)

Agents de terrain – 4 chefs de poste – Mamghar, R’Gueiba, Teishott et Iwik)

� Quels sont les objectifs de création du PNBA ?

� Le système de gestion du parc serait il adapté aux objectifs de la loi PNBA 2000/024 ?

� Est-ce que le parc contribue au développement national durable ? Comment ?

� Est-ce que le parc vise à améliorer les conditions de vie des populations résidentes ?

Comment ?

� Maintient t-il l’intégrité et la productivité des ressources naturelles ? Comment ?

� Contribue t-il à la préservation de certaines espèces menacées et migratrices ?

Comment ?

� Contribue t-il à la sauvegarde des sites naturels de valeurs scientifiques,

archéologiques ou esthétiques particulière ? Comment ?

� Contribue t-il à la recherche en matière d’environnement ? Comment ?

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Partie concernant les populations

� Connaissez-vous les objectifs de création du PNBA ?

� Quelle perception avez-vous du Parc ?

� Vous sentez vous impliqué d’avantage dans la préservation des ressources naturelles

de ce parc ?

� Existe-t-il un intérêt pour vous dans la préservation de ce parc ?

� Contribue-t-il au développement national durable ? Comment ?

� Qu’est ce que le parc a fait qui vise à améliorer vos conditions de vie ? Si oui,

Comment ?

� Maintient t-il l’intégrité et la productivité des ressources naturelles ? Comment ?

� Contribue t-il à la préservation de certaines espèces menacées et migratrices ?

Comment ?

� Contribue t-il à la sauvegarde des sites naturels de valeurs scientifiques,

archéologiques ou esthétiques particulière ? Comment ?

� Contribue t-il à la recherche en matière d’environnement ? Comment ?

� L’approche participative est elle appliqué à la lettre ? Quelles défaillances à votre

avis ?

� Participez-vous aux prises de décisions concernant la conservation des ressources

naturelles du parc ? Comment ?

� Pratiquez-vous des activités qui vont à l’encontre des objectifs de création ?

� A votre avis quelle stratégie pour une meilleure gestion du PNBA ?

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ANNEXES 3 : PHOTOS DU PNBA (source : Hélio & Van Ingen)

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mémoire de master en gestion des aires protégées

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