mise en place d’un budget de trésorerie au sein de samarcande capital management.docx

Mémoire de fin d’études

Réalisé par : Aboussaid Abdessamad

Encadré par : M. Lahlou Omar

Année Universitaire : 2012 / 2013Session : Septembre 2013

Mise en place d’un budget de trésorerie

au sein de SAMARCANDE CAPITAL

MANAGEMENT

Dédicaces

En signe de mon affection et de ma reconnaissance, je dédie ce modeste travail à mes

chers parents dont le soutien moral m’a été très précieux. Mes dédicaces vont également, à mon frère,

mes sœurs, ainsi qu’à mes chers amis.

Remerciements

En premier lieu, je souhaite remercier vivement toutes les personnes qui ont contribué à la

réalisation de ce mémoire ainsi que celles qui m’ont encouragée tout au long de mon cursus au sein de

HEM.

Mes remerciements les plus sincères sont adressés à Monsieur Chafik Malaki et à

mademoiselle Chrayeh Chaimae pour avoir voulu m’encadrer pendant ce travail. Leur richesse d’esprit,

Leur générosité et leur professionnalisme sont pour moi une indéniable référence.

Mes remerciements vont également à Monsieur Lahlou Omar qui m’a aidé tout au long de la

réalisation de mon mémoire de fin d’études. Ses instructions m’ont permis de mener à bien la

réalisation de ce mémoire.

Enfin, mes remerciements vont aussi à l’ensemble des enseignants et personnel administratif

de HEM.

Glossaire

DGA : Directeur Générale Adjoint

BMCE : Bank Marocaine Du Commerce Extérieure

SCM : Samarcande Capital Management

PMT : Plan A Moyen Terme

PLT : Plan A Long Terme

TFT : Tableau Des Flux De Trésorerie

ETE : Excédent De Trésorerie D'exploitation

EBE : Excédent Brut D’exploitation

FRNG : Fond De Roulement Net Global

BFR : Besoin En Fond De Roulement

OPCVM : Organisme De Placement Collectif En Valeurs Mobilières

FDR : Fonds De Roulement

CA : Chiffre D’affaire

AWB : Attijariwafa Bank

BCP : Banque Populaire

SCM : Samarcande Capital Management

SFI : Samarcande Food Investissement

TEG : Taux Effectif Global

TTC : Tout Taxe Compris

TVA : Taxe Sur La Valeur Ajoutée

ERP : Enterprise Resource Planning

IS : Impôt Sur Les Sociétés

CPC : Compte Des Produits Et Charges

CIMR : Caisse Interprofessionnelle Marocaine De Retraite

CNSS : Caisse Nationale De Sécurité Sociale

AGO : Assemble Générale Ordinaire

Liste des figures

Numér

o

Intitulée Page

1 La partie (I) du tableau : l’explication de la variation du fonds de roulement net global 29

2 La partie (II) du tableau : L’explication de la variation du BFR 30

3 Le schéma si dessous résumera l’articulation budgétaire 32

4 Budget des encaissements 32

5 Budgets des décaissements 33

6 Budget de TVA à décaisser 33

7 Budget de trésorerie 33

8 Structure organisationnelle 48

9 Organisation du département administratif et financier 51

10 liste des comptes bancaires 55

11 Tableau des dates des valeurs négociées avec la banque de SCM 56

12 Tableau des principales commissions 57

13 graphique de la méthode d’élaboration du budget de trésorerie 63

14 Tableau Excel du budget de trésorerie de l’exercice 2014 77

Plan

Introduction générale…………………………………………………………..…………….9

Partie I : cadre théorique de la gestion de trésorerie …………….…..11

Chapitre I : généralités sur La gestion de trésorerie……………………….…...12

Section I : Le trésorier et les concepts de base de la trésorerie………………………12

1) Le trésorier……………………………...……………………12

a) Le rôle d’un trésorier au sein de l’entreprise……………………...…12

b) L’environnement du trésorier au sein d’une entreprise…………………13

2) Importance de la gestion de trésorerie…………………………...……15

3) Objectifs de la gestion de trésorerie…………………………….……15

Section II : l'organisation de la trésorerie………………………….……………16

1) L'utilité de la trésorerie…………………………………..………16

2) Objectifs de la gestion de la trésorerie……………………..…………17

3) les composantes de la trésorerie…………………….………………17

a) Les encaissements………………………………...…………17

b) Les décaissements……………………………...……………19

4) les modes de règlement………………………………..…………20

a) Le règlement au comptant……………………………...………20

b) Le règlement à crédit…………………………………………21

Chapitre II : approche théorique sur la gestion de la trésorerie………………23

Section I : Calcule de la trésorerie………………………………….…………23

1) L’approche par le bilan………………………………..…………23

a) Le concept de Fonds de roulement………………………….……23

b) Le concept du besoin en fonds de roulement………………………24

c) Le concept de trésorerie…………………………….…………24

2) L’approche par les flux…………………………………..………24

a) Le tableau des flux de trésorerie…………………………………25

b) Le tableau de Financement………………………………..……28

Section II : La gestion des difficultés liées au budget de la trésorerie…………………31

1) Le budget de trésorerie………………………………………...…31

a) Le budget de ventes……………………………………..……34

b) Le budget de productions………………………………………34

c) Le budget de trésorerie………………………………..………34

2) les difficultés liées à la trésorerie……………………………..……35

a) Eliminer les soldes largement excédentaires…………………….…36

b) Gérer le manque de trésorerie…………………………..…...…37

c) Le risque de change……………………………………....…40

Partie II : conception et mise en place d’un budget de trésorerie ....…44

Chapitre I : la gestion de la trésorerie dans Samarcande Capital management...45

Section I : prise de connaissance générale………………………………………45

3) Présentation de SCM……………………………………….……45

4) Fiche signalétique………………………………………………45

5) Historique……………………………………………………46

6) Domaine d’activité…………………………………………...…46

7) Structure organisationnelle…………………………………..……48

Section II : Présentation de la fonction de la trésorerie au sein de SCM………….……50

1) L’organisation Interne………………………………...…………50

2) Les outils mis à la disposition du département administratif et financier……..…53

3) Les partenaires bancaires…………………………………………54

Chapitre II : le processus de mise en place d’un budget de trésorerie au sein de

Samarcande Capital Management……….…………….59

Section I : prise de connaissance générale………………………………………59

1) Approche conceptuelle…………………………………..………59

2) Utilité d’un budget de trésorerie………………………………….…62

3) Démarche de construction du budget de trésorerie………………….……63

4) Les flux prévisionnels de trésorerie…………………………….……63

Section II : la mise en place d’un budget de trésorerie au sein de SCM……………………...66

1) Le processus prévisionnel au sein de SCM………………………….…66

a) Elaboration du PMT et PLT………………………………….…66

b) Elaboration des budgets……………………………….………67

2) Détermination des règles de gestion et la décomposition des flux……….……70

a) Les flux d’encaissement au sein de SCM…………………..…...…70

b) Les flux de décaissement au sein de SCM…………………..………71

c) Les flux de la taxe sur la valeur ajoutée……………………………73

3) Le processus de mise en place d’un budget de trésorerie au sein de SCM………73

4) Elaboration du budget de trésorerie de l’exercice 2014………………...……………76

Conclusion générale…………………………………………………………………………79

Bibliographi

e………………………………………………………………………………...81Webographi

e…………………………………………………………………………………81

Introduction générale

Les entreprises doivent faire en permanence des choix pour survivre. De multiples décisions

qui sont prises à tous les niveaux de l'organisation au sein de toutes les fonctions constituent la gestion

de l'entreprise. La gestion est une constituante intrinsèque vitale de toute organisation, quels que soient

son activité, sa taille et son objectif.

Le gestionnaire ne doit pas seulement se contenter du passé ni du présent de son entreprise, il

doit aussi en chercher à connaître la vie future. Pour ce faire, l'entreprise met en pratique plusieurs

techniques.

De toutes les techniques de gestion, la gestion de la trésorerie se présente comme étant la

technique la plus efficace car elle impacte l'ensemble des activités de l'entreprise et permet à cette

dernière d'avoir une idée globale sur les réalisations futures et proches.

La gestion de la trésorerie occupe une place prédominante parmi les techniques de contrôle de

gestion qui sont susceptibles d'être utilisées pour faciliter et améliorer la prise de décision à l'intérieur

de l'entreprise.

Le budget de trésorerie est destiné à : traduire les hypothèses du budget et du bilan

prévisionnel, en termes des recettes et des dépenses futures, présenter ses flux financiers en fonction

des échéances qui leurs sont propres et dégager les soldes journaliers de trésorerie qui en découleront ;

préparer les actions nécessaires sur les plans : du financement et de la gestion du risque de change.

Pour collecter les données nécessaires à l'élaboration de ses prévisions, le trésorier doit retenir

toutes opérations qui vont mouvementer les comptes financiers c`est-à-dire les recettes, les dépenses et

la trésorerie. Ces dernières font varier les positions de trésorerie tandis que, les opérations de trésorerie

ne sont que les conversions d'actifs ou de passifs financiers.

La budgétisation est un travail qui demande beaucoup de compétences. La personne qui s'en

charge doit comprendre les valeurs, la stratégie et les plans de l'organisation, comprendre ce que

signifient la rentabilité et le bon rapport coût/performance, comprendre ce qu’impliquent la création et

la collecte de fonds.

Qu’elle soit publique ou privée, grande ou petite, Marocaine ou étrangère. Toute organisation

connaît des flux financiers en encaissement ou en décaissements nécessitant un contrôle quotidien. De

résultante, chaque organisation adopte la gestion de trésorerie comme un fondement principal afin de

bien gérer ses flux, prévoir les déficits et les excédents, maintenir la croissance, contrôler les

encaissements et les décaissements, et assurer sa solvabilité et sa rentabilité pour une courte

périodicité.

Ainsi chaque entité tient à se performer dans la gestion de ses disponibilités dans le but de

minimiser les risques auxquelles elle pourra être exposé.

Gérer la trésorerie, c’est être en permanence en prise directe avec les flux réels et

prévisionnels, entrants et sortants et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les

ajustements nécessaires. C’est avant tout anticiper !

De ce faite, la gestion de trésorerie répond aux deux préoccupations suivantes : la gestion des

liquidités et la gestion des risques financiers de l'entreprise.

Vu la sensibilité de la notion de trésorerie, une mauvaise gestion entrainera effectivement la

dégradation de la santé de l’entreprise. Actuellement, les entreprises du monde entier sont touchés par

la crise économique et financière cette dernière à influencer la structure et les relations entre les

différents agents économiques qui pourront être confrontés a plusieurs difficultés dont : le

prolongement des délais-client, les fluctuations du taux de change et la perte de confiance entre les

acteurs du marché.

Par conséquent ce mémoire essaie de traiter les différents aspects de la gestion de trésorerie

pour faciliter la compréhension de cette pratique qui est indispensable a toutes les entreprises, dans ce

travail plusieurs approches qui sont utilisées pour le calcul de la trésorerie seront exposés sans oublier

les différents moyens qui sont utilisés par les entreprises pour mieux gérer les flux d’encaissement et

de décaissement.

Dans une autre partie de ce mémoire les deux résultantes importantes de la trésorerie à savoir

L’excédent de trésorerie ou Le manque de trésorerie seront traités en exposant les différentes solutions

qui existent.

Au cours de mon stage de fin d’études au sein de Samarcande Capital Management, je vais

mettre en place un budget de trésorerie. L’objet de ce mémoire est de concevoir et de mettre en place

un tableau qui permettra de connaitre le niveau actuel et futur de la trésorerie de l’entreprise pour

anticiper et prendre les décisions qui ont pour but final de garder la trésorerie de l’entreprise dans le

niveau souhaitable.

Pour une vue globale de cette étude il est indispensable de se poser un certain nombre de

questions telles que :

Quels sont les concepts nécessaires à la gestion de trésorerie ?

Quelles sont les différentes approches permettent de parvenir au calcul de la

trésorerie ?

Pour répondre aux objectifs qu’il s’est assigné, le présent travail s’articulera en deux parties :

La première partie de ce mémoire traitera le cadre théorique de la gestion de trésorerie

La deuxième partie sera consacrée à la présentation de l’entreprise, la conception et la

mise en place d’un tableau de budget de la trésorerie pour le compte de Samarcande

Capital Management.

Partie I :

Cadre théorique de la gestion

de trésorerie

Chapitre I : généralités sur La gestion de trésorerie

La gestion de la trésorerie est l’axe principal de la gestion financière à court terme. Elle a

commencé à prendre une véritable dimension dans les entreprises. Du fait qu’elle doit intéresser tous

les membres de l’entreprise en représentant un reflet de sa survie.

De la sorte ce chapitre traite les concepts nécessaires à la gestion de trésorerie (son importance

et ses objectifs) et présente le profil du gérant de la trésorerie ainsi que son environnement interne et

externe.

Section I : Le trésorier et les concepts de base de la trésorerie.

1) Le trésorier

a) Le rôle d’un trésorier au sein de l’entreprise :

Le trésorier joue un rôle essentiel. Il a pour mission de garantir à tout moment les

engagements de l’entreprise dans les meilleures conditions économiques et avec la meilleure sécurité

possible. Il est chargé aussi de gérer les flux financiers qui impliquent un travail quotidien de suivi des

encaissements et décaissements, et d’équilibrage des différents comptes bancaires.

Le trésorier cherche les placements les plus intéressants et les moins coûteux. Pour

cela, il est en relation directe avec les banques et les salles de marché.

Le trésorier est aussi amené à gérer des risques de change et de taux. Il prend des

décisions de « couverture » en ayant recours aux instruments financiers les plus

adaptés aux besoins de l’entreprise, en relation avec les intermédiaires financiers.

le trésorier travaille beaucoup sur le court terme, mais peut également participer à la

définition d’une politique de financement à moyen terme en relation avec le directeur

financier.

prévoir les mouvements de trésorerie en procédant aux prévisions des différents

encaissements et décaissements quotidiens successifs.

établir le budget de trésorerie qui résulte du budget des encaissements et de celui des

décaissements.

suivre la trésorerie en assurant la liquidité générale de l'entreprise et en facilitant

toutes ses transactions financières.

assurer le paiement à échéances des factures et des engagements contractés.

veiller à la réalisation des opérations d'achats ventes de l'entreprise au moment

opportun par le biais du jeu encaissements-décaissements des disponibilités.

gérer les écarts par un arbitrage des différentes opportunités de placement à court

terme et une gestion des excédents, par une analyse des différents financements

possibles à court terme, et en équilibrant les soldes des comptes de trésorerie à un

coût minimum.

Confronter les réalisations aux prévisions afin de déceler l'origine de l'écart de coût susceptible

de subvenir.

Cependant et avant tout, le métier du trésorier est un risque humain, puisque les relations sont

impérativement des relations de confiance. Or, cette dernière se mérite.

Dans les conditions si dessus, existe-t-il un profil idéal du trésorier d’entreprise ?

Dans tous les cas : la rigueur, la méthode, le calme, voir un certain flegme, sont indispensables

face à l’agitation des marchés. Le trésorier d’entreprise se doit de bien posséder les trois réflexes :

Ne jamais vouloir être le plus fort

Ne jamais vouloir aller trop vite

Eviter le dogmatisme

Enfin, il ne doit jamais oublier que dans son métier seul un travail préparatoire et un suivi permanent

sont payants.

b) L’environnement du trésorier au sein d’une entreprise

i. L’environnement intérieur de l’entreprise

Au sein d’une entreprise, les problèmes ou les décisions liées à la trésorerie ne doivent être

occupés que par le trésorier. En revanche, il est amené à favoriser le contact de la direction générale

avec les problèmes de trésorerie et à sensibiliser l’esprit trésorerie à toutes les personnes concernées.

Cependant les principaux interlocuteurs de la trésorerie sont :

La comptabilité :

Entre le trésorier et la comptabilité existe un contact quotidien, puisqu’elle est considérée

parmi les fournisseurs du trésorier. Le comptable lui offre les informations sur des flux financiers réels

ou prévisionnels à travers des documents tels que les balances clients et fournisseurs. Ces dernières

permettent au trésorier d’agir continuellement sur les délais clients et fournisseurs, choisir et modifier

les moyens de paiement afin d’en réduire les coûts en d’en supprimer les aléas.

En contre partie, la comptabilité reçoit des documents de la part du trésorier, vu que certaines

opérations sont initiées par ce dernier : virement d’équilibrage, emprunt, placements, achat et vente en

devise, nouveaux produits financiers de couverture, ainsi de telles informations doivent parvenir

impérativement à la comptabilité pour qu’elle puisse enregistrer les écritures correspondantes.

Le contrôle de gestion :

La fiabilité de la gestion prévisionnelle de la trésorerie repose en partie sur celle du contrôle de

gestion. Les documents établis par ce département (budget, estimations mensuelles, comparatifs

trimestrielles) facilitent grandement la préparation des prévisions de trésorerie.

Les responsables commerciaux :

La principale mission du trésorier est de prévoir, or les prévisions réclament des études d’un

environnement externe (clients, fournisseurs) et un savoir faire auprès des réflexions de ces derniers.

En conséquence, le trésorier a besoin d’informations de la part des commerciaux pour agir sur

les délais clients. Quoique les responsables commerciaux doivent se rendre compte de l’importance de

ces délais au lieu d’engranger le chiffre d’affaire qui n’est considéré réel que s’il est payé.

La direction générale :

Le trésorier présente à la direction générale des éléments de synthèse permettant à cette

dernière de fixer le cadre de travail, comprendre et analyser les opérations. De ce fait, il faut tâcher à

éviter le retour en arrière en maintenant l’échange avec la direction générale.

ii. Environnement extérieur de l’entreprise

Les intermédiaires financiers :

Pour répondre à ces demandes de financement et de placement, le trésorier fait appel au

marché des banques et des sociétés de bourse. A cet effet, ces interlocuteurs représentent les

intermédiaires avec qui il a de plus en plus contacts au sein de son environnement externe.

Les marchés financiers et le contexte économique :

Pour confronter les conjonctures qui interviennent au sein des marchés, le trésorier a besoin du

regard de l’économiste sur la conjoncture et le sentiment des hommes du marché. Ensuite son

expérience et son intuition font le reste.1

2) Importance de la gestion de trésorerie

La gestion de trésorerie étant un domaine de la gestion financière détient une place importante

dans l’entreprise. Elle représente un indicateur de santé économique d’entreprise et mesure la

conséquence des décisions financières et commerciales prises par cette dernière.

Dans le but de garantir les trois préoccupations de chaque organisation :2

Solvabilité : honorer les engagements à leurs échéances.

Rentabilité : bénéficier du placement des excédents de trésorerie (éviter l’épargne oisive).

Sécurité : se protéger des risques de taux et de change et des conditions bancaires.

D’une certaine manière, la gestion de trésorerie cible la garantie des trois points précisés si

dessus devant des facteurs qui nécessitent une telle gestion (La hausse des taux d’intérêts ; les

fluctuations économiques ; l’insuffisance des fonds propres ; risques de change, etc.).

3) Objectifs de la gestion de trésorerie :

➢Maximaliser les produits des excédents de liquidités et minimaliser les charges de

financement : la gestion de trésorerie consiste à mettre à disposition le montant exact de moyens

financiers au bon endroit, au bon moment et dans la bonne devise.

➢Mieux communiquer auprès des investisseurs (qualité de l'information) : gérer la trésorerie

procure au trésorier les informations nécessaire et dont il a le plus besoin afin de négocier aisément

auprès des investisseurs, en ajustant le niveau d’investissement aux possibilités de financement sans

puiser exagérément dans la trésorerie.

➢Assurer la liquidité de l’entreprise : Le terme de liquidité désigne ici l’aptitude de l’entreprise à

faire face à ses échéances. Le dirigeant doit impérativement disposer d’outils prévisionnels afin de

mesurer le besoin de financement de l’entreprise ;

1 Source : La nouvelle trésorerie d'entreprise - Bruno Poloniato, Didier Voyenne – InterEditions (1997), page : 53


➢Réduire le coût des services bancaires : 4 coûts principaux peuvent être réduits tant par une bonne

négociation que par des prévisions fines :3

Les intérêts débiteurs : agios que la banque facture sur les soldes débiteurs;

Les jours de valeur : date à laquelle un mouvement prend effet sur le compte;

La commission sur plus fort découvert : calculée en appliquant un taux au plus

important solde débiteur de chaque mois…;

Les commissions sur opération : c’est le coût de chaque type d’opération;

La commission de mouvement : c’est le prélèvement sur tous les mouvements

débiteurs.

➢Construire un partenariat bancaire équilibré : une relation équilibrée consiste d’une part, à ne

pas trop dépendre de son banquier et d’autre part, à ne pas lui faire courir des risques qu’il ignore pour

instaurer un climat de confiance durable.

Section 2 : L'ORGANISATION DE LA TRESORERIE.

1. L'utilité de la trésorerie.

Dans le souci de bien fonctionner, l'entreprise a besoin de disposer d'une trésorerie pour les

motifs suivants :

Motifs de transaction :

L’entreprise, en effectuant des opérations d'achats ventes quotidiens dont la majeur partie est à

crédit, est obligée de disposer de liquidité suffisante à échéance, tout en pouvant bénéficier de

réductions commerciales si l'exécution était immédiate.

Motifs de précaution :

La trésorerie, telle que présentée dans l'entreprise n'est pas une science tout à fait exacte. Les

meilleurs prévisions sont parfois prises en défaut ne serait-ce qu'à cause des jours non ouvrés. Les

précautions seront d'autant moins nécessaires avec la diligence de la banque et la rapidité des

formalités.

Motifs de spéculation :


L’entreprise, dès lors qu'elle dispose de grandes quantités de fonds, peut placer une partie dans

des conditions intéressantes, sur des produits financiers standards en particulier, auprès des institutions

financières ou des banques.

2. Objectifs de la gestion de la trésorerie.

La gestion de la trésorerie est généralement assurée par le responsable financier de l'entreprise.

Ses objectifs sont entre autres :

de minimiser le montant de ses charges d'exploitation en procédant aux études des

prix des différents articles proposés par les fournisseurs et de ses charges

financières à court terme ;

d'éviter une situation de cessation de paiement de ses fournisseurs, voire même de

ses salariés par suite de la baisse de ses rendements ;

de contrôler le mouvement de ses comptes bancaires, de veiller à leurs avoirs ;

d'optimiser la gestion des liquidités par les placements.

3. les composantes de la trésorerie.

Les deux aspects fondamentaux de la trésorerie sont essentiellement les encaissements et les

décaissements de l'entreprise qui se repartissent selon leurs origines aux types d'opérations suivantes :

Les opérations d'exploitation :

Elles sont liées au cycle d'exploitation de l'entreprise entraînant à la fois des augmentations et

des diminutions de trésorerie.

Les opérations de financement :

Elles veillent à alimenter la trésorerie par des rentrées de fonds nouvellement acquis qui

nécessite par moment des remboursements, d'où des sorties de trésorerie à constater.

Les opérations d'investissement :

Elles ne constatent que des sorties de trésorerie en vue de leur transformation en

immobilisation.

a) Les encaissements.

Ils regroupent les opérations de l'entreprise générant des recettes, qui constituent des entrées

de trésorerie lui permettant d'honorer ses différents engagements. Ces recettes s'articulent comme suit :

Les ventes des produits :

Elles concernent les ventes au comptant comme à crédit des biens et services produits par

l'entreprise. Les ventes constituent la source importante des revenus.

Les règlements des clients :

Ils représentent la contrepartie des ventes de biens et services aux tiers clients. La périodicité

des encaissements est fonction du mode de règlement (comptant ou crédit).

Les avances et acomptes versés par les clients :

Elles représentent les paiements anticipés ou partiels reçus des tiers clients.

Les cessions d'immobilisations :

Elles représentent la vente des immobilisations de l'entreprise aux tiers. Ces cessions

acquièrent le caractère d'opérations courantes si elles sont répétitives et occasionnelles si elles sont

hors activités.

Les aides financières :

Elles constituent les subventions accordées à l'entreprise par l'Etat ou les collectivités en vue

de compenser une faiblesse de prix ou de faire face à des charges d'exploitation.

Les augmentations du capital :

Elles représentent les versements reçus des actionnaires en vu d'accroître le capital.

Les emprunts et dettes assimilées :

Ils représentent les prêts contractés auprès des établissements de crédit ou des tiers au profit de

l'entreprise. Généralement, ils sont remboursés selon un échéancier préétabli.

Les intérêts et les dividendes :

Les intérêts constituent le rendement que rapporte une somme d'argent placée auprès d'un

établissement financier ou prêtée à un tiers pendant une certaine période. Les dividendes représentent

la portion de bénéfice qui revient à l'entreprise en tant qu'actionnaire. En somme ces deux revenus sont

des rémunérations de capital.

Les encaissements des loyers :

Ce sont les règlements des loyers des immobilisations par les tiers locataires. En général, la

périodicité des encaissements est le mois.

Les autres encaissements :

Ils constituent les recettes occasionnelles de l'entreprise.

b) Les décaissements.

Ils constituent pour l'entreprise toutes les opérations effectuées dans l'exercice de ses activités

aboutissant à des sorties de liquidité. Ces différents décaissements sont :

Les achats de biens et services :

Ils concernent les achats au comptant ou à crédit des biens de consommation, des biens qui

seront revendus en l'état et des prestations de services reçus dans le cadre de la poursuite des activités

de l'entreprise.

Les règlements aux fournisseurs :

Ils constituent la contrepartie versée à ses fournisseurs pour les divers achats et acquisitions de

biens et services réalisés. Les délais pour ces règlements doivent être supérieurs à ceux que l'entreprise

a accordés à ses clients.

Les frais de productions et de distributions :

Ce sont les dépenses effectuées par elle en vue de la production de ses biens et/ou services, du

conditionnement et de leur acheminement auprès des clients.

Les remboursements d'emprunt :

Ils consistent au règlement des emprunts à court ou long terme auprès des établissements

financiers. La périodicité des remboursements est fixée par des dispositions contractuelles.

Les intérêts et les dividendes versés :

Les intérêts représentent la rémunération du capital restant dû. Ils sont versés au moment du

remboursement de l'emprunt contracté. Quand aux dividendes, Ils correspondent à la portion de

bénéfice à reverser aux actionnaires de l'entreprise.

Le règlement des loyers :

Il est la rémunération de l'utilisation des immobilisations dont l'entreprise n'est pas

propriétaire.

Le règlement des impôts et taxes :

Au titre des taxes, il y'a la taxe sur la valeur ajouté, reversée au plus tard le 20 de chaque mois.

Les frais de personnel :

Ils concernent les différentes rémunérations versées mensuellement aux salariés de l'entreprise

en contrepartie du travail fourni ainsi que les charges sociales y afférentes.

Les achats des titres :

Il s'agit des achats des titres de participation en vue d'exercer une certaine influence sur

l'entreprise émettrice ou des titres immobilisées qui représentent des placements à long terme.

Les autres dépenses :

Elles constituent des opérations auxquelles s'adonne l'entreprise dans le but d'assurer certaines

tâches. D’une très grande sagesse.

4. Les modes de règlement.

Les règlements des opérations d'achats ventes peuvent s'effectuer au comptant ou à crédit.

a) Le règlement au comptant.

Les moyens de règlement au comptant sont :

Les règlements en espèces :

Ce sont des règlements effectués par la caisse.

Les règlements par chèques :

Le chèque est un document par lequel le tireur (titulaire du compte) donne l'ordre à sa banque

de payer au bénéficiaire la somme indiquée là-dessus. Document que le bénéficiaire remettra alors à sa

banque pour encaissement en complétant le bordereau de remise dont un exemplaire lui servira de

justificatif.

Le virement bancaire :

C’est une opération par laquelle le titulaire d'un compte donne l'ordre à son banquier de

prélever une somme sur son compte et de la virer sur le compte du bénéficiaire. Le tireur conservera le

double de l'ordre de virement et le bénéficiaire recevra de sa banque un avis de crédit l'informant que

le paiement a eu lieu.

Le prélèvement automatique :

C’est une autorisation accordée à certains fournisseurs pour prélever directement des sommes

sur le compte bancaire ou postale de l'entreprise.

b) Le règlement à crédit.

Les moyens de règlement à crédit qu'utilise l'entreprise sont principalement les effets de

commerce.

Les effets de commerce sont des instruments de règlement à terme qui permettent de

remplacer une créance ordinaire par une créance mobilisable, dont la caractéristique principale est

qu'elle peut être transférée d'une personne à une autre. Ils sont de deux ordres.

Les différents effets de commerce.

La lettre de change ou traite : C'est un document par lequel le tireur (créancier) donne l'ordre au tiré

(débiteur), de payer une certaine somme à une autre personne (le bénéficiaire) à une date fixée.

Le billet à ordre : C'est une promesse écrite de payer à une date et en un lieu précis une certaine

somme à une personne déterminée. Il est émis par le client qui s'engage à payer

Conclusion chapitre I

La gestion de trésorerie s’avère disposer d’une grande importance au sein de l’entreprise.

Elle intéresse non seulement le trésorier mais aussi tous les autres membres de l’entreprise

puisqu’ils contribuent indirectement à sa gestion.

Cependant le trésorier doit être en permanence en relation avec les acteurs de son

environnement interne et externe, vu que la plupart de ses décisions dépendront des acteurs de son

environnement. De ce fait, il doit maintenir de bonnes relations pour pouvoir disposer des avantages

qu’ils offrent.

Chapitre II : approche théorique sur la gestion de la

trésorerie.

La notion de trésorerie est aisée à percevoir, mais beaucoup plus délicate à mesurer.

Ainsi le trésorier doit comprendre, maitriser, et avoir recours aux activités de marché afin de

pouvoir poursuivre les fluctuations de l’environnement externe de son entité et mesurer les risques

offerts par ce dernier.

D’une autre part, le calcul de la trésorerie ne vise pas seuls les éléments liquides mais aussi

leurs équivalents (compte de caisse, compte à vue, compte à terme, soldes créditeurs de banque).

De ce fait, deux approches permettent de parvenir au calcul de la trésorerie : l’une statique, par

le bilan et l’autre dynamique par les flux de fonds.

Section I : Calcule de la trésorerie.

1. L’approche par le bilan

Cette approche se définie par une lecture horizontale du bilan en vue de comparer ses masses

et se rassurer de l’équilibre financier de l’entreprise. En effet, ce principe stipule que les emplois

permanents doivent être financés par des ressources permanentes. Autrement dit, les financements

permanents (Capitaux propres et dettes à long terme) doivent être supérieurs à l’actif immobilisé. Le

reliquat dégagé s’appelle Fonds de Roulement qui doit couvrir au moins une partie du Besoin en

Fonds de Roulement (Différentiel entre actif et passif circulants) pour qu’il n’y aurait pas de besoins

de trésorerie. Cette analyse statique implique l’étude des trois masses du bilan :

Trésorerie = Fonds de roulement (FR) – Besoin en fonds de roulement (BFR)

a) Le concept de Fonds de roulement :

Fonds de roulement = Financements permanents – Actif Immobilisé

Le fonds de roulement doit se mesurer du haut de bilan en retranchant les immobilisations

nettes des capitaux permanents. Ses emplois et ses ressources se caractérisent par un degré de rotation

très faible.

Les immobilisations nettes correspondent à des emplois permanents servant soit à l’acquisition

d’un outil industriel ou d’un fonds de commerce soit au contrôle des filiales.

Les capitaux permanents correspondent aux capitaux propres et des dettes à long et moyen

terme.

b) Le concept du besoin en fonds de roulement :

Le besoin en fonds de roulement représente la différence entre l’actif circulant et le passif circulant. Il

concerne plus précisément le cycle d’exploitation de l’entreprise qui comprend les quatre phases

suivantes se traduisant par des flux financiers : l’approvisionnement, la production, le stockage et la

distribution.

Pour assurer la permanence de son cycle d’exploitation, l’entreprise est amenée à financer les

composants de son actif circulant par ses fournisseurs. Et donc le besoin en fonds de roulement dépend

des délais de stockage, de la nature du cycle de production ou d’exploitation, de la durée du crédit

fournisseur et du crédit client.4

c) Le concept de trésorerie :

Le niveau des deux concepts traités si dessus déterminent l’excédent ou l’insuffisance de

trésorerie. Cette dernière résulte de la différence entre le Fonds de roulement et le besoin en fonds de

roulement.

Si le FR est supérieur au BFR : la trésorerie sera naturellement positive, le montant de cette

trésorerie pourra, soit se trouver dans les comptes de trésorerie, soit être investi dans certains postes

immédiatement mobilisables.

Si le FR est inférieur au BFR : il existe un besoin à financer, qui sera par des crédits bancaires

à court terme. Ceci contribue à la diminution des besoins en capitaux permanents et de même au

maintien de l’équilibre financier. Dans ce cas, la trésorerie sera négative et son montant réel peut être

obtenu en faisant la différence entre la trésorerie active et la trésorerie passive (concours bancaires,

effets escomptés…).

2. L’approche par les flux

Avant d’entamer le calcule du solde de trésorerie moyennant la méthode des flux, nous tenons

à préciser que ce solde pouvait être calculé à l’aide du tableau de financement. Mais il a été constaté

4 Source : Cours de gestion de la trésorerie «INTEC», 2010, pages : 8

que ce dernier est centré plus précisément sur la notion du fond de roulement net global et laisse

apparaitre la trésorerie comme un résidu. Cependant dans la réalité, la trésorerie est aujourd’hui une

variable stratégique que toute entreprise se doit de maitriser.

En revanche, cette interprétation est de plus en plus complétée par le calcul et le suivi

d’indicateurs nouveaux tels que l’Excédent de trésorerie d’exploitation ou par le tableau des flux de

trésorerie.

a. Le tableau des flux de trésorerie :

a. Définition :

Le tableau des flux de trésorerie (TFT) fait partie intégrante des états financiers, et analyse la

variation de la trésorerie selon les trois catégories (les flux liés à l’activité, les flux liés au financement

et les flux liés à l’investissement) ces dernières doivent être justifiées par la différence entre la

trésorerie de clôture et la trésorerie d'ouverture de l'exercice.5

L'utilité fondamentale de ce type de tableau est de montrer clairement la disparité qui peut

exister entre les charges (les emplois et les décaissements) d’une part, et entre les produits (les

ressources et les encaissements) d'autre part. Il permet aussi de :

Apprécier les conséquences de la stratégie d’entreprise sur sa trésorerie

Informer sur la capacité d’entreprise à générer de la trésorerie

Evaluer la solvabilité de l’entreprise

Analyser l’origine de l’excédent ou du déficit de trésorerie

Etudier l’utilisation des ressources de trésorerie

Mesurer le besoin de financement externe

Effectuer des prévisions

b. Construction du tableau des flux de trésorerie :

Le tableau de flux de trésorerie est bâti sur une approche par fonction : exploitation,

investissement et financement. Ces trois catégories s'appréhendent plus intuitivement que le

classement par nature (exploitation, financier, exceptionnel) adopté en comptabilité générale.

De ce fait, cette division en trois grands postes (activité, investissement et financement)

favorise la compréhension des administrateurs, quelles que soient leurs connaissances comptables.

5 Source : Cours de gestion de la trésorerie «INTEC», 2010, pages : 10

Les activités d’exploitations fournissent une indication essentielle sur la capacité de

l'entreprise à rembourser les emprunts, payer les dividendes et procéder à de nouveaux

investissements, sans faire appel à des sources de financement externes.

Elles sont les principales activités génératrices de trésorerie et donc ce type d’activité

comprend l'ensemble des flux non liés aux opérations d'investissement ou de financement.

Exemples de flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles :

les entrées de trésorerie provenant de la vente de biens et de la prestation de services;

les entrées de trésorerie provenant de redevances, d'honoraires, de commissions et d'autres

produits ;

les sorties de trésorerie à des fournisseurs de biens et services ;

les sorties de trésorerie aux membres du personnel ou pour leur compte ;

les sorties de trésorerie ou remboursements d'impôts sur le résultat, à moins qu'ils ne puissent

être spécifiquement associés aux activités de financement et d'investissement ;

Constituent des activités d’investissement, l’acquisition et la cession d’actifs à long terme

ainsi que tout investissement non inclus dans les équivalents de liquidités.

Exemples de flux de trésorerie provenant des activités d'investissement :

Sorties de trésorerie effectuée pour l'acquisition d'immobilisations corporelles, incorporelles et

d'autres actifs à long terme. Ces sorties comprennent les frais de développement inscrits à

l'actif et les dépenses liées aux immobilisations corporelles produites par l'entreprise pour elle-

même

Entrées de trésorerie découlant de la vente d'immobilisations corporelles, incorporelles et

d'autres actifs à long terme

Avances de trésorerie et prêts faits à des tiers (autres que les avances et les prêts consentis par

une institution financière)

Entrées de trésorerie découlant du remboursement d'avances et de prêts consentis à d'autres

parties.

Les activités de financement sont celles qui entraînent des changements dans l’ampleur et la

composition des capitaux propres et des capitaux empruntés de l’entreprise.

Exemples de flux de trésorerie provenant des activités de financement :

Entrées de trésorerie provenant de l'émission d'actions ou d'autres instruments de capitaux

propres

Sorties de trésoreries faites aux actionnaires pour acquérir ou racheter les actions de l'entité

Produits de l'émission d'emprunts obligataires, ordinaires, de billets de trésorerie, d'emprunt

hypothécaire et autres emprunts à court ou à long terme

Sorties de trésorerie pour rembourser des montants empruntés

Décomposition des Flux :6

Flux net de trésorerie généré par l’activité

+ Flux net de trésorerie lié aux opérations d’investissement

+ Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement

= Variation de trésorerie

Et peuvent se vérifier comme suit:

Trésorerie à la clôture

+ Trésorerie à l’ouverture

= Variation de trésorerie

Il existe deux méthodes à distinguer :

L’approche directe : Fait apparaitre les encaissements et les décaissements de l’exercice,

regroupés par catégorie. Tout cela en commençant avec le résultat d’exploitation auquel s’ajoute les

éléments à caractère non monétaire.

L’approche indirecte : Le résultat net est corrigé pour tenir compte de l'incidence des

opérations n'ayant pas un caractère monétaire (l’amortissement). Il s'agit ici de calculer la capacité

d'autofinancement de l'établissement.

Les principales notions déterminantes de ce tableau :

Le poste activité : regroupe à la fois les éléments du compte de résultat et du bilan en séparant

la partie exploitation pure du reste de l'activité de l'établissement.7

6 Source : La nouvelle trésorerie d'entreprise - Bruno Poloniato, Didier Voyenne – InterEditions (1997), page : 36,37


En effet, l'excédent brut d'exploitation, indépendant des politiques de financement et investissement. Il

mesure la performance économique de l'établissement. Il s'obtient par différence entre la marge

commerciale, la production de l'exercice, les subventions d'exploitation et les consommations de biens

et de services, les impôts et taxes et les charges de personnel.

La capacité d'autofinancement résulte de l'EBE plus les autres produits encaissables et moins

les autres charges à caractère non monétaire.

L'ETE ou excédent de trésorerie d'exploitation est un indicateur pertinent pour contrôler la

capacité de l’entreprise à générer des liquidités grâce à son activité d’exploitation au cours d’une

période. Il représente la différence entre l’EBE et la variation du besoin en fonds de roulement de

l’entreprise, ou d’une autre manière la différence entre les produits encaissés et les charges décaissées

d’un même exercice. L’entreprise a intérêt à ce que son ETE soit le plus élevé possible car il a

vocation de financer toute une partie des investissements ainsi que les prélèvements que l’entreprise

pourra qualifier d’obligatoire (intérêts, dividendes, IS, remboursement d’emprunts) qui d’une certaine

manière s’imposent à l’entreprise. De ce fait, L’étude de son évolution permet de prévenir des risques

de défaillances et représente la trésorerie dégagée ou consommée au cours de l’exercice par l’activité

d’exploitation.

Le poste investissements : retrace l'ensemble des cessions et des acquisitions

d'immobilisations corporelles, incorporelles et financières. Le détail des encaissements et

décaissements relatifs aux activités de cette fonction permet d'évaluer les effets de la politique

d'investissement sur la situation financière.8

Enfin, le poste financement : évalue les effets des activités purement financières sur la

trésorerie de l'établissement et permet de juger la capacité de l'établissement à remplir ses obligations.

Ainsi, ce poste indique si l'établissement a souscrit de nouveaux emprunts et combien il en a

remboursé, en capital. La somme de ces trois postes doit correspondre à la variation de trésorerie au

pied de l'actif du bilan.

b. Le tableau de Financement :

Le tableau de financement, défini par le Plan Comptable Général, repose sur une conception

fonctionnelle des états financiers. C’est une synthèse des flux financiers générés par une entité

économique au cours d’une année ayant pour but ultime d’expliquer l’évolution de la structure

financière et de la trésorerie annuelle de l’entreprise concernée. Cet état de synthèse traduit, en "

emplois " et en " ressources " les variations du patrimoine de l’entreprise au cours de l’exercice ;

8 Source: La nouvelle trésorerie d'entreprise - Bruno Poloniato, Didier Voyenne – InterEditions (1997), page : 42

document " dynamique ", il regroupe les flux d’emplois et de ressources, qui permet d’expliquer

l’évolution du bilan du début à la fin de l’exercice. Les ressources proviennent du résultat bénéficiaire,

des émissions d’actions ou d’obligations, des nouveaux emprunts et des cessions d’actifs. Les emplois

représentent les achats d’actifs, les dividendes et les remboursements d’emprunts. Ainsi il pallie les

inconvénients du caractère statique du bilan. Il est composé de deux parties :

La première récapitule les nouveaux emplois stables et les nouvelles ressources stables de

l’exercice ;

La seconde fournit des indications sur la variation du besoin en fond de roulement et de la

trésorerie nette qui sera expliquée par les variations respectives du fonds de roulement global

et du besoin en fonds de roulement.

La partie (I) du tableau : l’explication de la variation du fonds de roulement net global

Emplois Ressources

Distributions mises en paiement au cours

de l'exercice

Acquisitions d’éléments de l’actif

immobilisé :

Immobilisations incorporelles

Immobilisations corporelles

Immobilisations financières

Remboursement des capitaux propres

Remboursements de dettes de financement

Emplois en non valeur

Total des emplois stables :

Capacité d’autofinancement de

l’exercice.........

Cessions ou réductions d’éléments de l’actif

immobilisé :

Incorporelles

Corporelles.

Financières.

Augmentation des capitaux propres et

assimilés

Augmentation de capital ou apports.

Augmentation des autres capitaux propres

Augmentation des dettes de financement

Total des ressources stables :

Ce tableau est basé sur l’équilibre financier suivant :

Figure 1 : La partie (I) du tableau : l’explication de la variation du fonds de roulement net global

Variation du FR = Variation des Ressources Stables – Variation des Emplois Stables

L’augmentation des capitaux propres: renforce la solvabilité de l’entreprise et reflète une bonne

image aux banquiers.

Les cessions d’immobilisation : génèrent des ressources stables à l’entreprise et peuvent contribuer

au financement de nouvelles immobilisations qui participeront à la croissance de l’entreprise.

Les réductions d’immobilisation financières : représentent des ressources pour l’entreprise

complémentaires au financement stable.

L’augmentation des dettes de financement : l’endettement à long terme peut s’avérer nécessaire

pour financer un important programme d’investissement, ou remédier à une insuffisance de fonds

propres. Le poids des dettes de financement ne doit pas excéder les capitaux propres afin que les tiers

disposent de garanties convenables.

L’augmentation des immobilisations financières : ce point explique la mise en œuvre d’une

stratégie de croissance externe ou comme un signe de placement.9

La partie (II) du tableau : L’explication de la variation du BFR

EMPLOI

S

RESSOUSRES

Variation d’exploitation :

Variation des actifs d’exploitation : (A)

Stock et en-cours

Avances et acomptes versées sur commande

Créances clients, comptes rattachés et autres créances

d’exploitation

Variation des dettes d’exploitation : (C)

Avances et acomptes reçu sur commandes en cours

Dettes fournisseurs

Comptes rattachés et autres dettes d’exploitation

TOTAUX :

Variation du besoin en fond de roulement

d’exploitation………………………………………(I)

Variation hors exploitation :Variation des autres débiteurs (B)

Variation des autres créditeurs (D)

TOTAUX :

Variation nette du besoin en fon de roulement hors

exploitation………………………………………… (II)


Besoin de l’exercice en fond de roulement = (I) + (II)

Variation de la trésorerie :

Variation des disponibilités

Variation des concours bancaires courants et soldes créditeurs de

banques

Ce tableau reflète comment les ressources dégagées par le fond de roulement net sont utilisées

en cycle d’exploitation de l’entreprise. Les lesdites ressources s’expliquent par l’excédent des

ressources stables sur les emplois stables.

A contrario, si sont les emplois stables qui excèdent les ressources stables. Dans ce cas la

variation du fond de roulement est un emploi net. De ce fait le tableau de financement montrera

comment cet emploi à été compensé.

Quant à la trésorerie, elle résulte des variations du Fonds de Roulement Net Global et des

variations du Besoin en Fond de Roulement Net Global. Cette dernière doit être inférieure aux

variations du FRNG afin de détecter une trésorerie positive. Dans le cas contraire, l’entreprise fera

appel aux concours bancaires à court terme pour maintenir l’équilibre financier.10

Section II : La gestion des difficultés liées au budget de la trésorerie.

1) Le budget de trésorerie.

Le budget de trésorerie est un ensemble de tableau de prévision financière et de contrôle de la

trésorerie de l’entreprise. C’est le principal instrument de prévision financière à court terme. C’est un

état qui devanture mois par mois ou semaine par semaine, les recettes (encaissements) et les dépenses

(décaissements) prévisionnelles de l’entreprise, ainsi que le moment de ses besoins en trésorerie ou de

l’encaisse disponible à fin d’envisager des solutions destinées à l’équilibre, pour assurer une gestion

optimale de la trésorerie.

Dans le budget, il faut faire une distinction entre les recettes et les dépenses d’exploitation

(ventes de marchandises, de produits finis, achats de matières premières, règlements des salaires, etc.)

et hors exploitation (cession d’immobilisation, remboursement d’emprunts, etc.).

Le schéma si dessous résumera l’articulation budgétaire :11



Figure 2 : La partie (II) du tableau : L’explication de la variation du BFR

Ainsi, et à travers ce schéma on constate que le budget de trésorerie résume un ensemble de

budgets étant d’exploitation et même hors exploitation tel il est le cas pour le budget lié à

l’investissement. De cette manière le trésorier élabore selon ces types de budgets les tableaux

suivants :

Budget des encaissements :

Octobre Novembre Décembre

Créances clients

Ventes

Total

Budget des ventes

Budget de production

Budget de la trésorerie

Budget des FraisBudget de production

Budget des approvisionnements

Plan de financement

Budget des investissements

Figure 3 : Le schéma si dessous résumera l’articulation budgétaire

Budgets des décaissements :


Dettes fournisseurs

Achats

Charges sociales

TVA à décaisser

Salaires

Intérêts

Total

Budget de TVA à décaisser :


TVA collectée

TVA déductible

TVA à décaisser

La situation de la trésorerie inclut la TVA sur les ventes. Cette TVA, devra être redonnée 1

mois ou 1 trimestre plus tard selon le régime de l’entreprise. En fin stratège, cette somme d’argent

peut être utilisée de deux façons :

Façon raisonnable : placer l’équivalent de la TVA à donner à la prochaine échéance. L’entreprise

sera rémunérer ainsi en taux d’intérêt sur le montant de la TVA dû, avant de la redonner à l’Etat.

Façon risquée : investir l’équivalent de la TVA pour accompagner la croissance de l’entreprise.

Pariant qu’en investissant d’un montant de X normalement dû au paiement de la TVA, l’entreprise

récupérera avant la prochaine échéance X multipliés par 5.

Toutefois cette méthode est déconseillée, du fait que l’entreprise devra placer son propre cash.12

Budget de trésorerie :


Trésorerie Initiale X Z

+ Encaissements

- Décaissements

12 Source : La nouvelle trésorerie d'entreprise - Bruno Poloniato, Didier Voyenne – InterEditions (1997), page : 110,111

Figure 6 : Budget de TVA à décaisser

Figure 5 : Budgets des décaissements

Variation de

Trésorerie

Trésorerie Finale X Z

a) Le budget de ventes

Ce budget dépend de la capacité productrice de l’entreprise. Il est souvent établi selon les

résultats obtenus des exercices précédents, selon la situation économique du moment, selon des

résultats statistiques analysant le comportement des consommateurs.

Une répartition dans le temps, par région géographique ou, par produit peut être envisageable.

b) Le budget de production

Ce budget permet d’évaluer les quantités à produire en fonction du budget de ventes et des

différents stocks existant dans l’entreprise. De plus, il faudra toujours prévoir un stock minimum

garantissant une certaine sécurité en cas d’éventuels « accidents » de production.

Cette budgétisation permettra d’établir tous les besoins nécessaires à la production comme les

matières premières, la main d’œuvre et autres charges indirectes de production.

c) Le budget de trésorerie

Ce budget constitue la conséquence de tous les autres budgets. Il permet de budgéter les

liquidités et les exigibilités de telle manière que l’entreprise ait les moyens d’assumer ses paiements.

Il enregistrera tous les encaissements estimés comme le règlement des clients (budget de

vente), la cession d’actifs (budget des investissements), les encaissements financiers (emprunts,

intérêts reçus, augmentation de capital,…).

De plus, il enregistre tous les décaissements estimés comme les règlements des achats (budget

des approvisionnements), les règlements des dépenses (budget d’exploitation), acquisition d’actifs

(budget des investissements), les décaissements financiers (remboursements d’emprunts, intérêts

versés, …).

De ce fait, Le but de cet outil est d’aider à la prise de décision. Il est destiné à mettre en valeur

les écarts entre les prévisions et les flux réalisés. Par exemple, des ventes en baisse de 25% par rapport

aux prévisions conduisent à baisser les prévisions d’encaissement de 25% sur les prochains mois. Il

permet donc d’analyser les cycles de trésorerie afin de prendre les décisions de financements (relance

client, demande d’escompte…) et de placements (achat de sicav, de comptes à terme…).

Ces décisions doivent être prises suffisamment tôt pour ne pas se retrouver dans l’urgence

d’une demande de financement. Enfin, il est un support de communication des prévisions de flux

Figure 7 : Budget de trésorerie

financiers. Il fait ressortir les décalages dans le temps pour négocier avec ses banquiers les lignes de

crédits a court terme nécessaires (escompte, découvert, facilite de caisse…).

Ces prévisions amènent aussi le trésorier à agir sur le fond de roulement et le besoin en fond

de roulement à travers les composants de ces indicateurs.

Il peut ainsi accroitre ses capitaux propres, reporter un investissement ou procéder à la cession

d’un actif immobilisé. En ce qui concerne le BFR, il peut réduire ses durées de stockage des différents

types de stocks, du fait qu’elles dégagent des frais supplémentaire, il peut aussi agir sur les créances,

ainsi il devra relancer ses clients ou recourir à leur externalisation.

Pour conclure, l’élaboration d’un budget de trésorerie facilite au trésorier la gestion, et le met

à l’aise en l’aidant à anticiper certaines difficultés. Le trésorier peut aussi établir un plan de trésorerie

sur la base du budget élaboré. A travers ce plan, il peut tenter les solutions aux difficultés constatées

lors de l’élaboration du budget de trésorerie. Autrement dit, il s’agit ici de procéder à des ajustements

pour résorber ses soldes en faisant intervenir l’escompte des effets escomptables et les placements des

excédents prévus. Et donc, une fois le budget de trésorerie prévisionnel établi, le trésorier doit se poser

certaines questions :

En cas d’excédent de trésorerie :

Quel placement effectuer ? Quel montant ? Pour quelle durée ?

Elle peut diminuer les excédents de trésorerie en investissant, en remboursant par anticipation

d’emprunt ou en effectuant des placements.13

En cas de trésorerie déficitaire :

Quel type de financement faut-il privilégier ? Quel montant ? Pour quelle durée ?

Ce qui fera l’objet du chapitre suivant, à travers le quel il sera aborder les difficultés liées à la

trésorerie et les solutions à adopter.14

2) les difficultés liées à la trésorerie

Une fois le budget de trésorerie est élaboré, le trésorier acquiert la possibilité de détecter les

difficultés aux quelles pourra être soumise son entreprise. Et suite à ce diagnostique il parvient à

définir le type et le degré de difficulté pour engager les solutions adéquates et parvenir à une gestion

de trésorerie optimisée. Cette dernière ciblera une trésorerie proche de zéro. Par conséquent,

l’entreprise est tenue d’éliminer les soldes largement excédentaires et ceux largement négatifs. De la

sorte, ce chapitre traitera les alertes suivantes :



L’excédent de trésorerie

Le manque de trésorerie

Le risque des taux de change

Le risque lié aux conditions bancaires

a. Eliminer les soldes largement excédentaires

Ce type de soldes est le plus souvent utiliser à court terme pour :

Rembourser par anticipation les emprunts à long terme ;

Financer les programmes de financement des investissements prévus ;

Réaliser de placement financiers à court terme qui prendront différentes formes (comptes à

termes rémunérés, bon de caisse, OPCVM, bon de trésor, etc……)

L’entreprise peut dégager des excédents de trésorerie. A cet effet, il faut trouver les

placements adaptés à la durée des excédents. Ce qui implique les deux critères du choix : rentabilité et

sécurité.

Rentabilité :

Elle dépend non seulement des intérêts perçus mais aussi des plus values. Le rendement des

placements n’est connu qu’a postériori ce qui rend aléatoire le choix du meilleur placement.

Sécurité :

Les placements en actions ou en obligations présentent un risque de moins value, alors que les

placements en créances négociables offrent une meilleure sécurité.

Les placements à taux fixe présentent un risque de taux si le taux du marché augmente alors

que les placements à taux variable, le risque et celui d’une baisse de taux.15

Les placements bancaires :

Dépôt à terme : consiste en un dépôt de fonds sur un compte spécial, pour une durée d’au

moins un mois, à l’aide d’une lettre de blocage.

Bon de caisse : ce sont des titres négociables, et peuvent être nominatif ou anonyme. Ils sont

généralement émis par la banque avec une durée qui se situe entre un mois et cinq ans.

Bon du trésor : des valeurs correspondant à l’état, émis à travers la banque centrale, elles

représentent un moyen de placement plus sécurisé.

15 Source : «Les techniques de la gestion de trésorerie» El Miloud GUERMATHA, Edition Guessous, 1993, page 66

Les placements sur le marché financier :

Placement en action : l’action est un titre qui constate le droit de l’associé dans une société. Il peut

entrainer un risque puisqu’il est à taux fixe. C’est un titre de propriété.

Placement en obligation : c’est un titre de créance négociable. Il est peu risqué est avec un taux fixe

ou variable.

b. Gérer le manque de trésorerie

En cas de manque de trésorerie, l’entreprise peut connaitre et confronter des crises qui

influenceront directement ou même indirectement la santé financière, et sa trésorerie passera d’une

trésorerie positive à une trésorerie négative. Parmi ces crises, il existe :

La Crise de croissance : Ce type de crise est constaté lors de la détérioration de la trésorerie car le

FDR ne s’accroît pas aussi vite que le BFR, dopé par l’activité. De ce fait, on passe d’une trésorerie

positive à une trésorerie négative et se présente l’urgence d’améliorer sa rentabilité. Un apport en

capital peut être envisagé.

La Crise par erreur financière : Suite à un investissement, financé sans concours extérieurs, le FDR

accuse une brusque détérioration. Et dont la rentabilité est trop faible pour remonter la pente.

La Crise de rentabilité : Les pertes s’accumulent provoquant la chute du FDR. On passe rapidement

d’une trésorerie positive à une trésorerie négative.

La Crise d’activité : Tous les éléments évoluent de façon défavorable. Cette situation n’est

envisageable qu’à court terme, liée à une mauvaise conjoncture.

Si cette situation venait se prolongé, il conviendrait d’aborder la restructuration (Trouver de

nouveaux marchés et réorganiser les structures de production, de commercialisation et repenser

l’organisation générale).

La Crise de gestion : L’augmentation du BFR connaît un rythme supérieur à celui du CA on passe

rapidement d’une trésorerie positive à une trésorerie négative. De la sorte La gestion des stocks doit

être améliorée, les délais de paiement accordés aux clients doivent être repensés et l’organisation et la

qualité sont à revoir à la base.

Les différentes crises citées si dessus réclament à l’entreprise d’agir afin d’éviter la gravité de

sa situation. Et vue qu’optimiser la gestion de sa trésorerie implique donc de connaitre les différents

types de crédits à contracté.

Moyen de financement à court terme :

Lorsque les délais de paiement négociés avec ses clients et ses fournisseurs ne sont pas

favorables à l’entreprise et que le montant des créances clients est plus important que le montant des

dettes fournisseurs, alors l’entreprise peut avoir besoin de financer son poste client pour ne pas se

retrouver en trésorerie débitrice. Les financements de court terme ont pour objectif de financer une

partie du cycle d’exploitation de l’entreprise (BFR), en d’autres termes, de financer les décalages qui

existent lorsque les encaissements ne compensent pas les décaissements.

L’escompte :

En dépit des avantages qu’il présente aux clients, l’escompte n’assure pas toujours à

l’entreprise la souplesse désirée.

Dit autrement, les crédits « causés ». L’escompte commercial est garantit par les créances

clients et permet à l’entreprise d’obtenir des liquidités auprès de sa banque sans attendre l’échéance de

règlement prévue sur la facture. L’entreprise (l’emprunteur ou le tireur) cède la pleine propriété de la

provision des effets de commerce de son client (le tiré) à la banque.

La banque se remboursera à l’échéance lors du paiement des effets de commerce par le

débiteur.

Ce crédit apporte la meilleure garantie à la banque car celle-ci dispose de deux recours (droit

cambiaire), au cas où le tiré ne paierait pas la facture à l’échéance.

En ce qui concerne le calcul des intérêts de ce crédit, ceux-ci sont précomptés, ce qui veut dire

que la banque déduit directement les intérêts du crédit du montant. Coût de l’escompte varie en

fonction du taux appliqué par la banque à son client et de la durée de l’échéance.

Dans la pratique, le taux appliqué par la banque est négociable et la banque n’escompte pas

des effets de commerce de moins de 10 jours.

Du côté de l’actualité, la lettre de change est devenue normalisé depuis 2008 et cela dans le

but de maintenir la pertinence des moyens de paiement et la sécurité des systèmes de compensation.

Parmi les avantages de ce type de crédit, son coût est le moins élevé des crédits bancaires, sauf

dans le cas des effets de faible montant ou dont l’échéance est proche (minimum de 10 jours). Pourtant

il accuse certaines limites puisque l’entreprise est tenue d’attendre la réception de l’effet pour pouvoir

engager une telle procédure et comme il peut se révéler inadapté aux besoins réels de financement.

Le découvert :

Destiné à faire face à des besoins renouvelés plusieurs fois dans l’année mais sans qu’il y a

une périodicité régulière. Le découvert ne devrait pas être utilisé de manière continue puisqu’il est

plafonné. Pourtant il est considéré comme un moyen de financement intéressant, souple et permet de

couvrir exactement le besoin de financement de l’entreprise. Quant aux intérêts, ils sont post comptés.

Warrant :

Un instrument de crédit spécialement conçus pour le financement des stocks. Un billet à ordre

par lequel le souscripteur s’engage à payer une somme d’argent à une certaine échéance.

Les marchandises déposées en magasin constituent un gage.16

Crédits campagne :

Destinés à financer les stocks et le cycle de fabrication des entreprises. Ils doivent être

remboursés rapidement dés les rentrées de fonds.

Pour éviter le recours aux moyens de financement à court terme, l’entreprise est amenée à agir

sur son environnement interne en augmentant ses capitaux propres par la réduction du niveau des

investissements. Elle peut aussi agir sur son besoin en fond de roulement en négociant des délais

fournisseurs plus longs s’adaptant à l’encaissement de ses créances client.

Dans un autre cas, l’entreprise peut agir sur les conditions bancaires et négocier à cet effet le

moyen de financement à court terme qui lui est le plus avantageux. Cependant, elle est amenée à

dialoguer avec le banquier tout en tenant compte de son environnement économique.17

Organiser une politique de relance client efficace :

En effet, afin d’assurer le paiement de ses factures au temps souhaité, l’entreprise doit parvenir

à vérifier au préalable que tout est conforme au terme de la vente pour prévenir tout retard de

paiement. Autrement dit, l’entreprise se doit de contrôler que le client ait bien reçu sa commande, et

que celui-ci soit satisfait.

Et comme il a été déjà précisé dans la section traitant l’environnement du trésorier, ce dernier

est en contact permanent avec différents services. Le service commercial en fait partie et doit

maintenir le contact avec le trésorier qui, s’intéresse au plus aux encaissements qu’au chiffre d’affaire.

Cependant le service commercial est le mieux placé pour s’occuper de la relance client, c'est-a-dire

s’occuper de relancer à intervalles réguliers le client sans compromettre la relation commerciale. Il

pourra suivre le paiement des factures grâce au logiciel de comptabilité. Normalement, une



organisation efficace de la relance client doit mener à une diminution des retards de paiements, et par

conséquent à la diminution des éventuels frais financiers engendrés par l’utilisation de crédits de

trésorerie court terme. Les prévisions de trésorerie seront ainsi moins sujettes aux retards de

paiements, ce qui permettra au trésorier d’optimiser les placements des excédents et l’utilisation des

crédits de trésorerie.

En revanche, si l’entreprise ne dispose pas d’habilité pour gérer les délais de recouvrement de

ses créances, elle peut dans ce cas recourir à l’externalisation de cette fonction.

Affacturage :

Le marché d’affacturage détient le critère du marché prometteur et représente 5% des encours

de financement à court terme par le système bancaire marocain. Ce service consiste en la gestion

intégrale des créances clients d’une entreprise ‘adhérente’. La société d’affacturage (le « factor »)

propose trois services relatifs au poste client : le recouvrement des créances clients, l’assurance-crédit,

et le financement des factures à l’entreprise avant l’échéance.

L’avantage de l’affacturage est double. D’une part il améliore l’organisation opérationnelle de

l’entreprise, car sous-traiter la gestion des créances clients permet de dégager des ressources humaines

pour se centrer sur son ‘métier’. D’autre part, il améliore le contrôle des risques car l’entreprise va

transférer le risque de non paiement du client au cabinet de factoring (à hauteur du plafond de crédit

négocié avec le factor).

Les sociétés offrant ce type de service au Maroc sont ‘’Maroc factoring’’, ‘’Attijari

Factoring’’.

c. Le risque de change

Les difficultés liées à la trésorerie ne se limitent pas qu’aux risques des taux d’intérêts

débiteurs et des agios aux quels elle est soumise dans le cas d’un recours au financement ou du non

recouvrement des créances de sa clientèle.

Cependant, la trésorerie de l’entreprise est menacée aussi par les intervenants du marché de

change. Dans le cas des groupes internationaux, le problème se pose lors de la consolidation des

comptes (Bilan, Compte de Résultat, Hors-bilan et Annexes) s’effectuent dans la monnaie du groupe,

ce qui entraine un risque dans la valorisation comptable. Il est donc, dans l’intérêt des groupes de se

couvrir contre les risques de baisse de valorisation de certains actifs, tel il est le cas pour les créances,

ou le gonflement de ses dettes fournisseurs, à cause des fluctuations des taux de change.

D’une autre part, supposant le cas d’une entreprise qui importe la matière première nécessaire

à la fabrication de son produit et se trouve devant une augmentation de la monnaie du ledit pays.

Cependant elle sera amenée à augmenter le prix de son produit, ce qui détériora sa compétitivité au

niveau du marché internationale et devant le marché d’exportation.

Par conséquent, le marché de change est un marché volatil où il est difficile de prévoir les

cours de devises à moyen terme (<3mois) et juste une analyse antérieur laisse apprécier la tendance

future qui peut rester seulement sur un intervalle de quelques jours.

De la sorte, le trésorier est amené à sécuriser les marges commerciales dégagées dés que la

commande est effectuée et être à jour avec les fluctuations des taux du marché de change.

Il existe d’autres questions que le trésorier est amené à se poser afin de réduire le risque que

lui amèneront les fluctuations du taux de change :

Quel est le pourcentage de mes comptes-clients et/ou de mes comptes-fournisseurs en devises

étrangères par rapport à mon chiffre d’affaires ?

Quelle est ma sensibilité à la variation du taux de change, jusqu’où peut aller le taux de

change sans que ma rentabilité ne soit menacée ?

Les dates d’échéance de mes comptes-clients et de mes comptes-fournisseurs dans une même

devise, s’il y a lieu, peuvent-elles être appariées ?

Les montants et dates de mes exportations sont-ils 100 % certains ?

Puis-je facturer à mon client, par une hausse de prix, la perte de change encourue ?

Ai-je d’importants investissements à faire à court terme (ai-je besoin de flux monétaires

stables) ou ai-je des achats d’équipements (ou autres) étrangers à effectuer à court terme ? 18

Méthodes de gestion du risque de change :

Le compte professionnel en devises: L’entreprise disposant de ressources en devises se fait

ouvrir un compte professionnel en devises qui sera crédité de 40 % de ses recettes d’exportation. Ce

compte permet, dès lors, de couvrir les engagements pris par l’entreprise dans la devise concernée et

se prémunir ainsi contre le risque de change.

Le termaillage : Le termaillage est une méthode consistant à modifier cas par cas, en les

accélérant ou en les retardant, les délais de règlements des importations et des exportations pour faire

coïncider les dates des échéances. L’utilisateur du termaillage doit prendre en compte et comparer le

gain de change anticipé induit par les modifications des délais de règlements.

Les emprunts en devises : L’emprunt en devise est une technique de financement du

commerce international, mais elle peut être également utilisée comme méthode de protection contre le

risque de change. Pour se couvrir contre le risque de change au moyen d’un emprunt en devise,

l’exportateur emprunte le montant de devise correspondant à la créance qu’il possède sur son client

étranger. La devise dans laquelle se fait l'emprunt est identique à celle de la créance. La durée de


l'avance correspond à l'échéance de la créance détenue sur l'importateur. Dans ces conditions une

hausse ou une baisse de la devise laisse l'exportateur dans la plus parfaite indifférence.

Au Maroc, la pensée de se couvrir contre les risques de change est peu saisie par les

entreprises, ces dernières trouvent des difficultés dans la maitrise des mécanismes de lesdits produits

financiers. A cet effet, ils préfèrent ne pas s’y aventurier et continuent à acheter et vendre en devises

sans aucune gestion prévisionnelle tant qu’ils attestent que ce type de gestion implique la qualité et la

compétence des dirigeants financiers, trésoriers et directeurs généraux. Pourtant et depuis 2004, les

banques marocaines (AWB, BMCE, BCP) offrent aux entreprises importatrices et exportatrices des

«produits financiers dérives» représentés par les moyens de couverture des risques de change.

Le produit financier le plus utilisé au Maroc est le contrat à terme, un engagement de change

portant sur un montant X de devises avec un cours fixé à l’avance et pour une échéance future

déterminée. L’inconvénient de ce type de produit, c’est qu’il ne permet pas aux entreprises de

bénéficier des fluctuations favorables des cours.

La raison pour laquelle, est intervenu un autre instrument : «option» qui met à l’abri

l’entreprise contre les fluctuations défavorables et lui permet de profiter des fluctuations favorables en

procurant à l’entreprise le droit d’abandonner l’option fixée et opter pour la convenable dans le cas

d’une fluctuation défavorable.

Le 3ème produit concerne le Swap, ce dernier est contracté dans le cas de matière 1ère et des

dettes fournisseurs. Il est donc une transaction par laquelle 2 contreparties s'échangent des flux

financiers (des dettes) de même nature libellés dans 2 devises différentes. A l'échéance, chacun

remboursera à l'autre le montant du capital (intérêts inclus). 19

Conclusion chapitre II19 Source : «Les techniques de la gestion de trésorerie» El Miloud GUERMATHA, Edition Guessous, 1993, page 70,71

En guise de conclusion, on peut dire que les problèmes que vit la trésorerie des entreprises

sont généralement dû à :

L’absence des prévisions.

La méconnaissance des conditions bancaires.

La méconnaissance du fonctionnement du marché de change.

La mauvaise gestion d’exploitation (sur-stockage, délais client longs,….)

Afin de gérer de telles difficultés, le trésorier est amené à :

Effectuer des arbitrages, dans le but de retirer l’adéquate solution qui répondra à ses besoins,

tout en tenant compte de sa situation financière et de ses prévisions.

Négocier les conditions bancaires, les délais fournisseurs.

Lancer une politique de relance auprès des clients.

Arbitrer entre les différents banque afin d’éviter l’erreur d’équilibrage.

Partie II :

Conception et mise en

place d’un budget de

trésorerie

Chapitre 1 : la gestion de la trésorerie au sein de

Samarcande Capital management.

Ce volet sera consacré à la présentation de Samarcande Capital Management (SCM) et à

l’analyse de son système de gestion de la trésorerie. Il va être axé surtout, sur les points suivants :

Une prise de connaissance générale de Samarcande Capital Management, son activité, sa

structure organisationnelle et une analyse de son système de gestion de trésorerie sera l’objet de ce

chapitre.

Section I : prise de connaissance générale.

4) Présentation de SCM

Pour bien mener une analyse sur l’entreprise Samarcande Capital Mangement, il convient de

présenter l’identité de cette entreprise : son historique et son organigramme.

Samarcande Food Investments (SFI) est un holding d’investissement (Soparfi Lux) issue de la

volonté de ses fondateurs d’investir dans le secteur de la restauration commerciale à thème au Maroc.

Samarcande Food Investments est géré par Samarcande Capital Management qui est

Domicilié à Casablanca Finance City.

Les enseignes que le groupe a été en mesure de convaincre et qu’il souhaite implanter dans le

complexe mixte (commercial, résidentiel, bureaux, hôtel) Anfa Place à Casablanca sont :

Okku, The Mear Co, Pizza Pinno et Paradis du Fruit.

Le projet d’investissement présente une forte composante sociale puisque près de 180 emplois

directs seront créés d’ici la fin de l’année 2013.

5) Fiche signalétique :

Raison sociale : Samarcande Capital Mangement

Forme juridique : S.A.R.L.

Capital : 100 000 DH

Date de création : 25/05/2012

Adresse : Place des Arènes, rue n° 2 - imm. Taya n° 23, 3° étg. Maârif - 20000

Casablanca

Registre de commerce : 26 00 17

Taxe professionnelle : 35 77 47 77

Activité : Gestionnaire des Restaurants.

Effectif : Entre 80 et 100 personnes

Gérant : Mehdi Serghini

Tél : 0522 233 025

Fax : 0522 233 028

6) Historique

Comme le montre la fiche signalétique l’entreprise vient récemment de célébrer son premier

anniversaire le 25/05/2013, et pendant cette année l’entreprise à pu réaliser les objectifs qu’elle s’est

fixer avant le démarrage de la phase d’investissement, et voila les grandes événements de la première

année de son existence.

25/05/2012 : la création de Samarcande Capital Management

28/06/2013 : l’ouverture du premier restaurant « Sergio’s pizza »

16/07/2013 : l’ouverture du deuxième restaurant « Paradis du Fruit »

7) Domaine d’activité

L’entreprise opère dans le domaine de la restauration par thème qui est un nouveau concept de

la restauration au Maroc. Ce marché est en pleine croissance avec une évolution de près de 7% en

2011. Le marché marocain est dynamique ce qui explique les raisons du développement du marché de

la restauration. Par ailleurs, on constate une évolution conséquente au sein du marché de la

restauration par thème, en effet de nombreux restaurant et autre établissement fleurissent dans les

principales villes marocaines. 20

Jusqu’à aujourd’hui l’entreprise dispose de quatre restaurants qui sont :

Pizza Pino, chaîne de restaurants spécialisés dans la préparation de pizzas fraîches et de plats

italiens, Le premier restaurant du groupe Pizza Pino a ouvert sur les Champs-Elysées en 1968 Le

groupe s’est ensuite développé de manière importante. Depuis 1968 c'est la générosité dans la cuisine,

qui recherche en permanence de nouvelles saveurs italiennes et vous proposons une carte très

diversifiée : une trentaine de pizzas, une quarantaine de pâtes, de viandes, de poissons et d'entrées

cuisinées.

Le Paradis du Fruit est la conjugaison unique d’un restaurant, d’un bar à fruits et d’un glacier

où l’on retrouve toute la fraîcheur et le naturel d’une carte savoureuse qui évolue avec les saisons. Il se

situe à Anfaplace à Casablance. C’est un établissement plein de fraîcheur à la décoration très vive et

colorée où le personnel est accueillant et chaleureux.

Fondée en 2000, The Meat Co était la vision de deux des restaurateurs les plus prospères de

l'Afrique du Sud, Bradley Michael et Costa Tomazos, qui, dans leurs propres mots voulait - «Offrir

une expérience unique et exceptionnellement agréable salle steakhouse qui répondait pour les

amateurs de viande dans un environnement sophistiqué et décontracté. "

L'introduction d'un nouveau style de cuisine japonaise contemporaine à la scène culinaire du

Moyen-Orient restauration pour les poissons exigeants et les amateurs de viande, ainsi que les

végétariens de même.

20 Source : la vie économique, numéro du « 2011-03-02 », article ’la restauration au Maroc, toujours en croissance’.

Okku a balayé le globe, de mettre sur pied l'un des meilleurs équipes de gestion et de cuisine

dans l'industrie, qui ont tous déménagé à Dubaï pour établir une nouvelle norme dans la cuisine

japonaise moderne.

8) Structure organisationnelle :

Figure 8 : Structure organisationnelle

Structure organisationnelle

On remarque que l’entreprise dispose de deux administrateurs gérants, l’un est directeur

général alors que l’autre est directeur général adjoint et chacun deux dispose de taches et des

responsabilités distinctes.

Le premier est un directeur général, il dirige l’entreprise de SCM en première lieu en gérant

les ressources humaines et financières ainsi que le service de comptabilité.

Le deuxième est un directeur général adjoint, il s’occupe en première lieu de la gestion des

restaurants ainsi que leur bon fonctionnement. Il gère le service des achats, les ressources humaines

affecter aux restaurants et assiste la direction générale.

On remarque aussi que sous les ordres du directeur général adjoint quatre directeurs

d’exploitation, chaque directeur s’occupe de la gestion d’un restaurant et assure le bon fonctionnement

de ce dernier.

L’organigramme hiérarchique montre que le pôle stratégie, marketing et communication et

sous la direction direct du conseil d’administration et non pas le directeur général.

SCM est une entreprise responsable est moderne, elle a adopté un système de management

participatif et rationnel, basé sur la communication et l’information.

Section II : Présentation de la fonction de la trésorerie au sein de SCM

La gestion de la trésorerie tend actuellement à se focaliser sur l’optimisation des processus de

transfert financier et sur le développement des systèmes d’information permettant de suivre en temps

réel l’évolution de l’ensemble des paramètres internes à l’entreprise et d’établir les connexions

adéquates avec les marchés financiers.

Le développement qu’enregistre actuellement SCM en termes d’investissement a fortement

élevé la technicité du métier de trésorerie. Celui-ci doit être en effet capable d’utiliser l’ensemble des

instruments financiers qui permettent aujourd’hui de gérer efficacement, et au moindre coût, certains

risques de l’activité de SCM.

Cet élargissement de la mission ne doit pas faire oublier que la qualité de la gestion du

trésorier repose avant tout sur la justesse de ses prévisions. Elle suppose aussi l’obtention de

conditions bancaires intéressantes et, plus généralement, l’instauration de relations durables et

confiantes avec les banques.

1) L’organisation Interne

a) Département administratif et financier

Les opérations de vente réalisées par les restaurants sont interfacées en fin de journée sur le

système informatique SAGE 100. C’est un système intégré qui communique avec les utilisateurs via

une interface qui permet de traduire toutes les transactions clientèles en des transactions comptables

enregistrées au niveau des comptes des caisses propre à chaque restaurant.

Au niveau du département administratif et financier, l’imputation comptable est effectuée par

le comptable responsable des opérations des caisses. Ce dernier se charge de transcrire au niveau des

comptes de trésorerie de la classe cinq, les avoirs en banque ainsi que les espèces en caisse.

Les dépenses de trésorerie sont centralisées au niveau du département administratif et

financier sauf pour des petites dépenses qui sont gérées au sein des entités concernées, pour cela une

petite caisse a été créée au niveau de chaque entité.

i. Organisation du département administratif et financier

Le département administratif et financier se présente selon le schéma ci dessous.

Le but de cette réorganisation a été fixé dans un contexte de séparation et d’homogénéité des

tâches à réaliser par rapport à la nature du travail de chaque service au sein de SCM.

L’organisation du département administratif et financier se présente comme suit:

ii. Missions :

Le département administratif et financier exerce donc un rôle de première importance

puisqu’elle gère l’ensemble des flux financiers qui se produisent quotidiennement entre l’entreprise et

son environnement.

Ainsi la mission est regroupée comme suit :

Proposer et suivre la mise en application des politiques comptables, fiscales et

financières économiques et conformes à la réglementation en vigueur pour la société.

Développer et maintenir un système d’informations comptables et financières fiable et

cohérent.

Normaliser les pratiques comptables au sein de la société.

Assurer les relations avec les organismes bancaires, les établissements financiers ainsi

qu’avec toute administration nationale ou étrangère pour des questions comptables et

financières.

Assurer les relations avec les associés en matière de compte rendu comptable et

financier.

Participer à l’élaboration d es plans à moyen terme, des budgets annuels et leurs

mensualisations en liaison avec la planification stratégique.

Suivre d’un point de vue financier les réalisations d’investissement par rapport au

budget d’investissement.

Animer les équipes dont elle a la responsabilité.

Figure 9 : Organisation du département administratif et financier

iii. La trésorerie de SCM.

Le responsable du département financier et le celui qui s’occupe en premier lieu la trésorerie

de SCM, chapeaute l’ensemble des opérations affectant la trésorerie, il est le seul habilité en

concertation avec le cadre administratif et financier à négocier les conditions bancaires et à contracter

les crédits en cas de déficit de trésorerie ou bien à opter pour les placements lorsque la trésorerie est

excédentaire.

Le responsable du département financier est, donc, en contact direct avec les opérateurs

internes et externes, à savoir, les responsables des secteurs bancaires.

Organisation et mission

La fonction trésorerie est gérée au sein du département financier, elle s’occupe de trois

missions principales :

La gestion de l’endettement qui consiste en :

l’élaboration de la fiche technique de suivi de la dette, qui précise les principales

caractéristiques de l’emprunt à savoir , l’identité des organismes prêteurs,

montant de la dette, durée et date de remboursement, nombre d’échéances, taux

appliqué, conditions et modalités des tirages, délai de grâce et tableaux

d’amortissement.

Etablissement de la demande de déblocage de fonds conformément aux

conditions de tirage prévues par le contrat et aux instructions du directeur

financier. La lettre de déblocage est remise aux DGA pour signature. Après la

signature, le responsable administratif et financier se charge de la transmission

de la lettre à la banque chef de file du consortium bailleurs des fonds.

Calcul de la provision des intérêts courus non échus, conformément aux taux

d’intérêts fixés dans la convention. A l’échéance, le trésorier valide les avis des

opérations bancaires correspondants.

Vérification des montants prélevés avant transmission à la comptabilité.

Alimentation du compte « crédit à long terme » pour assurer les

remboursements à chaque échéance.

La gestion de la trésorerie à court terme consiste en :

L’établissement des titres de paiement en termes de chèques, de virements ou de

prélèvements.

Placement des excédents et calcul des plus values sur rachat.

Mobilisation des crédits (spots ou autres) et vérification des agios sur crédits.

Rapprochement bancaire

Les prévisions de la trésorerie consistent en :

L’établissement de la situation de la trésorerie.

Elaboration de la position quotidienne de la trésorerie.

2) Les outils mis à la disposition du département administratif et financier

En vue de mener à bien la gestion de la trésorerie au quotidien, un ensemble d’outils est mis à la

disposition du trésorier : Le progiciel SAGE 100

a) Le progiciel SAGE 100

Le schéma directeur des systèmes d’information de SCM a recommandé le recours en priorité

à des progiciels. Cette préconisation forte a conduit au choix d’un progiciel SAGE 100 pour permettre

à SCM de se bénéficier des avancées rapides de l’information.

Le choix du progiciel est l’aboutissement d’une importante étude.

SAGE 100 offre l’opportunité par sa couverture fonctionnelle et son périmètre d’application

de faire un pas décisif vers de nouveaux modes de fonctionnement.

Ce progiciel a montré sa capacité de répondre aux besoins fonctionnels de SCM ainsi que son

adaptation aux évolutions prévisibles et inévitables des métiers de gestion et de la restauration.

SAGE 100 s’appuie sur le principe de partage de l’information pour l’ensemble des

traitements de la comptabilité, il est composé de plusieurs modules :

FI comptabilité et finance.

CO comptabilité analytique.

MM approvisionnement.

AM Gestion des immobilisations.

TR gestion de trésorerie.

SAGE 100 assure l’intégration de l’ensemble des données de l’entreprise, lorsqu’un

événement se produit, il est saisi dans le système dès son origine et une seule fois. Ainsi, il assure en

continu le traitement et la production des pièces qui ponctuent et reflètent la vie d’une activité tout en

réduisant les risques d’erreurs dus à des traitements successifs.

b) Etude d’implémentation de SAGE 100:

Objectif :

L’implémentation du progiciel SAGE 100 au sein de SCM permettra de regrouper au niveau

d’une seule et même base de données toutes les données comptables et bancaires de la société. Ceci

aura comme avantages principaux :

Avoir une traçabilité complète d’une opération donnée.

Réduire le nombre des opérations d’intégration des données.

Gérer des flux de trésorerie,

De ce fait, le progiciel ne permettra pas seulement la saisie des données, mais aussi un outil

d’aide à la décision.

Méthodologie :

La méthodologie a respectée Les étapes suivant :

Conception générale.

Prototypage.

Paramétrage.

Reprise des données.

Développement spécifique.

Gestion des autorisations.

Formation des utilisateurs.

3) Les partenaires bancaires :

SCM détient aujourd’hui plusieurs comptes, qui sont ouverts en fonction des sens

(encaissement ou décaissement).

En effet, les comptes bancaires de chaque entité sont divisés en deux blocs, encaissement et

décaissement. Ils se distinguent ensuite au niveau de chaque bloc par la nature des opérations qui y

seront enregistrées.

Pour les encaissements le compte bancaire qui est utilisé et celui de : BMCE Anfa place

Pour les décaissements le compte bancaire qui est utilisé est celui de : BMCE maarif

A noté que chaque entité dispose de 2 comptes bancaires.

La liste des comptes bancaires dont dispose la société :

Meat Co Okku Sergios Pizza Paradis du fruit SCM

BMCEMaarif oui oui oui oui oui

Anfa Place oui oui oui oui oui

Cette structure n’assure pas a l’entreprise la diversité des opérations monétaires, ce qui ne

permet à SCM de mieux répartir les risques et mieux cerner les éventuels dysfonctionnements.

a) Conditions bancaires

Les entreprises sont des clients des banques qui fournissent des prestations de service. Ces

prestations sont regroupées en deux grandes catégories :

Les intérêts sur des crédits accordés à un certain taux.

Les commissions et frais qui varient en fonction des dates de disponibilité réelle

des capitaux.

Les négociations entre SCM et la banque BMCE, portent généralement sur les conditions

bancaires suivantes :

b) Les taux

Les taux d’intérêt dépendent du prêt et de la nature de l’opération objet de financement.

Généralement nous distinguons les crédits à long, moyen et court terme.

Dans le cas de SCM les taux d’intérêt sont négociés avec les banques, en prenant en

considération les taux standard de Bank AL Maghreb. La négociation porte principalement sur la

diminution de ces taux.

Dans le cadre de cette négociation nous présentons les différents taux d’intérêt au sein de

SCM :

Taux et plafond des découverts : 5,83% et un plafond de 100KDH au niveau de la BMCE.

Le taux des crédits spots : est de 4,96%.

Le taux relatif à l’emprunt : est de 6,52%.

c) Les dates de valeurs

Les dates de valeurs sont les dates réelles de débit ou de crédit en comptes. Elles sont une

source principale de la rémunération du banquier et des coûts financiers souvent non pris en

considération par l’entreprise. Ce sont elles qui déterminent les soldes en valeurs d’un compte à partir

duquel les agios seront calculés.

Figure 10 : liste des comptes bancaires

Généralement, les banques créditent en valeurs les recettes après les dates d’opérations, tandis

que les dépenses sont débitées avant. L’argent qui entre ,est donc mis à la disposition de l’entreprise

par la banque le plus tard possible, l’argent qui sort, est, au contraire, prélevé le plutôt possible.

Les encaissements concernent les versements d’espèces, les chèques remis, les virements

reçus, les prélèvements, les effets à l’encaissement.

Les décaissements concernent les retraits d’espèces, les chèques émis, les virements émis, les

effets domiciliés, les prélèvements, et les règlements par carte.

Aujourd’hui la trésorerie SCM ne dispose pas d’un système qui lui permettra de gérer sa

trésorerie en jour de valeur. Malgré les coûts que peut générer cette négligence la gestion de

trésorerie se faisait en date comptable et pas en date de valeur, cela vient du fait que la trésorerie

dépendait pendant des années de la comptabilité.

Il faut aussi mentionner que la diversité des modes de règlement client, le volume des

opérations réalisées, ne permet pas au Département Finance de maîtriser les dates réelles des

opérations, ni de contrôler les dates de valeurs.

i. Les dates de valeurs en cas de SCM :

Nous allons présenter les dates des valeurs négociées avec la banque de SCM:

BMCE BANK

Encaissement

versement espèce J

chèques sur place même banque J+1

chèques sur place autre banque J+2

virement reçus J+1

Décaissement

retrait espèces J

chèques certifiés J

effets domiciliés J

virement émis J

d) Les commissions

Les commissions sont des frais qui n’apparaissent pas directement dans les taux du crédit sauf

au niveau du TEG (taux effectif global). Elles concernent essentiellement :

Les frais de tenus de comptes ;

Les frais supplémentaires qui accompagnent un crédit ;

les coûts de services spécifiques (commission sur caution, sur mouvement …).

Figure 11 : Tableau des dates des valeurs négociées avec la banque de

i. Commission en cas de SCM

Les principales commissions se présentent comme suit :

BMCE BANK

Chèque retourné impayé 11

Encaissement par prélèvements automatiques 5,5

Paiement par effet 11

Virement de masse sur place 16,5

(Montant en KDH)

e) La qualité des services

Le rapport entre SCM et les banques s’effectue dans un climat de confiance et de partenariat,

mais SCM est aussi un client et il doit savoir tirer profit de ce positionnement. C’est pour cette raison

que SCM traite la totalité de ces transactions avec la BMCE BANK, ce qui lui permettra d’avoir des

conditions favorables.

Cette qualité des services se manifeste via les aspects suivants :

Traitement rapide des réclamations ;

Mise à jour automatique des comptes pour pouvoir déterminer la position journalière ;

Des conditions bancaires favorables ;

Transmission des avis et documents bancaires ;

f) L’équilibre de trésorerie

La politique de trésorerie passe en générale par deux étapes. Tout d’abord, la recherche de

l’équilibre de chacun des comptes bancaires que possède l’entreprise en orientant les encaissements et

les décaissements. Puis, l’étude du déséquilibre global en faisant la somme algébrique des différents

soldes. Enfin, la compensation entre les comptes bancaires (virement de compte à compte).

La compensation peut s’effectuer entre les soldes des comptes bancaires, chaque j+10 du

mois, ce qui permet d’alimenter les comptes bancaires des décaissements par les comptes des

encaissements afin de pouvoir faire face à certaines dépenses et tirages.

Dans le but de suivre et réaliser cet équilibre de trésorerie en fonction des évolutions des

fonds et des événements qui peuvent les influencer, il est indispensable d’avoir une gestion de

trésorerie au quotidien et donc une position journalière.

Figure 12 : Tableau des principales commissions

Conclusion chapitre I

Aujourd’hui la qualité des services proposer par la banque est jugée globalement satisfaisante,

mais des améliorations sont à engager par rapport aux frais des services que la banque BMCE BANK

offre à SCM. Il est vrai qu’on arrive à travailler sur la base des commissions et des agios qui sont

alignés avec ce que les autres banques proposent, mais le marché et surtout bancaire et connu pour son

instabilité et les autres banques peuvent toujours proposer les mêmes services et avec des avantages

qui peuvent être bénéfique pour l’entreprise une diversification des partenaires bancaires ne peut être

que bénéfique pour l’entreprise.

Chapitre II : le processus de mise en place d’un budget

de trésorerie au sien de SCM Section I : prise de connaissance générale.

1) Approche conceptuelle

Gérer c’est prendre aujourd’hui des décisions qui engagent l’entreprise pour demain, cela

suppose que toute décision soit précédée par une prévision. Il s’agit d’imaginer quel pourra être l’état

probable de l’entreprise dans un futur plus ou moins lointain du fait des décisions à prendre.

Les prévisions se situent dans le cadre d’une démarche stratégique. La traduction financière du

choix stratégique retenu sera opérée dans la stratégie financière mise en œuvre par l’entreprise. Le

choix d’une stratégie financière devra être cohérent avec la stratégie générale définie par l’entreprise,

cela se traduira par des choix de politique financière : opération d’augmentation de capital,

augmentation des emprunts, politique de distribution de dividendes, politique de communication

financière.

L’entreprise doit définir clairement dans sa stratégie les fils conducteur de ses choix car les

solutions financières seront différentes selon que l’entreprise recherche de la croissance, du maintien

de l’indépendance financière ou de l’accroissement de la rentabilité des capitaux investis.

a) Horizon et typologie des prévisions

Différents budgets correspondent aux différents horizons prévisionnels de l’entreprise. Ils

permettent de distinguer le niveau de précision que l’on est en droit d’attendre des anticipations de

trésorier.

Les entreprises prévoient les flux en grandes masses pour des périodes lointaines et affinent

leurs anticipations lorsque les échéances se rapprochent grâce aux nombreux services mis en place par

les banques. Les budgets ne doivent pas être contraints par une exactitude trop stricte mais peuvent se

concentrer sur des ordres de grandeur pertinents en fonction de leurs échéances.

Un budget de trésorerie est généralement réalisé au cours du premier trimestre de l’année, à

partir des budgets de contrôle de gestion et des états de synthèse comptable (bilan N-1). Il s’agit de

traduire les flux d’exploitation, hors exploitations, des investissements et d e financement en flux de

trésorerie.

Les agrégats de flux doivent avant tout être homogènes et significatifs au regard de l’activité

de l’entreprise. A ce stade, les flux sont donc classés par nature et non par mode de règlement.

Ces prévisions sont ensuite affinées sur des périodes allant de 1 à 6 mois donnant lieu à des

budgets de trésorerie glissants, le plus souvent mensuels. Ces documents permettent d’actualiser les

budgets annuels en s’appuyant sur le niveau réel des encaissements et décaissements et non plus sur

les données du contrôle de gestion.

Les prévisions au jour le jour constituent l’aboutissement de la procédure précédente. Elles

représentent le fondement de l’activité du trésorier, ainsi que la base sur laquelle sera jugée l’efficacité

de son action.

Concrètement pour l’élaboration des prévisions de trésorerie et pouvoir anticiper une situation

future, mais aussi prévoir les risques il faut passer par les trois étapes :

i. Plan de financement

Le plan de financement est un tableau prévisionnel pluriannuel, permettant de recenser

l’ensemble des besoins et des ressources financières de type structurel d’une entreprise. Ce document

est réalisé selon une périodicité variable habituellement de 2 à 5 ans, mais cette durée peut être

longue, voire 10 ans pour l’étude de certains projets.

L’élaboration du plan de financement n’est pas linéaire, différentes itérations sont nécessaires,

afin d’obtenir une combinaison optimale en matière de financement.

Ce plan de financement sert à la stratégie économique et financière : la typologie des besoins,

déterminera les meilleurs financements que l’entreprise devra mettre en place.

Après la définition et la traduction de la stratégie financière en terme prévisionnel, ce plan

permettra au trésorier de connaître le montant des besoins de financement restant à financer

globalement au niveau de la trésorerie et / ou les placements à effectuer sur une année. Il est

nécessaire d’effectuer ces prévisions d’une manière dynamique en complétant ce plan par un budget

de trésorerie.

ii. Budget de trésorerie

Le budget de trésorerie enregistre, non seulement les flux de trésorerie existants, mais aussi

toutes les recettes et toutes les dépenses dont l’entreprise prévoit la perception ou l’engagement. Il

peut s’agir des dépenses et des recettes liées au processus d’investissement, au processus

d’exploitation, ou à la politique de financement de l’entreprise.

Il donne une prévision des excédents et des déficits de trésorerie, en montant et en durée dans

une perspective de:

Vérifier que les lignes de crédits initialement négociées suffiront à combler les

besoins éventuels.

Définir les utilisations prévisibles de crédits.

Le budget de trésorerie est un tableau de bord prévisionnel de l’offre et de la demande de

liquidité de l’entreprise. Il permet au trésorier d’optimiser le résultat financier de la société en mettant

en concurrence les différentes banques ainsi que les marchés financiers.

Le budget de trésorerie sera établi par société, tous flux de banques confondus, puis une

consolidation pourra se faire au niveau du groupe.

Le principe d’élaboration repose sur la traduction des flux de trésorerie, c’est à dire la prise en

compte des éléments suivants :

Eléments d’exploitation

Les délais de règlement.

La taxe sur la valeur ajoutée.

La mensualisation de l’exploitation.

Eléments hors exploitation

- Les investissements.

- Les financements.

- Les distributions des dividendes.

- Le paiement des impôts.

Le budget de trésorerie constitue un moyen de prévision et de contrôle de trésorerie de

l’entreprise.

Il représente le principal instrument de prévision financière à court terme. Il constitue

l’aboutissement d’autres budgets (ventes, achats, autres charges, investissements ….)

Méthode d’élaboration du budget de trésorerie

Méthodes des encaissements / décaissements

Le budget de trésorerie a pour objet de décrire les encaissements et les décaissements

prévisionnels de manière à mettre en relief les écarts et anticiper les mesures à prendre pour réduire les

écarts négatifs ou pour optimiser les excédents éventuels de trésorerie.

Le budget de trésorerie est un état qui indique mensuellement ou hebdomadairement les

encaissements et les décaissements prévisionnels de l’entreprise, ainsi que le montant de ses besoins

en trésorerie ou de l’encaisse disponible.

Les budgets flexibles

L’entreprise pendant sa vie peut faire face à des facteurs aussi bien endogènes ou exogènes

dus à l’évolution de la conjoncture économique générale ou sectorielle. Ainsi, pour parer à ces aléas il

est possible d’adopter la méthode des budgets flexibles qui prend en compte les aspects d’incertitudes.

Cette méthode consiste à établir des budgets variables en fonction de plusieurs hypothèses, en

générale en nombre de trois :

Optimiste (niveau fort)

Moyenne (niveau vraisemblable)

Pessimiste (niveau bas)

Cette méthode permet d’introduire une certaine souplesse dans les prévisions budgétaires et

par conséquent anticiper plusieurs solutions possibles.

D’autres méthodes prennent en compte l’incertitude en faisant appel au calcul de probabilité.

Bien que séduisantes sur le plan intellectuel, elles restent difficiles à mettre en pratique.

Méthode des Emplois et Ressources

Le budget de trésorerie par la méthode des emplois- ressources consiste à établir des situations

mensuelles prévisionnelles, à déterminer le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et, par

différence la trésorerie nette prévisionnelle correspondante. Lorsqu’il existe des éléments hors

exploitation, on peut déterminer séparément le FDR, le BFR et la trésorerie d’exploitation et hors

exploitation.

iii. Les prévisions quotidiennes

Au cours du même mois, les soldes journaliers peuvent considérablement évoluer. Des

discordances importantes peuvent se produire entre la situation comptable que tient l’entreprise et la

situation réelle en banque à cause des pratiques bancaires, des dates de valeurs, des comportements

des différents acteurs….

2) Utilité d’un budget de trésorerie

Le budget de trésorerie doit répondre impérativement à certaines obligations :

Déterminer mois par mois les encaissements et les décaissements en vu de mettre en évidence

les mois « difficiles », et auquel cas, permettre à l’entreprise de prévoir les moyens de financement

nécessaires.

Déterminer la situation financière prévisionnelle de l’entreprise grâce au solde de fin période

budgétaire.

3) Démarche de construction du budget de trésorerie :

La méthode d’élaboration du budget de trésorerie se résume dans le graphique suivant :

4) Les flux prévisionnels de trésorerie :

Le flux de trésorerie est le flux de liquidité dégagé par les activités courantes et non

courantes.

Le budget de trésorerie comprend en générale les parties suivantes :

la 1ère partie : regroupe les flux d’encaissement d’exploitation.

la 2ème partie : regroupe les flux d’encaissement d’investissement.

la 3ème partie : regroupe les flux d’encaissement financier.

la 4ème partie : regroupe les flux de décaissement d’exploitation.

la 5ème partie: regroupe les flux de décaissement d’investissement.

la 6ème partie : regroupe les flux de décaissement financier.

a) Les flux d’encaissement

On distingue trois types de flux d’encaissement :

i. Encaissement d’exploitation

Le flux de trésorerie d’exploitation est le flux de la liquidité dégagé par les opérations

courantes de l’entreprise.

Il est égal à la différence entre les produits d’exploitation encaissés et les charges

d’exploitation décaissées.

Figure 13 : graphique de la méthode d’élaboration du budget de trésorerie

A partir des comptes annuels, il peut être obtenu par la différence entre l’excédent brut

d’exploitation et la variation du besoin en fond de roulement d’exploitation.

En générale, les prévisions des ventes reçues sont toujours hors taxes.

La première étape consiste à faire des prévisions TTC.

Les montants apparaissant ici sont des encaissements avant tout recours à l’escompte. Il s’agit

en effet d’être cohérent avec la définition de la trésorerie donnée ci-dessus. Les encaissements

s’obtiennent par application des délais d’encaissement aux produits TTC.

Pour pouvoir établir des prévisions d’encaissement, il faut connaître le délai et les supports de

paiement clients d’où la nécessité de mettre en place quelques outils de suivi des délais et des supports

de paiement clients.

ii. Encaissements dans le cadre d’investissement

Ce flux concerne généralement le désinvestissement (cession des immobilisations), pour sa

valeur de vente TTC, imputés aux dates d’encaissement prévisibles.

iii. Encaissements financiers

Les encaissements financiers concernent :

Les nouveaux emprunts.

Les subventions.

Les apports en capital et comptes courants.

b) Les flux de décaissement

i. Les décaissements d’exploitation

Les décaissements d’exploitation doivent être répartis selon les modes de paiement afin de

mieux les ventiler sur les mois de décaissement correspondants.

Sous cette rubrique, seront reprises :

Les charges d’exploitation TTC :

Ces achats concernent les achats de matières et charges externes, et sont généralement hors

taxes. Il faut donc calculer le montant de la TVA.

Le délai et le support de paiement sont des informations indispensables pour déterminer les

impacts sur la trésorerie.

Les prévisions de règlement fournisseurs, sont à établir en mettant en place un suivi de

répartition en pourcentage des achats par délais de règlement.

On réparti, après, les achats en pourcentage des supports de paiement fournisseurs.

Les charges abonnables :

Ce sont des charges ne nécessitant pas l’application de délais de décaissement. Dans ce volet

nous distinguons les décaissements suivants :

Les loyers.

Les consommations téléphoniques.

L’électricité.

Les assurances.

Les entretiens.

Les annuités de crédit bail et de location financière.

Les redevances contractuelles.

Etc.

Un suivi par échéances est à tenir en permanence, pour mieux gérer ces dépenses.

Les décaissements des frais de personnel :

Généralement c’est le responsable ressources humaines qui produit les prévisions des éléments

de la paie (Salaires et charges sociales) à payer chaque mois. Il est préférable de ventiler cette rubrique

par support de paiement.

Les paiements de la TVA :

Les prévisions de la TVA, sont établies en tenant compte du mois où il faut reverser la TVA

sur ventes et récupérer la TVA sur charges ou immobilisations, et selon le régime appliqué.

ii. Les décaissements d’investissement

Ces flux concernent :

Les investissements de création.

Les investissements de croissance.

Ces investissements sont évalués à leurs prix d’achat et imputés à leurs dates de décaissement

prévisible.

iii. Les décaissements financiers :

Concernent principalement les remboursements des crédits à court, moyen et long terme.

Section II : la mise en place d’un budget de trésorerie au sein de SCM

1) Le processus prévisionnel au sein de SCM :

Ce processus a pour but d’élaborer et de suivre :

Les plans à long terme (PLT) qui permettent d’analyser et de prévoir la performance

économique du contrat (par rapport aux prévisions initiales).

Les plans à moyen terme (PMT) qui permettent de décrire, en particulier pour les

actionnaires, les grandes actions de l’entreprise sur les cinq années à venir.

Les budgets annuels qui sont les outils de pilotage économique à court terme de

l’entreprise.

c) Elaboration du PMT et PLT :

Cette procédure a pour finalité d’élaborer le plan moyen terme et le plan long terme de la

SCM. Cette procédure passe par les étapes suivantes :

1. Préparation du modèle de la simulation financière.

2. Collecte des hypothèses par thèmes.

3. Elaboration des prévisions PMT-PLT version initiale.

4. Présentation des prévisions PMT-PLT en version initiale.

5. Détermination de l’hypothèse, objective et montante.

6. Réajustement des prévisions.

7. Préparation des documents et supports informatiques.

8. Présentation des prévisions PMT-PLT aux actionnaires.

9. Arrêt de l’hypothèse, objective et montante.

10. Arrêt des prévisions finales.

11. Archivage des documents.

En se basant sur les hypothèses collectées et sur d’autres données qui proviennent du plan

quinquennal d’investissement ainsi que des données macroéconomiques, le Département financier

élabore la version initiale du PMT qui comprend :

Les prévisions des plats servis, de prix moyens de vente et de rendement.

Le compte de résultat prévisionnel détaillé.

Le bilan prévisionnel.

Le tableau de financement prévisionnel.

Les ratios financiers prévisionnels.

Les comparaisons par rapport aux données.

Les comparaisons par rapport au PMT (N-1).

Ainsi que la version initiale du PLT qui est une synthèse des simulations financières et qui

permet d’analyser la performance économique de l’entreprise. Cette synthèse est constituée par :

Les prévisions des plats servis, de prix de vente et de rendement.

Le compte de résultat prévisionnel.

Le bilan prévisionnel.

Le tableau de financement prévisionnel.

Les ratios financiers prévisionnels en comparaison au contrat.

a) Elaboration des budgets :

Ce processus concerne la préparation du budget d’exploitation et celui de l’investissement de SCM.

i. Budget d’exploitation :

I. Elaboration des budgets initiaux :

Ce processus a pour finalité d’élaborer les budgets initiaux d’exploitation de SCM. Il

s’applique à toutes les entités de SCM et couvre les domaines suivants :

- Les charges d’exploitation.

- Les recettes d’exploitation.

La démarche pour l’élaboration du budget d’exploitation est la suivante :

- Etablissement de la note de cadrage.

- Les objectifs financiers à respecter.

- Les délais d’élaboration de la visée budgétaire.

Cette note de cadrage s’appuie sur :

- Les axes stratégiques mis à jour.

- Les risques identifiés notamment ceux soulevés au niveau d’audit.

- Le PMT.

- Préparation de la collecte des besoins et prévisions : Le département financier, pour collecter les

besoins et les prévisions, établit :

- Des notes spécifiques aux entités en termes d’objectifs et de délais. Ces notes sont une déclinaison

de la note de cadrage émise par la Direction Générale.

- Un canevas de collecte qui permet de récolter de manière homogène les besoins et prévisions des

entités. Il existe sous format papier et / ou informatique.

- Un planning du déroulement des opérations de la visée budgétaire en cours.

- Organisation de réunion de lancement avec les entités :

Le contrôleur de gestion du département financier tient une réunion de lancement.

- Evaluation des besoins et prévisions :

Chacune des entités de SCM est amenée à exprimer ses besoins en moyens financiers pour

L’exercice (n+1) ou encore pour l’exercice en cours dans le cadre de l’actualisation des visées

budgétaires pour couvrir les charges générées dans le cadre de ses activités courantes d’exploitation.

Chaque entité tient une réunion avec le département financier selon l’échéance fixée au niveau

du planning et ce, afin de passer en revue l’ensemble des hypothèses structurantes de leurs budgets et

de vérifier l’adéquation entre les besoins budgétaires préparés par l’entité et la note du cadrage.

Parallèlement, l’entité envoie à la direction générale ses demandes budgétaires précises de

collecte imposée par la direction générale.

- Consolidation des besoins, des prévisions et des ajustements :

En respectant le planning de déroulement des opérations de la visée budgétaire en cours, les

besoins exprimés par les différentes entités sont remontés à la direction qui effectue une consolidation

afin de regrouper par nature des charges les prévisions exprimées par les demandeurs.

- Organisation d’une réunion de coordination avec la direction générale :

Afin d’assurer la bonne coordination entre les comptes réels et les budgets, une réunion est

organisée avec la direction générale afin d’analyser les postes spécifiques, coûts activés, autres

produits, charges à recevoir, dotation aux amortissements, résultat financier et non courant.

- Elaboration du budget initial :

La direction économique élabore la liasse budgétaire initiale qui comprend :

- Les prévisions des plats vendus, de prix de vente, et de rendement.

- Le compte de résultat prévisionnel.

- Le bilan prévisionnel.

- Le tableau de financement prévisionnel.

- Les ratios financiers prévisionnels.

- Les comparaisons par rapport aux données et PMT (N-1).

Cette liasse budgétaire initiale sera mise pour arbitrage de la direction générale.

II. Arbitrage des budgets

Cette procédure a pour finalité d’arbitrer les budgets initiaux d’exploitation et des

investissements.

L’arbitrage passe par les étapes suivantes :

- Présentation des budgets version initiale à la direction générale.

- Validation de l’hypothèse, objective et montante conformément à la note de cadrage.

- Réajustement des budgets suite aux recommandations de la direction générale.

- Préparation des documents et supports informatiques.

- Présentation des budgets aux actionnaires.

- Etablissement d’une note corrective, portant des orientations sur les hypothèses et les objectifs

fixés.

III. Elaboration des budgets finaux :

Après la présentation des budgets par la direction générale aux actionnaires et la réception de

la note corrective, la direction économique procède aux actions suivantes :

- Réajustement des budgets.

- Présentation des budgets au Groupe.

- Elaboration des budgets finaux.

- Préparation des supports à diffuser.

- Présentation des budgets aux actionnaires.

- Diffusion des budgets avec note.

- Archivage du budget.

ii. Budget d’investissement :

La démarche pour l’élaboration du budget d’investissement est la même que celle adoptée

pour le budget d’exploitation, sauf que ce processus est piloté par le service technique en coordination

avec le département administratif et financier.

I. Assurer le suivi des budgets d’exploitation et des investissements :

La réalisation de cet objectif passe par plusieurs étapes :

- Extraction des données:

Le responsable contrôle de gestion extrait les données d’ERP pour les charges d’exploitation.

Les données de vente sont extraites de l’application mensuelle d’arrêté des ventes.

- Extraction des réalisations et des engagements en termes d’investissement à partir d’ERP.

Cette opération est pilotée par le responsable technique.

- Organisation de réunion d’analyse des comptes.

Pour le budget d’exploitation la direction économique tient des réunions d’analyse mensuelles

avec les différentes entités. Ces réunions permettent de confronter le budget et le réel de l’année

précédente par rapport au réel de l’année en cours. Ensuite, le département financier prépare un

dossier de présentation des comptes qui sera validé par la direction générale et présenté au comité

exécutif.

- Préparation des tableaux de bord budgétaires et de ventes de fluides :

Les tableaux de bords budgétaires sont envoyés aux entités au plus tard le j+5. Alors que les

tableaux de vente des fluides sont envoyés aux entités concernées au plus tard à date de clôture plus

trois jours.

- Analyse de l’avancement des projets d’investissements :

Tous les deux mois le service technique fait le point sur l’avancement des projets

d’investissement dans le but de recenser les projets lancés, de mettre en évidence les retards, de mettre

à jour les dépassements et de préparer l’enveloppe budgétaire nécessaire.

- Elaboration d’une note de commentaire pour l’exploitation et une synthèse des engagements et

réalisations pour les investissements.

- Production du reporting budgétaire pour la direction générale au plus tard le j+25.

Nous constatons que le processus budgétaire au sein de SCM n’intègre pas le budget de

trésorerie.

2) Détermination des règles de gestion et la décomposition des flux :

Dans ce paragraphe nous allons analyser les flux d’encaissement et de décaissement.

a) Les flux d’encaissement au sein de SCM:

i. Les encaissements d’exploitation :

I. Encaissement client:

L’activité principale de SCM, est la restauration.

Les clients de Samarcande Capital Management ne sont que d’une seule catégorie à savoir des

particuliers qui viennent consommer des plats ainsi que des boissons des les locaux des restaurants que

SCM gère.

La nature de l’activité de l’entreprise ne lui permet pas d’avoir un délai clients la totalité de

ces client payent au comptant ou par chèque, ce qui permet a l’entreprise d’avoir des rentrés d’argent

représentant exactement le chiffre d’affaire réaliser.

.

II. Les produits accessoires :

Ces produits concernent des facturations occasionnelles qui sont généralement payées au

comptant.

Le Chiffre d’affaire relatif aux produits accessoires, ne représente qu’une petite partie du

chiffre d’affaires total.

ii. Les encaissements d’investissement

Ils concernent essentiellement les cessions sur immobilisations qui sont insignifiantes.

b) Les flux de décaissement au sein de SCM :

i. Les décaissements d’exploitation :

Les décaissements dans le cadre des règlements effectués au profit des fournisseurs des

produits de la restauration représentent presque 70%, tandis que les autres décaissements, personnels,

Etat et autres ne représentent que 30%.

Les ratios d’écoulements :

Les fournisseurs des produits de la restauration sont payés selon les délais que le directeur

d’achat à négocier avec les différents clients.

Les délais négociés avec les fournisseurs :

7 jours

15 jours

20 jours

30 jours

I. Les fournisseurs hors produits de la restauration:

Ces décaissements concernent les achats des matières fournitures et consommables, les achats

des travaux et prestations, les services extérieurs (l’assurance, la télécommunication …)

Les ratios d’écoulement :

Les délais d’écoulement des règlements fournisseurs sont généralement négociés par le

responsable achat et logistique. Les conditions standards sont de 30 jours à réception de la facture,

mais ces délais restent toujours négociables en fonction de la position du fournisseur et des spécificités

de chaque commande.

Les paiements des dettes fournisseurs sont effectués généralement :

- A réception de la facture;

- A 30 jours à partir de la date de réception de la facture.



II. Les salaires du personnel :

Les charges du personnel regroupent :

Les salaires et appointements : sont payés mensuellement à la fin du mois.

Les charges salariales et patronales : on identifie principalement :

- Les cotisations de la CIMR, sont versées trimestriellement.

- Les cotisations pour le compte de la CNSS sont mensuellement payées.

Les charges sociales : on distingue essentiellement :

- Les cotisations pour la caisse des œuvres sociales qui sont payées mensuellement.

- Les assurances accident de travail : les factures sont établies par trimestre et sont payées au début de

chaque trimestre.

- Les dépenses de formation, sont payées à la réception de factures.

Impôt sur le revenu est payé mensuellement en (m+1).

La taxe de la formation professionnelle est payée mensuellement le mois (m+1).

Pour la mensualisation des décaissements relative aux charges du personnel il faut prendre en

considération certains évènements à caractère exceptionnel :

- Les primes et gratifications versées en mai et décembre.

- Les frais de voyage et les primes de performance payés en juin.

III. Les impôts et taxes :

Les principales taxes d’exploitation sont :

La taxe professionnelle, est payée 60 jours à partir de la date d’édition de l’avis d’imposition.

La taxe urbaine et d’édilité, est réglée dans les mêmes conditions que celles de la patente.

ii. Les décaissements hors exploitation:

Les décaissements hors exploitation concernent essentiellement :

I. Les acomptes sur IS, et les dividendes.

Les acomptes sur IS sont payés trimestriellement sur la base de l’année (N-1). Les dividendes

sont distribués annuellement après AGO.

II. La retenue à la source :

La retenue à la source est payée le mois suivant celui du décaissement des règlements

fournisseurs étrangers.

iii. Les décaissements d’investissement:

Concernent principalement les frais des prestations des différents fournisseurs qui s’occupent

de l’aménagement des restaurants.

iv. Les décaissements financiers :

Les principaux décaissements concernent :

Les remboursements de l’emprunt contracté à partir de juillet 2013.

Les remboursements des semestrialités sont connus et bien identifiés en terme de montant et de délais.

c) Les flux de la taxe sur la valeur ajoutée :

Les déclarations de la taxe sur la valeur ajoutée sont effectuées selon le régime

d’encaissement.

La déclaration du mois M est composée des éléments suivants :

- La TVA des factures dont les règlements figurent sur les relevés bancaires du mois (M-1) pour les

charges.

- La TVA des factures dont les règlements figurent sur les relevés bancaires du mois M pour les

immobilisations.

- La TVA des factures clients dont les encaissements figurent sur les relevés bancaires du mois M.

- Le règlement de la TVA est effectué le mois (M+1).

3) Le processus de mise en place d’un budget de trésorerie au sein de SCM :

a) L’objectif du processus de la mise en place d’un budget de trésorerie :

Le but de ce processus est de :

- Définir les différents acteurs dans ce processus.

- Les délais et les plannings d’élaboration du budget de trésorerie.

- Le contrôle et le suivi du budget de la trésorerie.

Ce processus constituera un complément du processus prévisionnel qui existe déjà au sein de SCM.

Ce processus passera par les étapes suivantes :

i. Note d’information :

Le département administratif et financier diffusera une note d’information qui précisera :

- Les objectifs à respecter.

- Les délais d’élaboration du budget de la trésorerie.

- Les dates des révisions qui seront conditionnées par les révisions des autres budgets.

- Les plannings des réunions de travail.

Cette note d’information s’appuie sur la note de cadrage diffusée lors de la préparation des

budgets d’exploitation et d’investissement. Elle fera l’objet d’une diffusion auprès de tous les

intervenants dans ce processus.

Il faut préciser que le budget de la trésorerie sera piloté par le Département Finance, qui

détient toutes les informations en termes de flux de trésorerie. Le contrôle doit être réalisé par le

Département Contrôle de Gestion. Les deux départements existent au niveau du même département.

ii. Collecte des informations et des documents :

Le Département Contrôle de Gestion doit transmettre au Département Finance :

- Le CPC prévisionnel mensuel.

- Le budget des ventes mensuelles.

- Le budget des achats et des charges mensuels.

Le Département Comptable devra aussi transmettre :

- Le bilan à fin de l’année précédente.

- Analyse des soldes au 31/12/N-1.

- Le CPC mensuel du réalisé de l’année écoulée.

Le service technique transmettra le budget d’investissement.

iii. Organisation des réunions de travail avec les entités concernées

Des réunions seront tenues régulièrement avec les entités qui interviennent dans le processus,

en fonction du planning communiqué lors de la diffusion de la note d’information. L’objet principal de

ces réunions est de déterminer les prévisions des encaissements et des décaissements n’entrant pas

dans le cadre d’un budget particulier.

Les éléments à fournir par les entités lors de ces réunions se présentent comme suit :

Le responsable Clientèle :

- Les prévisions sur les encaissements relatifs.

- Les règles de gestion de la facturation et des encaissements.

Le responsable du département administratif et financier :

Ce département doit fournir les éléments sur les conditions de règlement des factures fournisseurs

conformément aux contrats et marchés négociés.

Le responsable des Ressources Humaines :

- Les prévisions de l’impôt sur le revenu.

- Les prévisions sur les nets à payer.

- Les prévisions sur les déclarations patronales et sociales.

iv. Contrôle de cohérence

Les éléments de prévision collectés dans le cadre des réunions organisées avec les entités

seront transmis au Département Contrôle de Gestion et le service technique pour contrôler et valider

la cohérence avec les budgets d’exploitation et d’investissement.

v. Ajustement et centralisation:

Les remarques et les ajustements à faire sont à remonter aux entités pour qu’ils effectuent les

redressements nécessaires.

Après la prise en compte de tous les ajustements, le Département Finance centralisera toutes

les informations et les documents comptables et extracomptables colletés pour entamer la préparation

du budget de la trésorerie.

vi. L’élaboration du budget de la trésorerie :

Le budget de trésorerie doit être construit à partir des éléments collectés à savoir :

- Le budget d’exploitation détaillé.

- Le budget d’investissement détaillé.

- Bilan de l’année N-1.

- Mode de règlement.

- Les encaissements et décaissements à caractère particulier (les prévisions collectées auprès des

entités).

L’élaboration passe par la préparation des budgets intermédiaires suivants :

- Etablissement du budget des encaissements.

- Etablissement du budget des décaissements.

- Etablissement du budget de la TVA.

Et enfin l’établissement du budget général de trésorerie.

vii. Validation du budget de la trésorerie :

Le budget de trésorerie proposé par le Département Comptable et Finance fera l’objet d’une

validation auprès de la Direction générale. La validation doit passer par les étapes suivantes :

- Présentation du budget de trésorerie.

- Validation des hypothèses, et objectifs conformément à la note de cadrage.

- Réajustement du budget (décision sur placement, emprunts, retardement d’un investissement,

modification des délais de règlement, anticipation de remboursement d’emprunt….).

- Validation finale du budget.

viii. Le suivi et le contrôle du budget de trésorerie :

Le budget de trésorerie validé sera mis à la disposition du Département Contrôle de Gestion

afin d’assurer le suivi et l’analyse des écarts.

Observation : Les budgets d’investissement et d’exploitation sont validés au plus tard le 30

novembre de l’année N-1. Le budget de trésorerie est un budget qui vient chronologiquement après

l’élaboration de tous les budgets et après la clôture comptable de l’exercice (N-1). Pour cela, la

préparation du budget de trésorerie doit nécessairement commencer le premier janvier de l’année N et

doit se boucler au plus tard à fin janvier de cette année.

4) Elaboration du budget de trésorerie de l’exercice 2014 :

Pour l’élaboration du budget de trésorerie nous allons adopter les hypothèses suivantes :

- Les ratios d’écoulement sont les délais financiers.

- Les éléments hors exploitation sont à budgétiser sur la base de l’historique.

- Les soldes clients 2014 sont composés des factures du mois de décembre 2013 en prenant en

considération les entrées futurs des autres restaurants.

Figure 14 : Tableau Excel du budget de trésorerie de l’exercice 2014

Conclusion chapitre II

Le budget de trésorerie a pour but de déterminer les besoins et excédents de trésorerie en

montant et en durée. Il enregistre toutes les recettes et toutes les dépenses dont l’entreprise prévoit la

perception ou l’engagement. La prévision au jour le jour, effectué en date de valeur, est étroitement

liée aux moyens de règlement utilisés. Les prévisions sont d’autant plus fiables que le trésorier cumule

l’initiative de paiement et l’initiative du transfert de fonds.

L’absence de prévisions est un point négatif dans le jugement de la santé financière d’une

entreprise.

La prévision ne peut être, bien entendu, précise, il faut multiplier les scénarios pour réfléchir

et prévoir les réactions de l’entreprise à différentes situations de marché.

Conclusion générale

Lorsqu'une entreprise est capable de prévoir avec certitude ses échéances de manière à les

faire correspondre exactement à ses prévisions d'encaissements la gestion de la trésorerie peut être

optimale. En effet, les coûts pourront être réduit au minimum puisqu'elle n'aura pas besoin de détenir

des actifs liquides de faible rendement - l’encaisse -, ni de disposer de moyens de financement à long

terme excédant ceux qui lui sont indispensables - le fonds de roulement.

En clair, la gestion de trésorerie est une gestion d’anticipation, et non une gestion de réactivité.

Elle implique de comprendre parfaitement le cycle d’exploitation spécifique a l’entreprise et de

connaitre avec précision ses principales échéances. Le budget de tresorerie doit récapituler

rigoureusement les prévisions d’encaissement et de décaissement afin de permettre au trésorier

d’anticiper les besoins de financement ou bien de placement. Cette démarche implique de

communiquer efficacement avec les différents services de l’entreprise (commercial, achats,

financiers), et permettre de gagner l’adhésion de son banquier en cas de demande de financements.

En réalité, il s’avère que l’optimal théorique d’une trésorerie « zéro » est difficilement

réalisable en entreprise. D’une part, l’entreprise doit maintenir un solde minimal qui va venir amortir

les décaissements non prévus et les défaillances de paiements des clients. D’autre part, il faudrait

engager un trésorier «à plein temps » pour pouvoir gérer rigoureusement, au jour le jour, les soldes des

comptes de l’entreprise afin d’optimiser à 100% la trésorerie.

Il ressort à travers le cas de SCM, l’importance primordiale que revêt une gestion maîtrisée de

la trésorerie vis-à-vis de la solvabilité et de la rentabilité de l’entreprise. Un tel objectif ne sera atteint

sans la mobilisation des moyens matériels appropriés (logiciel d’automatisation…..), l’organisation

adéquate et les compétences humaines qualifiées.

Un inventaire régulier des dysfonctionnements susceptibles d’entraver une gestion saine de

trésorerie s’avère ainsi, indispensable. Tel est le cas, non seulement pour la fonction trésorerie, mais

pour l’ensemble des fonctions du système « Entreprise ». L’entreprise qui gagne est en effet, celle qui

ose se remettre en cause et qui anticipe l’évolution de son environnement en vue de s’organiser en

conséquence.

L’optimisation de la gestion de trésorerie est une activité jusqu’ici exposée à des principes

irrationnels et lourds de conséquences, notamment sur le plan des frais financiers. Le système

rationalisé de gestion va permettre à SCM de minimiser les coûts et maximiser les produits financiers.

La mise en place d’un budget de trésorerie au sein de SCM permettra d’envisager les

ajustements nécessaires pour combler les insuffisances et placer les excédents. Il ne faut, par ailleurs,

pas oublier que SCM doit trouver les ressources nécessaires pour remplir ses engagements

contractuels.

Bibliographie :

Cours de gestion de la trésorerie de l’institut national des techniques économiques et

comptables «INTEC», 2010

Les techniques de la gestion de trésorerie, El Miloud GUERMATHA, Edition Guessous, 1993

La nouvelle trésorerie d'entreprise - Bruno Poloniato, Didier Voyenne – InterEditions 1997

Rachid BELKAHIA et Hassan OUDAD, « Diagnostic financier de l’entreprise ». Edition

1997

Philippe ROUSSELOT et Jean François VERDI, « Gestion de trésorerie ». 2 èmeEdition

novembre 2007

Pierre VERNIMMEN « Finance d’entreprise ».Edition 2005

Documents internes de Samarcande Capital management

Webographie :

La vie économique : http://www.lavieeco.com/

L’économiste : http://www.leconomiste.com/

BMCE BANK: http://www.bmcebank.ma/

Bank Al Maghreb: http://www.bkam.ma/

Site de stockage des fichiers PDF : http://www.extpdf.com

Site web du VERNIMMEN : http://www.vernimmen.net/