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Mieux décider pour mieux communiquer | 2

Mieux décider pour mieux communiquer

Je sais que la moitié de mes dépenses de publicité ne sert à rien.

Le problème est que je ne sais pas de quelle moitié il s’agit

John Wanamaker, 1903


Sommaire

Décisionnel : principes et fondements 4

Communication et mesure de la performance 5

Pourquoi la démarche décisionnelle en communication ? 7

5 bonnes raisons d’évaluer la performance de la communication 8

Qu’est-ce qu’un tableau de bord de la communication ? 10

Les différents types d’indicateurs 12

Progression du bénéfice de la démarche décisionnelle en communication 15

Conclusion 16

Packages d’intervention 17

A propos de Nobilito 18


Décisionnel : principes et fondements

Ces quinze dernières années la plupart des grandes entreprises et des grandes organisations ont développédes démarches de type « décisionnel » pour que les dirigeants puissent piloter leur entreprise en se fondantsur des informations synthétiques, fiables et récentes.

Ces démarches visent à mettre en corrélation tous les indicateurs des différents métiers de l’entreprise afinque les décideurs anticipent et évaluent les conséquences des actions menées par les managersopérationnels.

Exemples : quel est l’impact sur le chiffre d’affaires global d’une baisse de mes ventes sur une partie de monterritoire ? Par extension, quel est l’impact de cette baisse sur la production, la chaîne logistique, etc. ?

Les technologies « décisionnelles », « business intelligence » pour les anglo-saxons, ont pour principe deconsolider l’ensemble des informations des systèmes de l’entreprise dans une base unique : l’entrepôt dedonnées, ou « datawarehouse ».

Ces données sont restituées aux décideurs sous forme de tableaux de bords, constitués d’indicateurs depilotage, d’anticipation, de résultat ou de performance.

Les tableaux ainsi constitués permettent de mobiliser à tous les niveaux et dans tous les métiers del’entreprise et de l’organisation, autour d’objectifs communs dont l’atteinte est mesurée grâce à desréférentiels de données et d’indicateurs communs et partagés.


Communication et mesure de la performance

Aujourd’hui la plupart des fonctions de l’entreprise ont structuré leurs tableaux de bord d’aide au pilotage ense basant sur leurs indicateurs de mesure de la performance :

• production : cadence, taux de rebuts, suivi de la qualité…

• finance : trésorerie, pilotage budgétaire

• commerce : pipeline, vente par produit, vente par géographie…

• marketing : part de marché, taux de retour, retour sur investissements de campagnes, taux de pénétration…

En communication les outils de mesure existent : taux de notoriété, couverture média, taux de retour, coût parcontact… La différence avec les autres métiers de l’entreprise c’est que ces mesures sont réaliséesponctuellement et qu’elles sont rarement mises en perspective avec la performance globale de l’entrepriseou de l’organisation.

Cette différence handicape la communication par rapport aux autres métiers : l’évolution des résultats estdifficile à surveiller et la performance des actions et des acteurs difficile à évaluer.

La communication souffre d’une image de centre de coût. De ce handicap résulte un grand nombre dedifficultés rencontrées par les acteurs de la communication au sein de l’entreprise ou de l’organisation :

• difficultés à défendre un budget ou un nouveau projet,

• déséquilibre du dialogue avec les autres métiers de l’entreprise ou de l’organisation,

• manque d’implication des autres métiers dans les projets transverses animés par la communication,

• parfois, progression ralentie des salaires (- 31% par rapport à la fonction commerciale, - 9% par rapport à lafonction marketing selon le baromètre des salaires de l’Expansion en 2009),

• etc.


Communication et mesure de la performance

« La communication c’est 10% de technique et 90% de bon sens » disait un universitaire, maître de conférence encommunication.

Sans remettre en cause l’indispensable « instinct » communicant et les aspects subjectifs d’une prise de décisionen communication, il faut bien reconnaître qu’un manager informé en vaut deux, voire plus : il peut mesurer lechemin parcouru et anticiper l’atteinte de l’objectif.

Lorsque l’on échange avec les communicants sur « l’épineux » sujet de la mesure, la discussion commenceinévitablement par une remarque juste mais significative : « tout ne se mesure pas », notre métier touche àl’humain. Certes, tout ne se mesure pas, mais cette expression ne doit pas signifier « on ne mesure rien du tout ».

S’il faut tout de même reconnaître que les communicants s’accordent à considérer l’évaluation commenécessaire, il faut également rappeler qu’un grand nombre d’entre eux expriment leur difficulté à mettre en placeune mesure systématique de la performance de la communication.

D’une part, ce frein « culturel » s’explique à juste titre par :

• la subjectivité liée à la notion d’image dont ils ont la responsabilité,

• les effets de la communication qui se mesurent à long terme,

• la difficulté à isoler les variables de conjoncture dans un environnement où les changements s’accélèrent.

D’autre part, les difficultés des communicants à mettre en place une évaluation de leurs actions peuventégalement être liées à un manque d’ordres de grandeur. Par exemple, les professionnels du marketing directdisposent de données comparatives et de benchmarks structurés, par secteur d’activité, sur des taux de retoursminima, des coûts d’acquisition de nouveaux clients…

Pour faire face à ces difficultés, un accompagnement est souvent nécessaire : méthodologies, outils et conduitedu changement auprès des équipes du service communication.


Pourquoi la démarche décisionnelle en communication ?

La plupart des outils de mesure de la communication permettent de mesurer la qualité ou le résultat desactions ou des outils de communication. Plus complète et plus efficiente, la démarche décisionnelle s’inscritdans la durée. Elle vise à mesurer l’impact de la communication sur le reste de l’entreprise ou del’organisation.

L’innovation apportée par ce type de démarche consiste à corréler performance de communication etperformance d’entreprise.

Exemples :

• Quelle est la variation de la marge suite à un changement de positionnement / d’image ?

• Quel impact le journal interne peut-il avoir sur le baromètre du climat social interne ?

La démarche décisionnelle est une démarche expérimentale. Elle trouve sa raison d’être et sa crédibilité dansle temps :

• observation des évolutions des modèles historiques,

• définition d’ordres de grandeurs,

• analyse comparée des succès et des échecs.

Si cette démarche est longue et difficile, elle est incontestable. Nul manager de l’entreprise ou del’organisation ne pourra contester la nécessité de se fixer des objectifs et d’en mesurer l’atteinte.

Il est également important de signaler que les premiers bénéfices de la démarche sont immédiatementtangibles - cf. courbe des bénéfices de la démarche décisionnelle page 15 :

• meilleure organisation du service,

• rationalisation des processus d’organisation,

• analyse systématique du résultat des actions…


5 bonnes raisons d’évaluer la performance de la communication

Mieux décider

Un tableau de bord de communication sert à prendre les bonnes décisions à moyen terme et à piloterl’action à court terme.

Nous vivons dans une société d’hyper communication :

• 1 500 stimuli publicitaires par jour,

• à 65 ans un consommateur américain aura passé plus de 8 mois de sa vie à ouvrir des courriers publicitaires.

Le tableau de bord permet de mieux décider des messages et des moyens en fonction des cibles et dumoment. C’est un facilitateur pour le pilotage.

Mieux manager

Le tableau de bord de la communication est un outil d’aide au management des équipes decommunicants. Il contribue à la fixation d’objectifs individuels et collectifs mesurables et favorise le suivide leur évolution dans le temps. C’est l’outil qui permet de structurer l’activité et de définir les prioritésde travail.

Le tableau de bord permet de décentraliser et de responsabiliser les différentes niveaux opérationnels

Le tableau de bord permet également de manager les prestataires et de prendre du recul sur leurstravaux.

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5 bonnes raisons d’évaluer la performance de la communication

Mieux budgéter

Le tableau de bord permet un pilotage budgétaire performant. D’une part il permet d’optimiser lesactions individuellement car leurs résultats sont mesurés. D’autre part il permet d’ajuster, en tempsréel, la planification globale des actions de communication.

Mieux participer

L’évaluation de la performance de la communication doit permettre de mieux conduire les projetstransversaux et stratégiques de l’entreprise ou de l’organisation. Grâce à des indicateurs normalisés,l’information partagée entre les décideurs de l’entreprise est fondée sur des référentiels et desindicateurs communs : chiffre d’affaires, marge, satisfaction client, mobilisation…

Mieux valoriser

La mesure de la performance de la communication normalise et valorise la communication vis-à-vis desautres fonctions de l’entreprise. Il permet un échange constructif. En effet, en normalisant la mesure desa propre performance, le communicant facilite ses échanges avec la Direction Générale et les autresDirections qui disposent depuis longtemps de ce type d’outils.

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Qu’est-ce qu’un tableau de bord de communication ?

Un tableau de bord est outil d’aide au management composé d’indicateurs chiffrés, de synthèses, degraphiques et de commentaires succincts.

Exemple de tableau de bord utilisé par tous, celui d’une l’automobile :

Indicateur de vitesse et compte tours : ce sont des indicateurs de court terme, ils permettent au

conducteur d’adapter sa conduite aux conditions de sécurité

Ex : satisfaction client,baromètre du climat social,

impact de la communication

Voyants : leur interprétation permet d’anticiper une panne ou une situation d’urgence, voire de criseEx : Tracts des partenaires sociaux, retours du SAV…

Compteur kilométrique : c’est un indicateur de résultat, à moyen terme, il permet de

mesurer la distance parcourue et de calculer le chemin restant vers l’objectif.

Ex : Chiffre d’affaires,nombre de nouveaux clients…

Jauge à essence : c’est un indicateur de pilotage, il permet de quantifier l’énergie et le budget nécessaire pour atteindre l’objectifEx : indicateurs de pilotage budgétaire

L’ordinateur de bord : il permet d’accélérer l’interprétation des informations et de les transmettre à tout instant. Il apporte une vision synthétique. Désormais il embarque un GPS, instrument décisionnel très abouti : carte, travaux, info-trafic…Ex : tableau de bord de la communication


Qu’est-ce qu’un tableau de bord de communication ?

L’interprétation en continu des tableaux de bord de la communication, comme ceux de nos voitures, ne doitpas nous faire oublier les notions d’entretien et de maintenance : pression des pneus, entretien du véhicule…

Des études régulières sur le comportement de consommation des cibles, le benchmarking avec les autresprofessionnels d’autres marchés, les visites sur le terrain ou la formation continue constitue ce travail defond à mener en parallèle de la démarche d’information liée au tableau de bord.


Les différents types d’indicateurs

Il existe quatre grands types d'indicateurs pour mesurer la performance et piloter la communication d'uneentreprise ou d'une organisation.

1. les indicateurs d’observation :Ils permettent d'anticiper les évolutions probables des comportements des différents acteurs,consommateurs ou acheteurs.

2. les indicateurs de pilotage :Ils permettent de piloter le plan de communication vérifier la pertinence des actions, anticiper les décision etvalider la conformité avec la stratégie.

3. Les indicateurs de rentabilité :Ils permettent d'évaluer l'efficacité et la rentabilité des outils et des moyens de communication employésdans le cadre du plan de communication. Ils permettent de mesurer le ratio d'efficacité : coût / résultat.

4. les indicateurs de bilan:Ils sont utilisés pour faire le bilan de l'action et pour mesurer l'atteinte des objectifs fixés.

Ces quatre types d'indicateurs composent les tableaux de bord de pilotage de la communication à l'image deceux de la production, du marketing ou des ventes. Ils sont exploités par le service communication lui-mêmemais également par la direction générale. Ces indicateurs requièrent pour leur mise en œuvre, une forteexpertise organisationnelle. Ils doivent être simples, parlants, partagés par les autres acteurs de l'entreprise.


Comment mesurer la performance de la communication ?

Comment mettre en place un tableau de bord ?

« Celui qui n’a pas d’objectif ne risque pas de les atteindre »Son Tzu, L’art de la Guerre, -200 av JC

Le tableau de bord de la communication est l’outil de pilotage du plan decommunication. La démarche de mise en place du tableau de bord suppose doncun travail de réflexion préparatoire :

• fixer des objectifs de communication mesurables en accord avec les objectifsgénéraux de l’entreprise ou de l’organisation,

• concevoir une stratégie et structurer un plan de communication en accord avec lavision d’entreprise ou d’organisation.

La communication doit faire partie intégrante de la stratégie globale au mêmetitre que le commercial, la production, la gestion / finance ou les ressourceshumaines. C’est le tableau de bord qui permet de piloter cette synchronisation.

Mesurer la performance de la communication nécessite donc une réflexion enamont sur les objectifs et la stratégie : que mesure-t-on ?

Cette démarche nécessite également un point de départ, une mesure étalon, unaudit initial.

Les outils de mesure de la communicationCommunication de marque :

fondations de la marque, études marketing, test de nom de marque, pré test publicitaire, satisfaction client, sémiologie

Communication corporate :

études de notoriété, d'image, de réputation, analyse du rapport annuel, intelligence économique

Communication interne :

audit de communication interne, études de lectorat, intranet, convention

Relations médias :

baromètre d'image presse, bilan d'une opération, analyse du discours des relais d'opinion, veille

Événementiel & sponsoring :

bilan d'impact d'un sponsoring, bilan de la participation à un salon, Bilan d’impact événementiel

Ingénierie d’étude & formation :

Benchmarking, formation continue

Les outils de mesure de la communicationCommunication de marque :

fondations de la marque, études marketing, test de nom de marque, pré test publicitaire, satisfaction client, sémiologie

Communication corporate :

études de notoriété, d'image, de réputation, analyse du rapport annuel, intelligence économique

Communication interne :

audit de communication interne, études de lectorat, intranet, convention

Relations médias :

baromètre d'image presse, bilan d'une opération, analyse du discours des relais d'opinion, veille

Événementiel & sponsoring :

bilan d'impact d'un sponsoring, bilan de la participation à un salon, Bilan d’impact événementiel

Ingénierie d’étude & formation :

Benchmarking, formation continue


Comment mesurer la performance de la communication ?

Une phase de réflexion amont permettra de définir les outils de mesure et leur fréquence de mise à journécessaire. Elle permettra également de structurer les processus de reporting en interne au servicecommunication.

La mesure de la performance suppose l’adhésion de toute l’équipe à un projet de performance voired’excellence professionnelle : satisfaction client, qualité des livrables, suivi fournisseur, réflexion, stratégie,créativité… C’est pourquoi la mise en place de ce type de démarche nécessite un soutien du management etune implication de l’équipe.

Nous l’avons expliqué précédemment, les freins, liés à la résistance au changement, ne sont pas liés à unmanque de volonté de la part des équipes. Ils sont très souvent liés à un manque d’explication, d’informationet plus simplement parfois à un manque de sollicitation.

Cette démarche d’excellence sera obligatoirement accompagnée d’une phase transverse au projet dequestionnement, d’information et de communication.

Nobilito a conçu une méthode d’accompagnement simple et pragmatique pour mieux piloter lacommunication d’une entreprise ou d’une organisation en évaluant :

• l’impact de la stratégie de communication,

• la pertinence des actions de communication,

• l’adaptation des supports de communication.


Progression du bénéfice de la démarche décisionnelle

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3 phases principales constituent la progression moyenne de la démarchedécisionnelle pour la communication d’une entreprise ou d’uneorganisation.

Phase 1 : optimisation du pilotageLa mise en place de la démarche décisionnelle a pour objectifd’optimiser l’organisation et le fonctionnement de la Communication. Lamise en place du tableau de bord permet demesurer les résultats des acteurs de la communication.

> Objectifs fixés, organisation optimisée, projets planifiés et attribués selon les compétences disponibles .

Phase 2 : mesure du résultat produitUne fois l’organisation optimisée, la deuxième phase permet de mesurer et d’analyser les résultats desactions réalisées. Les premiers effets de la performance de la communication sur celle de l’entreprise ou del’organisation sont constatés. Il faudra réaliser plusieurs fois la même action pour vérifier la réalité de ceseffets.

> Qualité des actions, satisfaction et adhésion des cibles aux messages mesurées et analysées.Premières corrélations constatées.

Phase 3 : performance de la communication et performance globaleLa phase 3 doit permettre au manager de la communication de récolter les fruits de la démarchedécisionnelle. Le tableau de bord de la communication est éprouvé et la mesure de la performance est liée àla performance globale. La communication montre alors ses capacités réelles à faire progresser l’entrepriseou l’organisation.

> Les interactions entre la performance de la communication et performance globale de l’entreprise ou del’organisation sont mesurées en continu.


Un modèle d’accompagnement opérationnel

Étude de cas — secteur industriel :Valorisation de la contribution de la communication à la performance globale du Groupe

Les actions de communication à destination de l’interne ont longtemps été privilégiées au sein de ce groupedu secteur industriel. Depuis quelques années, son service communication prend en charge également denouvelles actions à destination des cibles institutionnelles et externes.

Ces évolutions majeures ont amené le service communication à se repositionner au sein du groupe : d’un rôlecollaboratif, il a évolué vers un rôle plus stratégique. Pourtant, dans les faits, les membres du service peinentà valoriser leur contribution à la performance globale du groupe. Leur action de communication sembleencore considérée comme détachée de l’action commune.

Afin de valoriser pleinement son rôle de partie prenante au sein du groupe, le service communicationa souhaité mener une réflexion globale sur le pilotage et le suivi de ses projets.

L’audit de performance réalisé a permis d’accompagner le service communication de manière efficace et trèsopérationnelle.

La démarche a consisté à proposer la création d’une fiche projet destinée à offrir une meilleure lecture desactions en cours. Cet état des lieux précis est rendu possible grâce à la mise en place d’indicateurs demesure attachés aux objectifs qualitatifs et quantitatifs de chaque fiche projet du service communication.

La fiche projet permet ainsi une prise de décision rapide et efficace grâce à des données tangibles. Il devientalors possible pour le service communication d’échanger objectivement sur les données obtenues avec lesdifférents services stratégiques du groupe. La valorisation des projets menés par la communication passe parces échanges. En effet, l’interactivité offre davantage de visibilité.


Un modèle d’accompagnement opérationnel

Étude de cas — secteur industriel — suite :Valorisation de la contribution de la communication à la performance globale du Groupe

La traçabilité en temps réel et l’apport de données chiffrées consultables à tout moment concourent à la construction d’un tableau de bord objectif. La mise en œuvre de ces outils d’aide à la décision ont permis au service communication d’évaluer en permanence leurs actions et de présenter leurs projets de communication au regard de la stratégie globale du groupe.


Conclusion

Comment est-il possible que John Wanamaker qui avouait son impuissance à mesurer la performance de sacommunication il y a plus de 100 ans ait encore raison aujourd’hui ?

Notre métier de communication peut-il encore souffrir d’une réputation de centre de coût, alors que lavalorisation de son action et de ses résultats pourrait lui conférer une réputation de centre de profit ?

Notre métier de communication peut-il continuer à se réfugier derrière la subjectivité liée au message et à lacréation pour ne pas mesurer les effets de son action en termes quantitatifs ?

L’évaluation de la performance de la communication doit servir à positionner le communicant comme conseilauprès de la ligne hiérarchique. Elle doit permettre de vérifier la valeur ajoutée de la communication et le faitqu’elle s’articule avec la stratégie d’entreprise.

D'autre part, la dimension économique devient une composante de plus en plus prégnante dans l'achat deprestations de communication et la fonction communication doit démontrer, au même titre que les autresfonctions de l’entreprise ou de l’organisation, son efficience.

Sans attribuer à la mesure des performances des vertus d’efficacité qu’elle n’a pas, ce type de démarchepermet aux managers de la communication d’une entreprise ou d’une organisation de redonner du sens à sonaction et d’envisager son métier comme une mission réalisée dans la durée.


Packages d’intervention

Audit d’organisation

•Identifier les outils de restitution existants.

•Revue des processus de conception de la communication.

•Fixer des objectifs de communication :•Institutionnelle,•Marque,•Interne.

Audit d’organisation

•Identifier les outils de restitution existants.

•Revue des processus de conception de la communication.

•Fixer des objectifs de communication :•Institutionnelle,•Marque,•Interne.

Elaboration du tableau de bord

•Déterminer par indicateur :•objectif visé,•destinataires et mode de diffusion,

•outils et méthodes de mesure,

•fréquence de mise à jour,•présentation graphique,•responsable de la miseà jour.

Elaboration du tableau de bord

•Déterminer par indicateur :•objectif visé,•destinataires et mode de diffusion,

•outils et méthodes de mesure,

•fréquence de mise à jour,•présentation graphique,•responsable de la miseà jour.

Actions d’amélioration

•Fixer le point de départ de l’action et de la mesure

•Donner des éléments de comparaison

•Etablir les ordres de grandeur

•Quantifier l’action

Actions d’amélioration

•Fixer le point de départ de l’action et de la mesure

•Donner des éléments de comparaison

•Etablir les ordres de grandeur

•Quantifier l’action

Conduite du changement

•Impliquer toutes les ressources internes et externes au service

•Faire adhérer les équipes au projet d’excellence

•Donner confiance en la démarche et montrer à chacun son intérêt individuel

Conduite du changement

•Impliquer toutes les ressources internes et externes au service

•Faire adhérer les équipes au projet d’excellence

•Donner confiance en la démarche et montrer à chacun son intérêt individuel

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Audit, interviews, analyse de données existantes> De 3 000 à 7 000 €

Agrégation des données existantes et mise en cohérence avec les tableaux existants> De 1 500 à 4 000 €

Réunions d’accompagnement et / ou prise en charge de la mise à jour du tableau de bord> De 350 € à 3 000 € / mois

Formation, hot-line, coaching, outils de communication, formation à distances> Interventions sur devis


A propos de nobilito

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Accompagnement du changement, audit conseil formation en relation client, communication interne, mesurede la performance de la communication

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