mettre en oeuvre iso-9000: une étude empirique auprès d ... · ii remerciements malgré les...

Patrice Roy

Essai Présenté à

Monsieur Olivier Boiral

et Madame Isabelle Dostaler

Pour l’obtention du M.B.A. en Gestion Internationale

Département Management

Faculté des Sciences de l’Administration Université Laval

Décembre 2001

Mettre en oeuvre ISO-9000:

Une étude empirique auprès

d'entreprises certifiées

ii

Remerciements

Malgré les nombreux obstacles que ce travail a rencontrés, il est l'accomplissement de

plusieurs années d'études. Cette étape de ma formation m'a permis de rencontrer et de travailler

avec des personnes compétentes, professionnelles, dévouées et riches de savoir.

C'est pourquoi je voudrais commencer mes remerciements par ceux addréssés à M.

Olivier Boiral, professeur à l'Université Laval, mon directeur d'essai, pour sa très grande

patience, ses conseils avisés, sa disponibilité et son aide précieuse dans les phases

problématiques. Je tiens aussi à le remercier de sa compréhension face à mes préoccupations

académiques et professionnelles.

Je voudrais également remercier Mme Isabelle Dostaler, professeure à l'Université

Concordia, pour m'avoir fait l'honneur d'être ma lectrice.

Mes remerciements vont aussi à tous les cadres et employés que j'ai rencontrés tout au

long de mon étude et qui m'ont fait part de leurs expériences dans les entreprises certifiées ISO-

9000.

Bien que moins directement liées à ce travail, il est des personnes dont le soutien moral et

intellectuel ont été tout particulièrement important à mes yeux. En foi de quoi, je remercie mes

amis, ma soeur, mon père et tout spécialement ma mère qui m'a toujours appuyé dans cette

démarche. C'est avec fierté que je leur dédie ce travail.

iii

TABLE DES MATIÈRES Remerciements ii Table des matières iii Table des figures vi Table des graphiques vii Table des tableaux viii Introduction 1

CHAPITRE I. Revue de la littérature 4

1.1 Le fonctionnement des normes ISO 5

1.1.1 La structure ISO 7

1.1.2 Les domaines touchant ISO 9

1.1.3 ISO 9000 et ISO 14000 10

1.1.4 Différences entre certification et accréditation 13

1.2 Les écrits 14

1.2.1 Les avantages d’ISO-9000 16

1.2.1.1 Le système qualité 16

1.2.1.2 Le code de conduite et de communication pour l’entreprise 18

1.2.1.3 La qualité accrue des produits 20

1.2.1.4 La documentation plus adéquate 20

1.2.1.5 La dimension marketing d’ISO-9000 22

1.2.2 Les désavantages d’ISO-9000 26

1.2.2.1 La mise en œuvre 26

1.2.2.2 La qualité des produits 28

1.2.2.3 Les coûts de certification 29

1.2.2.4 La rigidité du système, la documentation et les procédures 32

1.2.3 La mise en œuvre 35

1.2.3.1 Comité de supervision 39

1.2.3.2 Élaboration d’un plan d’action 40

1.2.4 Les conséquences de l’implantation d’ISO-9000 pour les employés 42

iv

CHAPITRE II. Méthodologie de la recherche 46

2.1 Résumé de la question de recherche 48

2.2 Présentation de la méthode de recherche 49

2.3 Les personnes ciblées 50

2.4 L’échantillon 52

2.5 L’élaboration du guide d’entretien 53

2.6 L’analyse des résultats 53

2.6.1 Que fait ATLAS Ti 54

2.6.2 Comment analyser une étude qualitative 56

2.6.3 L’interprétation des résultats 62

CHAPITRE III. Confrontation entre les écrits et les récits des

gestionnaires et des travailleurs 63

3.1 Les avantages d’ISO-9000 64

3.1.1 Le code de conduite et de communication pour l’entreprise 64

3.1.2 La qualité accrue des produits 68

3.1.3 La documentation plus adéquate 71

3.1.4 Le marketing d’ISO 72

3.1.5 Le taux de roulement et la formation 75

3.2 Les désavantages d’ISO-9000 79

3.2.1 La mise en œuvre des normes ISO-9000 79

3.2.2 La qualité des produits 80

3.2.3 Les coûts de certification 82

3.2.4 La rigidité du système, la documentation et la rédaction des procédures 83

3.2.5 ISO-9000 est imposé 86

3.2.6 L’analphabétisme des employés 87

3.2.7 Autres désavantages 91

v

3.3 La mise en œuvre d’ISO-9000 94

3.4 Les conséquences d’ISO-9000 sur les employés 100

CHAPITRE IV : Conclusion générale 102

4.1 Résumé de notre recherche 103

4.2 Conseil aux employeurs voulant implanter une norme ISO-9000 110

Bibliographie ix

Annexe # 1 xiv

vi

TABLE DES FIGURES

Figure # 1 : Organigramme de l’Organisation Internationale de Normalisation 7

Figure # 2 : Normalisation ISO 9000 et gestion de la qualité 17

Figure # 3 : Les étapes d’implantation (modèle de Kélada, Caillibot et Todorov) 36

Figure # 4 : Le processus d’implantation (modèle de Frank Barnes) 38

Figure # 5 : L’utilisation du logiciel ATLAS Ti 55

Figure # 6 : L’analyse descriptive / interprétative 57

Figure # 7 : Processus d’implantation de la mise en œuvre 95

Figure # 8 : Résumé des différents modèles de processus d’implantation 109

vii

TABLE DES GRAPHIQUES

Graphique # 1 : Importance des avantages ISO

(revue de littérature versus données sur le terrain) 105

Graphique # 2 : Importance des désavantages ISO

(revue de littérature versus données sur le terrain) 107

viii

TABLE DES TABLEAUX Tableau # 1 : Les éléments composant les normes ISO-9001, ISO-9002

et ISO-9003 12

Tableau # 2 : Les coûts et économies engendrés par ISO selon le

volume de vente des compagnies 30

Tableau # 3 : Le délai de certification 41

Tableau # 4 : Le résumé des thèmes et des catégories choisis

de la revue littéraire 45

Tableau # 5 : Les entreprises certifiées ISO au Canada selon

les différents secteurs d’activités 51

Tableau # 6 : Les secteurs d’activité des sujets de notre étude 52

Tableau # 7 : Les 36 thèmes et les questions qui s’y rattachent 58

Tableau # 8 : Les avantages d’ISO selon la revue de littérature

et la recherche sur le terrain 77

Tableau # 9 : Les désavantages d’ISO selon la revue de littérature et

la recherche sur le terrain 92

Introduction

2

Introduction

Alors que les innovations permettent de ne plus restreindre la production à l'échelle

nationale et de l'élargir au niveau international, les normes ISO sont devenues des

incontournables pour toutes les entreprises faisant face à la mondialisation. Mais avant de nous

lancer dans un débat sur l’utilité de ces normes, tant sur le plan international, national que

régional, nous devons bien définir ce qu’est ISO.

Qu’est-ce qu’ISO et quelle est sa mission ?

ISO est un mot dérivé du grec isos, signifiant « égal », qui est utilisé comme racine du

préfixe « iso- ». L’Organisation internationale de normalisation (ISO) est une fédération

mondiale d’organismes nationaux de normalisation de quelque 130 pays, à raison d’un organisme

par pays. « L’ISO est une organisation non gouvernementale, créée en 1947. Elle a pour mission

de favoriser le développement de la normalisation et des activités connexes dans le monde, en

vue de faciliter entre les nations les échanges de biens et de services et de développer la

coopération dans les domaines intellectuels, scientifique, technique et économique. » (Organisation

Internationale de Normalisation, site Internet, www.iso.ch/infof/intro.html)

Faciliter les échanges entre les nations en ce qui concerne les échanges de biens et de

services semblent a priori un but très noble. Mais, qu’en est-il réellement? Comment les

entreprises et les travailleurs vivent-ils jour après jour avec les normes ISO ? Quelle importance

accorde-t-on à la documentation ? Doit-on à tout prix se certifier ?

3

Toujours dans le but d’en connaître davantage sur le fonctionnement des normes ISO-

9000 ainsi que sur leur effet sur les compagnies, nous avons choisi de nous orienter vers l’étude

des compagnies québécoises œuvrant dans un environnement ISO-9000. L’objectif de notre

recherche est de confronter les connaissances présentées dans la littérature avec la réalité de la

gestion interne des entreprises et de la mise en œuvre des normes ISO-9000. Afin d’atteindre

notre objectif nous nous sommes servis d’expériences vécues par des employés ou des dirigeants

d’entreprises oeuvrant dans un environnement ISO.

Nous développerons ce sujet de la manière suivante : dans un premier temps, nous

clarifierons la notion d’ISO-9000 et examinerons les écrits qui s’y rapportent (chapitre I). Dans

un deuxième temps, nous présenterons la méthodologie que nous avons utilisée pour réaliser

notre étude (chapitre II). Ensuite, nous confronterons les écrits théoriques du chapitre I avec les

résultats de l’analyse des entretiens qui ont été obtenus à l’aide du logiciel ATLAS Ti afin de

dresser un portrait complet de la réalité des normes ISO-9000 pour les entreprises et travailleurs

québécois (chapitre III). Enfin, nous conclurons cet essai en démontrant l’apport de cette étude

sur le terrain (chapitre III) aux écrits sur le sujet (Chapitre I) tout en mentionnant quelques

conseils pratiques pour les employeurs désirant implanter une norme ISO-9000 (chapitre IV).

4

CHAPITRE I :

Revue de la

littérature

5

I. Revue de la littérature

L’introduction nous a permis de mettre en lumière les origines d’ISO ainsi que sa mission.

Nous devons maintenant mettre en perspective son fonctionnement et la façon dont

l’Organisation Internationale de Normalisation voit son système, qui se nomme ISO. La

deuxième partie de ce chapitre traitera des écrits sur le sujet dans un contexte aussi bien

international, national que régional.

1.1 Le fonctionnement des normes ISO

Avant d’exposer le fonctionnement des normes ISO, il est impératif de définir ce qu’est la

normalisation.

Selon la définition générique fournie par l’Organisation Internationale de Normalisation,

« la normalisation est une activité propre à établir, face à des problèmes réels ou potentiels, des

dispositions destinées à un usage commun et répété, visant à l’obtention d’un degré d’optimalité

dans un contexte donné. Elle vise à l’avantage optimal des différents acteurs de la communauté

économique, États, entreprises et consommateurs. » (Organisation Internationale de

Normalisation, site Internet, www.iso.ch/infof/intro.html). Cet organisme mentionne également

que « les normes internationales contribuent ainsi à nous simplifier la vie et à accroître la

fiabilité et l’efficacité des biens et services que nous utilisons ».

6

Cette représentation idéaliste de la normalisation est volontiers partagée par les

organismes de normalisation, les pouvoirs publics et les plupart des ouvrages traitant de ce sujet.

Cependant ce n’est pas le cas d’Hervé Penan qui écrit que « [...] du point de vue des entreprises,

l’appréciation est plus mitigée : pour un même domaine d’activité, celles-ci doivent faire face à

des ensembles de normes différentes, redondantes, voire contradictoires, dont l’application

génère des effets pervers compromettant la qualité des produits et services. Dans certains cas, la

normalisation est dénoncée comme un facteur de surcoûts et une source d’obstacles aux

échanges. » (PENAN, Hervé, 1995).

ISO ayant été définie, nous pouvons nous concentrer davantage sur son fonctionnement.

Ensuite, nous pourrons entrer dans le vif du sujet et voir si d’autres auteurs qu’Hervé Penan ont

écrit sur les réticences des entreprises à se certifier.

7

1.1.1 La structure de l’Organisation Internationale de Normalisation

Sans nécessairement entrer dans les détails, il est important de bien comprendre comment

est structurée l’Organisation Internationale de Normalisation (www.iso.ch/infof/isostr.html).

Figure # 1 : Organigramme de l’Organisation Internationale de Normalisation

ASSEMBLÉE GÉNÉRALE • Personnalités dirigeantes • Délégués des :

- Comités membres - Membres correspondants - Membres abonnés

Comités chargés de l’élaboration d’orientations politiques : • CASCO • COPOLCO • DEVOC • INFCO

Comités permanents du Conseil : • Finances • Stratégies

Groupes ad hoc consultatifs

CONSEIL

SECRÉTARIAT CENTRAL

BUREAU DE GESTION TECHNIQUE

REMCO

Groupes techniques consultatifs

Comités techniques

8

Comme le démontre l’organigramme de la page précédente, ISO est composé de

membres, de comités, d’un bureau de gestion et d’un conseil.

Les membres sont répartis en trois catégories :

1) Un comité membre de l’ISO est un organisme national. Un seul organisme par pays peut être

admis en qualité de membre de l’ISO. Les comités membres ont plein droit de vote en ce qui

concerne les politiques générales de l’ISO.

2) Un membre correspondant est une organisation d’un pays qui n’a pas encore développé son

activité nationale en matière de normalisation. Les membres correspondants n’ont pas droit de

vote, mais ils sont pleinement informés des travaux en cours.

3) Un membre abonné est un membre qui paie une cotisation réduite lui permettant de rester en

contact avec la normalisation.

Il serait trop long et peu pertinent d’exposer la composition et le rôle de tous les comités,

c’est pourquoi nous allons nous limiter aux deux comités permanents du Conseil soient ceux des

finances et des stratégies.

1) Comité permanent du Conseil sur les finances :

Ce comité a pour mandat d’agir à titre consultatif auprès du trésorier dans le cadre de ses

attributions, telles que définies dans les statuts et les décisions pertinentes du Conseil.

2) Comité permanent du Conseil sur les stratégies

Ce comité a pour mandat de donner des avis au Conseil sur les questions appropriées de

politique et de stratégie, et de soulever toutes questions apparentées.

9

Les bureaux de gestion technique sont répartis en trois catégories : REMCO (Comité pour

les matériaux de référence), groupes techniques consultatifs et comités techniques. Ces bureaux

ont pour mandat de faire rapport et de présenter des avis au Conseil sur toute question

d’organisation, de coordination, de planification stratégique et de programmation des travaux

techniques de l’ISO.

Tous ces comités, ces bureaux et ces membres sont gouvernés par le Conseil qui

comprend les dirigeants et dix-huit comités membres élus. Le Conseil nomme le trésorier, les

douze membres du Bureau de gestion technique, ainsi que les présidents des comités chargés de

l’élaboration d’orientations politiques. Il décide également du budget annuel du Secrétariat

central.

De plus, toutes les décisions stratégiques sont soumises aux membres de l’ISO qui se

réunissent en assemblée générale une fois l’an. Les propositions soumises aux membres sont

élaborées par le Conseil de l’ISO, qui exerce un rôle similaire à celui du Conseil d’administration

d’une entreprise.

1.1.2 Les domaines touchant ISO

L’Organisation Internationale de Normalisation mentionne que les champs d’action des

normes ISO ne se limitent pas à un secteur particulier. Ils couvrent tous les domaines techniques,

à l’exception de l’ingénierie électrique et électronique qui sont du ressort de la CEI (Commission

10

Électrotechnique Internationale). Avec cette définition, nous pouvons dire que les normes ISO

s’adresse à toutes les entreprises, que ce soit des entreprises de biens ou de services.

1.1.3 ISO-9000 et ISO-14000

Dans le cadre de cet essai, nous allons examiner les normes ISO-9000 dans leur ensemble,

sans entrer dans les détails des différents modèles existants. Avant décembre 2000, il existait trois

modèles d’assurance de la qualité et un modèle traitant de l’environnement par rapport auxquels

les organisations peuvent être certifiés, soient : ISO-9001, ISO-9002, ISO-9003 et ISO-14001.

Depuis décembre 2000, la norme ISO 9001 regroupe les normes 9001, 9002 et 9003 en une seule.

Malgré tout, plusieurs entreprises vont rester certifiées 9002 ou 9003 jusqu'à l'année 2003.

ISO-9000 et 14000 sont des normes génériques de systèmes de management. Selon la

définition d’ISO, le terme générique signifie « que les mêmes normes peuvent être appliquées à

toute organisation, grande ou petite, quel que soit son produit - qui peut être en fait un service –

indépendamment du secteur d’activité et que l’organisation soit une entreprise, une

administration publique ou un département gouvernemental. » (Organisation internationale de

normalisation, site Internet, www.iso.ch/9000f/normes.htm). Toujours selon la définition d’ISO,

« un système de management définit ce que l’organisation fait pour ses processus ou ses

activités. » (Organisation internationale de normalisation (ISO), site internet,

www.iso.ch/9000f/normes.htm).

11

En assemblant ces deux définitions, on peut dire que des normes génériques des systèmes

de management sont des normes qui peuvent être appliquées à toute organisation, peu importe sa

taille, sa nature (entreprises de biens ou de services), et indépendamment du secteur d’activité

auquel elle appartient. Cette définition en apparence complète présente certaines lacunes

puisqu’il est difficile de considérer toutes les entreprises au sein d’un même ensemble et de traiter

chaque système de management comme s’il était semblable aux autres ou pouvait être interprétée

par une même norme. Malgré tout, les normes de systèmes de management fournissent aux

organisations un modèle pour mettre en place et gérer le système de management. Mais il serait

faux de dire qu’en appliquant à la lettre le genre de système que propose ISO, une organisation

sera prête à toute éventualité au niveau du management, car ISO-9000 n’est qu’un outil de

gestion organisationnelle parmi tant d’autres.

ISO-9000 et 14000 sont deux familles de normes qui apparaissent sous ces titres

génériques par commodité. Les deux familles sont constituées de normes et de lignes directrices

se rapportant à des systèmes de management et de normes de soutien apparentées traitant de la

terminologie et d’outils spécifiques. ISO-9000 traite principalement du management de la

qualité. L’Organisation Internationale de Normalisation définit la qualité comme une affaire de

goût. Bref, sa définition de la qualité réfère à toutes les caractéristiques d’un produit (ou d’un

service) qui sont exigées par le client. Selon elle, le management de la qualité précise ce que

l’organisation fait pour s’assurer, que ses produits sont conformes aux exigences du client. Selon

cette définition, on peut fabriquer n’importe quel produits dans la mesure où il respecte les

exigences du client. Le tableau de la page suivante donne un aperçu des éléments compris dans

les différentes normes ISO-9000.

12

Tableau # 1 : Les éléments composant les normes ISO-9001, ISO-9002

et ISO-9003

Les éléments d’ISO-9000 ISO-9001 ISO-9002 ISO-9003 1. Responsabilité de la direction √ √ √ 2. Système qualité √ √ √ 3. Revue de contrat √ √ √ 4. Maîtrise de la conception √

5. Maîtrise des documents et des données √ √ √ 6. Achats √ √

7. Maîtrise du produit fourni par le client √ √ √ 8. Identification et traçabilité du produit √ √ √ 9. Maîtrise des processus √ √

10. Contrôles et essais √ √ √ 11. Maîtrise des équipements de contrôle, de

mesure et d’essai √ √ √

12. État des contrôles et des essais √ √ √ 13. Maîtrise du produit non conforme √ √ √ 14. Actions correctives et préventives √ √ √ 15. Manutention, stockage, conditionnement,

préservation et livraison √ √ √

16. Maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité

√ √ √

17. Audits qualité internes √ √ √ 18. Formation √ √ √ 19. Prestations associées √ √

20. Techniques statistiques √ √ √ Source : Conseil Canadien des normes, « Gestion de la qualité au sein des associations : Guide pratique sur l’ISO-9000 », 1999, p.4.

13

1.1.4 Différences entre certification et accréditation

Avant d’entrer dans le vif du sujet, il nous apparaît essentiel de faire une dernière

précision quant à deux termes que plusieurs confondent et utilisent à tort et à travers. La

certification est l’évaluation d’un système qualité par rapport aux exigences d’une norme de la

série ISO et, par la suite, la remise d’un certificat confirmant sa conformité à ses exigences, alors

que l’accréditation est la procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnaît

formellement qu’un organisme ou individu est compétent pour effectuer des tâches spécifiques.

14

1.2 Les écrits

Nous avons vu dans les sections précédentes, la définition de l’Organisation Internationale

de Normalisation, son fonctionnement, son organigramme ainsi que d’autres éléments écrits par

cet organisme. À ce stade-ci, nous n’avons pas tenu compte des écrits de plusieurs auteurs sur le

sujet. C’est pourquoi cette section sera orientée sur les articles publiés par certains auteurs traitant

du sujet ISO-9000. Naturellement, il nous est impossible de couvrir tous les sujets se rattachant à

ISO-9000, vu l’étendue et la complexité du sujet. De plus, certains aspects de ISO-9000

représente un intérêt moindre dans le cadre de cette recherche. Pour ces raisons, nous avons

choisi quatre thèmes que nous allons aborder plus en profondeur, soient : les avantages d’ISO-

9000, les désavantages d’ISO-9000, la mise en œuvre d’ISO-9000 et les conséquences de

l’implantation d’ISO-9000 pour les employés.

Afin de faciliter la compréhension, nous allons définir chacun des thèmes que nous avons

choisi de traiter dans cet essai.

• Les avantages d’ISO-9000 :

Le Petit Robert définit un « avantage » comme suit : « Ce par quoi on est supérieur (qualité

ou biens) » (ROBERT, Paul, 1996). Donc, dans le cas qui nous intéresse on peut définir les

avantages d’ISO-9000 comme étant les éléments qui nous rendent supérieurs aux entreprises

n’ayant pas de certification ISO-9000.

15

• Les désavantages d’ISO-9000 :

Selon la définition que nous venons d’émettre concernant les avantages d’ISO-9000, il est

facile de définir les désavantages d’ISO-9000 comme étant les éléments qui nous rendent

inférieurs aux entreprises n’ayant pas de certification ISO-9000.

• La mise en œuvre d’ISO-9000 :

La mise en œuvre d’ISO-9000 peut être définie comme étant l’ensemble des étapes

d’implantation de la certification d’ISO-9000.

• Les conséquences de l’implantation d’ISO-9000 pour les employés :

On peut définir les conséquences d’ISO-9000 pour les employés comme étant la suite de

l’action ISO-9000 entraînant certains faits ou effets sur les employés.

16

1.2.1 Les avantages d’ISO-9000

Nous avons précédemment défini les avantages d’ISO-9000 comme étant les éléments qui

nous rendent supérieurs aux entreprises n’ayant pas de certification ISO-9000. Ces éléments

peuvent être de nature variée. En consultant plusieurs auteurs sur le sujet, nous avons décidé de

les classer selon cinq catégories :

• Le système qualité;

• Le code de conduite et de communication pour l’entreprise;

• La qualité accrue des produits;

• La documentation plus adéquate;

• Le marketing d’ISO-9000.

1.2.1.1 Le système qualité

Une démarche ISO-9000 est un premier pas vers une politique qualité plus globale. Les

entreprises qui se dotent d’un système qualité, qu’il soit de type ISO-9000 ou non, voient très

rapidement leur investissement rentabilisé, car elle constatent une meilleure communication

interne entre les différents départements de l’entreprise et une meilleure motivation du personnel

grâce à une plus grande transparence de l’organisation et de la responsabilité de chacun. Pour

plusieurs, se doter d’un système qualité est une épreuve difficile, car souvent ils n’ont aucune

base de référence. C’est pourquoi que certains auteurs affirment que les normes ISO-9000

peuvent servir de point de départ pour un système qualité. « […] Les entreprises peuvent se servir

17

d’ISO comme référentiel de base afin de mettre en place un système qualité pour ses propres fins

(figure # 2).» (KÉLADA, Joseph, CAILLIBOT, Pierre F., TODOROV, Brainimir, 1993)

Figure # 2 : Normalisation ISO-9000 et gestion de la qualité

Source : Revue Qualité totale, 1992, p.15.

Référentiel

Qualité ISO

Assurance de la qualité

Maîtrise de la qualité

Sensibilisation, formation,

information

Planification de la qualité

Amélioration de la qualité

Mobilisation du personnel

Engagement de la direction

Traitement des non-conformités, mesures

préventives ou correctives

Processus le long du cycle

du produit

Système, manuel audits, dossiers

Politique, objectifs, organisations, revue de

direction

Procédures, revue de contrat, plans qualité

18

Comme le démontre la figure # 2, les normes ISO-9000 permettent à plusieurs

organisations de structurer leur système qualité et de s’assurer que tous les acteurs impliqués

(haute direction, directeur de la qualité, employés de bureau, ouvriers, etc...) oeuvrent dans la

même direction. Après tout, ces normes doivent être présentées comme « [...]un instrument de

gestion, un ensemble de méthodes aidant les entreprises qui le souhaitent à mettre en place un

dispositif, appelé système qualité, destiné à générer la qualité dans l’organisation. »

(DUYMEDJIAN, Raffi, 1996).

1.2.1.2 Le code de conduite et de communication pour l’entreprise

L’un des avantages d’ISO que nous avons mentionné précédemment est le fait que ISO-

9000 permet d’établir un code de conduite et de communication à l’intérieur de l’organisation. Ce

code de conduite, s’il est bien défini, permet d’atteindre un « idéal. » à l’intérieur de l’entreprise,

les acteurs réglant leur différends en se basant sur ce code. Le code de conduite d’une entreprise

permet de garder une certaine harmonie entre les contributions individuelles et l’activité

collective.

19

Un auteur américain, Frank C. Barnes, résume ainsi certains dires d’Amy Zuckerman, sur

le sujet : « Zuckerman claims that ISO 9000 serves not only as a quality tool but as a

communication system . If implemented correctly, the ISO 9000 system :

• Builds communication between managers and employees.

• Helps resolve political conflicts, work procedure inconsistencies and conflict between formal and informal communication flows.

• Trains management and employees in communication skills, such as interviewing, writing and editing.

• Creates a documentation system and a system for disseminating information company-wide and to all customers.

• Provides the basis for a networked communication system.

• Lays a foundation for using employees as sophisticated information gatherers an sorters. » (BARNES, Frank C, 1998).

Donc, ISO-9000 permet d’établir un code de conduite et de communication propre à

l’entreprise où chaque individu a un rôle à jouer, ce qui permet à tous et chacun de se sentir

davantage partie prenante à l’organisation. Par contre, lorsque ce code ne correspond pas aux

besoins des travailleurs et de la direction, il est fort possible qu’il produise des résultats

contraires, c’est-à-dire qu’il conduise à provoquer une mauvaise communication entre la

direction et les travailleurs, génère des conflits internes et crée un système de documentation

inapproprié.

20

1.2.1.3 La qualité accrue des produits

L’un des principaux avantages des normes ISO-9000, c’est une certaine amélioration de la

qualité des produits, puisque certaines normes permettent un meilleur contrôle des procédures de

fabrication et un meilleur contrôle des risques associés aux produits défectueux. Micheal Legault

note que « the main benefits realized from ISO registration thus far have been in quality and

training. Scrap and defects have decreased, and there has been an improved attention to the

details of company policies and procedures. » (LEGAULT, Michael, 1996).

Dans certains cas, ISO-9000 permet aux entreprises de diminuer leur pourcentage de

produits défectueux par la formulation et la mise en place de certaines procédures.

1.2.1.4 La documentation plus adéquate

Plusieurs auteurs prétendent que la principale lacune des normes ISO-9000 est la rigidité

des normes et la surabondance de la documentation. Même si, dans plusieurs organisations, la

mise en œuvre de ces normes pose problème, il existe quand même certaines organisations qui

réussissent à ne pas se noyer dans les détails. Ces organisations acquièrent un avantage sur les

autres, car elles ont en leur possession une documentation adéquate qui permet aux employés de

21

bien comprendre leur fonction et leur rôle dans l’organisation. De plus, ces écrits facilitent la

rotation de personnel puisqu’une grande partie du savoir de l’individu est consigné sur papier.

Des auteurs français ont fait une analogie qui permet bien de comprendre l’importance de

la documentation : « Auparavant, l’absence de moyens et de méthodes pour identifier les causes

et effets des modifications voulues ou accidentelles en rendait l’exploitation aléatoire.

Stradivarius n’a pas laissé de trace écrite de son savoir-faire, et on ne sait plus fabriquer de

violons comme lui. » (BERNY, Lionel et PEYRAT, Olivier, 1995.) Ces mêmes auteurs ajoutent

que « La plupart des entreprises allègent d’ailleurs leur système qualité une fois la certification

obtenue, parce qu’elles s’aperçoivent à l’expérience qu’elles peuvent parvenir aux mêmes

résultats par des moyens plus simples. Des manuels qualité de vingt pages, cela existe, et à partir

de là, les procédures et autres documents d’application qui en découlent ne risquent pas de noyer

le personnel sous la paperasse. » (BERNY, Lionel et PEYRAT, Olivier, 1995.).

Malheureusement, très peu d’organisations réussissent cet exploit, ce qui les amènent à

considérer la documentation ISO-9000 comme un désavantage plutôt comme un avantage (voir

section 1.2.2.4).

22

1.2.1.5 La dimension marketing d’ISO-9000

Le Petit Robert définit le marketing comme suit : « ensemble des méthodes ayant pour

objet la stratégie commerciale dans tous les aspects et notamment l’étude des marchés

commerciaux. » (ROBERT, Paul, 1996). En utilisant une partie de cette définition, on peut définir

le marketing d’ISO-9000 comme étant une méthode ayant pour objet la stratégie commerciale de

l’organisation.

L’impact marketing d’ISO-9000 constitue le principal avantage que l’on mentionne

lorsque nous faisons référence à ISO-9000. Cette force marketing donne un avantage

concurrentiel à l’entreprise vis-à-vis ses principaux concurrents, car, la principale raison pour

laquelle les entreprises requièrent la certification ISO-9000 n’est pas d’améliorer la qualité de

leurs produits ou de se doter d’un système qualité ou d’une documentation plus adéquate, mais

bien d’obtenir certains contrats qu’il aurait été difficile d’avoir sans elle.

23

D’ailleurs, M. Barnes mentionne que le principal motif d’obtenir une certification ISO-

9000 est d’ordre externe, ce que nous associons au côté marketing d’ISO-9000 dans le cadre de

cet essai. « Why do companies seek ISO certification ? [...] External goals are first : customer

expectations, market advantage, and competition are the major reasons half the companies seek

certification. Reduced costs and quality improvement were the reasons for less than a quarter of

the companies. » (BARNES, Frank C., 1998). Il ajoute aussi: « Access to markets is the one

possible direct ISO impact. » (BARNES, Frank C., 1998).

De plus, le côté marketing d’ISO-9000 permet souvent de rassurer certains clients au

point de vue de la réalisation du produit et de sa conformité à leurs exigences. La certification

ISO-9000 n’assure pas la réalisation d’un produit haute gamme, mais bien que ce produit

correspondra à la demande du client. Quelques auteurs écrivaient : « Ces normes servent à des

fins contractuelles, car elles permettent à un acheteur d’exprimer ses exigences afin d’être assuré

à l’avance à la fois de la capacité du fournisseur de réaliser le produit demandé et de la qualité

du produit effectivement livré. » (KÉLADA, Joseph, CAILLIBOT, Pierre F. et TODOROV,

Brainimir, 1993).

Mais comme le disent M. Berny et M. Peyrat : « Il y a des produits haut de gamme et des

produits bas de gamme, et il y a des clients pour chacune de ces deux catégories. Un client de

produit bas de gamme est satisfait si ses exigences (limitées) sont remplies. Ensuite, l’objet direct

des normes ISO-9000 n’est pas de garantir tel ou tel niveau de performance des produits, mais

24

de démontrer aux clients que leur fournisseur a défini et applique une organisation qui lui permet

de comprendre et de satisfaire leurs exigences, le tout dans une optique de progrès permanent. »

(BERNY, Lionel et PEYRAT, Olivier, 1995).

Le marketing d’ISO-9000 permet donc d’obtenir plus de contrats, mais aussi d’augmenter ses

ventes à l’étranger. Une étude récente menée en Amérique du Nord (Conseil Canadien des

Normes, 1999) démontre que 26% des compagnies certifiées ISO-9000 ont accru leurs ventes à

l’étranger. Cette même étude révèle également que 80% des dirigeants d’entreprises étaient

influencés par la certification ISO-9000 lors du choix d’un fournisseur à l’étranger. Comme le dit

Amy Zuckerman: « ISO-9000 is currently shaping the world economy, and companies must be

aware of how it relates to them and their customer bases. » (ZUCKERMAN, Amy, 1998).

Par contre, il ne faut pas croire que les compagnies ayant le sceau ISO-9000 sont

nécessairement plus efficaces et surtout meilleures que les autres. Pour certains dirigeants

d’entreprises, la certification ISO-9000 apparaît comme une vérité divine, et ils ferment les yeux

avec une adoration inconditionnelle dès qu’un fournisseur prononce la formule

magique :« certifié ». « Certains se laissent même impressionner par des publicités tamponnées

«ISO 9000» sans plus de précisions. Ces dévots risquent des retours à la réalité douloureux

lorsqu’un problème leur fera découvrir que les belles déclarations ne recouvrent que de vagues

intentions sans effets («certification en cours»…) ou que le beau certificat a été délivré par un

organisme exotique. » (BERNY, Lionel et PEYRAT, Olivier, 1995).

25

Bref, nous pouvons dire qu’ISO-9000 présente plusieurs avantages, dont le principal est sans

contredit d’ordre marketing dans un premier temps puisque l’obtention de la certification ISO

permet d’obtenir certains contrats. On retrouve quatre autres avantages d’importance secondaire,

soient :

• Un système qualité;

• Un code de conduite et de communication pour l’entreprise;

• Une qualité accrue des produits;

• Une documentation plus adéquate.

Comme nous l’avons mentionné précédemment, si le marketing d’ISO-9000 est la principale

raison pour une entreprise de se certifier, les autres avantages apparaissent quelque fois aux

organisations non pas comme des avantages, mais bien comme des désavantages puisqu’ils

n’apportent aucune valeur ajoutée du point de vue marketing, et ils sont donc plus souvent

qu’autrement négligés par les organisations. C’est pourquoi nous allons, dans la prochaine

section, parler essentiellement des désavantages qu’ISO-9000 présente pour une organisation.

26

1.2.2 Les désavantages d’ISO-9000

Nous avons précédemment défini les désavantages de ISO-9000 comme étant les éléments

qui nous rendent inférieurs vis-à-vis les entreprises n’ayant pas de certification ISO-9000. Ces

éléments peuvent être de nature diverse; nous les avons classés selon quatre catégories :

• La mise en œuvre;

• La qualité des produits;

• Les coûts de certification;

• La rigidité du système, la documentation et les procédures.

1.2.2.1 La mise en oeuvre

Dans le cas qui nous intéresse, le premier élément des désavantages d’ISO-9000 que nous

voulons soulever est la mise en œuvre de ces normes. Cette mise en œuvre a suscité et suscite

encore l’intérêt d’un grand nombre d’organisations, dans tous les secteurs de l’économie et un

peu partout dans le monde. Cependant, la plupart des difficultés reliées à la mise en œuvre sont

généralement le fait d’entreprises qui minimisent l’importance de l’engagement de la direction

dans le projet ou organisent et adoptent précipitamment un système d’assurance qualité sans le

soutien ni le degré de participation nécessaire de la part des personnes concernées. De plus,

plusieurs organisations se lancent dans ce genre de démarche sans nécessairement connaître le

27

concept ISO-9000 ou encore les enjeux stratégiques de la certification. Ceux-ci, qui constituent

non pas une demande spécifique de la part d’un client, mais bel et bien une vision globale des

avantages et désavantages du processus de certification, permettent à l’entreprise de mieux

déterminer si les normes ISO-9000 peuvent répondre à ses besoins. Des auteurs mentionnent que

« 80 % des entreprises qui s’engagent dans un projet d’implantation de cette approche échouent,

malgré leurs efforts et les budgets alloués au projet. Quatre raisons principales expliquent ces

échecs : 1) le peu de conviction de la direction générale quant à la nécessité d’apporter des

changements importants dans son mode de fonctionnement et de gestion, et le peu d’implication

directe de ses membres dans le projet; 2) la méconnaissance du concept de la qualité totale; 3) la

méconnaissance de la technologie nécessaire à la réalisation de la qualité totale; 4) la

méconnaissance des moyens nécessaires au maintien de l’intérêt pour la qualité totale partout

dans l’entreprise et auprès des partenaires externes, en amont et en aval. » (KÉLADA, Joseph,

CAILLIBOT, Pierre F. et TODOROV, Brainimir, 1993).

Nous avons présenté les principales lacunes de la mise en œuvre. La section 1.2.3 traitera

essentiellement des diverses étapes de la mise en œuvre des normes ISO-9000 sans tenir compte

des avantages ou des désavantages de celle-ci.

28

1.2.2.2 La qualité des produits

Un autre désavantage fréquemment signalé de l’implantation d’ISO-9000 est celui

de la qualité des produits : en effet, les normes ISO-9000 ne tiennent pas compte de ce

que la firme fait (le produit), mais bien de la manière dont elle le fait (la production).

Comme plusieurs auteurs ont déjà mentionnés « on peut faire des ceintures de sauvetage

en béton et être certifié ISO-9000 pourvu que nos ceintures de sauvetage respectent ces

normes ». Cette métaphore illustre bien le fait que l’on peut fabriquer des produits de

mauvaises qualité ou ne présentant aucune utilité tout en possédant un système qualité

conforme aux normes ISO-9000.

Certains auteurs écrivent que « le problème résulte du fait que la caractéristique majeure

de cette forme de certification est d’être non assimilable à une certification de produit. Elle se

présente au contraire comme une certification d’entreprise (A. Couret, J. Igalens et H. Penan,

1995) qui se différencie radicalement de la simple adoption d’un standard technique ou d’une

nouvelle méthode de production. » (RAVIX, Joël Thomas et ROMANI, Paul-Marie, 1996). Ils

enchaînent en mentionnant que « [...] se conformer aux conditions imposées par ce type de

normes n’implique nullement qu’elle produise un bien ou un service répondant à des

caractéristiques ou des spécificités particulières. Cette forme de certification vient uniquement

garantir que la firme concernée se conforme aux règles et aux exigences de la gestion de la

qualité, et ceci quel que soit le bien ou le service qu’elle produit. Elle ne renvoie donc pas à une

29

certification de produit mais à une certification d’entreprise. » (RAVIX, Joël Thomas et

ROMANI, Paul-Marie, 1996).

Donc, les normes ISO-9000 ne visent pas à permettre pas à l’entreprise de produire des

produits de qualité, mais bien à respecter des normes correspondant à une certification

d’entreprise.

1.2.2.3 Les coûts de certification

Un autre désavantage non négligeable souvent mentionné par les experts des normes ISO-

9000 est le fait que la certification entraînent des dépenses considérables pour les entreprises.

Plusieurs consultants (PRO-ISO) affirment qu’ISO-9000 amène des réductions de coûts de

l’ordre de 5% à 30%, alors que des études comme celle de Deloilte & Touche démontrent le

contraire. Le tableau # 2, montre que les coûts de certification sont supérieurs aux économies

engendrées par l’adoption des normes ISO-9000.

30

TABLEAU # 2 : Les coûts et économies engendrés par ISO selon le volume de vente des compagnies

Volume de vente des compagnies

Économie moyenne annuelle engendrée par ISO par

compagnie (CAD)

Coût moyen d’ISO par compagnie (CAD)

Moins de 11$ millions 25000$ 62300$

11$ millions –

25$ millions

77 000$ 131 000$

25$ millions –

50$ millions

69 900$ 149 700$

50$ millions –

100$ millions

130 000$ 180 800$

100$ millions –

200$ millions

195 000$ 208 700$

200$ millions –

500$ millions

227 000$ 321 700$

Source : Quality systems Update (1999). Deloilte & Touche

31

En examinant ce tableau, on s’aperçoit que les frais se rattachant à la certification d’ISO-

9000 peuvent atteindre plus de deux fois les économies annuelles réalisées grâce à la

certification. Donc, le succès de la certification n’est pas garanti, alors que les frais qui y sont liés

sont inévitables. Toujours selon Deloilte & Touche, les coûts provenant de la certification sont

répartis de la manière suivante :

• Le temps des employés (72%);

• Les consultants (15%);

• La certification (10%);

• La formation (3%).

32

1.2.2.4 La rigidité du système, la documentation et les procédures

Un des principaux désavantages cités lorsque nous faisons référence à ISO-9000, c’est la

rigidité du système. La normalisation représenterait un carcan administratif et juridique pour les

entreprises. L’initiative, la créativité et l’innovation se voient interdits ou paralysés par les

procédures. ISO-9000 oblige à définir minutieusement les moindres gestes et à adhérer

aveuglement aux procédures écrites, avec pour conséquence l’augmentation exponentielle de la

paperasse. Plusieurs entreprises sont aux prises avec des procédures complexes, lourdes et

inapplicables dû à un trop grand zèle et à des lectures trop rapides. De plus, la normalisation est

source de déqualification pour le personnel, car les employés se noient vite dans les procédures

trop nombreuses et trop détaillées qu’ils n’ont jamais pu élaborer eux-mêmes, du fait de leur

complexité.

Dans l’un de ses articles M. Barnes affirme que ISO-9000 décourage la libre pensée des

employés : « ISO-9000 discourages free thinking and employee empowerment. They claim that

the ISO program is so structured that companies lose their power to develop creative solutions to

problems or to think of new, better ways of doing things. » (BARNES, Frank C., 1998).

L’élaboration et la rédaction des procédures constitue sans contredit le problème majeur

de la plupart des organisations. Selon monsieur Sheldon, la documentation sert principalement à

éliminer ou à réduire le nombre de mauvaises opérations de gestion effectuées par l’entreprise

33

« Documenting the processes in your organization is a first step in problem-solving techniques

designed to eliminate and / or combine steps in the processes to reduce waste in the

operation. »1. Il ajoute : « By documenting your processes, your organization is in a position to

probe this opportunity from all angles as well as curb variability in operations that need to be

stable for the near future. The gains may be more important than the ISO certification itself. »

(SHELDON, Donald H., 1997). Pourtant, créer des procédures simples et facilement adaptables à

plusieurs situations constitue le défi le plus important des entreprises. Les personnes qui écrivent

les normes doivent non seulement être des perfectionnistes et des visionnaires mais surtout des

vulgarisateurs par écrit. Plusieurs entreprises se retrouvent, une fois certifiées avec des

procédures peu représentatives et souvent entassées dans une armoire poussièreuse car elles ne

sont jamais lues. Certains auteurs mentionnent : « the ISO certification process requires a

mountain of paperwork. » (BARNES, Frank C., 1998); « Most American businesspeople think of

ISO as too paperwork intensive. » (SHELDON, Donald H., 1997).

Un des principaux défis lorsque l’entreprise est certifiée, c’est de garder à jour tous les

documents et procédures écrits. M. Legault écrivait que « Indeed, keeping all documents up to

date is one of the major challenges facing companies after they have achieved ISO registration. »

(LEGAULT, Michael, 1996). M. Duymedjian affirme que, selon les observations faites par les

employés d’une société française, « on ne parlait pas de notre travail, mais de celui qu’on aurait

souhaité faire ou voir fait. Des procédures complexes, lourdes, inapplicables furent la

conséquence d’un zèle trop grand, de relectures trop rapides et inaptes à mesurer les difficultés

34

propres à l’usage, auxquelles s’ajoutait la pression d’un Birdy trop impatient d’ajouter ces

procédures au catalogue des réussites du projet. » (DUYMEDJIAN, Raffi, 1996).

Donc, les normes ISO-9000 apparaissent souvent comme une contrainte administrative

liée à la complexité des manuels, à la rigidité du système et à une trop grande documentation.

Cette contrainte administrative à caractère protectionniste est source de la sédentarité de

l’entreprise qui représente un des principaux désavantages des normes ISO-9000.

Dans cette section, nous avons traité de quatre désavantages des normes ISO-9000,

soient :

• La mise en œuvre;




Comme nous l’avons vu, ces désavantages sont considérés comme les plus importants selon

plusieurs auteurs. Cependant, la mise en œuvre d’ISO-9000 s’accompagne d’autres inconvéniants

qui seront présentés dans la section 3.2.

35

1.2.3 La mise en oeuvre d’ISO-9000

Nous avons défini la mise en œuvre d’ISO-9000 comme étant l’ensemble des étapes

d’implantation de la certification. Dans cette section, nous allons nous attarder spécialement à

deux modèles qui nous apparaissent fort intéressants. Le premier modèle est celui de Kélada,

Caillibot et Todorov, élaboré en 1993, qui divise la mise en œuvre des normes ISO-9000 en sept

étapes :

• « Le choix du modèle à appliquer, suivant certains facteurs comme les exigences du client, la

complexité du processus de conception, la maîtrise de la conception, la complexité du

processus de production et les caractéristiques du produit ou du service.

• L’étude du système en place, sa comparaison avec les prescriptions du modèle choisi et le

décèlement des lacunes à combler ou des modifications à apporter au système actuel.

• L’élaboration d’un plan d’action pour combler ces lacunes ou effectuer les modifications

nécessaires.

• La rédaction de la documentation qualité et son évaluation (manuel qualité, plans, méthodes

et instructions de travail).

• La mise en œuvre : utilisation de la documentation et évaluation en vue de la modifier au

besoin.

• L’audit par une tierce partie et la certification : une équipe de vérificateurs d’un organisme

d’enregistrement entreprend l’évaluation du système qualité établi. La norme ISO 10011

donne les lignes directrices d’un tel audit. Si le système qualité de l’entreprise est jugé

conforme au modèle désiré, l’organisme de certification émet alors un certificat à

36

l’entreprise, valable pour trois ans. Sinon, il suggère les modifications à apporter. Au

Canada, la certification se fait par des organismes comme le QMI (Quality Management

Institute de la CSA).

• Le suivi, effectué au moyen de révisions par la direction et de vérifications internes. »

(KÉLADA, Joseph, CAILLIBOT, Pierre F. et TODOROV, Brainimir, 1993).

Pour les besoins de cette recherche, nous allons nous limiter aux étapes trois à sept, car les

deux premières doivent être prises en compte bien avant le processus d’implantation de la mise

en œuvre d’ISO-9000. Les étapes considérées seront donc les suivantes :

Figure # 3 : Les étapes d’implantation

(modèle de Kélada, Caillibot et Todorov)

Élaboration d’un plan d’action

La mise en œuvre

L’audit par une tierce partie et la certification

Le suivi

La rédaction de la documentation

37

Les sept étapes d’implantation proposées par Kélada, Caillibot et Todorov ne tiennent pas

compte de la formation des employés qui représente un élément important dans le processus de

mise en œuvre des normes ISO-9000. Pour cette raison, nous avons examiné un deuxième

modèle, celui de Frank Barnes, qui divise le processus d’implantation en cinq étapes :

• « ISO 9000 Assesment. The initial assesment is a detailed review of the company quality

systems and procedures compared with ISO 9000 requirements. This process defines the

scope of the ISO 9000 project. It might take two or three days to complete.

• Quality Assurance Manual. While ISO 9000 standards do not require a quality assurance and

policy manual, they do require the company to document everything it does and every system

that affects the quality of the finished product. The quality manual is often used because it is a

good way to get all the necessary documentation together in one place.

• Training. Everyone, from top to bottom, needs training in two areas. First, they need an

overall understanding of ISO 9000 vocabulary, requirements, rôle of the quality manual, and

benefits that will be derived from the system. Second, they need to be aware of the actual day-

to-day process of upgrading and improving procedures.

• Documentation of work instructions. Processes that have been improved will need new

documentation. Once completed, this manual should outline every process a company

undertakes that affects the quality of a finished product.

• Registration Audit. The final step in the ISO 9000 program is an audit by a company-chosen

registrar to see that the system is working as described in the quality manual and that the

system meets ISO 9000 requirements. But, as we’ll soon see, certification is now sujbect to

some criticism. » (BARNES, Frank C., 1998).

38

Figure # 4 : Le processus d’implantation (modèle de Frank Barnes)

Dans ces deux modèles retenus, nous pouvons déceler certaines lacunes : par exemple,

aucun ne traite de la formation d’un comité de supervision devant représenter la haute direction et

la faire participer au processus d’implantation afin d’assurer la réussite de la mise en œuvre.

Nous allons donc traiter dans cette section du comité de supervision et de l’élaboration du plan

d’action.

Evaluation de ISO-9000

Formation

Instructions du document de travail

Manuel d'assurance Qualité

39

1.2.3.1 La formation d’un comité de supervision

Les entreprises doivent former un comité qui supervisera le processus de certification. Ce

comité doit compter des représentants de la haute direction, de chacun des départements ainsi que

des employés, car l’amalgame de ces groupes permettra à l’entreprise d’atteindre une certification

plus rapide et d’élaborer des procédures plus efficaces. Toutefois, les membres du groupe doivent

faire passer le bien de l’entreprise avant les intérêts de département ou les intérêts personnels,

sinon ce groupe ne sera plus en mesure d’assumer son rôle de leader. Ainsi, Duymedjian écrit

dans son étude de cas que « […] les réunions de Birdy qui très vite ne sont plus capables

d’assumer leur rôle de coordination. Les discussions, aux dires des participants, n’en restent le

plus souvent qu’aux points de détail, aux questions de formes (à la recherche d’un terme

adéquat, de la police de caractères ou de la marge idéale) aux dépens des problèmes de fond,

c’est-à-dire des relations qu’il est nécessaire d’établir entre les procédures de chaque

département. » (DUYMEDJIAN, Raffi, 1996). Le rôle premier de ce groupe est de mettre en

place un système ISO-9000 qui permettra à l’entreprise d’être plus efficiente et efficace, et non

pas de façon à ce que les normes ISO-9000 ne demeurent pas une simple inscription sur le siège

social de l’entreprise. On se doit de tenir compte des problèmes quotidiens de gestion dus à des

procédures trop complexes et trop lourdes, car, sans cela ISO-9000 n’est qu’un outil de gestion

organisationnelle parmi tant d’autres.

40

1.2.3.2 Élaboration d’un plan d’action

Comme nous l’avons mentionné plus haut, le plan d’action doit comprendre les éléments

suivants :

• Les objectifs à atteindre;

• La liste des lacunes et des stratégies à mettre en oeuvre pour pallier ces lacunes;

• Le délai prévu pour être certifié ISO-9000;

• La sensibilisation du personnel à la norme ISO-9000.

Les objectifs à atteindre doivent être fixés par le comité de supervision. Si le président ou le

directeur général n’est pas membre de ce groupe, les objectifs doivent tenir compte de sa vision

par rapport au processus de certification. De plus, les lacunes et les stratégies doivent être en

relation avec les objectifs choisis.

Un autre point majeur lorsque nous faisons référence à la mise en œuvre d’ISO, c’est le délai

de certification requis pour cette implantation. Selon Frank Barnes, le temps d’implantation peut

varier de 3 à 24 mois, selon le degré d’avancement dans l’élaboration des procédures de

l’entreprise. Le tableau de la page suivante expose les différents niveaux d’avancement de

l’entreprise et le temps requis pour la certification.

41

TABLEAU # 3 : Le délai de certification

Délai Condition des organisations

3 à 6 mois La compagnie est totalement conforme aux normes militaires ou nucléaires.

6 à 10 mois La compagnie a des procédures, des descriptions de fonction et un

département de qualité.

10 à 16 mois La compagnie a des procédures peu précises et ses enregistrements sont

aléatoires. Le département qualité est encore responsable de l’inspection finale

et prend toujours le blâme pour les produits de mauvaise qualité expédiés.

16 à 24 mois La compagnie a reçu aucun engagement de la part de la haute direction.

Source : ISO 9000 myth and reality : A reasonable Approach to ISO 9000

Le délai de certification dépend de plusieurs facteurs comme la taille de la firme, la

complexité des processus de fabrication, le niveau actuel de la qualité et le degré d’engagement

du comité de supervision dans le processus d’implantation de la norme ISO-9000.

Avant d’entreprendre la rédaction des procédures, il est important de sensibiliser le

personnel à la norme ISO-9000. Cette période de sensibilisation permet d’expliquer aux

employés le système de gestion et particulièrement les normes ISO-9000. Cette façon d’agir évite

bien des problèmes une fois que la documentation est élaborée et que l’on essaie d’appliquer ces

procédures. Sheldon recommande « Before assigning ressource to begin the documentation

process, educate the people to be involved. Too many organizations start, only to find that as they

get “smarter” they have to throw out much of the beginning documents. That can be an expensive

waste of ressource. » (SHELDON, Donald H., 1997).

42

1.2.4 Les conséquences de l’implantation d’ISO-9000 pour les employés

L’implantation des normes ISO-9000 entraîne certaines conséquences pour les employés

de l’entreprise. Ainsi, en général, l’adoption d’une norme ISO-9000 amène certains changements

majeurs dans le quotidien des employés qui peuvent percevoir ceux-ci de manière positive ou

négative, selon qu’ils se sentent ou non menacés par les changements apportés « [des individus

directement impliqués dans les actions et dans les politiques engagées au sein de chaque

établissement] Les actions de contrôle insufflées par le service qualité, peuvent ainsi, à titre

illustratif, être considérées comme une ingérence dans le travail de l’ouvrier professionnel,

comme un manque de confiance, une remise en cause offensante de sa conscience

professionnelle. L’ouvrier professionnel possède en effet un certain nombre de normes propres à

son métier, à sa formation, un référent portant sur la manière de réaliser son travail et à partir

duquel il peut mesurer la qualité. Par sa professionnalisation, il ne se sent pas investi d’une

tâche de contrôle de son propre travail. La qualité du travail effectué va de soi, et le contrôle fait

partie intégrante de ce travail. Dans la même logique, la démarche qualité est pour lui une

démarche naturelle, basée sur l’idéal de métier, Il s’appuie sur sa conscience professionnelle

pour assurer l’objectif qualité qui lui est assigné. En conséquence, il a tendance à rejeter une

démarche qualité proposée par d’autres. Il s’oppose a priori (et sans doute de manière

inconsciente) à toute démarche qualité «collective» et «formalisée», en opposition à la démarche

«individuelle» et «non formalisée» qui est la sienne. Ainsi, il semble qu’il ne perçoive pas

toujours l’utilité des procédures édictées par le service qualité, pensant échapper, par sa

professionnalisation, à toute mise en forme de sa propre procédure de travail. » (BONNET,

Estelle, 1996).

43

D’autres employés voient en ISO-9000, du moins dans les termes, une véritable

appropriation collective de leurs pratiques, exprimée sous forme procédurale, ce qui les laisse

perplexes face à une certification de leur entreprise. Duymedjian affirme qu’ « […] il est possible

que la mise en œuvre d’une démarche qualité aboutisse non pas, comme le souhaite la norme, à

une individualisation des pratiques collectives, mais bien plutôt à une imposition des pratiques

individuelles valant injonction d’application des «best pratices». » (DUYMEDJIAN, Raffi,

1996). Encore une fois, il semble que les conséquences de l’implantation d’ISO pour les

employés soient plus souvent qu’autrement négatives.

La certification d’entreprise s’inscrit dans le mouvement de qualité; cela se traduit par une

mobilisation permanente du personnel de l’entreprise pour améliorer la qualité des produits et

services, l’efficacité de son fonctionnement, la pertinence et la cohérence de ses objectifs en

relation avec l’évolution de son environnement. Cependant, ce ne sont pas tant les systèmes que

les employés qui assurent la qualité du produit, et c’est pourquoi la formation des employés

constitue le facteur clé, malheureusement très souvent oublié, lors de l’implantation de la norme.

Donc, les conséquences d’ISO-9000 pour les employés sont généralement négatives, mais il est

possible d’en atténuer les effets avec une formation appropriée.

44

Nous avons abordé, dans cette première partie les normes ISO-9000 ainsi que les écrits

sur ces normes. Notre revue de littérature a été divisée en quatre thèmes (tableau # 4) : les

avantages d’ISO-9000, les désavantages d’ISO-9000, la mise en œuvre et les conséquences de

l’implantation d’ISO-9000 pour les employés. Cette revue de littérature nous a permis de mettre

en évidence les avantages et les désavantages d’ISO-9000. En analysant les écrits, nous

remarquons que certains avantages se retrouvent aussi parmi dans les désavantages, tels la qualité

des produits et la documentation, c’est donc dire que les avantages et les désavantages d’ISO-

9000 peuvent être très différents selon les organisations, et que certains avantages peuvent vite

devenir des désavantages si la mise en œuvre n’est pas adéquate. Cela nous a donc permis de

mettre en lumière les points importants dont il faut tenir compte lorsque l’on veut implanter et

conserver la certification ISO-9000.

45

Tableau # 4 : Le résumé des thèmes et des catégories

choisis pour la revue littéraire

THÈMES CATÉGORIES

Les avantages d’ISO-9000 • Le système qualité • Le code de conduite et de communication pour

l’entreprise • La qualité accrue des produits • La documentation plus adéquate • Le marketing d’ISO-9000

Les désavantages d’ISO-9000 • La mise en œuvre • La qualité des produits • Les coûts de certification • La rigidité du système, la documentation et les

procédures La mise en œuvre • Comité de supervision

• Élaboration du plan d’action - Objectif à atteindre - Liste des lacunes et des stratégies pour

pallier à ces lacunes - délai prévu de certification - Sensibilisation du personnel à la norme ISO-

9000 Les conséquences de l’implantation d’ISO-9000 pour les employés

Le chapitre suivant, la méthodologie, a pour objectif de préciser l’objet de notre recherche

et d’établir de quelle manière nous nous y prendrons pour trouver des réponses à nos questions.

46

CHAPITRE II :

Méthodologie de

la recherche

47

Dans le chapitre I, nous avons présenté la norme ISO ainsi que plusieurs écrits sur les

thèmes que nous avions choisis de traiter. Bien que parfois quelque peu sommaires, ces thèmes

nous permettent d’élaborer la question de recherche et, par surcroît, d’introduire notre troisième

chapitre qui portera essentiellement sur les réalités auxquelles doivent faire face les entreprises et

les travailleurs québécois oeuvrant dans un environnement ISO-9000.

Comme le disait Rodolphe Meynier, « l’intention de la présente recherche est de pouvoir

confronter certaines de ces données théoriques présentées par les auteurs et considérées comme

des données de référence avec ce que peuvent vivre sur le terrain […] » (MEYNIER, Rodolphe,

2000) des employés d’entreprises québécoises ayant à travailler quotidiennement avec les normes

ISO-9000.

Le moyen privilégié ici pour atteindre ce but est la récolte de données « pratiques » auprès

d’employés d’entreprise oeuvrant dans un contexte ISO-9000. Cette récolte suppose la mise au

point préalable d’une méthodologie de recherche, c’est-à-dire d’une stratégie utilisée par un

chercheur afin de donner à l’utilisateur final l’information nécessaire à la résolution d’un

problème donné.

Selon d’Amboise, « […] établir une méthodologie de recherche pour un projet donné

implique de nombreuses décisions. Les plus importantes concernant le choix du type

d’investigation, du mode d’échantillonnage, des mesures appropriées, des instruments de collecte

de données et des instruments d’analyse. » (D’AMBOISE, Gérard, 1996). Dans ce chapitre, nous

aborderons tour à tour chacune de ces questions. Mais auparavant, il nous paraît important de

48

rappeler quelle est notre question de recherche, car c’est en fonction de cet objectif que nous

serons en mesure de justifier nos choix ultérieurs.

2.1 Résumé de la question de recherche

Cette recherche porte sur les normes ISO-9000, plus particulièrement sur l’importance

d’implanter ces normes dans une entreprise québécoise, et ce, tant du point de vue du

gestionnaire que de celui de l’employé.

L’objectif particulier de cette recherche est d’étudier les avantages et les désavantages

pour les employés et les employeurs d’implanter ces normes dans des entreprises québécoises.

Ces avantages et désavantages peuvent traiter des conséquences pour les employés, de la gestion

interne des entreprises, de la mise en œuvre des normes, du marketing, etc.

De façon plus spécifique, l’étude propose, dans un premier temps de décrire les

principaux avantages et désavantages des normes ISO-9000, d’une part, selon les écrits des

auteurs ayant écrit sur le sujet (chapitre I) et, d’autre part, d’après 25 entretiens que nous avons

menés auprès de gestionnaires et employés d’entreprises québécoises. Dans un second temps il

s’agit de présenter une conclusion qui donnera quelques conseils aux employeurs quant à la façon

d’implanter adéquatement les normes ISO dans leur entreprise, de vérifier si les écrits des auteurs

correspondent aux dires de nos 25 entretiens réalisés dans le cadre de ce projet de recherche et,

enfin, de regarder en quoi cette recherche constitue un apport à la littérature déjà existant sur le

sujet.

49

Notre recherche est donc composée de trois parties. La première partie aborde les

avantages et désavantages des normes ISO-9000, leur mise en œuvre et leurs conséquences pour

les employés. Elle est le résultat d’une revue littéraire (chapitre I) sur le sujet.

La deuxième partie se veut une confrontation des écrits sur ISO-9000 avec les récits et

commentaires recueillis par nous auprès des gestionnaires et employés ayant vécu dans un

environnement ISO-9000 auprès d’entreprises québécoises.

Quant à la dernière partie, elle contient nos conclusions sur le sujet, c’est-à-dire ce que

nous apportons de nouveau à la littérature existante, ainsi que quelques conseils destinés aux

employeurs québécois qui souhaitent se lancer dans un processus de certification ISO-9000.

2.2 Présentation de la méthode de recherche

Pour la partie empirique de la recherche, nous avons privilégié les entretiens individuels

afin de nous distinguer des recherches qui ont été faites sur le sujet. Ceux-ci ont été réalisés sur

une base volontaire et, dans la mesure du possible, en dehors du milieu de travail, cela afin de ne

pas obtenir seulement un discours de façade, mais bel et bien la pensée réelle des travailleurs et

gestionnaires. Les personnes ciblées étaient des cadres ou des travailleurs ayant eu à travailler

dans un environnement ISO-9000 ou ISO-14000.

Les entretiens ont été réalisés de la manière suivante :

50

• Ciblage de la personne correspondant au profil cherché, en étroite collaboration avec

monsieur Olivier Boiral.

• Prise de rendez-vous avec la personne ciblée.

• Entretien individuel à l’aide d’un guide d’entretien conçu par monsieur Olivier Boiral.

• Enregistrement de l’entretien sur cassette audio.

• Retranscription complète de l’entretien (verbatim) à l’aide du logiciel Word.

Afin de démontrer la pertinence de nos recherches, nous discuterons de la façon dont nous

avons précisé notre cible, puis de l’élaboration de l’échantillon, de la conception du guide

d’entretien et, finalement, de l’analyse des résultats.

2.3 Les personnes ciblées

Le principal critère de la cible est que la personne interrogée ait eu à travailler dans un

environnement ISO-9000. Naturellement, nous avons favorisé les personnes ayant travaillé dans

une entreprise québécoise, tout en ne faisant aucune distinction quant au niveau d’éducation des

personnes ciblées.

Dans le but de ne pas restreindre cette étude, nous avons choisi d’interroger des gens

d’affaires provenant de divers secteurs. Le tableau de la page suivante répertorie les entreprises

certifiées ISO au Canada selon les différents secteurs d’activité.

51

Tableau # 5 : Les entreprises certifiées ISO au Canada

selon les différents secteurs d’activités

Industrie Compagnie Pourcentage

• Construction 201 8%

• Finance, assurance et immobilier 13 0,6%

• Industriel 1358 54%

• Mines 14 0,6%

• Administration publique 31 1,2%

• Services publics 44 1,8%

• Vente au détail 20 0,8%

• Services 513 20,3%

• Transport 56 2,2%

• Vente en gros 264 10,5%

Total 2514 100%

Source : Conseil Canadien des normes, 1998.

Dans la mesure du possible, nous avons sélectionné nos sujets dans l’ensemble des

secteurs d’activités au Québec, tout en essayant de maintenir un ratio proportionnel au nombre

d’entreprises certifiées ISO dans chacun des secteurs d’activités.

52

2.4 L’échantillon

La sélection de l’échantillon a été faite de manière à mettre l’accent sur les critères de

sélection des personnes interrogées plutôt que sur le choix d’un grand nombre de personnes, ce

qui n’auraient pu donner des données fiables et pertinentes. C’est pourquoi notre échantillon est

constitué de 25 sujets qui ont tous travaillé dans un milieu ISO pendant une certaine période.

Par respect envers les personnes interrogées et par souci de confidentialité, nous ne

pouvons dévoiler l’identité des individus ainsi que celle des entreprises. Par conséquent, nous ne

divulguerons que le secteur d’activité des entreprises où ils oeuvrent ayant participé à cette étude.

Tableau # 6 : Les secteurs d’activité des sujets de notre étude

Secteur d’activité Nombre de compagnies

Pourcentage Pourcentage selon le

tableaux # 5 • Construction 1 4% 8%

• Industriel 12 47% 54%

• Administration publique 2 7% 1.2%

• Services 10 38% 20.4%

• Transport 1 4% 2.2%

Total 26* 100% N/A

*Un des sujets a répondu au questionnaire pour deux entreprises différentes.

L’étude effectuée comporte trois parties principales, soient l’élaboration du guide

d’entretien, la collecte des données et l’analyse de celles-ci.

53

2.5 L’élaboration du guide d’entretien

Tout d’abord, le guide d’entretien (annexe # 1) a été réalisé par monsieur Olivier Boiral

dans le cadre d’un projet de recherche universitaire sur les normes ISO, recherche auquel j’ai

participé activement puisque j’ai été assistant de recherche de monsieur Boiral de septembre 1998

à janvier 1999. Donc, le guide d’entretien utilisé ici a servi à mon essai ainsi qu’à la recherche de

monsieur Boiral. Après avoir mené quelques entrevues avec ce questionnaire, nous y avons

ajouté certaines questions afin de le peaufiner et de couvrir certains points qui nous

apparaissaient nébuleux.

Le guide d’entretien est constitué de deux parties : une partie qualitative, qui permettait à

l’interviewé de s’exprimer à travers des termes ou des commentaires, et une partie quantitative,

qui avait pour but de mettre en évidence certains résultats qui pouvait être plus difficiles à

démontrer qualitativement.

2.6 Analyse des résultats

L’analyse des résultats s’est fait à l’aide du verbatim des entretiens. Tous les entretiens

ont été enregistrés sur bande magnétique, puis retranscrits à l’aide du traitement de texte. Une

fois l’enregistrement terminé et la retranscription faite, nous avons utilisé, pour la partie

qualitative des entrevues, un logiciel de traitement de données qualitatives appelé de ATLAS Ti.

54

2.6.1 Que fait ATLAS Ti ?

Le logiciel ATLAS Ti permet de structurer le dépouillement des entretiens. La saisie des

données qualitatives est assez ardue en raison de la quantité considérable d’informations que

contient un même entretien et de la diversité des réponses que nous pouvons obtenir pour une

même question. ATLAS Ti permet à son utilisateur d’analyser une masse importante de données

de nature qualitative et, par conséquent, d’optimiser les conclusions qu’il est possible d’en tirer.

La figure # 5 présente les diverses étapes d’utilisation du logiciel telles qu’elles ont été

résumées par Rodolphe Meynier. Certaines de ces étapes sont abordées plus loins dans ce

chapitre.

55

Figure # 5 : L’utilisation du logiciel ATLAS Ti (MEYNIER, Rodolphe, 2000)

Analyse des résultats

Entretiens

Verbatim (retranscription mot à mot)

Mise en forme des fichiers pour exploitation par

ATLAS Ti

Identification des verbatims

Identification des thèmes

Création des codes

Création des familles

Regroupement des segments par famille et par code

Analyse comparative

Résultats

AT

LA

S T

i

56

2.6.2 Comment analyser une étude qualitative ?

Dans le cadre de cette recherche, nous avons procédé à une récolte de données sous forme

d’entretiens oraux avec deux ou trois intervenants qui sont, dans certains cas, deux animateurs et

un répondant et, dans d’autres cas, un animateur et un répondant. Ces entretiens ont été

retranscrits mot à mot sur support informatique à l’aide d’un traitement de texte.

L’analyse des données se fait à l’aide des thèmes ou questions qui ont été définis lors de la

préparation du guide d’entretien, ce à quoi il faut ajouter quelques questions qui y ont été

abordées, lors des entretiens. Ainsi, certains répondants ont élaboré davantage sur certaines

questions, ce qui nous a amené à poser des questions plus précises et, par le fait même, à relever

des sous-thèmes qui pourraient s’avérer pertinents pour des entretiens ultérieurs ou pour l’analyse

qualitative avec le logiciel ATLAS Ti.

Dans chaque verbatim, nous avons identifié les parties du texte selon le thème auquel elles

se rattachent. Il est important de mentionner qu’une partie de texte peut être insérée à plusieurs

thèmes, c’est-à-dire que dans sa réponse à une question le répondant peut avoir abordé à la fois le

thème X et le thème Y.

Cela étant fait, nous nous retrouvons avec des centaines de pages à analyser. Cependant,

comme ces pages sont organisées par thèmes, on pourra facilement réaliser certains

regroupements intéressants. Par exemple, il peut être utile de savoir si la mise en oeuvre de la

57

norme s’est faite sans problème, sans résistance au changement dans l’entreprise et si la

formation que les employés on reçu lors de l’implantation était suffisante.

Figure # 6: L’analyse descriptive / interprétative

(DUHAIME, C.P. et LANDRY, S., 1995)

Dans le cas qui nous intéresse nous avons identifié 33 thèmes, à partir du guide

d’entretien et aux vues des entrevues que nous avons réalisées. Pour chacun, un commentaire

permet de préciser la nature du thème.

Catégorie 3

Catégorie 2

Catégorie 1

xxx xxx xx xxxx xxx x xx xx xx xxxx x x

yyyyy yy y y yyyy yyy yy y y yy yy

zzzzzzzz zz z z zz z z z zzz zzz zz zzz

Entrevue C

Zz z

Entrevue B

yy y

Entrevue A Xxx xxx xx Xxxx xxx x xx Xx xx xxxx x x Xx x x x x x x X xx xxxxx x X xxxx xxxx xxx Xxx xx xxxx Xxxxxxxx xx xxxx

} } }

Segment 1 Segment 2 Segment 3

Segment 4

PHASE 1 : Dé-contextualisation Segmentation des données

PHASE 2 : Re-contextualisation Création de catégories (codes)

58

Tableau # 7 : Les 36 thèmes et les questions qui s’y rattachent

CODES QUESTIONS

Votre rôle dans

l’élaboration ou la mise en

œuvre

Quel rôle jouez-vous (ou avez-vous joué) dans l’élaboration ou la mise en oeuvre d’ISO dans votre entreprise ?

Motivation pour adopter

ISO

Quelles ont été, dans votre entreprise, les raisons, les motivations

pour adopter ISO et entreprendre un processus de certification ?

Besoins internes versus

externes

Est-ce que l’implantation de la norme a été davantage motivée par des besoins internes (amélioration des pratiques de gestion, plus de rigueur, meilleure documentation) ou par l’anticipation ou la réaction à des pressions externes (demande des clients notamment) ?

Clients-exigences Est-ce que des clients ou d’autres acteurs ont déjà exigé la

certification ISO (pour obtenir un contrat, par exemple) ?

Nouveaux contrats Est-ce que le fait d’être certifié ISO vous a aidé à obtenir certains

contrats ?

Nombre d’entreprises

augmente (9000 ou 14000)

Selon vous, le nombre d’entreprises certifiées ISO-9000 ou 14000

est-il appelé à augmenter en Amérique du Nord ?

Confiance à un fournisseur Êtes-vous porté à faire plus confiance à un fournisseur certifié ISO

9000 qu’à un autre ?

Qualité des produits Selon vous, le fait d’avoir une certification ISO-9000, améliore-t-il

la qualité des produits ?

Condition pour réussir la

mise en œuvre

Quelles sont, selon vous, les conditions pour réussir la mise en

oeuvre d’un système de gestion ISO, en particulier pour que ce

dernier soit accepté par l’ensemble du personnel ?

Conseils Quels conseils donneriez-vous à une entreprise qui envisage d’être

certifiée ISO-9002 ou ISO-14001(sur la mise en oeuvre de la

norme, sur les relations avec les consultants...) ?

Sans problèmes La mise en oeuvre de la norme s’est-elle faite sans problème, sans résistance au changement dans l’entreprise ?

59

CODES QUESTIONS

Temps et coûts Combien de temps et quels coûts a représenté la mise en oeuvre de

la norme ?

Anecdotes Avez-vous des anecdotes à raconter à propos de la norme ISO?

Consultation de la

documentation

Dans certaines entreprises, la documentation ISO (manuel qualité,

procédures environnementales...) est rarement consultée (sauf

avant un audit). Qu’en est-il dans votre entreprise ?

Application à la lettre des

procédures

Est-ce que les travailleurs appliquent réellement à la lettre les

procédures et les instructions de travail du système ISO ?

Faire ce qu’on écrit et

écrire ce qu’on fait

Que pensez-vous du principe «faire ce qu’on écrit, écrire ce qu’on fait» qui est au centre du processus de mise en oeuvre d’une norme ISO ?

Plus efficaces que les

autres

Est-ce que, selon vous, les équipes de travail qui appliquent à la

lettre les procédures du système ISO sont plus efficaces que les

autres ?

Analphabétisme Le fait qu’au Québec, de 30 à 60% des employés sont considérés

comme analphabètes fonctionnels (difficulté à lire et à écrire) ne

pose-t-il pas problème pour rédiger et appliquer «à la lettre» les

procédures ?

Non-conformités Est-ce que les «non-conformités» sont systématiquement déclarées ?

Réelle mobilisation Est-ce que, selon vous, les employés sont réellement mobilisés pour assurer la mise en oeuvre et le suivi d’ISO ?

Pratique de management

innovantes

Pensez-vous que la norme ISO propose un système de gestion, des

pratiques de management innovantes, au niveau de la participation,

de l’écoute des travailleurs ?

L’auditeur a vérifié Qu’est-ce que l’auditeur a vérifié (globalement, quel pourcentage des procédures écrites, par exempl,e ont été vérifiées) ?

Temps de l’audit Combien de temps a duré cet (ou ces) audit ?

60

CODES QUESTIONS

Comprendre et vérifier les

audits

Selon vous, est-ce que passer X jours dans l’entreprise (voir la

durée évoquée à la question précédente; la durée d’un audit est

généralement de 2-3 jours, quelquefois d’une semaine ou

davantage suivant la taille des entreprises) est suffisant pour

comprendre et vérifier de façon sérieuse la politique, les plans, les

procédures de l’entreprise, pour voir si cette dernière est

«conforme» à ISO ?

La documentation sert plus

aux auditeurs

On dit parfois que la documentation exigée par ISO est davantage

faite pour les auditeurs (car elle facilite le processus de vérification

du système de gestion en raison du temps limité dont disposent les

auditeurs) que pour les entreprises. Êtes-vous d’accord avec cette

affirmation ?

Pouvoir décisionnel Est-ce que la personne qui a implanté ISO avait un pouvoir

décisionnel ?

Petite ou grande entreprise D’après vous, est-ce plus facile d’implanter ISO dans une grande

ou dans une petite entreprise ?

Obtenir versus maintenir Est-ce plus facile d’obtenir la certification ISO que de la maintenir

?

Âge des travailleurs Est-ce que la résistance face à ISO est en lien direct avec l’âge des

travailleurs ?

ISO c’est une bonne chose Selon vous, qu’est-ce que le fait d’être certifié a apporté de positif

à votre entreprise ?

Taux de roulement Est-ce que le fait d’être certifié permet un taux de roulement plus

élevé ?

Formation sur ISO Avez-vous eu une formation concernant ISO ?

Autres Toute autre question qui apparaissait importante, même si elle ne

se rattachait pas à un thème précis.

61

Les avantages que nous avons retirés de l’utilisation d’ATLAS Ti sont le gain de temps,

une meilleure organisation des résultats et une certaine facilité à regrouper les thèmes choisis.

De plus, ATLAS Ti permet d’apporter des commentaires sur chaque thème afin de le

préciser. Cela permet d’approfondir le sujet et, par le fait même, d’en accroître la compréhension

lors de l’analyse des résultats.

62

2.6.3 L’interprétation des résultats

L’interprétation des résultats a permis, dans le cas de notre recherche, de confirmer ou de

remettre en question les écrits sur les normes ISO-9000. Aucune recherche n’avait été faite

jusqu’à ce jour sur la réalité des normes ISO-9000 dans une entreprise québécoise et, ce vérifier

auprès de gestionnaires et travailleurs québécois en dehors de leur milieu de travail afin d’éviter

les discours de façade. Cette recherche a donc permis d’alimenter la revue littéraire grâce à des

exemples concrets vécus par des gestionnaires et des employés oeuvrant dans un environnement

ISO-9000. Enfin, à l’aide de cette récolte de données sur le terrain, nous avons pu tirer les

conclusions qui s’imposaient et élaborer quelques conseils pratiques pour les employeurs

désireux d’entamer un processus de certification ISO-9000.

Pour terminer ce chapitre sur la méthodologie, il est important de préciser qu’avant

chaque entretien, nous avons pris l’engagement de respecter l’anonymat des personnes

enregistrées, nous réservant le droit d’utiliser des extraits d’enregistrement qui nous

apparaissaient intéressants pour notre recherche. Tous les entretiens ont pu être enregistrés avec

l’autorisation des répondants afin de conserver une trace aussi fidèle que possible des propos

tenus et d’étayer; les citations tirées de ces entretiens ont servi à étayer l’analyse des résultats

présentés dans cette étude.

63

CHAPITRE III :

Confrontation entre les écrits

et les récits des gestionnaires

et des travailleurs

64

3.1 Les avantages d’ISO-9000

D’après les écrits des auteurs sur les normes ISO-9000. Précédemment, nous avons classé

les avantages selon cinq catégories :

• Le système qualité;

• Le code de conduite et de communication pour l’entreprise;

• La qualité accrue des produits;

• La documentation plus adéquate;

• Le marketing d’ISO-9000.

Il est maintenant temps pour nous de confronter ces écrits avec notre recherche sur le

terrain. Selon les personnes interrogées, on retrouve la plupart des avantages déjà mentionnés

mais aussi d’autres avantages.

3.1.1 Le code de conduite et de communication pour l’entreprise

Comme nous l’avons vu dans la section 1.2.1.2, ISO-9000 permet d’établir un code de

conduite et de communication propre à l’entreprise où chaque individu à un rôle à jouer, ce qui

permet à tous et chacun de se sentir plus engagés dans l’organisation.

« Avant, un gars revenait avec son équipement qui ne marchait pas et le remettait là où il

doit être, ensuite un autre gars partait avec l’équipement sur le terrain même s’il ne marchait

65

pas, car il en savait rien. Maintenant, il y a une étiquette de non-conformité, il faut que tu

avertisses le gars qui s’occupe des équipements. C’est maintenant clair dans la procédure. »

Pour plusieurs gestionnaires et employés, ISO-9000 apparaît comme une structure de

travail fiable à l’intérieur de l’entreprise, régie par un code de conduite qui permet de vérifier

chaque étape du processus de fabrication.

Un travailleur témoigne : « Ils ont vu que la structure de travail était bonne, ils ont

compris que ça menait à quelque part, ils ont compris que ce n’était pas du temps gaspillé. » Un

autre interviewé a dit « Je fais affaire entre autres avec une compagnie qui fait des membranes,

des espèces de claviers membranes ou des séries graphiques. Avec eux, je reçois une approbation

pour chacune des étapes de fabrication. Donc, je reçois comme une approbation des couleurs,

approbation des dimensions, approbation des perforations, etc. Bien souvent, il y a des petites

modifications. À toutes les fois, je signe le document avec les modifications et je leur retourne.

Ça leur permet d’avancer peut-être un peu plus lentement, mais toujours d’avancer. »

Naturellement, ce code de conduite permet aussi de standardiser les opérations, ce qui ne

représentait pas toujours une priorité « de première ordre », et donc n’était donc jamais exécuté.

Un répondant affirme : « ISO-9000 a permis de standardiser notre production, de mobiliser le

personnel, de le motiver et de donner un engagement. La direction s’est engagée envers les

clients, envers le personnel, que ce soit au niveau de la maintenance des équipements, c’est-à-

dire faire l’entretien des équipements de façon périodique, de façon sensée, pas nécessairement

lorsqu’il y a une sous-production, mais plutôt de façon séquentielle. Donc, on a standardisé les

opérations pour tout le monde. » Un autre nous a dit : « ISO-9000 a permis de standardiser son

66

processus de fabrication, malgré tout cela n’a pas permis d’augmenter le niveau de qualité .

Mais du moins, on a pris connaissance qu’on avait des problèmes à ce niveau et on a essayé de

les régler. » Un autre encore ajoutait : « On ne devrait jamais parler d’ISO dans l’entreprise : il

faudrait que cela fasse partie de la culture de l’entreprise.. On devrait entendre parler du

processus de production et ISO devrait faire partie intégrante du processus de production. On ne

devrait pas avoir un processus de qualité "plaqué" sur le processus de production. ISO-9000

devrait disparaître dans le processus de production. Il devrait même plus être perceptible, il

devrait faire partie de la culture de l’entreprise. »

ISO-9000 a permis à certaines entreprises devant composer avec un syndicat d’améliorer

des secteurs clés en écrivant leurs procédures qui n’étaient pas incluses dans la convention

collective. « Il y a le syndicat qui dit: si c’est pas écrit dans la convention collective, je ne le fais

pas. On a utilisé ISO pour implanter des améliorations dans certains secteurs clés, comme le

suivi des dossiers, des plaintes, le service après-vente et l’entretien préventif. »

Comme nous l’avons vu dans le chapitre I, ISO-9000 permet de garder une certaine

harmonie entre les contributions individuelles et l’activité collective. Mais, afin d’atteindre cette

équilibre, il est important de bien communiquer avec tous les employés et de leur expliquer toutes

les étapes afin que chacun d’eux se sente partie prenante du processus. « [...] Je t’ai dit qu’on a

pris douze mois pour le faire. Par contre, à tous les mois, il y avait une étape à franchir. On avait

un thermomètre d’affiché sur le mur qui mentionnait les étapes du mois que l’on avait à franchir.

Donc, on est allé graduellement, on n’est pas arrivé un bon matin : « Les gars, asseyez-vous là,

on a un truc à vous dire ». On leur en a parlé pendant douze mois de temps, toujours en

gravissant les étapes. On parle de la façon de travail, on parle de la façon de faire des non-

67

conformités, on parle de la façon de trier les pièces, on parle de la façon de faire l’évaluation.

On fonctionne toujours graduellement. Après un certain temps, on s’est aperçu que plusieurs

employés embarquaient dans le processus et, après quelques mois, ce fut tous les employés.

Malgré tout, des résistances, il y en a eu pendant quelques mois chez certains employés. Il y en

avait d’autres qui comprenaient plus vite et qui trouvaient ça bien plaisant. En tout cas, tous les

employés se sont mis à se parler; et puis au bout de quelques mois, tout le monde s’est rendu

compte que ça ne mordait pas ISO, ce qui a été beaucoup plus facile au niveau de la

communication d’entreprise. »

On peut affirmer que les écrits sur le code de conduite et de communication dans

l’entreprise confirment ce que les entreprises québécoises vivent quotidiennement. Par contre, il

nous semble essentiel de mentionner un point qui n’est pas couvert par la littérature à savoir les

relations entre la partie syndicale versus la partie patronale. Il est possible pour une entreprise

d’utiliser les normes ISO pour obliger les employés à exécuter certaines tâches qui n’étaient pas

inscrites dans la convention collective puisque le cahier de procédures ISO-9000 y figure, par

exemple, lors de l’élaboration des procédures, ceci afin d’apporter des améliorations dans

certains secteurs.

68

3.1.2 La qualité accrue des produits

Un autre avantage que l’on a mentionné dans la section 1.2.1.3, c’est la qualité accrue des

produits : en effet, dans certains cas les normes ISO-9000 permettent aux entreprises de diminuer

le pourcentage de produits défectueux.

Un répondant rapporte : « [...] Les normes ISO 9000 ont permis de regarder nos fautes,

nos erreurs, notre non-productivité jusqu’à un certain point. Le type d’erreur qu’on peut

commettre, ça nous permet de nous améliorer. Ça nous permet de nous améliorer par obligation.

Par exemple, ton produit est non conforme, toutes les erreurs que tu as reproduites, il faut que tu

fasses des enregistrements, il faut que tu montres la description de l’erreur, les causes réelles de

celle-ci, les conséquences que ça a eu, ensuite de ça, la mesure corrective que tu as apportée

pour corriger la situation. S’il n’y a pas d’erreur de commise, mais qu’on se rend compte qu’il y

a une possibilité d’erreur, tu mets en place des suggestions préventives ou des mesures

préventives qui vont te permettre d’améliorer la qualité de tes produits. »

Un autre poursuit en mentionnant : « [...] Par exemple, on a travaillé sur un ordinateur

qui était en fait gros comme la grandeur d’une main. Le jour où on a reçu le premier prototype,

l’ordinateur était en fonction la journée même. C’était du jamais vu, car le dernier produit que

l’on avait fait, il n’était pas ISO et ça avait pris plusieurs jours et même semaines avant de le

mettre en fonction. Des produits de ce genre, ça prend trois ans à développer, c’est très

complexe. Je pense qu’en bout de ligne, c’est les multiples validations, vérifications, corrections

69

qui ont fait en sorte qu’on a pu diminuer au maximum les erreurs. Donc, la qualité en subit

positivement les effets. »

Certains interviewés prétendaient qu’ISO-9000 n’augmentait absolument pas la qualité

des produits (voir section 3.2.2). Par exemple, Un interviewé remarquait que « […] le but de ISO-

9000 n’est pas nécessairement d’avoir un produit qui est plus de qualité, mais plutôt de garantir

la régularité de cette qualité. Car on peut aussi bien produire des Lada ou des Mercedes et être

ISO-9000. Il s’agit de respecter nos procédures. »

Malgré tout, nous avons eu quelques commentaires qui permettent croire que les normes

ISO-9000 sont quelquefois utilisées de telle façon que cela a pour effet de réduire la qualité plutôt

que l’augmenter. Ce cas a été analysé dans une entreprise œuvrant dans l’industrie des services.

Cette industrie est différente de celle des produits puisqu’elle « met en marché » un bien

intangible. Il est très difficile de déterminer la qualité d’un service, car il est par nature

immatériel, en ce sens qu’il ne constitue pas un objet physique. « ISO nous a même aidés à éviter

la surqualité. On avait tendance à aller chercher des mandats et, quand nous étions en

réalisation, on dépassait les objectifs du mandat ce qui nous amenait de la surqualité et on ne

rentrait pas dans les délais et les coûts que l’on avait fixés. Dans ces cas-là, il était très difficile

d’aller chercher les montants supplémentaires auprès des clients et c’est ce que l’on appelle la

surqualité »

Dans certaines entreprises, ISO-9000 a permis d’augmenter la qualité, mais ce n’est pas

toujours le cas : la section 3.2.2 nous présentera des organisations où ISO-9000 n’a pas augmenté

70

cette qualité. En terminant, mentionnons que dans l’industrie des services, ISO-9000 peut être

utilisé afin d’éviter la surabondance de qualité et, par le fait même, permet de diminuer les coûts.

71

3.1.3 La documentation plus adéquate

Dans la section 1.2.1.4, la revue de littérature permettait de croire que les normes ISO-

9000 amenaient une documentation plus adéquate. Mais, sur les 25 interviewés que nous avons

rencontré, seule deux personnes ont mentionné la documentation plus adéquate comme étant l’un

des avantages d’ISO-9000.

« [...] Tu fais bien ou tu fais mal. Tu ne peux pas être entre les deux. Si tu fais bien, il y a

des étapes à suivre pour arriver à ça. Si tu as des trous dans ta documentation et tu sautes des

étapes, ça ne peut pas fonctionner. C’est comme quand tu fais un gâteau : si tu oublies de mettre

un ingrédient, ça ne marchera pas. Soit que ça ne lèvera pas ou que ça va être trop sucré. Bref, il

y a un truc qui ne fonctionnera pas, alors il faut que tu mettes tous les ingrédients. »

« Fort heureusement, la documentation fut très bien construite afin de bien suivre la

façon de faire. Le manuel est sur fichier informatique et, par le fait même, il est sur le réseau,

donc accessible à tous. »

Comme la plupart des répondants, nous croyons que la documentation des normes ISO-

9000 constitue plus souvent qu’autrement un désavantage. Ce point sera étudié plus en

profondeur dans la section 3.2.4.

72

3.1.4 Le marketing d’ISO-9000

Dans la section 1.2.1.5, nous avons défini le marketing d’ISO-9000 comme étant une

méthode ayant pour objet la stratégie commerciale de l’organisation. Le marketing d’ISO-9000

constitue pour plusieurs auteurs l’avantage premier de la certification. De même, selon les

personnes interviewées, l’obtention de nouveaux contrats constitue l’élément le plus important du

marketing d’ISO-9000.

« C’est une question marketing, c’est certain que si quelqu’un dit qu’il fait des produits

de qualité et qu’il s’engage à faire des produits de qualité, c’est du marketing aussi. La raison

principale d’être ISO-9000, c’est d’aller chercher des clients. Il n’y a pas d’entreprise qui peut

vivre sans client. »

« La raison principale de devenir ISO-9000, c’est pour des besoins externes. La bannière

ISO permet d’obtenir de nouveaux contrats. »

« ISO-9000 nous a permis d’obtenir certains contrats; ça paraissait bien, ça démontrait

une volonté de systématisation dans l’entreprise, une volonté de bien systématiser les procédures

et les fonctionnements à l’intérieur de l’entreprise. Moi, je l’utilisais souvent comme argument de

vente et ça plaisait à plusieurs clients. »

73

« Le fait d’être certifié a beaucoup aidé au niveau des ventes parce que, pour bien des

gens, ça veut dire un produit top qualité. Comme je dis, c’est une marque de commerce, c’est une

mode et un bon coup marketing aussi. »

Plusieurs entreprises utilisent les normes ISO-9000 afin d’obtenir de nouveaux contrats ou

de nouveaux clients, alors que d’autres se servent de leur certification afin de conserver leurs

clients actuels.

« Il y a certains clients qui nous ont dit : on vous laisse deux ans pour être certifiés ISO.

Si nous avions pas été ISO-9000, on aurait perdu certains de nos contrats comme le ministère du

Transport, le ministère de l’Environnement et Hydro-Québec qui représente un compte majeur. »

« On s’est certifié pour répondre aux besoins d’Hydro-Québec ou des grosses

compagnies qui demandaient d’être certifié ISO. »

Dans le marketing d’ISO-9000, il y a un autre aspect : celui de l’image de l’entreprise au

sein de sa communauté, de son industrie et de sa clientèle. L’image d’une entreprise est souvent

aussi importante que son produit réel puisque cette image représente la perception que les clients,

les employés, l’industrie et la communauté ont de l’entreprise. La certification ISO-9000 permet

d’obtenir une notoriété qu’il est difficile d’obtenir autrement.

« [...] D’après moi, c’est une question d’image parce que le fait d’être les premiers à obtenir

notre certification en Amérique du Nord dans le domaine des autocars, ça démontre un certain

standing de qualité et un certain standard à respecter. »

74

« [...] ISO, c’est mondial et ça nous donne encore plus de prestige, mais pas juste du

prestige, il y a aussi l’image du prestige. »

« Les employés ne pensaient pas qu’on allait avoir un avantage direct momentanément,

ils étaient conscients que c’était pour l’image de l’entreprise. »

Comme nous l’avons vu dans la section 1.2.1.5, ISO est reconnu mondialement et il

représente pour plusieurs dirigeants d’entreprises une vérité divine. Ces normes ISO-9000

permettent à des entreprises d’augmenter leurs ventes à l’étranger.

« Je vais être porté à faire affaire avec un fournisseur ISO beaucoup plus à

l’international, car, si c’est local, je peux aller voir ce qui se passe chez eux, tandis qu’à

l’international, c’est beaucoup plus difficile. »

Les écrits sur le marketing d’ISO-9000 couvrent trois des quatre aspects que nous avons

vus dans cette dernière partie, soit : les nouveaux contrats, l’image de l’entreprise, sa notoriété et

les ventes à l’étranger.

Le maintien des contrats et des clients était le seul point qui n’était pas couvert par la

littérature. Dans la plupart des entreprises, il est beaucoup plus difficile d’obtenir des nouveaux

clients que de garder ceux que l’on a déjà. Cependant, la certification ISO-9000 demeure un outil

fort intéressant pour garder ses clients actuels.

75

3.1.5 Le taux de roulement et la formation

Dans plusieurs entreprises, les normes ISO-9000 permettent aux gestionnaires de former

du personnel rapidement, car l’ensemble des connaissances nécessaires pour occuper la majorité

des emplois sont déjà consignées par écrit. Cet avantage se révèle doublement important pour les

gestionnaires lorsqu’il s’agit d’une entreprise ayant un fort taux de roulement et où le niveau de

scolarité est moindre car ils pourront embaucher du personnel et le former rapidement puisque

l’ensemble des connaissances est par écrit.

« Maintenant, avec la normalisation, tout le monde travaille de la même façon. Aussi, tout

est écrit, donc si un employé quitte la société ou s’absente pendant un certain moment, on est

jamais mal pris, ce qui nous permet de le remplacer. Ça aide aussi dans le processus de

recrutement, car, lors de l’embauche, l’employé arrive et il a quelque chose qu’il peut lire pour

bien connaître son poste de travail. Je trouve ça important, car c’est souvent un manque dans les

entreprises puisque les nouveaux employés doivent apprendre de bouche à oreille et ce n’est pas

la bonne façon. »

« Les directeurs de service avaient reçu des directives claires qu’il fallait appliquer les

normes ISO-9000. De plus, les directeurs y voyaient un intérêt parce qu’ils s’en servaient comme

outil de formation pour les nouveaux employés. Donc, ISO servait principalement comme outil de

formation. »

76

Par contre lorsque le taux de roulement est élevé, il est difficile d’avoir une philosophie

d’entreprise forte puisque le personnel ne se sent jamais mobilisé. Dans ces cas, il est difficile de

faire comprendre aux employés qu’ils sont importants et que la compagnie a besoin d’eux.

« Si ton taux de roulement est plus élevé, tu vas vouloir en écrire beaucoup plus, mais le

problème que tu vas avoir, c’est que tu n’auras pas de philosophie d’entreprise, donc tu vas

avoir plein de robots. C’est facile, si tu peux tout écrire, tout le monde pourra le faire. C’est clair

qu’on ne peut pas avoir une philosophie d’entreprise avec un fort taux de roulement. »

Malgré tout, les normes ISO-9000 permettent dans plusieurs cas non pas de diminuer le

taux de roulement, mais bien de diminuer le temps de formation pour un nouvel employé. Dans

certaines boîtes, ce temps de formation peut être excessivement coûteux et laborieux et ISO

constitue donc un magnifique outil pour régler ce genre de problème.

77

Le tableau qui suit illustre les avantages d’ISO, ceux tirés de la revue de littérature étant

en noir et ceux extraits de nos entretiens en rouge.

Tableau # 8 : Les avantages d’ISO selon la revue de littérature et

la recherche sur le terrain

Avantages selon la revue de littérature Avantages selon la recherche sur le terrain

• Le système de qualité • Le code de conduite et de communication

pour l’entreprise • Le code de conduite et de communication

pour l’entreprise • Relation partie syndicale versus

partie patronale • La qualité accrue des produits • La qualité accrue des produits

• Éviter la surqualité • La documentation plus adéquate • La documentation plus adéquate • Le marketing d’ISO

• Les nouveaux contrats • Le marketing d’ISO

• Les nouveaux contrats • Les ventes à l’étranger • L’image et la notoriété de l’entreprise • Le maintien des contrats

• Le taux de roulement et la formation

L’une des personnes interviewées représentait ISO comme suit : « L’image que l’on a

d’ISO, c’est qu’on est sur une pente et on essaie de faire rouler une immense roue vers le haut, et

puis tout le monde fait son effort, on la fait monter d’un pied et après on met une cale dessous.

Alors que, sans ISO, on ne met pas de cale. On la fait monter d’un pied et après on s’occupe

d’autre chose, et puis la boule redescend. »

78

Cette analogie nous permet de bien voir l’utilité d’ISO-9000. Le problème, c’est que, pour

reprendre les termes de notre répondant, nous ne sommes pas toujours sur une pente montante et

qu’avec ISO, il faut malgré tout toujours mettre la cale, ce qui représente très souvent une perte

de temps.

La prochaine section comparera les désavantages révélés pas la revue de littérature avec

ceux mentionnés par les répondants lors des entretiens.

79

3.2 Les désavantages d’ISO-9000

Dans la section précédente, nous avons regardé les avantages d’ISO-9000 selon notre

revue de littérature et nos résultats de recherche dans les entreprises québécoises. Cette section

portera essentiellement sur les désavantages d’ISO-9000. Nous allons examiner si notre

recherche sur le terrain nous a permis de découvrir de nouveaux désavantages qui n’ont pas été

mentionnés dans la revue de littérature. Rappelons que ces désavantages avaient été classés en

quatre catégories :

• La mise en œuvre des normes ISO-9000;




3.2.1 La mise en œuvre des normes ISO-9000

Le premier élément que nous avions identifié comme un désavantage est la mise en

œuvre. Selon les écrits, la mise en œuvre est particulièrement difficile pour les entreprises qui

minimisent l’importance de la direction dans le projet et adoptent rapidement un système

d’assurance qualité sans son soutien.

« [...] Premièrement, comme dit ISO, il faut que la direction soit convaincue. Parce que si

la direction n’est pas convaincue, quelque part il y aura toujours une priorité supérieure. Donc,

il faut que la direction soit convaincue et aussi investisse le temps et l’argent. »

80

« [...] L’engagement de la direction à 100%. Tout est conséquence de l’engagement de la

direction. S’il y a une volonté de la direction à implanter et maintenir un système qualité, c’est la

première condition gagnante. »

Dans la mise en œuvre des normes ISO-9000, la revue de littérature traitait aussi du

manque de connaissance des organisations au sujet des enjeux stratégiques de la certification. Ce

argument, bien que pertinent, n’a jamais été mentionné lors des entrevues et ne sera donc pas

repris ici.

3.2.2 La qualité des produits

Nous avons vu dans la section 3.1.2 que certaines organisations avaient augmenté la

qualité de leurs produits avec l’aide de la certification ISO-9000. La recherche sur le terrain

semble plutôt indiquer que celle-ci produisait un effet inverse : certaines personnes trouvaient que

ISO-9000 était trop procédurier et que les procédures affectaient directement la qualité des

produits.

« Dans notre cas, je dirais qu’ISO a empiré la qualité du produit, c’est tellement de

procédurite. Par exemple, avant ISO, j’avais des techniciens qui étaient très proactifs sur les

analyses. Quand ça ne réagit pas normalement, ils faisaient certaines choses et ça fonctionnait,

ils se servaient de leur jugement. Maintenant, tu as une procédure qui dit : Si tu fais ça, tu fais ça

et si tu fais ça, tu prends l’arbre décisionnel. Donc, ils utilisent seulement la procédure, et quand

81

ça ne fonctionne pas, ils vont reprendre l’analyse le lendemain. Donc, ils ne font qu’exécuter et

ils ne se servent plus de leur jugement. »

« [...] La philosophie d’ISO peut être implantée sans suivre la lourdeur d’ISO. C’est

perçu comme étant contre-productif parce qu’ISO s’attaque aux procédés sans voir le volet

humain. Si je veux améliorer la façon dont mon entreprise fonctionne et la qualité de mes

produits, je ne dois pas juste regarder le système. Je dois m’occuper du système et des humains,

car les humains sont directement liés à la qualité puisque ce sont eux qui appliquent les

procédures et travaillent avec les machines. »

D’autres personnes nous ont dit que le principe « écrire ce qu’on fait et faire ce qu’on

écrit » permet simplement d’être conforme aux règles et aux exigences des normes ISO-9000.

Donc, ISO-9000 n’est pas une certification de produit mais bien d’entreprise, ce qui ne garantit

pas la qualité du produit.

« [...] Détermine ce que tu fais, écris ce que tu fais et fais ce que tu dis, c’est à peu près

ça ISO. Le problème, c’est que si tu fais de la « scrap », tu écris que tu vas faire de la « scrap »

et tu vas continuer à en faire. Tu vas être ISO, mais tes produits ne seront pas de meilleure

qualité. »

« [...] ISO ne permet pas de faire plus de qualité. Mais à cause du principe « écrire ce

qu’on fait et faire ce qu’on écrit », tu sais au moins sur quoi tu travailles, quel procédé tu

utilises. Mais si tu fais un produit de mauvaise qualité, tu vas continuer de faire un produit de

mauvaise qualité avec ISO. »

82

Les écrits de même que notre recherche sur le terrain indiquent qu’ISO est trop

procédurier pour permettre d’augmenter la qualité des produits et que le principe « écrire ce

qu’on fait et faire ce qu’on écrit » n’est pas en lien direct avec la qualité des produits puisque, peu

importe la qualité recherchée, on peut appliquer ce principe. De plus, plusieurs personnes

interviewées croient que la qualité des produits dépend beaucoup plus de la courbe d’expérience

de fabrication de la compagnie que de la certification ISO-9000.

« [...] L’auditeur m’a demandé : Qu’est-ce que ça a apporté de positif ISO-9000 ? Je lui

ai répondu que c’est un "maudit" bon système de classement. Il m’a dit que c’est pour la qualité

et là, il commence à me nommer tous les avantages que l’on mentionne sur ISO-9000. Je lui ai

répondu : Je ne serais pas ici si je ne faisais pas de la qualité, donc ne viens pas me dire que

c’est ISO qui me permet de faire de la qualité. Si on n’en faisait pas, on ne serait pas encore en

affaire depuis 30 ans. »

3.2.3 Les coûts de certification

La section 1.2.2.3 résumait bien comment étaient répartis les coûts de certification. En

outre, le tableau # 2 donnait une très bonne idée du montant qui devait être investi pour obtenir la

certification ISO-9000. Les entrevues menées dans le cadre de cette étude révèlent que, dans

l’ensemble, les personnes interviewées trouvaient les coûts engendrés par la certification

exorbitants.

83

« [...] Il y a tellement de coûts, ceux du registraire, ceux de la firme d’ingénieurs conseils,

ceux du personnel que tu vas mobiliser, de l’arrêt de production, de la formation, du salaire du

responsable qualité, etc. Cela peut facilement dépasser 100 000 $. »

« [...] Moi, je dirais que les coûts de certification représentent approximativement 1000 $

par employé et ça ne compte pas le maintien. »

« [...] on ne pensait pas que ça allait être aussi dispendieux; 75 000 $, pour une petite

entreprise, c’est de l’argent. »

« [...] le coût de certification : en comptant le salaire des employés, on parle

approximativement de 125 000 $. »

Selon les personnes que nous avons interviewées, le coût de certification est un des

désavantages majeurs des normes ISO-9000 et il est préférable de prévoir trois fois le montant

avancé par les consultants.

3.2.4 La rigidité du système, la documentation et la rédaction des procédures

Nous avons vu dans la section #1.2.2.4 que les normes ISO-9000 apparaissent comme une

contrainte administrative à cause de la rigidité du système, de la complexité des manuels et de la

trop grande documentation.

84

Souvent les gens instruits considèrent ISO comme une insulte à leur intelligence

puisqu’ils doivent écrire tout ce qu’ils font et que c’est souvent un cahier de procédures qui

détermine ce qu’ils doivent faire dans certaines situations. La rigidité du système décourage

l’initiative des employés.

« [...] Il y a eu énormément de résistance face à ISO, la rigidité de ce système amenait les

gens à être insultés. C’était comme si on leur disait : Tu ne sais pas travailler et oui, tu vas faire

un petit a, un petit b, un petit c. Quand tu dis à un enfant : Brosse-toi les dents, il sait comment

faire. Si, après 10 ans d’expérience, tu lui dis : Trouve le dentifrice dans le tiroir, prends-le dans

ta main gauche, ouvre-le avec ta main droite, prends la brosse à dents, mets-toi devant le miroir

et brosse-toi les dents. Souvent, les procédures ISO, c’est beaucoup de choses que les gens savent

faire. Ils n’ont pas réalisé qu’on ne leur dit pas : Tu ne sais pas travailler. On leur dit : On veut

que tu documentes ce que tu fais et on veut que tu fasses ce qui est écrit. Malgré tout, c’est

surtout insultant pour les gens instruits qui sont au niveau universitaire. »

« [...] Personne devrait se certifier pour des besoins internes. Ce serait ridicule de

s’enregistrer et d’embarquer un régisseur là-dedans alors que tu n’as pas à faire la

démonstration à quiconque que tu as vraiment un système qualité. Car la seule raison que je vois

de se certifier, c’est que notre système soit reconnu à l’international. C’est la raison d’être

d’ISO-9000. »

Un deuxième point fréquemment soulevé dans la revue de littérature ainsi que dans nos

entrevues concerne la documentation qui est plus souvent qu’autrement complexe, lourde et

85

difficilement applicable, car plusieurs emplois demandent du jugement et l’on ne peut donc se

contenter d’appliquer des procédures.

« [...] il y avait beaucoup de réticences au début, car habituellement on se servait de

notre jugement quand il arrivait quelque chose qui ne fonctionnait pas. Notre jugement faisait

partie de notre quotidien au travail. Le problème, c’est qu’ISO ne prévoit pas le jugement et on

ne peut pas tout prévoir. Donc, il fallait remonter la hiérarchie et on avait mis un arbre de

décision. Les employés trouvaient ça compliqué, car avant, ils réglaient les situations eux-

mêmes. Maintenant, ils doivent remonter tout l’arbre hiérarchique pour régler le problème. Ils

n’ont pas aimé ça et ils n’aiment toujours pas ça. »

« La résistance majeure face à ISO a été la documentation; tout le monde disait : Bah!

Encore de la paperasse, toujours de la paperasse. Le monde enchaînait en disant : Tu vois, si ce

n’était pas de la paperasse, j’aurais fini. Ma "job" est faite, mais j’ai encore de la paperasse à

faire. »

Un autre désavantage que nous avons retrouvé tant dans la revue de littérature que lors de

notre recherche sur le terrain est la rédaction des procédures qui s’avère un véritable casse-tête

aussi bien pour ceux qui les écrivent que pour ceux qui doivent les exécuter.

« Lorsque j’ai commencé à appliquer ISO la première année, j’ai aussi commencé à

creuser ma propre tombe. ISO dit : Écrivez vos procédures, dites ce que vous faites et faites ce

que vous écrivez. Ce n’est pas si évident que ça. Des fois, il y a des clients qui m’appellent et ils

veulent simplement que je leur donne une idée, à savoir s’il y a du fer dans leur eau. Mais les

86

procédures nous interdisent de donner des informations d’une façon qualitative. Donc, je ne peux

pas les aider et ils sont très déçus. »

« La plupart des gens dans l’usine trouvent qu’ISO-9000, c’est un fardeau. Il y a

beaucoup trop de travail, car les procédures sont très lourdes et ça amène pas vraiment

d’amélioration. »

Comme nous l’avons vu dans la revue de littérature et avec notre recherche sur le terrain,

la rigidité du système, la documentation et la rédaction des procédures sont des désavantages

majeurs. Elles sont considérées comme une insulte par certains travailleurs, un fardeau par

d’autres et une perte de temps et de productivité par la majorité des interviewés.

3.2.5 ISO-9000 est imposé

Un autre désavantage que nos répondants ont souvent cité, c’est que les grands donneurs

d’ordre imposent les normes ISO-9000 à leurs fournisseurs. Cette façon d’agir leur permet de

sélectionner quelques fournisseurs privilégiés qui pourront continuer à travailler avec eux.

Cette imposition de la part des grands donneurs d’ordre amène plusieurs désavantages

pour les compagnies qui sont contraintes de se certifier, tels les coûts de certification, la rédaction

des procédures, la consultation de la documentation, la rigidité du système ainsi que plusieurs

autres.

87

« ISO nous a rien apporté de positif, car les contrats, nous les avions déjà. On avait déjà

notre système qualité, car on fait des analyses environnementales, pharmaceutiques et d’autres

analyses. »

« D’après moi, il n’y a aucune entreprise qui, volontairement, va devenir ISO. C’est des

pressions externes qui font que tu deviens ISO. C’est tes clients, les grands donneurs d’ordre

comme Hydro-Québec qui te disent : Vous devez être certifiés. Ça met de la pression au niveau

de la direction, surtout quand les délais sont très courts. »

« C’est le gouvernement, par l’intermédiaire de son service d’approvisionnement, qui

nous ont dit : Si vous voulez continuer à travailler avec nous, vous devez être accrédités ISO-

9001, ISO-9002 ou ISO-9003. »

ISO-9000, lorsqu’il est imposé par les clients, constitue un désavantage qui n’a pas été

traité dans la revue de littérature. Ce désavantage peut être majeur, car, si l’on refuse de se

certifier, on risque de perdre des clients importants; or, comme nous l’avons déjà dit, il est

beaucoup plus difficile d’obtenir de nouveaux clients que de garder ceux que l’on a déjà.

3.2.6 L’analphabétisme des employés

L’analphabétisme constitue un autre inconvénient mentionné lors des entrevues. Le

principe d’ISO selon lequel on doit écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on écrit est

difficilement applicable dans des industries où une majorité des employés est analphabète. C’est

88

ainsi que les entreprises qui n’auront pas réussi à bien communiquer l’information à leurs

employés vont perdre ou devront mettre à pied de très bons employés, habiles dans leurs

fonctions, parce qu’ils ont de la difficulté à lire ou à écrire.

« Quand on incorpore la dimension humaine, on va demander aux gens analphabètes

dans une entreprise ISO de cocher des choses qui sont visuelles, pas forcément écrites. Au lieu de

dire : Quand tu auras mis telle chose sur telle autre, on peut représenter ces choses par des

photos. Il n’y a pas besoin de savoir lire ou écrire : le tout peut être représenté par une icône,

tout dépend de la façon de le communiquer. Si c’est difficile de le communiquer de cette façon et

que le seul moyen reste les écrits, on se trouve à éliminer du poste de travail des gens qui ne

savent pas lire ou écrire. Par contre, ces personnes sont tellement adroites de leurs mains

qu’elles sont vraiment bonnes dans leurs fonctions. Les gens qui sont analphabètes ont souvent

un esprit d’analyse et d’écoute beaucoup plus développé parce qu’ils doivent compenser. Je suis

persuadé qu’il y a bien des gens qui sont analphabètes et qui ne l’avouent pas parce qu’ils ont

honte et ils compensent en travaillant très fort et en regardant comment les autres font. Si on les

oblige à démontrer qu’ils ne peuvent pas lire, ils vont "shaker" et ils vont perdre leur "job" et

puis on va perdre des gens qui travaillaient très fort pour compenser leur manque de lecture. »

Souvent, les personnes qui conçoivent les procédures ont de la difficulté à s’adapter au

niveau des employés, car lorsque l’on fait affaire avec des employés analphabètes, on doit

schématiser et résumer les procédures afin de s’assurer qu’ils comprennent bien ce qui doit être

exécuté.

89

« J’ai un exemple qui démontre bien comment les concepteurs d’ISO ne comprenaient pas

les besoins des opérateurs. Il arrive que l’on embauche des personnes ayant une scolarité faible

(moins qu’un secondaire V) par manque de personnel. Donc, on embauche un opérateur de 26 ou

27 ans analphabète. L’opérateur commence à travailler et sur la machine, il est écrit quoi faire

en cas de panne afin d’arrêter la production. Comme il ne sait pas lire, il n’est pas capable

d’arrêter la machine et il commence à appuyer sur les boutons pour arrêter la machine. Bref, il a

brisé la machine qui valait 200 000 $ et a perdu son emploi. Afin d’éviter ces situations, le

concepteur d’ISO aurait dû prévoir des dessins pour bien expliquer comment arrêter la machine

au lieu de simplement écrire les instructions. »

« Le concepteur doit s’adapter : s’il sait qu’il fait affaire avec des couturières, il doit

adapter son langage aux couturières. Car il y a peut-être des couturières de différentes langues

et de différentes cultures. Il doit schématiser à l’aide de graphiques. »

« Premièrement, ce n’est pas aux employés à rédiger les procédures et puis même à les

lire non plus, je pense. Ils doivent avoir un résumé qui leur explique bien comment ça fonctionne,

ils n’ont pas besoin de les lire en entier. C’est important que le contremaître s’assure que chaque

étape soit bien exécutée. Ce n’est pas aux opérateurs à aller fouiller dans le livre des procédures,

ils ne sont pas là pour penser et ça doit rester à un certain niveau hiérarchique. »

Un autre point qui pose problème lorsque l’on fait affaire avec des employés

analphabètes, ce sont les formulaires de non-conformité que les employés doivent remplir.

Encore une fois, si le formulaire est conçu de manière inadéquate, il fort possible que plusieurs

employés ne déclareront pas les non-conformités de peur d’être jugés.

90

« [...] J’ai reçu des formulaires où il y avait 5 phrases et à peu près 20 fautes par phrase.

Ces formulaires étaient absolument pas appropriés pour des analphabètes. »

Donc, l’analphabétisme constitue un autre désavantage des normes ISO-9000 qui n’a

cependant été révélé que par nos entrevues, la revue de littérature restant muette sur ce point.

91

3.2.7 Autres désavantages

Il existe deux autres désavantages issus de nos entretiens qu’il apparaît important de

nommer. Le premier est l’aspect protectionniste d’ISO : en effet, car les entreprises certifiées

doivent travailler avec des entreprises elles aussi certifiées.

« ISO-9000 est perçu comme quelque chose d’imposé par l’Europe ISO-9000, c’est

vraiment considéré par les gens avec qui j’ai parlé comme une barrière à l’entrée, un genre de

barrière protectionniste. »

Le deuxième désavantage mentionné est la résistance au changement de la part des

travailleurs les plus expérimentés de l’entreprise. Ces travailleurs ne voient pas l’importance de

changer leurs méthodes de travail puisque le résultat final reste le même; pour eux, ISO-9000

n’amène que des changements qu’ils ne considèrent pas comme avantageux.

« Dans notre usine, on a des travailleurs qui ont entre 20 et 25 ans d’ancienneté; ils ont

tous leurs petites habitudes et ils ne voient pas pourquoi ils changeraient leurs habitudes. De

toute façon, ça leur tente pas de changer. Ils sont sur le point de prendre leur retraite ou leur

préretraite. Donc, c’est à ça qu’ils pensent. Ça ne leur dérange pas de faire un produit correct

ou pas correct. C’est la réalité des travailleurs syndiqués avec des années d’expérience. »

92

Le tableau qui suit illustre les désavantages d’ISO-9000, ceux tirés de la revue de

littérature étant en noir et ceux tirés de nos entretiens en rouge.

Tableau # 9 : Les désavantages d’ISO selon la revue de littérature et

selon la recherche sur le terrain

Désavantages d’après la revue de littérature

Désavantages d’après la recherche sur le terrain

• La mise en œuvre • L’engagement de la direction • Le manque de connaissances sur ISO de

la part de l’organisation

• La mise en œuvre • L’engagement de la direction

• La qualité des produits • ISO est trop procédurier • Le principe d’ISO-9000 n’est pas en lien

direct avec la qualité des produits

• La qualité des produits • ISO est trop procédurier • Le principe d’ISO-9000 n’est pas en lien

direct avec la qualité des produits • Les coûts de certification • Les coûts de certification • La rigidité du système, la documentation et

la rédaction des procédures • La rigidité du système, la documentation et

la rédaction des procédures • ISO-9000 est imposé • L’analphabétisme des employés • Autres désavantages

• L’aspect protectionniste d’ISO-9000 • La résistance au changement de la

part de certains employés

Pour plusieurs répondants ISO-9000 est une superbe réponse à un problème qui n’existe

pas forcément. Il y a souvent incompréhension entre les gens qui veulent le mettre en place et

ceux qui devront travailler quotidiennement avec lui, cela à cause d’une mauvaise

communication entre ces deux groupes. D’autres personnes voient en ISO un mal nécessaire que

les employés doivent subir.

93

Enfin, un employé décrit ISO comme suit : « ISO, c’était une si belle mécanique que les

personnes qui le mettaient en place étaient en train de faire de l’art. Elles étaient en train de

ciseler un beau diamant alors que l’on voulait juste un œil de verre. N’importe quel bijou chez

Zellers aurait fait l’affaire. »

94

3.3 La mise en œuvre d’ISO-9000

Dans la section 1.2.3, nous avons tenu compte de deux processus d’implantation d’une norme

ISO élaborés par des auteurs; à partir de ceux-ci, nous en arrivons à notre propre processus

d’implantation de mise en œuvre que nous divisons comme suit :

• Formation d’un comité qui supervisera l’ensemble du travail de certification ISO-9000.

• Élaboration d’un plan d’action. Ce plan d’action devrait comprendre les éléments suivants :

• Objectifs à atteindre;

• Liste des lacunes et des stratégies pour pallier à ces lacunes;

• Délai prévu pour être certifié ISO-9000;

• Sensibilisation du personnel à la norme ISO-9000.

• Élaboration et rédaction des procédures, des instructions de travail, des outils de gestion et

des outils de vérification.

• Formation des employés : tous les employés reçoivent une formation qui leur permettra de

• Comprendre le fonctionnement d’ISO-9000, le rôle qu’ils jouent dans son application ainsi

que les bénéfices que cet outil apporte.

• Utilisation et évaluation des documents avec modifications au besoin.

• Audit et certification.

95

Figure # 7 : Processus d’implantation de mise en oeuvre

Décision de la direction de mettre en oeuvre ISO-9000

Formation d’un comité qui supervisera la certification ISO-9000

Élaboration d’un plan d’action • Objectifs à atteindre • Liste des lacunes et des stratégies pour

pallier à ces lacunes • Délai prévu pour être certifié ISO-9000 • Sensibilisation du personnel à la norme

ISO-9000

Élaboration et rédaction des procédures

Formation des employés

Utilisation et examen des documents

Audit et certification

96

Examinons maintenant plus en détail chacune des étapes du modèle que nous proposons,

sauf celle de l’élaboration du plan d’action puisque nous en avons déjà parlé dans la section

1.2.3.2.

Décision de la direction de mettre en oeuvre ISO-9000 :

Une fois qu’elle a pris la décision de mettre en oeuvre ISO-9000, la direction doit

absolument consacrer au projet le temps ainsi que les ressources nécessaires à sa mise en œuvre.

Par contre, à cette étape, il est primordial de ne pas perdre de vue le but premier d’ISO-9000,

« qui est la capacité d’une organisation à instituer un système de gestion de la qualité répondant

à certaines exigences. La conformité n’est pas fondée sur une quelconque mesure de la qualité

des services ou des produits d’une organisation. » (Conseil Canadien des normes, 1999)

Formation d’un comité de supervision :

Selon plusieurs auteurs et plusieurs répondants à notre enquête, le point le plus important

pour que l’implantation d’ISO-9000 soit un succès, c’est l’engagement de la direction. Souvent,

cet engagement de la direction débutera au stade de la planification de la planification stratégique

et de la répartition et se traduira par la formation d’un comité de supervision qui dirigera le

processus de mise en œuvre. « Il y a eu un comité de formé et dans ce comité, il y avait des gens

de différents départements et surtout des membres de la haute direction afin d’assurer un

engagement de ceux-ci. Il y a eu certaines réticences, mais avec le temps, le comité a réussi la

mise en œuvre. »

97

Élaboration et rédaction des procédures :

L’élaboration et la rédaction des procédures constituent un défi majeur pour le comité de

supervision, car ces procédures doivent être simples et efficaces. De plus, il est essentiel

d’élaborer des procédures qui seront compréhensibles par les employés et correspondront à leur

niveau d’instruction.

Formation des employés :

Cette étape est souvent négligée par la direction et le comité de supervision. Ce sont

pourtant les employés qui devront travailler avec ces normes jour après jour. Toutefois, notons

que l’Organisation internationale de normalisation oblige tout le personnel de l’entreprise qui

demande à être certifiée à suivre un cours d’orientation sur les normes ISO-9000. Le représentant

de la direction ainsi que les personnes qui effectueront les vérifications internes devront quant à

eux suivre un cours supplémentaire de vérification interne.

Utilisation et examen des documents :

Durant les six premiers mois, l’équipe de gestion passe en revue le manuel de qualité et les

documents de mise en œuvre. Cette utilisation permet de déterminer si l’entreprise répond aux

exigences des divers éléments de la série ISO-9000. Après cette période, l’entreprise peut

demander l’enregistrement officiel.

98

Audit et certification :

Lorsque le système de gestion de la qualité a été créé et institué, l’étape subséquente est

l’enregistrement et la rédaction d’une demande de propositions à des registraires potentiels pour

aider à obtenir l’enregistrement.

Vérification interne pré-enregistrement : Les vérifications internes doivent se faire

périodiquement. La vérification interne débouchera sur un examen régulier, par la haute

direction, de l’adéquation et de l’efficacité du système de qualité de l’organisation aux termes des

exigences ISO-9000. Cette vérification permettra d’assurer une meilleure performance lors de la

vérification de l’enregistrement.

Vérification de l’enregistrement : Un registraire choisi par l’organisation se rend dans

l’entreprise pour examiner le fonctionnement du système de gestion de la qualité, afin de

déterminer dans quelle mesure l’organisation répond aux exigences ISO-9000 (uniquement dans

le cas des organisations qui demandent l’enregistrement officiel selon ISO-9000).

Tous les ans, on doit effectuer une vérification interne afin de s’assurer que l’organisation

satisfait toujours aux exigences ISO-9000. Les résultats de ces vérifications représentent

également un volet important des dossiers de gestion de la qualité, et la direction peut s’en servir

dans le cadre de sa planification stratégique.

99

Vérification de suivi : Dès que l’organisation aura été enregistrée sous ISO-9001, ISO-9002 ou

ISO-9003, l’entreprise participera régulièrement à des vérifications de suivi afin d’établir si

l’organisation continue de se conforme toujours aux normes de qualité. Ces vérifications seront

faites par le registraire (uniquement dans le cas des organisations qui demandent l’enregistrement

officiel selon ISO-9000).

100

3.4 Les conséquences de l’implantation d’ISO-9000 pour les employés

Nous avons vu dans la section 1.2.4 quelles sont les conséquences de l’implantation

d’ISO-9000 pour les employés selon certains auteurs ayant écrit sur le sujet. Selon ces derniers, la

formation des employés était le facteur clé permettant de minimiser les effets négatifs d’ISO sur

les employés. Les personnes rencontrées dans le cadre de cette étude partagent également cet avis

que la formation est le principal point que les entreprises négligent. Certaines entreprises tentent

bien d’offrir une formation appropriée à leurs employés, mais malheureusement cette formation

est souvent donnée par les personnes ayant rédigé les procédures. Or, ces personnes ne possèdent

pas nécessairement des talents de communicateur et le système leur est tellement familier que

tout leur semble évident et que leurs explications demeurent souvent nébuleuses pour leurs

« élèves ».

« La formation a été à l’image d’ISO, c’est-à-dire un fiasco complet. Elle a été structurée

militairement et malheureusement elle a été donnée par des technocrates et non pas des

communicateurs. »

« [...] Il y a eu une petite formation de quatre heures et c’est absolument tout. Je n’ai rien

eu sur ISO à part cette petite formation qui expliquait brièvement les enjeux d’ISO-9001. »

Il y a aussi les consultants qui jouent un rôle très important dans le rôle d’ISO puisqu’ils

sont mandatés par l’entreprise afin d’assurer la réussite du processus de certification. L’une de

101

leurs tâches est de rédiger les procédures, et souvent ils profitent de cette opportunité de se créer

un emploi à long terme en compliquant à plaisir les tâches à accomplir.

« [...] Le deuxième problème majeur que je vois, c’est les entreprises qui font écrire leurs

procédures par d’autres personnes comme des consultants. Ces gens ne connaissent pas

l’entreprise. Le consultant doit comprendre qu’il travaille avec des gens et qu’il doit être

vraiment à l’écoute de leurs besoins. Je connais des consultants qui se créent un emploi en

écrivant des procédures tellement compliquées que l’entreprise les engagent après la

certification car elles sont les seules à comprendre ce qu’elles ont fait. Il y a des consultants

assez vicieux pour faire des choses de ce genre-là. Ils font un système tellement compliqué qu’ils

sont les seuls à être en mesure de le gérer. »

Nous avons vu dans cette section que la formation demeure un élément crucial, bien que

fort négligé, pour le succès de la mise en œuvre des normes ISO. En outre, les entrevues ont

permis de mettre en plein jour le rôle négatif joué par ces consultants qui, agissant par intérêt,

compliquent inutilement les procédures qu’on les a chargés de rédiger.

102

CHAPITRE IV : Conclusion générale

103

La dernière partie de cette étude va être divisée en deux sections. Premièrement, nous

allons rappeler ce que notre étude sur le terrain nous a apporté de neuf par rapport à la revue de

littérature. Cette section permettra de résumer les connaissances acquises grâce aux écrits ainsi

qu’aux entrevues menées sur le terrain. La deuxième section donnera des conseils aux

employeurs et aux travailleurs oeuvrant dans un environnement ISO.

4.1 Résumé de notre recherche

Nous avons vu dans le chapitre III que les avantages d’ISO selon les écrits et ceux

mentionnés lors des entrevues différaient quelque peu, ce qui résumait le tableau # 8. Afin de

faciliter la compréhension de l’ensemble des données recueillies, nous avons représenté les

éléments tirés du tableau # 8 sous forme graphique (graphique # 1), mais en prenant soin

d’attribuer cette fois un ordre d’importance aux divers avantages. Par exemple, le graphique

révèle que le marketing ISO est plus important (tant au niveau de la revue de littérature que de

notre recherche sur le terrain) que le code de conduite et de communication de l’entreprise. Par

contre, ce même code de conduite est plus important que la qualité accrue des produits. Ce

graphique permet également de bien distinguer les avantages traités dans la revue de littératures

de ceux relevés dans le cadre de la recherche sur le terrain. Ainsi, en examinant le tableau, nous

voyons que le système qualité a été mentionné comme avantage dans la revue de littérature, mais

jamais lors de nos recherches sur le terrain. On remarque que notre recherche sur le terrain nous a

révélé un avantage que la revue de littérature ne traitait pas, celui du taux de roulement et de la

formation. Toutefois, même si ce graphique nous permet de bien voir l’importance de chaque

104

avantage par rapport aux autres et de reconnaître les avantages tirés de la revue de littérature et

ceux issus des recherches sur le terrain, il ne nous permet pas de connaître les avantages

secondaires que nous avons découverts lors de notre recherche sur le terrain. Nous pouvons les

résumer ainsi :

• Le code de conduite et de communication de l’entreprise

• Relation entre la partie syndicale et la partie patronale : Possibilité d’utiliser les

normes ISO pour obliger les employés à exécuter certaines tâches qui n’étaient

pas inscrites dans leur convention collective.

• La qualité accrue des produits

• Éviter la surqualité : Possibilité d’utiliser les normes ISO, dans l’industrie des

services, afin d’éviter la surabondance de la qualité.

• Le marketing d’ISO

• Le maintien des contrats : Possibilité d’utiliser les normes ISO pour maintenir

des contrats et des clients qui auraient été perdus sans la certification ISO.

105

Dans le chapitre III, nous avons vu que les désavantages d’ISO selon la revue de

littérature et selon notre recherche sur le terrain étaient différents. Le tableau # 9 distinguait entre

les désavantages tirés de la revue littéraire et ceux issus de notre recherche sur le terrain. Nous

reprenons ces données dans un graphique qui présente à l’instar du graphique # 1, les

désavantages d’ISO par ordre d’importance et selon leur origine (revue de littérature ou recherche

sur le terrain). En examinant ce deuxième graphique, on remarque que la recherche sur le terrain

Avantage peu important

Avantage très important

Graphique # 1 : Importance des avantages ISO (revue de littérature versus données issus de la recherche sur le terrain)

Marketing Système de qualité Code de conduiteet de

communicationpour l'entreprise

Qualité supérieuredes produits

Documentationplus adéquate

Taux de roulementet formation

Les avantages ISO

Revue de littérature

Données issues de la recherche surle terrain

106

nous révélé quatre nouveaux désavantages qui n’ont pas été traités dans la revue de littérature.

Ces quatre désavantages sont les suivants :

• ISO-9000 est imposé;

• L’analphabétisme des employés;

• L’aspect protectionniste d’ISO-9000;

• La résistance au changement des employés.

107

Désavantage très important

Désavantage peu important

Graphique # 2: Importance des désavantages ISO (revue de littérature versus données issues de la recherche sur le terrain)

Les coûts decertification

La rigidité dusystème, la

documentation etles procédures

La mise enœuvre

La qualité desproduits

ISO est imposé L'analphabétistedes employés

L'apsectprotectionniste

d'ISO

La résistance auchangement des

employés

Les désavantages d'ISORevue de littérature

Données issues de la recherche sur leterrain

108

À la lumière des résultats présentés dans le graphique # 1 et # 2, il aurait été intéressant

d’utiliser les données quantitatives du questionnaire élaboré par M. Boiral pour comparer

l’importance relative des avantages et des désavantages que nous avons mentionnés dans cet

ouvrage. Par contre, l'analyse de ces résultats aurait nécéssité une analyse conjointe qui nous

aurait permis de déterminer l'importance absolu et relative de ces avantages et désavantages.

Cette méthode aurait permis de mieux comprendre les préférences des employés et des cadres

face aux avantages et désavantages des normes ISO-9000. L'élaboration d'une analyse conjointe

aurait demander un logiciel particulier que nous ne possédions pas et qu'il aurait été trop onéreux,

dans le cadre de cette recherche, de nous procurer.

Toujours dans le chapitre III, nous avons élaboré un processus de mise en œuvre des

normes ISO-9000 qui découle de deux processus d’implantation élaborés par des auteurs. Dans la

page suivante, on peut voir ces trois modèles : le premier modèle est celui de Kélada, Caillibot et

Todorov (1993), alors que le deuxième modèle est celui de Frank Barnes (1998). Quant au

troisième modèle, il est le résultat de notre analyse sur le terrain, mais s’inspire fortement des

deux premiers modèles. Dans notre modèle, les étapes qui proviennent du modèle # 1 sont en

jaune, alors que celles issues du modèle # 2 sont en orange. Nous avons ensuite exposé chacune

des étapes de notre modèle en détail, ce qui nous a permis de bien comprendre le processus

d’implantation de la mise en œuvre des normes ISO-9000.

109

Figure # 8 : Résumé des différents modèles de processus d’implantation

MODÈLE # 1 MODÈLE # 2 MODÈLE # 3

Décision de la direction de devenir ISO-9000

Formation d’un comité qui supervisera la certification

ISO-9000

Élaboration d’un plan d’action

• Objectifs à atteindre • Liste des lacunes et des

stratégies pour palier à ces lacunes

• Délai prévu pour être certifié ISO-9000

• Sensibilisation du personnel à la norme ISO-9000

Élaboration et rédaction des procédures

Formation des employés

Utilisation et examen des

documents

Audit et certification

Le choix du modèle à appliquer

L’étude du système mis en place

La rédaction de la documentation qualité et

son évaluation

La mise en œuvre

Audit par une tierce

personne

Le suivi

L’élaboration d’un plan d’action

La formation

L’évaluation d’ISO-9000

Le manuel d’assurance qualité

La documentation des instructions de travail

110

4.2 Conseil aux employeurs voulant implanter une norme ISO-9000

La deuxième partie de notre conclusion sera essentiellement constituée de conseils

pratiques que nous avons nous-même préparés ou que nos répondants ont mentionné lors des

entrevues.

Le conseil primordial qui est ressorti de notre étude, c’est de s’assurer de l’engagement de

la direction avant d’entreprendre un processus de certification ISO. La direction doit s’engager à

100%, car si elle n’est pas convaincue, il y aura toujours une autre priorité. Donc, ISO doit faire

partie de la philosophie d’entreprise et à partir de ce moment on doit y consacrer tout le temps et

de l’argent nécessaire.

Un répondant ajoutait même : « […] ça ne sert à rien de s’embarquer dans une procédure

ISO si ce n’est pas le président ou le vice-président qui s’implique personnellement. Ça ne se

délègue pas. Ça va être délégué à la personne la plus compétente pour ce genre de « patente »,

mais souvent la personne la plus compétente, c’est une personne très analytique, très méthodique

qui fait un exercice de style et qui va produire des procédures pour le plaisir de faire des

procédures. Alors que le motif premier d’être certifié ISO, c’est de faire avancer ma « business »

et le seul qui peut porter des jugements de valeur sur l’entreprise, c’est le président ou le vice-

président, car c’est ces personnes-là qui donnent une vision stratégique à l’entreprise. »

Une fois l’engagement de la direction obtenu, il est capital de faire participer les employés

au processus afin qu’eux aussi croient au projet. On doit leur donner une formation appropriée

111

afin de s’assurer qu’ils comprennent l’importance d’ISO. Cette formation devrait comprendre, au

minimum, les points suivants :

• Qu’est-ce qu’ISO ?

• Qu’est-ce qu’ISO apporte à l’entreprise ?

• Qu’est-ce qu’ISO va amener comme changement dans mon travail ?

• Quelle devra être la participation de mon département ?

• Comment se déroulent les audits ?

• Quelles sont les prochaines étapes de la certification ?

De plus, convaincre les employés de l’importance d’implanter ISO dans leur entreprise

constitue un défi de taille car l’entreprise arrive avec un nouveau système dans un cadre rigide où

la plupart des employés auront tendance à l’éviter puisque ce système leur est inconnu. Il doit

exister une belle complicité entre la direction et le personnel afin de facilité le processus de

certification.

Un autre conseil qui nous a souvent été prodigué lors de nos entretiens, c’est d’élaborer

des procédures simples. Il est important d’adapter les procédures à l’entreprise, que ce soit de

façon visuelle dans le cas d’une entreprise dont une partie de la main d’oeuvre est alphabète, ou

encore, au moyen de schémas pour une entreprise oeuvrant spécifiquement dans un secteur

technique. L’élaboration des procédures constitue une longue démarche et il est important d’y

accorder le temps nécessaire afin de conceptualiser des procédures qui seront facilement

applicables par les employés.

112

Enfin, avant de se lancer dans un processus de certification ISO on doit se demander quel

est le bénéfice réel recherché ? car les coûts peuvent être très élevés pour obtenir les résultats

souhaités. Un répondant a bien résumé les questions que l’on doit se poser avant d’entreprendre

le processus : « Est-ce qu’il y a un besoin économique ? Est-ce que ça nuit à mes ventes ? Est-ce

que ça nuit à mon chiffre d’affaires ? Si ça nuit à mon chiffre d’affaires ou si un potentiel de

clients importants l’exige, alors on devra l’obtenir, sinon ça ne vaut pas la peine. »

ix

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mettre en oeuvre iso-9000: une étude empirique auprès d ... · ii remerciements malgré les...

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