metier de consultant extraits

7/24/2019 Metier de Consultant Extraits

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Patrice Stern Patricia Tutoy

LE MTIER DE CONSULTANT

Principes, mthodes, outils

Cinquime dition

ditions dOrganisation, 1995, 1997, 1998, 2001, 2003

ISBN : 2-7081-2899-X

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org


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LES TYPESDE CONSULTANTS

Le terme consultant (ou conseil) convient toute personne (ou groupede personnes) qui rpond la demande daide dun client. Le consul-tant peut tre un individu seul ou une quipe de personnes sollicitpour son expertise, tre spcialis dans un domaine tel que le manage-ment1, la formation ou le recrutement2. Et dans la mthodologie delactivit de consultation, soit le processus. Le consultant est charg dematriser des dysfonctionnements, de prconiser des remdes , mais

plus rarement den assurer la mise en uvre, la concrtisation finaleappartient au dirigeant. Le consultant na aucune autorit directe pourfaire des changements ou implanter des programmes dans une organisa-tion, sinon il agirait non plus comme conseil mais comme gestionnaire.Le consultant ne fournit quune aide au client ; suite aux recommanda-tions quil prconise, seul le dirigeant est responsable de la prise de dci-sion. Le consultant peut tre externe ou interne au systme-client.

1. LE CONSULTANT EXTERNE

Le consultant externe est totalement indpendant de lorganisationdans laquelle il intervient, tant du point de vue juridique que du pointde vue administratif.

En gnral, une organisation fait appel un consultant externelorsquune des situations suivantes se prsente :

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1. Le conseil en management peut se dcomposer en huit branches principales : stra-tgie et politique dentreprise, marketing, production, ressources et structureshumaines, systmes dinformation et de gestion, technologie, finance et gestion,management de projet.

2. Liste non exhaustive.



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lorganisation ne possde pas en interne les ressources spcialisesncessaires pour raliser une mission, un projet de service, etc. ;

lextriorit et la neutralit du consultant constituent des paramtresessentiels pour la russite de la mission ;

lorganisation na pas le temps ncessaire pour accomplir le travailsouhait, mme sil existe des ressources internes comptentes ;

la confidentialit.

Lorganisation-cliente bnficie ainsi de lexprience du consultantenrichie par lapproche de nombreux contextes organisationnels diff-rents. Toutefois, il existe une limite importante de la fonction deconsultant externe : sa mconnaissance de la dynamique interne ou dela culture de lorganisation dans laquelle il intervient. Il apparat doncncessaire que le consultant investisse un certain temps pour connatrela mentalit et le fonctionnement de lorganisation.

Une entreprise peut donc faire appel un consultant externe pourlintgralit dune mission, ou plus troitement pour aider au lance-ment dune dmarche et faire relayer ou accompagner laction par le(ou les) consultant(s) interne(s).

Le choix dun consultant externe ou interne doit se faire en fonction duprofessionnalisme de lun ou lautre, tant sur les comptences mthodo-logiques que sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-tre. Un autre critredont doit tenir compte lentreprise, dans son choix du statut externe ouinterne du consultant, est le budget dont elle dispose pour la mission.

2. LE CONSULTANT COACH3

Depuis deux trois ans, on voit apparatre une nouvelle cohorte deconsultants : le consultant-coach. Ils se prsentent comme une race part. Il semble bien que le coaching existait avant mme que le mot nefut cr.

Le coaching est apparu et se dveloppe parce quil permet de compen-ser des organisations du travail certes plus efficaces court terme, maisplus avares de lieux, de temps et de parole.

42 ditions dOrganisation

LE MTIER DE CONSULTANT PRINCIPES, MTHODES, OUTILS

3. Gilles Forestier, Regards croiss sur le coaching, ditions dOrganisation, 2002.



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Cest un lment majeur de la gestion intelligente du capital humain.Puisquil va permettre quelquun de crer de la valeur personnelle partir des ses expriences et de ses comptences. Cet enrichissementindividuel va devenir collectif si cette valeur est mise disposition delentreprise. On a donc l un apport complmentaire au conseil tradi-tionnel en ressources humaines.

Dans les grands comptes, on observe actuellement un dveloppementdu coaching li aux grands chantiers de management des comptences.

Ainsi Renault cherche dvelopper louverture desprit et favoriser ledveloppement de managers soumis des tensions extrmes. Mais quidoivent tre capables de les encaisser et de se battre pour que ces ten-sions se diluent dans laction.

Si le coaching reste encore trs concentr sur les dirigeants et les hauts potentiels , il est engag dans un processus de dmocratisa-tion. Un processus qui touche le management intermdiaire, les chefsde projet, les agents de matrise, voire parfois de simples employs au

contact du client.Le rle des coachs est de canaliser lnergie pour un projet profession-nel adapt aux valeurs de lentreprise et de ses capacits. Le parcourspasse par trois tapes. Dans un premier temps, il sagit de comprendre(faire un tat des lieux). Dans un second temps, il sagit de construire(bien intgrer ses valeurs et les points forts de lentreprise). Dans untroisime temps, il sagit doser agir pour lancer un projet profession-nel.

Le coaching porte en soi ses propres limites. Ce nest pas la posturemagique approprie tous les cas de figure. Cest un volet parmidautres, limage de la formation intra-entreprise ou de la communi-cation, dune mission de conseil en rorganisation.

Aujourdhui, le coach se positionne comme un accompagnateur duchangement. Il peut aider un dirigeant avoir un regard neuf, per-mettre une entreprise de crer du sens, acclrer un projet de change-ment, apporter un soutien trs marqu, favoriser la cohsion entre diri-

geants


Les types de consultants



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3. LE CONSULTANT INTERNE

Lappel un consultant interne doit tenir compte de sa position danslentreprise. Il est souhaitable quil soit plac suffisamment en extrio-rit du service concern par le projet. Cependant, si la missionconcerne lensemble de lorganisation (par exemple un projet dentre-prise), il apparat essentiel que la personne (ou les personnes) pressentieprenne un recul suffisant par rapport laction engage.

Comme le consultant externe, le consultant interne na aucune autorit

formelle directe sur la mise en uvre des changements ; encore unefois, le dirigeant est seul responsable dans la prise de dcision.

Certaines grandes organisations (Rhne-Poulenc, Accor, IBM) dispo-sent dun service ou dpartement de consultation interne (individu ouquipe). Une organisation a tout intrt faire appel un consultantinterne si la connaissance des relations interpersonnelles, des systmes,des processus, des procdures, des politiques et des diverses fonctionsest une condition ncessaire une mission qui doit se raliser dans un

trs court dlai.Le consultant interne est une ressource plus polyvalente ou moins sp-cialise que le consultant externe qui lon fait appel pour une exper-tise prcise. En outre, lexprience du consultant interne est plus limi-te quant la varit des milieux dintervention. Le fait dappartenir lorganisation engendre quelques difficults videntes pour le consul-tant interne : certains cadres de lorganisation peuvent avoir un comportement

ngatif face au consultant interne quid de ses interventions ? son statut hirarchique connu dans lorganisation peut rendre diffi-cile les contacts avec les suprieurs hirarchiques ;

pris dans le mme contexte organisationnel que les dirigeants, leconsultant interne na peut-tre pas le recul ncessaire pour les aider.

Le consultant interne peut apporter une excellente connaissance dumilieu organisationnel lors dune coopration avec des consultantsexternes et leur permettre une intgration rapide. Lassociation avec un

consultant externe peut permettre au consultant interne damliorer sacomptence personnelle.





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STYLES DE CONSULTANTSET TYPES DE RELATIONSCONSULTANT/CLIENT

Mdecins, avocats, architectes, psychologues, formateurs, publicistes...,exercent des mtiers dont une des pratiques essentielles est la consulta-tion.

Ces quelques professions sont dfinies par un cadre institutionnelstrict : formation initiale certifie, dontologie, tarifs, organismes rgle-mentaires.

En revanche, certaines personnes se spcialisent et font de la consulta-tion leur activit professionnelle principale : ce sont des consultants(ou conseillers ou conseils) juridiques, fiscaux, en gestion, en manage-ment, en communication, en ressources humaines...

Le concept de consultant est utilis dans cet ouvrage pour caractriserun type dintervenant dont lexpertise porte principalement sur les pro-cessus et les situations de changements plutt que sur le contenu quonlui soumet. Autrement dit, le consultant est un expert du processus

plutt quun expert du contenu. Du fait de cette particularit, leconsultant peut intervenir dans tous types dorganisation : entreprisede production, organisme public, hpital, cooprative, cole, associa-tion... Il peut traiter des situations aussi varies quun conflit entre despersonnes, une rivalit entre dpartements dune mme organisation,une planification stratgique, une clarification des rles, un projet dedveloppement organisationnel...

Dans une situation de consultation, nous rappelons quil y a toujours

une relation entre un systme-client et un systme-intervenant.La consultation tant daider un systme-client rsoudre un pro-blme, amliorer ou faire voluer une situation, quel style de consul-tant choisir ?




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Plusieurs tudes ont conduit parler de styles de consultants et pr-senter des typologies. Nous retenons celles de Larry Greiner et DanielleNees1 qui proposent de classer les consultants en management en cinqcatgories :

Les aventuriers intellectuels

Ils constituent le lot des scientifiques du conseil en management.Leur premire proccupation est de donner les moyens lentreprisedlaborer des solutions correspondant des problmes complexes. Ilsprfrent le traitement des donnes quantitatives celui des donnesqualitatives et mnent des tudes scientifiques de faon minutieuse. Ilsagissent sur la base dun savoir cumul et dun savoir constitu. Leurtravail est termin lorsquils ont fourni au client un rapport complet deleur tude : ils ne proposent pas au client de solutions cls en main, nimme parfois de solutions directement applicables lentreprise.

Les navigateurs stratgiques

Ces consultants proposent les dernires techniques dtudes. Ils ontune approche globale de lentreprise intgrant la fois des aspects tech-nologiques, conomiques et commerciaux. Ils ont labor desmthodes utilisant des modles analytiques ainsi que des approchesgraphiques des phnomnes organisationnels (savoir constitu et accu-mul). Le navigateur stratgique livre les rsultats de son tude dans unexpos oral, quun rapport succinct rsume. Ce type dtude permet demieux apprhender lenvironnement de lentreprise. Le navigateur stra-tgique nest pas un homme de terrain et il nest pas mme de pro-mouvoir le changement dans lorganisation.

Les docteurs en management

Ce type de consultant adopte une vision systmique de lorganisation.Il a une vue densemble de lentreprise en analysant les sous-systmes

de lorganisation (structure organisationnelle, stratgie, processus et



1. Larry GREINER et Danielle NEES, Conseils en management : tous les mmes ?Revue Franaise de Gestion, n 75, novembre-dcembre 1989.



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procdures, valeurs partages, personnel, style de management, savoir-faire) et en procdant de nombreux entretiens. Ainsi donc, il cherche tablir un diagnostic, afin de soulever le vritable problme de lorga-nisation, puis sengage dans un processus ouvert (participatif) dlabo-ration des solutions. Il agit sur la base de savoir accumul, constitu etparfois en cours de constitution sil sagit dun chercheur-consultant.Enfin, une fois la solution choisie, il aide sa mise en place.

Les architectes de systmesOn peut les considrer comme des techniciens du management. Ilsinterviennent dans les organisations afin de rationaliser leur processusdcisionnel. Ils sont donc souvent spcialiss dans des techniques parti-culires du management (comme llaboration de grilles de rmunra-tion) et possdent dans ces domaines de solides comptences formali-ses par des outils danalyse (savoir constitu et accumul). Larchitectede systmes, aprs avoir tabli un diagnostic, propose des solutions au

client et peut participer leur mise en uvre. Toutefois, il nappr-hende pas lorganisation dans sa totalit.

Les copilotes amicaux

Ce sont, en gnral, soit des cabinets de petite taille, soit des consul-tants travaillant seuls, qui proposent dintervenir eux-mmes dans depetites entreprises afin de donner un avis sur la gestion de celles-ci. Leconseil est trs personnalis avec une relation troite entre le consultantet son client. Ils travaillent en collaboration avec les dirigeants. Le plussouvent ce ne sont pas des experts dans des domaines particuliers maisils tentent dapporter un conseil de gnraliste.

Le tableau n 1 prsente un rsum des principaux traits particuliers2(type de formation des consultants, rle du consultant vis--vis duclient, approche du travail, objet principal des recommandations, ceque le client attend de lintervention) qui caractrisent les cinq grandsstyles de consultants en management.

Nous venons de voir que loffre des consultants est varie et les attentesdes entreprises diffrentes.


Styles de consultants et types de relations consultant/client

2. Cf. Conseils en management : tous les mmes ?



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AVENTURIER

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Comment faire pour que la relation de conseil soit satisfaisante pourlentreprise, cest--dire pour quil y ait une adquation entre loffre etla demande de conseil ?

La relation de conseil est un ensemble dchanges financiers, cono-miques, techniques, cognitifs, informationnels, entre un systme-clientet un systme-intervenant. Ces changes ont fait lobjet duneapproche thorique mene par E. H. Schein3 dont les principalesconclusions ont t reprises par H. Dumez4 :

Le modle expert

Le consultant est ici considr comme un expert. Pour que la relationsoit efficace, cela suppose que le client ait : convenablement diagnostiqu le problme, vritablement identifi la comptence du consultant, correctement communiqu les donnes du problme et quil accepte

les consquences du changement mettre en uvre.La relation client/consultant est donc rduite au minimum : un changedinformations (solutions au problme) contre une rmunration.

Le modle mdecin/patient

Cest une variante du modle prcdent car cest le consultant qui tablitlui-mme le diagnostic. De ce fait, le client devient dpendant du consul-

tant qui prend alors en charge le droulement complet de lintervention.La relation de conseil revt alors une dimension dpassant le seuldomaine technique.

Cependant, selon Schein, ces deux prcdents modles ne sont passatisfaisants car la relation client/consultant est dsquilibre. En effet,le client transfre tout son pouvoir (et son angoisse) au consultant quicontrle jusqu la mise en place des changements. Selon les dcou-vertes de lintervenant (par exemple au niveau des jeux de pouvoir dans

lorganisation), une nouvelle angoisse apparatra chez le client qui se

3. E. H. SCHEIN, Process Consultation : its role in organizational development,Reading, Mass. : Addison Wesley, 1969.

4. De la pratique du chercheur-consultant, Grer et Comprendre, juin 1988.


Styles de consultants et types de relations consultant/client



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sentira dpendant du consultant. Il pourra alors lui mettre des btonsdans les roues (plus ou moins consciemment) et de ce fait annihilerles effets de la relation de conseil.

La consultation dynamique (process consultation)

Dans cette relation, autre modle propos par Schein, lobjectif pre-mier nest pas daider le client court terme, mais de laider saider.La relation est alors tourne vers la dcouverte des processus qui ont

produit le problme ou le dysfonctionnement afin de pouvoir trouverconjointement des procdures mettre en place pour le rsoudre. Leclient prend alors la responsabilit des changements.La relation consultant/client devient plus profonde car le consultant,outre la rsolution du problme prsent, a initi le client une mthodedanalyse et de diagnostic pour faire face de nouveaux problmes.

Une autre analyse, qui distingue trois styles de relations consultant/clientproches des propositions de Schein, a fait lobjet dun ouvrage de

C. Bottin5. Selon cet auteur, lintervention du consultant est troitementcorrle avec le diagnostic organisationnel du besoin de changement. Larelation peut tre celle dun thrapeute, elle est fonde sur : un diagnostic de rgulation, lorganisation est malade ou affaiblie,

lintervention servira la rtablir ; un diagnostic de faisabilit, le dirigeant souhaite implanter un

nouveau modle dorganisation, le consultant valuera sa faisabilitet participera lvolution de lorganisation vers ce nouveau modle.

Ces deux types de relation de conseil ne contribuent pas un nouvelesprit de changement chez le client. Bottin propose un troisime stylede relation de conseil dans laquelle le consultant est un pdagogue-stratge sappuyant sur un diagnostic dynamique. Les changementsainsi obtenus seront plus ancrs au sein de lorganisation car ils rsul-tent dun processus participatif.



5. Diagnostic et changement : lintervention des consultants dans les organisations, lesditions dOrganisation, Paris, 1991.



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Cinquime dition


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COMMENT CHOISIRUN CONSULTANT ?

Les organisations ne doivent pas considrer lutilisation dun consul-tant comme une solution facile la rsolution de leurs problmes.

Trouver le consultant qui sera le plus comptent rsoudre le pro-blme auquel lorganisation est confronte nest pas ais et pourtant,cest de cette adquation entre le besoin de lorganisation et le style delintervenant (cest--dire ses mthodes dinvestigation) que rsulteralefficacit de lopration.

Il y a actuellement un dsquilibre sur le march du conseil. Dunepart, la demande des organisations est mal dfinie, et dautre part,loffre dun cabinet de conseil nest pas adaptable nimporte quelleorganisation.

Pour quune relation de conseil porte ses fruits, il convient que lorga-nisation choisisse le consultant dont le style est en harmonie avec saculture et le type de problme auquel elle est confronte.

De fait, avant de faire appel un consultant et pour lui permettre de

mieux rpondre aux besoins exprims, il est ncessaire pour lorganisa-tion de : connatre le budget dont elle disposera, les amnagements et les

variantes possibles ; avoir identifi sa marge de manuvre pour lopration : jusquo

peut-on aller, avec quel personnel, dans quel dlai, les moyens etallis possibles ;

avoir identifi les problmes actuels et avoir une vision relativement

claire de la situation vers laquelle elle souhaite sacheminer ; avoir identifi les manques ce que lon ne sait pas raliser soi-

mme dans les services ; avoir identifi les personnes susceptibles de faire linterface entre les

services et le consultant.




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Ce travail pralable permet de constituer un cahier des charges prcis.Il est important pour une organisation de consulter plusieurs cabinetset de les rencontrer plusieurs reprises. Au cours de ces entretiens suc-cessifs, seront dfinis les termes du contrat qui liera le consultant sondemandeur, ainsi, quoique moins formellement, leur contrat psycho-logique .

Lorganisation doit tre attentive :

la manire dont le cabinet a rpondu lappel, aussi bien dans soncontenu que dans le dlai et sa forme ;

la qualit de lcoute de ses besoins ; la capacit de sadapter la situation prsente ; la qualit des propositions (tude des documents transmis ou remis,

demande dinformations, visite, etc.).

Le choix final du consultant doit se faire sur plusieurs critres :

la qualit de la restitution du problme pos : adquation de la pro-position au problme pos,

le ralisme des propositions dlai-cot-faisabilit, la mthodologie et les rfrences du cabinet ou du consultant sur le

type dintervention plus que sur sa notorit.

Le consultant doit tre capable de comprendre la spcificit de la situa-tion qui lui est prsente, de faire preuve de crativit pour adapter sesprestations au contexte sur lequel il va intervenir. Il doit galementfaire preuve de bon sens et tre capable de proposer des solutions derechange ; mais il doit aussi tre capable de rester ferme sur les pointsdontologiques de laction.

Ce quune organisation est en droit dexiger dun cabinet conseil :

dans le cas de cabinets importants, il est impratif de pouvoir tou-jours traiter avec le mme interlocuteur ; si plusieurs consultantsdoivent intervenir, ils doivent tre prsents lorganisation-cliente

(noms, qualits et rfrences). Il est ncessaire de se mettre daccordsur la nature et limportance de leurs interventions ;

le cabinet doit fournir des rapports ou des comptes rendus dtapesuivant une priodicit dterminer et faire figurer au contrat.Lorganisation doit pouvoir suivre lavancement des oprations ;





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le cadre budgtaire ngoci doit tre respect.Le cot total du projet dpendra essentiellement du nombre de joursde lintervention, celle-ci variant selon la taille du service, dpartement,etc. Il est raisonnable pour un service de 200 personnes de compterune dpense de 300 000 500 000 francs (diagnostic, laboration duprojet) ; la formation est compter en sus.

Enfin, un contrat type liant les parties doit tre tabli. Il fait apparatre :

le champ et la nature des prestations, les dlais de ralisation de lintervention, les modalits pratiques des entretiens, runions, formations, etc., le budget (honoraires mensuels fixes ou proportionnels au temps

pass), les modalits de rglement des litiges, les clauses de rupture du contrat, les modalits de suivi du contrat.

Le consultant ne doit pas conduire le projet la place du demandeurqui reste le commanditaire de lopration et le dcideur. Il est doncncessaire dtablir des relations de confiance mutuelle ; le dialoguepermanent, mme informel doit tre privilgi, en particulier avec lechef du projet ou son reprsentant.

Le dcideur intervient chaque fois quil sent un drapage possible ouen cours.

terme, le transfert de savoir du consultant vers la structure doitaboutir au retrait du consultant.

Finalement une fois son choix de consultant fait, lentreprise se doit devrifier une check-list finale avant dentreprendre son voyage-projetavec le consultant. En fait cette sage prcaution lui viterait plus tardcertains dsagrments dus un manque de prparation.

Cette check-list interne se rsume un certain nombre de questions

comme1

: Notre cahier des charges est-il valid par les personnes concernesdans notre entreprise ?


Comment choisir un consultant ?

1. Consulting 2003 .



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Avons-nous dcrit de faon prcise ce que nous attendons en termede rsultats et dactions raliser ?

Sommes-nous srs du besoin exprim ? Avons-nous dcrit le contexte et la nature du problme que nous

voulons rsoudre grce la prestation ? Donnons-nous les raisons de nos objectifs au prestataire afin quils

comprennent nos soucis et notre motivation ? Avons-nous dcrit les contraintes de mise en uvre et de dlais ?

Nos exigences sont-elles explicites ? Nos dlais de rponses sont-ils ralistes pour une rponse soigne ?





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LE MTIER DE CONSULTANTPrincipes, mthodes, outils

Cinquime dition


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AVANT-PROPOS .......................................................................... 13

INTRODUCTION: La consultation des annes 2000 ............... 15

Partie 1

PROBLMATIQUE DE LA CONSULTATION

Chapitre 1 DFINITION ET DIMENSIONS DE LA CONSULTATION... 25

1. Quest-ce que la consultation ? ............................................. 25

2. Pourquoi les entreprises font-elles appel des consultantsen management ?.................................................................. 262.1. Daprs les thories.......................................................... 262.2. Daprs un utilisateur technique de consultants............ 27

Chapitre 2 LES TYPES DE CONSULTANTS ................................... 41

1. Le consultant externe ........................................................... 41

2. Le consultant coach.............................................................. 42

3. Le consultant interne............................................................ 44Chapitre 3 STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES DE RELATIONS

CONSULTANT/CLIENT.............................................. 45

Chapitre 4 COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT? ................... 51

Chapitre 5 COMMENT VALUER LINTERVENTIONDUN CONSULTANT LA FIN DE SA MISSION? .......... 55

1. valuer lintervention........................................................... 55

2. Conseils donns au client pour russir une collaborationavec un consultant................................................................ 57




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Partie 2

SECTEURS DACTIVITS DE LA CONSULTATIONET DOMAINES DINTERVENTION

Chapitre 1 LE MARCH DE LA CONSULTATION ENFRANCE ........ 631. Les mtiers de la consultation en France aujourdhui............ 63

2. Typologie de la consultation en management en France ....... 652.1. La distinction entre stratgie et organisation...................... 702.2. Les fonctions principales de lentreprise............................. 70

2.3. Rpartition gographique................................................. 712.4. Les trois types dindex proposs par Le Guidedes Socits de Conseil .................................................. 71

3. Les familles dans la consultation...................................... 723.1. Les organisations professionnelles...................................... 723.2. Une association : lAFOPE.............................................. 743.3. Les organismes publics et para-publics............................... 753.4. Les appuis financiers....................................................... 76

Chapitre 2 LES NOUVELLES EXIGENCES DES MTIERSDE LA CONSULTATION EN PRIODE DE CRISE............ 81

1. Les attentes sophistiques des entreprises.............................. 812. La globalisation des problmes ............................................. 823. Lintgration internationale des socits de conseil................ 844. La bipolarisation du mtier de conseil .................................. 855. La fin des gourous ........................................................... 85

6. Les nouvelles fonctions du consultant................................... 85

Partie 3

LE PROFIL DU CONSULTANTPr-requis la carrire de consultant

Chapitre 1 CARACTRISTIQUES SOCIO-DMOGRAPHIQUES......... 891. Formation initiale................................................................. 89

2. Exprience professionnelle.................................................... 903. ge idal du consultant ........................................................ 91





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Chapitre 2 PROFIL INTELLECTUEL ET APTITUDES HUMAINES ..... 93

1. Profil intellectuel.................................................................. 932. Aptitudes humaines.............................................................. 94

Chapitre 3 LES PRINCIPAUX TRAITS DE PERSONNALITDU CONSULTANT .......................................................... 97

Partie 4

APPROCHES, MODLE ET OUTILS DE CONSULTATIONChapitre 1 APPROCHES ............................................................ 101

1. Lapproche analytique........................................................... 1011.1. Les trois dimensions du modle........................................ 1011.2. tat des lieux de lentreprise o le consultant intervient..... 1041.3. Le rle du consultant : lquilibre des 3 dimensions............ 1051.4. Applications.................................................................... 106

2. Lapproche systmique.......................................................... 1072.1. Les leviers Hard du 7S............................................... 1082.2. Les leviers Soft du 7S................................................. 1082.3. Btir un questionnement autour des sept leviers................ 1092.4. Apprciation des points faibles sur les leviers du 7S............ 1102.5. Quelques voies de progrs pour amliorer la position

des leviers ou encore la cohrence sur lensemble................. 1112.6. Le 7S idal..................................................................... 111

Chapitre 2 UN MODLE ORIGINAL DE CONSULTATION:LA DYNAMISATION SOCIALE ..................................... 113

1. Philosophie et objectifs......................................................... 1131.1. La philosophie................................................................ 1131.2. Les objectifs.................................................................... 114

2. Comment mettre en uvre ces objectifs ?............................. 1152.1. Le processus.................................................................... 1152.2. Les principes daction...................................................... 1172.3. Le plan dintervention..................................................... 121


Table des matires



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Chapitre 3 DES OUTILS DE CONSULTATION.............................. 129

1. La recherche et lanalyse des causes ....................................... 1301.1. La mthode des critres.................................................... 1302. La slection des causes les plus importantes .......................... 133

2.1. Le Cube de Stern : outil danalyse d'un problme.............. 1332.2. Le diagramme de classification (causes de satisfaction

et de non-satisfaction).................................................... 1363. La recherche des solutions .................................................... 138

3.1. Les mthodes de crativit rationnelles.............................. 138

3.2. Les mthodes de crativit infra-rationnelles...................... 1434. La slection des solutions...................................................... 146

4.1. Le Cube de Stern : outil de recherche et de slectionde solutions..................................................................... 146

5. La mise en uvre ................................................................. 1485.1. Guide plate-forme........................................................... 1485.2. Fiche-action................................................................... 148

6. Le contrle des rsultats ....................................................... 1526.1. Les principes................................................................... 1526.2. Le contenu de la mesure.................................................. 1536.3. Les outils de la mesure..................................................... 154

Partie 5

LES DIFFRENTES TAPES DUN PROCESSUS

DE CONSULTATION : LE CAS DE LA MAIRIEDE MEYLAN

Chapitre 1 PRPARATION DE LA MISSION .................................. 1631. Contact avec le client potentiel............................................. 1632. Offre de service .................................................................... 165

3. Rencontre socit de conseil et client.................................... 167

Chapitre 2 ORGANISATION ET MISE EN UVRE DE LA MISSION.. 169

1. Phase 1 tat des lieux........................................................ 1692. Phase 2 Diagnostic participatif .......................................... 170





23/24

2.1. Mise en place et droulement des groupes Scanner............. 170

2.2. La charte de fonctionnement........................................... 1752.3. Thmes des groupes de dynamisation................................ 1803. Phase 3 Groupes de dynamisation ..................................... 182

3.1. Mise en place et droulement des groupesde dynamisation............................................................. 183

3.2. Propositions des consultants pour un plan daction............ 1863.3. Le plan daction ou plan de dynamisation........................ 187

4. Phase de communication sur la mission................................ 189

5. Communication externe : le Baromtre Communal ............. 189

Chapitre 3 VALUATION ET SUIVI DE LA MISSION ...................... 1911. Phase 4 Mise en place et valuation des actions ................. 1912. Suivi du plan daction par les consultants ............................. 191

Partie 6

HISTOIRES DE CONSULTATIONChapitre 1 MISE EN PLACE DUN DISPOSITIF DENTRETIEN

ANNUEL DACTIVIT AUCNRS............................... 1951. Le contexte........................................................................... 1952. La demande.......................................................................... 1963. Le dispositif dintervention................................................... 1964. La valeur ajoute des consultants.......................................... 198

5. Les rsultats dans les laboratoires Quelques effets des EAA... 2006. Les rflexions et limites de la dmarche ................................ 201

Chapitre 2 AUDIT DE LA FORMATION CHEZOFTR,UNE EXPRIENCE RUSSIE DAPPEL AUX RESSOURCESEXTERNES............................................................... 203

1. Le problme ......................................................................... 2032. La mission de conseil............................................................ 206


Table des matires



24/24

Chapitre 3 CONSULTATION DU PERSONNEL SUR LA NOUVELLEIMAGE DE L

ENTREPRISE

ADP ................................. 213

CONCLUSION: Consultation et thique .............................................. 231

ANNEXES............................................................................................. 235Annexe 1 Documents SYNTEC Conseil................................. 237Annexe 2 Documents Meylan Mairie 2000............................ 243Annexe 3 Plan daction Meylan Mairie 2000........................ 259

BIBLIOGRAPHIE.................................................................................... 283



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