1

Mthodologie de rsolution de problmes

1

Trouver et choisir les solutions

Implantation

Suivi

valuation

Capitalisation

Remonter aux causes

Dfinir le problme

1/ Cadrage

2/ Analyse

3/ Solution

4/ Action

Amir ELYAMANI

2

Mthodologie de rsolution de problmes

A. Dfinir le problme

B. Chercher les causes

C. Trouver la solution

D. Mettre en uvre la solution et vrifier son efficacit

Amir ELYAMANI

3

1. Dfinir la situation :

QQOQCP

2. Quantifier la situation :

Feuille de relevs,

Graphiques

3. Prioriser :

Pareto

4. Prsenter un plan de rsolution

QQOQCP ou prsentation des objectifs et du budget

A/ De quoi sagit-il ? Dfinir le problme

Amir ELYAMANI

4

B/ Analyser les causes

1. Imaginer toutes les causes possibles :

Brainstorming

2. Remonter aux principales catgories de causes :

Diagramme Cause-effet

3. Vrifier les hypothses :

Recueil de donnes

4. Prsenter les causes

1. Causes directes

2. Causes indirectes

Amir ELYAMANI

C/ Chercher des solutions

1. Imaginer toutes les solutions possibles :

Brainstorming

2. Classer les solutions :

Critres, mthode

Tableau de classement

3. Prsenter un plan daction

QQOQCP

5 Amir ELYAMANI

D/ Mettre en place la solution 1. Dfinir les tches, rpartir les responsabilits :

Diagramme des tches

Matrice RACI

2. Planifier : Gantt

3. Suivre lavancement Gantt

4. Vrifier que les rsultats sont atteints Feuille de relevs,

Graphiques

6 Amir ELYAMANI

7

Les outils des mthodes de rsolution de problmes

I. Le QQOQCP

Amir ELYAMANI

Vocation du QQOQCP

Dmarche mthodique de questionnement

Permet de conduire la phase pralable lorsquon est saisi dun problme

Check-list : ce questionnement simple, logique et systmatique est indispensable, il doit devenir un rflexe

Sert :

1. Identifier avant dagir : prcde toute action

2. Obtenir un consensus pralable au travail en groupe,

3. Faire le tour de son objet d'analyse.

8 Amir ELYAMANI

Origine du QQOQCP

Civilisation romaine : Quis, Quid, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando .

Aussi appele Hexamtre mnmotechnique de Quintilien1 . Une figure de rhtorique permettant de dterminer les circonstances

avant l'instruction criminelle

Utilis dans les MRP, mais aussi dans la prparation de rapports (de journalistes, d'enquteurs, etc.) et la gestion de projet.

Version anglaise : Five Ws. * Who? * What? * When? * Where? * Why? * How?

9 Amir ELYAMANI

Les questionnements

Procdure, technologie, mthode ... Comment, par quel procd... C

Date, priodicit, dure... Quand, tous les quand... Q

Localisation, trajet... O O

Outil, moyen, ressources... Quoi, Avec quoi... Q

Responsable, intervenants, acteurs,...

De qui, Avec qui... Q

Exemples Question Lettre

Justification, raison d'tre, rsultat attendu

Pourquoi P

Amir ELYAMANI

Un C en plus ?

Combien ?

Speak with data !

C Combien Quantits, budget...

Amir ELYAMANI

Bien poser le sujet du QQOQCP

Selon que lon souhaite : saccorder sur un problme traiter

dfinir le primtre et objectif dun projet lancer

poser un diagnostic on interprtera diffremment les 7 questions

Autre formule mnmotechnique : CQQCOQP

Voir aussi les 5 pourquoi

Amir ELYAMANI

Variante : 4 questions dclines selon 3 modalits

Comment ? Combien ? Pourquoi ?

Qui ?

Quoi ?

O ?

Quand ?

Amir ELYAMANI

Questions ? Modle de QQOQCP

Amir ELYAMANI

Un exemple de QQOQCP (1/2)

Qui ? (=qui est concern par le problme)

Distrimax = les chauffeurs, les services 1/de prparation des commandes, 2/commercial, 3/logistique et la direction gnrale

Mais aussi : les revendeurs, et .. lquipe performance

Quoi ? (=quelles sont les difficults)

Anomalies de livraison

Insatisfaction client

O ? (=o les difficults se produisent-elles)

Sur le secteur de la Seine et Marne

Amir ELYAMANI

Un exemple de QQOQCP (2/2)

Quand ? (=les difficults apparaissent-elles)

Depuis 8 semaines

Comment ? (=a-t-on dcouvert les difficults)

Par les bordereaux de livraison rendus par les chauffeurs

Pourquoi ? (=faut-il rsoudre le problme)

On doit suivre la politique damlioration du service client

Amir ELYAMANI

17

II. La priorisation

Les outils des mthodes de rsolution de problmes

Amir ELYAMANI

Un constat :

En entreprise comme dans la vie, on a

Tout un tas de problmes Comment reconnatre ceux dont il faut

soccuper ?

Amir ELYAMANI

Comment prioriser ?

En gestion des risques, les problmes critiques sont la fois : Nvralgiques (frquence)

Vulnrables (gravit)

Criticit = gravit * frquence

Comment estimer la frquence ?

Relevs des problmes, mesures, extrapolation partir dun chantillon

Comment estimer la gravit ? Temps perdu, clients perdu, produits gaspills => chiffrage en

Amir ELYAMANI

Principe de Pareto La criticit obit une loi de Pareto

Amir ELYAMANI

Les causes traiter en priorit

.. Sont les 20% de causes qui

provoquent 80% des dgts

Variantes : L'effet observ peut tre montaire, mais aussi par exemple tre une

vitesse de rotation des stocks (pour dterminer les produits quon stocke proximit et ceux que lon peut mettre au fond dun entrept).

Classe A : Les produits accumulant 80% de l'effet observ

Classe B : Ceux accumulant les 15% suivants

Classe C : Ceux accumulant les 5% restants

On peut prendre en compte la facilit de dtection du problme

Criticit = gravit * frquence * difficult de dtection

noter : dans la ralit, cest rare quon ait exactement 80%/20%

Amir ELYAMANI

22

Les outils des mthodes de rsolution de problmes

III. Le Brainstorming

Amir ELYAMANI

Prsentation des chapitres

1. Quest-ce quun brainstorming ? Les 4 phases du brainstorming, les rles dfinir

2. La prparation Constituer le groupe de travail, dfinir de la question de dpart

3. Collecter les ides Quatre rgles du jeu, dmarches de production dides

4. Slectionner les meilleures Critres et mthodes

23 Amir ELYAMANI

24

Quest-ce quun brainstorming ?

1. Dfinition

2. Les 4 phases du brainstorming

3. Description des rles Animateur

Secrtaire

Chapitre 1/4

24 Amir ELYAMANI

25

une technique de crativit

qui se pratique en groupe

et a pour objectif la rsolution de problme

Conue dans les annes 30 par Alex Osborn, qui travaillait pour une agence de publicit amricaine.

(Le brainstorming est galement appel remue-mninges)

Le brainstorming est :

Amir ELYAMANI

26

Les quatre phases sont : 1. La constitution du groupe

2. Le cadrage et la dfinition de la question de dpart

3. La collecte des ides

4. La slection des solutions applicables

Amir ELYAMANI

27

Rle de lanimateur

Cest lui qui initie et qui pilote le processus

Slection des participants

Organisation pratique de la session

Cadrage, voire recadrage en cours de route

Proposition des mthodes mettre en oeuvre

Respect du temps, responsable de lefficacit

Participation de tous, facilitation

Amir ELYAMANI

Rle du secrtaire

Il est responsable de la prise en note des ides La prise de notes se fait souvent

sur un tableau, sur un paper-board ou sur un PC avec vidoprojecteur (tout le monde peut suivre les ides + on peut repartir avec la page)

Attention ! Le secrtaire note systmatiquement toutes les ides, il ne les critique jamais

28 Amir ELYAMANI

Les phases prliminaires

1. Constituer le groupe de travail

2. Le lancement de la session

La dfinition de la question de dpart

Chapitre 2/4

29 Amir ELYAMANI

1/ Constituer le groupe de travail

Cest le premier travail du futur animateur

Le groupe ne doit pas tre trop grand 10 personnes maxi

Il doit contenir de bonnes personnes Ouvertes lchange dides Complmentaires Expertes/reprsentantes de domaines diffrents

Problmes possibles Incompatibilits/inimitis entre participants Prsence dun chef qui va intimider certains participants

Reste arriver rassembler ces personnes, au bon moment, dans un endroit calme, muni doutils de travail adapts

30 Amir ELYAMANI

2/ Le cadrage

Il est indispensable de cadrer clairement le sujet au dbut de la runion. Cest ce qui constitue la question de dpart

La question de dpart doit tre : 1. Claire 2. Spcifier un primtre prcis

Le sujet doit tre compris par les participants et ces derniers doivent avoir les bases (connaissances) ncessaires pour ragir

En plus dun intrt participer et partager leurs ides

La priode de temps alloue chaque phase est prdtermine en accord avec les participants

Par exemple : 1h au total dont introduction 10 minutes, collecte dides 20 min, tri/slection 30 min

31 Amir ELYAMANI

Cadrage : le choix de la question de dpart

Comment peut-on faire connatre notre logiciel un maximum de clients ?

Attention mieux le thme est cadr plus la collecte dide sera efficace ..

Le principal risque en brainstorming est de samuser en oubliant quil faut rester productif

Par exemple : Do provient la recrudescence du dfaut client ferm sur la tourne 12, qui est apparu il y a huit semaines ? est un thme bien cibl

Lanimateur valide que tous les participants sont daccord et que le thme est bien formul, puis lance la phase de

32 Amir ELYAMANI

Susciter et collecter les ides

1. Phase de collecte Les quatre rgles du jeu

tablir un climat permissif

Rle de lanimateur

2. Les facteurs-cl de succs Mthodes de production dides

Chapitre 3/4

33 Amir ELYAMANI

3/ Susciter et collecter les ides

La dmarche est base sur trois facteurs : 1. mettre des ides de faon spontane 2. La suspension du jugement 3. La fertilisation croise

Ces ides sont enregistres par la personne responsable (secrtaire) Aucune valuation ou critique durant la priode de collecte. La suggestion d'ides

irralistes et le rythme sont des lments vitaux pour la russite du processus. Libre association d'ides : les ides mises en gnrent de nouvelles (originales). Il

est recommand de copier les ides des autres, de proposer des variantes, de faire appel son imagination

=> Le but majeur de cette phase nest pas de trouver de bonnes ides, cest den trouver le plus possible

Repris de http://craftsrv1.epfl.ch/MT/mauro/images/spatial_brainstorm.jpg

34 Amir ELYAMANI

Phase de collecte Sur le mur, droite,

les quatre rgles de base :

1. Aucune critique des ides mises

2. Pas de limite l'imagination

3. Le plus d'ides possibles

4. Le rebond systmatique sur les ides des autres

Brainstorming dans les annes 1940 lagence de publicit BBDO

Repris de http://russellawheeler.com/images/AFOsborn.jpg

35 Amir ELYAMANI

Pour trouver un maximum dide : tablir un climat permissif

36 Amir ELYAMANI

Rle de lanimateur pendant la collecte

Cest avant tout un facilitateur, il doit sassurer que le processus se droule de manire optimale Il peut intervenir :

pour relancer si le processus ralentit (procds de crativit)

Pour viter que des personnes fassent des aparts ..

Il doit recadrer si on sloigne trop de la question de dpart

37 Amir ELYAMANI

Rle du secrtaire

Noter toutes les ides mises

Cest lui qui constitue la mmoire du processus. - ce quil ne note pas est perdu !

Permettre tous de les voir - Pour ragir, sen inspirer,

les copier etc

Une solution pour noter les

ides : - Un vidoprojecteur

- Une carte conceptuelle

arborescente sous Freeplane Permettra ensuite de faire le tri, denvoyer

le travail par ml etc 38 Amir ELYAMANI

Mthodes de production dides

Spontanit On note toutes les ides au fur et mesure quelles viennent, tout le monde peut en

proposer et/ou surenchrir sur les ides des autres Tour de table

Chaque participant note ses ides pendant un moment et ensuite en chacun donne une son tour

Post-it, mthode des six chapeaux Mthode des six chapeaux : Chaque participant est invit endosser tour tour un des six

chapeaux et doit adopter le mode de pense correspondant. Chaque personne note ses ides sur des post-it. Variante : une couleur par

domaine/question Circulation des ides

Chaque participant note une ide sur une feuille blanche, il passe ensuite la feuille son voisin qui ajoute une variante ou une suggestion sur cette ide.

Aprs avoir fait un tour complet lide souvent bien volu Brainstorming lectronique

Lanimateur envoie le thme et les rgles de fonctionnement par ml. Les personnes contribuent en lui rpondant. Il compile la liste des ides reues et la renvoie aux participants vite les risques de critique et de blocage par auto-censure puisque les ides sont anonymes

Un Wiki est plus efficace et rapide que le ml. Avantages du brainstorming lectronique :

Le nombre de personnes impliques peut tre plus important que dans une runion physique Par contre, le rythme, la qualit des ides et lintensit des interactions sont nettement moins bons

39 Amir ELYAMANI

Phase de collecte : facteurs-cl de succs

Pour que ce processus soit une russite, il faut que les participants : Prennent leur rle au srieux, ne confondent

pas spontanit et anarchie Le groupe ne doit pas tre domin par

quelques participants (mthode du tour de table)

40 Amir ELYAMANI

41

Le tri des ides et le passage laction

1. Des critres

de qualification

de qualit / discriminants

2. Une mthode

Chapitre 4/4

Amir ELYAMANI

4/ Aprs la collecte : la slection

Un brainstorming est certes agrable et sympathique, mais cela ne suffit pas : il faut dboucher sur des actions

Lorsque le processus de collecte est termin (=plus de nouvelles ides ou plus de temps), il reste donc mettre de lordre dans les ides qui ont t mises Discuter de la valeur relative des ides, slectionner celles qui sont les plus

pertinentes

Pour cela deux points sont fixer : 1) Dterminer des critres (quest-ce quune bonne ide ?) 2) Saccorder sur une mthode (comment procde t-on?)

42 Amir ELYAMANI

Des critres :

Ils donnent les moyens rigoureux de juger chacune des ides proposes.

Trois types de critres : Critres de qualification : revenir la question de dpart

1. Si celle-ci a t bien formule, elle permet de trouver les principaux critres liminant les ides hors de propos

Critres de qualit 2. Des critres gnriques, communs la plupart des projets : rapidit/facilit

de mise en place, efficacit, cot/efficience 3. Des critres spcifiques : stratgie de lentreprise

Les critres de qualit doivent tre : Discriminants (permettent de diffrencier) Pondrs (certains sont prioritaires) 43 Amir ELYAMANI

44

Exemples de critres pour chercher un travail

1. Critres de qualification a) Existence / ouverture du poste

b) Correspondance son CV/profil

2. Critres de qualit a) Rmunration et avantages

b) Intrt personnel

c) Possibilits dvolution ouvertes

d) Localisation gographique

e) Chances dtre recrut

Amir ELYAMANI

Pour appliquer les critres, il faut une mthode

Quelques dmarches possibles : 1. Voter (= chacun le mme nombre de voix) ou de la discussion (=

consensus)

2. Mthode du verrou (une seule personne pas daccord = ide bloque)

3. Mthodes deux stades (prslection en retirant les ides en doublons ou mal cadres / puis travail en profondeur sur une shortlist). On peut galement commencer par regrouper les ides en catgories

Il est capital que tout le monde soit daccord sur la mthode avant de lancer le processus de classement.

Sinon on risque de retourner en arrire et de perdre du temps

45 Amir ELYAMANI

On classe ensuite facilement les ides retenir

46 Amir ELYAMANI

Aprs le brainstorming Outre le fait de trouver de bonnes ides, un remue-mninge peut

avoir dautres effets Renforcement de la cohsion du groupe, de team-building

Il faut pouvoir passer laction pour mettre en place concrtement

les ides/solutions trouves mais cest une autre histoire

47 Amir ELYAMANI

Pour mmoriser ce cours, voici une carte

conceptuelle.

48 Amir ELYAMANI

49

Les outils des mthodes de rsolution de problmes

IV. Le diagramme causes-effet ou diagramme dIshikawa

Amir ELYAMANI

Origine

Introduit par Kaoru Ishikawa dans les chantiers navals Kawasaki au japon. Priode : les annes 60 Do le nom de diagramme dIshikawa

Le diagramme cause-effet est lun des sept outils de base du

management de la qualit, de pair avec : 1. Les histogrammes, 2. Les diagrammes de Pareto 3. Les feuilles de relevs 4. Les cartes de contrle 5. Les diagrammes de flux / organigrammes 6. Les diagrammes de dispersion.

50 Amir ELYAMANI

A partir dun effet connu

quelles sont les grandes catgories de causes que lon peut incriminer ?

Il en existe 6 ( diagramme 6M )

Technique pour tablir le diagramme : le brainstorming, lors dun travail dquipe.

Mais on peut aussi utiliser lIshikawa pour reprendre et amliorer le rsultat dun brainstorming pralable

51 Amir ELYAMANI

Matire

Tout ce qui concerne les inputs du processus Le fournisseur change la qualit de lacier sans

prvenir Llectricit connat des variations de voltage Les boulons nont plus le mme pas de vis

Matire

52 Amir ELYAMANI

Les moyens techniques

Machine-outil incapable dusiner la tolrance ncessaire

Camions pas assez grands ou en panne

Ordinateur ralenti par un virus

Logiciel mal install

Rseau informatique en panne

.

Machines

53 Amir ELYAMANI

Milieu

Lenvironnement

Canicule entrainant un drglage des machines

Bouchons routiers

Pluie mouillant les raisins avant rcolte

Un partenaire refuse de donner une information importante

.

Milieu

54 Amir ELYAMANI

Main duvre/management Loprateur na pas la formation ncessaire

Sabotage intentionnel

Manque de communication entre les personnes

Le responsable hirarchique ne fait pas son travail correctement

Mal payes, les personnes sont dmotives

55 Amir ELYAMANI

Mthodes La conception du produit / processus

Le temps de cuisson est trop long

Il ny a pas assez despace de stockage prvu dans lentrept

Le planning de livraison est mal conu

56 Amir ELYAMANI

Mesure

Vrifier que lon travaille partir dinformations fiables

On a diagnostiqu et prioris le problme partir de fiches de non-conformits,

mais ces fiches taient-elles bien remplies ? Certaines ont-elles t perdues ?

On fait un calcul de prix de revient partir dune base de donnes des pices consommes par une ligne de production,

mais les motifs de sorties de pices du magasin sont-ils bien renseignes par le magasinier ?

On mesure avec un voltmtre,

mais est-il bien talonn ?

Mesure

57 Amir ELYAMANI

Le 6M (ou diagramme causes-effet, ou diagramme

dIshikawa)

Matire

Main duvre / Managemen

t

Machines

Milieu

Mthodes

Mesure

EFFET

58 Amir ELYAMANI

En anglais : Fishbone diagram

6M = Machine, Method, Materials, Measurements, Man, Mother Nature 59

Amir ELYAMANI

Mthode des 5 pourquoi

Poser 5 questions enchaines commenant par pourquoi Remonter la cause racine.

En anglais : 5 Why's

Ma voiture ne dmarre pas (le problme) 1. Pourquoi ? - La batterie n'est pas charge. 2. Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas. 3. Pourquoi ? - La courroie de l'alternateur est casse. 4. Pourquoi ? - J'ai dpass la dure prconise par le constructeur et la

courroie tait use. 5. Pourquoi ? - Je n'ai pas respect les prconisations du constructeur = la cause racine

60 Amir ELYAMANI

Variantes au diagramme 6M :

On parle aussi de diagramme 5M 1. Matire 2. Machines 3. Milieu 4. Main duvre/management 5. Mthodes

. Mais alors on nglige les problmes de Mesure

Diagramme 7M (on ajoute Money = argent) . Mais largent nest pas un facteur causal direct, il influe sur les

autres facteurs, par exemple prime => motivation de la main-d'uvre, investissement faible => machines inefficaces

61 Amir ELYAMANI