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  • GIMSILe projet Business

    Intelligence cls en main

    Mthode pour concevoir et raliser le systme dcisionnel de lentreprise

    2014

    http://www.piloter.org

    Gimsi est une marque dpose de Alain FernandezLensemble de ce texte est sous copyright Alain Fernandez et Groupe EyrollesVous pouvez distribuer ce texte volont mais il est formellement interdit de le modifier.

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    Une anecdote personnelle en guise dintroduction : Le sminaire KPIIl y a quelques temps, au cours dun sminaire pour dirigeants, je dveloppais les aspects bien spcifiques du choix des objectifs et de lidentification des facteurs de succs lorsquun auditeur me dit ainsi : Ma mre qui est une femme de raison ma toujours dit : ne perds pas ton temps avec les prliminaires et va directement lessentiel. Dites, on pourrait aborder ds prsent la question des indicateurs de performance ?

    Je lui rpondis : Bien que nous connaissons tous au moins une situation o les prliminaires sont particulirement importants, je reconnais que dans le cas prsent votre mre a tout fait raison. Il faut toujours aller lessentiel.Mais vous, vous avez tort. Dsol de vous le dire ainsi. Les indicateurs de performance ne sont pas lessentiel. Le plus important, cest de savoir ce que vous voulez faire et comment vous allez le faire. Le moyen choisi pour mesurer, cest dire les indicateurs de performance, ne vient quensuite.

    Les indicateurs de performance, que lon prfre bien souvent dans leur forme amricanise KPI Key Performance Indicators , suscitent un vritable engouement. On les voit partout. Pas une activit ny chappe. Dfinir des indicateurs semble tre la rgle du moment.Cela dit, cest comprhensible. Avec lincertitude ambiante, mesurer la performance rassure. Mais quelle performance ? L on ne sait plus. Cest le paradoxe.

    On ne pilote que ce que lon mesure Et puis quoi ? A force de marteler des slogans du type On ne pilote que ce que lon mesure, on mesure un peu tout et nimporte quoi. Au final on ne sait plus trop ce que lon pilote, ni mme si on pilote. Je me demande sil ne faudrait pas, durant un temps en tout cas, inverser la formule afin de se recentrer sur lessentiel. On ne mesure que ce que lon pilote. Sous entendu, si on ne pilote pas on ne mesure pas. Cette formule inciterait mieux dfinir ce que lon souhaite piloter avant de partir tte baisse dans la qute des indicateurs de performance.

    En fait, le plus dlicat nest pas de dfinir ce que lon souhaite piloter mais bien comment on souhaite le piloter. Avec lavalanche de drglementations en tout genre, nous vivons le passage dune entreprise pyramidale, dirigiste et un peu paternaliste une entreprise de type libre au sens far-west du terme o la prime est offerte au plus dloyal, au moins fidle. La fin justifie les moyens semble-t-elle nous sermonner.

    Heureusement, la socit civile, notamment dans le cadre du dveloppement durable et de la Responsabilit Sociale des Entreprises exige de nouvelles rgles de conduite des entreprises. La gouvernance en est une facette. La coopration tendue, la

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    Les nouveaux tableaux de bord des managers 6eme dition 2013 Eyrolles et Alain Fernandez

    http://www.nodesway.com/tableaudebord/methode-phase3-choisir-indicateurs.htmhttp://www.nodesway.com/tableaudebord/methode-phase3-choisir-indicateurs.htmhttp://www.nodesway.com/tableaudebord/indicateur-performance.htmhttp://www.nodesway.com/tableaudebord/indicateur-performance.htmhttp://www.nodesway.com/tableaudebord/choisir-un-indicateur-de-performance.htmhttp://www.nodesway.com/tableaudebord/choisir-un-indicateur-de-performance.htmhttp://www.nodesway.com/tableau_de_bord/mesurer_la_performance.htmhttp://www.nodesway.com/tableau_de_bord/mesurer_la_performance.htmhttp://www.nodesway.com/tableau_de_bord/ameliorer_la_performance.htmhttp://www.nodesway.com/tableau_de_bord/ameliorer_la_performance.htmhttp://www.le-perfologue.net/piloter/piloter-mesurer.htmhttp://www.le-perfologue.net/piloter/piloter-mesurer.htmhttp://www.piloter.org/developpement-durable/developpement-durable.htmhttp://www.piloter.org/developpement-durable/developpement-durable.htmhttp://www.piloter.org/developpement-durable/developpement-durable-entreprise.htmhttp://www.piloter.org/developpement-durable/developpement-durable-entreprise.htmhttp://www.piloter.org/gouvernance-entreprise/definition-gouvernance.htmhttp://www.piloter.org/gouvernance-entreprise/definition-gouvernance.htmhttp://www.piloter.orghttp://www.piloter.org

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    transparence gnralise, lautonomie et le travail en quipe responsable en sont une autre. De nouveaux systmes de prise de dcision, bien plus respectueux autant des rgles de lthique la plus lmentaire que des aspirations relles des femmes et des hommes de lentreprise, sont dsormais ncessaires. Par chance, ces systmes de prise de dcision de nouvelle gnration sont justement les moteurs de la ractivit et de la crativit, les deux besoins de lentreprise daujourdhui.

    Cest un peu tout cela que nous allons dvelopper dans le livre les nouveaux tableaux de bord des managers , le quoi, le pourquoi et le comment dfinir et construire les tableaux de bord de ces nouveaux systmes de prise de dcision... ...Sans oublier les indicateurs de performance !

    Ce texte, sous copyright Eyrolles, est l'avant propos de la 4me dition de l'ouvrage de rfrence de ce dossier

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    http://www.piloter.org/decision/processus-decision.htmhttp://www.piloter.org/decision/processus-decision.htmhttp://www.piloter.orghttp://www.piloter.org

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    Piloter la performance, un travail dquipe

    Dployer la stratgie exige un systme dinformation dcisionnel cohrentIl est assez paradoxal de constater lcart abyssal existant entre la stratgie pour- suivie par une organisation et la structure de son systme de Business Intelligence. Que la qualit de la prise de dcision soit le vritable moteur de la russite de lentreprise est dsormais une vidence pour tout un chacun. Nul besoin de le dmontrer une fois de plus. Les temps dincertitude que nous vivons au quotidien depuis dj quelques dcennies ont propuls le pilotage de la performance au premier plan des proccupations. Lerreur de direction ne pardonne plus.

    Pourtant, la trs large majorit des projets de tableaux de bord raliss ce jour perptuent inlassablement les recettes du pass. Homo oeconomicus is not dead , semblent ressasser en rite incantatoire les concepteurs, dterrant une fois de plus le mythe du dcideur absolu, omniscient et omnipotent.

    Sans aucun rapport avec la stratgie poursuivie, les systmes dinformation dcisionnels ainsi conus se rsument un empilage de reportings chapeaut dune poigne de tableaux de bord dits stratgiques . Monolithiques et rigides, ils crment au passage toute la richesse et la saveur de linformation. Bref, rien de bon pour la dcision. Aussi pauvrement assiste, la stratgie, une fois dploye, a bien peu de chance de passer au stade oprationnel.

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    Le tableau de bord est linstrument de laide la dcisionQuels que soient lorganisation, son secteur dactivit ou son modle conomique, la russite de la stratgie dpend troitement de sa cohrence avec le systme dinformation dcisionnel. Pour tre ractif et prospectif, donc efficace, chaque dcideur, expert en son domaine dintervention, doit disposer imprativement dun tableau de bord part entire, compos dindicateurs minutieusement slectionns par ses soins. Le tableau de bord, instrument incontournable de laide la dcision, est lassistant du dcideur dans sa dmarche damlioration continue de la performance au sens de la stratgie poursuivie.

    La dcision est une prise de risquePour bien concevoir le systme de Business Intelligence, il faut dj se dbarrasser de lide simpliste quil puisse exister quelque part une information dtermine quil suffirait de dbusquer pour dcider coup sr.

    Ce mythe est encore aujourdhui entretenu par les services marketing des diteurs de produits business intelligence , amalgamant allgrement quantit de donnes collectes et pertinence de linformation. La problmatique est un peu plus dlicate que cela. L encore, les longues explications ne sont gure ncessaires. Il suffit que chacun dentre nous rflchisse une situation vcue de prise de dcision, professionnelle ou non.

    Une situation un peu complexe, lorsque aucune des alternatives candidates ne se dtache franchement du lot. En temps dincertitude, cest le cas le plus courant. Comment alors valuer chacun des choix possibles ? Comment sengager ? Comment apprcier les risques de chaque alternative ? Toute dcision est une prise de risque.Cest l le premier point darticulation du projet dcisionnel.

    La gestion du risque et les systmes ultra-dirigistesLes organisations ont toujours fonctionn grce aux capacits infinies dadaptation des femmes et des hommes de terrain, qui savent aller bien au-del des procdures et des cadres imposs. Ils communiquent, changent et partagent naturellement, en tout cas bien plus quils ne thsaurisent linformation et la connaissance. Lavnement de linteractivit gnralis, des rseaux sociaux et du micro blogging, poussent encore plus avant les capacits dchange et de partage, tout en stimulant lexpression spontane.

    Cest une vritable chance pour toutes les organisations modernes. Il nexiste en effet pas dautre solution que la coopration largement tendue pour rsoudre linsurmontable casse-tte de la mesure du risque de la dcision en un contexte dincertitude. Cest bien en rf