Mesures de performance organisationnelleCours ICO 810

Professeur: Michel Pérusse

Hiver 2005

Session 10

Plan de la présentation

• Partie 1: Stratégie de mesure et développement organisationnel– La mesure comme support au développement

organisationnel– La mesure comme facteur déclencheur du

développement organisationnel– Approche stratégique et stratégie de mesure– Le changement: processus et lien avec la

mesure

Plan de la présentation (suite)

• Partie 2: Le consultant comme agent de changement– Approche du consultant interne et externe– Point de départ de la mesure– Notion de retour sur investissement ou calcul

de la valeur ajoutée d’un changement– Exemples pratiques

Partie 1:Stratégie de mesure et

développement organisationnel

Avis

L’essentiel de cette première partie s’inspire largement du volume de R.S. Kaplan et D.P. Norton: « Comment utiliser le tableau de bord prospectif », Éditions d’Organisation, 3e tirage, 2003.

La mesure comme support au développement organisationnel

• Le DO sans stratégie: une dérive

• La stratégie globale de l’entreprise: la seule orientation viable du DO

• L’alignement de la stratégie et du DO: la seule façon d’éviter la « schizophrénie organisationnelle »

La mesure comme support au développement organisationnel

• Selon Kaplan et Norton, les « principes des organisations orientées stratégies »:– Traduire la stratégie en termes opérationnels– Mettre l’organisation en adéquation avec la

stratégie– Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne

de tous– Transformer la stratégie en un processus

continu– Mobiliser le changement grâce au leadership

des dirigeants

1. Traduire la stratégie en termes opérationnels

• La stratégie fait partie d’un continuum (de la mission aux objectifs personnels)

• La stratégie est une hypothèse• La stratégie intègre des thèmes

stratégiques complémentaires• La stratégie équilibre des forces

contradictoires (finances)

1. Traduire la stratégie en termes opérationnels

• La stratégie décrit un proposition de valeur différenciée

• La stratégie met les activités internes en adéquation avec la proposition de valeur

• La stratégie transforme les actifs immatériels

2. Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie

• Créer des synergies entre les centres de profit

• Créer des synergies au moyen des services communs– Partenariat stratégique– L’activité dans l’activité– Intégration de partenaires extérieurs

3. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous

• Sensibiliser à la stratégie– Supports de communication

– Comprendre les indicateurs

• Définir les objectifs individuels et par équipe– Utilisation du jeu (« Super Bowl »)

– Mise en adéquation avec les projets stratégiques

– Intégration dans les processus (planification, qualité) existants

– Intégration dans les systèmes de RH

– Tableaux de bord prospectifs personnels

3. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous

• Adopter la rémunération équilibrée et prospective– Relier la rémunération aux tableaux de bord

prospectifs

4. Transformer la stratégie en un processus continu

• Planifier et budgétiser– Combler les écarts entre le plan et le budget– Lancer un budget dynamique

• Prévoir le retour d’informations et l’apprentissage– De la tactique à la stratégie– Vérification et adaptation– Contenu et fréquence des réunions– Retours d’informations et changements de

culture

5. Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants

• Conjuguer leadership et mobilisation– Se sortir d’une situation catastrophique– Créer un nouvel avenir– Se lancer– Utilisation des indicateurs pour conduire le

changement– Constitution d’équipes de responsables– Leviers de contrôle– Style de leadership

La mesure comme facteur déclencheur du développement organisationnel

• Contenu « culturel » du tableau de bord peut créer un climat favorable au changement

• Autorisation élargie d’utilisation des TBG stratégiques

• Communication adéquate des performances

• Compétition ou coopération?• Rajout au système de suivi?

Approche stratégique et stratégie de mesure

• L’approche stratégique est une approche évolutive; la stratégie de mesure doit l’être aussi

• Maillage par l’ajout de composantes essentielles:– Des tableaux de bord des parties prenantes

• Actionnaires, clients, personnel• Fournisseurs, collectivité

– Des tableaux de bord de l’indicateur de performance clé

Le changement: processus et lien avec la mesure

• Ce qui est vrai au niveau macro est vrai au niveau micro

• Stratégie vs projet spécifique de changement

• Possibilité d’un TBG de projet, à durée limitée, avec indicateurs spécifiques– Suivi de projet– % de réalisation du programme– Budget

Partie 2:

Le consultant comme agent de changement

Approche du consultant externe et interne

• Consultant externe– Avantages

• Expertise de pointe

• « Benchmark » ambulant

• Pas de parti pris, pas de dette politique

– Inconvénients• Peut être soumis à la « dictature du client »

• Moins bonne connaissance de l’organisation

• Chances plus basses d’appropriation

• Prix

Approche du consultant externe et interne

• Consultant interne– Avantages

• Meilleure connaissance de l’organisation, de la culture

• Meilleure connaissance des réseaux • Meilleures chances d’appropriation• Salaire déjà payé

– Inconvénients• Associé à un clan?• Risque de monopolisation• Usure liée à la familiarité

Approche du consultant externe et interne

• Dans un projet d’importance, combinaison des deux approches de façon à retirer le meilleur des deux mondes

Point de départ de la mesure

Trois « visions » du besoin de mesure:

Visiondu client

Vision del’expert

Vision desutilisateurs

Zone deconsensus =

Point dedépart

Notion de retour sur investissement ou calcul de la valeur ajoutée d’un changement

• Quantification et évaluation précises de la situation avant le changement

• Budgétisation exacte du projet– Première estimation

• Suivi précis du projet• Quantification et évaluation précises de la

situation après le changement– Valeur ajoutée = coût après – coût avant– ROI: Valeur ajoutée / budget du projet

Exemples pratiques

• De nombreux exemples dans Voyer, et dans Kaplan et Norton

• Et vous?