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S A N T É A V O I R S C A R R I È R E

M E R C E RT E N D A N C E S E N M AT I È R E D E TA L E N T S

ENQ U ÊTE M O N DI A LE DE 2017L’ A U T O N O M I S A T I O N D A N S U N M O N D E E N É B U L L I T I O N

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T R O I S P O I N T S D E V U E S U R

L’A V E N I R D E L’ E M P L O I

Plus de 400 chefs d’entreprisePlus de 1 700 professionnels des RHPlus de 5 400 employésDe 37 pays et de 20 secteurs

Nous avons posé des questions sur des sujets aussi variés que :

• Les principaux bouleversements à l’horizon

• Les plans des dirigeants pour les prochaines années

• Le point de vue des RH sur l’évolution de l’emploi

• Les compétences les plus recherchées et le meilleur moyen de les développer

• Ce dont les employés veulent plus ou moins en milieu de travail

QUATRE TENDANCES À SURVEILLER EN 2017• UNE CROISSANCE RÉFLÉCHIE• UN CHANGEMENT DANS CE QUI COMPTE• UN MILIEU DE TRAVAIL POUR MOI• LA QUÊTE D’INFORMATIONS

UN BOND EN AVANT : DES CONSEILS POUR GARDER UNE LONGUEUR D’AVANCE• ATTIRER ET RETENIR LES TALENTS DE DEMAIN• BÂTIR EN VUE D’UN AVENIR INCONNU • CULTIVER UNE MAIN-D’ŒUVRE PROSPÈRE

IMPLICATIONS POUR LES RH• PRINCIPAUX CONSEILS POUR GAGNER

LA GUERRE DES TALENTS

• PRIORITÉS DE LA FONCTION DES RH DE DEMAIN

TA B L E D E S M AT I È R E S

S A N T É A V O I R S C A R R I È R E

1

des employeurs s’attendent à une intensification de la concurrence pour les talents cette année

DANS PAREILLE CONJONCTURE, LES SOCIÉTÉS DOIVENT PLUS QUE JAMAIS JOUER UN RÔLE DE PREMIER PLAN QUANT À LA SANTÉ, AUX AVOIRS ET À LA CARRIÈRE DE LEUR PERSONNEL.

92 %

M I S E E N C O N T E X T E

P R É O C C U P A T I O N S D E S H A U T S D I R I G E A N T S : V U E D U S O M M E T

R Ô L E D E L A T E C H N O L O G I E

P O N C T I O N D E T A L E N T S

V I E I L L I S S E M E N T D E L A M A I N - D ’ Œ U V R E

G É N É R A T I O N Z

L’année 2017 a démarré en force, sans toutefois que l’optimisme des marchés n’apaise les inquiétudes des RH et des employés, après une année d’incertitude et de volatilité. Les conflits au Moyen-Orient se poursuivent sans relâche, tandis que le sort de l’Union européenne est incertain et la contestation gronde plus que jamais. À l’échelle mondiale, les perturbations aux urnes et dans les rues font figure d’avertissement aux dirigeants politiques et d’affaires.

La montée du nationalisme pèse lourdement sur la coopération mondiale, tandis que les difficultés économiques se soldent par une croissance stagnante, du chômage et des problèmes de productivité. La précarité budgétaire de plusieurs marchés émergents et les pressions sur les systèmes de protection sociale accablent les particuliers et les familles.

Une quatrième révolution industrielle se profile et se concrétisera d’emblée dans les lieux de travail. L’intelligence artificielle, la robotique, la fabrication additive, les drones et les ordinateurs vestimentaires s’intègrent rapidement au milieu de travail. Plus que jamais, les technologies nous permettent de maintenir le contact et de réagir en temps réel. Parallèlement, les modèles opérationnels sont rajustés de façon à tirer avantage des services de travailleurs contractuels ou occasionnels — en partie pour remédier au problème que pose la rareté des talents, mais aussi pour répondre aux attentes des gens à l’égard d’un emploi. Ces forces modifient la notion même de ce qu’est un « employé », ce qui a des implications importantes et requiert un réexamen de la façon dont nous nous préparons pour l’avenir.

Les tendances essentielles qui redéfinissent le monde du travail se heurtent à l’évolution du profil démographique des employés et à un changement dans les attentes d’expérience de travail. En dépit d’un avenir imprécis, il règne un certain optimisme. Les événements qui ont marqué 2016 et le début de 2017 sont un appel au changement, qui fait espérer plus d’équité et de transparence, ainsi qu’un processus décisionnel plus axé sur l’obligation de rendre des comptes. L’autonomisation est un thème général qui imprègne la façon dont les dirigeants, les professionnels des RH et les employés perçoivent le marché du travail d’aujourd’hui et de demain.

1

2

D É V E L O P P E M E N T , AC Q U I S I T I O N E T E M PR U N THAU S S E PRÉV U E AU COU RS D E 1 2 P R O C H A I N S M O I S

La rareté des talents cause bien des soucis. Les hauts dirigeants et les professionnels des RH conviennent que la concurrence pour les talents continuera de s’intensifier cette année, mais les hauts dirigeants semblent le percevoir davantage. En fait, 43 % des hauts dirigeants contre 34 % des professionnels des RH s’attendent à ce que cette concurrence soit forte.

Comment les employeurs comptent-ils y faire face? Comme c’était le cas en 2016, la plupart des employeurs concentrent leurs efforts sur la croissance et l’avancement de leurs propres ressources à l’interne -- bien que près de la moitié d’entre eux augmentent également leur recrutement à partir du bassin de main-d’oeuvre externe. Ces deux stratégies se retrouvent parmi les priorités des RH en 2017 :

La disparité entre l’offre et la demande touchera tous les secteurs d’activité, ainsi que toutes les régions et fonctions. Toutefois, elle devrait être plus prononcée du côté des postes de direction, d’activités de base, de ventes et marketing, ainsi que de technologies de l’information.

Développement

Acquisition

Emprunt79 %

48 %

40 %

LES RH S ’AT TENDENT À U NE PÉN U RIE DES TALENTS DE Q UALITÉ EN R A I SON D’ U N DÉS ÉQ U ILIBRE DE L’EMPLOI A U C O U R S D E S D E U X P R O C H A I N E S A N N É E S

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M I S E E N L U M I È R E ( S U R P L U S D É C L A R É S )

Activités de base aux

États-Unis

Marketing et logistique en

Italie

Service à la clientèle et

technologies de l’information

en Inde

P R É P A R E R D E S D I R I G E A N T S

P O U R L A R E L È V E

B Â T I R D E S C O M P É T E N C E S

À L’ É C H E L L E D E L A M A I N -

D ’ Œ U V R E

A T T I R E R L E S M E I L L E U R S T A L E N T S E X T E R N E S

D É C E L E R L E S T A L E N T S

P R O M E T T E U R S

S O U T E N I R L E S E M P L O Y É S D A N S L E U R

P A R C O U R S D E C A R R I È R E

A C C R O Î T R E L’ E N G A G E M E N T D E S E M P L O Y É S

2 41 3 5 6

Dans les domaines où il y a un surplus de main-d’œuvre, la concurrence pour les emplois s’accentuera et des emplois pourraient être supprimés. Toutefois, pour les organisations qui sont en mesure de déplacer des personnes vers des emplois, ou des emplois vers des personnes, il peut s’agir d’une formidable occasion de recrutement à l’échelle mondiale.

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3

QUATRE TENDANCES À SURVEILLER EN 2017

M I S E E N Œ U V R E D E C H A N G E M E N T S I M P O R T A N T S

U N E C R O I S S A N C E R É F L É C H I E

P E R S O N N A L I S A T I O N D E L’ E X P É R I E N C E D E L’ E M P L O Y É

UN MILIEU DE TRAVAIL POUR MOI

DES ANALYSES PRÉVIS IONNELLES E N C O R E H O R S D E P O R T É E

LA QUÊTE D’ INFORMATIONS

3 | Mercer 2017 © Enquête mondiale sur les tendances en matière de talents

L A N É C E S S I T É D ’ U N N O U V E A U PAR ADIG ME DE L A RÉM U NÉR ATION

UN CHANGEMENT DANS C E Q U I C O M P T E

4

1 . U N E C R O I S S A N C E R É F L É C H I EM I S E E N Œ U V R E D E C H A N G E M E N T S I M P O R TA N T SCe n’est plus une question d’évolution — les organisations transforment leurs structures et emplois en gardant un œil sur l’avenir. Pour assurer une croissance durable, il est essentiel de ne pas perdre de vue les priorités en matière de gestion du personnel.

L A R E S T R U C T U R A T I O N D E L’ O R G A N I S A T I O NDans l’ensemble, les dirigeants reconnaissent que l’immobilisme est un obstacle de taille à la croissance des entreprises. Ils conviennent que les structures en place entravent souvent le changement, au lieu de l’accélérer, et qu’une organisation conservant les lourdes strates hiérarchiques d’antan n’a pas la souplesse nécessaire pour livrer concurrence sur les marchés d’aujourd’hui. Par conséquent, ils adoptent une approche énergique à l’égard du changement — 93 % des chefs d’entreprise prévoient modifier leur structure organisationnelle au cours des deux prochaines années. Cette tendance s’observe dans toutes les régions et tous les secteurs. Les hiérarchies verticales sont remplacées par des structures organisationnelles horizontales plus simples. Un tel changement traduit un désir de gain d’efficacité, de réduction des coûts, de resserrement des liens avec les clients, d’accroissement de la souplesse et de renforcement de l’innovation. Dans cette perspective, les sociétés des différents secteurs empruntent des voies diverses. Les dirigeants des secteurs de l’automobile, de l’énergie et des soins de santé allègent leurs structures organisationnelles, tandis que ceux des secteurs des services financiers et de la logistique privilégient la transformation des fonctions de soutien en services partagés. De leur côté, les organisations de biens de consommation créent des unités spéciales axées sur les projets.

PO U RC ENTAG E G LO BA L

T E N D A N C E S À S U R V E I L L E R E N 2 0 1 7

Il y a aussi d’intéressantes différences régionales. Le gain d’efficacité est le principal facteur qui sous-tend les changements de structure organisationnelle dans la plupart des pays que nous avons étudiés (y compris les États-Unis et le Royaume-Uni). Toutefois, les dirigeants au Japon (qui visent à améliorer la collaboration) et à Hong Kong (qui privilégient l’innovation) lui accordent moins d’importance. Dans un univers où la « Terre est plate », l’organisation confie la prise de décisions à des échelons hiérarchiques inférieurs, de sorte que les employés doivent être plus autonomes et suffisamment compétents pour prendre des décisions au quotidien de leur propre chef. Cette approche requiert un changement dans la façon dont nous soutenons les employés à différentes étapes de préparation, de carrière, d’engagement et d’emploi. Qu’est-ce que les employés disent vouloir? Lorsqu’on a demandé aux employés quels sont les éléments que leur société devrait renforcer, ils ont globalement placé au troisième rang une simplification des chaînes d’approbation visant à accélérer la prise de décisions. Pareil classement peut traduire les difficultés actuelles de leur société à cet égard — seulement 15 % des employés affirment que leur société excelle sur ce plan.

4Mercer 2017 © Enquête mondiale sur les tendances en matière de talents |

EFFICACITÉ

SOUPLESSE

RELATION AVEC LE CLIENT

INNOVATION

9 3 % D E S P A R T I C I P A N T S M O D I F I E R O N T L E U R S T R U C T U R E O R G A N I S A T I O N N E L L E A U C O U R S D E S D E U X P R O C H A I N E S A N N É E SQ U E L S C H A N G E M E N T S P R É V O Y E Z- V O U S F A I R E ?

Transformation des fonctions de soutien en services partagés 41

Allègement de la structure organisationnelle 33

Élimination de postes ou de services 31

Décentralisation des pouvoirs 31

Mise en place de communautés en réseau à l’interne ou à l’externe 27

Création d’unités axées sur les projets 26

Établissement d’équipes de travail autonomes et holacratiques 22

Centralisation de la gouvernance 21

Augmentation des responsabilités régionales 20

Externalisation de segments du modèle opérationnel 20

Déplacement d’activités dans des installations à faible coût 15

5

L A V A L E U R D E S E M P L O I S C H A N G E — Ê T E S - V O U S S U R L A V O I E D E L A R É U S S I T E ?

T R O I S P R I N C I P A L E S T E N D A N C E S E N M A T I È R E D E C H A N G E M E N T D E L A N A T U R E D E S E M P L O I S

Dans le cadre d’une récente enquête éclair1 de Mercer, les participants devaient dire comment l’évaluation des emplois contribuera aux activités de leur entreprise ces 10 prochaines années. La réponse la plus courante a été « en favorisant la f lexibilité ».

La redéfinition des structures organisationnelles et des emplois figure parmi les trois principaux éléments qui, de l’avis de dirigeants de sociétés d’investissement, pourraient avoir la plus forte incidence sur les résultats d’entreprise. Toutefois, seulement 11 % des professionnels des RH ont indiqué que la redéfinition des emplois, des postes et des responsabilités est une priorité cette année. La redéfinition structurelle étant menée par les instances dirigeantes, l’absence de définition des comportements à délaisser, à préserver ou à adopter peut amoindrir l’incidence de ces changements organisationnels.

Les postes de gestion seront assortis de responsabilités

plus vastes.

Les emplois seront plus concentrés dans les secteurs de la vente et de la mise en œuvre,

et moins dans celui de la gestion.

1Enquête éclair de Mercer sur le rendement du capital investi dans l’évaluation des emplois, menée à l’échelle mondiale en 2016

Plus que jamais, la conception des tâches doit reposer sur une solide science décisionnelle, alors que de nouveaux emplois émergent toujours plus rapidement. La conception des tâches est un exercice auquel les RH peuvent ajouter une réelle valeur opérationnelle :• Comment définissez-vous les emplois pour lesquels il n’y a

pas de précédent? • Comment évaluez-vous les nouveaux emplois pour lesquels

il n’y a pas de points de référence?

Le défi consiste à prendre en considération la contribution de l’emploi à la création de valeur au sein de l’organisation. Nous savons tous que les dirigeants d’entreprise n’ont pas la patience de se plier à un long exercice d’évaluation des emplois. Le processus doit donc être rapide, intuitif et accessible à tous les cadres hiérarchiques. La bonne nouvelle est que les responsables des RH sont conscients qu’un changement s’impose. En fait, 50 % des responsables des RH ont indiqué qu’ils modifieront leur méthode d’évaluation des emplois cette année. La majorité d’entre eux mettront en place une méthode plus scientifique d’évaluation de la contribution des employés.

Les sociétés cherchent à éliminer les obstacles à la croissance de la productivité qui se sont glissés dans leurs pratiques internes. Un moyen d’y parvenir est de redéfinir les postes et la structure hiérarchique dans une perspective de simplicité, de processus décisionnel plus rapide et de travail axé sur l’équipe. De nos jours, les RH consacrent beaucoup de temps à répertorier les emplois (souvent pour la mise en place d’un nouveau système technologique de gestion des RH). Or, les responsables des RH seront les premiers à convenir qu’il ne suffit pas de répertorier les données actuelles. Des conditions de travail différentes nécessitent des cadres de travail différents qui tiennent non seulement compte des emplois actuels, mais également de ceux qui seront requis plus tard. La progression rapide du changement et l’importance que la haute direction accorde à la restructuration organisationnelle donnent à penser qu’un avenir très différent est à nos portes. Sans cadre sous-jacent, les objectifs de souplesse, de simplicité et d’innovation resteront difficiles à atteindre. Il importe de mettre au point un cadre stratégique souple, qui peut s’adapter aux besoins changeants d’un lieu de travail agile.

C’est particulièrement le cas en Chine, où 63 % des responsables des RH s’attendent à ce que la conception et l’innovation gagnent en importance au cours des trois prochaines années.

C’est une tendance mondiale qui prend forme dans tous les pays sauf l’Italie, où moins du tiers des responsables des RH prévoient que les gestionnaires auront des attributions plus vastes pour leur équipe.


Les emplois à valeur supérieure seront davantage liés à la

conception et à l’innovation.

5

6

L E V I R A G E N U M É R I Q U E

« Faire affaire sans utiliser la technologie numérique, c’est comme sourire à quelqu’un dans le noir. Vous savez ce que vous faites, mais personne d’autre ne le sait. »~Adaptation d’une citation de Steuart Henderson Britt~

O Ù E N Ê T E S - V O U S D A N S L’ U T I L I S A T I O N D E L A T E C H N O L O G I E N U M É R I Q U E A U S E I N D E V O T R E O R G A N I S A T I O N ?

Les chefs d’entreprise considèrent le recours à la technologie comme la tendance en matière de main-d’œuvre qui aura probablement la plus forte incidence sur leur organisation au cours des deux prochaines années. Mais la plupart d’entre eux n’en font pas assez pour en exploiter les avantages et en contrer les risques.

Moins de 10 % des participants considèrent que leur entreprise est aujourd’hui une société numérique. Les sociétés qui ont amorcé le virage numérique tendent à s’intéresser d’abord aux forces concurrentielles externes, pour ensuite porter leur attention à l’interne sur l’expérience des employés.

Seulement 35 % des dirigeants estiment que les RH offrent une expérience numérique aux employés.

Seulement 54 % des employés affirment qu’ils peuvent compter sur une technologie et des outils très avancés et novateurs dans leur formation et leur perfectionnement.

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18

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8

Près d’une société sur cinq affirme que ses employés n’ont pas une expérience numérique dans leurs échanges avec les RH.

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Tâches de base

Tâches complexes

Presque toutes

6

7

2. UN CHANGEMENT DANS CE QUI COMPTELA NÉCESSITÉ D’UN NOUVEAU PARADIGME DE LA RÉMUNÉRATIONUne rémunération juste et concurrentielle et des occasions d’avancement sont les priorités absolues des employés cette année, ce qui n’est pas surprenant compte tenu du contexte actuel d’incertitude et de changement.


de plus grande transparence. Ainsi, 83 % des sociétés prévoient apporter des changements visant à accroître la transparence de la rémunération des dirigeants. La volatilité des marchés ajoute aussi de la pression sur les niveaux de rémunération des dirigeants — mais en parallèle, les sociétés hésitent à faire des rajustements alors que l’économie peut bifurquer rapidement. Par exemple, la pertinence d’une approche neutre en matière de change pour les régimes de primes est un sujet chaud dont il faut débattre.

La rapide progression des machines intelligentes et la croissance exponentielle de la complexité des organisations et des tâches ne sont que quelques-uns des aspects qui distinguent le marché du travail d’aujourd’hui de celui d’il y a 30 ans. Le concept de l’employé — tout comme la valeur d’un employé pour une entreprise — doit nécessairement être rajusté. Ce n’est plus seulement une question de résultats. En fait, 97 % des employés veulent être reconnus et récompensés pour un large éventail de contributions, et non plus seulement pour des résultats financiers ou des paramètres fonctionnels. Toutefois, ils ne sont que 51 % à dire que leur société le fait bien maintenant. La façon dont la rémunération est gérée est à l’image de la culture d’une organisation et peut donner de fortes indications de ce qui est important. Le même principe s’applique à la rémunération des dirigeants. Le principal sujet abordé dans le cadre de l’assemblée annuelle de 2017 du Forum économique mondial a été le leadership responsable et réceptif. Le thème de l’inégalité et de la disparité des revenus pousse les dirigeants à discuter de salaire minimum et de salaire suffisant, d’écart de rémunération entre les sexes et de ratio de rémunération du haut dirigeant par rapport à l’employé moyen. Comme les organisations sont exhortées à tenir compte de leur incidence sociale, elles ont élargi leurs paramètres de performance pour y inclure des mesures de durabilité, comme les classements de diversité et de responsabilité sociale. La tendance vers une communication plus efficace et transparente de la rémunération des dirigeants indique également que les sociétés se plient à une demande

Communication et transparence de la

rémunération

Leadership responsable

Incertitude et volatilité

7

8

Les gens passent en moyenne 13 heures par mois à s’inquiéter de problèmes d’argent au travail1. Pareilles préoccupations se traduisent par une plus grande importance accordée au salaire de base et aux avantages sociaux qu’au cours des années précédentes. Les employés recherchent la sécurité que procure une rémunération tangible et prévisible, ce qui n’est pas surprenant compte tenu de l’incertitude ambiante. Toutefois, cet aspect n’est pas pris en considération dans les plans des RH. En fait, seulement 28 % des responsables des RH prévoient se pencher sur une rémunération concurrentielle en 2017. De même, les plans de cette année ne tiennent pas compte du désir des employés d’obtenir une rémunération juste. En effet, seulement 16 % des responsables des RH affirment que les salaires équitables figurent parmi leurs cinq principales priorités. Cette disparité pourrait s’expliquer en partie par un manque de communication. Par exemple, 51 % des sociétés affirment qu’elles fournissent de l’information sur les échelles salariales, mais seulement 34 % des employés estiment que tel est le cas. Cette situation peut aussi avoir une incidence sur la perception qu’ont les employés de leurs possibilités d’avancement au sein de l’organisation. Le manque de clarté entourant la rémunération à l’échelon supérieur peut amener les employés à penser qu’il n’y a pas d’avancement.

des employés à l’échelle mondiale affirment que le facteur qui aurait le plus grand effet positif sur leur situation d’emploi est une rémunération juste et concurrentielle sur le marché. Les sept principales réponses données à l’échelle mondiale sont présentées ci-dessous.47 %L E S O C C A S I O N S D ’ A V A N C E M E N T

U N E R É M U N É R A T I O N J U S T E E T C O N C U R R E N T I E L L E

DES DIRECTIVES CL AIREMENT DÉFINIES PAR LES GESTIONNAIRES

L’OCCASION DE TRAVAILLER AVEC LES MEILLEURS ET LES PLUS BRILLANTS

D E S C A L C U L S D E R É M U N É R A T I O N T R A N S P A R E N T S

DE L’ INFORMATION PLUS CLAIRE SUR LES PARCOURS DE CARRIÈRE

D E S C O N D I T I O N S D E T R A V A I L P L U S S O U P L E S

A S P E C T S É M O T I O N N E L S

A S P E C T S CONTR ACTUELS

F I E R T É F O N D É E S U R L E S

A F F I N I T É S

C A R R I È R E

R É M U N É R A T I O N

A L I G N E M E N T C U L T U R E L

S T Y L E D E V I E E N M I L I E U D E T R A V A I L

A V A N TA G E S S O C I A U X


Mercer 2017 © Enquête mondiale sur les tendances en matière de talents | 8

1er pour les employés en Australie, au Canada, à Hong Kong et au Royaume-Uni

Bien que les employés s’intéressent principalement aux aspects contractuels de leur emploi, nous savons que le renforcement de leurs liens émotionnels avec l’organisation fait en sorte qu’ils s’attardent moins à des éléments comme la rémunération et les avantages sociaux.

1er pour les employés au Canada, en Chine, en France, en Allemagne, en Italie, à Singapour et aux États-Unis

1er pour les employés au Japon

1er pour les employés au Brésil, au Mexique, en Inde et en Afrique du Sud

1Enquête Dans la tête des employés, Mercer 2016

9


L’incertitude qui règne a une incidence sur les décisions que les employés prennent quant à l’endroit où ils veulent travailler et à ce qui importe dans leurs conditions d’emploi. Alors, comment les sociétés prévoient-elles y réagir? Tout d’abord, en apportant des changements aux processus de gestion du rendement qui ont souvent des répercussions sur la rémunération. Cette année, les sociétés continueront d’utiliser des cotes de rendement pour procéder au rajustement des salaires de base. Toutefois, les gestionnaires ont progressivement plus de latitude quant à la façon dont les employés sont payés.

Les sociétés continuent de se consacrer à la calibration et à la communication verticale descendante des objectifs, alors que 83 % d’entre elles ont fait ou prévoient faire des changements à leur processus d’établissement d’objectifs. La rétroaction en continu gagne aussi en importance, manifestement grâce à la technologie, alors que 81 % des sociétés ont déjà mis en place un outil de « rétroaction à tout moment », ou prévoient le faire, cette année. Les gestionnaires sont aussi encouragés à intégrer aux évaluations de rendement rétroactives des conversations sur la carrière et le perfectionnement axées sur l’avenir. En fait, 81 % des sociétés ont fait ce changement ou prévoient le faire cette année. Les sociétés profitent de l’occasion pour déterminer si leurs processus de gestion du rendement conviennent à la tâche et sont stimulants pour les employés.


8 8 % D E S S O C I É T É S O N T M O D I F I É L E U R M É T H O D E D E G E S T I O N D U R E N D E M E N T L’ A N D E R N I E R . . . E T C E N ’ E S T P A S F I N I

Élimination complète

des cotes de rendement

Renforcement des objectifs

stratégiques en cascade

Ajout de classements

imposés

Calibration des objectifs

à l’échelle des postes

homologues

Suppression de classements

imposés

Augmentation des objectifs et mesures fondés

sur l’équipe

Remplacement des discussions

de rendement par des discussions

sur la carrière et le perfectionnement

Remplacement des cotes par

des descriptions

Mise en place de technologies de rétroaction en

continu

C H A N G E M E N T S PR É V U S E N 2017

25

14

12

5

39

Approche incertaine — essai de différents moyens d’établir des liens entre le rendement et le rajustement des salaires de base

Versement d’une rémunération au mérite plus d’une fois par année

Absence de lien entre le rajustement des salaires de base et la gestion du rendement

Rajustement des salaires de base laissé à la discrétion des gestionnaires

Rajustement des salaires de base fondé sur les cotes de rendement

10



Les employés sont clairs sur un point : les cotes de rendement leur donnent des précisions sur leur rendement et les motivent à faire un meilleur travail. Ils veulent être évalués non seulement en fonction de leur travail individuel, mais aussi par rapport à des objectifs d’équipe afin d’encourager la collaboration. C’est une tendance qui devrait se maintenir, 40 % des employés s’attendant à ce que leur lieu de travail devienne plus axé sur l’équipe au cours des deux prochaines années.

61 % des organisations ont éliminé les cotes de rendement l’an dernier ou planifient de le faire cette année.

Secteurs d’activité faisant le plus de changements : Énergie et sciences de la vie

Pays où on est satisfait de l’état actuel des choses : Japon, Chine et Royaume-Uni

75 % des organisations ont remplacé les évaluations chiffrées par des descriptions ou planifient de le faire cette année.

39 % des sociétés qui ont soit ajouté, soit supprimé des classements imposés en 2016 prévoient maintenant revenir sur leur décision en 2017.

P O R T R A I T D E L A S I T U A T I O N D A N S L E M O N D E

ÉVALUER OU NON? N O M B R E S O U M O T S ? CLASSEMENTS IMPOSÉS OU NON?

D O N N E Z- M O I D E S É V A L U AT I O N S

D E R E N D E M E N T C L A I R E S

C O M P A R E Z M O N R E N D E M E N T

À C E L U I D E M E S P A I R S

É TA B LI S S E Z D ES O B J ECT I FS D ’ ÉQ U I PE

AFIN D’ENCOURAGER LA COLLABORATION

OFFREZ DES AVANTAGES ADDITIONNELS

AUX EMPLOYÉS LES PLUS PERFORMANTS

Les employés au Canada veulent plus d’objectifs d’équipe pour encourager la collaboration.

Les employés aux États-Unis veulent une rétroaction accrue sur leur rendement.

Les employés au Brésil veulent plus d’objectifs d’équipe pour encourager la collaboration.

Les employés en Afrique du Sud apprécient que leur rendement soit comparé à celui des pairs.

Les employés au Japon veulent que leurs objectifs individuels cadrent mieux avec ceux de la société.

Moins d’employés en Chine recherchent une rétroaction régulière sur leur rendement.

Les employés en Australie veulent plus d’objectifs d’équipe pour encourager la collaboration.

Les employés en Inde veulent une rétroaction accrue sur leur rendement.Les employés veulent des évaluations de rendement

claires pour avoir un portrait de leur rendement.

Les employés veulent que des avantages additionnels soient offerts à ceux qui ont les meilleurs rendements.

Les employés au Royaume-Uni et en France sont ambivalents quant au recours à des cotes de rendement.

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P E R S O N N A L I S AT I O N D E L’ E X P É R I E N C E D E L’ E M P L O Y ÉLes gens s’attendent à ce que leur employeur fasse en sorte que leur travail convienne à leur situation particulière. Les sociétés commencent à réagir en considérant « la personne dans son intégralité » et en augmentant les options de travail flexible offertes à leur main-d’œuvre. Les avancées technologiques permettent aux employés de faire des choix personnalisés, sans que le fardeau administratif des RH en soit excessivement alourdi.

Outre les responsabilités inhérentes à un poste, les composantes de la rémunération et les critères d’avancement qui doivent être énoncés clairement, une autre révolution est en cours en milieu de travail. La mondialisation et la technologie réduisent les distances et façonnent les attentes des employés en ce qui a trait au moment et à la façon dont ils veulent travailler. En cette ère de l’individualisme où les gens sont de plus en plus libres d’agir comme ils l’entendent, les employés recherchent des conditions de travail plus souples et personnalisées. Les organisations constatent que l’élaboration d’une proposition de valeur aux employés qui peut être bien accueillie par cinq générations d’hommes et de femmes, cols bleus et cols blancs, en entreprise ou en télétravail... est pratiquement impossible à réaliser.

La personnalisation est un concept qui n’est certes pas nouveau, mais qui s’est avéré difficile à réaliser par le passé. Mais, bonne nouvelle, les avancées technologiques (depuis les portails d’employés jusqu’aux plateformes de gestion des avantages sociaux, en passant par les applications de planification de carrière) permettent de naviguer plus facilement entre les écueils. Un logiciel réceptif et intelligent permet de répondre aux besoins particuliers d’un employé en offrant le soutien adéquat exactement au bon moment. Par ailleurs, la science de la microsegmentation des personnes couramment utilisée en marketing commence à être appliquée à la gestion stratégique des employés. Cette science brosse un portrait réaliste des « types » d’employés, permettant aux RH de mieux cibler les avantages sociaux et les communications.


3 . U N M I L I E U D E T R AVA I L P O U R M O I

Elle peut notamment se faire au moyen de conditions de travail flexibles. Il ressort de l’enquête de cette année que la majorité des employés veulent profiter d’une plus grande flexibilité, et que 40 % des responsables des RH reconnaissent qu’offrir des conditions de travail plus souples peut améliorer la capacité des employés à progresser. En fait, 62 % des sociétés ont déjà des dispositions relatives à la flexibilité, mais seulement 35 % d’entre elles affirment qu’il s’agit d’un aspect fondamental de leur proposition de valeur. De plus, 27 % des sociétés n’offrent des conditions de travail souples que quand ces dernières font l’objet de demandes individuelles approuvées par les supérieurs.

Nous avons aussi demandé aux employés quelle était leur expérience pratique des conditions de travail souples. En règle générale, ils ont affirmé avoir le soutien de leurs supérieurs (61 %) et de leurs collègues (64 %). Cependant, un employé sur trois a indiqué avoir déjà fait une demande de conditions de travail souples qui a été refusée, et un employé sur deux a affirmé craindre que le travail à temps partiel ou à distance entrave ses occasions de promotion. De toute évidence, il y a encore des efforts à faire pour créer une culture où la flexibilité n’est pas perçue comme un avantage, mais plutôt comme une occasion d’optimisation et de personnalisation de la main-d’œuvre.

Débordant le cadre d’une formidable liste d’avantages sociaux et en nature, la personnalisation en elle-même devient rapidement un élément différenciateur.


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La flexibilité se résume à trouver un moyen de concilier vie au travail et vie personnelle. Nous avons demandé ce qui amènerait les employés à choisir une société plutôt qu’une autre, en présentant une liste exhaustive et en retirant la rémunération de l’équitation. Les congés l’ont emporté haut la main — les employés souhaitant en avoir plus ou de pouvoir les étaler, si ce n’est de travailler moins d’heures en contrepartie d’une paie moins importante. Les avantages en nature comme les installations de conditionnement physique et de loisirs, les services de bien-être et les services de conseils financiers ont tous été mentionnés, mais figurent en bas de liste.

Cette importance est logique, compte tenu des priorités des employés. Lorsqu’on a demandé aux participants quelles étaient leurs principales préoccupations à court terme, leurs réponses à l’échelle des régions et des générations ont été les mêmes : d’abord la santé, ensuite les avoirs, puis la carrière. Les conclusions sont claires, 61 % des participants à l’échelle mondiale ayant indiqué la santé comme principale préoccupation, 23 % les avoirs et 16 % la carrière.


La préservation de la santé est directement liée à la réduction du stress au minimum.

Toutefois, les employés s’attendent à ce qu’il en soit autrement, au moins en ce qui trait au stress au travail. Seulement 19 % d’entre eux prévoient que leur milieu de travail sera moins stressant au cours des deux prochaines années. Trouver des moyens d’intégrer de façon transparente tous les aspects de la vie d’une personne (maison, famille, travail, collectivité et autres) au moyen de conditions de travail souples et d’arrangements de congés ingénieux peut aider à atténuer cette tendance qui se précise.

En définitive, les gens veulent que leur travail s’intègre bien à leurs vies particulières. De ce fait, la personnalisation est essentielle pour créer une expérience de travail qui convient à chacun.

Alex, 36

Marié, deux filles

Salaire annuel de 78

000 $

Propriétaire d’une p

remière

maison,

Aime voyager

Grand amateur de football

Conditions de travail souples Congés Conditionnement physique et bien-être Autres

SERVICES DE CONSEILS FINANCIERS

BÉNÉVOLAT D’ENTREPRISE

INSTALLATIONS DE LOISIRS

INSTALLATIONS DE CONDITIONNEMENT

PHYSIQUE

SERVICES DE BIEN-ÊTRE

SALLE DE RELAXATION SUR PLACE

CONGÉ SABBATIQUE

CONGÉS NON PAYÉS ILLIMITÉS

VACANCES PAYÉES SANS

RESTRICTIONS

VENDREDIS D’ÉTÉ

SEMAINE DE TRAVAIL DE

4 JOURS

VOYAGES DE VACANCES PAYÉS

TRAVAIL DURANT 4 ANS À 80 % DU SALAIRE ET CONGÉ DE 1 AN À 80 %

DU SALAIRE

CONGÉS PAYÉS PLUS NOMBREUX

SANTÉ 61 %

AVOIRS 23 %

CARRIÈRE 16 %

P R I O R I T É S D E S E M P L O Y É S


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4. L A Q U Ê T E D ’ I N F O R M AT I O N SD ES A N A LYS ES PR É V I S I O N N ELLES EN C O R E H O R S D E P O R T ÉEUne société participative qui est souple et réceptive sait écouter et apprendre. Chercher à tirer des informations utilisables des analyses de talents et des données volumineuses est un élément fondamental de la démarche d’autonomisation.

Tout comme les données de marketing et les indications des clients guident les efforts de transformation opérationnelle, les analyses de talents peuvent accélérer le traitement des priorités en matière de gestion du personnel — tant pour améliorer l’expérience des employés que pour prendre de meilleures décisions. Mais les sociétés ont-elles ce qu’il leur faut? Assurément, les sociétés recueillent plus d’informations que jamais auprès des candidats et des employés. À mesure que nous acquérons de l’information des systèmes d’information sur les ressources humaines (SIRH) et des évaluations de présélection de candidats, ainsi que des données passives provenant des médias sociaux, des courriels en circulation et même des ordinateurs vestimentaires, le volume des données sur les talents que nous recueillons ne peut qu’augmenter. Alors, le problème n’est pas un manque de données, mais ce qu’il faut en faire!


| Mercer 2017 © Enquête mondiale sur les tendances en matière de talents13

Les sociétés du monde entier progressent lentement dans l’utilisation de données analytiques pour étayer les décisions de gestion du capital humain. Très peu nombreuses sont celles qui parviennent à traduire des données en prévisions, et près d’une société sur quatre n’est toujours pas en mesure de produire des données descriptives de base et des analyses de tendance historique. Les sociétés des secteurs des sciences de la vie et de la logistique ont une longueur d’avance, mais sont encore loin du compte avant de produire des informations utilisables ayant une incidence sur les décisions quotidiennes des gestionnaires.

2016 20171 6 23

3 5 2 7

3 6 3 8

1 0 7

3 5

P R O G R E S S I O N L E N T E

Aucun recours à des analyses pour la prise de décisions de gestion du capital humain / Ne sait pas

PHASE 3 Analyses des causes et des effets des principaux

indicateurs opérationnels et de main-d’œuvre

PHASE 2 Analyses comparatives et corrélations

avec des indicateurs opérationnels

PHASE 4 Analyses prévisionnelles

PHASE 1 Informations de base et analyse des tendances


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En dépit de toutes les données recueillies, les cadres supérieurs ne disposent pas du type de données sur les talents dont ils ont besoin pour prendre des décisions plus éclairées. Par exemple, les dirigeants affirment que comprendre les principaux facteurs de l’engagement serait l’aspect qui ajouterait le plus de valeur à leurs activités. Toutefois, seulement 35 % des responsables des RH sont en mesure de fournir pareille information. Cette situation est particulièrement surprenante, compte tenu du fait que la plupart des sociétés disposent d’au moins un moyen de sonder l’engagement des employés. Les analyses prévisionnelles — comme celles qui permettent de déterminer les employés les plus susceptibles de quitter leur emploi ou d’expliquer pourquoi une équipe a un meilleur rendement qu’une autre — sont encore plus rares.


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Principaux facteurs d’engagement

Probabilité de départ ou de maintien en poste

Rendement d’équipe

Formation efficace

Démissionnaires probables

Risque d’épuisement professionnel

Données les plus précieuses

Données utilisées

Raison de joindre l’entreprise

D I S P A R I T É S D A N S L E S D O N N É E S S U R L E S T A L E N T S

DIRIGEANTS

RH

1Forum économique mondial (2016). The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution (L’avenir des emplois : le marché de l’emploi, les compétences et la stratégie de gestion de la main-d’œuvre dans le cadre de la quatrième révolution industrielle).

Les RH et les employés conviennent que la disparité peut être en partie attribuable à un écart de capacité. Les deux groupes ont classé « l’analyse des données et la modélisation prédictive » parmi les trois principales compétences recherchées pour les 12 prochains mois, cette compétence occupant le premier rang pour les professionnels des RH du Canada, de la France et du Royaume-Uni.

Le risque de ne pas exploiter des données sur les talents est particulièrement important lorsqu’il n’y a pas de changement organisationnel à l’horizon. Lorsque les décisions ne reposent que sur des données financières et de marketing, il peut y avoir des conséquences involontaires sur les personnes. Par exemple, le rapport The Future of Jobs1 du Forum économique mondial indique que « les femmes risquent d’être perdantes sur le plan des meilleures occasions d’emploi de demain », du fait que les familles d’emplois en grande partie occupés par des femmes pourraient connaître des perturbations et des déplacements. Lorsque les RH peuvent s’associer aux services des opérations pour faciliter un processus de prise de décisions fondées sur des données probantes, elles contribuent à atténuer ces risques et à assurer que les implications relatives aux talents soient examinées, en particulier lors d’une restructuration organisationnelle.

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U N B O N D E N A V A N T :D E S C O N S E I L S P O U R G A R D E R

U N E L O N G U E U R D ’ A V A N C E


U N B O N D E N A V A N T : D E S C O N S E I L S P O U R G A R D E R U N E L O N G U E U R D ’ A V A N C E

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16Mercer 2017 © Enquête mondiale sur les tendances en matière de talents |

A T T I R E R E T R E T E N I R L E S TA L E N T S D E D E M A I N

B Â T I R E N V U E D ’ U N A V E N I R I N C O N N U

C U LT I V E R U N E M A I N -D ’ Œ U V R E P R O S P È R E


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Dans une économie tributaire des talents, l’expérience des employés n’a jamais été aussi importante pour attirer les talents les meilleurs et les plus brillants. Bien faire les choses est maintenant un défi encore plus grand, en raison d’un milieu de travail plus diversifié qui doit intégrer cinq générations d’employés dont les normes et attentes sont différentes. Les échanges qu’ont les candidats durant le processus de recrutement, la façon dont les employés s’engagent auprès de l’organisation en cours d’emploi et le traitement réservé à ces derniers lorsqu’ils quittent leur emploi sont autant d’occasions capitales de façonner l’« expérience ». Fait intéressant, la moitié de tous les employés ont évalué leur processus de candidature et de recrutement comme étant moyen ou inférieur à la moyenne. C’est sans compter les candidats qui ont quitté le processus en cours de route! De plus en plus, les RH sont appelées à utiliser des techniques et des outils auparavant réservés à la fonction de marketing pour bâtir et gérer une solide image de marque d’employeur. Quiconque a des échanges avec une organisation est un ambassadeur potentiel de son image de marque, et tout commentaire ayant trait à des échanges décevants peut se propager rapidement. Les candidats non retenus constituent un groupe souvent oublié. Or, ils sont une majorité qui se fait entendre. Si on les traite avec égards et leur donne des conseils de carrière, ils peuvent être une source de commentaires positifs et constituer un vivier de candidats potentiels pour de prochaines campagnes de recrutement.

Dans le contexte d’un marché de l’emploi en transformation, le recrutement en fonction de critères axés sur l’avenir peut s’avérer plus profitable que l’examen des compétences ou de l’expérience d’un candidat.

Désormais, une société se doit d’avoir une solide présence sur les réseaux numériques, en particulier lorsqu’elle veut s’adresser à des candidats idéaux, mais passifs et difficiles à joindre. Le pouvoir d’attraction d’une image de marque est plus grand lorsque les échanges avec les candidats, les employés et les anciens étudiants contribuent à rehausser l’image extérieure d’une société. La technologie donne forme à cette démarche, non seulement en augmentant l’efficacité et en réduisant la durée du processus de recrutement, mais également en assurant une expérience positive pour le candidat. Voici quelques exemples :• Assistants virtuels — Servent à créer des processus

de recrutement plus modulables et engageants qui permettent de répondre aux questions des candidats et de recueillir des renseignements généraux, éliminant ainsi l’utilisation de longs formulaires de demande.

• Algorithmes — Permettent de procéder à un recrutement plus ciblé en produisant en quelques secondes des listes de candidats qualifiés qui excluent les données sociales.

• Évaluations en ligne — Contribuent à la prise de décisions plus judicieuses au moyen de jeux qui font appel au jugement des employés et de courtes évaluations psychométriques visant à prédire leur potentiel.

AT T I R E R E T R E T E N I R L E S TA L E N T S D E D E M A I N

Goldman Sachs recourt à une technologie novatrice et à une méthode d’entrevue axée sur les compétences pour joindre plus de candidats, tout en continuant de prendre des décisions de recrutement éclairées reposant sur des données. Les étudiants de premier cycle peuvent

maintenant soumettre en ligne des entrevues vidéo préalablement enregistrées, au premier tour des évaluations des candidatures pour des stages. Les candidats enregistrent leurs réponses à une série de questions préétablies qui ont trait à des compétences de base comme le travail d’équipe, le raisonnement analytique et le jugement. Les intervieweurs déterminent ensuite

la mesure dans laquelle les réponses des candidats démontrent une compétence particulière, puis peuvent classer et comparer des candidats, en veillant à ce que l’objectivité et la constance

demeurent des éléments importants du processus de recrutement.


D I S P O S E Z - V O U S D ’ U N E S T R A T É G I E V I S A N T À R E N D R E V O T R E S O C I É T É A T T R A Y A N T E P O U R


JEUNES PROFESSIONNELS

TRAVAILLEURS

PLUS ÂGÉS85 % 73 %

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Si une société formule une proposition de valeur aux employés (PVE) qui ne cadre pas avec ses valeurs fondamentales, elle aura beau déployer tous ses charmes, la passion ne sera pas au rendez-vous. Les chefs d’entreprise, les responsables des RH et les employés ont des points de vue divergents quant à ce qui fait l’unicité et l’attrait de la PVE d’une société. Les RH et les employés conviennent que la rémunération et les avantages sociaux — les aspects contractuels de l’entente — sont une composante de base. Se distinguer avantageusement

Les trois groupes reconnaissent l’importance d’une culture organisationnelle. Les cadres hiérarchiques jouent un rôle crucial pour que les employés aient une expérience de la culture organisationnelle à la hauteur de ce que la marque promet, ainsi que pour traduire la PVE en proposition de valeur individuelle (PVI). Les plateformes de RH intelligentes peuvent utiliser des données sur les talents pour donner

La présentation et le maintien d’une PVE intéressante mettent encore à profit les compétences de « marketing » des RH, en particulier leurs capacités à définir des personas et à utiliser des canaux numériques pour établir des relations attentives avec les employés. Une stratégie de communication intégrée peut donner forme à une PVE, et les ressources auxquelles les employés ont accès à la demande et en déplacement leur donnent facilement accès à d’importants messages. Des messages ciblés peuvent être envoyés aux groupes les plus pertinents, au moment

C O U R T I S E R E S T U N E C H O S E , M A R I E R E N E S T U N E A U T R E

L A COMM U N I CATION — L A BAS E DE TOUTE BONNE REL ATION

sur le plan de la rémunération responsable et de l’équité salariale peut constituer un atout, tout comme privilégier les options de santé et de travail flexible. Les sociétés qui veulent ressortir du lot ne devraient pas s’appuyer sur des modèles de référence sectoriels. Elles devraient plutôt opter pour un ou deux domaines dans lesquels elles peuvent réellement se démarquer. Par exemple, dans cette perspective, des sociétés se sont récemment dotées de normes de congé parental à l’échelle mondiale (sans tenir compte des normes des pays).

opportun, là où se trouvent les employés. La simplicité est importante — Allez directement et rapidement au but ou veillez à ce que le contenu soit accessible en trois clics ou moins. Des rappels personnels et des applications faciles à utiliser peuvent encourager les employés à faire des choix plus sains, à investir de façon plus judicieuse et à examiner des possibilités de carrière. Ensemble, ces solutions offrent l’expérience de travail de qualité grand public que les employés recherchent aujourd’hui.

Culture

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Modèle opérationnel

Rémunération

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Diversité et inclusion

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6 %40 %

13 %

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9 %

38 %14 %

33 %

33 %10 %

30 %

25 %9 %

16 %

C E Q U I FA I T L’ U N I C I T É E T L’AT T R A I T D ’ U N E P V E — T R O I S P O I N T S D E V U E

Dirigeants

Ressources humaines

Employés



un coup de pouce aux gestionnaires lorsque des employés pourraient présenter un risque sur le plan de l’engagement ou de la rétention. Mais, en définitive, il revient aux gestionnaires de tenir des conversations de « rétention » et d’engager les membres de leur équipe dans un processus de planification de carrière qui façonne la perception qu’ils ont de leur importance au sein de l’organisation.

P O U R C E N T A G E G L O B A L

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Les aspects contractuels de l’entente étant bien en évidence, il est plus que jamais essentiel de communiquer efficacement la proposition de rémunération totale. Les inégalités salariales et les taux d’avancement mal équilibrés sont souvent accompagnés de problèmes de rétention et constituent les premiers signes de problèmes relatifs à la carrière.

En outre, les employés veulent profiter d’une plus grande flexibilité. Les organisations évaluent maintenant le type et le degré de flexibilité inhérents à chaque poste et procèdent délibérément à une modélisation de la flexibilité dans la conception des tâches. Par ailleurs, les employés veulent comprendre leurs options de carrière et les critères d’avancement. Nous avons demandé aux employés quels sont les critères les plus importants pour l’avancement de leur carrière. Hormis le salaire, les employés ont placé au premier rang la formation axée sur l’avenir, les entretiens réguliers avec leur supérieur et des compétences clairement définies. Les mutations latérales et les programmes de rotation semblent rater leur cible, peut-être parce qu’ils ne sont pas courants ou qu’ils sont perçus comme des outils de développement de carrière moins efficaces.

L’une des caractéristiques d’une architecture de carrière saine est sa capacité à faciliter des cheminements pour les talents non traditionnels. Les employés auxquels vont les nouveaux mandats, les promotions ou les occasions de rotation sont toujours les mêmes — souvent ceux qui « paraissent bien sur papier ». Mais faire preuve d’ouverture à l’égard des employés moins expérimentés ou ayant une expérience différente peut être bénéfique, en apportant un schème de pensée différent et en augmentant la rétention parmi les populations sous-représentées.

C O M M E N T É V I T E R L E S R E M I S E S E N Q U E S T I O N



IMPORTANT

COURANT

COMPÉTENCES CLAIREMENT DÉFINIES POUR L’AVANCEMENT

CONTENU DE FORMATION AXÉ SUR L’AVENIR

CONVERSATIONS DE CARRIÈRE RÉGULIÈRES

AVEC LE SUPÉRIEUR

PARTENARIAT POUR LA RÉUSSITE

OUTILS ET TECHNOLOGIE D’APPRENTISSAGE ET DE

DÉVELOPPEMENT LES MEILLEURS PORTAIL DE CARRIÈRE

RÉMUNÉRATION TRANSPARENTE

CENTRE DE CARRIÈRE

MENTORAT DES PAIRS

ACCOMPAGNATEUR EN GESTION DE CARRIÈRE

MUTATION LATÉRALE

PROGRAMMES DE ROTATION

S O U T I E N D E C A R R I È R E L E P L U S R E C H E R C H É D E S E M P L O Y É S

Faire la rotation des employés à différents postes

tôt dans leur carrière

Développer des conseils parallèles ou des programmes

de mentorat inversé

Déplacer les talents entre marchés en développement et

marchés développés

Protéger les rôles catalyseurs de différents groupes et/ou

employés prometteurs

Donner aux cadres fonctionnels des occasions de se familiariser avec les résultats d’entreprise

Confier des postes de leadership à de jeunes

employés

PROMOUVOIR DÉPLACER PARTAGER ACCÉLÉRER ALTERNER DÉVELOPPER

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Dans la mise au point d’un programme d’avantages sociaux, de politiques de travail souples et de la formation des gestionnaires, considérons-nous « la personne

dans son intégralité » ?

Les parcours de carrière offerts, la rémunération aux postes

d’intérêt ainsi que les compétences et l’expérience requises pour

une promotion sont-ils faciles à comprendre?

Est-ce que nous tenons compte des talents non traditionnels (y compris les travailleurs jeunes et plus âgés)

dans l’élaboration de mandats, les occasions de promotion et la rotation des postes de travail?

Nos paramètres de rendement tiennent-ils compte du large éventail de façons dont les

employés peuvent apporter une contribution?

Les candidats qui postulent un emploi auprès de notre société vivent-ils une expérience de la

marque bonifiée?

QUESTIONS À SE POSER

Les sociétés sont conscientes que pour attirer et retenir les talents de demain, les RH doivent pouvoir accéder facilement à des données de qualité et utilisables afin de joindre le geste à la parole.

General Electric a fait l’expérience du pouvoir des données en mettant ces dernières entre les mains de ceux qui peuvent en tirer d’importantes données prévisionnelles. Cette expérience lui a permis d’être au courant des tendances et d’établir un lien dynamique entre la compréhension et l’action.

Si vous avez répondu « non » à au moins deux des questions ci-dessus, votre organisation devrait cette année s’intéresser surtout à l’attraction et à la rétention des talents de demain.

L E P O U V O I R D E S D O N N É E S


En rendant accessibles les données non confidentielles sur la main-d’œuvre, les RH peuvent désormais faire ressortir plus

facilement des informations utiles sur la main-d’œuvre et améliorer leur capacité de planification à l’échelle mondiale.

Travis Barton, Planification de la main-d’œuvre, GE International

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Tous conviennent que l’avenir de l’emploi s’annonce très différent et que des changements itératifs ne suffiront pas à produire une croissance et une valeur durables. En particulier, les compétences, la culture et les modèles de travail d’aujourd’hui ne seront probablement plus pertinents dans trois ans — les effets se faisant sentir bien avant ce délai. Mais comment peut-on préparer l’avenir quand on ne sait pas de quoi il sera fait? Les sociétés qui ne savent pas par où commencer peuvent envisager l’avenir en examinant quelques scénarios plausibles.

PENSER L’AVENIRQ. : Comment notre stratégie peut-elle être influencée par des concurrents non traditionnels? Que peut-on

apprendre des entreprises en démarrage et d’autres sociétés du secteur?Q. : Quelles sont les capacités stratégiques essentielles pour offrir une valeur durable à l’entreprise?Q. : Quelle culture devons-nous mettre en place pour faciliter la réussite? Comment cette démarche se

traduit-elle en termes de comportement des gestionnaires et des collègues? Q. : Quel est le modèle de travail désiré — humain ou machine, temps plein ou à la pige, virtuel ou sur place?

Quelle est l’incidence du modèle de travail sur l’apprentissage et la culture?

Ce type de gestion stratégique des employés déborde le cadre de la planification des capacités. Il aide à définir clairement l’écart entre la situation actuelle et future faisant l’objet d’une modélisation. La plupart des organisations prévoient combler l’écart en se développant à l’interne. Adopter une approche axée sur l’avenir signifie qu’il est important de déterminer les personnes qui pourront faire progresser l’entreprise — même si elles n’occupent pas des postes influents à l’heure actuelle. La bonne nouvelle est que près de trois organisations sur quatre dans le monde disposent d’une méthode claire pour déceler les employés prometteurs et qu’elles misent sur la rigueur des évaluations des talents dans le cadre du processus. Les évaluations psychométriques de la personnalité et des capacités cognitives donnent un aperçu des caractéristiques essentielles de potentiel, et les centres d’évaluation virtuels permettent de déterminer qui est prêt pour une affectation enrichie ou une promotion. Les mêmes méthodes d’évaluation peuvent aussi servir à s’assurer que des candidats externes sont recrutés non seulement en raison de leurs compétences pour le poste à pourvoir, mais également pour des qualités sous-jacentes qui leur permettront d’occuper d’autres postes ultérieurement, y compris ceux qui n’existent pas encore.


U T I L I S E Z - V O U S L E S O U T I L S S U I V A N T S P O U R S É L E C T I O N N E R D E S T A L E N T S À L’ I N T E R N E O U À L’ E X T E R N E ?

Évaluation en ligne de la compatibilité

de culture

Évaluations de personnalité

Évaluations des capacités cognitives

Évaluations fondées sur des

jeux

Centres d’évaluation virtuels

Utilisation en cours Utilisation prévue pour 2017 Pas d’utilisation en cours ni prévue pour 2017

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32

14

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30

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B ÂT I R E N V U E D ’ U N A V E N I R I N C O N N U


P O U R C E N T A G E G L O B A L

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Les compétences et les connaissances qui sous-tendent la réussite changent constamment. Par conséquent, l’architecture de carrière d’une société doit être structurée et réceptive pour faire face à une constante évolution. Les portails et les applications peuvent de façon transparente fournir des mises à jour directement aux employés, en maintenant la pertinence des profils de poste et en permettant de mener à bien les efforts de développement prospectif. Ces outils peuvent aussi faciliter le dialogue, notamment par la production participative de compétences nouvelles et émergentes pouvant être incorporées dans les structures existantes et les programmes d’apprentissage.

Le désir de la haute direction d’alléger les structures entre en conflit avec l’appétit des employés pour des promotions.

Que ce soit par le recrutement à l’externe ou le développement à l’interne, les organisations peuvent réunir des talents ayant des compétences diverses afin d’évoluer en fonction des demandes du marché. Les RH et les employés ont désigné la réflexion conceptuelle et l’innovation, ainsi que l’ouverture sur le monde, comme étant les compétences les plus recherchées pour l’année à venir.

Les compétences permettant d’accélérer l’innovation comprennent l’esprit d’entreprise, le sens de l’aventure, la quête de nouvelles idées sur le marché, la remise en question du statu quo, la prise de risques calculés et l’adoption d’une perspective à long terme. La ténacité et la résilience — qui sont le fondement du « cran » — ne s’apprennent pas en classe. Elles sont plutôt le fruit de l’expérience acquise en cours d’emploi et de tâtonnements, que ce soit dans le cadre d’une rotation des postes de travail ou d’un apprentissage en immersion. En créant une culture qui favorise ces caractéristiques, les organisations peuvent acquérir de la souplesse et de la tolérance à l’égard d’un avenir équivoque.

D É V E L O P P E R D E S C O M P É T E N C E S D I V E R S E S

P R É P A R E R L E C H A N G E M E N T

COMPÉTENCES LES PLUS RECHERCHÉES

EMPLOYÉS

LEADERSHIP INCLUSIF

GESTION DU CHANGEMENT

ENTREPRENEURSHIP

VENTES

ANALYSES DE DONNÉES

SAVOIR-FAIRE NUMÉRIQUE

COLLABORATION VIRTUELLE

RÉFLEXION CONCEPTUELLE ET

INNOVATION

OUVERTURE SUR LE MONDE

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Les parcours de carrière doivent s’adapter à la montée des technologies numériques à l’échelle de toutes les fonctions organisationnelles. L’ère du numérique fait intervenir l’acquisition de compétences technologiques dans chaque domaine fonctionnel. Par exemple, les chercheurs de l’industrie pharmaceutique qui sont formés en biochimie devront désormais acquérir des connaissances en robotique de pointe pour demeurer à la hauteur.

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Il est impératif de renforcer la redevabilité et la prise de décisions à l’échelle de l’organisation et d’inculquer plus rapidement un esprit mercantile en début de carrière des employés. Cette nécessité requiert un changement dans la façon dont les employés sont soutenus aux différentes étapes du développement de leurs compétences, de leur engagement et de leur situation d’emploi (temps plein, temps partiel, occasionnel ou autres). Ce qui signifie qu’il faut être prêt à accepter une main-d’œuvre fluctuant davantage et à soutenir plus activement l’apprentissage continu.

Le partage des talents à l’échelle de l’écosystème des talents, la mise à profit des environnements des fournisseurs et des clients pour accélérer le développement, de même que l’établissement d’un modèle durable de redéploiement et de formation d’appoint sont autant d’aspects de la constitution d’une main-d’œuvre souple qui peut se renouveler. Toutefois, les dirigeants estiment que leurs organisations accusent du retard dans la rétention des bons talents en période de changement.

Encourager les employés à prendre le contrôle de leur propre carrière s’ajoute aux efforts déployés pour accroître la capacité organisationnelle. L’enquête de cette année révèle que, par rapport aux employés qui ne se considèrent pas en mesure d’assurer leur propre réussite professionnelle, les employés qui se sentent « autonomes sur le plan de la carrière » décrivent leur environnement de travail différemment sous deux angles importants. Ainsi, ils sont

L’aspect le plus important du milieu de travail tel que perçu par les employés autonomes est le mentorat, d’où l’importance encore une fois que le supérieur immédiat crée une expérience positive. Toutefois, dans un contexte de restructurations et de changements de supervision fréquents, une augmentation du travail d’équipe et par projet, ainsi qu’un élargissement des contrôles plaçant la pleine responsabilité du mentorat sur les épaules du gestionnaire peuvent

être une approche périmée. Dans une structure organisationnelle horizontale, le mentorat doit être pris en charge par des pairs de niveau égal, et non seulement supérieur, pour être viable. Les plateformes de partage des connaissances et les ententes de mentorat numérique contribuent certes à créer une culture de collaboration, mais d’autres mesures doivent être prises pour assurer activement le mentorat et le perfectionnement des employés.


F A I R E F A C E À L’ I N C O N N U

L E R Ô L E C R U C I A L D U M E N T O R A T

8x plus susceptibles d’attribuer la cote « A » à leur supérieur quant à leur capacité à assurer leur

MENTORAT ET PERFECTIONNEMENT

4x plus susceptibles d’affirmer que leur société soutien

leurs efforts d’INNOVATION

20 % Donner une formation d’appoint aux travailleurs déplacés 35 % Fournir des services de replacement

39 % Redéployer les talents à l’interne 43 % Recruter des talents à l’externe pour pourvoir aux ..postes libres depuis peu

Combien de hauts dirigeants ont confiance dans la capacité de leur organisation à :

Titan, qui est le cinquième fabricant de montres en importance dans le monde et une entreprise du conglomérat Tata, adhère tout à fait à la philosophie selon laquelle

tous les gens ont la possibilité de réussir et devraient être habilités à donner leur pleine mesure. La société a mis au point un programme d’apprentissage progressif,

qui utilise une approche personnalisée pour l’évaluation et le développement du leadership. Ce programme répond aux exigences des employés prometteurs à chaque

étape de leur carrière. En plus de favoriser l’autonomie, le programme insuffle une grande fierté aux employés qui travaillent pour l’organisation. Les résultats sont

clairement visibles dans différentes innovations et transformations que la société a connues dans son cheminement.


24


Près de 50 % des sociétés affirment qu’elles recueillent des suggestions d’innovation auprès de leurs employés. Toutefois, la production participative d’idées peut être vaine si elle ne permet pas de répondre aux attentes des employés ou

n’aboutit pas à des solutions commercialement viables. Les organisations qui ont à cœur de mettre en place une culture d’innovation doivent penser au temps, aux investissements et à la formation nécessaires pour l’intégrer pleinement.

L E S I D É E S , M Ê M E L E S M E I L L E U R E S , N E S U F F I S E N T P A S

COMMENT VOTRE SOCIÉTÉ ENCOURAGE-T-ELLE L’ INNOVATION?

Invitation à tous les employés à soumettre des suggestions d’innovation

Équipes, centres ou laboratoires d’innovation dotés de ressources dédiées

Financement réservé à l’innovation

Formation visant le développement des compétences en innovation

Guide de pratiques éprouvées ou processus d’innovation

Environnement adapté au prototypage sommaire de produits

Attribution de temps aux employés pour l’innovation

Espace physique réservé à l’innovation à chaque établissement

Programme d’entrepreneur en résidence

47

40

35

26

22

17

14

8

6

Adoptons-nous une approche d’apprentissage continu

dépassant le cadre de ce qui est traditionnellement offert dans la formation en classe et en ligne?

Disposons-nous de mécanismes pour embaucher des talents divers,

développer un large éventail de compétences et exploiter

différentes perspectives dans les équipes de projet?

Est-ce que notre architecture de carrière est suffisamment détaillée

et dynamique pour encadrer les compétences et expériences requises dans les emplois de

demain?

Est-ce que nous consacrons assez de temps et un budget suffisant à

l’innovation et à l’expérimentation?

Notre processus actuel de gestion stratégique des employés est-il axé sur l’avenir et fondé sur des

scénarios de croissance?

L’expérimentation est un moyen efficace d’éliminer les risques de l’innovation. La création d’un produit minimal viable (PMV) — soit la version la plus élémentaire d’une idée — prolonge le processus d’apprentissage et permet de vérifier des hypothèses, d’identifier différentes itérations et de changer de cap, le cas échéant.Amantha Imber, chef de l’innovation, Inventium




Si vous avez répondu « non » à au moins deux des questions ci-dessus, votre organisation devrait cette année s’intéresser surtout à bâtir en vue d’un avenir inconnu.

25

P R I V I L É G I E R L A S A N T É E T L E B I E N - Ê T R E

C U LT I V E R U N E M A I N -D ’ Œ U V R E P R O S P È R E

Pour créer une main-d’œuvre autonome qui s’adapte à l’évolution du milieu du travail, il faut mettre en place un environnement dans lequel chaque employé peut réussir. Ce nouvel environnement requiert des styles de leadership différents, de nouvelles règles de travail en équipe et un mode de réflexion actualisé sur la façon d’assurer le perfectionnement et d’inspirer.

Pour qu’une main-d’œuvre soit prospère, elle doit remplir trois conditions.

Pour souscrire au principe de « la personne dans son intégralité », il faut porter attention à tous les aspects de la vie des employés, soit à leur bien-être physique, social, financier, professionnel et psychologique. Se soucier de la santé des employés peut être une stratégie d’attraction et de rétention non négligeable, qui tient également la route sur le plan des affaires. À elles seules, les absences liées au stress ont compté pour 11,7 millions de jours de travail perdus en Grande-Bretagne l’an dernier.1

Comme la santé vient au premier rang des préoccupations des employés, soit devant les avoirs et la carrière, elle constitue un aspect de la proposition de valeur qui ne cesse de gagner en importance. Aujourd’hui, seulement 41 % des sociétés s’intéressent au bien-être physique des employés, et elles sont encore moins nombreuses à avoir des politiques de bien-être psychologique (37 %) et financier (35 %).

Johnson & Johnson aspire à ce que sa main-d’œuvre soit celle qui se porte le mieux, offrant à ses employés de la flexibilité ainsi qu’un éventail de protections

de soins de santé et de ressources de mieux-être tout au long de leur vie. Elle offre des programmes novateurs comme la formation Energy for Performance®

(qui relie la santé au mandat de l’employé) et des outils numériques de gestion de la santé exclusifs (qui constituent un moyen commode pour les utilisateurs de

gérer leur santé et leur bien-être). Johnson & Johnson s’emploie à mettre en place un environnement propice à des choix sains, de sorte que les employés puissent

être au meilleur de leur forme tant physique que mentale et intellectuelle, et ainsi donner leur pleine mesure au travail, à la maison et dans la collectivité.

U N B O N D E N A V A N T : D E S C O N S E I L S P O U R G A R D E R U N E L O N G U E U R D ’ A V A N C EC

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LE

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S D

E D

EM

AIN

1Health and Safety Executive Statistics. http://www.hse.gov.uk/statistics/dayslost.htm. Dernière consultation en mars 2017.


1. Être en santé et stimulés

Les employés doivent :

2. Pouvoir progresser et contribuer

3. Avoir un sentiment d’appartenance

26

M A I N - D ’ Œ U V R E P R O S P È R E

Est diversifiée et stimulée

Est inclusive et axée sur la croissance

Veille à la santé et au mieux-être

T H R I V I N G E M P L O Y E E

T H R I V I N G O R G A N I Z A T I O N

E M P L O Y É P R O S P È R E

O R G A N I S A T I O N P R O S P È R E

Progresse et contribue

Est autonome et connecté

Est en santé et stimulé

Exerce ses activités avec succès

Fait preuve de résilience et de capacité d’adaptation

A un impact social positif

S E S E N T I R S T I M U L É

C R É E R U N S E N T I M E N T D ’ A P P A R T E N A N C E

Les employés qui se disent « stimulés » au travail (note de 7 ou plus sur une échelle de 1 à 10) considèrent leur milieu de travail sous un angle assez différent de ceux qui font état de niveaux de stimulation moins élevés. Les dix principales différences sont présentées ci-dessous.


Q U ’ E S T - C E Q U I D I S T I N G U E L E U R M I L I E U D E T R A V A I L?83 % des employés stimulés estiment qu’ils peuvent se montrer sous leur vrai jour, soit « être

eux-mêmes au travail » (comparativement à 68 % de l’ensemble des employés à l’échelle mondiale)

Fait la promotion du travail coopératif

Soutient activement l’innovation

Privilégie ma santé et mon mieux-être

Offre de l’encadrement et du perfectionnement

Favorise une culture inclusive

Offre des options de travail flexible

Encourage la rotation des postes de travail

Récompense un éventail de types de contribution différents

Permet une prise de décisions rapide (p. ex., par l’entremise de chaînes d’approbation simplif iées)

Comprend mes compétences et intérêts particuliers pour m’aider à trouver l’emploi qui me convient le mieux

Plus que jamais, les employés travaillent de façon autonome, mais recherchent une collaboration accrue. Les employés de bureau passent des heures seuls devant leurs machines de bureau, et pourtant la technologie les rapproche les uns des autres. Comment les organisations peuvent-elles exploiter ces occasions et former un milieu de travail vraiment inspirant? Pour nourrir un sentiment d’appartenance, les organisations peuvent créer des

communautés d’intérêts et des réseaux réunissant des gens de l’intérieur et de l’extérieur — les experts de fournisseurs et de clients, des anciens employés et d’autres intervenants du vaste écosystème des talents. En ayant accès à un réseau plus vaste, les employés peuvent combiner leurs personnages sociaux et professionnels pour établir des relations sans frontières.

26

76

73

69

69

68

66

63

63

63

63

64

60

50 %

57

56

56

56

52

51

51

49

Employés stimulés

Employés à l’échelle mondiale (moyenne)

27

CU

LT

IVE

R U

NE

MA

IN-

D’Œ

UV

RE

PR

OS

PÈ

RE

BÂ

TIR

EN

VU

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IN

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NN

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IRE

R E

T R

ET

EN

IR

LE

S T

AL

EN

TS

DE

DE

MA

IN

Il ressort de sondages sur l’engagement que l’opinion des employés sur leurs « occasions d’apprendre et de progresser » ainsi que sur la

« liberté de s’appuyer sur leur propre jugement » suit invariablement la trajectoire de leur « confiance dans l’avenir de la société ». Ces dimensions de la prospérité ont des niveaux de fluctuation et de sensibilité plus importants que ceux des mesures d’engagement

standard — permettant ainsi aux organisations de voir des tendances se dessiner avant qu’elles ne soient critiques.

Peter Rutigliano, Ph.D., directeur général, Analytique, Mercer | Sirota

A I D E R L E S G E N S À P R O G R E S S E R E T À C O N T R I B U E R

UN MILIEU DE TRAVAIL QUI ME PERMET D’ÊTRE MOI-MÊME

De toute évidence, les employés veulent plus de précisions sur leurs options de carrière et plus de liberté pour agir selon leur jugement. Une telle approche donne à chaque employé l’occasion de contribuer aux mesures stratégiques de la société. Une culture de contribution ne requiert pas une structure hiérarchique, mais plutôt une orientation et la liberté d’action. La mise en place d’une infrastructure adéquate n’est que le début. Pour qu’une main-d’œuvre demeure prospère, il

Une culture inclusive a la capacité d’attirer des talents divers, mais permet surtout à différents segments de contribuer et prospérer. Moins du tiers des professionnels des RH ont indiqué que leur stratégie en matière de DI est alignée sur les objectifs opérationnels de leur société. En faisant le lien entre l’inclusivité et les paramètres d’engagement et de rétention (deux domaines d’intérêt pour les chefs d’entreprise), ainsi qu’en exprimant clairement le rapport entre l’inclusivité et la relation avec le client, on peut mieux définir les objectifs de DI, à la fois comme une stratégie essentielle d’atténuation des risques et comme une condition préalable à l’innovation et à la croissance.

Bien que 96 % des sociétés ont une certaine forme d’initiative de DI, seulement 14 % des dirigeants ont indiqué qu’un investissement dans la DI pourrait avoir des effets importants sur la performance de leur société. Comme les hauts dirigeants ont indiqué que la rareté des talents est leur principale préoccupation, une culture où la diversité et l’inclusion ne sont pas une priorité absolue risque d’éloigner une forte proportion de la population active.

est essentiel de permettre aux employés de vivre différentes expériences, et de donner une formation d’appoint à ceux qui sont déplacés en raison de bouleversements. Simplifier le processus de prise de décisions, mettre en place des systèmes efficaces de gestion des connaissances et constamment réaligner les objectifs et priorités sont d’autres moyens pour les sociétés de s’assurer que leur culture soutient la progression et la contribution des employés.


Bâtir une culture de DI 16 % Retenir les talents d’autres cultures 14 %Assurer une rémunération équitable 16 % Retenir les talents féminins 9 %

La diversité et l’inclusion (DI) se classent bien au-dessous des cinq grandes priorités des RH pour l’année :


28

Une des principales raisons pour lesquelles l’attention de la direction et les investissements dans les programmes de DI ne produisent pas de meilleurs résultats

est que les organisations se consacrent à accroître la proportion de personnes de groupes sous-représentés, au lieu de s’attaquer à la culture sous-jacente.

Wanda Wallace et Gillian PillansAuteurs du rapport « Creating an Inclusive Culture »

PROMOUVOIR L’INCLUSION DANS LES RÉUNIONS

Envoyez les documents à l’avance pour permettre aux personnes ayant des styles différents de se préparer à participer.Ayez pour règle d’encourager la participation des employés qui s’expriment moins.Établissez une règle de « non-interruption » pour donner à chacun l’occasion de participer pleinement.Assurez une alternance à la présidence de la réunion, en désignant d’abord une personne plus discrète par le passé.Faites le résumé de tous les points soulevés (y compris ceux qui ne font pas l’unanimité).Donnez l’occasion aux participants de demander des explications avant que des décisions soient prises.


Nos valeurs et comportements sont-ils propices à la collaboration,

l’inclusion et la contribution?

Est-ce facile pour les nouveaux employés de s’intégrer ou pour les collègues en poste de se mettre à

jour dans un nouveau domaine?

Les gens sont-ils habilités à prendre des décisions et à intervenir

rapidement en fonction de ce qui leur semble être dans l’intérêt

supérieur de leurs clients?

Avons-nous des communautés prospères qui favorisent un sentiment d’appartenance?

Les gestionnaires sont-ils motivés à promouvoir un milieu de travail

équilibré et sain?


Si vous avez répondu « non » à au moins deux des questions ci-dessus, votre organisation devrait cette année s’intéresser surtout à cultiver une main-d’œuvre prospère.


A D A P TAT I O N D E PA S S AG E S D U R A P P O R T « C R E AT I N G A N I N C LU S I V E C U LT U R E », C O R P O R AT E R E S E A R C H FO R U M , O C TO B R E 20 1 6

29

R A V I V E R , R É O U T I L L E R E T R E M O B I L I S E R


U N B O N D E N A V A N T

CU

LT

IVE

R U

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MA

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D’Œ

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DE

MA

IN N O T R E E N T R E P R I S E A U N E P V E I N T É R E S S A N T E E T D I S T I N C T E

U N E C U LTU RE D’ I N N OVATI O N — PLU S FAC I LE EN TH ÉO R I E Q U ’ EN PR ATI Q U E

L A S O U R C E D U S E N T I M E N T D ’A P P A R T E N A N C E D E S E M P L O Y É S

EmployésRessources humaines

des employés affirment que leur société fait en sorte qu’il soit facile

d’I N N O V E R

des organisations affirment que l’innovation fait partie de leurs priorités de cette année

l’entreprise, le service, le supérieur, les collègues

le secteur, la profession, la fonction

les clients

42 %

Hauts dirigeants

57 %

52 %

61 %

6 %

42 %

86 %42 %

Beaucoup a été dit sur la capacité d’une organisation à surmonter l’adversité. Mais les bouleversements qui créent l’adversité sont également une source d’occasions. Alors penchons-nous sur trois aspects que les organisations doivent privilégier pour progresser.

30

HABILITER VOTRE MAIN-D’ŒUVRE DANS UNE ÈRE DE BOULEVERSEMENTS


Distinguez-vous par un milieu de travail sain pour répondre aux principales

préoccupations des employés.

Atténuez les risques en bâtissant un

portefeuille diversifié de compétences et une

culture d’innovation.

Faites concorder votre proposition de valeur aux employés avec les valeurs fondamentales

de votre entreprise.

Comprenez les mouvements de talents

et traitez les goulots d’étranglement des

principaux segments de talents.

Quantifiez les écarts de capacité futurs

au moyen d’une planification globale du

personnel.

Accordez une importance particulière à « la personne dans son intégralité », y compris aux avantages liés à la

santé et aux avoirs.

Faites la promotion d’une culture de

contribution pour que chacun se sente à l’aise

de participer.

Gagnez de la souplesse en simplifiant le

processus de prise de décisions et en

encourageant la mobilité des talents.

Définissez des parcours de carrière

stimulants pour accroître la rétention.

Créez un sentiment d’appartenance qui trouve écho auprès d’une main-d’œuvre

diversifiée.

Accélérez le processus en recourant à

des expériences de développement intentionnelles et de l’apprentissage

continu.

Misez sur des talents non traditionnels qui

ont du potentiel, mais pas d’expérience.

U N E C U LTU RE D’ I N N OVATI O N — PLU S FAC I LE EN TH ÉO R I E Q U ’ EN PR ATI Q U E

P R I N C I PA U X C O N S E I L S P O U R G AG N E R L A G U E R R E D E S TA L E N T S

R A V I V E R , R É O U T I L L E R E T R E M O B I L I S E R

31

I M P L I C AT I O N S P O U R L E S R H

Cette année, les hauts dirigeants ont assurément l’intention de se pencher en priorité sur des enjeux relatifs aux employés. En fait, encore plus intensément que les RH, ils constatent une intensification de la concurrence pour les talents, et prévoient procéder à d’importants changements pour conserver une avance. Le plan d’action relatif aux talents revêt une importance qui procure aux responsables des RH une incroyable occasion de s’aligner sur les priorités de l’entreprise et de maximiser leur impact. Pour s’assurer un droit de regard, les responsables des RH doivent continuer d’exprimer les besoins des employés et de prendre le pouls de ce qui se passe à l’extérieur. Pour mieux se faire entendre, ils doivent mettre à profit des données selon des moyens toujours plus élaborés pour brosser un portrait intéressant et pertinent. Sans les données stratégiques des RH sur les talents, les aspirations des chefs de direction peineront à se réaliser à l’extérieur de la salle du conseil.

Nos investissements dans les talents devront toucher les domaines où ils auront la plus forte incidence sur la performance de notre entreprise au cours des prochaines années. Dans cette perspective, nous devons nous employer à :• Retenir nos principaux talents.• Attirer les meilleurs candidats externes.• Réviser notre structure organisationnelle et nos postes pour offrir une meilleure valeur.• Rehausser l’expérience pour les employés.• Accroître l’effectif de réserve aux échelons supérieurs.

• Simplifier les processus relatifs aux talents, comme la gestion du rendement et la planification de la relève.

Au cours des deux prochaines années, nous prévoyons procéder à d’importants changements. Nous avons besoin de la collaboration de chacun d’entre vous pour relever les défis qui nous attendent.

Destinataires : Tous les gestionnairesExpéditrice : Équipe de directionDate : Le 2 février 2017 Objet : Priorités des hauts dirigeants pour 2017

RÉSUMÉ

NOTE DE SERVICE

PLAN D’ACTION RELATIF AUX TALENTS

31

CORPUne rémunération juste et concurrentielle

Q. : QU’EST-CE QUI POURRAIT AVOIR

UN EFFET POSITIF?

Des occasions d’avancement

Des directives clairement définies

par les gestionnaires

L’occasion de travailler avec les talents

les meilleurs et les plus brillants

Des calculs de rémunération transparents

Des informations plus claires sur

les parcours de carrière

Des conditions de travail plus souples

RÉSULTATS DU SONDAGE AUPRÈS DES EMPLOYÉS

TABLEAU DE BORD DES GESTIONNAIRES

RésuméMon équipe

IncidenceTélécharger

CORP

MAÎTRISEZ LA

TECHNOLOGIE

32

Conception organisationnelle soupleRedéfinition des emploisPerfectionnement personnelInterprétation de donnéesRéflexion conceptuelleCommunications numériquesGestion du changement

ENRICHISSEZ VOS COMPÉTENCES


SI LES BOULEVERSEMENTS SONT MAINTENANT LA NORMALITÉ, QUE

POUVONS-NOUS FAIRE POUR PRÉPARER L’AVENIR? Il faut commencer par accepter des modes de travail flexibles, écouter le personnel et lui faire confiance,

et s’inspirer des non-conformistes des autres secteurs ou régions. Vous ne devez pas percevoir les bouleverse-ments comme des événements qui vous arrivent, mais plutôt comme des occasions de vous distinguer de la masse. Les

meilleures organisations façonnent l’avenir au moyen d’une culture d’innovation, de contribution et d’inclusion. Elles distancent leurs concurrents non pas en prenant des décisions derrière des portes closes, mais en habilitant chacun de ses employés à faire progresser l’entreprise. Ce sont des outils puissants qui aident les entreprises non seulement à survivre, mais à prospérer.

SCHÉMA DU MARCHÉ INTERNE DE L’EMPLOI

49 %51 %

38 % 62 %

33 % 67 %

26 % 74 %

20 % 80 %

PROMOTIONS

EMBAUCHES

DÉPARTS

F: 10 %

F: 9 %

F: 8 %

F: 8 %

F: 14 %

F: 18 %

F: 8 %

F: 9 %

F: 12 %

F: 15 %H: 17 %

H: 5 %

H: 5 %

H: 7 %

H: 6 %

F: 5 %

F: 7 %

F: 7 %

F: 7 %

H: 17 %

H: 10 %

H: 9 %

H: 8 %

H: 6 %

H: 7 %

H: 9 %

H: 14 %

H: 21 %

• Attirer les meilleurs talents externes

• Préparer des dirigeants pour la relève

• Déceler des talents prometteurs

• Bâtir des compétences à l’échelle de la main-d’œuvre

• Soutenir les employés dans leur cheminement de

carrière

• Accroître l’engagement des employés

• Procéder à une t

ransformation

organisationnelle e

t tenir compte des

implications d’une re

définition des emplois

• Revoir la propos

ition de rémunération

globale

• Revoir la politiq

ue de flexibilité (e

t la

formation potentielle d

es gestionnaires)

• Se pencher sur l

es communications avec les

employés (portail ou

applications?)

PRIORITÉS DES RH POUR 2017

AYEZ LE SENS DES AFFAIRES

SOYEZ UN PASSIONNÉ DES DONNÉES

33

DONNÉES DÉMOGRAPHIQUES DE L’ENQUÊTE : T O U S L E S R É P O N D A N T SCette année, l’enquête mondiale sur les tendances en matière de talents a sondé trois groupes de participants : plus de 5 400 employés à temps plein, plus de 1 700 professionnels des RH et plus de 400 chefs d’entreprises. En somme, nous avons saisi les données de plus de 7 500 répondants représentant 20 secteurs d’activité et provenant de 37 pays à l’échelle mondiale. Voici la répartition des données démographiques des trois groupes.

R É G I O N ( P A Y S )

T A I L L E D E S E N T R E P R I S E S ( N O M B R E D ’ E M P L O Y É S )

T Y P E D ’ E N T R E P R I S E S E C T E U R S C L É S

6 %JAPON6 %

CHINE

6 %INDE

1 %AUTRES

6 %HONG KONG

6 %SINGAPOUR

6 %BRÉSIL

6 %AUSTRALIE

6 %MEXIQUE

12 %ÉTATS-UNIS

6 %AFRIQUE DU SUD

6 %CANADA 7 %

ALLEMAGNE7 %

FRANCE

7 %ROYAUME-UNI

6 %ITALIE

250-499

69 %SOCIÉTÉ PRIVÉEÀ BUT LUCRATIF

7 %AUTOMOBILE

10 %HAUTE

TECHNOLOGIE

7 %BIENS DE

CONSOMMATION

6 %SCIENCES DE LA VIE

8 %ÉNERGIE ET

MINES

7 %LOGISTIQUE

12 %SERVICES

FINANCIERS

33 %AUTRES

10 %SOINS DE

SANTÉ20 %SOCIÉTÉ COTÉE EN BOURSEÀ BUT LUCRATIF

11 %SOCIÉTÉ D’ÉTAT

2 %

500-999

21 %

1 000-4 999

34 %

5 000-9 999

16 %

10 000-19 999

9 %

20 000+

21%


34

DONNÉES DÉMOGRAPHIQUES DE L’ENQUÊTE : E M P L O Y É STous les employés qui ont participé à l’enquête mondiale de 2017 sur les tendances en matière de talents étaient des employés à temps plein. Voici la répartition des données démographiques du groupe des employés.

S E X E D E L’ E M P L O Y É

N I V E A U D E P O S T E D E L’ E M P L O Y É

A N C I E N N E T É ( E N A N N É E S )

G É N É R A T I O N D ’ E M P L O Y É

48 % Y X Baby- boomers

37 % 43 % 20 %

52 %

CONTRIBUTION INDIVIDUELLE

4 %

GESTIONNAIRE DE PERSONNES

9 %

SUPERVISEUR DE GESTIONNAIRES

23 %

SUPERVISEUR DE SERVICE/FONCTION

28 %

RESPONSABLE RÉGIONAL OU DU MARCHÉ

37 %

<1

39 % 24 % 12 % 19 % 6 %

1-2 3-5 6-10 10+

34

35

R A P P O R T S S E C T O R I E L S

Vous vous intéressez aux résultats de secteurs particuliers? L’enquête sur les tendances mondiales en matière de talents de cette année a porté sur huit importants secteurs d’activité. Les rapports individuels sont à la disposition des membres du service Mercer Select Intelligence, à l’adresse http://select.mercer.com, ainsi que des non-membres, à l’adresse www.imercer.com.

AUTOMOBILE

SCIENCES DE LA VIE

ÉNERGIE ET MINES

BIENS DE CONSOMMATION

LOGISTIQUE

SOINS DE SANTÉ

SERVICES FINANCIERS

HAUTE TECHNOLOGIE


36

M E R C E R S E L E C T I N T E L L I G E N C E S M

Mercer Select IntelligenceSM est un guichet unique d’informations sur les RH et les talents. Ce portail vous donne accès à des recherches de pointe, des nouvelles de dernière heure et d’autres contenus organisés relatifs aux domaines de la gestion des talents, de la rémunération, des avantages sociaux, de la santé et du bien-être, de la retraite et des technologies de RH, et à d’autres enjeux des RH. Nous tirons parti des 75 années d’expérience de Mercer pour fournir des analyses des événements touchant les marchés locaux et mondiaux, et pour donner un accès à la demande aux spécialistes des RH et aux dirigeants du secteur.

L’accès au portail Mercer Select Intelligence est conditionnel à un abonnement annuel, qui peut être partagé entre des services et des fonctions. Pour obtenir une démonstration sur le portail Mercer Select Intelligence ou pour en savoir plus sur la façon dont il peut vous informer aujourd’hui en vue de demain, communiquez avec nous à [email protected].

Guichet unique d’informations pour les DPRHLe portail Mercer Select Intelligence est une source d’informations détaillées des RH, offrant aux dirigeants principaux des ressources humaines (DPRH) des renseignements et des analyses de première qualité touchant les principaux volets stratégiques de leurs activités.

Avis en temps opportunObtenez des mises à jour par courriel ou sur votre cellulaire, contenant les informations les plus récentes sur ce qui vous intéresse.

Expertise législativeSoyez au courant des principaux développements législatifs liés aux avantages sociaux et aux RH. Les spécialistes du droit et de la recherche de Mercer analysent les derniers défis en matière de conformité.

Facilité d’accèsProfitez, en tout temps et en tous lieux, d’un accès optimisé au site Mercer Select Intelligence qui fonctionne sur tous les appareils.

Portée mondialeAyez accès à des publications mondiales portant sur la rémunération, les avantages sociaux ainsi que les politiques et pratiques en matière de RH.

Réseaux et forums de MercerJoignez-vous à des groupes de dirigeants axés sur les plus grands défis, les analyses comparatives et le partage d’informations sur des plateformes interactives et préservant la confidentialité.


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S P H È R E C A R R I È R E D E M E R C E RD O M A I N E S D ’ E X E R C I C E P R O F E S S I O N N E L

Gestion stratégique des talentsPrévoyez vos besoins en matière de talents, et mettez en place des stratégies et des infrastructures en vue d’assurer un mouvement adéquat des talents pour atteindre les objectifs organisationnels actuels et futurs. Demandez-nous de vous parler du concept de gestion du rendement, des centres d’évaluation virtuels et de l’application Mercer Match.

Mobilité des talentsOptimisez vos investissements dans les talents en concevant et en déployant des stratégies de mobilité, et en maximisant la valeur des affectations internationales. Demandez-nous de vous parler du système AssignmentPro, du rapport sur la qualité de vie, du profil de leadership mondial et des services MercerPassport.

Rémunération de la main-d’œuvreAttirez, retenez, mobilisez et motivez votre main-d’œuvre au moyen de programmes qui récompensent les comportements et résultats recherchés en mettant à profit des méthodes, informations et données cohérentes à l’échelle mondiale. Demandez-nous de vous parler des conseils en matière de rémunération équitable et juste, d’optimisation de la rémunération globale, ainsi que des rapports sur les avantages sociaux dans le monde.

Rémunération des dirigeantsFaites cadrer la rémunération des dirigeants avec les objectifs organisationnels en matière d’attraction, de rétention et de motivation des meilleurs talents en leadership, en vue de rehausser le rendement de l’entreprise, tout en respectant les exigences de gouvernance. Demandez-nous des conseils sur l’élaboration d’un plan relatif aux cadres, l’établissement de mesures et d’objectifs de rendement, ainsi que sur la communication de la rémunération.

Transformation des RHRehaussez l’efficience et l’efficacité de votre fonction des RH, tout en canalisant mieux les efforts des RH vers l’ajout de valeur à long terme. Demandez-nous de vous parler de la fonction des RH de l’avenir, de l’outil HR Capability Builder et des activités d’apprentissage de Mercer.

Services de WorkdayÉtendez l’utilisation de la technologie à des méthodes propres au domaine des RH pour accélérer le travail d’expertise, au moyen des plateformes de gestion du capital humain et de gestion financière de Workday. Demandez-nous comment la technologie peut améliorer la prise de décisions de gestion et fournir des analyses prévisionnelles relatives au changement.

CommunicationsUtilisez des méthodes éprouvées et des solutions numériques pour créer et produire des communications axées sur les résultats visant à soutenir les grandes initiatives des RH et le changement découlant des activités de fusion et d’acquisition. Demandez-nous de vous parler de l’application Mercer Career View, du portail Mercer Belong et de la plateforme d’avantages sociaux Darwin primée.

VOUS VOULEZ EN SAVOIR PLUS?Visitez-nous à www.mercer.ca


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C O L L A B O R AT E U R S

ÉQUIPE DE BASE :

• Kate Bravery, membre du partenariat, responsable des pratiques mondiales du domaine Carrière

• Joana Silva, conseillère principale, groupe des pratiques mondiales du domaine Carrière

• Katherine Jones, membre du partenariat, Mercer Select Intelligence

• Karen Shellenback, conseillère principale, Mercer Select Intelligence

• Samantha Polovina, gestionnaire mondiale de produit, Mercer Select Intelligence

• Parag Mishra, directeur adjoint, Data Mining & Insights

• Tamar Hudson, conseillère adjointe, groupe des pratiques mondiales du domaine Carrière

• Milan Taylor, membre du partenariat, Intégration verticale des activités du secteur de l’énergie

• Georgina Harley, membre du partenariat, développement des services mondiaux du domaine Carrière

• Anca de Maio, responsable de campagne, groupe des pratiques mondiales du domaine Carrière

• Kim Abildgaard

• Angela Berg

• Ilya Bonic

• Antonis Christidis

• Konrad Deiters

• Betsy Dill

• Lewis Garrad

• Jonathan Gove

• Steve Gross

• Dawid Gutowski

• Steve Guyer

• Susan Haberman

• Susannah Hines

• Lori Holsinger

• Julia Howes

PRINCIPAUX COLLABORATEURS :

L’enquête de Mercer sur les tendances mondiales en matière de talents est le fruit du travail de nombreux collaborateurs. Nous remercions tous ceux et celles qui nous ont fait part de leurs commentaires et conseils cette année. Nous tenons à remercier particulièrement General Electric, Goldman Sachs, Inventium, Johnson & Johnson et Titan de nous avoir fait part de leurs pratiques exemplaires.

• Patrick Hyland

• Martin Ibañez-Frocham

• Natalie Jacquemin

• Supriya Jha

• Christopher Johnson

• Jackson Kam

• Dieter Kern

• Hans Kothuis

• Denise LaForte

• Brian Levine

• Barbara Marder

• Leslie Mays

• Renee McGowan

• Siddharth Mehta

• Rahul Mudgal

• Haig Nalbantian

• Rhonda Newman

• Gregg Passin

• Dan Rubin

• Mary Ann Sardone

• Ilene Siscovick

• Ephraim Spehrer-Patrick

• Andrew Steels

• Matthew Stevenson

• Puneet Swani

• Pat Tomlinson

• Juliana Van Waveren

• David Wreford

• Daniel Yin


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A U S U J E T D E M E R C E RChez Mercer, nous avons un impact sur la vie quotidienne de plus de 110 millions de gens en contribuant à l’amélioration de leur santé, de leurs avoirs et de leur carrière. Nous avons pour mission d’aider nos clients et leurs employés à se bâtir un avenir plus sûr et prospère — que ce soit en concevant des régimes de soins de santé abordables, en proposant des programmes qui assurent la constitution d’un revenu de retraite ou en aidant les entreprises à se doter d’une main-d’œuvre qui répond à leurs besoins. Nous misons sur nos analyses et nos idées novatrices pour promouvoir le changement, tout en prévoyant et en comprenant les répercussions présentes et futures des décisions d’affaires sur le plan individuel. Nous abordons les besoins actuels et futurs des personnes dans une perspective d’innovation, et toutes nos idées et nos solutions reposent sur notre vision globale, nos compétences spécialisées et notre grande rigueur analytique. Depuis plus de 70 ans, nous transformons nos idées en solutions concrètes pour améliorer la vie, le travail et la retraite des gens partout dans le monde. Chez Mercer, nous inventons l’avenir, aujourd’hui.

Mercer LLC et ses sociétés d’exploitation constituées distinctement un peu partout dans le monde font partie de Marsh & McLennan Companies, Inc., société ouverte (symbole MMC) cotée aux Bourses de New York, de Chicago et de Londres.

Pour de plus amples renseignements, consultez le site www.mercer.ca. Prenez part à la conversation :Sur Twitter : @MercerCanadaSur LinkedIn : www.linkedin.com/company/mercer-canada

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