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Mémoire Vers une société créatrice de confiance

Présenté à la

Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics

dans l’industrie de la construction

Juillet 2014

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Mémoire pour la Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la construction | JUILLET 2014

TABLE DES MATIERES

Table des matières ........................................................................................................................... 2

Introduction : mot du président ....................................................................................................... 4

1. L’Institut de la confiance dans les organisations ....................................................................... 5

2. La définition de la confiance ..................................................................................................... 8

2.1 Définition ......................................................................................................................... 8

2.2 Les ingrédients de la confiance à l’interne ..................................................................... 11

2.3 Les ingrédients de la confiance à l’externe .................................................................... 12

3. L’impact de la Commission sur le Québec et sur les Québécois ...............................................13

3.1 La société québécoise .................................................................................................... 13

3.3 Les intervenants majeurs ............................................................................................... 16

3.4 La Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la construction ...................................................................................................................... 18

3.5 L’après-Commission ....................................................................................................... 19

4. La réflexion de l’ICO et les pistes de solutions .........................................................................21

4.1 Prendre conscience collectivement ............................................................................... 22

4.2 Focaliser sur le long terme et bâtir une société de confiance ....................................... 23

4.2.1 Opter clairement pour une société de confiance .................................................. 23

4.2.2 Le syndrome du court terme versus le long terme : Le danger des solutions miracles …………………………………………………………………………………………………………………………. 25

4.2.3 Mettre en place des structures, mais qu’elles soient enlignées avec la culture .... 27

4.3 Instaurer des mécanismes de gouvernance et de contrôle appropriés ......................... 31

4.3.1 Prendre garde aux lois spontanées et non réfléchies ........................................... 31

4.3.2 La carotte et le bâton ............................................................................................. 35

4.3.3 Instituer des instances permanentes de surveillance ............................................ 37

4.3.4 Améliorer la gestion contractuelle au sein des organismes publics ..................... 38

4.3.5 Instaurer des parcours d’intégrité et de gouvernance sur plusieurs années ......... 39

4.3.6 Intégrer l’intégrité dans l’évaluation des dirigeants et administrateurs ................ 44

4.3.7 Mettre en place des mécanismes de signalement et de surveillance efficaces ..... 45

4.4 Faire preuve de leadership et de responsabilisation ..................................................... 47

4.4.1 Encourager les résistants de l’intégrité et la responsabilité individuelle ............... 47

4.4.2 Développer une responsabilité collective ............................................................. 49

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4.4.3 Savoir pardonner, d’un pardon mérité .................................................................. 50

4.4.4 Un leadership renouvelé - Encourager les gens et organisations de confiance ..... 51

4.4.5 Briser la culture des affaires et réinventer une nouvelle manière de faire des affaires …………………………………………………………………………………………………………………………. 53

4.4.6 Le privé et le public ne sont pas des ennemis ........................................................ 56

4.4.7 Redevenir de véritables professionnels, pas seulement des hommes d’affaires ... 57

4.4.8 Des médias plus éthiques qui jouent véritablement leur rôle ............................... 60

4.4.9 Encourager et élire des politiciens dignes de confiance ....................................... 62

Conclusion .......................................................................................................................................66

Liste des recommandations .............................................................................................................69

Appendice 1 – Enquête d’opinions sur la confiance au Québec 2013 ..............................................

Appendice 2 – Enquête d’opinions portant sur les sceaux éthiques .................................................

Appendice 3 – Formulaire d'identification CEIC .…………………………………………..………………………………..

Appendice 4 – Brochure ICO .……………………………………………………………………………………..…………………..

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INTRODUCTION : MOT DU PRESIDENT

Au nom de l’Institut et en mon nom personnel, c’est avec plaisir que je présente le présent Mémoire à la Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la construction. Une Commission qui, selon nous, revêt une importance cruciale et qui sera déterminante pour l’avenir du Québec.

Le titre pouvant être donné à cette « télésérie » maintenant bien incrustée dans le quotidien des Québécois pourrait être « La Commission du déshonneur »… Les Commissaires deviennent en quelque sorte les médecins qui diagnostiquent à quel point l’industrie de la construction au Québec est malade. Cette situation ne date pas d’hier (voir l’image ci-après). Nous nous doutions que notre élite n’était pas sans reproches, mais le défilement au cours des trois dernières années d’élus, de dirigeants, de professionnels et de fonctionnaires corrompus nous illustre que le Québec est atteint par la gangrène. Le résultat est un sentiment d’humiliation collectif et un bris de confiance majeur avec un impact crucial sur notre économie et sur nos vies au quotidien.

Aussi, pour vaincre cette crise, il faut avoir le courage de se regarder et de tenter de changer les choses. Il serait désastreux de baisser les bras et de dire que de toute manière la situation se répétera une fois la poussière retombée. À l’Institut, nous croyons plutôt qu’il faut se responsabiliser individuellement et collectivement comme société pour aller de l’avant. La Commission était un diagnostic partiel de ce qu’est le Québec aujourd’hui et nous avons maintenant le choix d’être passifs et ne rien faire ou de combattre le virus que la commission a révélé. Un virus qui touche plusieurs de nos organisations et qui risque de s’accroître si nous n’y remédions pas en raison des inégalités et iniquités croissantes (je vous invite à lire le livre de Joseph Stiglitz, Prix Nobel de l’économie, Le prix de l’inégalité).

Nous voulons combattre et redonner confiance aux Québécois et nous appuyons les démarches de la Commission, croyant qu’elle s’oriente fortement dans cette direction.

Bien à vous,

M. Richard Legault Président du conseil d’administration

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1. L’INSTITUT DE LA CONFIANCE DANS LES ORGANISATIONS

L’Institut de la confiance dans les organisations est un organisme sans but lucratif, indépendant

d’esprit et indépendant financièrement qui souhaite réunir les forces vives du Québec afin de

construire une société de confiance. Notre Institut est géré par un conseil d’administration doté

d’une base solide de gouvernance et de stratégie et qui compte des administrateurs et des

accompagnateurs renommés et très crédibles. Sa mission est de solidifier la confiance au sein des

organisations et dans la société québécoise.

En bref, l’Institut de la confiance dans les organisations, c’est :

Un énoncé de mission, de vision et de valeurs qui encourage le dépassement et la

confiance comme valeur centrale au cœur de la société (voir encadré 1);

Une structure de gouvernance solide, formée de gens compétents, renommés et érudits

(voir encadré 2);

Des partenaires internationaux pour un développement qui dépasse les frontières et

permet de placer la confiance au rang de valeur universelle (voir encadré 3);

Des axes d’intervention précis et clairs qui témoignent d’un travail en profondeur pour les

organisations accompagnées (voir encadré 4);

Plusieurs éléments distinctifs qui font de l’Institut un organisme unique et à la démarche

personnalisée (voir encadré 5).

Encadré 1 : L’énoncé de mission, de vision et de valeurs de l’ICO

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Encadré 2 : La gouvernance de l’ICO

Encadré 3 : Les partenaires de l’ICO

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Encadré 4 : Les axes d’intervention de l’ICO

Encadré 5 : Les traits distinctifs de l’ICO

(1) Prendre position et faire des recommandations à partir des travaux des groupes de

réflexion émanant du Cercle de Confiance;

(2) Dresser un état des lieux des enjeux de confiance grâce à des évaluations (sondages et

diagnostics globaux, par direction, par clientèle, etc.), de même que proposer des parcours

pour solidifier les niveaux et les cercles de confiance;

(3) Donner des avis et faire des recommandations en regard d’une gouvernance de confiance

et des pratiques d’intégrité correspondant aux attentes des parties prenantes;

(4) Hausser, reconstruire ou consolider la confiance par des formations et des ateliers

(administrateurs, dirigeants, gestionnaires, employés, etc.);

(5) Faire de la recherche, informer et publier de façon à contribuer au rayonnement

scientifique des expertises sur la confiance;

(6) Procéder à des interventions spontanées et spécialisées à titre d’accompagnateurs et

d’experts;

(7) Développer de nombreux outils et sondages grand public (plus large bibliothèque de

documents portant sur la confiance, quotient de confiance, engagements personnels de

citoyens, services de référence pour les citoyens), etc.

Indépendance financière et administrateurs avec une grande indépendance d’esprit;

Organisme à but non lucratif qui vise des standards élevés grâce à un capital d’expertises et

d’expériences élevées de notre équipe;

Un laboratoire de confiance organisationnelle;

Charte de confiance et d’engagement des organisations accompagnées;

Profond désir de solidifier la confiance au Québec.

LES AXES D’INTERVENTION DE L’ICO

QUELQUES TRAITS DISTINCTIFS DE l’ICO

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2. LA DEFINITION DE LA CONFIANCE

2.1 Définition

Nombre d’auteurs admettent que la confiance est une caractéristique psychologique, affective et

cognitive, caractérisée entre autres par les notions d’attentes, d’anticipations et de croyances

positives (Akrout et Akrout, 2010; Carneval et Weschler, 1992; Cummings et Bromiley, 1996; Das

et Deng, 2001; Lewicki et Bunker, 1996; McAllister, 1995; Shockley-Zalabak, Ellis et Winograd,

2000; Whitener, Brodt, Korsgaard et Werner, 1998). Un individu qui fait confiance s’attend au bon

comportement de l’autre individu. S’il fait confiance, c’est parce qu’il n’aura pas de surprises quant

à la conduite de l’autre, mais aussi parce qu’il sait qu’il ne sera pas pris au dépourvu ou déçu. Il

croit en la bonne volonté, la bienveillance, la compétence, l’ouverture ou la fiabilité de l’autre. Les

comportements de celui en qui il accorde sa confiance deviennent alors prévisibles et diminuent

l’incertitude reliée à la décision d’accorder sa confiance.

La confiance se définit selon un large spectre. On distingue habituellement différents niveaux de

confiance (Ford, 2001; Schoorman, Mayer et Davis, 2007; Simon, 2007; Six, 2005; Sydow, 2006;

Thuderoz et coll., 1999), que l’Institut interprète comme des cercles de confiance (voir schéma 1).

Schéma 1 : Les niveaux de confiance

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La confiance à l’interne considère notamment les relations des individus entre eux, par exemple

entre deux collègues, deux gestionnaires, entre un supérieur et son employé ou vice versa. Elle

prend place entre des individus, indépendamment de leur titre ou de leur poste. Cette confiance

repose sur des bases affectives et cognitives. Il s’agit pour Quéré (2001) d’une confiance ponctuelle

qui concernera une situation particulière, un rôle particulier ou un domaine particulier entre deux

acteurs.

De plus, à l’interne, la confiance organisationnelle traite des relations de confiance qu’un individu

manifeste envers son groupe ou son organisation donc envers un système et elle est construite sur

la base d’une présomption selon laquelle l’organisation est honnête et bienveillante (Hadj Khalifa

et Kammoun, 2013). Elle se produirait quand les membres d’une organisation choisissent de

s’engager dans une action collective (Simon, 2007). C’est pour bâtir et consolider cette confiance

organisationnelle que l’Institut accompagne les organisations.

Quant aux relations avec l’externe, il est crucial que l’organisation puisse entretenir des relations

de confiance avec ses parties prenantes, qu’il s’agisse des fournisseurs, des clients, des donneurs

d’ouvrage, de la communauté, bref, de la société (voir à cet effet le texte de Garcia, OCDE, 2013).

Compte tenu de ces éléments, pour nous, la confiance est :

« l’état psychologique d’un individu prenant un risque en acceptant de devenir vulnérable

relativement à son organisation, soit à travers des individus la représentant, soit en

s’identifiant à des normes crédibles, légitimes et justifiées, envers lesquels il a des attentes,

bien qu’incertaines, que les intentions, les comportements et les attitudes de ses

représentants soient positifs, bienveillants à son égard et dignes de confiance » (Émilie

Deschênes, 2014).

Plus concrètement encore, l’Institut fonde sa démarche sur plusieurs valeurs et caractéristiques de

la confiance (voir encadré 6) :

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Encadré 6 : Définition, valeurs et caractéristiques de la confiance, fondements de l’Institut

Pour conclure, selon l’Institut, notamment grâce aux recherches qu’il a effectuées, la confiance

devient bien plus qu’un élément faisant partie des valeurs de l’organisation au même titre que les

autres : elle devient l’objectif à atteindre avec l’aide des autres valeurs. Elle n’est ni une valeur ni

un comportement, elle est « LA » méta-valeur et « LE » méta-comportement. Ce sont en fait les

efforts pour mettre en application les valeurs et les comportements qui construisent la confiance

et leur absence qui la détruit. L’important est de continuellement investir des efforts dans les

différentes composantes de la confiance afin de bâtir un capital de confiance.

Jean-Claude Deschênes, ex-sous-ministre pendant plusieurs années et administrateur de l’Institut,

formule une très bonne analogie de la confiance en la comparant à l’huile d’un moteur. Imaginez

la voiture de vos rêves, une Ferrari par exemple. Imaginez le moteur de cette voiture composé des

meilleures pièces. Imaginez maintenant ce qui arriverait s’il n’y avait pas d’huile dans ce moteur ?

Il étoufferait ou, pire, brûlerait. La confiance est en quelque sorte cette huile entre les gens que

l’on ne voit pas, mais qui est pourtant si essentielle. L’intégrité est bien entendu une composante

incontournable de la confiance, mais il y en a bien d’autres, notamment le courage, l’authenticité

et la compétence. Ainsi, la confiance comporte plusieurs ingrédients.

« La confiance organisationnelle est essentiellement un sentiment d’assurance et de sécurité partagé par une majorité des personnes qui forment l’organisation et qui assurent la poursuite de

sa finalité. Elle vise à mettre en résonnance les multiples intérêts au sein d’une organisation et entre l’organisation et ses parties prenantes de façon à développer une communion d'intérêts

transcendant les intérêts individuels et de groupes.

L’étude de la confiance organisationnelle permet d’identifier la carte identitaire des organisations, le contrat invisible ou tacite qui unit les gens. À l’instar d'une personne physique, chaque organisation a sa vie propre qui sera parsemée d’événements heureux et d’autres moins heureux, tels que des conflits, crises, grèves, fusions, etc. La confiance n’est pas statique, elle est dynamique et évolutive. Une démarche de confiance organisationnelle permet de retracer et de mettre en place les éléments clés qui mobiliseront l’organisation et ses parties prenantes, soit les

valeurs, les paroles, les comportements, les attitudes et les expériences. La confiance organisationnelle mène à l’engagement, à l’investissement, à la mobilisation collective, à une meilleure qualité de vie au travail et ultimement, à la poursuite de la finalité de l’organisation

avec une efficacité accrue.

Les organisations ont la capacité de développer et de solidifier les fils de la confiance. Cependant, pour y parvenir, elles doivent croire en une telle démarche, miser non seulement sur les structures, mais aussi sur un changement de leur culture : il faut le courage d’identifier les

freins, les craintes, les inhibitions et la rugosité dans les relations humaines. Grâce à un rôle actif des porteurs de confiance, il est alors possible de mettre en place des parcours et des actions qui

permettront de hausser cette confiance, de renforcer les différents cercles de confiance et de mettre les gens en résonnance. »

Me Donald Riendeau, Directeur général et fondateur, ICO

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2.2 Les ingrédients de la confiance à l’interne

Nos recherches nous ont permis d’identifier les différentes composantes ou ingrédients clés de la

confiance. En tête de liste viennent l’éthique, l’intégrité, l’honnêteté et les pratiques de saine

gouvernance, mais il y a bien plus encore. Le schéma suivant présente la méthodologie principale

développée par l’Institut. On y constate qu’autour du cœur, ce sont les actions et les expériences

qui permettront à la confiance de naître et de survivre, mais aussi les paroles, les écrits, les contacts

répétés et l’instinct, vue comme une caractéristique individuelle qu’il faut savoir écouter. Suivront

les 12 ingrédients sur lesquels l’Institut oriente ses actions dans ses accompagnements, tels que

présentés dans le schéma 2.

Schéma 2 : Les ingrédients de la confiance interne

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2.3 Les ingrédients de la confiance à l’externe

L’organisation et ses membres, comme ses dirigeants, travaillent au quotidien en étroite

collaboration avec plusieurs parties prenantes externes que sont les donneurs d’ouvrage, les

fournisseurs, les autorités réglementaires, les médias et la population. Il est primordial aujourd’hui

de construire et de solidifier la confiance avec ces entités également, en plus de la confiance à

l’interne. Pour ce faire, l’organisation doit mettre en place et faire la démonstration d’actions, de

comportements et d’attitudes qui le permettent précisément. Ces ingrédients (présentés dans le

schéma 3 suivant) sont autant de clés de réussite pour les organisations vers l’atteinte de la

confiance organisationnelle.

Schéma 3 : Les ingrédients de la confiance externe

Pour conclure, qu’il s’agisse de la confiance à l’interne ou de la confiance à l’externe, les

organisations font face à de nombreux défis – surmontables. Il est vrai de dire que ce sont les

aspects liés à l’intégrité et à la gouvernance qui sont les plus mis à mal dans notre société

actuellement, mais au-delà de ces ingrédients cruciaux se retrouvent plusieurs autres aspects

organisationnels qu’il faut savoir identifier, mettre en valeur lorsqu’ils vont bien et en être fiers

comme membres de l’organisation et comme membres de la société accueillant ces organisations.

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3. L’IMPACT DE LA COMMISSION SUR LE QUEBEC ET SUR LES QUEBECOIS

Ce mémoire de l’Institut est le résultat de recherches effectuées par l’Institut et de ses expériences.

De plus, pour le réaliser, l’Institut a sondé ses membres et a questionné son réseau de

professionnels érudits et spécialistes dans différents domaines. Cet exercice nous a permis de

comprendre davantage l’impact des travaux de la Commission sur l’octroi et la gestion des contrats

publics dans l’industrie de la construction, sur la population du Québec, mais également sur le

Québec lui-même, aux niveaux économique, social et parfois politique.

Dans cette section du mémoire, nous répertorions les paroles et commentaires recueillis selon de

grands thèmes principaux que nous subdivisons ensuite en sous-thèmes. Il s’agit donc ici d’un

exercice de synthèse qui présente sous forme de texte plusieurs observations faites par les

individus sondés. Il est possible de tirer quelques grandes conclusions de ces observations, la

première étant que plusieurs énoncés convergent dans la même direction.

3.1 La société québécoise

Une grande hypocrisie collective mise à jour

La population québécoise voulait cette enquête. Elle se doutait bien de l’existence des manœuvres

douteuses et des gestes malhonnêtes, elle supposait bien que des entrepreneurs s’achetaient des

contrats et que des politiciens étaient prêts à vendre ces mêmes contrats. D’ailleurs, n’a-t-on pas

souvent entendu que « c’est comme ça que ça se passe ». Toutefois, nous avons pu sentir

l'exaspération de constater de nouveaux méfaits toutes les semaines, de nouvelles immoralités et

des gestes non intègres commis par toujours plus d’individus. Quelle déception de voir que ceux

en qui on avait placé notre confiance ont en définitive été malhonnêtes et qu’ils jouent le plus

sérieusement du monde la carte du « je jure que je ne savais pas », du « j’ai été trahi » ou « je n’ai

jamais dit ou fait cela ».

On se doutait fort bien qu’il existait des arrangements concernant les soumissions et que l’usage

des prête-noms était courant pour financer les partis politiques provinciaux. Ce qui est nouveau

est que le tout est devenu officiel et public: on a interrogé et entendu les personnes qui étaient les

acteurs du système.

La permanence de cette pression de l’argent doit nous inspirer dans la recherche de balises et de

garde-fous. Des garde-fous qui doivent eux-mêmes être périodiquement évalués, et ce, de façon

transparente. C’est justement la transparence qui, par définition, est la meilleure parade à

l’occultisme qui inspire les profiteurs des manipulations. Cet occultisme est l’équivalent

de « l’omerta ».

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Le cynisme de la population

Impact important, le cynisme est présent un peu partout chez les citoyens. Malgré le sentiment de

fierté et de satisfaction d’avoir enfin vu les stratagèmes malhonnêtes débusqués et en partie

contrés, les Québécois sont amers face à l’ampleur des révélations et des délais mis à rendre

justice. En effet, la longueur des travaux de la Commission, un électrochoc qui aura duré près de 3

ans maintenant, nous amène à nous poser les questions suivantes : est-ce que tous les efforts

dispensés et les ressources investies changeront quelque chose ? La société québécoise peut-elle

changer ? Est-ce qu’elle s’améliorera ou s’enlisera encore davantage ? Est-ce que tout

recommencera une fois la poussière retombée? Y aura-t-il des suites véritables aux conclusions du

rapport de la Commission? Le sentiment ambiant partagé par plusieurs est que la Commission a

permis de calmer le jeu temporairement et que ceux qui en étaient autrefois maîtres sont

maintenant en attente de se réinventer…

Aussi, la population devient-elle inerte, désabusée et désengagée sur le plan de la vie politique

(sauf pour quelques causes qui les touchent, dont l’environnement, le taux de chômage, etc.). La

vie politique tout comme la vie syndicale ne mobilisent en effet qu’une petite minorité. Il y a peut-

être beaucoup de coupables, mais encore plus de victimes non consentantes que de bienfaiteurs.

Le désengagement

Un des impacts graves est que bien des individus fort compétents et intègres qui seraient bien

utiles dans la vie politique active refusent de s’impliquer dans cette vie publique si difficile et de

plus en plus ingrate. Cette perte est un grave effet délétère pour la démocratie. Cette situation de

désenchantement et de désengagement de la population a pour effet d’augmenter de plus la

marge de manœuvre des individus, des entreprises et des personnages politiques véreux.

Manque de responsabilisation et d’imputabilité

Au plan collectif, notre société semble favoriser plutôt le collectif que l’individuel, donc de remettre

la responsabilisation aux autres plutôt qu’à soi (taux élevé de syndicalisation, propension à toujours

demander plus d’implication du gouvernement face au moindre problème, à la méfiance envers le

secteur privé, à l’aversion eu égard au profit, à la méconnaissance des grands systèmes et projets

complexes en société, à la méfiance de ce qui n’est pas étroitement de « chez nous », au poids

omniprésent de l’influence exercée par les médias, etc.).

Un avenir incertain

Il en résulte pour plusieurs d’un avenir incertain qui pousse plusieurs à prendre des chemins

incertains et illégaux pour se créer un destin.

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3.2 La corruption et la façon de faire des affaires

Le niveau de corruption et la cupidité au Québec

Le niveau de corruption de notre société est à ce point important que d’aucuns se demanderont

probablement si c’est le chemin le plus court vers le succès ou, et de façon plus alarmante, si les

autres chemins valent la peine d’être considérés.

Un fait marquant demeure la gestion de la société québécoise à ce point corrompue, surtout en

temps d’austérité, où nous devons sortir des fonds afin de déterrer des argents sales, et ce, sans

pour autant connaître le dénouement de ces déterrements. La corruption est pire encore dans une

époque comme celle-ci où nous manquons collectivement d’argent pour financer des services

essentiels comme l’éducation, la santé, etc.

On sent la cupidité devenir maîtresse de beaucoup trop de professionnels. La Commission a permis

de voir à quel point la collusion est ancrée dans le mode de gestion des contrats publics. Nous

devons y voir une leçon morale.

L’argent est devenu la valeur première

L’argent est le point central de tout ce qu’on a entendu à la Commission. Dans cette société où

nous avons tellement entendu nos parents et nos grands-parents se plaindre que la vie était dure,

et qu’il fallait se crever au travail pour une bouchée de pain, probablement que certains ont intégré

cet état de fait pour acquérir le respect à travers l’argent, beaucoup d’argent, mais surtout en le

montrant par la possession de biens. L’impression qui en ressort est que le côté sombre de la

nature humaine a repris le haut du pavé.

La leçon à en tirer pourrait-elle être que le souci majeur à retenir des révélations devant la

Commission n’est pas « le fait marquant » ni le « plus gros problème », mais plutôt que l’avidité

pour l’argent et le pouvoir est, a été et sera toujours une menace pour la démocratie et la saine

administration de fonds publics? Il s’introduit, malgré les mécanismes démocratiques et

procéduriers, une ploutocratie et une apparence de démocratie, mais une réalité de manipulations

diverses à l’avantage des tricheurs et au détriment des contribuables. Pour illustrer le caractère

permanent de la lutte en ce domaine, il faudrait se souvenir de nombreux rapports historiques (par

exemple le Rapport Salvas au temps de l’Union Nationale).

Des structures inefficaces

Il semble que les mesures et les codes d’éthiques soient perçus comme ne voulant plus rien dire,

peut-être mis en place seulement pour l’apparence par ceux qui avaient eux-mêmes quelque chose

à se reprocher.

Selon les sondés, un problème majeur est, d’une part, l’occultisme et l’absence de mécanismes

internes efficaces permettant à des individus honnêtes de signaler les malversations et les fraudes

apparentes (en préparation ou réalisées) et, d’autre part, l’absence de sanctions proportionnées

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pour les dirigeants fraudeurs, collusionnaires ou corrupteurs et leurs complices de méfaits.

Probablement que des instances à caractère permanent, indépendant et transparent de contrôle

et d’examen sont nécessaires. Il nous faut développer de nouveaux mécanismes qui permettront

d’assurer l’attribution éthique des fonds publics. Nous devons être extrêmement prudents quant

aux moyens et il faut conserver des « chiens de garde » comme l’UPAQ pour « voir au grain »,

comme on dit.

3.3 Les intervenants majeurs

Le monde politique et les gens d’affaires

Les politiciens semblent apparaître soit les marionnettes, soit les maîtres du jeu. Depuis 50 ans, ils

demanderaient de l’argent pour leur campagne, mais toujours sans trop se mouiller. La

Commission semble avoir démontré qu’ils avaient sollicité de l’argent, mais sans jamais avoir la

preuve de promesses de contrats. Le message semblait être à ce moment que si tu donnes de

l’argent, tu auras une chance, mais que si tu n’en donnes pas, tu n’en auras pas… Sans pouvoir

prouver leur culpabilité, ils ont exacerbé le côté sombre des entrepreneurs voulant gagner des

contrats.

Aussi, selon certains, le désintéressement général par rapport au monde municipal est une des

raisons fondamentales du pourquoi de ces malversations. Si les élus fautifs s’étaient sentis suivis,

questionnés, soumis à de vraies redditions de compte, ils se seraient peut-être moins rendus

coupables de ces malversations. C’est d’ailleurs l’effet immédiat de la Commission: sachant qu’il y

aura davantage de visibilité, les élus non intègres seront plus prudents. On aura aussi tendance à

élire les gens que nous estimons les plus intègres.

L’hypocrisie du monde du financement politique depuis les années 60 fait beaucoup parler.

Collectivement, il semble que nous ayons toujours nié que le financement politique et le monde

des affaires étaient connectés. Pourtant, un tango se danse à deux. Dans les années 60, la tendance

semblait être: « tu es rouge, tu obtiens tous les contrats, tu es bleu, tu attends ton tour ». Un

entrepreneur à la retraite de 80 ans nous disait que ces arrangements ont été présents de tout

temps et qu’il trouve bizarre aujourd’hui que tout le monde joue à l’autruche, comme si la situation

avait cessé. René Lévesque avait sans doute de bonnes intentions avec sa loi sur le financement

politique, mais cela n’a rien changé. C’est probablement à ce moment-là que l’hypocrisie a

commencé. Tous auraient fait semblant de respecter les règles, mais la réalité était possiblement

tout autre.

Cabinet d’avocats, cabinets de comptables, firmes d’ingénieurs et entrepreneurs se faisaient

solliciter et auraient compris que s’ils ne donnaient pas, ils risquaient de ne rien avoir. Certains

moins intègres auraient alors institué des systèmes de collusion afin d’obtenir une plus grande part

du pactole. Avec la puissance, cela devenait facile, quelques firmes, quelques fonctionnaires à

l’éthique fragile et voilà qu’un système de collusion voyait le jour. Cependant, il fallait le protéger

et l’entretenir. Peut-être seulement 37 personnes ont été accusées de corruption et de

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gangstérisme à Laval, mais probablement que 200 autres à l’époque rêvaient de faire partie de ce

club select pour bénéficier d’un système ou l’argent coulait à flots. Selon certains, la proximité

entre les politiciens et les hommes d’affaires est devenue trop grande. Selon d’autres, mentir

effrontément devant les caméras en disant qu’on ne savait pas que le financement était sectoriel

et que les prête-noms étaient monnaie courante constitue une insulte à l’intelligence des

Québécois.

Pour plusieurs, il est malheureux que l’on ait peu touché aux politiciens pendant la Commission.

Possiblement qu’il est difficile de les toucher puisqu’ils auraient créé ce système dont ils auraient

bénéficié sans trop se mouiller. Ils auraient demandé de l’argent aux firmes d’ingénieurs, d’avocats

et de comptables sans rien leur promettre. En même temps, ils auraient lancé le message que s’ils

ne donnaient pas, les chances d’obtenir des contrats étaient moins grandes. Aucun ne voulait

prendre le risque. Le milieu des affaires serait maintenant fâché envers les politiciens, car c’est le

milieu des affaires qui sort le plus meurtri de la Commission qui a révélé au grand jour la corruption,

la collusion ainsi que le favoritisme. Or, le politicien, selon toute vraisemblance, s’en sort

relativement bien.

Les personnalités publiques mêlées à cette commission sont des représentants de l’ordre public.

Pour certains, leur corruption présumée insinue à la population que les politiciens ne seraient pas

là pour défendre leurs intérêts, mais bien pour assurer le maintien d’un système de collusion et

d’enrichissement individuel transgressant ainsi les règles morales et éthiques qu’il faut posséder

pour avoir le droit à un poste comme celui de représentant des citoyens.

Un impact de cette situation est la perte de crédibilité des mécanismes démocratiques (par

exemple la faible participation électorale), notamment chez les jeunes qui pourtant sont les

premiers concernés par l’avenir de la société. Ce décrochage entraîne une survalorisation de

l’individualisme, tel que mentionné plus haut, et une crise de confiance envers l’État lui-même. Le

cynisme remplacerait-il le civisme?

Les fonctionnaires

Des personnes questionnées, plusieurs diront que les fonctionnaires auraient été peureux et

incapables de résister à de petits avantages. Le courage est sans doute la plus grande vertu d’un

dirigeant. Malheureusement, pour certains, se tenir debout ne semblait pas naturel pour les

participants à la Commission, avec quelques exceptions. Il est aberrant pour plusieurs de constater

que des fonctionnaires seraient prêts à favoriser des contrats en échange de quelques dîners,

parties de hockey, voyages et argent comptant.

ll y aurait probablement lieu de contrer le silence apeuré des fonctionnaires. Par leur rôle et leur

statut, ceux-ci sont les mieux placés pour déceler les approches mafieuses, mais encore faut-il qu’ils

aient le courage de dénoncer, ce qui par ailleurs implique une certaine protection en de tels cas.

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Les professionnels

Plusieurs se questionnent quant à l’intense couverture médiatique qui a focalisé sur les dîners et

les repas plutôt que sur le véritable problème selon eux : l’avidité des firmes de professionnels, que

ce soient les firmes d’ingénieurs qui étaient prêtes à tout pour des contrats ou les firmes d’avocats,

de comptables et de relations publiques qui les auraient assistés pendant tant d’années en sachant

tout ce qui se passait. Aujourd’hui, posons-nous la question à savoir s’il est normal de voir ces

mêmes firmes leur vendre des services pour être plus « éthiques ».

Les liens entre le crime organisé et de trop nombreux hommes d’affaires et professionnels

semblent être devenus de plus en plus naturels. À une certaine époque, le professionnel était vu

comme une sommité qui pouvait « aiguiller la société ». Aujourd’hui, il est de plus en plus perçu

comme étant à la solde et comme cherchant des stratagèmes pour permettre aux entrepreneurs,

hommes d’affaires et mafieux de contourner les règles. Pour appuyer ce propos, considérons

l’exemple de l’ingénieur qui a avoué écouter les demandes de sa direction malgré le fait qu’elles

étaient illégales, et ce, plutôt que de bien agir et de résister en conseillant l’organisation de faire

autrement.

Une pénurie de vrais leaders; ceux qu’on a le goût de suivre

Il revient dans les commentaires l’impression d’être mal dirigé, par de piètres leaders. Imaginons

la nouvelle génération qui voit ses leaders. On peut se demander ce qu’elle fera : est-il légitime de

penser qu’elle trichera encore davantage en devenant encore plus maligne ou aura-t-elle le

courage de réinventer les règles du jeu ?

Cette perte de confiance de la population envers ses leaders devient un problème de taille auquel

fait face le Québec. L’Institut rencontre régulièrement des chefs d’entreprise qui manquent de

confiance en eux et en leur capacité de devenir ce dont ils ont toujours rêvé d’être et de faire.

Pourtant, plusieurs sont précisément là où ils voulaient être. Les défis accomplis sont rarement vus

comme des victoires. On trouve d’autres défis plus grands et la peur de ne pas les actualiser

réapparaît comme s’ils n’avaient pas réussi dans leur vie. Au fond, peut-être sommes-nous en face

d’une difficulté majeure voire une incapacité, non seulement sur le plan individuel, mais aussi sur

le plan social, de reconnaître le vrai leadership.

3.4 La Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie

de la construction

La longueur de la Commission et sa raison d’être

Un ex-dirigeant d’une grande banque nous avait relaté un an après la crise financière des prêts à

haut risque (ou subprimes) que malheureusement, la crise n’avait pas été suffisamment longue…

Selon lui, cette crise n’aura été qu’un « hoquet » pour les banquiers et professionnels gravitant

autour de ceux-ci, si bien que les pratiques n’auront pas changé. Quelques années plus tard, on

peut penser qu’il avait raison.

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La Commission Charbonneau a été longue, trop longue pour certains, mais sa longueur aura eu

l’avantage de faire réaliser l’ampleur du mal, de faire réfléchir les gens, de les faire parler de cette

problématique dans leur vie sociale ou familiale, de faire changer des pratiques au sein de

nombreuses organisations, etc. La Commission a eu un effet pédagogique important et un impact

sur notre façon de voir le Québec, certains voudront que la société change, d’autres se cacheront

davantage qu’auparavant et n’accepteront plus les invitations sur des bateaux…

Une Commission permanente ?

Est-il opportun de parler d’une éventuelle Commission permanente ? Pour plusieurs, la question

est plus que pertinente. Peut-être ne l’est-elle pas dans l’industrie de la construction, mais

pourquoi ne pas faire le tour des industries, à commencer par le secteur de l’informatique? Les

interrogations sont trop importantes depuis bon nombre d’années. Les grands projets

informatiques dans divers ministères, le grand pouvoir discrétionnaire de plusieurs dirigeants

informatiques, les relations questionnables des firmes de placement de ressources, les sommes

extraordinaires en recherche et développement reçues par les firmes de placement de ressource,

les raisons expliquant pourquoi les organismes publics sont parmi ceux au monde qui développent

le plus de « solutions maison » plutôt que d’acheter des solutions commerciales éprouvées à

moindre prix, etc. Plusieurs ont dit que si nous avions davantage de courage, nous irions plus loin

voir du côté de divers professionnels, avocats et comptables ou d’autres secteurs qui ont été en

proie par le passé à la corruption et à la collusion.

Puisque plusieurs sont d’avis qu’il s’agit d’un phénomène sociétal, probablement que ce qui nous

a été présenté à la Commission n’est qu’un fragment de tout ce qui aurait pu l’être. Par

conséquent, possiblement que plusieurs autres acteurs importants de notre société qui ont soit

participé ou fermé les yeux sur ces pratiques devraient sans doute être interrogés.

L’avantage d’une Commission permanente, à l’instar de New York, serait de démontrer aux

déviants qu’ils sont surveillés.

3.5 L’après-Commission

Le danger du balancier

Selon plusieurs, il est inutile de devenir trop purs sur papier et d’interdire le financement politique,

les dîners, etc. Cela porterait atteinte aux relations humaines et entraînerait des contournements

sophistiqués. Par exemple, le problème chez une grande firme d’ingénierie largement citée durant

les audiences de la CEIC n’était probablement pas les dîners des employés avec des partenaires,

mais plutôt l’abus de quelques-uns et la corruption de quelques hauts dirigeants. Or, cette

organisation a depuis mis en place des structures qui permettent de scruter tout dîner qu’un

employé peut avoir avec un fournisseur ou un client, notamment. Cette façon de faire les choses

brise selon nous la relation de confiance entre l’employé et l’employeur et ne garantit rien.

Par ailleurs, n’est-il pas ironique de constater que ce sont ceux qui se sont fait reprocher de graves

manquements qui deviennent les plus stricts dans les encadrements à mettre en place, notamment

par l’abolition complète des privilèges comme les cadeaux et les dîners.

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Le citoyen ne doit pas oublier

Il est important selon l’Institut de s’assurer que les impacts de la Commission demeurent dans la

conscience collective des Québécois; il ne faut pas oublier ou faire comme si l'on n’avait rien

entendu. Il faut souhaiter que les citoyens et les médias soient alertes pour surveiller les suites que

les autorités politiques donneront aux recommandations de la Commission.

Un possible renouveau et espoir

Nous sommes heureux de constater le travail réalisé par la Commission : la révélation de plusieurs

tours de forces et d’hypocrisies collectives présents depuis des décennies. Aussi, il faut relativiser

la situation du Québec par rapport à ailleurs. Dans l’ensemble, notre système fonctionne avec

moins de manœuvres douteuses que dans la plupart des autres pays. Ne dit-on pas qu’il est dans

la nature humaine d’inventer toujours le moyen de s’ajuster ou de contourner un système? Vous

faites des règlements, vous en faites davantage. Jusqu’à un certain point, ça vaut la peine, mais il

est illusoire de penser que l’élaboration des règles donne davantage de vertu ni à ceux qui les

mettent en place ni à la population. Nous vivons au Québec dans un climat d’intégrité croissante,

si on compare par exemple à il y a cinquante ou soixante ans. Si on créait une Commission sur le

travail au noir et qu’on faisait défiler citoyens et fournisseurs qui font affaire ensemble dans

l’illégalité, on aurait bien du monde. Pourtant, le montant des pertes de ce travail du point de vue

fiscal pour le Québec est important. Cette entorse à l’intégrité « désirée par le public » est tolérée

parce qu’elle n’est pas vue et parce qu’elle arrange bien des gens, sans en incommoder d’autres.

On pourra éviter les situations révélées par la Commission d’enquête en élevant le niveau global

et personnel d’intégrité. La Commission va très vraisemblablement y contribuer, dans un secteur

en particulier, mais ce ne sera pas la fin de ce genre de malversations. Toutefois, notons l’espoir

de plusieurs que les choses changent enfin, que cette commission permette la prise de conscience

selon laquelle il est temps de changer nos comportements.

Il semble qu’une pression collective de même que de nouvelles lois et règlements aient réduit

significativement les activités de collusion et de corruption dans l’industrie de la construction au

Québec. En effet, par son travail, la Commission a ouvert les yeux à tous et permis de comprendre

les mécanismes utilisés par divers milieux. Comprendre est la première étape et elle sera suivie par

d’éventuelles recommandations.

Enfin, nous sommes d’avis qu’il ne faut pas se décourager et baisser les bras. Nous ne méritons pas

de vivre dans une société vivant de collusion et de corruption comme nous en avons été témoins

avec les révélations de la Commission. Qu’adviendra-t-il si nous ne faisons rien? Quels legs pour les

générations futures? Regardons le tout d’une manière positive, la difficile première étape est

achevée : celle de nous regarder nous-mêmes et d’avouer ce que nous sommes devenus

collectivement. Peut-être certains auront eu honte, mais les récents événements, espérons-le, leur

auront donné envie de changer. Si la volonté est présente, mais surtout devient contagieuse, nous

pouvons collectivement redresser les choses et, qui sait, dans dix ans, le Québec sera peut-être vu

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comme un modèle pour le reste du Canada et du monde. Il faut que chaque Québécoise et

Québécois comprennent que le Québec s’appauvrit de plus en plus dans une société au sein de

laquelle il y a de plus en plus de corruption et de plus en plus de méfiance.

4. LA REFLEXION DE L’ICO ET LES PISTES DE SOLUTIONS

L’Institut ne prétend pas avoir toutes les solutions à un problème de société si important.

Cependant, notre expertise en confiance, en intégrité et en gouvernance, ainsi que notre

expérience permettent la présentation de certaines pistes de réflexion et de certaines solutions

qui mériteraient d’être regardées par la Commission. Aussi, les pistes de réflexions et de

recommandations présentées portent sur quatre angles d’approche d’égale importance qui se

complètent (voir schéma 4). La section qui suit en fait la description.

Schéma 4 : Les angles de réflexion selon l’ICO

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4.1 Prendre conscience collectivement

Il serait facile de se décourager à la suite de la lecture de ce qui précède. Cette Commission, source

d’espoir, semble susciter plus d’inquiétudes pour l’avenir qu’au début de ses travaux. Cependant,

ce n’est pas en vain que cette Commission s’est exécutée. Les Commissaires et leurs procureurs

ont été un peu comme des médecins faisant le diagnostic de notre société. Le Québec était le

patient. Tous nous doutions qu’il était malade, mais nous ne savions pas à quel point, sauf certains

qui le savaient peut-être, mais qui ne voulaient pas le voir ou pire qui en profitaient. Ces médecins

n’ont diagnostiqué qu’une partie du patient, disons le bras gauche (firmes d’ingénierie, de

construction, quelques syndicats, quelques joueurs du monde criminel, le MTQ, quelques villes,

quelques attachés politiques et quelques politiciens). Toutefois, ce bras était très malade. La pire

chose aurait été de ne pas voir cette maladie. Or, la Commission vient de la mettre à jour. Comme

le patient recevant son diagnostic, ce n’est pas amusant. Il a alors différents choix : ne pas se

soigner, continuer son vice qui le rendra encore plus malade ou se battre pour guérir. Le problème

qui demeure est que la Commission n’a regardé que le bras gauche… Selon nous, il ne faut pas

s’imaginer que les autres secteurs d’activités sont nécessairement différents. Un virus qui se

propage dans l’organisme s’arrête rarement à l’épaule. Alors, tous les Québécois sont concernés

par ce virus. Nous sommes tous des globules blancs qui peuvent se réunir pour combattre, devenir

contagieux à notre façon et vaincre ce virus.

Qu’est-ce qui nous a conduits à cette dérive ? Quelle part de blâme revient à plusieurs de nos

institutions de surveillance et élus qui, selon toute vraisemblance eu égard aux révélations de la

Commission, ont dormi pendant tant d’années ? Complicité, aveuglement, complaisance ou

manque de courage, toujours est-il que nous n’avons pas voulu écouter ceux et celles qui, comme

madame Vera Daniluk, ex-mairesse de Ville Mont-Royal, dont nous gratifions la mémoire, ont

décrié haut et fort depuis le début des années 2000 cette corruption et la culture du chacun pour

soi. Le Commissaire au lobbyisme du Québec dénonçait lui aussi à plusieurs reprises la réticence,

pour ne pas dire le refus, de certains professionnels, avec au premier chef les firmes de génie-

conseil, d’opter pour la transparence et d’inscrire au registre des lobbyistes l’objet de leurs

communications d’influence auprès des élus et des fonctionnaires.

Il est impératif que nous nous regardions nous-mêmes. Si on dit souvent que l’on a les élus qu’on

mérite, dans chacun de nous, il y a un germe du « Madoff-Lacroix » qui sommeille1. On peut choisir

de le contrôler ou de le laisser croître. Il y a la grosse corruption, celle que l’on voit devant la

Commission, mais il y a aussi la petite corruption à laquelle trop d’entre nous participent (travail

au noir, faux compte de dépenses, évasion fiscale, etc.). Il n’y a souvent qu’un pas entre les deux…

1 L’Institut de la confiance dans les organisations (ICO) a développé un outil permettant de mesurer le niveau d’intégrité d’une personne, outil nommé ‘’ Mesure du germe Madoff-Lacroix’’

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Même avant la publication de son rapport, nous pensons que la Commission a déjà été un succès,

peu importe la suite. Le Québec devait se regarder dans le miroir et recevoir son diagnostic. La

Commission et sa longueur, parfois lourde pour certains, a été en ce sens un succès. Son rapport

nous donnera sans doute des éléments de solution. Mais le véritable travail commence

maintenant : ce qu’à l’avenir nous voulons avoir comme société? Quelle option choisirons-nous ?

Aider le virus à se propager encore davantage ? Demeurer passif en laissant le virus sévir ? Soigner

celui-ci ? Il était urgent que les Québécois voient les dessous du monde des affaires et politique.

Comme le décrit si bien Denis Coulombe, ex-secrétaire général au Commissaire au lobbyisme et

l’un des fondateurs de notre Institut, regardons la carte du Québec aujourd’hui et questionnons-

nous sur ce que nous aimerions qu’elle devienne. Cette carte est passablement rouge ou jaune pas

les temps qui courent, mais il y a beaucoup de points verts qui veulent changer les choses. Il y a de

nombreux points jaunes qui souhaiteraient et pourraient avec un peu de volonté et de fierté

devenir verts. Il est important que les porteurs de confiance envers une société meilleure

s’affichent et se lèvent afin de devenir les leaders de demain dès aujourd’hui. Comme l’énonce si

bien Étienne Brodeur, ancien haut dirigeant chez Bombardier durant plusieurs années : « l’intégrité

globale à l’intérieur d’une société correspond au niveau de vertu attendu et à la somme de

l’intégrité des personnes ».

4.2 Focaliser sur le long terme et bâtir une société de confiance

4.2.1 Opter clairement pour une société de confiance

Le Québec est récemment passé d’une « confiance aveugle » à une « méfiance complète ». Depuis deux ou trois ans, les médias étrangers et d’autres provinces parlent davantage de notre corruption que de nos créateurs, artistes et inventeurs. Sommes-nous pires qu’ailleurs ? Nous ne le pensons pas. D’ailleurs, le secrétaire général de l’OCDE lui-même, monsieur Angel Gurria, l’a énoncé dans son discours du 10 juin 2013 lors de son passage à Montréal.

« L’une des victimes de la crise, en plus de l’emploi et de l’égalité, a été la confiance. Nous avons perdu confiance dans les gouvernements, dans les partis politiques, dans les organisations internationales, dans le système bancaire, dans les multinationales et dans tout ce que nous avons bâti, comme sociétés, depuis cent ans. »2

Le sondage Léger Marketing 2013 portant sur la confiance dans les différents métiers est éloquent3. En 2002 la moyenne de confiance de l’ensemble des métiers était de 63% et aujourd’hui, elle frôle les 50%. Peut-être pour la première fois en 2014, serons-nous entrés dans une société de méfiance plutôt que de confiance. L’Institut a réalisé une enquête d’opinions (voir appendice 1) auprès de 1,300 Québécoises et Québécois dont plusieurs des résultats sont révélateurs (861 répondants ont été retenus pour des fins statistiques). Notamment, parmi ceux-ci, 83% étaient d’avis que le climat de confiance au Québec s’est détérioré au cours des dix dernières années. L’impact de cette crise de confiance est majeur sur notre économie, notre démocratie et sur nos vies au quotidien.

2 Voir le site web suivant : http://forum-ameriques.org/montreal 3 http://www.leger360.com/admin/upload/publi_pdf/JML20131012.pdf

http://forum-ameriques.org/montreal

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Pourtant 97% considèrent qu’il est important ou très important que les dirigeants se préoccupent d’améliorer le climat de confiance qui existe au sein de leur personnel et 95% de hausser les relations de confiance avec leurs clients, fournisseurs et autres parties prenantes. Notre partenaire européen, le Trust Management Institute, lequel procède à de nombreuses recherches portant sur la confiance, établit un lien de plus en plus évident entre la confiance et la performance.

Schéma 5 : Le management par la confiance selon le TMI

Déjà en 2002, la firme internationale de ressources humaines Watson Wyatt établissait déjà un lien

entre la performance des organisations et la confiance au sein de celles-ci.

« Total return to shareholders in high trust companies was almost three times higher than

in companies with low trust ». Watson Wyatt, WorkUSA 2002.

Chaque organisation, privée et publique devrait tous les quatre ans, simultanément à son plan

stratégique, réalisé un exercice d’audit (état des lieux) de sa confiance interne (voir douze

ingrédients) et externe (voir douze ingrédients). Cet état des lieux permettra d’identifier toutes les

actions qui ont contribué à la confiance et toutes celles qui ont contribué à son effritement. Il

permettra également d’identifier toutes les actions qui pourraient être mises en place pour

solidifier cette confiance. Ce diagnostic devrait être réalisé en impliquant un nombre suffisant

d’employés reflétant la diversité de l’organisation. Plus important encore que le diagnostic sera le

parcours de confiance à mettre en place, lequel devrait impliquer tous les membres de

l’organisation et permettre donner l’opportunité aux employés ayant participé au diagnostic de

jouer un rôle particulier.

RECOMMANDATION 1 – Investir dans la confiance pour ne pas devenir une société de méfiance. Il

faut prendre le pari de la confiance.

Management classique

Management par la confiance

AVANT - SUCCÈS = Investissement X travail

DEMAIN - SUCCÈS = Investissement X Travail X Confiance

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RECOMMANDATION 2 – Chaque organisation devrait, tous les quatre ans, procéder à un état des

lieux de sa confiance organisationnelle, lequel serait accompagné d’un parcours de confiance

organisationnelle.

4.2.2 Le syndrome du court terme versus le long terme : Le danger des solutions

miracles

La crise actuelle est tellement importante que l’imagination de plusieurs devient fertile pour

trouver des solutions miracles. Plusieurs acteurs de notre société se mobilisent présentement pour

lutter contre la corruption et participer à un projet de société qui permettra de reconstruire la

confiance envers nos organisations. L’Institut de la confiance dans les organisations s’est interrogé

sur plusieurs initiatives lancées récemment, notamment : Une firme de consultant a lancé une

certification en éthique et gouvernance, un ordre professionnel souhaite mettre de l’avant une

future certification éthique destinée aux firmes d’ingénierie, une association du milieu de la

construction est présentement en projet pilote afin d’émettre une certification éthique, l’Autorité

des Marchés Financiers accorde après consultation auprès de différents organismes une

autorisation de contracter avec le gouvernement, etc.

En ces temps troublants d’enquête publique, qui est en mesure d’attester, de son sceau, qu’une

entreprise est éthique ? Comment peut-on être convaincus que SNC Lavalin, Dessau, Hexagone

(autrefois Louisbourg) sont aujourd’hui des entreprises éthiques parce que l’AMF leur a donné une

autorisation de contracter ou parce que dans six mois elles obtiendraient un sceau éthique de l’une

ou l’autre de ces organisations ?

L’été dernier, trente experts et professionnels en éthique et en gouvernance ont répondu à une

quinzaine de questions (voir appendice 2). L’Institut a par la suite pris connaissance des réponses

et a procédé à une réflexion plus approfondie. Nous en présentons ici brièvement le résultat.

(a) Un sceau dit « éthique » est dangereux pour la confiance du public :

‒ Il est dangereux qu’un sceau éthique donne une confiance apparente et de fausses

certitudes. Seulement 25% des experts consultés considèrent qu’accorder un sceau

éthique à une entreprise est une bonne idée et 14% qu’il est légitime de rendre ISO un

domaine comme l’éthique. L’éthique n’est pas un produit dont on peut authentifier

les ingrédients dans le temps. Elle est à la fois intemporelle et il est impossible de

mesurer l’ensemble des multiples ingrédients qui y contribuent.

‒ La population ne pourra faire confiance à une entreprise qui aura obtenu un sceau

éthique (81% des experts sont de cet avis). Il est dangereux de créer une confusion

encore plus grande sur ce qu’est une conduite dite éthique (91% des experts). Il est

possible que tous les dirigeants d’une entreprise n’aient aucune condamnation au

moment de l’octroi du sceau et que le plus beau code d’éthique soit en place, mais, en

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même temps, que des comportements illégaux et non éthiques aient lieu. À titre

d’exemple, Enron, WorldCom, Norbourg, Hollinger et SNC Lavalin auraient

probablement obtenu une certification éthique avant que n’éclatent les scandales.

‒ L’Institut lance un avertissement aux organisations et au public de ne pas se laisser

aveugler par les sceaux et indices dits éthiques ou de confiance. La totalité des experts

consultés considère dangereux que plusieurs dirigeants d’entreprises s’empressent de

recourir à des sceaux afin de redorer leur image et gagner des contrats sans

véritablement changer leur culture organisationnelle (100% le craignent). Ainsi,

pourrait-on prédire que plusieurs des villes et entreprises ayant fait l’objet de

manquements éthiques se précipiteront les premières vers de telles solutions

miracles.

(b) Les ordres professionnels et les associations professionnelles ne disposent ni des pouvoirs

ni des compétences pour examiner suffisamment la situation et accorder un tel sceau.

‒ Déjà, la responsabilité de vérifier le respect des règles déontologiques des

professionnels est en soi un défi énorme qu’aucun ordre n’a pu à ce jour remplir avec

certitude et sans défaillance. Il nous semble par conséquent illusoire, voire utopique,

que des ordres professionnels puissent faire enquête dans une entreprise qui compte

des centaines, voire des milliers d’employés œuvrant dans divers métiers. En outre,

selon les experts consultés, les ordres professionnels ne disposeraient pas des

compétences suffisantes pour évaluer le respect des lois (70%), des règles

déontologiques (63%) et encore moins de l’éthique (86%) des dirigeants et

administrateurs.

‒ Les ordres devraient se concentrer sur la vérification du respect des règles

déontologiques de leurs membres et ne pas s’éparpiller au niveau des organisations.

Le public est en droit de se poser la question à savoir qui ces ordres chercheraient-ils

véritablement à protéger, le public ou les firmes de professionnels ?

‒ De nombreux administrateurs des conseils d’administration des ordres et associations

seraient en conflit d’intérêts relativement à cette question, puisque nombreux sont

également des dirigeants, et même des actionnaires de firmes d’ingénierie ou de

construction.

‒ Qu’arriverait-il à un ordre professionnel ou une association si une entreprise de

construction à laquelle ils auraient remis un « sceau éthique » était reconnue coupable

de collusion six mois plus tard ? Non seulement l’entreprise en question verrait sa

réputation entachée, mais c’est la confiance même du public envers cet ordre ou cette

association qui serait mise à rude épreuve. D’ailleurs, rappelez-vous qu’un ingénieur

est venu devant la Commission avouer qu’il avait fait partie du système de collusion,

mais qu’il avait une semaine auparavant obtenu son autorisation de contracter de

l’AMF. L’ICO ne désire pas par la présente critiquer la qualité du travail de l’AMF, car

celle-ci agit selon les règles de l’art en obtenant divers rapports d’organismes tels que

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l’UPAQ sur le passé des actionnaires, administrateurs et dirigeants d’une entreprise.

Cependant, malgré tous ses efforts, il est impossible de garantir qu’une entreprise dite

éthique aujourd’hui l’est vraiment ou le sera encore l’année suivante. L’autorisation

de l’AMF est un outil permettant d’empêcher des organisations employant des

individus ayant un casier criminel relié au milieu de la construction de faire des affaires

avec le gouvernement, car cela est un privilège.

L’Institut félicite l’Ordre des ingénieurs, les associations et les professionnels qui tentent de trouver

des solutions qui permettraient de contribuer à la confiance du public. Cependant, malgré ce désir,

il est important de bien faire les choses. Un changement de culture prend des années et il n’y a pas

de recette instantanée. Accorder un sceau éthique ou de confiance à une organisation nous

apparaît être une solution dangereuse et précipitée qui aiderait certes quelques organisations sur

le court terme, mais qui nuirait à la confiance du public sur le moyen et long terme.

À titre d’information, à notre question « Attesteriez-vous de votre nom qu’une entreprise est

éthique ? », un seul des experts consultés serait prêt à l’attester de sa signature.

Pour conclure, nous assistons présentement à une multiplication des « alchimistes » sur le plan de

solutions pour rebâtir l’éthique. Plusieurs, avec de bonnes intentions, veulent offrir des sceaux

éthiques. L’ICO n’est pas contre les pratiques visant à améliorer l’éthique au sein des organisations,

mais ne croit pas que l’on doive utiliser l’appellation « sceaux ». L’éthique n’est pas un produit.

Comme le disait Michel Nadeau, Directeur général de l’IGOPP, il est déjà difficile d’identifier ce

qu’est un « aliment du Québec », allez imaginer ce qu’est une « entreprise éthique ».

RECOMMANDATION 3 – Investir des efforts sur le long terme, bien faire les choses. Faire attention

aux solutions miracles. Les sceaux éthiques risquent de devenir des paratonnerres en bois.

4.2.3 Mettre en place des structures, mais qu’elles soient alignées avec la culture

Enron et WorldCom comptaient sur les plus beaux codes de déontologie, des administrateurs de

renoms et des états financiers vérifiés. Cela n’a pas empêché les dirigeants de ces organisations

d’être corrompus et que plusieurs professionnels de grande renommée qui les accompagnaient de

l’être tout autant ou jouer à l’aveuglement volontaire sous l’excuse du fameux « secret

professionnel ». Souvent suite à un scandale, le réflexe est de recourir à une multiplication des

structures, des contrôles et des solutions miracles. Les scandales d’Enron et Worldcom ont entraîné

un raz de marée des pratiques d’encadrement et de contrôles aux États-Unis. Dans un premier

temps, la Loi Sarbanes-Oxley (SOX) entraîna des mesures d’encadrement important dans les

grandes entreprises inscrites en bourse. Suivirent les grandes firmes comptables américaines. Puis

le mouvement fut repris au Canada. Firmes comptables et firmes d’avocats, voulant bien faire,

conseillèrent aux organisations de mettre en place des structures de toutes sortes (ligne de

dénonciation, conseil d’administration et comité d’audit, etc.). Or, ce que nous avons oublié, c’est

que même avant les scandales d’Enron et de WorldCom, ces deux entreprises avaient mis en place

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toutes les supposées meilleures pratiques de gouvernance. Le réflexe de l’ensemble de notre

société fut encore d’ajouter de nouvelles structures, des contrôles, etc.

Il va sans dire que les structures sont nécessaires, mais elles sont insuffisantes. Poussés trop loin,

les gens n’y croiront plus, car elles resteront sur papier et ne seront pas suivies dans le quotidien,

servant simplement de parure de protection aux dirigeants. Pire, elles étoufferont l’initiative, la

créativité et la flexibilité. Les employés auront peur de poser des gestes pourtant simples, se

demandant si cela leur sera reproché.

Un réflexe dangereux que l’ICO a repéré depuis environ 18 mois est de voir les firmes d’ingénierie

et de construction se précipiter vers la mise en place de structures en pensant que mettre en place

des documents peaufinés et d’encadrements sur papier garantira la confiance envers leur

organisation. Nous comprenons ces dirigeants de vouloir tout faire pour sauver leur organisation,

leur capital, leur retraite, car sans l’autorisation de contracter de l’AMF, c’est leur avenir et celui

de leurs employés qui seraient mis en péril. Malheureusement, plusieurs firmes mettent et

continueront de mettre en place des documents et des structures pour l’AMF, mais leur culture ne

change pas véritablement. L’Institut a d’ailleurs refusé d’accompagner une firme d’ingénierie et

une entreprise de construction qui voulaient seulement mettre en place des documents pour

l’AMF sans véritable intention de changer quoi que ce soit à leur culture et pratiques. Cependant

et heureusement, l’Institut a accompagné quelques organisations dans ce secteur d’activité qui

voulaient améliorer leurs structures d’intégrité et de gouvernance, mais plus important renforcer

et même solidifier leur culture interne.

Pire, certains dirigeants ayant fraudé ou participé à la collusion, se retournent soudainement,

touchés par la main divine de l’éthique, et deviennent plus stricts que demandé. Par exemple, une

grande firme d’ingénierie qui a avoué ses pratiques collusoires demande aujourd’hui a tous ses

employés de rapporter ce qui a été dit lors des dîners avec chaque fournisseur. Ceux qui ont été

coupables se voudront repentants et mettront en place des structures encore plus contrôlantes

pour tous, même pour l’employé sur le terrain qui a toujours été honnête et qui a fait la preuve du

temps pendant trente ans. Le problème n’est pas le dîner, mais la corruption en haut. Un dîner de

temps en temps, avec transparence à un prix raisonnable qui n’est pas de nature à influencer ou

faire fléchir le jugement ou un dîner lors duquel chacun paye sa part devrait-il être considéré

comme suspect ? Nous ne le croyons pas, bien au contraire, il peut même s’avérer fort utile pour

traiter d’un sujet sensible d’une manière plus humaine et décontractée.

Nous avons l’impression présentement que les dirigeants d’entreprises ont peur et mettent en

place des structures et des encadrements disproportionnés pour la majorité des employés, mais

très peu pour les dirigeants, actionnaires ou eux-mêmes. Cette disproportion ou distorsion brise

même la confiance au sein des organisations, elle effrite le côté humain, la camaraderie, des

relations saines et transparentes. C’est une manifestation de résistance au changement, voire une

nouvelle hypocrisie. Un autre exemple est celui d’une grande entreprise qui interdit à ses vendeurs

de payer des verres de vin à leurs clients ou prospects. Pour contrer cette situation, les vendeurs

astucieux deviennent amis avec les serveurs et restaurateurs et changent les quatre verres de vin

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par quatre desserts. À qui la faute ? La majorité des gens trouve ridicule cette structure de parade

qui rassure et protège les dirigeants qui l’ont édictée. Même à travers l’organisation, tous en rient,

plusieurs la contournent déjà et de toute manière on se dit qu’il n’y aura pas de conséquences. Le

Code d’éthique n’est pas vécu ou pas réellement appliqué. Il est souvent tabletté. Pire, alors que

les employés ne peuvent se faire rembourser une chambre d’hôtel de plus de 125$ la nuit, ils voient

leur PDG recevoir un salaire annuel dépassant les millions de dollars et se permettre des nuitées à

plus de 1000$ par nuit dans un grand hôtel de luxe, après s’être permis un repas gargantuesque.

Le message ne passe pas, car « les bottines ne suivent pas les babines ».

Une autre grande hypocrisie collective est le phénomène des faux codes d’éthique. Nous avons

formé plus de 10,000 personnes au cours des dernières années sur différents enjeux d’éthique et

de confiance. À chaque occasion, nous avons demandé la question suivante : « Combien d’entre

vous avez lu votre Code d’éthique ? ». Seulement entre 10 et 15% des employés et au maximum

25% des administrateurs de conseils d’administration nous ont répondu l’avoir réellement lu dans

le détail. L’Institut a constaté que la très grande majorité des Codes avaient été construits en

réponse à une crise ou parce qu’il en fallait tout simplement un. Si bien que ceux-ci sont trop

juridiques, pas suffisamment personnalisés à l’organisation, édictent des interdictions aberrantes

non respectées dans le quotidien, etc. Bref, ils ne reflètent pas la culture de l’organisation ou sa

carte identitaire. Malheureusement, ils sont écrits en vase clos par quelques personnes pressées

voulant bien faire sans impliquer un certain nombre d’employés. Pire, ils sont parfois écrits par un

avocat externe qui connaît très peu l’organisation et qui soumet un papier collé auquel personne

n’adhérera. Par exemple, une firme d’avocats québécoise a écrit plus d’une centaine de codes

d’éthiques en mode « papier collé » pour les villes et municipalités du Québec. Une grande

association du secteur de la construction a eu l’initiative pour bien faire de produire un Code de

déontologie pour ses membres. Le résultat fut le même, en panique les firmes se précipitèrent sur

celui-ci et l’adoptèrent sans véritable personnalisation. Le résultat est que ces codes reflètent

rarement leur environnement et que très peu d’administrateurs, dirigeants ou employés n’ont

véritablement participé à leur écriture de même qu’à leur lecture.

RECOMMANDATION 4 - Chaque organisation du secteur de la construction et chaque organisme

public devrait procéder à un véritable examen de la culture de son organisation et en réviser les

documents clés (tel que le code d’éthique) afin qu’ils soient personnalisés à l’organisation et cohérents

dans le quotidien. Il est fondamental qu’un nombre substantiel d’employés représentant la diversité

de l’organisation participe à la démarche d’analyse, d’écriture puis, de façon encore plus importante,

de mise en place.

Un changement de culture prend du temps à réaliser. Les structures doivent bénéficier d’un

support ou d’un accompagnement et surtout être alignées et en diapason avec la culture. Or, au

cours des dix dernières années, la grande majorité des efforts ont été investis dans les structures

et très peu dans la culture. Est-ce que nos cultures d’entreprises au Québec sont meilleures pour

autant ? Il y a quelques années, Me Riendeau rencontrait le PDG d’une grande entreprise

québécoise qui lui disait :

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« J’espère que vous ne venez pas me parler de gouvernance… Nous avons su bâtir au cours

des années une culture d’intégrité exceptionnelle et les nouvelles règles et mesures, bien

que je comprenne les objectifs poursuivis m’agacent… Chaque année, j’engloutis des

sommes extraordinaires, plusieurs millions, en frais d’avocats, de comptables et de

technologies de l’information. » Un chef d’entreprise, octobre 2005

Ce commentaire porte tout son sens aujourd’hui. Les structures ne créeront pas automatiquement

la culture. Elles pourront y contribuer si elles sont alignées avec celle-ci, mais à elles seules, elles

ne suffiront pas. Comme nous le verrons dans les réflexions qui suivent, d’autres ingrédients

contribueront à cette culture. D’ailleurs dès 2003, Yvan Allaire, président de l’IGOPP, prévenait du

danger de pousser à l’extrême les structures :

« La gouvernance fiduciaire poussée à bout donnera de piètres résultats, le contrôle

étouffant la stratégie, la vigilance évacuant la vision. » Allaire et Firsirotu, 2003, 2005

Il y a également une grande importance à accorder aux valeurs. Dans une société ou les médias

instantanés sont de plus en plus présents, où l'on ne connaît plus son voisin, où l’individualisme est

de plus en plus fort, où les entreprises optimisent les structures, où les entreprises cherchent le

plus de profit possible, la culture d’entreprise s’effrite. L’un des seuls leviers pour travailler cette

culture est celui des valeurs. Or, très peu d’organisations ont réalisé de véritables exercices

d’actualisation de leurs valeurs. Trop souvent, les valeurs sont choisies pour les mettre sur les

affiches et ne veulent rien dire. Par exemple, une organisation rencontrée nous avait demandé de

l’aider à trouver ses valeurs. Une fois sur place ils nous ont dit qu’ils voulaient cinq valeurs qui

devaient commencer par un « I » ou par un « E ». L’objectif des valeurs n’est pas de les afficher

sur une belle affiche en couleur et qu’elles fassent un jeu de mot mnémotechnique saisissant ou

un acronyme. Les valeurs peuvent devenir un précieux levier si elles sont travaillées. Il n’est pas

nécessaire que toutes celles que l’ont choisi soient déjà en place, l’important c’est de choisir des

valeurs qui nous permettront de cheminer. Plus que des mots, elles doivent être définies et elles

doivent éviter d’être vides de sens. Par exemple, une entreprise de construction que nous avons

rencontrée a comme valeur la « pérennité ». Cette valeur est plus qu’un mot, car cette organisation

existe depuis plus de 50 ans et est un poumon social et économique pour sa région, des générations

de membres de familles y ont travaillé, de nombreux fournisseurs en dépendent, etc. La pérennité

a un sens profond et engageant pour ses employés, dirigeants et actionnaires. Les valeurs doivent

être profondément intégrées à la gouvernance des organisations. L’ICO définit d’ailleurs la

gouvernance de la manière suivante :

« En harmonie avec la mission et la vision de l’organisation, la gouvernance englobe les

valeurs, les processus et la structure permettant de gérer les activités dans l’intérêt de

l’organisation. Alors que les valeurs guident les décisions, les processus et la structure

définissent la division du pouvoir et établissent les mécanismes permettant de rendre «

responsables » les mandants (actionnaires, membres, coopérants, etc.), le conseil

d’administration et la direction. L’intérêt de l’organisation se définit comme celui des

mandants, mais également de l’ensemble des parties prenantes avec lesquelles

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l’organisation entretient des liens ou sur lesquels ses activités ont des impacts sociaux,

environnementaux ou économiques. » Me Donald Riendeau, 2007

RECOMMANDATION 5 - Chaque organisation devrait procéder à un véritable exercice d’actualisation

de ses valeurs. Ces valeurs devraient permettre d’aiguiller les administrateurs, dirigeants et employés

dans leur prise de décision. Ces valeurs devraient être insérées dans les documents clés de

gouvernance (règlements de régie interne, convention des actionnaires, code de déontologie, etc.)

4.3 Instaurer des mécanismes de gouvernance et de contrôle appropriés

4.3.1 Prendre garde aux lois spontanées et non réfléchies

Autrefois, on critiquait souvent le législateur pour des lois qui devenaient parfois « archaïques » ou

non adaptées à la société du moment. Depuis quelques années, il semble que ce soit la situation

inverse : plusieurs lois sont adoptées en panique ou pour plaire à la population. Malheureusement,

adoptées à la hâte, elles présentent des failles,

des incohérences ou, pire, elles entraînent des

injustices, qui ne seront connues que quelques

mois ou quelques années après qu’elles aient été

édictées. Le réflexe de nos politiciens a souvent

été de punir les organisations coupables pour

apaiser le mécontentement populaire, mais sans

mesurer toutes les conséquences à moyen terme

des lois adoptées trop rapidement. Faut-il

condamner toutes ces entreprises et surtout

indirectement tous leurs employés pour nous

donner bonne conscience? Ci-après, nous

présentons plusieurs exemples de lois

récemment adoptées.

En ce qui concerne le provincial, les récentes dispositions législatives ont réduit substantiellement

les contributions aux partis politiques. En effet, celles-ci sont passées de 1,000$ à 100$ dans un

premier temps, puis à 200 $ depuis mai 20134. En ce qui concerne le municipal, celles-ci sont

passées de 1,000$ à 3005$. Ce financement est généralement accompagné d’un dévoilement de

la liste des donateurs. D’abord, le problème n’est pas le montant. Les véritables problèmes sont la

proximité des élus et des entrepreneurs, le financement sectoriel, la peur de ne pas obtenir de

contrats, l’argent occulte, les futurs retours d’ascenseurs (un beau poste dans une firme

d’ingénierie, d’avocats ou de comptables), etc. Plusieurs pays ne vivent pas nos problèmes

d’intégrité politique, alors que pourtant leur financement politique n’a soit pas de limite, soit des

4 Le projet de loi 2 modifiant les règles de financement politique au niveau provincial a instauré de manière très claire le principe de compensation du financement privé par un financement public. 5 Loi 26, Loi modifiant la loi sur les élections et référendums dans les municipalités en matière de financement.

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limites de contribution très élevées (certains pays présentent des limites jusqu’à 35,000$, pour

autant que les montants dépassant un certain seuil soient dévoilés par transparence). Le Danemark

est un bon exemple, un pays ou la confiance envers les politiciens est beaucoup plus élevée qu’au

Québec, mais où les limites de contributions sont très élevées. Autre effet pervers, c’est que les

gens osent de moins en moins contribuer. Pourtant, il n’y a rien de mal à encourager des candidats

ou un parti qui inspire des idées, un idéal, du courage, de l’espoir, etc. Alors que l’on protège la

confidentialité du vote dans l’isoloir, on peut voir notre nom sur l’Internet pour un 100$ donné à

un parti ou à un candidat en qui l’on croit. La confidentialité disparaît aussitôt. Rappelons-nous

l’incident lors de la Commission Bastarache lors de laquelle le procureur initial, Me Pierre Cimon, a

démissionné sous la pression médiatique parce qu’il avait contribué au PLQ à la hauteur de 250$.

Des centaines, voire des milliers de personnes qui aimeraient encourager un candidat ou un parti

qui s’abstient par peur de voir leur nom déterré par les journalistes et associé à des contrats ou à

des intentions. Jusqu’où la transparence est-elle désirée ?

RECOMMANDATION 6 – L’ICO est d’avis, étant donné les montants peu élevés des contributions aux partis politiques municipaux et provinciaux, que l’on devrait garantir la confidentialité des donateurs de manière à encourager la participation citoyenne et ne pas permettre de faire des liens douteux qui ont impact sur la réputation des individus.

La Loi 1 sur l’intégrité dans les contrats publics est un autre bon exemple6. Cette loi a pour objet de

renforcer les actions de prévention et de lutte contre la corruption en matière contractuelle dans

le secteur public et de contribuer à favoriser la confiance du public dans les marchés publics. Elle

est instaurée par l’AMF, un système permettant que soit vérifié si les entreprises satisfont aux

conditions d’intégrité requises (privilège d’obtenir des contrats publics).

Cette loi prévoit que pour contracter avec le gouvernement, une entreprise de construction doit

obtenir son autorisation de contracter de l’AMF. Dans un premier temps, cette obligation

s’appliquait aux contrats de 40 millions de dollars et plus, donc une vingtaine ou une trentaine de

firmes tout au plus pouvaient soumissionner pour des contrats au-delà de cette ampleur (depuis

le 15 janvier 2013). Depuis un an, ce sont les contrats de 10 millions de dollars et plus, donc

potentiellement plus de cinq cents entreprises à être vérifiées. L’objectif est éventuellement que

cette obligation s’applique aux contrats de 1 million de dollars et plus, et potentiellement pour

tous les contrats de 100,000$ et plus. Or, il y a 28,000 entreprises de construction au Québec et

plus de 100,000 actionnaires, administrateurs et dirigeants dans ces entreprises… C’est donc dire

qu’à moyen terme, l’AMF devra analyser des milliers d’entreprises qui souhaitent contracter avec

l’État. À ce jour, environ 500 entreprises en deux ans ont été analysées. Des centaines, voire des

milliers vont bientôt s’engager dans le même processus. L’ex-maire de Montréal, Monsieur Michael

Applebaum, souhaitant écarter une – ou plusieurs – firme d’ingénierie des appels d’offres de la

Ville de Montréal, influença le conseil municipal afin que tout contrat de construction de plus de

100,000$ soit soumis à l’autorisation de contracter de l’AMF. Or, l’effet est destructeur pour les

PME souhaitant faire des affaires avec la Ville de Montréal, du moins à court terme. Plusieurs, qui

n’ont jamais fait l’objet de critiques ou de soupçons, attendent toujours leur autorisation de l’AMF

6 Loi sur les contrats des organismes publics et la Loi concernant la lutte contre la corruption (chapitre L-6.1)

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et ne peuvent pas pour le moment soumissionner sur des offres. La conséquence, et l’ironie, depuis

quelques mois, sont que la plupart des contrats sont octroyés aux entreprises qui ont fait l’objet

de scandales, mais qui, depuis, ont réussi à obtenir leur autorisation de l’AMF. Plusieurs

propriétaires de petites firmes de construction et d’ingénierie sont présentement en furie. Pire,

depuis un an, les contrats à la ville de Montréal coûteraient potentiellement beaucoup plus cher

aux citoyens (deux entrepreneurs à qui nous avons parlé parlent de 25% de plus). Si ce chiffre

s’avère véritable, cela revient à dire que les contribuables payent le même prix qu’au moment où

la collusion sévissait allègrement.

Dans ce contexte, qui sont les véritables gagnants ? Probablement que les principales gagnantes

sont les firmes de comptables et d’avocats qui accompagnent des centaines, et bientôt des milliers

d’entreprises de construction, pour mettre en place des structures et des encadrements qui

rassureront les autorités. Les grandes firmes qui ont fraudé ont toutes ou presque obtenues leur

autorisation, avec comme excuse, tout à fait réelle, qu’elles sont des poumons pour l’économie du

Québec et qu’exclues, ce sont des centaines d’employés qui auraient pu être mis à pied. Est-ce que

les autorités seront aussi clémentes pour les PME de petite taille ? Agiront-elles de façon équitable?

Puniront-elles les 200 employés d’une PME parce qu’un dirigeant a fait de la collusion ? Dans deux

décisions importantes (Wise, 2004 et BCE, 2008) 7, la Cour Suprême du Canada énonçait que

l’intérêt d’une organisation ne devait pas être synonyme ou confondu avec celui de ses

actionnaires, mais devait également tenir compte des intérêts des employés, des clients, des

créanciers, des fournisseurs, du public et des autres parties prenantes. Il est donc très dangereux

pour un gouvernement provincial ou municipal de condamner publiquement une entreprise dans

son ensemble alors que quelques dirigeants ou actionnaires ont agi de manière illégale, aussi

frustrant cela soit-il. Selon l’Institut, agir ainsi va potentiellement à l’encontre de ce principe de la

Cour Suprême. D’ailleurs, qui peut juger de l’intégrité d’une entreprise et de la confiance du public?

Un entrepreneur nous soulevait qu’il n’est pas juste qu’une entreprise privée qui a compté un ou

deux fraudeurs à l’interne puisse être pénalisée à pratiquement une peine de mort alors que la

Ville qui en a compté des dizaines ne subit aucune conséquence.

Le bon côté de la Loi 1, c’est qu’enfin les firmes d’ingénierie ont pris au sérieux une loi. Par le passé,

elles se sentaient intouchables grâce à leurs avocats, comptables, firmes de relations publiques,

relations politiques et leur argent. Le message de cette loi semble être que la fête est terminée.

Selon l’Institut, les organisations sont toujours intègres, ce sont les gens qui y travaillent qui parfois

ne le sont pas. Une entreprise est plus que ses actionnaires, administrateurs et dirigeants. Ce sont

des centaines d’employés, des fournisseurs et une communauté, lesquels ne doivent pas être punis

pour quelques-uns. Il ne faut pas protéger ou laisser ces firmes impunies pour leurs actions

inacceptables. Cependant, il ne faut pas non plus les détruire parce que quelques-uns se sont servis

pendant une époque où c’était le buffet à volonté au Québec, une époque où plusieurs de nos

instances de surveillance ne faisaient pas preuve de la vigilance qu’elles présentent aujourd’hui.

Récupérons au passage quelques centaines de millions des beaux profits réalisés par ces firmes,

mais à un rythme qui ne les détruiront pas. Les entreprises devraient être appelées à payer des

7 Magasins à rayons Peoples inc. (Syndic de) c. Wise, 2004 CSC 68, [2004] 3 R.C.S. 461 et BCE Inc. c. Détenteurs de débentures de 1976, 2008 CSC 69, [2008] 3 R.C.S. 560

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amendes pour ne pas avoir mis en place des encadrements et des structures appropriées. Aux

États-Unis, les entreprises au sein desquelles les dirigeants et administrateurs ont fraudé

s’exposent à des amendes très importantes, des centaines de millions de dollars et parfois même

des milliards (Furukawa Electric Co. Ltd. fut condamné à 200 $ millions d’amendes pour fixation de

prix, Christie’s International Inc. and Sotheby’s Holdings Inc. à 512 millions de dollars pour fixation

de prix, Kellogg Brown & Root (KBR) à 579 millions de dollars de pénalités pour des pots-de-vin au

Nigéria à des officiers gouvernementaux et la spectaculaire pénalité de 1,6 milliard de dollars à

Siemens AG pour «disgorgement and anti-bribery fines ». Cependant, si les entreprises ont mis en

place de bonnes pratiques, telles que suggérées par les Federal Sentencing Guidelines for

Organizations (FSGO)8, elles voient l’amende être réduite de manière importante. Cette pratique a

entraîné la vaste majorité des grandes entreprises aux États-Unis à mettre en place de véritables

programmes d’éthique et d’intégrité. Par exemple, Pratt & Whitney forme tous ses employés une

fois par année, et ce, depuis plus de dix ans.

Un dernier exemple est la Loi sur l’éthique et la déontologie en matière municipale9 qui exigeait des

1,100 villes du Québec qu’elles adoptent en un an un Code d’éthique pour le Conseil municipal et

dans un délai de deux ans, un code pour les employés. Dans la précipitation, des centaines de villes

ont sous contracté l’écriture de leur code à des firmes d’avocats et ne s’y sont pas impliquées. Il

n’y a par ailleurs pas eu de véritable démarche d’intégration de ces codes.

De plus, cette Loi énonce les six valeurs du secteur municipal, sans les définir. Cette absence de

définition n’aide personne. Par exemple : Qu’est-ce que l’honneur ? Devant cette absence de

définitions, Me Riendeau, Directeur général de l’Institut, a défini ces valeurs auprès de la

Commission municipale du Québec dans un document intitulé « L’éthique, pilier de la gouvernance

municipale et de la confiance du citoyen »10. Enfin, chaque municipalité étant différente, chacune

devrait avoir le choix de déterminer ses propres valeurs. Or, une poignée de villes seulement sur

les 1100 ont édicté des valeurs qui leur étaient propres, la grande majorité se contentant de celles

de la Loi, sans les définir. Une belle occasion manquée de bien faire les choses malgré une bonne

intention à la base.

RECOMMANDATION 7 – Les gouvernements devraient faire attention à la tentation d’adopter des

lois rapidement sans en mesurer les conséquences. Pour toute future loi visant à encadrer le milieu

des affaires et l’attribution de contrats, le gouvernement devrait faire une étude des impacts à court,

moyen et long termes. Le gouvernement doit également continuer à demander des avis au Barreau

du Québec, ainsi qu’à d’autres organisations pouvant contribuer à la réflexion.

RECOMMANDATION 8 – Ne pas punir indirectement les employés et parties prenantes innocentes au

sein des organisations, mais punir sévèrement les individus fautifs. Réviser la Loi 1 sur l’intégrité dans

8 Report of the Ethics Resource Center’s Independent Advisory Group on the 20th Anniversary of FSGO 9 Loi sur l'éthique et la déontologie en matière municipale, RLRQ c E-15.1.0.1 10 Voir : www.http://www.cmq.gouv.qc.ca/images_data/515.pdf

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les contrats publics afin que celle-ci intègre le concept de gouvernance édicté par la Cour Suprême du

Canada et afin d’éviter de punir des centaines d’employés, fournisseurs et une communauté pour

quelques-uns. Une possibilité serait d’accorder une amnistie aux entreprises fautives pour autant

qu’elles se déclarent coupables et payent des pénalités conséquentes.

RECOMMANDATION 9 – Que le Québec adopte des principes directeurs semblables à ceux que l’on

trouve dans le Federal Sentencing Guidelines qui feraient état des éléments clés pour instaurer une

véritable culture de l’éthique.

RECOMMANDATION 10 – Que le Québec adopte une loi prévoyant des pénalités importantes

représentant un pourcentage significatif du chiffre d’affaires annuel des entreprises et non pas un

montant pareil pour tous (par exemple entre 5 et 10% du chiffre d’affaires pendant deux ou trois ans).

Une amende de 1,000,000$ est énorme pour une PME, mais pratiquement ridicule pour une

multinationale. Que cette loi laisse la discrétion au juge de fixer les pénalités en fonction du respect

des principes éthiques (i.e. Federal Sentencing Guidelines)

4.3.2 La carotte et le bâton

L’absence de sanctions proportionnées au Québec constitue un découragement collectif et dans

certains cas, elle devient, pour certains, un encouragement. Il n’est pas normal que l’un des plus

importants fraudeurs de notre récente histoire, Vincent Lacroix, s’en sorte après avoir purgé moins

du sixième d'une peine de 13 ans de prison pour avoir floué plus de 9200 investisseurs. Aux États-

Unis, il aurait eu une sentence de prison à vie et peut-être même une sentence semblable à celle

de Bernard Madoff aux États-Unis qui fut condamné à 150 ans de prison ferme. La dissuasion

devient de plus en plus importante dans une société qui s’appauvrit et au sein de laquelle plusieurs

ont peur pour leur avenir et sont prêts à poser des gestes répréhensibles. Différentes études

démontrent qu’il y a 20% de gens qui ne frauderont pas, peu importe la tentation, mais 20% qui le

feront, peu importe les encadrements et les conséquences. Il reste donc 60% d’individus qui

peuvent pencher un jour ou l’autre dans l’une de ces directions, en fonction de leur vie personnelle,

de leur avarice, de leur goût du risque, de leurs valeurs, etc. Un sondage récent du 17 juin 2014 de

KPMG en Suisse démontrait que 60% des employés avaient fait usage de pratiques malhonnêtes11.

Le bâton, au Québec, est insuffisant. Nous sommes une société qui a été tolérante, mais face à

l’ampleur de ce que nous vivons, nous ne pouvons plus nous fier seulement aux formations en

éthique, à la pression médiatique et au risque de réputation pour changer les choses. Comme

disaient les Romains : Corruptio optimi pessima (c.-à-d. la corruption des élites est la pire). C’est

donc au niveau des élites responsables que les sanctions devraient s’appliquer, et ce, avec rigueur

et vigueur.

11 17 juin 2014 « Près de 2 employés sur 3 sont malhonnêtes’ » voir http://www.20min.ch/ro/economie/news/story/22508601

http://www.20min.ch/ro/economie/news/story/22508601

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RECOMMANDATION 11 – Renforcer les peines des dirigeants reconnus coupables. Que les peines

passent de 14 ans à 25 ans pour la corruption et la collusion (véritable intention de tromper et

stratagème)12.

Pour bon nombre de citoyens, l’incohérence qui demeure est que plusieurs fonctionnaires

corrompus s’en sortent avec quelques coups de règles sur les doigts, un énorme magot et un

régime de retraite qui fait l’envie de plusieurs. Le gouvernement devrait songer à donner le pouvoir

aux organismes publics de ne pas remettre la partie de l’employeur dans les prestations de retraite

aux fonctionnaires ayant fraudé.

RECOMMANDATION 12 – Le fonctionnaire ayant fraudé pourrait ne pas recevoir la partie de

l’employeur dans sa prestation de retraite.

En même temps, il faudrait ne pas seulement adopter une approche punitive ou coercitive, mais

nous devrions aussi féliciter les compagnies démontrant des comportements éthiques. Une partie

de la solution consisterait à récompenser de telles entreprises qui ont fait la preuve du temps.

Pourquoi ne pas implanter à la grandeur du Québec un système de points de mérite ou de démérite

lors des appels de propositions? Un système qui, par exemple, accorderait 10% aux entreprises qui

n’auraient pas fait l’objet de condamnation ou d’accusations au cours des 10 dernières années ou,

mieux encore, qui auraient mis en place un véritable programme d’intégrité. Cette avenue

permettrait aux compagnies éthiques de gagner plus de contrats sans nécessairement détruire les

entreprises au sein desquelles quelques dirigeants ont agi avec cupidité et malice. Ce système

pourrait être géré par un organisme indépendant, potentiellement l’AMF, qui fait déjà l’analyse de

l’historique des actionnaires, administrateurs et dirigeants d’entreprises. Il est temps de remettre

en question le système du plus bas soumissionnaire conforme et de laisser plus de place à

l’appréciation de l’intégrité, de la compétence, des résultats, du nombre d’accidents sur les

chantiers et de l’intégrité. Bien entendu, les comités de sélection auront une part de discrétion,

mais bien sélectionné, encadré et informé, ces comités pourraient voir juste, l’on pourrait leur

donner notre confiance, pas une confiance aveugle, mais une confiance construite sur des assises

solides. En effet, une hypocrisie dénoncée tant par les dirigeants de firmes d’ingénieurs, de

constructions que par les fonctionnaires publics est de ne pas reconnaître ce qui peut être appelé

la « preuve du temps et de la compétence », soit le fait qu’une entreprise a toujours bien livré, qu’il

est agréable de travailler avec celle-ci, etc. Or, il est frustrant qu’un nouveau venu, sans expérience

ou connaissances, soumissionne à 30% de moins que les autres et obtienne le contrat. Pire, le

résultat peut être désastreux et celui-ci réapplique au prochain appel de proposition et le gagne

12 Dispositions du Code criminel : La fraude visant un objet de plus de 5 000 $ est passible d’une peine (sentence) maximale de 14 ans de prison (article 380 (1) (a) Code criminel). La fraude de moins de 5 000 $ est passible d’une sentence / peine maximale de 2 ans si la poursuite est effectuée par voie d’acte criminel, ou de 6 mois d’emprisonnement si la poursuite est effectuée par voie sommaire (article 380 (2) (a) et (b) Code criminel). Disposition de la Loi sur la concurrence : paragraphe 45(1) est passible d’une peine d’emprisonnement maximale de 14 ans et d’une amende maximale de 25 millions de dollars ou de l’une de ces peines.

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de nouveau au plus bas prix. Si on veut parler d’une véritable équité, celle-ci ne doit pas se baser

uniquement sur les prix.

RECOMMANDATION 13 – Instaurer un système permettant de féliciter les entreprises honnêtes, mais

également qui pourrait tenir compte de certains éléments qualitatifs dans son processus

d’adjudication de contrats. Une attribution des contrats publics intégrant un pourcentage de points

qualitatifs accordé aux entreprises ayant fait la preuve du temps et mis en place des pratiques

éthiques. L’appréciation serait qualitative et subjective, mais certains paramètres pourraient être

identifiés pour faciliter l’appréciation. Nous ne suggérons pas que cette appréciation subjective et

qualitative dépasse 25% du système de pondération.

4.3.3 Instituer des instances permanentes de surveillance

Dans le domaine public, il existe déjà certaines instances de vérification, qui font un travail efficace

et très professionnel (par ex. Vérificateur général du Québec, Régie du Bâtiment, AMF, CCQ, UPAQ,

CMQ, Commissaire au Lobbysime, etc.). Autrefois, certaines d’entre elles n’ont sans doute pas

surveillé de manière optimale, mais l’ICO est d’avis qu’elles ont nettement amélioré leurs pratiques

au cours des dernières années. Nous ne voyons pas l’intérêt de créer une ou plusieurs instances

additionnelles. Cependant, le mandat de ces organisations pourrait être bonifié pour améliorer

leurs pouvoirs d’interventions et de sanctions. Par exemple, les organismes publics ayant présenté

des lacunes pendant la Commission Charbonneau (par exemple le MTQ, la Ville de Montréal, etc.),

devraient faire l’objet d’une surveillance encore plus serrée au cours des trois prochaines années,

que leurs intentions dépassent les plans d’action peaufinés et se transforment sur le terrain en

s’assurant de l’implantation des plans et que ces actions se transposent dans la culture

organisationnelle. Par exemple, il faudrait s’assurer que tous les organismes publics et les sociétés

d’État, incluant Hydro-Québec, soient soumis aux vérifications du Vérificateur général du Québec.

RECOMMANDATION 14 – Que les organismes publics exposés devant la Commission Charbonneau

pour leur laxisme, complaisance ou aveuglement volontaire fassent l’objet d’une surveillance serrée

par différents organismes au cours des prochaines années. Le Vérificateur général du Québec serait

un joueur clé avec sa grande indépendance, son expertise et sa réputation d’intégrité pour exercer ce

contrôle plus serré.

De plus, il faudrait donner davantage de pouvoirs au Commissaire au Lobbyisme pour enquêter,

faire appliquer la loi et poursuivre lui-même les entités ayant manqué à leurs obligations en vertu

de la Loi sur la transparence et l’éthique en matière de lobbyisme. Bien que la Loi soit tout à fait

louable par son esprit, il appert que le Commissaire au lobbyisme, mandataire de l’Assemblée

nationale du Québec pour veiller à l’application de la Loi, n’a pas suffisamment de ressources et de

moyens pour la faire appliquer. Par exemple, il n’est pas suffisant que le Commissaire ne dispose

que de seulement une année pour enquêter et intervenir auprès d’un individu après la commission

d’un manquement ou d’une faute. Mais plus que tout, les devoirs des titulaires de charge publique

en regard du respect de cette importante loi devraient être précisés dans la Loi de façon à les

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responsabiliser davantage vis-à-vis le processus de régulation du lobbyisme. Il est permis de penser

que si les titulaires de charge publique avaient, par le passé, véritablement pris fait et cause pour

cette loi déterminante en matière de surveillance des communications d’influence, nous n’en

serions pas où nous en sommes aujourd’hui.

RECOMMANDATION 15 – Ne pas créer de nouvelles instances de surveillance, mais bonifier les

pouvoirs de celles déjà en place. Permettre au Vérificateur général du Québec de procéder à des

vérifications des organismes publics qui ne sont pas encore vérifiés. Donner plus de pouvoirs au

Commissaire au Lobbyisme.

Bien qu’une certaine partie de la population ait trouvé éprouvante cette Commission, celle-ci

semble avoir instauré une pression et une vigilance dans le milieu des affaires. Est-ce à dire qu’elle

devrait devenir une commission permanente ? Si celle-ci disparaît, il est possible que les tricheurs

non débusqués, et il y en a sans doute beaucoup, outre ceux présentés devant la Commission,

considèrent s’en être bien sorti et avoir gagné la première manche. Si nous voulons qu’ils ne

gagnent pas la suivante et que l’on ne voit pas ces comportements recommencer ou se multiplier,

il pourrait être intéressant que la Commission devienne permanente, un peu comme à New York,

mais pas seulement pour le secteur de la construction; pour tous les secteurs importants de notre

économie qui reçoivent des deniers publics, dont l’informatique au tout premier rang. Une

alternative pourrait être celle d’instaurer une Commission tous les dix ans, pendant une période

de trois ans, qui porterait sur l’ensemble des secteurs d’activité, de façon à mettre une pression

régulière.

Sans aucun doute, il faut aussi envisager la mise sur pied de l’équivalent de la Commission pour

d’autres secteurs impliquant des fonds publics considérables, notamment l’informatique et les

entreprises énergétiques.

RECOMMANDATION 16 – Instaurer une Commission d’enquête soit permanente, soit tous les dix ans, laquelle porterait sur l’ensemble des secteurs d’activité.

4.3.4 Améliorer la gestion contractuelle au sein des organismes publics

Bon nombre d’entrepreneurs considèrent que les appels d’offres sont souvent mal écrits ou qu’ils constituent parfois un calque d’un appel d’offres passé, si bien que les entrepreneurs voient l’incohérence de l’appel d’offres et que la proposition déposée ne reflétera pas la réalité sur le terrain. Désirant le contrat, ceux-ci soumissionnent et corrigent le tir plus tard par des avenants (autrefois appelés « extra »). Il est important que les organismes publics améliorent leurs compétences dans la détermination de leurs besoins, dans la planification et la budgétisation, ainsi que dans la préparation des cahiers des charges.

RECOMMANDATION 17 - Il est important que les organismes publics améliorent l’écriture de leurs appels d’offres et que ceux-ci soient le plus précis possible. Il faut rehausser la compétence des

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estimateurs et procéder à des regroupements d’organismes pour ceux qui ne disposent pas des ressources suffisantes (petites municipalités, organismes publics, etc.).

Il y aura toujours un risque important de complaisance envers d’anciens politiciens, attachés politiques et hauts fonctionnaires pour placer ceux-ci dans des sociétés d’État, ministères et organismes publics. Il est difficile de penser que cette pratique disparaîtra, mais il est possible que la complaisance s’accompagne de la compétence. Les nominations, même d’anciens politiciens ou attachés politiques, devraient être précédées d’une vérification rigoureuse de leurs compétences serrées pour les fonctions convoitées.

RECOMMANDATION 18 – Exiger une vérification des compétences des anciens politiciens et attachés politiques à des postes d’importance au sein de sociétés d’État, de ministères ou autres organismes publics.

La population et les journalistes sont très préoccupés par les possibles retours d’ascenseurs des

entreprises aux fonctionnaires qui quittent l'organisation pour leur retraite afin de démarrer une

seconde carrière dans le secteur privé. Il serait pertinent de veiller à ce que les règles existantes

soient appliquées strictement. Les règles entourant la carrière des personnes politiques et des

fonctionnaires après leur passage dans les instances gouvernementales et apparentées doivent

aussi être révisées et rendues encore plus transparentes et crédibles.

RECOMMANDATION 19 – Veiller à une application stricte de l’après-mandat des fonctionnaires

auprès d’entreprises privées surtout celles avec qui ils ont pu interagir au cours des quelques années

ayant précédé leur départ pour le privé ou pour la retraite.

Il faut aussi espérer une fonction publique renforcée et imputable. Le cas du MTQ à cet égard est

fort révélateur; il serait devenu progressivement captif des firmes externes et souvent très

complaisant, oubliant son rôle, son devoir de fiduciaire et son pouvoir. Pour contrer cette lacune,

on peut penser notamment à des obligations de transparence, des mécanismes de surveillance et

des sanctions fortement accrues pour les dirigeants et autres personnes impliquées.

RECOMMANDATION 20 – Renforcer l’imputabilité des dirigeants d’organismes publics.

4.3.5 Instaurer des parcours d’intégrité et de gouvernance sur plusieurs années

Tel que mentionné précédemment, les documents peaufinés souvent tablettés ne changeront pas

la culture de nos organisations et ne garantiront pas leur intégrité. De même, il est impossible de

s’attendre à ce que, du jour au lendemain, une entreprise mette en place des structures et une

culture d’intégrité et de gouvernance semblables aux meilleures pratiques. Une PME de trente

employés ou un OBNL ont souvent plus de difficultés à attirer des administrateurs de qualité, n’ont

pas les ressources pour embaucher un responsable de l’éthique ou un responsable des ressources

humaines. Il faut veiller à ce que les PME et les organismes à but non lucratif prennent en exemple

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la gouvernance des grandes entreprises privées ou celles des sociétés d’État. Il est important

qu’elles mettent en place des pratiques, mais en fonction de leur réalité et de leur environnement,

plutôt qu’identiques à celles des grandes entreprises privées ou sociétés d’État.

L’intégrité, c’est plus que le respect des lois et des règles. Plusieurs ordres professionnels et les

autorités réglementaires décrivent souvent l’intégrité comme étant le respect des lois et des

règles. Si bien que l’intégrité est intimement associée et même pour certains est devenue le

synonyme de respecter les lois. Or, selon l’Institut, cela n’est pas suffisant. Il y a trois paliers à

l’escalier de l’intégrité : la loi, la déontologie et l’éthique (voir schéma 6). Il ne suffit pas de respecter

les lois, mais également de respecter des règles déontologiques. Les lois prescrivent ce que nous

devons faire et ce que nous ne pouvons pas faire sous peine de sanctions criminelles, pénales ou

civiles. La déontologie est un ensemble de règles et de devoirs additionnels, venant ajouter ou

préciser ce qui ne peut être fait (par exemple poser des gestes discriminatoires) ou ce qui doit être

fait (par exemple remplir la déclaration d’intérêts). Parfois, la loi et la déontologie n’interdisent pas

ou ne permettent pas spécifiquement une situation particulière. Il faut alors se référer à l’éthique.

L’éthique guide la prise de décision et l’action lorsqu’il n’y a pas de règles. Cela exige une culture,

des valeurs connues et partagées par tous. Le passage à l’éthique est nécessaire parce que la

législation et la déontologie ne sont très souvent pas suffisantes pour assurer le niveau d’exigence

attendu légitimement par les citoyens. Pour reprendre l’idée de Pauline D’Amboise (Secrétaire

générale et Vice-présidente Gouvernance et responsabilité sociale au Mouvement des caisses

Desjardins et formatrice Leadership éthique dans un contexte de gouvernance au Collège des

administrateurs de sociétés), ces règles constituent « un habit trop étroit pour évaluer les

situations de plus en plus complexes ». L’éthique permet d’être proactif et favorise le

développement de la prise de décision responsable.

Tant les organisations privées que publiques devraient veiller à ce que les trois paliers de l’escalier

de l’intégrité soient respectés à tous les niveaux de l’organisation. Régulièrement les organisations

devraient procéder à un état des lieux en matière d’intégrité et mettre en place des actions pour

la solidifier.

Schéma 6 : Les 3 marches de l’escalier de l’intégrité

http://ca.linkedin.com/company/college-des-administrateurs-de-societes?trk=ppro_cprof

http://ca.linkedin.com/company/college-des-administrateurs-de-societes?trk=ppro_cprof

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RECOMMANDATION 21 – S’assurer que nos dirigeants et administrateurs d’organismes publics

procèdent régulièrement (par exemple aux quatre ans) à un état des lieux (audit) de leur organisation

pour chacune des trois marches de l’escalier de l’intégrité (loi, déontologie et éthique). Cette pratique

permettrait de responsabiliser les dirigeants et cadres dans l’application de pratiques efficientes et

en développement continu.

Les organisations devraient présenter des parcours d’intégrité ainsi que des parcours de

gouvernance sur plusieurs années. L’important n’est pas d’avoir tout en place du jour au

lendemain, mais de prévoir des étapes et de se fixer des objectifs pour améliorer ces deux aspects.

Le parcours d’intégrité devrait comporter à la fois des ingrédients de « structure » et de

« culture ».

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Schéma 7 : La culture et la structure de l’organisation

Structure Culture ‒ Code d’éthique et de confiance; ‒ Engagement des actionnaires, dirigeants et

administrateurs; ‒ Code déontologique des administrateurs et dirigeants; ‒ Vérification des antécédents ; ‒ Diagnostic des 30 risques d’intégrité; ‒ Déclarations, diagnostics et encadrements des conflits

d’intérêts; ‒ Programme de déontologie des professionnels; ‒ Registre des lobbyistes; ‒ Mécanismes de signalement des incidents; ‒ Politique de contrôles internes; ‒ Politique de saines pratiques concurrentielles; ‒ Politique portant sur les avenants et les prix; ‒ Politique antifraude; ‒ Comité d’audit avec les administrateurs indépendants; ‒ Politique de gestion disciplinaire; etc.

‒ Comité éthique composé d’une variété d’employés reflétant la diversité de l’organisation;

‒ Actualisation des valeurs à tous les quatre ans; ‒ Audit de l’implantation des valeurs et

engagements de l’organisation (focus group ou sondage auprès d’un nombre significatif d’employés);

‒ Conseiller à l’éthique externe OU interne (mais sans pouvoir disciplinaire);

‒ Programme de formations sur 3 ans (saines pratiques concurrentielles, réflexions éthiques, etc.);

‒ Document de résolution de dilemmes éthiques; ‒ Plan de communication éthique interne,

incluant des articles visant à renforcer les valeurs et engagement; etc.

Le parcours de gouvernance devrait s’adresser à toutes instances de gouvernance de

l’organisation.

LA DÉONTOLOGIEEst-ce que je peux?

Est-ce que je dois?

LA LOI

copyright@DonaldRiendeau, 2005

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RECOMMANDATION 22 – Les organisations devraient se doter d’un parcours d’intégrité et d’un

parcours de gouvernance sur plusieurs années (nous suggérons que ces diagnostics soient réalisés au

même moment que la planification stratégique afin d’être alignés et incorporés avec celui-ci.

RECOMMANDATION 23 - Chaque organisme public devrait produire annuellement, auprès de son

mandant, les résultats de sa démarche d’intégrité et de gouvernance grâce au tableau de bord

développé, personnalisé et mis à jour par ses instances de gouvernance et intégré au rapport annuel

public.

Gouver-

nance

corporative

Gouvernance

organisationnelle

Gouvernance fonctionnelle

Tactique

CA

Comités

Direction

Gestionnaires

Employés

Actionnaires

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copyright@DonaldRiendeau, 2007

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4.3.6 Intégrer l’intégrité dans l’évaluation des dirigeants et administrateurs

Il est important que l’on choisisse la prochaine génération de leaders non seulement sur la base de leur performance financière, opérationnelle et stratégique, mais en fonction de l’évaluation de leur intégrité, c’est-à-dire selon leur respect des lois, des règles déontologiques, mais aussi de leur éthique dans leurs décisions et comportements, ainsi que du respect et de la mise en application des valeurs de l’organisation. Cette idée implique qu’il est important que l’on évalue si ceux-ci ont pris des décisions dans le meilleur intérêt de l’organisation et de ses parties prenantes et que l’on mesure l’impact de ces décisions (voir document intitulé « Gouvernance : Agir dans l’intérêt de qui ? », août 201113). On pourrait notamment exiger ou demander des lettres de recommandation d’individus d’expérience détenant une grande crédibilité (à ne pas confondre avec la renommée). On pourrait aussi procéder à un questionnaire anonyme de collaborateurs et dirigeants passés permettant de mesurer s’ils sont intègres et dignes de confiance. Les conseils d’administration auraient la responsabilité de déployer des efforts et une réflexion sur cet enjeu.

RECOMMANDATION 24 – Prendre en compte l’intégrité dans l’évaluation et l’embauche de dirigeants.

13 Gouvernance : Agir dans l’intérêt de qui ? Me Donald Riendeau en collaboration avec Jean-Claude Deschênes, Hubert Manseau et la contribution du Barreau du Québec, Août 2011

L’ICO a eu le privilège d’accompagner quelques entreprises du secteur de la construction et de

l’ingénierie pour mettre en place de véritables parcours d’intégrité et de gouvernance. L’une de ses entreprises nous avait initialement contactés pour que nous procédions à la rédaction d’un

Code de déontologie rapidement. L’ICO a alors refusé en expliquant que l’important n’est pas le

document mais la démarche permettant d’écrire cet important document, les efforts déployés pour

permettre aux employés d’en apprivoiser le contenu, de le mettre en pratique et de le faire évoluer. Après avoir hésité et bien qu’ils aient été pressé, ils ont accepté non seulement d’écrire un Code mais

de se lancer dans une démarche complète de confiance et d’intégrité. Un comité de confiance et

d’intégrité fut mis en place et procéda à diverses rencontres sur période d’un an. Plusieurs membres de

l’organisation répondirent à des questionnaires ouverts ainsi qu’à un sondage. Le diagnostic permis d’en

apprendre beaucoup sur qu’elles étaient les véritables forces de l’organisation, le niveau d’implantation

des différentes valeurs et les éléments à améliorer. Un parcours de confiance et d’intégrité fut mis en

place, plusieurs encadrements et comportements implantés ainsi que diverses formations dont l’une à

tous les employés et d’autres propres à différents métiers de l’organisation. Un an et demi après le début de la démarche, la confiance au sein de cette organisation s’est beaucoup

améliorée et les gens croient en la démarche à tous les niveaux, ils en redemandent ! Le Comité de

Confiance et d’intégrité est toujours en place pour permettre que le momentum ne s’essouffle pas. Ces

entrepreneurs ont pris le pari de la confiance.

Exemple d’un cas vécu dans une entreprise de construction

L’ICO a eu le privilège d’accompagner quelques entreprises du secteur de la construction et de

l’ingénierie pour mettre en place de véritables parcours d’intégrité et de gouvernance. L’une de ses entreprises nous avait initialement contactés pour que nous procédions à la rédaction d’un

Code de déontologie rapidement. L’ICO a alors refusé en expliquant que l’important n’est pas le

document, mais la démarche permettant d’écrire cet important document, les efforts déployés pour

permettre aux employés d’en apprivoiser le contenu, sa mise en pratique et son évolution. Après avoir hésité et bien qu’ils aient été pressé, ils ont accepté non seulement d’écrire un Code, mais

de se lancer dans une démarche complète de confiance et d’intégrité. Un comité de confiance et

d’intégrité fut mis en place et procéda à diverses rencontres sur une période d’un an. Plusieurs

membres de l’organisation répondirent à des questionnaires ouverts ainsi qu’à un sondage. Le

diagnostic a permis d’en apprendre beaucoup sur qu’elles étaient les véritables forces de l’organisation,

le niveau d’implantation des différentes valeurs et les éléments à améliorer. Un parcours de confiance

et d’intégrité fut mis en place, plusieurs encadrements et comportements implantés, ainsi que diverses

formations dont l’une à tous les employés et d’autres propres à différents métiers de l’organisation

furent données. Un an et demi après le début de la démarche, la confiance au sein de cette organisation s’est beaucoup

améliorée et les gens croient en la démarche à tous les niveaux, ils en redemandent ! Le Comité de

Confiance et d’intégrité créé est toujours en place pour permettre que le momentum ne s’essouffle pas.

Ces entrepreneurs ont pris le pari de la confiance.

Exemple d’un cas vécu dans une entreprise de construction

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4.3.7 Mettre en place des mécanismes de signalement et de surveillance efficaces

Plusieurs sont d’avis que les employés témoins ou soupçonnant des fraudes ou des activités de

collusion ne pouvaient presque rien faire. En effet, dans une organisation où il n’y a pas de comité

d’audit avec des administrateurs indépendants, où il n’y a pas de conseiller à l’intégrité

indépendant et où il n’y a pas de ligne de dénonciation ou de vigilance indépendante, il est souvent

difficile d’intervenir. Comme le mouvement de la qualité totale l’a clairement démontré, ces

mécanismes de vigilance devront être revus et améliorés en continu pour suivre l’évolution de la

société et des pratiques d’affaires.

Toutes les grandes entreprises privées et les grands organismes publics devraient compter sur une

majorité d’administrateurs indépendants (ce qui est déjà le cas pour la grande majorité) faisant

partie d’un Comité d’audit, ainsi qu’un mécanisme permettant aux employés et aux parties

externes de dénoncer des gestes questionnables de la direction sans risque de représailles. Elles

devraient également compter sur un conseiller à l’intégrité indépendant, lequel n’est ni l’avocat

externe de l’organisation ni un avocat responsable des dossiers de discipline au sein de

l’organisation. Il est important que ce conseiller puisse être consulté pour conseiller, prévenir,

analyser et proposer des solutions, et ce, sans peur de représailles pour les employés. Ces

organisations auraient avantage à disposer d’une ligne de dénonciation ou de vigilance

indépendante, auprès du conseiller à l’intégrité ou auprès d’un organisme externe indépendant.

Les organisations devront mettre en place des mécanismes de surveillance et de contrôle fiables

et efficaces. L’expérience du Mouvement Desjardins à cet égard avec ses Conseils de surveillance

composés de membres élus périodiquement et formés aux bases de l’excellence des diverses

instances devrait être étudiée attentivement.

RECOMMANDATION 25 – Toutes les grandes organisations devraient compter sur un conseiller à

l’intégrité indépendant et un comité d’audit comptant au moins deux administrateurs indépendants

auprès desquels les employés et parties prenantes pourraient se confier sans crainte de représailles.

Au sein des plus petites organisations, la tâche est plus difficile. Il leur est parfois difficile d’attirer

des administrateurs externes et le cas échéant cela peut leur coûter cher. Toute PME d’une

certaine taille devrait compter sur au moins un administrateur indépendant et graduellement en

ajouter d’autres (deux ou trois). Ces administrateurs devraient à la fois présenter des habiletés de

types « fiduciaires » (contrôles, reddition de compte, gestion des risques, fonctionnement des

comités, etc.) et « créatrice de valeurs » (vision, orientations, performance, compétences,

connaissance des parties prenantes externes, etc.).

Étant donné leur taille, il est difficile d’embaucher un conseiller à l’intégrité indépendant. Elles

pourraient recourir à un expert externe à temps partiel (cependant, les risques de conflit d’intérêts

sont souvent élevés) ou envisager avoir recours à un organisme totalement indépendant et à but

non lucratif composé de gens renommés qui pourraient agir auprès de nombreuses organisations.

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RECOMMANDATION 26 – Les PME devraient compter sur de véritables conseils d’administration et

non seulement sur des conseils d’administration sur papier ou sur des comités consultatifs sans

véritables pouvoirs et responsabilités. Ces conseils d’administration devraient compter au moins un,

sinon deux et pour les plus grandes trois administrateurs indépendants. Mais il est important que la

gouvernance d’une PME ne soit pas automatiquement calquée sur la gouvernance des grandes

entreprises privées et sociétés d’État, car les réalités ne sont pas les mêmes.

RECOMMANDATION 27 – Le gouvernement pourrait financer un organisme indépendant et sans but

lucratif composé de sages et de professionnels crédibles qui pourraient conseiller les petites

organisations privées, publiques et à but non lucratif en cas de manquements, de même que conseiller

les employés et agir comme conseiller en intégrité, poser les gestes appropriés en cas de manquement

et protéger la confidentialité de ceux-ci.

Un outil que toutes les organisations, petites ou grandes, pourraient développer est la mise en

place d’un Comité interne d’intégrité, composé de plusieurs personnes au sein de l’organisation

qui se réuniraient quelques fois par année afin d’analyser l’intégrité au sein de l’organisation et de

proposer des encadrements, comportements ou actions. Ce comité pourrait avoir un mandat plus

large que celui de l’intégrité, mais également suggérer des actions pour améliorer diverses

pratiques et la confiance au sein des organisations.

RECOMMANDATION 28 – Les organisations pourraient mettre en place des comités internes

d’intégrité qui veilleraient à la mise en place et à l’implantation de bonnes pratiques.

Il serait pertinent d’améliorer les mécanismes de signaleur d’alerte au sein de toutes les

organisations. En effet, nous pouvons nous questionner à savoir comment il est possible que les

avocats au sein des contentieux de nos grandes firmes d’ingénierie ou société d’État n’aient rien

vu de la collusion qui y sévissait. Plusieurs se demandent s’ils étaient complices, complaisants ou

incompétents. Si l’on doit se doter de divers mécanismes pour contrer les tricheurs, on ne doit pas

s’imaginer qu’aucun groupe d’individus ou d’entreprises ne tentera de détourner ces mécanismes.

Il est impératif que des professionnels soient formés pour pouvoir alerter les bons intervenants

(Comité d’audit, autorités policières, enquêteurs externes, etc.).

RECOMMANDATION 29 – Que les ordres professionnels incitent les professionnels, particulièrement

les secrétaires corporatifs et les vérificateurs internes, à être vigilants et ne pas hésiter à donner

l’alerte le cas échéant.

La force des médias sociaux et des « journalocitoyens » n’a jamais été aussi importante. Prenons

l’exemple d’une grande entreprise québécoise qui avait décidé d’entreprendre des procédures

judiciaires contre une PME qui utilisait une marque de commerce identique à son produit phare,

mais un nom très commun. Des citoyens indignés et considérant que cette entreprise utilisait des

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procédures abusives envers une petite entreprise se sont exprimés sur les médias sociaux. Dans un

temps éclair, la nouvelle s’est rependue et des leaders d’opinion s’en sont mêlés. Nous tenons à

souligner que cette entreprise est une grande réussite québécoise et comme toute entreprise peut

commettre des erreurs, l’important est de s’amender et de s’améliorer.

Un autre exemple de la puissance des citoyens est le suivant. Le président d’une firme d’ingénierie

nous relatait que cela allait devenir plus difficile dans les années à venir de refaire les trottoirs d’une

banlieue, contrairement à autrefois, quand les personnes âgées – ou autres – ne posaient pas de

questions. Aujourd’hui, le citoyen questionne. Chaque citoyen a un rôle de surveillance non

seulement au sein de l’organisation dont il fait partie, mais également au sein de la société. Bien

entendu, il est important qu’un employé ne dévoile pas de l’information confidentielle ou ne brise

les dispositions de son Code, par exemple en transmettant un document confidentiel à un

journaliste. Il se doit d’utiliser tous les moyens à sa disposition au sein de l’organisation, mais doit

se rappeler que le Code criminel, le Code civil et le Code de déontologie de sa profession

prédominent le Code d’éthique de son organisation et qu’il se doit d’agir en regard de ces

différentes lois.

RECOMMANDATION 30 – Que chaque citoyen joue un rôle de sentinelle au sein de son organisation

et au sein de la société, tout en respectant lui-même les règles.

4.4 Faire preuve de leadership et de responsabilisation

4.4.1 Encourager les résistants de l’intégrité et la responsabilité individuelle

« Rien ne procure plus de fierté et de satisfaction à la vieille garde que de savoir que les

idées pour lesquelles ils se sont sacrifiés portent enfin leurs fruits (1989). Il n’y a pas

cadeau plus généreux que de consacrer son temps et son énergie à aider les autres sans

rien en retour. » (Nelson Mandela 2004)

Cette réflexion de Mandela peut sembler surprenante dans la société d’aujourd’hui où plusieurs

sont tentés de s’enrichir en utilisant parfois des stratagèmes peu recommandables, même si pas

toujours illégaux. Combien d’occasions peuvent se présenter par lesquelles nous pourrions nous

laisser tenter par le côté obscur ? Par exemple, plusieurs n’hésitent pas à exagérer leur kilométrage

parcouru en voiture aux fins de réduction fiscale, payer un ouvrier au noir ou se faire payer lui-

même au noir pour ses services. Il est difficile de résister à ces astuces qu’un grand nombre semble

utiliser sans aucun remords. Il est même frustrant pour les gens honnêtes de voir des gens se servir

de stratagèmes sophistiqués et de paradis fiscaux pour s’enrichir en s’en tirant sans aucune

conséquence.

La situation ne peut et ne doit pas s’empirer, sinon le monde du chacun pour soi gagnera, chacun

se méfiera de tout un chacun. Chacun tentera de prendre ce qu’il peut de l’autre plutôt que de

donner. La société en deviendra une de méfiance. Il est vrai qu’au cours des dernières décennies

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l’on a assisté à davantage de créativité vers le vice ou vers la survie, diront certains (trop de taxes,

l’injustice des retraites du secteur public versus les gens du privé, une société de consommation et

de crédits, etc.). L’ICO est d’avis que trop de gens sont tentés de pencher vers les opportunités de

collusion, d’évasion fiscale, etc. « Aurais-je été résistant ou bourreau ? » (Minuit, 2013).

Selon la mairesse de Chateauguay14, Madame Nathalie Simon, nous avons toujours le choix de

résister ou de plier. Nous devrions être fiers d’afficher notre intégrité, en laissant filer des

occasions faciles de s’enrichir, plutôt que d’être mécontents et de plier pour s’enrichir. La rigueur

éthique devrait être présente en chacun de nous. Que l’on soit un richissime homme d’affaires qui

cache son argent dans les paradis fiscaux ou un client prêt à payer une facture sans les taxes, la

véritable question est de savoir l’importance que l’on accorde à ce que nous avons envie d’être et

quel exemple nous voulons donner. La mairesse de Chateauguay, Madame Simon, s’est distinguée

en se classant au cinquième rang parmi les 20 candidats de notre enquête d’opinions15 portant

sur les personnalités de confiance 2013 s’étant le plus illustrée en matière de confiance. Elle fut

pourtant l’un des candidats les moins médiatisés, mais ses actions et son courage ont marqué

l’imaginaire des Québécois.

RECOMMANDATION 31 - Encourager et gratifier les résistants de l’intégrité, les faire graduer et leur

laisser leur chance. Résister à la tentation et être fièrement des résistants de l’intégrité, même si l’on

trouve injuste que tant d’autres se le permettent, et ce, malgré des conséquences presque

inexistantes.

Il faut selon nous savoir contrôler le germe du « Madoff-Lacroix » qui sommeille en nous16. Lorsque

huit personnes dans un département (Ville de Montréal) sont impliquées dans une telle manœuvre

douteuse (sans compter combien d’autres qui ont possiblement fermé les yeux), cela signifie peut-

être qu’un germe existe. Un germe de l’appât du gain, de la luxure, des cadeaux, de la voiture de

luxe, du séjour sur un bateau ou du voyage en Italie. Nous avons tous un tel germe. Certains l’ont

recouvert d’une toile de paillage, alors que d’autres ont ajouté de l’engrais chimique. Est-ce

moralement acceptable pour les proches de Gilles Surprenant et Luc Leclerc de recevoir

gratuitement une maison dont les murs respirent l’argent blanchi ? Combien de professionnels

reçoivent une partie de leur salaire en Alberta dans une fiducie pour sauver des centaines de

milliers de dollars d’impôts au cours de leur vie ? Combien de médecins avec trente années

d’expérience se contentent d’enlever de simples verrues parce qu’ils sont payés à l’acte au lieu de

servir réellement la société avec leurs expertises acquises dans nos universités quasi gratuites ?

Certes, il y a des gestes pires que les autres, mais c’est insidieusement, année après année que l’on

peut passer de la « petite » corruption à la « grande » corruption.

La responsabilisation individuelle exige du courage. Cela est particulièrement vrai au sein de plusieurs conseils d’administration de nos grandes entreprises privées et publiques qui ont failli.

14 Texte Mairesse de Chateauguay, Transmettre le gène du courage et de la rigidité éthique, mai 2014 15 Journée internationale de la confiance, les prix de la confiance 2013 (3 mai 2014) 16 Voir note 1.

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Malgré des administrateurs compétents et renommés, il leur a manqué de courage. Difficile de se lever face à ceux qui nous ont nommés et qui pourraient nous aider demain.

RECOMMANDATION 32 – Apprendre à contrôler notre germe de la cupidité et se responsabiliser individuellement.

4.4.2 Développer une responsabilité collective

L’une des plus graves menaces qui nous guettent est le désengagement collectif. Ce que nous voyons présentement peut en décourager plusieurs et les amener à être cyniques. Comme le père de famille qui fait de la collusion, mais qui se rassure en se disant qu’il est un bon père et distribue son argent à ceux qu’il aime, tant pis pour le voisin et le restant de la société.

La responsabilité collective est liée à l’intégrité globale à l’intérieur d’une société, celle correspondant au niveau de vertu attendu, à la somme de l’intégrité des personnes17. Également, il faut utiliser nos outils démocratiques et s’intéresser à cette gestion des municipalités et des gouvernements, demander des comptes.

La passivité après la Commission aurait un effet dévastateur. Le cynisme général risque de paralyser l’initiative sociale. La passivité serait probablement la pire résultante de la Commission. Cependant, le manque de proximité de la commission avec la population générale en fait un spectacle de corruption détaché des réalités terrain et surtout d’un plan d’action afin d’empêcher le financement politique et l’attribution de contrats publics de manière non éthique.

Il devient difficile de développer une solidarité dans une société de plus en plus individualiste. Mais comme l’écrit si bien Nelson Mandela :

« Les valeurs de solidarité qui conduisaient autrefois notre quête d’une société plus humaine semblent avoir été remplacées, ou du moins sont menacées par le matérialisme sans scrupules et la recherche de la satisfaction instantanée. L’un des défis de notre époque, sans vouloir formuler de vœux pieux ou jouer au moraliste, est de réintroduire dans les consciences le sentiment de solidarité entre les hommes, la nécessité d’être au monde par l’autre, grâce à lui et pour lui. » (10 septembre 2004).

Au lieu de critiquer et d’envier celui qui réussit, de ne pas accorder de temps à son voisin qui traverse un mauvais moment, de s’émouvoir seulement lorsqu’il y a de grandes catastrophes, il est primordial et urgent de changer nos habitudes de vie en se préoccupant de l’autre et en investissant en lui. Il faut penser davantage à donner plutôt qu’à prendre. On en retirera une satisfaction immense.

RECOMMANDATION 33 – Se préoccuper de l’autre, investir dans la solidarité.

17 Tirer d’un texte d’Étienne Brodeur, actuaire et ex-dirigeant de Bombardier, juin 2014,

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4.4.3 Savoir pardonner, d’un pardon mérité

« C’est grâce aux sanctions que des progrès énormes ont été faits (1990). Je travaille

aujourd’hui avec les gens qui m’ont mis en prison, qui ont persécuté ma femme, chassé

mes enfants d’une école à l’autre… Et je fais partie de ceux qui disent : oublions le passé,

et pensons au présent. » Nelson Mandela (1990)

Si Nelson Mendela a su pardonner, nous pouvons tous le faire. À la lumière de tout ce que nous

avons entendu au sujet de la corruption dans notre société québécoise et devant les abus

impensables commis par certains de nos concitoyens, dirigeants ou chefs d’entreprises, il n’est pas

aisé de pardonner, comme le suggère Mandela, et de passer à autre chose. Trop de nos ordres

professionnels et organismes de réglementation n’ont rien fait pendant de longues années, faisant

en sorte que les corrompus influencent un grand nombre de personnes qui se sont laissées

entraîner et qui sont elles-mêmes devenues corrompues.

Le principe de pardon demeure valable, mais doit être remis dans sa véritable perspective.

Mandela n’aurait pas accepté que certains des crimes commis contre l’humanité demeurent

impunis. Ainsi, nous saluons l’audace et la force de notre présent gouvernement pour l’adoption

de la Loi 1 qui a entraîné le départ de nombreux actionnaires et dirigeants ayant commis des fautes.

En même temps, il faudra pardonner pour aller de l’avant. Il ne faut pas tuer nos organisations. Il

faudra ensemble remettre de l’ordre dans notre société. Trop de professionnels, dirigeants et

politiciens ont fait partie de ces stratagèmes pour qu’on les écarte pour toujours. Ils font partie de

la solution, qu’on le veuille ou non. Mandela était pour le pardon, mais il faut le mériter. L’Institut

a fait le choix d’accompagner certaines organisations dont certains dirigeants ont pu faillir, parce

que ceux-ci ont la volonté de changer et investissent les efforts.

RECOMMANDATION 34 - Apprendre à pardonner pour aller de l’avant ; il faudra ensemble remettre

de l’ordre, mais il faut mériter ce pardon, il faut démontrer une véritable volonté de changer et non

seulement pour obtenir l’autorisation de contracter de l’AMF, par exemple.

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4.4.4 Un leadership renouvelé - Encourager les gens et organisations de confiance

« La première tâche d’un leader est de donner une vision (1993). Un vrai leader se sert de chaque problème, aussi sérieux et sensible soit-il, pour faire en sorte que nous sortions du débat plus forts et plus unis qu’avant (2000). C’est une grave erreur, pour n’importe quel leader, d’être hypersensible aux critiques et de mener les débats comme s’il était un professeur discourant devant des élèves moins informés et moins expérimentés (1998). » Nelson Mandela

Nous n’en disons pas plus, ces paroles parlent d’elles-mêmes. Mettez celles-ci en contexte avec les

actions de nos gouvernements depuis une vingtaine d’années et comparez ceux-ci à Mandela. Ont-

ils cherché la solidarité ou plutôt la division ? Ont-ils été opportunistes en se servant d’événements

survenus au Québec ces dernières années pour se faire élire ? Ont-ils privilégié la ligne de partie à

l’intérêt des Québécois ? Avons-nous eu au cours des quinze dernières années des politiciens et

entrepreneurs à la hauteur de nos attentes ? De véritables leaders ?

Notre enquête d’opinions de juin 2013 révélait que 55 % des Québécois sont d’avis que les

politiciens gèrent en se souciant davantage de leur intérêt personnel que du bien-être collectif

(27 % croient l’inverse et 22 % sont neutres) et seulement 26 % des répondants sont d’avis que les

dirigeants des grandes entreprises privées sont généralement éthiques et intègres (43,5 % croient

l’inverse et 30 % sont neutres).

Les entreprises et les secteurs qui ont été malmenés doivent rapidement rehausser leur leadership

et changer la situation, sinon des entreprises privées québécoises affaiblies auront de la difficulté

à concurrencer et à croître. Ces joueurs doivent affronter la tempête et redresser la situation.

Il faut donc commencer le ménage et ne pas se décourager, notamment en accompagnant et en

montrant aux chefs d’entreprises à faire confiance à leurs subordonnées, à travailler avec eux et

non à leur place et en les amenant à prendre la pleine responsabilité de la direction de leur

entreprise. Si on veut que les employés, et ultimement la population, croient aux changements, il

est primordial que ceux-ci voient un engagement véritable de leurs dirigeants et qu’ils voient non

pas du maquillage, mais de véritables gestes et efforts de ceux-ci pour changer. De plus, de

nombreux employés ont été blessés et entrent au travail avec un énorme nuage gris au-dessus de

leur tête. Ils ont honte de dire où ils travaillent et ont perdu la fierté envers leur entreprise. Pour

ceux-ci, il est important que leurs dirigeants reconnaissent ce qui s’est passé, montrent une

compassion envers ce que leurs employés ont subi et démontrent que des actions seront prises

pour changer les choses et retrouver cette fierté. Au cours des deux dernières années, nous avons

eu l’opportunité de parler à des dirigeants qui ont fait le choix de changer, de faire les affaires

différemment. Pour l’un d’entre eux, c’est cette prise de conscience qui sauvera son entreprise et

lui permettra de connaître bientôt encore plus de succès qu’avant.

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RECOMMANDATION 35 – Les dirigeants et propriétaires d’organisations ayant adopté des pratiques d’affaires douteuses doivent croire à une autre manière de réussir en affaires, se transformer en leaders qui montrent l’exemple et qui montrent qu’il est possible de changer et de s’améliorer. Qu’il est possible de connaître du succès et de faire de l’argent tout en restant honnête.

De plus, il est essentiel d’encourager une nouvelle génération de leaders avec un leadership

renouvelé. Au lieu d’une culture qui félicite le gagnant sur 100 participants, pourquoi ne pas

partager et admettre plusieurs petits gagnants. De même, il faut réapprendre aux futurs leaders

ambitieux de ne pas aller trop vite et d’obtenir l’avancement sans véritable mérite. Trop de nos

dirigeants et leaders avec un important potentiel et des rêves veulent les réaliser trop rapidement,

à n’importe quel prix, rapidement, sans peur de commettre des irrégularités, car les sanctions sont

inexistantes et que des professionnels les protégeront. À la base, les parents ont un devoir

d’éducation. Si l’on enseigne à son enfant que le seul but est de gagner et de s’enrichir, il y a de

fortes chances que cette mentalité s’installe en lui lorsqu’il sera sur le marché du travail.

RECOMMANDATION 36 – Identifier et faire graduer une nouvelle génération de leaders qui peuvent à la fois être compétents, efficaces et intègres. Repérer et prendre des actions appropriées auprès des employés trop ambitieux qui utilisent des coups bas pour monter les échelons et qui malgré leurs compétences et leur intelligence ne considèrent pas suffisamment les autres parties prenantes de l’organisation, agissant en sens contraire des valeurs prônées.

Il devient impératif de reconnaître et de valoriser les entreprises intègres, les hommes et les

femmes courageux et déterminés à réussir honnêtement. Par exemple, lors des audiences de la

Commission, nous avons entendu le témoignage d’un entrepreneur honnête qui a refusé de

marcher dans la collusion à Laval pour rester en paix avec lui-même, M. Pierre Allard, d’Excavations

S. Allard, qui a tenu tête aux collusionnaires. Les gens et les jeunes cherchent de bons leaders :

prenons par exemple le défi Pierre Lavoie, lequel est devenu un leader et une source d’inspiration.

Il est important d’identifier les bons entrepreneurs.

RECOMMANDATION 37 – Que la Commission présente ses félicitations à tous ceux et celles qui ont contribué positivement à ses travaux.

Le 3 mai 2014, journée internationale de la confiance, notre Institut soulignait le travail

exceptionnel accompli par certains citoyens durant l’année 2013 en leur décernant le prix des

« personnalités de confiance ». Suite à une enquête d’opinions18 auprès de plus de 500 Québécois

et Québécoises effectuée par l’ICO et qui avait pour but d’identifier les personnalités dignes de

confiance, les Québécois ont choisi l’honorable juge France Charbonneau (Commissaire de la

Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la

construction) comme la personne de confiance par excellence au Québec pour l’année 2013. Elle

était suivie, dans l’ordre, de Madame Colette Roy-Laroche, mairesse de Lac Mégantic, Monsieur

18 Voir note 15.

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Régis Labeaume, maire de Québec, Monsieur Claude Robinson, artiste et illustrateur et Madame

Nathalie Simon, mairesse de Chateauguay.

L’Institut a cru qu’il était nécessaire d’entreprendre cette démarche pour souligner qu’il existe au

Québec des gens qui méritent notre confiance, même si parfois nous sommes portés à en douter.

Fréquemment, on évoque la confiance en son absence ou lorsqu’elle est brisée par les mensonges

et errements de certains politiciens et dirigeants. Pourtant, il y a des élus intègres et courageux,

comme il y a des ponts et des routes bien construits.

L’Institut a été impressionné par les témoignages des récipiendaires rencontrés, mais surtout par

leur réaction lors de la remise de leur trophée : ils se sont dits très émus. Il est une chose de se

faire aimer, mais il en est une autre d’être une personne digne de confiance.

En 2014, l’Institut s’associe à différentes organisations et organismes afin de repérer les

personnalités de confiance dans différents secteurs d’activité et il identifiera ainsi les personnalités

de confiance par domaine d’activité (gens d’affaires, politicien, ingénieur, avocat, etc.).

RECOMMANDATION 38 – Que les organisations et associations identifient les leaders intègres et de confiance afin de les gratifier et de les faire connaître.

RECOMMANDATION 39 – Que le gouvernement procède à de vastes campagnes d’éducation et de sensibilisation afin de redonner un sens plus juste et porteur à ces concepts actuellement malmenés. Mettre sur pied une campagne éducative portant sur l’importance des vrais leaders, des leaders de demain.

4.4.5 Briser la culture des affaires et réinventer une nouvelle manière de faire des

affaires

Au-delà des concepts ou notions qu’il importe de renouveler, plusieurs attitudes questionnables

(ou prédispositions lourdes à agir dans un certain sens) ressortent dans le cadre des travaux de la

CEIC et se révèlent largement partagées par les acteurs influents de notre société. Ces attitudes

forment une mentalité, une culture qui, jusqu’à un certain point, cautionne, justifie et supporte un

ensemble de modes d’action qui sont devenus une menace pour nos institutions démocratiques.

Parmi ces attitudes à conscientiser et à modifier, qu’il suffise de nommer une ignorance feinte des

gestes douteux posés autour de soi ou par soi-même, une tolérance excessive de ceux-ci, la peur

de dénoncer ces agir aux autorités légitimes, un légalisme opportuniste qui tient lieu d’éthique, le

report constant sur autrui de la responsabilité relativement aux actions incorrectes observées, la

complicité dite naïve avec des intervenants plus ou moins bien intentionnés, la poursuite de

l’intérêt financier individuel à court terme au détriment de l’intérêt commun ou la minimisation

systématique des conséquences de ces agir douteux, etc.

Ces attitudes ont malheureusement la capacité de rendre normales et donc acceptables aux yeux

des gens impliqués plusieurs pratiques contraires à un fonctionnement sain et démocratique de

nos institutions. Plus difficiles à modifier que nos idées, ces attitudes évolueront pour le mieux

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notamment grâce aux remises en question authentiquement effectuées par les dirigeants des

organismes, par leur exemple dans l’action et par la démonstration convaincante de leurs effets

nocifs sur notre société.

Une leçon fondamentale de la CEIC est la nécessité d’inventer une nouvelle façon de faire des

affaires avec les différents paliers gouvernementaux, para et péri gouvernemental. La collusion

entre fournisseurs et la corruption interne ne disparaîtront qu’avec une gouvernance et un

leadership éthique portés par les hauts dirigeants de nos organismes publics. Ce sont eux qui

doivent amorcer le mouvement et donner l’exemple.

RECOMMANDATION 40 - Apprendre à nos dirigeants, administrateurs et employés qu’il faut

développer une loyauté envers l’organisation plutôt qu’envers l’individu.

Plusieurs sont prêts à bafouer les règles, leur honneur, le mérite, pour suivre le leader aux

comportements déviants en espérant que celui-ci les fera monter dans les entreprises. Il est de

plus en plus possible de constater une société québécoise basée sur la loyauté envers l’individu

plutôt qu’envers l’intérêt collectif et corporatif. Par exemple, de nombreux organismes publics,

dont le dirigeant provient de l’extérieur, amènent rapidement sont anciens cercles de

collaborateurs, entre autres pour se protéger. Cette situation crée un sentiment d’iniquité et de

gestion ou le mérite passe au second plan après la loyauté et lance le message que les bonnes

positions se s’obtiennent si on est fidèle et loyal.

Or, les articles 2088 et 322 du Code civil du Québec énoncent respectivement qu’un employé et

un administrateur doivent agir avec loyauté envers l’organisation. Chaque employé, dirigeant et

administrateur devraient placer en premier l’intérêt de l’organisation avant la loyauté envers un

collègue ou un dirigeant19.

D’ailleurs, le président d’une grande firme d’ingénierie auparavant en scandale nous disait que

l’organisation n’aurait pas été dans cette difficulté si on avait avant tout agi dans l’intérêt de

l’organisation, c’est-à-dire avant l’intérêt individuel ou de groupe. À cet effet, Andrew Molson

relatait lors d’une formation aux étudiants du MBA en 2013 aux HEC, qu’il est un devoir pour les

actionnaires, administrateurs, dirigeants et employés de s’assurer que Molson Coors reste en

santé. Si chacun essaye de tirer son épingle du jeu et de prendre un avantage indu sur l’entreprise

dans son ensemble, c’est au final la santé de l’entreprise qui en souffrira. Si par contre tous

contribuent à la garder en santé, tout un chacun en bénéficiera.

RECOMMANDATION 41 – Enseigner aux administrateurs et dirigeants ce que signifie le devoir légal

d’agir dans le meilleur intérêt de l’organisation. Leur permettre de comprendre que l’intérêt d’une

organisation est davantage que l’intérêt des actionnaires (ou mandants) ou que leur intérêt

personnel, mais également l’intérêt des employés, des créanciers, des clients, des fournisseurs et de

19 Voir 13.

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la communauté. Que des mesures déontologiques soient prises contre ceux ne respectant pas ce

principe qui est également un devoir juridique.

Le Québec tout entier est entré dans une paranoïa en ce qui concerne les cadeaux, repas et

activités. Si bien que des clubs de golf sont sur le bord de la faillite et les restaurateurs vivent des

moments plus difficiles.

Il est clair que le Québec a été longtemps dans une éthique de parade (voir schéma 6). C’était le

buffet à volonté pour ceux et celles qui voulaient se servir, sans véritable crainte de se faire punir.

La Commission a révélé plus d’une trentaine de personnes qui se sont fait offrir des cadeaux

substantiels pouvant être liés à de la corruption. Combien de personnes sont allées sur le bateau

de M. Accurso, combien de personnes ont été invitées à Cuba ou en Italie par divers entrepreneurs,

combien de billets de hockey ont été donnés ?

Schéma 8 : Le balancier de l’éthique en 2014

Aujourd’hui, une conséquence est que le balancier est tout à l’opposé ; nous sommes en train de

tout interdire. Certaines sociétés d’État nous demandent parfois de resserrer encore plus leurs

règles internes. Nous leur suggérons à leur grande surprise de les rendre moins contraignantes.

En effet, il leur faut montrer qu’ils ont confiance aux employés. L’objectif n’est pas de punir les

90 % qui n’abusent pas pour les 10 % qui abusent.

C’est un peu un balancier, mais celui-ci reviendra dans quelques années à un juste équilibre. Il faut

réinventer des façons de faire des affaires et agir avec jugement, intelligence et transparence.

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RECOMMANDATION 42 - Que des comités d’éthique composée d’employés représentant la diversité

de l’organisation suggèrent à la direction les lignes directrices en regard des cadeaux, activités et

repas, afin que celles-ci reflètent la culture au sein de l’organisation et celle des parties prenantes

externes.

4.4.6 Le privé et le public ne sont pas des ennemis

Quels sont les impacts sur le milieu des affaires ? Ralentissement des affaires, l’hyper

réglementation, les cônes orange envahissent le paysage ou rien ne bouge, l’éthique ne fait plus

de sens pour plusieurs puisqu’on semble bannir toute relation humaine, la lenteur des prises de

décisions dans les municipalités, etc. (voir à ce sujet l’article de Francis Vailles « Les affaires, la

confiance et Charbonneau »20).

Nous sommes passés en quelques années d’une éthique de « buffet à volonté » à une éthique de

« contrôles extrêmes ». À part quelques avocats et comptables qui sont ravis de l’ouvrage que

procure l’ajout de contrôles, presque tous les autres sont perdants ; entrepreneurs, fonctionnaires,

syndicats, élus et ultimement le grand public. La méfiance n’a jamais été aussi grande. Les

fonctionnaires restent cloîtrés dans leurs bureaux et ne veulent plus rencontrer personne. On

enseigne même dans des formations en intégrité au sein du secteur public depuis plus d’un an,

qu’une invitation à dîner est le début de la corruption, qu’il n’y a pas d’invitation sans intention…

D’un côté, les entreprises privées adoptent des documents et vont chercher des sceaux pour

rassurer les donneurs d’ouvrage, de l’autre les donneurs d’ouvrage se blindent de contrôles et ne

veulent plus prendre de décision. Deux grandes solitudes qui ont besoin l’une de l’autre, mais qui

se sont éloignées. Il faut rétablir les ponts. En ce moment, nous sommes inquiets des conséquences

des efforts investis pour structurer exagérément à l’aide de contrôles des firmes d’ingénierie et des

organismes publics, comme si l’on désirait isoler ceux-ci et créer un mur entre les deux.

Il est dangereux de perdre et de ne pas investir dans l’essentiel lorsque l’on procède ainsi. Ce n’est

pas en interdisant les dîners à nos employés que l’on va gagner leur confiance et celle du public. La

question n’est pas de ne plus avoir de contact entre le public et le privé. Dans l’expression

« relations d’affaires », il y a le mot relation. Il faut toutefois entretenir ces relations différemment,

avec jugement et transparence.

RECOMMANDATION 43 – Rétablir le dialogue et le contact entre le secteur privé et le secteur public.

Ce sont présentement deux solitudes qui ont besoin l’une de l’autre.

20 Francis Vailles « Les affaires, la confiance et Charbonneau » paru dans La Presse Affaires le mardi, 14 mai 2013

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4.4.7 Redevenir de véritables professionnels, pas seulement des hommes d’affaires

Il y a quelques semaines, l’ICO était invité par l’Association des Ingénieurs Conseils du Québec21

pour lui faire part de ses réflexions sur les actions à poser pour regagner la confiance du public.

Malgré les scandales et la mauvaise presse, les ingénieurs enregistrent un taux de confiance de

56 % en 2013, ce qui est une chute importante par rapport à 2006 ou la confiance était à 88 %22.

Le but de la présente section est de tenter de déterminer quels sont les éléments requis pour

établir et maintenir le lien de confiance entre les citoyens, les donneurs d’ouvrage et les

professionnels. Au Québec, ce lien de confiance a été durement mis à l’épreuve notamment en ce

qui regarde les ingénieurs, les avocats et, dans une moindre mesure, les médecins. Le baromètre

des professions 2013 du Québec montre que la confiance des Québécois entre 2002 et 2013 est

passée de 65 % à moins de 51 % dans l’ensemble des métiers. Cependant, la confiance envers

certains professionnels, tels que les avocats (au 52e rang sur 60 métiers avec 35 % de confiance),

les chirurgiens plastiques (50e), les fiscalistes (48e), les chiropraticiens (41e) et les psychiatres (37e)

est également sérieusement basse.

Selon nous, l’une des principales raisons sous-jacentes aux problèmes des dernières années est

l’objectif poursuivi par plusieurs firmes d’ingénierie qui sont davantage devenues des machines à

profit que des firmes de professionnels.

Au cours des 20 dernières années, les firmes d’ingénierie québécoises ont connu une telle

croissance, oubliant parfois l’essence même de la définition d’un professionnel. La Commission

nous a permis de percevoir que plusieurs firmes d’ingénierie québécoise étaient devenues des

machines à profit au sein desquelles l’objectif premier était le profit. Les moyens pour y parvenir

devenaient souvent secondaires. Pour plusieurs, la collusion étant considérée comme un moyen

de faire des affaires. Les citoyens ont pu y voir que les dirigeants de firmes d’ingénierie seraient

devenus davantage des hommes d’affaires à l’éthique très élastique que de véritables

professionnels. Il est fondamental que les firmes d’ingénierie cherchent un meilleur équilibre entre

cette recherche du profit et le professionnalisme.

Les firmes d’ingénierie traversent une période difficile et de remise en question de la façon de faire

des affaires, de leur culture organisationnelle et de leur leadership. À l’Institut, nous avons

confiance dans le génie québécois. Plusieurs organisations présentent de nombreux ingrédients à

la confiance. Il appartient à celles-ci de sortir gagnantes sur le moyen et le long terme et de

regagner cette fierté d’être une firme d’ingénierie québécoise. Le Québec a besoin de ces firmes,

mais veut avoir confiance en elles, elles doivent se remettre en forme.

21 Voir le site Web : http://www.aicq.qc.ca/accueil 22 Voir note 3.

http://www.aicq.qc.ca/accueil

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RECOMMANDATION 44 – Les firmes d’ingénierie devraient questionner à nouveau leur philosophie d’entreprise et redéfinir leur modèle d’affaires afin de présenter un meilleur équilibre entre la recherche du profit et être une véritable firme de professionnels. Elles pourraient insérer la notion de la recherche du meilleur intérêt de l’organisation dans leurs conventions d’actionnaires, règlements de régie interne ou même repenser le mode de rémunération des actionnaires/associés. Elles pourraient s’assurer de définir et de former leurs professionnels sur les éléments clés du professionnalisme ainsi que de les mesurer par rapport à ces critères.

Bon nombre de professionnels autres qu’ingénieurs devraient également en profiter pour procéder

au même examen de conscience. Au cours des vingt dernières années, de nombreuses professions

semblent avoir davantage focalisé sur la recherche du profit plutôt que d’avoir recherché à être de

véritables professionnels. Le cas de Claude Robinson est d’ailleurs éloquent. Le 20 novembre 2013,

la Cour Suprême23 rendait un jugement final en faveur de monsieur Claude Robinson, après deux

décennies d’une bataille juridique épique, voire inédite. Pour plusieurs, c’est la victoire de David

contre Goliath, mais pour monsieur Robinson, c’est avant tout la victoire de ses petits bonshommes

contre les arrogants. Il aurait été si simple d’avouer le plagiat et de passer à autre chose avec cette

multinationale qui nageait dans l’argent qu’était devenue Cinar quelques années plus tard. Mais

non, les Charest, Weinberg, France Animation, Ravensburger, etc. voulaient à tout prix gagner

contre ce petit Robinson. Ils étaient certains que l’argent, le pouvoir et les meilleurs avocats d’un

peu partout auraient raison de lui. D’ailleurs, monsieur Robinson aurait pu perdre son courage à

maintes reprises face à ces nombreux avocats et juges qui ont défilé devant lui, et ce, malgré leurs

nombreux conflits d’intérêts, le camouflage de preuves, la prolongation indue des procédures, ses

locaux espionnés, des tactiques déloyales, ainsi qu’une créativité juridique sans frontière pour

facturer et gagner à tout prix. Il y a également les firmes comptables qui conseillèrent les dirigeants

de Cinar toutes ces années et qui n’auraient pas vu les multiples prête-noms et la fraude, malgré

des états financiers vérifiés... Lorsque l’ICO a rencontré monsieur Robinson pour lui remettre le

prix des personnalités de confiance 201324, il a tenu à souligner le bon travail de ces quelques

avocats et juges qui se sont démarqués, dont Me Marc-André Blanchard, jeune avocat qui a cru en

lui en 1996 et qui l’a appuyé pendant 11 années, ainsi que le juge Claude Auclair de la Cour

supérieure qui condamna les gestes de « bandits à cravate ou à jupon »25.

Les deux dernières décennies ont transformé plusieurs firmes d’avocats au sein desquelles la

facturation est devenue la philosophie première de gestion. Dans plusieurs grands cabinets, la

pression est de facturer souvent plus de 2000 heures par année. Chaque avocat est poussé à

vendre ses services. La compétition interne entre avocats est de plus en plus intense. Le vol de

clients au sein d’un même cabinet n’est pas rare. L’on identifie les avocats approchant 65 ans et

comme des charognards certains se positionnent pour hériter les premiers et même avant terme

des clients de ces derniers.

23 Christophe Izard et autres c. Claude Robinson et autre, 2012 CanLII 28260 (CSC) 24 Robinson La victoire des petits bonhommes, 1 juin 2014, Institut de la confiance dans les organisations. 25 Robinson c. Weinberg, 2005 CanLII 20304 (QC CS)

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Prenons également l’exemple de certaines firmes de comptabilité structurées en centres de

profits. Seuls les associés principaux deviennent millionnaires, les autres travaillant comme des

forcenés en espérant eux aussi accéder à la tour d’ivoire de la royauté et faire travailler les autres

à leur tour. Une phrase courante dans le milieu des firmes de comptables est la suivante « We eat

what we kill ». Ce qui signifie que, peu importe le client, il faut rapporter, il faut vendre et livrer.

Quoi vendre ? Cela devient secondaire. Certaines firmes de comptables ont multiplié leurs services.

En plus des services de comptabilité, de vérification et de contrôles, elles offrent des services en

éthique, gouvernance, développement durable, stratégie, financement, marketing, recrutement,

etc. Certaines firmes comptables achètent même des entreprises de construction (c’est le cas de

l’une de nos plus grandes firmes comptables qui vient d’acquérir une entreprise de construction

dans l’Ouest canadien). Pourquoi ? Parce que depuis bientôt deux années, plusieurs firmes de

comptabilité font du lobbying auprès du gouvernement du Québec afin qu’elles puissent surveiller

les projets d’ingénierie.

Depuis environ un an, ces mêmes firmes d’avocats, de comptabilité et de relations publiques

vendraient leur expertise en intégrité pour venir sauver les firmes de construction et d’ingénierie.

Il est possible d’imaginer que certaines d’entre elles auraient su ce qui se passait depuis de longues

années et auraient elles-mêmes contribué au financement sectoriel des partis politiques. Certaines

ont même cherché à cacher les choses, à manipuler, à pousser à demain ou à plaire aux dirigeants

pour les garder comme clients en acceptant tout. Il aurait fallu du courage pour parler aux

dirigeants de firmes de construction et d’ingénierie que l’on savait collusionnaires pour leur dire

carrément que certains de leurs comportements étaient inacceptables et ne pas accepter de

masquer le tout. Il aurait fallu que de nombreux professionnels agissent dans l’intérêt de

l’organisation cliente et non pour les quelques individus au sein de celles-ci qui leur donnaient des

contrats (voir recommandation # 40). Il aurait pourtant été si facile de rapporter ces situations aux

Conseils d’administration de plusieurs de ces entreprises pour qu’ils agissent.

Les firmes d’avocats, de comptables et de relations publiques doivent également aider les

entreprises de construction et firmes d’ingénierie à sortir de cette crise. Malheureusement, leur

objectif est souvent de vendre aux entreprises de construction, aux firmes d’ingénierie et aux

organismes publics le plus de structures et de documents possible en leur disant que cette façon

de faire les choses est le seul moyen de regagner la confiance.

Les structures ne seront pas suffisantes pour changer les choses. Pire, elles entraîneront des frais

extraordinaires et ne changeront pas réellement la culture. Si l’on veut sortir de cette crise et

changer les choses, les firmes d’ingénieurs n’y arriveront pas seules si elles sont mal conseillées.

Les firmes de professionnelles qui les conseillent devront jouer leur rôle, soit en leur indiquant

véritablement les bonnes choses à faire, soit en ne s’en mêlant pas.

RECOMMANDATION 45 – Les firmes de professionnels qui n’ont pas l’expertise en intégrité et qui ont

fermé les yeux devant leurs clients collusionnaires devraient avoir une réflexion sur la pertinence

d’accompagner les organisations publiques et privées pour redresser l’intégrité de celles-ci.

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Les ordres professionnels et associations de firmes de professionnels devraient redéfinir ce qu’est

un professionnel en 2014 et ce dont on s’attend de celui-ci. Nous félicitons le Barreau du Québec

qui depuis plusieurs années nous permet de donner une formation intitulée « Avocat gardien de

l’éthique », laquelle a été donnée à ce jour à des centaines d’avocats.

RECOMMANDATION 46 – Les ordres professionnels et associations de firmes de professionnels

devraient redéfinir ce qu’est un professionnel en 2014 et à quoi l’on s’attend de celui-ci.

Depuis 2001, tour à tour, les comptables, les avocats et, depuis peu les médecins multiplient les

outils pour faire du profit et devenir des professionnels « Inc. » : fiducies, salaires versés dans

d’autres provinces pour sauver de l’impôt, fausses voitures de compagnies, etc. Nous assistons

année après année au déclin du rôle du professionnel. Il faut avoir le courage de critiquer l’éthique

de telles pratiques. Ce n’est pas parce que c’est légal que cela est moralement acceptable. Un

professionnel a un devoir d’exemplarité. Rappelons-nous qu’un poisson pourrit d’abord par la tête

et que si nos dirigeants et professionnels ne montrent pas l’exemple, on peut se demander qui le

fera ? L’éthique va plus loin que le respect des lois et des règles, l’éthique est de faire la meilleure

chose dans les circonstances et de regarder les impacts de nos décisions et de nos choix sur le

public. Déjà, de nombreux professionnels sont des privilégiés de notre société. Ont-ils besoin

d’utiliser en plus tous les stratagèmes légaux et comptables disponibles ? Si vous êtes l’un de ces

professionnels, êtes-vous parfaitement à l’aise et avez-vous l’esprit complètement tranquille face

à ces pratiques ?

RECOMMANDATION 47 – Le gouvernement devrait se questionner sur les structures juridiques des

firmes de professionnels, ainsi que sur les différents outils auxquels elles ont recours pour optimiser

leurs profits. Le gouvernement, le conseil interprofessionnel et les ordres professionnels ont

aujourd’hui la responsabilité de se pencher sur le présent enjeu, car leur mission est de protéger le

public. Tous ses outils et pratiques contribuent à créer une philosophie de commerçant plutôt que de

professionnel.

4.4.8 Des médias plus éthiques qui jouent véritablement leur rôle

« Crucial est le rôle des médias pour que nous restions en contact et soyons informés ;

dans la diffusion des informations bonnes ou mauvaises, sensationnelles ou banales.

J’aimerais rendre hommage en cette occasion à leur dévouement sans borne, et souvent

mal apprécié et à leur contribution à un monde mieux informé, et donc meilleur (1997). Il

est du devoir des journalistes d’examiner la conduite des personnalités publiques et de

braquer les projecteurs sur eux – c’est leur devoir (1992). Les journaux nous tendent un

miroir et nous devons avoir assez de courage pour regarder notre reflet (2007). » (Nelson

Mandela)

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Il est vrai que nos médias québécois recherchent parfois le sensationnalisme en déformant quelque

peu la réalité. Par exemple, il est tentant de braquer la caméra sur la bouteille de vin sur la table à

laquelle se trouve un élu en compagnie d’un entrepreneur en construction. Il est également tentant

de présenter la version de deux personnes qui disent « rouge » alors qu’ils savent que 98 autres

diraient « vert ». Malgré ses quelques dérapages, il n’en reste pas moins que les médias ont joué

un rôle de premier plan dans la création de la Commission Charbonneau dont le travail aidera à

changer nos mœurs. L’Institut tient à féliciter les nombreux journalistes grâce à qui cette

Commission d’enquête n’aurait probablement jamais eu lieu. Leurs reportages, leurs enquêtes et

surtout la pression qu’ils ont mise sur le gouvernement de l’époque ont permis cette Commission.

Nous les remercions d’être le quatrième pouvoir sans lequel les dérives pourraient être encore plus

grandes.

Cependant, selon le baromètre de Léger Marketing26 portant sur la confiance des Québécois envers

différents métiers, la confiance envers les journalistes a passablement chuté depuis quelques

années. En 2013, ils se retrouvaient au 47e rang avec 42 % de la confiance de la population. Or, ils

avaient plus de 53 % de confiance en 2002.

Les médias devraient également avoir certaines réflexions sur leur rôle dans cette crise et leur

professionnalisme. Il est vrai qu’à une époque de médias en continu et de médias sociaux

instantanés, le métier de journaliste devient de plus en plus difficile et que l’on a moins de temps

pour le travail de fond. Comme le mentionne madame Nathalie Simon, mairesse de Chateauguay

et ancienne journaliste, l’actualité n’aide en rien à modifier la perception des citoyens sur la

possibilité de changements dans la manière de faire les choses autrement27. En effet, on parle dix

fois plus d’actes de corruption que d’actes de bravoure. On s’attend à plus de certains journalistes

pour mériter et faire honneur à ce métier si important pour notre société, ils sont les transmetteurs

de l’information, ils nous permettent plus de transparence et une meilleure compréhension du

monde.

Les journalistes se retrouvent souvent entre deux réalités : informer et trouver la vérité ou vendre

du papier (ou du Web). Ces objectifs doivent être atteints en se préoccupant de l’intérêt et de la

protection du public. Les journalistes devraient constamment garder en tête la protection du

public.

RECOMMANDATION 48 – Que le gouvernement considère attribuer aux journalistes le statut de

professionnels afin que ceux-ci soient tenus à des standards élevés de comportements. Bien qu’en ce

moment le professionnel ne soit pas toujours un exemple.

RECOMMANDATION 49 – Un Conseil de presse obligatoire pour tous, des pouvoirs plus grands de

réprimande et des pénalités plus importantes.

26 Voir note 3. 27 Voir note 16.

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RECOMMANDATION 50 – Un Conseil de presse qui identifie annuellement le ou les journalistes qui

ont agi avec grande intégrité.

RECOMMANDATION 51– Le journaliste n’est pas seul ; son patron aussi a une part de responsabilité.

Il est imputable de ce que font ses employés. Les rédacteurs en chef et les éditeurs devraient être

imputables de ce que leurs journalistes publient.

RECOMMANDATION 52 -- Une évaluation annuelle de chaque journaliste intégrant l’intégrité dans

la profession et le traitement de l’information par ses pairs.

RECOMMANDATION 53– Les organisations qui comptent sur des journalistes devraient également

adopter des valeurs et s’assurer que celles-ci soit mises en pratiques par leurs journalistes. Par

exemple, la valeur de la transparence; la transparence, ce n’est pas de tout dire, c’est plutôt dire la

bonne chose au bon moment, à la bonne personne et en accordant le poids relatif à la nouvelle.

RECOMMANDATION 54 – Que les médias accordent davantage de visibilité aux bonnes nouvelles, aux

bons leaders.

4.4.9 Encourager et élire des politiciens dignes de confiance

Il n’existe pas de détecteur de confiance ou d’intégrité. Toutefois, quatre-vingt-trois pour cent des

Québécois sont d’avis que la confiance s’est dégradée au Québec au cours des 10 dernières années

(enquête d’opinion ICO juin 2013). Comment faire autrement lorsque les Tomassi, Applebaum,

Zampino et Vaillancourt clament qu’ils sont intègres alors qu’ils sont poursuivis quelques mois plus

tard ? En même temps, et cela est contradictoire, de nombreux citoyens sont prêts à donner leur

vote parce que le candidat a l’air gentil, affirme représenter le changement ou encore se dit

expérimenté. Il faut savoir et ne pas se contenter de croire.

Nous sommes un peu pris au dépourvu, il faut l’admettre. Il n’existe pas encore de détecteur de

confiance. L’ICO a mis sur pied un comité de réflexion qui identifiera quels sont les critères

permettant de mieux choisir, de trouver un équilibre entre une confiance aveugle et une méfiance

complète. En attendant, nous recommandons sept angles de réflexion :

‒ Un élu qui n’a pas ou pas trop de squelettes dans son placard. Les Québécois aspirent à

choisir un politicien qui est éthique, c’est-à-dire qui n’a pas usé de pratiques douteuses ou

qui n’a pas dit de propos méprisants envers les autres.

‒ Un candidat multidimensionnel. Confieriez-vous la gestion de votre patrimoine à un

fleuriste ou l’excavation de votre maison à un écrivain ? C’est la même chose si vous

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décidiez de confier la destinée d’un bateau aussi complexe que celui de la Ville de

Montréal, du Québec ou du Canada à un candidat unidimensionnel qui ne possède pas un

ensemble d’habiletés et d’expériences complémentaires.

‒ La preuve du temps. Il faut être critique face aux beaux parleurs. Le candidat devrait

pouvoir démontrer un bon équilibre dans sa carrière entre ses engagements et ses

réalisations.

‒ Le courage. Comme le disait si bien Winston Churchill, la plus grande qualité d’un homme

d’État est le courage, car sans cette qualité les autres ne servent à rien. Le candidat est-il

prêt à affronter les vraies questions telles que l’énorme déficit du fond de retraite ou la

désuétude de nos routes et aqueducs ?

‒ Non redevable aux rois de l’ombre. Le candidat devrait posséder une grande indépendance

d’esprit. Saura-t-il écouter son équipe et son propre jugement ou, à l’inverse, ses décisions

seront-elles influencées par la mafia ou des hommes d’affaires puissants ? Est-il menotté

par tous les retours d’ascenseurs obtenus au cours de sa carrière ou tentera-t-il de plaire

à certains pour la prochaine étape de sa carrière ?

‒ Un rêveur terre à terre. Certes, attirer les Jeux olympiques est plus vendeur que colmater

des égouts, mais nos organisations ne disposent pas de ressources infinies. Il faut bien sûr

rêver, mais il est plus sage de mettre l’accent sur l’innovation et la mobilisation citoyenne

plutôt que sur de futurs déficits qui rattraperont les prochaines générations déjà fortement

endettées.

‒ Un Mandela plutôt qu’un Napoléon. Napoléon était brillant et a connu du succès, mais

Nelson Mandela aussi. Il y a toujours deux manières de réussir comme homme d’État, avec

ou sans le peuple. Le candidat devrait pouvoir démontrer qu’il ne s’est pas soudainement

improvisé champion de l’intégrité. Son parcours devrait illustrer qu’il est proche des gens,

qu’il les respecte, qu’il les aime et qu’il est au diapason de leurs aspirations.

À défaut de posséder un détecteur de confiance, il faut saisir l’occasion de chaque élection pour

faire des choix plus éclairés, avoir un second regard sur les candidats et pousser notre réflexion un

peu plus loin. Les journalistes ont également le pouvoir, mais surtout l’énorme responsabilité, de

nous aider à déterminer si les candidats méritent notre confiance.

RECOMMANDATION 55 – Une responsabilisation individuelle à chaque élection, un effort pour faire

des choix mieux éclairés.

Il faut penser à donner le goût à la politique aux futures générations. Une éducation politique à

l’école secondaire pourrait être obligatoire, laquelle expliquerait les différents postes électifs, en

quoi cela consiste et quels sont des leaders respectables. Les travaux de certaines organisations à

vocation citoyenne devraient être encore plus encouragés, tels que ceux de l’Institut du Nouveau

Monde (INM).

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RECOMMANDATION 56 – Enseigner davantage la politique aux jeunes dès le secondaire afin de

préparer une nouvelle génération de leaders et donner le goût à plusieurs de s’engager davantage en

politique.

De plus, pour plusieurs citoyens, un vote semble ne pas compter. Dans des quartiers

traditionnellement « bleus » ou « rouges », de nombreux citoyens ne vont même pas voter,

pensant que leur vote ne servira à rien. Il est impératif de questionner à nouveau notre mode électif

au niveau provincial et fédéral. De plus en plus de voix se lèvent pour réévaluer le vote

proportionnel.

RECOMMANDATION 57 – Réévaluer le système électif au niveau provincial et fédéral en considérant

le vote proportionnel.

L’une des plus importantes frustrations qu’éprouvent et que nous ont partagé plusieurs personnes

consultées est celle de l’impunité et du déni des politiciens. La très vaste majorité des Québécoises

et Québécois se doutent que les politiciens, attachés politiques et collecteurs ont joué un rôle

important dans la culture actuelle des affaires au Québec, mais semblent s’en sortir sans presque

aucun reproche. Plusieurs entrepreneurs et dirigeants de firmes d’ingénierie nous ont dit que

c’étaient principalement les politiciens qui avaient créé et encouragé le ‘’ jeu ‘’ ou la pratique des

prête-noms. Jeu qui existe depuis des décennies, mais qui a connu un regain important dans les

années 2000 tant dans le secteur municipal que provincial. Alors que de plus en plus d’ingénieurs

et d’entrepreneurs avouent y avoir joué, la plupart des politiciens, attachés politiques et collecteurs

font les vierges offensées en mettant le blâme sur les premiers. Or pour rebâtir la confiance, il y a

plusieurs étapes importantes (voir schéma 7) et l’une d’entre elles est celle de l’"admission". Il est

important pour la population d’entendre les politiciens admettre, puis accepter et par la suite il

sera possible de croire en leur volonté de changer les choses et de passer à un leadership

renouvelé.

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Schéma 7 : Les étapes pour rebâtir la confiance

RECOMMANDATION 58 – Que les politiciens, attachés politiques et collecteurs admettent qu’ils ont

participé à ces pratiques et qu’ils ont véritablement le désir de changer en agissant dans le futur avec

un niveau beaucoup plus élevé d’intégrité.

Rebâtir la confiance

1. Compréhension de ce qui s’est

produit

2. Transparence et admission

3. Passer du déni à

l’acceptation

4. Volonté affirmée de

changer -Leadership renouvelé5. Apprendre à

pardonner et à se pardonner

6. Aller de l’avant

ensemble -Passer du ‘’ je ‘’

au ‘’ nous ‘’ –

7. Rigueur et discipline

8. Faire honneur aux

attentes, besoins et promesses

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CONCLUSION

L’utilité sociale des crises

Pendant des années, les médecins londoniens prévenaient le gouvernement du danger que

représentait l’utilisation du charbon. Un smog dense et sans pareil dans l’histoire recouvrit la Ville

en 1952 pendant plusieurs jours (The Great Smog ou Big Smoke : « la grande fumée »), plus de

12,000 Londoniens en seraient morts et ce smog aurait également rendu malades 100 000

personnes. Il a fallu cette crise pour donner un élan important au mouvement moderne en faveur

de l’environnement et amener la population et les gouvernements à repenser les phénomènes de

pollution atmosphérique et à investir dans les sources d’énergie alternatives. Le Québec vit une

crise de confiance importante envers ses dirigeants d’entreprises, ses professionnels, ses syndicats

et ses politiciens. Aussi douloureux et décourageant que peut être la présente crise, et la

Commission nous a donné une partie du portrait de cette crise, il faut qu’elle ait une utilité sociale.

Perestroïka et Glasnost québécoises

Après la guerre froide, le président Gorbatchez de la défunte URSS, lança la libéralisation

économique, culturelle et politique connue sous les noms de Perestroïka et de Glasnost. La

Perestroika signifie « reconstruction » et la Glasnost signifie « transparence ». La Commission

Charbonneau a un réel effet pédagogique, elle nous aide à voir ce qui se cachait dans l’ombre et

nous interpelle à la reconstruction. Seule la transparence nous aidera à sortir de nos ornières et de

la tentation de la cupidité. On comprend davantage par les révélations que c’est dans l’ombre et le

silence que les fourbes réussissent le mieux leurs méfaits. Inversement, c’est par la transparence

que la Commission rend le plus service et prépare le public à accepter, puis à implanter

d’éventuelles réformes pour une meilleure gestion publique et un véritable changement de

culture. Déjà, les choses bougent. Les organismes de réglementation et de surveillance contrôlent

de mieux en mieux les organisations et les individus. Plusieurs dirigeants et professionnels, qui

semblaient s’être égarés au cours des dernières années, croient en ce changement et font preuve

de leadership. Soyons positifs, il y a de plus en plus de gens qui veulent changer les choses. Le

Québec est en train de se réveiller.

Combattre le germe de la cupidité

La Commission est beaucoup plus que l’étalement des méfaits de quelques bandits et personnes

qui se sont laissés tentés par la luxure et la cupidité. Si on arrive à lire entre les lignes, elle nous fait

prendre conscience que ce germe existe en chacun de nous ; un germe que nous devons tous

combattre. Seriez-vous fier de voir votre enfant devenir un Bernard Madoff ou un Vincent Lacroix ?

Permettons-nous d’être imparfaits de temps en temps, mais combattons cette tentation ou ce

germe qui s’installe insidieusement en nous et qui peut nous conduire sur de mauvais chemins.

Comme ces quelques personnages « charbonnesques », qui ont défilé devant nos yeux, voulez-

vous devenir riches, mais honteux à jamais ? Questionnons-nous sur nos valeurs et notre contrat

invisible envers nous-mêmes.

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Une confiance construite sur des structures, mais surtout sur une culture

Nous devons non seulement investir dans des structures, mais miser sur la culture de nos

organisations et de notre société. Il faut viser une confiance construite qui ne se réalisera pas

seulement à coup de lois, de contrôles, de condamnations ou par l’adoption de codes d’éthique la

plupart du temps simulés et de campagnes de relations publiques. Cette confiance construite, qui

sera notre fierté collective, nécessitera de la volonté, un nouveau calibrage de nos valeurs, du

temps et des efforts.

Encourageons les leaders d’aujourd’hui et de demain

Pour les dirigeants en place ayant succombé aux tentations du côté obscur, ceux-ci doivent changer

leur façon de faire des affaires et croire qu’il est possible d’avoir du succès et de s’enrichir par la

compétence et l’intégrité. Trouvons des hommes et des femmes pour nous diriger qui ne

succomberont pas parce qu’ils ont reçu quelques cadeaux, qui éviteront de recourir à

l’aveuglement volontaire pour être élus ou qui s’abstiendront d’accepter un travail très lucratif à

leur sortie de politique au sein d’une organisation ayant frayé avec leur parti. Élevons nos enfants

de manière à ne pas seulement leur montrer l’importance du matériel et de la victoire coûte que

coûte, mais l’importance de la collectivité.

Efforts et responsabilité collectifs

Ce changement implique chaque citoyen et non seulement les politiciens, les policiers et les

journalistes. Les travaux de la Commission contribueront à un électrochoc dans la population, car

c’est elle qui au bout du compte détient les clés d’un changement dans les mentalités et qui doit

avoir les exigences les plus élevées au niveau de la transparence, de l’éthique et de la compétence,

des ingrédients indispensables à la confiance et à la santé de la vie démocratique. Le changement

implique chaque citoyen.

Retrouver une fierté québécoise

Malgré ce qui se passe et une certaine honte d’être Québécois à notre époque, nous avons, comme

René Lévesque, confiance dans les Québécois. Malgré ce germe qui est en nous et qu’il faut

combattre, il y a beaucoup plus de possibilités de bon que de mauvais. Il faut avoir confiance dans

le Québécois, trop souvent sous-estimé par de nombreux politiciens et dirigeants. Régis Labeaume,

l’un des récipiendaires des prix de la confiance 2013 de l’Institut, nous faisait part d’une possible

raison expliquant la confiance des Québécois envers lui de la manière suivante :

« J’ai confiance dans l’intelligence des gens. Le monde est intelligent et comprend. J’en fais

des gaffes, mais j’ai confiance que les gens vont comprendre. Je n’ai ni la volonté ni le temps

de me créer un personnage. Ma venue en politique, c’est l’amour de Québec qui l’a

motivée ! J’ai confiance dans les gens, je les respecte, ils me font confiance. »28

28 Rencontre de l’ICO avec monsieur Regis Labeaume le 3 avril 2014.

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C’est d’ailleurs en grande partie grâce aux citoyens que nous avons eu cette Commission. C’est

grâce à eux que des projets de loi plus musclés seront adoptés. Mais surtout, c’est grâce à eux que

nous apprendrons à respecter les autres et à nous respecter nous-mêmes. Nul doute que les

Québécois retrouveront leur fierté. Il y a dans la vie des étapes difficiles, mais elles sont nécessaires

pour faire ressortir le meilleur qui sommeille au fond de nous. La Commission nous a permis de

faire un pas de plus vers un changement de culture.

Oser la confiance

Aussi, il faut oser la confiance, il faut prendre le pari de la confiance. C’est le plus beau pari que

peut prendre notre société. Cette confiance mènera à la fierté, à l’engagement, à l’investissement,

à la mobilisation collective ainsi qu’à une meilleure qualité de vie. Nous aurons besoin de tous les

Québécoises et Québécois qui voudront contribuer à cet important défi de société.

Me Donald C. Riendeau LLB, LLM, MBA

Directeur général et fondateur

Institut de la confiance dans les organisations (ICO)

514.825.9006

[email protected]

Émilie Deschênes, MBA, PhD (c)

Consultante en confiance et intégrité

Institut de la confiance dans les organisations (ICO)

514.629.1302

[email protected]

Produit par l’Institut de la confiance dans les organisations

3843, Old Orchard | Montréal (Qué.) H4A 3A9

Pour la Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la

construction. Gouvernement du Québec.

Juillet 2014

mailto:[email protected]


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LISTE DES RECOMMANDATIONS

RECOMMANDATION 1 – Investir dans la confiance pour ne pas devenir une société de méfiance. Il faut prendre le pari de la confiance.

RECOMMANDATION 2 – Chaque organisation devrait, tous les quatre ans, procéder à un état des lieux de sa confiance organisationnelle, lequel serait accompagné d’un parcours de confiance organisationnelle.

RECOMMANDATION 3 – Investir des efforts sur le long terme, bien faire les choses. Faire attention aux solutions miracles. Les sceaux éthiques risquent de devenir des paratonnerres en bois…

RECOMMANDATION 4 - Chaque organisation du secteur de la construction et chaque organisme public devrait procéder à un véritable exercice de la culture de son organisation et en réviser les documents clés (tel que le code d’éthique) afin qu’ils soient personnalisés à l’organisation et cohérents dans le quotidien. Il est fondamental qu’un nombre substantiel d’employés représentant la diversité de l’organisation participe à la démarche d’analyse, d’écriture puis, de façon encore plus importante, de mise en place.

RECOMMANDATION 5 - Chaque organisation devrait procéder à un véritable exercice d’actualisation de ses valeurs. Ces valeurs devraient permettre d’aiguiller les administrateurs, dirigeants et employés dans leur prise de décision. Ces valeurs devraient être insérées dans les documents clés de gouvernance (règlements de régie interne, convention des actionnaires, code de déontologie, etc.)

RECOMMANDATION 6 – L’ICO est d’avis, étant donné les montants peu élevés des contributions aux partis politiques municipaux et provinciaux, que l’on devrait garantir la confidentialité des donateurs de manière à encourager la participation citoyenne et ne pas permettre de faire des liens douteux qui ont impact sur la réputation des individus.

RECOMMANDATION 7 – Les gouvernements devraient faire attention à la tentation d’adopter des lois rapidement sans en mesurer les conséquences. Pour toute future loi visant à encadrer le milieu des affaires et l’attribution de contrats, le gouvernement devrait faire une étude des impacts à court, moyen et long termes. Le gouvernement devrait également demander des avis au Barreau du Québec, ainsi qu’à d’autres organisations pouvant contribuer à la réflexion.

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RECOMMANDATION 8 – Ne pas punir indirectement les employés et parties prenantes innocentes au sein des organisations, mais punir sévèrement les individus qui ont commis des fautes. Réviser la Loi 1 sur l’intégrité dans les contrats publics afin que celle-ci intègre le concept de gouvernance édicté par la Cour Suprême du Canada et afin d’éviter de punir des centaines d’employés, fournisseurs et une communauté pour quelques-uns. Une possibilité serait d’accorder une amnistie aux entreprises fautives pour autant qu’elles se déclarent coupables et payent des pénalités conséquentes.

RECOMMANDATION 9 – Que le Québec adopte des principes directeurs semblables au Federal Sentencing Guidelines qui feraient état des éléments clés pour instaurer une véritable culture de l’éthique.

RECOMMANDATION 10 – Que le Québec adopte une loi prévoyant des pénalités importantes représentant un pourcentage significatif du chiffre d’affaires annuel des entreprises et non pas un montant pareil pour tous (par exemple entre 5 et 10 % du chiffre d’affaires pendant deux ou trois ans). Une amende de 1,000,000 $ est énorme pour une PME, mais pratiquement ridicule pour une multinationale. Que cette loi laisse la discrétion au juge de fixer les pénalités en regard du respect des principes éthiques (i.e. Federal Sentencing Guidelines)

RECOMMANDATION 11 – Renforcer les peines des dirigeants reconnus coupables. Que les peines passent de 14 ans à 25 ans pour la corruption et la collusion (véritable intention de tromper et stratagème)29.

RECOMMANDATION 12 – Le fonctionnaire ayant fraudé pourrait ne pas recevoir la partie de l’employeur dans sa prestation de retraite.

RECOMMANDATION 13 – Instaurer un système permettant de féliciter les entreprises honnêtes, mais également qui pourrait tenir compte de certains éléments qualitatifs dans son processus d’adjudication de contrats. Une attribution des contrats publics intégrant un pourcentage de points qualitatifs accordé aux entreprises ayant fait la preuve du temps et mis en place des pratiques éthiques. L’appréciation serait qualitative et subjective, mais certains paramètres pourraient être identifiés pour faciliter l’appréciation. Nous ne suggérons pas que cette appréciation subjective et qualitative dépasse 25 % du système de pondération.

29 Dispositions du Code criminel : La fraude visant un objet de plus de 5 000 $ est passible d’une peine (sentence) maximale de 14 ans de prison (article 380 (1) (a) Code criminel). La fraude de moins de 5 000 $ est passible d’une sentence / peine maximale de 2 ans si la poursuite est effectuée par voie d’acte criminel, ou de 6 mois d’emprisonnement si la poursuite est effectuée par voie sommaire (article 380 (2) (a) et (b) Code criminel). Disposition de la Loi sur la concurrence : paragraphe 45(1) est passible d’une peine d’emprisonnement maximale de 14 ans et d’une amende maximale de 25 millions de dollars ou de l’une de ces peines.

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RECOMMANDATION 14 – Que les organismes publics exposés devant la Commission Charbonneau pour leur laxisme ou complaisance ou aveuglement volontaire fassent l’objet d’une surveillance serrée par différents organismes au cours des prochaines années. Le Vérificateur Général du Québec serait un joueur clé avec sa grande indépendance, son expertise et sa réputation d’intégrité pour exercer ce contrôle plus serré.

RECOMMANDATION 15 – Ne pas créer de nouvelles instances de surveillance, mais bonifier les pouvoirs de celles déjà en place. Permettre au Vérificateur général du Québec de procéder à des vérifications des organismes publics qui ne le sont pas encore. Donner plus de pouvoirs au Commissaire au Lobbyisme.

RECOMMANDATION 16 – Instaurer une Commission d’enquête soit permanente, soit tous les dix ans qui porterait sur l’ensemble des secteurs d’activité.

RECOMMANDATION 17 - Il est important que les organismes publics améliorent l’écriture de leurs appels d’offres et que ceux-ci soient le plus précis possible. Il faut rehausser la compétence des estimateurs et procéder à des regroupements d’organismes pour ceux qui ne disposent pas des ressources suffisantes (petites municipalités, organismes publics, etc.).

RECOMMANDATION 18 – Exiger une vérification des compétences des anciens politiciens et attachés politiques à des postes d’importance au sein de sociétés d’État, de ministères ou autres organismes publics.

RECOMMANDATION 19 – Veiller à une application stricte de l’après-mandat des fonctionnaires auprès d’entreprises privées surtout celles avec qui ils ont pu interagir au cours des quelques années ayant précédé la retraite.

RECOMMANDATION 20 – Renforcer l’imputabilité des dirigeants d’organismes publics.

RECOMMANDATION 21 – S’assurer que nos dirigeants et administrateurs d’organismes publics procèdent régulièrement (par exemple aux quatre ans) à un état des lieux (audit) de leur organisation pour chacune des trois marches de l’escalier de l’intégrité (loi, déontologie et éthique). Cette pratique permettrait de responsabiliser les dirigeants et les cadres dans l’application de pratiques efficientes et en développement continu.

RECOMMANDATION 22 – Les organisations devraient se doter d’un parcours d’intégrité et d’un parcours de gouvernance sur plusieurs années (nous suggérons que ces diagnostics soient réalisés au même moment que la planification stratégique afin d’être alignés et incorporés avec celui-ci.

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RECOMMANDATION 23 - Chaque organisme public devrait produire annuellement, auprès de son mandant, les résultats de sa démarche d’intégrité et de gouvernance grâce au tableau de bord développé, personnalisé et mis à jour par ses instances de gouvernance et intégré au rapport annuel public.

RECOMMANDATION 24 – Intégrer l’intégrité dans l’évaluation et l’embauche de dirigeants.

RECOMMANDATION 25 – Toutes les grandes organisations devraient compter sur un conseiller à l’intégrité indépendant et un comité d’audit comptant au moins deux administrateurs indépendants auprès desquels les employés et parties prenantes pourraient se confier sans crainte de représailles.

RECOMMANDATION 26 – Les PME devraient compter sur de véritables conseils d’administration et non seulement sur des conseils d’administration sur papier ou sur des comités consultatifs sans véritables pouvoirs et responsabilités. Ces conseils d’administration devraient compter au moins un, sinon deux et pour les plus grandes trois administrateurs indépendants. Mais il est important que la gouvernance d’une PME ne soit pas automatiquement calquée sur la gouvernance des grandes entreprises privées et sociétés d’État, car les réalités ne sont pas les mêmes.

RECOMMANDATION 27 – Le gouvernement pourrait financer un organisme indépendant et sans but lucratif composé de sages et de professionnels crédibles qui pourraient conseiller les petites organisations privées, publiques et à but non lucratif en cas de manquements, de même que conseiller les employés et agir comme conseiller en intégrité, poser les gestes appropriés en cas de manquement et protéger la confidentialité de ceux-ci.

RECOMMANDATION 28 – Les organisations pourraient mettre en place des comités internes d’intégrité qui veilleraient à la mise en place et à l’implantation de bonnes pratiques.

RECOMMANDATION 29 – Les ordres professionnels pourraient encourager et contribuer au développement de professionnels vigilants et pouvant agir en tant que signaleur d’alerte, particulièrement les secrétaires corporatifs et les vérificateurs internes.

RECOMMANDATION 30 – Que chaque citoyen joue un rôle de sentinelle au sein de son organisation et au sein de la société, tout en respectant lui-même les règles.

RECOMMANDATION 31 - Encourager et gratifier les résistants de l’intégrité, les faire graduer et leur laisser leur chance. Résister à la tentation et être fièrement des résistants de l’intégrité, même si l’on trouve injuste que tant d’autres se le permettent, et ce, malgré des conséquences presque inexistantes.

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RECOMMANDATION 32 – Apprendre à contrôler notre germe de la cupidité et se responsabiliser individuellement.

RECOMMANDATION 33 – Se préoccuper de l’autre, investir dans la solidarité.

RECOMMANDATION 34 – Apprendre à pardonner pour aller de l’avant ; il faudra ensemble remettre de l’ordre, mais il faut mériter ce pardon, il faut démontrer une véritable volonté de changer et non seulement pour obtenir l’autorisation de contracter de l’AMF, par exemple.

RECOMMANDATION 35 – Les dirigeants et propriétaires d’organisations ayant adopté des pratiques d’affaires douteuses doivent croire à une autre manière de réussir en affaires, se transformer en leaders qui montrent l’exemple et qui montrent qu’il est possible de changer et de s’améliorer. Qu’il est possible de connaître du succès et de faire de l’argent tout en restant honnête.

RECOMMANDATION 36 – Identifier et faire graduer une nouvelle génération de leaders qui peuvent à la fois être compétents, efficaces et intègres. Repérer et prendre des actions appropriées auprès des employés trop ambitieux qui utilisent des coups bas pour monter les échelons et qui malgré leurs compétences et leur intelligence ne considèrent pas suffisamment les autres parties prenantes de l’organisation, agissant en sens contraire des valeurs prônées.

RECOMMANDATION 37 – Que la Commission présente ses félicitations à tous ceux et celles qui ont contribué positivement à ses travaux.

RECOMMANDATION 38 – Que les organisations et associations identifient les leaders intègres et de confiance afin de les gratifier et de les faire connaître.

RECOMMANDATION 39 – Que le gouvernement procède à de vastes campagnes d’éducation et de sensibilisation afin de redonner un sens plus juste et porteur à ces concepts actuellement malmenés. Mettre sur pied une campagne éducative portant sur l’importance des vrais leaders, des leaders de demain.

RECOMMANDATION 40 - Apprendre à nos dirigeants, administrateurs et employés qu’il faut développer une loyauté envers l’organisation plutôt qu’envers l’individu.

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RECOMMANDATION 41 – Enseigner aux administrateurs et dirigeants ce que signifie le devoir légal d’agir dans le meilleur intérêt de l’organisation. Leur permettre de comprendre que l’intérêt d’une organisation est davantage que l’intérêt des actionnaires (ou mandants) ou que leur intérêt personnel, mais également l’intérêt des employés, des créanciers, des clients, des fournisseurs et de la communauté. Que des mesures déontologiques soient prises contre ceux ne respectant pas ce principe qui est également un devoir juridique.

RECOMMANDATION 42 - Que des comités d’éthique composée d’employés représentant la diversité de l’organisation suggèrent à la direction les lignes directrices en regard des cadeaux, activités et repas, afin que celles-ci reflètent la culture au sein de l’organisation et celle des parties prenantes externes.

RECOMMANDATION 43 – Rétablir le dialogue et le contact entre le secteur privé et le secteur public. Ce sont présentement deux solitudes qui ont besoin l’une de l’autre.

RECOMMANDATION 44 – Les firmes d’ingénierie devraient s’interroger à nouveau quant à leur philosophie d’entreprise et redéfinir leur modèle d’affaires afin de présenter un meilleur équilibre entre la recherche du profit et la décision d’être une véritable firme de professionnels. Elles pourraient insérer la notion de la recherche du meilleur intérêt de l’organisation dans leurs conventions d’actionnaires, leurs règlements de régie interne ou elles pourraient repenser le mode de rémunération des actionnaires/associés. Elles pourraient s’assurer de former leurs professionnels sur les éléments clés du professionnalisme ainsi que de les mesurer par rapport à ces critères.

RECOMMANDATION 45 – Les firmes de professionnels qui n’ont pas l’expertise en intégrité et qui ont fermé les yeux devant leurs clients collusionnaires devraient avoir une réflexion sur la pertinence d’accompagner les organisations publiques et privées pour redresser l’intégrité de celles-ci.

RECOMMANDATION 46 – Les ordres professionnels et associations de firmes de professionnels devraient redéfinir ce qu’est un professionnel en 2014 et à quoi l’on s’attend de celui-ci.

RECOMMANDATION 47 – Le gouvernement devrait se questionner sur les structures juridiques des firmes de professionnels, ainsi que sur les différents outils auxquels elles ont recours pour optimiser leurs profits. Le gouvernement, le conseil interprofessionnel et les ordres professionnels ont aujourd’hui la responsabilité de se pencher sur le présent enjeu, car leur mission est de protéger le public. Tous ses outils et pratiques contribuent à créer une philosophie de commerçant plutôt que de professionnel.

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RECOMMANDATION 48 – Que le gouvernement considère attribuer aux journalistes le statut de professionnels afin que ceux-ci soient tenus à des standards élevés de comportements. Bien qu’en ce moment le professionnel ne soit pas toujours un exemple.

RECOMMANDATION 49 – Un Conseil de presse obligatoire pour tous et des pouvoirs de réprimande et pénalités plus importants.

RECOMMANDATION 50 – Un Conseil de presse qui identifie annuellement le ou les journalistes qui ont agi avec grande intégrité.

RECOMMANDATION 51– Le journaliste n’est pas seul ; son patron aussi a une part de responsabilité. Il est imputable de ce que font ses employés. Les rédacteurs en chef et les éditeurs devraient être imputables de ce que leurs journalistes publient.

RECOMMANDATION 52 -- Une évaluation annuelle de chaque journaliste intégrant l’intégrité dans la profession et le traitement de l’information par ses pairs.

RECOMMANDATION 53– Les organisations qui comptent sur des journalistes devraient également adopter des valeurs et s’assurer que celles-ci sont mises en pratiques par leurs journalistes. Par exemple la valeur de la transparence. La transparence, ce n’est pas de tout dire. C’est plutôt dire la bonne chose au bon moment, à la bonne personne et en accordant le poids relatif à la nouvelle.

RECOMMANDATION 54 – Que les médias accordent davantage de visibilité aux bonnes nouvelles, aux bons leaders.

RECOMMANDATION 55 – Une responsabilisation individuelle à chaque élection, un effort pour faire des choix mieux éclairés.

RECOMMANDATION 56 – Enseigner davantage la politique aux jeunes dès le secondaire afin de préparer une nouvelle génération de leaders et donner le goût à plusieurs de s’engager davantage en politique.

RECOMMANDATION 57 – Réévaluer le système électif des paliers provincial et fédéral en considérant le vote proportionnel.

RECOMMANDATION 58 – Que les politiciens, attachés politiques et collecteurs admettent qu’ils

ont participé à ces pratiques et qu’ils ont véritablement le désir de changer en agissant dans le

futur avec un niveau beaucoup plus élevé d’intégrité.

Enquête d’opinions auprès des québécoises et québécois - Juin 2013

MISSION – L’Institut est un organisme sans but lucratif dont

la mission est de « contribuer au développement et à la

promotion d’un climat de confiance dans les organisations

et dans la société québécoise. Permettre aux organisations

de saisir tout le potentiel que représente une ‘’confiance

construite’’ pour contribuer à l’amélioration de leur

structure, de leur culture et de leurs relations avec leurs

parties prenantes.»

ENQUÊTE D’OPINIONS – L’Institut a réalisé la présente

enquête entre la mi-avril 2013 et le début juin 2013 auprès

de 1,300 québécoises et québécois. Parmi les 1,300

répondants, 860 ont répondu à l’ensemble des questions

portant sur la confiance ainsi qu’aux questions portant sur

leur profil. L’Institut a compilé et analysé les 860 réponses

dites ‘’ complètes ‘’ et ‘’ fiables ‘’ d’un point de vue

statistiques. Le document qui suit présentera les réponses

des 860 répondants. Cependant, pour certaines questions,

nous ajoutons et précisions les réponses pour l’ensemble

des réponses.

Avertissement - Avertissement - L’Institut tient à avertir les lecteurs que les

données ne sont pas suffisamment fiables pour être considérées comme étant

un ‘’ sondage ‘’. D’une part, les réponses ont été récoltées sur une période de

deux mois et la marge d’erreur est de 4,5% , 19 fois sur 20 (la marge d’erreur

maximale signifie qu’on est sûr à 95 % (le fameux 19 fois sur 20) que les

résultats se situent à plus ou moins 4,5 % des valeurs présentée). Par

conséquent, l’enquête d’opinions réalisée par l’Institut n’est pas aussi précise

que celle qu’aurait pu réaliser une firme de sondage spécialisée. Cependant,

l’Institut est d’avis que les réponses présentées sont une excellente indication

des tendances actuelles au Québec en matière de confiance.

Mise en contexte

2

La confiance dans la société• 83% des québécois sont d’avis que le climat deconfiance au Québec s’est détérioré au cours des dixdernières années et seuls 5% considèrent qu’il s’estamélioré (12% neutres).

• 64% des québécois sont d’avis que le climat deconfiance au Québec est moins fort que dans lereste du Canada et seuls 7,5% qu’il est plus fort(28,5% neutres).

• Seulement 42% des répondants sont d’opinion quepour arriver au sommet, il est plus facile d'yparvenir en étant honnête alors que 34% en étantcorrompu (24% sont neutres).

• La confiance est généralement faible envers legouvernement (52,2%), les syndicats (48,4%), lesdirigeants (52,8%) et les médias (55%).

• La confiance est généralement moyenne envers lesystème de santé et des services sociaux (67%), lesystème l’éducation (67%) et le système judiciaire(69,2%).

• Seulement 27% sont d’opinion que les politiciensgèrent en se souciant davantage du bien-êtrecollectif que de leur intérêt personnel alors que 55%croient l’inverse (22% sont neutres).

• 5,3% des québécois font toujours confiance, 62,5%font confiance plus souvent que l’inverse, 29,5% fontconfiance si l’autre personne fait ses preuves et 2,5%ne font jamais ou rarement confiance.3

La confiance et les parties prenantes

• 96% des québécois sont d'avis que la confiance estun outil puissant pour solidifier les relationsd'affaires avec les clients et les fournisseurs.

• 95% des répondants sont d’opinion qu'il estimportant ou très important que les dirigeants sepréoccupent de hausser leur relation de confianceavec leurs clients, fournisseurs et autres partiesprenantes.

• Seulement 18% des québécois sont d'avis que lesentreprises prennent leurs décisions d’affaires entenant compte de leurs influences sur lacommunauté et sur l’environnement alors que 57%sont d’opinion contraire (25% sont neutres).

• 27% sont d’avis que les entreprises respectent leursclients et adoptent des publicités honnêtes alorsque 43% croient l’inverse (31% sont neutres).

• 43% sont d'avis que les organisations ont sudévelopper une véritable relation de confiance avecleurs clients alors que 17,5% sont d’opinion inverse(39,5% sont neutres).

• 47% sont d'avis que les organisations ont sudévelopper une véritable relation de confiance avecleurs fournisseurs et leurs partenaires alors que13,5% croient l’inverse (39% sont neutres).

• 26% sont d’avis que les pratiques d'affaires desorganisations sont éthiques alors que 32,% croientl’inverse (42% sont neutres).

4

La confiance et le milieu de travail

• 97% des répondants sont d’avis qu'il est importantou très important que les dirigeants desorganisations se préoccupent d’améliorer le climatde confiance qui existe au sein de leur personnel

• 89% des québécois sont d’avis que la confiance ausein du personnel permet de sortir plus facilementdes crises et de mieux relever les défis desorganisations.

• 75% des québécois considèrent que la confianceentre employés et dirigeants est importante outrès importante puisqu’elle favorise une cultured’engagement et de haute performance.

• Les québécois ont une confiance très élevée enversleurs collègues (71% considèrent qu’elle estélevée/très élevée, 4% qu’elle est faible/très faibleet 25,5% moyenne), une confiance assez bonneenvers les cadres intermédiaires (51% élevée/trèsélevée, 3% faible/très faible et 36% moyenne), uneconfiance moyenne envers les ressourceshumaines (40,3% élevée/très élevée, 13%faible/très faible et 36% moyenne), dirigeants(39,5% élevée/très élevée, 21% faible/très faible et39% moyenne) et administrateurs (39,5%élevée/très élevée, 21,5% faible/très faible et 39%moyenne).

5

La confiance et le milieu de travail (suite)• Seulement 26% des répondants sont d’avis que

les dirigeants des grandes entreprises privéessont généralement éthiques et intègres alorsque 43,5% croient l’inverse (30% sont neutres).

• 39% des répondants sont d’avis que lesdirigeants des sociétés d'État et desorganismes publics sont généralement éthiqueset intègres alors que 29% croient l’inverse(31,5% sont neutres).

• 88,1% sont d'avis que leurs collègues de travailsont fiables et qu’ils peuvent compter sur euxalors que 4% croient l’inverse (8% neutres).

• 78% sont d’opinions que leur supérieurimmédiat est fiable et qu’ils peuvent comptersur lui alors que 10,5% croient l’inverse (11,5%neutres).

• 45% sont d'avis que les valeurs affichées par lesorganisations sont véritablement respectéesalors que 28% sont d’opinion inverse (27% sontneutres).

• Vous êtes d’avis à 33,5% que les dirigeants desorganisations tiennent leurs promesses alorsque 32,5% êtes d’avis contraire (39% neutres).

6

Catégories # %

1 Intégrité, honnêteté et éthique 264 26,14%

2 Sécurité et assurance 131 12,97%

3 Fiabilité et parole 123 12,18%

4 Authenticité et transparence 79 7,82%

5 Respect 72 7,13%

6 Relations et empathie 53 5,25%

7 Compétence et crédibilité 50 4,95%

8 Foi et croyance 27 2,67%

8 Vulnérabilité et permission 27 2,67%

10 Responsabilité et imputabilité 25 2,48%

11 Équité et justice 24 2,38%

12 Collaboration et travail d'équipe 23 2,28%

13 Attentes et besoins 20 1,98%

13 Engagement et courage 20 1,98%

13 Loyauté et fidélité 20 1,98%

16 Valeurs et morale 17 1,68%

17 Confidentialité et privilège 11 1,09%

18 Connotation négative 9 0,89%

19 Notion anglaise de '' trust'' 5 0,50%

20 Autres 10 0,99%

La confiance c’est bien plus que l’éthique…

• Nous avons posé la question à savoir ‘’ Quel est le premier mot qui vous vient à l'esprit lorsque vouspensez au mot « Confiance » ? ‘’ Vous avez été 1100 répondants à répondre à cette question.

• Plus de 165 réponses différentes ont été données. Les réponses les plus populaires ont été dansl’ordre : 1) l’honnêteté (137), 2) l’intégrité (106), 3) le respect (72), 4) la fiabilité (72), 5) la sécurité(64), 6) la transparence (41) et 7) la crédibilité (31).

• Nous avons regroupé les 165 catégories de réponses identifiés dans les 20 regroupements ci-dessus.7

« Un changement de prisme, la confiance

pour orienter les activités, actions et

décisions de l’organisation. »

Me Donald Riendeau,


514.825.9006

[email protected]

Sherly Aclan,

Assistante et analyste

514.885.4483

[email protected]



APPENDICE 2 : ENQUETES D’OPINION ENVERS LES SCEAUX ETHIQUES

PROFIL DES PARTICIPANTS À L’ENQUÊTE

L’Institut a demandé à une trentaine de personnes œuvrant dans le milieu de la gouvernance et de

l’éthique de répondre au présent questionnaire. Plusieurs sont reconnus comme étant d’éminents

experts dans ces domaines (consultants, administrateurs de sociétés, secrétaires généraux, etc.).

1. Quel est votre sexe ?

# Réponse

Réponse %

1 Homme

17 55%

2 Femme

14 45%

Total 31 100%

2. Quel est votre âge ?

# Réponse

Réponse %

1 Moins de 18 ans

0 0%

2 18 à 25

0 0%

3 26 à 35

4 13%

4 36 à 45

9 29%

5 46 à 55

8 26%

6 56 à 65

6 19%

7 Plus de 65 ans

4 13%

Total 31 100%

3. Laquelle des positions suivantes illustre la mieux votre statut professionnel ?

Réponse

Réponse %

Administrateur

3 7%

Directeur général

1 3%

Cadre supérieur et dirigeant

10 34%

Gestionnaire / cadre intermédiaire

4 14%

Personnel de bureau

0 0%

Personnel d'opération et production

0 0%

Personnel de service

1 3%

Professionnel / consultant

10 31%

Sans emploi

0 0%

Retraité

2 7%

Total 31 100%

P a g e | 2


4. Veuillez indiquer le type d'organisation dans laquelle vous travaillez

Réponse

Réponse %

Société d'état ou organisme public

13 52%

Grande entreprise privée

4 10%

Organisme sans bu lucratif

2 6%

Firme de consultation ou consultant

7 19%

Petite entreprise privée

1 0%

Coopérative

0 0%

Ordre professionnel

2 3%

Autre

2 10%

Total 31 100%

RÉPONSES AUX QUESTIONS 1. Selon-vous, il est possible d’accorder un sceau à une entreprise quant au respect des lois par :

Question Totalement

en accord

Partiellement

en accord

Partiellement

en désaccord

Totalement

en désaccord Moyenne

... ses administrateurs

et dirigeants 9 1 4 17 2.94

… ses professionnels 6 3 6 16 3.03

... ses employés 6 3 4 17 3.07

2. Selon-vous, il est possible d’accorder un sceau à une entreprise quant au respect des règles

déontologiques par :

Question Totalement

en accord

Partiellement

en accord

Partiellement

en désaccord

Totalement

en

désaccord

Moyenne

... ses administrateurs et

dirigeants 6 5 4 16 2.97


... ses employés 5 6 4 16 3.00

3. Selon-vous, il est possible d’accorder un sceau à une entreprise quant à une conduite éthique de :

Question Totalement

en accord

Partiellement

en accord

Partiellement

en désaccord

Totalement

en

désaccord

Moyenne




... ses employés 3 7 5 16 3.10

P a g e | 3


4. Selon vous, il est légitime d’accorder un sceau dit ‘’ éthique ‘’ à une entreprise si celle-ci a mis en

place des documents et pratiques couvrant les principaux enjeux déontologiques et légaux. Réponse

Réponse %

Totalement en accord

1 3%

Partiellement en accord

7 22%

Partiellement en désaccord

7 22%

Totalement en désaccord

17 53%

Total 32 100%

5. De manière générale, les ordres professionnels disposent des compétences pour évaluer le

respect des lois par une entreprise auprès de :

Question Totalement

en accord

Partiellement

en accord

Partiellement

en désaccord

Totalement





... ses employés 2 7 7 13 3.07

6. De manière générale, les ordres professionnels disposent des compétences pour évaluer le

respect règles déontologiques par une entreprise auprès de :

Question Totalement

en accord

Partiellement

en accord

Partiellement

en désaccord

Totalement





... ses employés 3 8 5 13 2.97

7. De manière générale, les ordres professionnels disposent des compétences pour évaluer la

conduite éthique d’une entreprise auprès de :

Question Totalement

en accord

Partiellement

en accord

Partiellement

en désaccord

Totalement





... ses employés 1 3 9 15 3.36

P a g e | 4


8. De manière générale, les ordres professionnels ont eux-mêmes mis en place des pratiques

déontologiques appropriées. Réponse

Réponse %


9 28%


11 34%

Partiellement en

désaccord

7 22%

Totalement en

désaccord

5 16%

Total 32 100%

9. Les ordres professionnels qui désirent accorder un « sceau éthique » risquent de confondre la

population quant aux enjeux « légaux », « déontologiques » et « éthiques ».

Réponse

Réponse %


23 72%


6 19%


0 0%


3 9%

Total 32 100%

10. Seriez-vous prêt à attester de votre signature qu’une organisation est ‘’ éthique ‘’ et engager

votre réputation, voire votre responsabilité juridique ?

Réponse

Réponse %

Oui

1 3%

Non

30 97%

Total 31 100%

11. Craignez-vous de voir des entreprises s’empresser de rechercher des sceaux éthiques pour redorer leur image et gagner des contrats sans véritablement vouloir changer leur culture organisationnelle ?

Réponse

Réponse %

Oui

31 100%

Non

0 0%

Total 31 100%

P a g e | 5


12. Craignez-vous que des dirigeants d’organismes publics se déresponsabilisent dans l’octroi de

contrats à des entreprises parce que celles-ci auront obtenu un ‘’ sceau éthique ‘’. Réponse

Réponse %

Oui

27 90%

Non

3 10%

Total 30 100%

13. Le public pourra avoir confiance dans l’entreprise qui aura obtenu un sceau éthique de la part

d’un ordre professionnel. Réponse

Réponse %


1 3%

Partiellement en

accord

5 16%

Partiellement en

désaccord

10 32%

Totalement en

désaccord

15 48%

Total 31 100%

14. Il est légitime de rendre ISO un domaine comme l’éthique.

Réponse

Réponse %

Totalement en

accord

2 7%

Partiellement en

accord

2 7%

Partiellement en

désaccord

5 17%

Totalement en

désaccord

20 69%

Total 29 100%

15. En conclusion, un sceau éthique est une bonne idée. Réponse

Réponse %


1 3%


8 26%


3 10%


19 61%

Total 31 100%

1. QUI SOMMES-NOUS

MISSION – L’Institut est un organisme sans but lucratif dont la mission est de « contribuer au

développement et à la promotion d’un climat de confiance dans les organisations et dans

la société québécoise. Lancer et solidifier un mouvement qui permettra au Québec de 2025

de se distinguer en tant que société de confiance. Cette confiance mènera à la fierté, à

l’engagement, à l’investissement, à la mobilisation collective ainsi qu’à une meilleure qualité

de vie »

VISION – « Devenir la référence en matière de réflexions, d’outils, de formation,

d’évaluation, de parcours de confiance et d’information sur le thème de la confiance dans les

organisations. »

VALEURS – L’Institut réalise sa mission et vise à atteindre ses objectifs en adoptant des

comportements alignés avec les cinq valeurs suivantes :

Respect : traiter ses collaborateurs avec considération, professionnalisme et empathie.

Excellence : offrir un accompagnement de qualité, pertinent, rigoureux, d’avant-garde et accessible.

Courage : être un modèle d’engagement continu pour défendre les principes à la base de la

confiance

Intégrité : agir de manière fiable, impartiale, honnête et éthique

Transparence : privilégier l’ouverture, la communication et la collaboration avec toutes les parties

prenantes

2

NOTRE GOUVERNANCE

LA CONFIANCE DANS L’ORGANISATION EST L’ART

D’AUGMENTER L’ENVIE DE CHACUN DE S’ENGAGER.

3

NOS PARTENAIRES

4

http://www.entente.com.au/default.aspx

http://www.google.ca/url?sa=i&rct=j&q=Image+vanessa+Hall&source=images&cd=&cad=rja&docid=vuMBfYvF9gLDWM&tbnid=4DwzNsEp9-DkwM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.entente.com.au/aboutvanessahall.aspx&ei=fBQ2UYqRKsW00AGQy4HIAw&bvm=bv.43148975,d.dmQ&psig=AFQjCNFiIgH55jVLvkjS4WdUI631GIHksw&ust=1362585056552464

Me Donald Riendeau,

Directeur général

Spécialiste dans les domaines de l’éthique et de la gouvernance, Me Riendeau a

fondé l’Institut en 2012. Depuis près de dix ans, il accompagne présidents, directeurs

généraux et conseils d’administration dans l’élaboration et la mise en place de

stratégies de gouvernance et de cadres de gestion en matière d’éthique. Me

Riendeau a occupé le poste de conseiller à l’éthique auprès de plusieurs

organisations privées et publiques, dont la Commission de la Construction du Québec.

Plus de 8 000 participants ont assisté aux formations dispensées par Me Riendeau

(Barreau du Québec, l’IGOPP, l’Ordre des ingénieurs, la COMAQ, la FQM,

l’AQESSS, etc.). Me Riendeau a réalisé plus d’une soixantaine de diagnostics de

gouvernance tant auprès d’organisations privées, publiques, sans but lucratif et

coopératives.

Avant de se spécialiser dans les domaines de l’éthique, de la gouvernance et de la

confiance, Me Riendeau a agi en tant qu’avocat en droit corporatif au sein du cabinet

Leduc puis en tant que stratège, assistant la direction de grandes organisations

canadiennes (Telus, BCE et Quebecor). Me Riendeau a également suivi une maîtrise

en droit international (Université de Lausanne) et une maîtrise en affaires (HEC).

Pourquoi la confiance ?

Ma grand-mère maternelle, Claire Létourneau Cosgrove, m’avait attribué le sobriquet de « Petit Robin des Villes ». Elle avait perçu que

mon objectif n’était pas de me transformer en voleur des riches pour le compte des pauvres, mais plutôt de devenir une personne

sensible aux dérives de notre société et surtout de toujours essayer de l’améliorer. J’ai réalisé que l’éthique et la gouvernance étaient

des outils à quelque chose d’encore plus puissant, un objectif tant personnel qu’organisationnel, celui de la confiance. La confiance est

beaucoup plus qu’un mot : elle fait partie de notre vie au jour le jour et est au cœur de nos relations humaines. Étrangement, très peu

de gens et d’organisations se sont donnés comme objectif d’investir en celle-ci. Pourtant, des sommes faramineusesextraordinaires

sont englouties afin de plaire, de se faire aimer et de se vendre. La société québécoise est prête pour la confiance, chacun d’entre nous

le souhaite, moi le premier. La confiance est le ciment invisible qui rapproche les individus et permet à chacun d’évoluer…

5

Cadre et professionnel bilingue avec une solide expérience de plus de 35 ans en négociation,

gestion, développement d’affaires et de plans de mise en marché au niveau local et international

pour des réseaux de partenaires à valeur ajoutée, j’ai également acquis une vaste expérience au

sein d’importantes entreprises de fabrication de haute technologie (directeur des finances,

directeur des ventes et directeur des partenariats).

J’ai cumulé plus de trente-cinq années d’expérience en tant qu’administrateur bénévole bilingue au

sein du Mouvement Desjardins. Facilitateur, coordonnateur, mobilisateur et ambassadeur, mon

leadership m’a toujours permis de présider un conseil d’administration pour une gouvernance

performante et moderne, et ce, afin de réaliser la mission de la Caisse, tout en assurant sa

pérennité et son sain développement au bénéfice de l’ensemble de ses membres.

Présentement président du conseil d’administration du CSSS de l’Ouest de l’Île offrant des

services de santé à une population de plus de 220,000 habitants avec un hôpital, deux CLSC et un

Centre de soins de Longue Durée pour personnes en perte d’autonomie. Le CSSS compte plus

de 2300 employés et 300 médecins.

Richard Legault,

président


Depuis plusieurs années, nous avons perdu confiance dans nos institutions en général et la méfiance s’est installée partout,

notamment à l’égard de nos élus, patrons et administrateurs. Nous avons toujours l’impression de nous faire « avoir » que ce soit

pour le prix de l’essence, les taxes, les impôts, nos voisins qui abusent du système, et ainsi de suite. Lorsque Me Riendeau m’aapproché pour fonder l’Institut de la Confiance, j’ai accepté immédiatement, car je crois que cette organisation nous donnera les

outils pour rebâtir la confiance dans notre société. La rebâtir ensemble.

6

Denis Coulombe,

Vice-président du

conseil d’administration

Détenteur d’une licence en droit de l’Université Laval (1969), Me Denis Coulombe, membre du

Barreau du Québec depuis 1970 a poursuivi des études en droit administratif et constitutionnel

à la London School of Economics and Political Science (1970-1973). Il est également détenteur

d’un diplôme de conseiller en développement organisationnel (1995).

Me Coulombe a ouvré une bonne partie de sa carrière au sein du ministère de la Justice du

Québec. Il a assumé différentes fonctions gouvernementales de haut niveau telles que

secrétaire et de du Groupe de travail sur l’éthique et l’intégrité des administrateurs publics

(1995), de secrétaire de la Commission Poitras (1998-2000), de secrétaire de la Commission

Moisan (2000-2001) et de secrétaire général au bureau du Commissaire au lobbyisme du

Québec (2001-2011).

Il a été membre du conseil d’administration de la Société québécoise d’information juridique(SOQUIJ) et de son comité exécutif et membre du conseil d’administration d’Éducaloi.


C’est donc fort de son expérience de plus de 35 années comme juriste et gestionnaire au sein de l’administration gouvernementale

et de son intime conviction quant à la nécessité pour les citoyens d’avoir confiance dans leurs institutions qu’il a accepté de

contribuer dès le tout début à la création de l’Institut de la confiance dans les organisations et de relever le défi que présente la

réalisation de sa mission. Car il en va tant de l’épanouissement des citoyens du Québec que de la santé de leur économie.

7

Spécialiste de la confiance organisationnelle, Émilie Deschênes a publié son mémoire de MBA

portant sur les relations de confiance dans les organisations et elle travaille présentement sur

son Ph. D. en administration des organisations et en gestion du personnel. Gardant toujours

un pied sur le terrain, elle a agi comme formatrice et gestionnaire dans différents types

d’organisation (commissions scolaires, centres hospitaliers, banques), et ce, à travers le

monde, puisqu’elle a travaillé en Europe, en Asie, aux États-Unis et en Amérique du Sud.

Son expérience en développement organisationnel consiste entre autres à l’étude des

organisations afin d’en comprendre les divers mécanismes et de déceler les manques à

combler, expériences à travers lesquelles elle constate une association entre la confiance

entre les différents membres de l’organisation et l’efficacité et la performance de celle-ci.

Ses intérêts sont de rendre les organisations plus performantes en insistant sur les relations

entre les employés et en travaillant à partir des forces de celles-ci. Passionnée, elle croit en la

capacité de tous de participer efficacement à la croissance de l’organisation dans un

environnement de travail sain, où la confiance règne.

Pourquoi la confiance?

La confiance est la base sur laquelle tout se construit. C’est grâce à la confiance que nous bâtissons les relations personnelles et

professionnelles avec les gens qui nous entourent. Elle est présente partout, à tous les niveaux de l’organisation. Elle mène à

l’engagement, à l’investissement, à la mobilisation collective et ainsi, éventuellement, à une meilleure qualité de vie au travail.

C’est aussi grâce à la confiance mutuelle qu’il est possible de créer un environnement de travail sain où les gens travaillent

ensemble, en équipe, vers la réalisation conjointe des objectifs organisationnels, à travers des valeurs communes.

Émilie Deschênes,

administratrice

8

Jean-Claude

Deschênes

Administrateur

Actuellement, Jean-Claude Deschênes agit en tant que Président du CA du CHUM à Montréal. Il

est également conseiller en gouvernance pour divers Conseils d’administration. À ce titre, il est

intervenu dans des activités de formation, d’évaluation et de conseil auprès de plus d’une

cinquantaine d’organisations. Dans le passé, il a siégé au CA de la Régie de l’Assurance- Maladie

du Québec ( 1970-1978 ), au CA de la Régie des Rentes du Québec (2001-2008 ) et plusieurs

années au CA des Agences Régionales de santé et de services sociaux de Montréal et de

Québec ainsi que de divers autres organismes. De 2003 à 2007, il a présidé le Conseil

d’administration du Centre Hospitalier Universitaire de Québec, lequel s’est vu reconnaître en

2007 le titre de « pratiques exemplaires » du Conseil canadien d’Agrément des Établissements

de Santé.

Après des études universitaires en sciences économiques et politiques puis en administration, la

carrière de Jean-Claude Deschenes s’est déroulée en trois grandes phases. Durant les vingt

premières années, il a œuvré à divers postes de direction dans quelques hôpitaux de Montréal,

dont l’Hôpital Saint-Luc où il fut directeur général durant plusieurs années. Sa carrière s’est

ensuite poursuivie au Gouvernement du Québec où il a assumé des postes de sous-ministre en

titre durant 14 années.


J’ai souvent observé au cours de ma carrière d’administrateur que le succès d’une organisation est le corollaire de la confiance que

s’accordent les personnes au sein de cette organisation. J’ai aussi noté que ce climat de confiance reposait, au-delà des rôles et des

personnalités fort différenciés, sur l’authenticité, l’intégrité, l’ouverture et la fiabilité. Mais la confiance ne tombe pas du ciel. Elle se

bâtit, elle se mérite et elle s’entretient. Par l’authenticité, la qualité de l’écoute et le partage. Elle est comme l’huile dans un moteur.

Enlevez l’huile d’un moteur, aussi puissant soit-il, et vous verrez alors que rien ne bougera et que le moteur lui-même brûlera. Cette

image illustre la place essentielle de la confiance pour toute organisation, y compris notre société.

9

Après ses études classiques au Collège Grasset et l’obtention d’un baccalauréat ès arts, il a

obtenu une licence en droit (LL.L.) en 1964. Ses études furent couronnées de succès obtenant la

mention Grande Distinction et la Médaille du Gouverneur-Général du Canada. Reçu au Barreau

du Québec en 1965 et diplômé d’études supérieures en droit privé (D.E.S. de l’Université de

Montréal) en 1966.

Il a pratiqué le droit dans le cabinet d’avocats Ogilvy Renault (aujourd’hui Norton Rose) depuis

1965 jusqu ’ à sa retraite en décembre 2005. Durant sa carrière d’avocat, il a pratiqué

principalement en droit immobilier (acquisition, vente et location d’immeubles commerciaux) et en

droit des affaires. Il était également reconnu pour sa compétence en droit municipal et notamment

dans le domaine des évaluations municipales d’immeubles commerciaux et industriels.

Sur le plan du bénévolat, mentionnons sa participation à titre de président d’une société ayant

pour but de venir en aide aux enfants souffrant de problèmes de croissance (la « Société Je Veux

Grandir »), ainsi que sa participation à titre d’administrateur de deux sociétés vouées à la

protection de l’environnement (« ARLEQ » et « CRPF »). Enfin, en 2009, il accepta la charge de

conseiller municipal au sein de la municipalité de Saint-Hyppolite afin d’offrir à la société ses

services en raison de ses connaissances dans le domaine juridique ainsi qu’en matière

d’urbanisme.

Donald A. Riendeau Sr,

Administrateur

Pourquoi la confiance?

Je me suis rendu compte que la confiance était à la base même de notre structure sociale. C’est cet « élément » qui tisse les liens

entre les humains dans tous les domaines, qui les réunissent et leur permettent d’accomplir ce qu’ils ne pourraient réaliser seuls.

10

Détentrice d’une maîtrise en administration publique de l’École Nationale d’Administration

publique et d’un baccalauréat ès arts, Susan McKercher a acquis une solide expérience en

gestion municipale depuis près de 25 ans. Elle est à l’emploi de l’arrondissement de Ville-Marie

à la Ville de Montréal depuis 2002. Elle a été directrice générale de la ville de Saint-Constant

pendant un an. Depuis le début de 2013, elle agit à titre d’adjointe au directeur principal au

Secrétariat de liaison de l’agglomération de Montréal.

Elle est très impliquée dans la Corporation des officiers municipaux agréés du Québec où elle a

siégé au conseil d’administration de 1999 à 2005. Elle a été présidente de la Corporation de

2003 à 2005. Elle a obtenu le titre d’« officier municipal agréé » en 1995 qui démontre la

qualification dans l’exercice des fonctions attitrées. La Corporation l’a désigné Mérite COMAQ

2007, prix décerné chaque année à un membre s’étant distingué au sein de la Corporation et

tout au long de sa carrière municipale.

Elle a siégé et siège toujours sur plusieurs conseils d’administration : fondation du Centre

d’hébergement Denis-Benjamin Viger (présidente), CSSS de l’Ouest-de-l’Île (présidente du

comité de vigilance et de la qualité), École Nationale d’Administration publique (présidente du

comité de gouvernance et d’éthique), Centre des services partagés du Québec (CSPQ) et

Caisse Desjardins Ste-Geneviève de Pierrefonds.

Susan

McKercher

Pourquoi la CONFIANCE ?

La confiance, tant la confiance en soi que la confiance dans les organisations, est un élément essentiel et primordial qui doit être à la

base de toutes relations tant personnelles que professionnelles. La confiance est un état d’être, un état d’esprit qui est le fondement

même de nos actions et interactions, et le fruit d’une suite d’expériences positives. La confiance est basée sur l’engagement que ce

que l’on a dit c’est ce qui sera effectivement fait dans un climat propice à la négociation et laissant un sentiment d’équité. La

confiance présuppose l’absence de méfiance. Les valeurs importantes pour évoluer dans un climat de confiance, tant personnel,

professionnel que social, sont l’intégrité et le respect.

11

Quelques éléments qui nous distinguent…

LA CONFIANCE :

MOBILISER LES ÉNERGIES ET LES METTRE EN RÉSONNANCE

• Une indépendance financière et administrateurs avec une grande indépendance

d’esprit;

• Un organisme à but non lucratif qui vise des standards élevés grâce à un capital

d’expertises et d’expériences élevées de notre équipe;

• Un laboratoire de confiance organisationnelle;

• Une Charte de confiance et d’engagement des organisations accompagnées;

• Un profond désir de solidifier la confiance au Québec;

• Une position claire à savoir que l’Institut ne délivre pas de « sceau » de confiance

organisationnelle, considérant que cette pratique est dangereuse et pourrait induire la

population dans l’erreur. Cependant, l’Institut délivre des certificats de formation et des

agréments démontrant l’instauration d’une démarche de confiance organisationnelle.

12

2. QU’EST-CE QUE LA CONFIANCE ?

Administrateurs

Notre prisme d’intervention est la confiance organisationnelle. La confiance organisationnelle est essentiellement un

sentiment d’assurance et de sécurité partagé par une majorité des personnes qui forment l’organisation et qui

assurent la poursuite de sa finalité. Elle vise à mettre en résonnance les multiples intérêts au sein d’une organisation

et entre l’organisation et ses parties prenantes de façon à développer une communion d’intérêts transcendant les

intérêts individuels et de groupes.

L’étude de la confiance organisationnelle permet d’identifier la carte identitaire des organisations, le contrat invisible

ou tacite qui unit les gens. À l’instar d’une personne physique, chaque organisation a sa vie propre qui sera parsemée

d’événements heureux et d’autres, moins heureux, tels des conflits, crises, grèves, fusions, etc. La confiance n’est

pas statique, elle est dynamique et évolutive. Une démarche de confiance organisationnelle permet de retracer et de

mettre en place les éléments clés qui mobiliseront l’organisation et ses parties prenantes, soient les valeurs, les

paroles, les comportements et les attitudes. La confiance organisationnelle mène à l’engagement, à l’investissement,

à la mobilisation collective, à une meilleure qualité de vie au travail et ultimement, à la poursuite de la finalité de

l’organisation avec une efficacité accrue.

Les organisations ont la capacité de développer et de solidifier les fils de la confiance. Cependant, pour y parvenir

elles doivent croire en une telle démarche, miser non seulement sur les structures, mais sur un changement de leur

culture et avoir le courage d’identifier les freins, les craintes, les inhibitions et la rugosité dans les relations humaines.

Grâce à un rôle actif des porteurs de confiance, il est alors possible de mettre en place des parcours et actions qui

permettront de hausser cette confiance, de renforcer les différents cercles de confiance, de mettre les gens en

résonnance.

« IL FAUT OSER LA CONFIANCE, IL FAUT PRENDRE LE PARI DE LA CONFIANCE. C’EST LE

PLUS BEAU PARI QUE PEUT PRENDRE UNE ORGANISATION. LA CONFIANCE

CONSTRUITE EST UN REMARQUABLE MOTEUR DE PERFORMANCE POUR

L’ORGANISATION. » 2013 – Me Donald Riendeau Jr, Directeur général de l’ICO 13

LA VIE EN SOCIÉTÉ REPOSE SUR LA NÉCESSITÉ DE LA CONFIANCE, SANS QUOI NOTRE EXISTENCE

DEVIENDRAIT INSUPPORTABLE. FAIRE CONFIANCE, C’EST SOUVENT DEVOIR S’ABANDONNER À « ALLER

AU-DELÀ DES FAITS » PUISQU’IL EST IMPOSSIBLE, LA PLUPART DU TEMPS, DE VÉRIFIER

PERSONNELLEMENT LE BIEN-FONDÉ DE CETTE CONFIANCE.

Niklas Luhmann, sociologue

CERCLES DE CONFIANCE

Externe

Interne

14

Quelques-uns des principaux ingrédients permettant

de solidifier la confiance organisationnelle INTERNE

1Intégrité, éthique et

valeurs

3Compétence, qualité et résultats

2Gouvernance, responsabilité et imputabilité

4Fiabilité, parole et rigueur

12Climat de travail et

milieu de vie

8Avenir et pérennité

5Sécurité,

permission et protection

7Respect,

équité et non-jugement

6Transparence, cohérence et

commu-nications

9Fierté et

appartenance

11Dépassement

collectif et collaboration

Confiance

Expérience

Actions

Paroles

Instinct

10Valorisationet accom-plissement

Écrits

Contact

15

Quelques-uns des principaux ingrédients permettant

de solidifier la confiance organisationnelle EXTERNE

1Intégrité

et éthique

3Réputation

2Compétence,

qualité et résultats

4Preuve du temps et

expérience commune

12Climat de travail et plaisir de collaborer

8Impartialité et équité

5Fiabilité de la parole et respect des

délais

7Gouvernance, responsabilité et imputabilité

6Confidentialité,

prudence et sécurité

9Respect et profession-

nalisme

11Accessibilité

Confiance

EXTERNE

Expérience

Actions

Paroles

Instinct

10Transparence

et commu-nications

Écrits

Contact

16

3. NOS ACCOMPAGNEMENTS

NOTRE APPROCHE Comme la « stratégie », la « confiance » n’existe que par la mise en commun des autres disciplines et

expertises. La confiance ne doit pas être « complémentaire », aux autres disciplines elle doit devenir

prioritaire en soi.

Programme complet - Dans le meilleur des mondes, une organisation consacrera le même effort à mettre

en place un programme de confiance qu’à la mise en place d’un plan stratégique, tant au moment de sa

conception que dans son implantation en mode continue. C’est ce que nous aspirons à mettre en place dans

les organisations.

Petits pas - Certaines organisations préféreront une approche par petits pas. Chaque action mise en place

en confiance devra avoir un impact et apporter une valeur ajoutée, c’est-à-dire davantage de confiance, sans

dépendre nécessairement des autres actions ou d’un programme complet pour se réaliser. Ultimement, au

cours des années, l’ajout des actions en confiance aboutira à la création d’un programme complet.

17

1. Prises de position / recommandations à partir des travaux des groupes de réflexion émanant du

Cercle de Confiance;

2. Ralisation d’état des lieux des enjeux de confiance grâce à des évaluations (sondages et

diagnostics globaux, par direction, par clientèle, etc.) ainsi que proposer des parcours pour

solidifier les niveaux / cercles de confiance;

3. Intégration de la « confiance organisationnelle » au parcours stratégique de l’organisation

(planification stratégique et plans d’action)

4. Avis et recommandations en regard d’une gouvernance de confiance et des pratiques d’intégrité

correspondants aux attentes des parties prenantes;

5. Hausse, reconstruction ou solidification de la confiance par des formations / ateliers

(administrateurs, dirigeants, gestionnaires, employés, etc.);

6. Recherche, information et publications;

7. Interventions spontanées et spécialisées à titre d’accompagnateur / expert;

8. Développement de nombreux outils et sondages grand public (plus large bibliothèque de

documents portant sur la confiance, quotient de confiance, engagements personnels de citoyens,

services de référence pour les citoyens), etc.

UN CHANGEMENT DE PRISME, LA CONFIANCE POUR ORIENTER

LES ACTIVITÉS, ACTIONS ET DÉCISIONS DE L’ORGANISATION.18

NOS AXES D’INTERVENTIONS

Diagnostic et parcours

Formations et sensibilisation

Boîte à outils

Avis, conseils et réflexions

19

4. CERCLE DE CONFIANCE DU QUÉBEC

Mandat : Le Cercle de la confiance du Québec

se veut un véritable forum de discussion et de

réflexion sur les enjeux de confiance visant à

guider l’ICO dans sa stratégie de développement,

mais surtout afin d’aider les organisations et la

société québécoise à mettre de l’avant de

bonnes pratiques contribuant à la confiance. Le

Cercle de la confiance du Québec participe

aussi au renforcement des réseaux de l’Institut

et à la reconnaissance de ses activités au

Québec, au Canada et à l’étranger

Composition : Le Cercle de la confiance du

Québec est constitué d’une quarantaine de

personnes influentes, reconnues et d’expérience

qui ont des compétences manifestes sur le plan

des savoirs, savoirs-être et savoirs-faire.

20

2Confiance et

le profes-sionnel

3Confiance

entre employés et dirigeants

1Confiance et

les élus

4Confiance et l’investis-sement

8Confiance et

la relève

5Confiance et le bénévolat

7Confiance et les syndicats

6Confiance et les médias

CERCLE

DE

CONFIANCE

10Confiance et

la santé

9Confiance

entre autochtones

et non autochtones

L’HEURE EST AU CYNISME ET À LA MÉFIANCE? QU’À CELA NE TIENNE ! ÇA NE CHANGE RIEN

SUR LE FOND : « LA CONFIANCE EST UN INVESTISSEMENT. RISQUÉ, MAIS NÉCESSAIRE. »Benoit Robert, fondateur de Communauto et membre du Cercle de confiance du Québec

Me Donald Riendeau,


514 825-9006

[email protected]

LE MOT DE 9 LETTRES LE PLUS ESSENTIEL…

« CONFIANCE »

Richard Legault

Président

438-870-2449

[email protected]

21



mémoire: vers une société créatrice de confiance · mémoire vers une société créatrice de...

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