mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

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LES COMPETENCES MANAGERIALES : Faut-il posséder des compétences managériales pour devenir manager ? MEMOIRE D’ENTREPRISE Fabrice GOURD Maître de mémoire : Jean-Luc MERCERON Promotion PARIS 2008-2009 Formation continue ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES COMMERCIALES D’ANGERS

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Leadership & Management


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Mémoire rédigé dans le cadre d'une reprise d'étude en formation continue.

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Page 1: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

LES COMPETENCES MANAGERIALES :

Faut-il posséder des compétences managériales pour

devenir manager ?

MEMOIRE D’ENTREPRISE

Fabrice GOURD

Maître de mémoire : Jean-Luc MERCERON

Promotion PARIS 2008-2009

Formation continue

ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES COMMERCIALES D’ANGERS

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Page 3: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier mon Maître de Mémoire, Jean Luc MERCERON, pour ses

conseils académiques précieux, Jean Pierre NOBLET pour ses informations et

sa méthodologie pour la mise en forme du mémoire et Ghislaine FERRON pour

sa présence, son sourire et sa disponibilité durant les sessions à l’école.

Je remercie spécialement Olivia, ma femme, Gaspard et Hippolyte, mes enfants

pour leur patience et leur soutien depuis mon intégration à l’ESSCA. Ils ont été

source de réussite et d’inspiration tout au long de la formation.

Je remercie également les personnes qui ont consacrées du temps pour la

relecture de ce document : Emmanuel GOURD, et Marie Jeanne ONFRAY.

Je remercie Patricia DUBARRY, Elodie DROGUET, et Gaëlle BURLOT pour

leur soutien hebdomadaire tout au long de la rédaction de cet écrit.

J’adresse un remerciement à Pierrick TERRASSE, Daniel KIRCHER, Mireille

DA-FRE, David ESCARIEUX, Martin LECUYER, Matthieu POIROT, et Benoit

GALLAND pour le temps qu’ils m’ont consacré, et toute l’expertise managériale

qu’ils ont bien voulu partager avec moi, lors des interviews que j’ai mené pour

les besoins de la partie terrain de ce mémoire.

Je remercie la société CHARAL Surgelés de m’avoir permis de reprendre des

études et d’accomplir ce cycle de formation dans les meilleures conditions

possibles.

Encore un grand merci à tous,

Fabrice GOURD

Page 4: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

AVERTISSEMENT

L’Ecole Supérieure des Sciences Commerciales d’Angers n’entend donner

aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire.

Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

Ce mémoire soutenu le ………………. a obtenu la note de …….. sur 20.

Noms et signatures des membres du jury :

Page 5: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

LES COMPETENCES MANAGERIALES :

Faut-il posséder des compétences managériales pour

devenir manager ?

MEMOIRE D’ENTREPRISE

Fabrice GOURD

Maître de mémoire : Jean Luc MERCERON

Promotion PARIS 2008-2009

Formation continue

ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES COMMERCIALES D’ANGERS

1, rue Lakanal, BP 348, 49003 ANGERS CEDEX 01 Tel +(33) 02.41.73.47.47 Fax +(33) 02.41.73.47.48

ETABLISSEMENT D’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR PRIVE

Page 6: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

3

RESUME / ABSTRACT

Le manager, personnage important des organisations, est reconnu comme un

acteur multifonction dans les entreprises. Son rôle et ses responsabilités n’ont

cessé d’évoluer, d’un rôle de gestion ils ont progressé vers un rôle de

management. Pour faire face à leur nouvelles fonctions, ils ont du enrichir leurs

compétences. Ils ont du se former et développer leurs capacités

d’apprentissage, pour développer des compétences managériales plus axées

sur l’humain et pour répondre au nouveau défi du retour de « l’homme » au

centre des organisations. Nous allons chercher à savoir, si il faut posséder des

compétences managériales, pour devenir manager ?

Mots clé : manager Ŕ compétences Ŕ compétences managériales Ŕ

compétences humaines.

The manager, organizations, important character is recognized as an actor

multifunction in enterprises. Its role and responsibilities ceased to evolve, a

management role they have progressed to a management role. For in their new

functions, they were of enrich their skills. They have of train and develop their

capacity for learning, to develop managerial skills more human-oriented and to

meet the new challenge of the "human" back to the center of the organizations.

We will seek to know if we have managerial, skills to become a manager?

Keywords: manager - skills - skills managerial - human skills.

Page 7: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

4

SOMMAIRE

RESUME / ABSTRACT ...................................................................................... 3

INTRODUCTION ................................................................................................ 7

PARTIE I. CADRE THEORIQUE .................................................................. 11

CHAPITRE I LE MANAGER. ........................................................................ 11

Section A. La formation du manager ......................................................... 11

Section B. Le manager et son environnement .......................................... 13

Section C. Définition du manager .............................................................. 14

§ 1. Définitions ........................................................................................... 14

§ 2. Un peu d’histoire ................................................................................. 15

Section D. Rôles et fonctions du manager ................................................ 16

§ 1. Rôles du manager .............................................................................. 16

§ 2. Fonction du manager .......................................................................... 19

Section E. Compétences du manager ....................................................... 22

Section F. Synthèse .................................................................................. 24

CHAPITRE II LES COMPETENCES ............................................................. 26

Section A. Qu’entend-on par compétences ? ............................................ 26

§ 1. Comment les auteurs abordent-ils la « notion de compétences » ? ... 26

§ 2. Compétences et ressources ............................................................... 29

§ 3. Traiter la compétence comme un processus et non comme une

somme de ressource ». .................................................................................. 30

Section B. La notion de savoirs ................................................................. 32

§ 1. Les savoirs ou la connaissance .......................................................... 33

§ 2. Les savoir-faire ou la pratique ............................................................ 34

§ 3. Les savoir-être ou les attitudes ........................................................... 35

§ 4. Les compétences comportementales ................................................. 36

Section C. Les compétences individuelles et collectives ........................... 36

§ 1. Les compétences individuelles ........................................................... 36

§ 2. Les compétences collectives .............................................................. 41

Section D. Synthèse .................................................................................. 45

CHAPITRE III LES COMPETENCES MANAGERIALES ............................. 46

Section A. Définitions ................................................................................ 47

Section B. Un peu d’histoire ...................................................................... 48

Section C. Approche par les compétences................................................ 49

Page 8: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

5

§ 1. Les compétences techniques ............................................................. 49

§ 2. Les compétences conceptuelles : les compétences cognitives .......... 50

§ 3. Les compétences humaines ............................................................... 50

Section D. Les compétences techniques du manager .............................. 52

Section E. Les compétences humaines du manager ................................ 52

§ 1. Le souci de soi .................................................................................... 53

§ 2. Le courage .......................................................................................... 55

§ 3. La posture éthique .............................................................................. 55

§ 4. La capacité à optimiser et activer les ressources internes .................. 56

§ 5. Etre prêt et capable de s’évaluer justement ........................................ 56

§ 6. La communication ou les compétences interpersonnelles pour

mobiliser un collectif de travail sur un objectif. ............................................... 56

§ 7. Des compétences socio-relationnelles pour assurer le lien ................ 57

§ 8. Evolution des managers. .................................................................... 58

Section F. Synthèse .................................................................................. 59

PARTIE II. PHASE EXPLORATOIRE : LES MANAGERS ET LES

COMPETENCES MANAGERIALES ................................................................. 61

CHAPITRE I PROPOSITONS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE .......... 61

Section A. Introduction .............................................................................. 61

Section B. Mes questions de recherches .................................................. 62

§ 1. Question centrale : faut-il posséder des compétences managériales

pour être manager ? ....................................................................................... 62

§ 2. Première question de recherche : quelles compétences managériales

les managers connaissent-ils ? ...................................................................... 66

§ 3. Deuxième question de recherche : quelle utilisation les managers font-

ils des compétences humaines ? ................................................................... 68

Section C. Objectifs et démarches ............................................................ 70

§ 1. Enjeux et attentes pour l’entreprise .................................................... 70

§ 2. Objectifs de l’étude terrain .................................................................. 70

Section D. Mise en œuvre ......................................................................... 71

§ 1. Présentation de la méthodologie ........................................................ 71

§ 2. Echantillon et recueil des données ..................................................... 71

§ 3. Analyse des données ......................................................................... 72

CHAPITRE II PRESENTATION DES RESULTATS ....................................... 73

Section A. Résultats des entretiens .......................................................... 73

Page 9: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

6

§ 1. Ce qu’évoquent les compétences pour les managers ? ..................... 73

§ 2. Ce que l’on attend des managers dans les organisations .................. 74

§ 3. Ce qu’évoquent les compétences humaines ...................................... 75

§ 4. Ce qu’évoque la communication ......................................................... 78

§ 5. Ce qu’évoquent les compétences relationnelles ................................. 78

§ 6. Evolution des managers ..................................................................... 79

§ 7. Les points positifs et négatifs du manager. ......................................... 79

Section B. Discussion ............................................................................... 81

§ 1. Analyse et bilan de l’étude .................................................................. 81

§ 2. Limite de l’étude ................................................................................. 82

§ 3. Préconisations .................................................................................... 83

CONCLUSION .................................................................................................. 85

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................. 89

ANNEXE ........................................................................................................... 93

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7

INTRODUCTION

Depuis la fin du XIXème et le développement de l’industrie dans les pays

occidentaux, la place des humains dans l’entreprise n’a cessé d’évoluer.

L’essor de cette nouvelle économie1, basée sur l’exploitation minière puis la

transformation de ce minerai en produit de construction, a contribué à faire

évoluer les habitants de certaines régions vers de nouvelles compétences.

Cette montée en compétences s’est faite par l’intermédiaire de la mise en place

d’écoles dédiées pour la formation d’ingénieurs, et par la nécessité de nommer

« des chefs » pour gérer les nouvelles organisations industrielles.

Ces nouvelles industries ont été le cadre des premières contestations et

revendications des ouvriers, qui ont conduit les responsables à chercher des

solutions pour résoudre les premières crises de l’industrie. Dans le même

temps, les théories autour du management ont commencé à voir le jour grâce à

l’analyse de certains observateurs. Ainsi un auteur comme Fayol (1841-1926)

avec son livre « (1918) Administration Industrielle et Générale » s’est intéressé

aux organisations ainsi qu’aux règles qui les régissent. Puis il s’est préoccupé

plus particulièrement de la place « des chefs », et des rôles qu’ils occupent

dans une entreprise.

Au fil du temps, « les chefs » ont vu leurs responsabilités progressées, et leurs

rôles évolués dans les organisations. L’apparition de l’ère des services va

transformer les « chefs » en managers. Des auteurs comme Mintzberg ou

Drucker ont tenté de définir, les managers ou les directeurs, en les situant plus

précisément dans l’organisation. Ils se sont aussi intéressés à leurs rôles et

leurs fonctions dans l’entreprise pour mettre en évidence leur présence

nécessaire ; leur mission principale étant de faire avancer et développer

l’entreprise. Ils ont non seulement un rôle de gestion mais en plus un rôle de

management. Ce qui fait dire à Drucker (2006) 2 à propos de la gestion : « il

1 Par opposition à « l’économie agricole »

2 DRUCKER, P (2006) « Devenez manager ! » Editions Pearson Education Paris p76

Page 11: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

8

n’existe - ou il ne devrait exister - qu’une seule bonne recette de gestion » et à

propos du management « le management est l’organe spécifique et distinctif de

toute organisation, quelle qu’elle soit.»

Les auteurs présentent les managers comme des professionnels multifonctions

car ils doivent avoir des compétences de gestion et de management. Nous

arrivons au point de départ « de la vie du manager ». Nous écrivons et parlons

beaucoup autour de ses rôles et de ses fonctions mais sait-on vraiment « qui ils

sont ? ». Généralement, en charge d’équipe de travail ou d’unité indépendante,

ils sont devenus au fil du temps l’interface entre l’entreprise et le terrain.

Responsable de leur département et des personnels qui travaillent avec lui, le

manager doit développer ses propres techniques de management pour faire

face à ses responsabilités. Les responsabilités du manager sont devenues

stratégiques dans l’entreprise car se trouvant entre « le terrain » et « la

hirarchie », il a la capacité d’essayer d’influer sur l’un ou sur l’autre. L’encadrant

se trouve dans la situation où il est obligé de défendre l’entreprise face à ses

collaborateurs et son équipe face à sa hiérarchie. Pour arriver à résister à la

pression de cet « étau de responsabilités », le manager doit développer

certaines compétences.

Définir les compétences se révèle difficile, et si l’on se réfère au web

aujourd’hui plus de 3000003 sites se proposent d’apporter leur définition des

compétences et plus de 800 ouvrages de littérature. Le sujet des compétences

est vaste et il puise son origine dans l’analyse des ressources (Le Boterf) pour

certains, des savoirs pour d’autres (Durand) ou d’autres théories qui ont toutes

pour origine l’analyse de l’individu dans l’organisation. Les compétences des

individus s’expriment dans un environnement ou dans un contexte qui leur est

propre et qui détermine leur capacité d’action. Analyser les compétences des

travailleurs est difficile car pour que cette étude soit précise il faut qu’elle puisse

englober l’ensemble des éléments qui conditionnent leurs travaux de tous les

jours. Les compétences dépendent d’un individu, d’un contexte, et d’une

capacité à les utiliser au bon moment.

3 LE BOTERF.G, (2008) « Repenser les compétences » Editions d’Organisation, Paris

Page 12: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

9

Les managers possèdent des compétences qui leur sont propres et qu’ils

savent utiliser à bon escient. Cette capacité à utiliser leurs compétences fait

d’eux des experts, ce qui leur permet d’être le référent technique d’une équipe.

Mais tous les managers ne sont pas référents techniques, certains possèdent

des compétences autres qui leur permettent d’encadrer des équipes. Ces

compétences que l’on appelle compétences managériales sont primordiales

pour que les encadrants trouvent leur propre vision du management. Les

études sur les compétences managériales sont très récentes (moins de 30 ans)

et sont en plein développement. Ce développement s’explique par la remise au

centre des organisations de « l’humain », qui incitent les responsables comme

les auteurs à chercher une nouvelle définition du management humain. Les

crises successives remettent dans l’actualité, les compétences humaines du

manager, car les entreprises ont besoin de comprendre les attentes de leurs

salariés pour continuer de générer du profit et s’épargner tout mouvement

contestataire.

La place du manager est stratégique, et sa position proche du terrain, donc des

collaborateurs, lui confère un rôle de lien dans l’organisation. Mais pour occuper

ce rôle de lien, quels genres de compétences le manager doit-il posséder ?

Pour répondre à cette question, nous considérons qu’il est plus pertinent de la

formuler différemment, et nous proposons ainsi l’interrogation suivante : « Faut-

il posséder des compétences managériales pour devenir manager ? ». Cette

question qui englobe à la fois les notions de compétences, les notions autour

du manager, et les notions de compétences managériales nous parait mieux

correspondre aux compétences spécifiques du manager.

Pour répondre à cette question, nous allons successivement mener une étude

théorique et une approche pratique, afin d’aborder l’ensemble des réponses

possibles.

Dans la première partie, nous essayerons de comprendre ce que, les notions

autour du manager, les notions de compétences et de compétences

managériales, sous-entendent. Nous en donnerons des définitions précises,

puis nous aborderons le contexte de cette problématique. Nous essayerons de

Page 13: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

10

passer en revue un certain nombre de théories autour du manager et des

compétences. Nous nous attarderons davantage sur les compétences

managériales.

Dans la deuxième partie, nous formulerons un certain nombre de questions de

recherche et nous illustrerons les concepts de la partie théorique lors de la

phase exploratoire au travers d’entretiens menés auprès de managers.

Enfin, dans une troisième étape, nous mentionnerons les principaux résultats

de cette étude et nous exposerons les préconisations envisagées ainsi que les

axes possibles d’amélioration pour le futur.

Page 14: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

11

PARTIE I. CADRE THEORIQUE

Le thème de ce mémoire est de traiter des compétences managériales, mais

avant d’aborder les compétences, il nous parait intéressant de mieux définir le

manager. Le manager sera abordé dans sa fonction son rôle et ses

compétences. Cette approche est utile car elle s’inscrit dans une vision du

management plus centrée sur le manager en tant qu’être humain.

CHAPITRE I LE MANAGER.

Le mot « manager » est devenu très commun dans les entreprises, il désigne

souvent le « chef » mais sait-on vraiment qui il est ? Avant d’aborder les

définitions du manager il nous parait nécessaire de traiter de la formation de

celui-ci puis de le positionner dans son environnement

SECTION A. LA FORMATION DU MANAGER

Les écoles de commerce ou de management proposent toutes des formations

généralistes visant à former de futurs cadres à différents métiers de l’économie

dans des domaines aussi divers que le commerce, la finance, l’industrie ou

quelques autres encore. Ces écoles souhaitent faire de leurs élèves, des

hommes et des femmes susceptibles d’occuper des postes à responsabilité et

surtout ayant la capacité à manager des équipes en entreprise.

Pour Savattero4 « Le modèle de formation de Manager basé sur la double

compétence technique et humaine, voire sociologique est la base de nombreux

cursus d’Ecole de Management comme d’Universités. […] Mais plutôt que de

tenter de définir un modèle idéal de formation de manager, il préfère parler de

modes de formation, faisant intervenir :

4 SAVATTERO, E (2008) « Devenir manager : une formation ou un des cursus ? » ; Les

journées de l’Economie-Gestion (4ème

Edition) ; « Acte du colloque : Former des managers : une

utopie ? » p75-80

Page 15: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

12

L’interaction entre formation initiale et vie professionnelle, la place de

l’apprentissage ;

L’intérêt de la complémentarité culturelle des Managers pour une

entreprise ;

La nécessité pour tous les managers d’avoir au minimum quelques

points de repères sur les spécificités techniques de l’entreprise ;

L’importance du cursus professionnel visant à élargir les points de vue et

le spectre des compétences, mais aussi et surtout la perception de

phénomènes insoupçonnables au sortir de la formation initiale,

principalement dans le domaine des facteurs humains,

La place de la formation “au long de la vie professionnelle“, basée non

seulement sur l’apprentissage de techniques nouvelles, mais surtout sur

l’échange d’expériences.

Cette approche vise à conforter l’idée que le manager doit être sans cesse en

train de se remettre en questions et chercher à se former à de nouveaux

concepts et de nouvelles méthodes pour être toujours plus performant.

Le Goff (1996)5 lorsqu’il traite de la formation en management admet qu’une

formation théorique et pratique basée sur l’expérience des acteurs est

importante, mais pour lui il y a « une indispensable formation de culture

générale » qui doit être suivie pour renforcer ses capacités à évoluer dans le

monde de l’entreprise. « Les objectifs d’une telle formation peuvent être les

suivants :

Mieux cerner, analyser et comprendre les différents déterminants des

situations de travail, tout particulièrement les facteurs humains, sociaux,

et culturels ;

Restituer les mutations du travail et les rapports sociaux dans l’entreprise

dans un cadre plus large : historique, économique, social et culturel. La

logique d’efficacité propre à l’entreprise doit pouvoir ainsi être confrontée

5 LE GOFF, J-P (1996) « Les illusions du management » Editions La Découverte, Paris p113-

126

Page 16: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

13

à d’autres logiques et aspirations existant en son sein et dans son

environnement ;

Sur ces bases, ouvrir un libre questionnement sur les principaux enjeux

des évolutions de l’entreprise et de son environnement. »

Les nouveaux arrivants sur le marché du travail vont devoir avant toute prise

d’initiative appréhender un élément qui est peu enseigné dans les formations :

l’environnement interne et externe propre à chaque entreprise.

SECTION B. LE MANAGER ET SON ENVIRONNEMENT

Nous pouvons constater que les étudiants en management disposent, lors de

leur première prise de fonction, d’un certain bagage, parfois doublé d’un

premier contact avec les réalités de l’entreprise acquis lors de stages.

Le manager doit faire face aux facteurs liés à son environnement, ce qui

nécessite de sa part à une adaptation quotidienne aux éléments qui l’entoure.

Tout manager doit avant tout défendre la manière de travailler de l’organisation

et il est surtout garant de la culture de l’entreprise. Cette culture est source de

différenciation dans des secteurs d’activité dans lesquels se concurrencent

plusieurs groupes importants. Le management est à l’image de la culture

interne et de l’environnement de l’entreprise. Mintzberg (2006)6 cite comme

exemple « la culture du milieu, la nature de la branche d’activité, divers facteurs

dynamiques comme la concurrence, la vitesse de changement, et le type de

technologie, ainsi que les caractéristiques de l’organisation elle-même… »

Il est donc de la responsabilité du manager de former ses collaborateurs à

l’environnement de l’entreprise mais aussi faire en sorte qu’ils s’insèrent dans la

culture interne.

Le management est très influencé par l’environnement économique et social de

chaque entreprise, les managers évoluent dans cet espace qui peut ne pas leur

6 MINTZBERG, H (2006) « Le manager au quotidien » Editions d’Organisation, Paris p116

Page 17: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

14

être favorable. Il est donc primordial qu’il arrive à mettre en place les moyens

de son épanouissement.

Pour s’épanouir le manager doit posséder des compétences qui lui sont

propres.

SECTION C. DEFINITION DU MANAGER

§ 1. Définitions

Selon Thuderoz7 le mot manager aurait deux origines :

« La première viendrait du mot latin “ manaer “ qui a les significations de

demeurer, séjourner puis de “ maneir, maisnie “ qui veut dire maison, famille

puis qui a pris la signification d’administration domestique.

La seconde viendrait de l’italien “ maneggiare “ qui signifie, dresser un cheval

mais qui décrit aussi une manière d’agir artificieuse. »

« Manager serait l’action ou l’art de conduire une organisation, de la diriger, de

planifier son développement, de la contrôler. Il parle d’art car on ne gouverne

jamais les hommes ou les organisations par des décrets ou en appliquant des

principes appris dans des livres ou enseignés à l’école.

Le management s’apprend en situation et en fonction. »8

Selon Drucker (2006)9, « le management est quelque chose qui se rapporte à

des êtres humains. Sa tâche, son devoir, c’est de rendre les hommes capables

de produire un résultat commun, de donner de l’efficacité à leurs capacités, et

de faire en sorte que leurs points faibles n’aient pas d’importance. […]»

7 THUDEROZ, C (2006) Centre des Humanités « Management des Hommes et des

Organisations » www.sociologos.insa-lyon.fr

8 THUDEROZ, C (2006) Centre des Humanités « Management des Hommes et des

Organisations » www.sociologos.insa-lyon.fr

9 DRUCKER, P (2006) « Devenez manager ! » Editions Pearson Education Paris p18

Page 18: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

15

« Le management doit permettre à l’entreprise et à chacun de ses membres de

croitre et de se développer, quelle que soit l’évolution de leurs besoins et de

l’environnement. […]»

« On peut donc dire du management qu’il est ce que l’on appelle

traditionnellement un art libéral Ŕ “libéral“ parce qu’il manipule des concepts

fondamentaux comme le savoir, la conscience de soi, la sagesse et le

leadership ; “art“, parce qu’il consiste en une pratique faite d’applications. Les

managers mettent en œuvre tous les savoirs, toutes les intuitions des

humanités et des sciences sociales, psychologie, philosophie, économie et

histoire, physique et morale. Mais ils doivent focaliser ces savoirs sur l’obtention

d’un résultat. »10

Pour définir un manager selon Laroche (2000)11 « il faut le localiser par rapport

à une structure sociale : celle des catégories socioprofessionnelles. On rattache

alors le manager à un groupe (le management) que l’on oppose à d’autres

groupes (ex : la technique). On le place dans une catégorie sociale (les cadres),

opposées à d’autres catégories dans l’organisation (les ouvriers, les employés)

et hors de l’organisation (autres professions). On le positionne dans la structure

organisationnelle (la hiérarchie) en précisant éventuellement sa place. On le

situe dans la dichotomie générale entre ceux qui décident et ceux qui

exécutent, ceux qui ont des responsabilités et ceux qui n’ont souci que d’eux-

mêmes. […]»

§ 2. Un peu d’histoire

« La seconde manière de définir le manager consiste à prendre du recul et

considérer les conditions d’apparition et de développement du manager et du

management dans les organisations et les sociétés modernes. Trois grandes

explications peuvent être mobilisées (Reed repris par Grey 1999) :

10

DRUCKER, P (2006) « Devenez manager ! » Editions Pearson Education Paris p20

11 LAROCHE, H (2000) « Le manager en action : les jugements et l’attention » IX

ème Conférence

Internationale de Management Stratégique, AIMS 2000 p3

Page 19: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

16

Explication technique : le management s’est développé pour répondre à des

nécessités apparues avec les transformations des entreprises à la fin du

XIXème siècle ; il correspond à une recherche d’efficience à travers la

rationalisation de l’organisation et la substitution d’une coordination interne par

la hiérarchie à l’ajustement par le marché.

Explication “élitiste“ : le management est le résultat de la constitution d’une élite

dominante associée au développement des grandes organisations.

Explication politique : le management est en charge du contrôle de la force de

travail, au service de l’accumulation capitalistique. Il a avant tout une fonction

disciplinaire. »12

Ces repères historiques vont nous aider à mieux appréhender et comprendre

les différents rôles et fonctions du manager.

SECTION D. ROLES ET FONCTIONS DU MANAGER

§ 1. Rôles du manager

Quand on aborde le rôle et la fonction du manager, la plupart des auteurs

débutent leurs analyses par une question qui est à peu prés la même pour

tous :

« A quoi sert le manager ? »13, ou bien « Que font les cadres ? »14

«Le point de départ est évidemment la définition de “l’administration“ que Fayol

énonce en termes de fonctions par rapport au système organisationnel : le

fameux POCCC (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler). »15

12

LAROCHE, H (2000) « Le manager en action : les jugements et l’attention » IXème

Conférence

Internationale de Management Stratégique, AIMS 2000

13 ALBERT, E ET EMERY, JL (1998) « Le manager est un psy » Editions d’Organisation, Paris

p43

14 MINTZBERG, H (2006) « Le manager au quotidien » Editions d’Organisation, Paris p15

15 LAROCHE, H (2000) « Le manager en action : les jugements et l’attention » IX

ème Conférence

Internationale de Management Stratégique, AIMS 2000 p4

Page 20: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

17

Mais depuis Fayol dont les travaux datent du début du XXème siècle, il y a eu

les deux guerres, la reconstruction et les Trente Glorieuses qui ont été possible

grâce à l’essor de l’économie par le développement de l’industrie. Les auteurs

ont fait avancer leurs analyses et de nombreux écrits ont traité du rôle et de la

fonction du manager.

Mintzberg, H (2004)16 définit, à partir d’une étude originale et ethnographique

portant sur cinq Directeurs Généraux, que les activités des managers

consistent en dix rôles dynamiques à travers trois dimensions : les relations

interpersonnelles, le processus de prise de décision et le système

informationnel.

Première dimension : « Les rôles interpersonnels » qui se déclinent en sous

partie dans lesquels on trouve :

La figure de proue. De par la vertu de sa position à la tête d’une organisation,

chaque manager doit accomplir quelques obligations de nature cérémoniale.

Parce qu’il est chargé d’une organisation, le manager est responsable du travail

des employés de cette organisation. Ses activités, dans ce cadre, constituent le

rôle du leader. […] Tout manager doit savoir motiver et encourager ses

employés d’une certaine manière, il doit adapter les besoins des individus aux

buts de l’organisation.

Le manager possède un rôle d’agent de liaison, les managers passent

beaucoup plus de temps avec leurs pairs et d’autres personnes extérieures à

leur organisation qu’avec leurs propres subordonnés.

Deuxième dimension : Les rôles liés à l’information. Le manager ne sait pas

toujours tout, mais il en sait souvent plus que n’importe lequel de ses

subordonnés. […] Le processus d’information est une des clefs de la profession

de manager.

16

MINTZBERG, H (2004) « Le management : Voyage au centre des organisations » Editions

d’Organisation, Paris p36-48

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18

Dans son rôle d’observateur actif, le manager est constamment en train de

scruter son environnement à la recherche d’informations, interrogeant ses

contacts et ses subordonnés.

Dans leur rôle de diffuseur, les managers doivent encore répartir et diffuser une

grande partie de ces informations.

Dans leur rôle de porte parole : les managers doivent communiquer des

informations propres à leur organisation à l’extérieur de celle-ci.

Troisième dimension : Les rôles décisionnels ; l’information n’est pas une fin en

soi, c’est la base du processus de prise de décision.

En tant qu’entrepreneur, le manager cherche à améliorer l’organisation dont il a

la charge, à l’adapter à tout type de changement dans les conditions de son

environnement.

Alors que le rôle d’entrepreneur décrit le manager comme la source de volonté

qui initie le changement, le rôle de régulateur montre le manager répondant

involontairement aux pressions. […] En effet les managers doivent consacrer

une bonne partie de leur temps à répondre à des perturbations très

contraignantes.

Le manager possède le rôle est de répartiteur des ressources. C’est à lui que

revient la responsabilité de ce qui doit être attribué, et à qui, dans l’organisation.

Le dernier de ces rôles décisionnels est celui de négociateur. La négociation

est une des obligations de la profession de manager, elle peut être, quelquefois

routinière mais ne peut en aucun cas être esquivée. »

« Ainsi, selon les cas, le manager privilégiera ou jouera de l’animation d’une

équipe (management tourné vers le collectif et les personnes), du pilotage de

son unité (tourné vers le collectif mais également vers les performances), de la

valorisation des ressources qui lui sont confiées (tourné vers l’individuel et les

performances), du développement de ses collaborateurs (management

Page 22: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

19

individuel et tourné vers les personnes) et, de plus en plus, en assurant la

coordination avec l’extérieur. »17

§ 2. Fonctions du manager

« Le manager est une fonction d’entreprise. Sa finalité est de transformer le

travail d’autrui en performance. Mais le manager n’est pas seul à manager. Il

contribue à un système de management et compose avec d’autres managers,

l’organisation du travail et les politiques de Gestion des Ressources Humaines.

Le manager doit faire-faire ; plus que faire ou laisser faire et il doit éviter de faire

“à la place de“. »18

«Pour Albert et Emery (1998)19, les fonctions du manager se répartissent entre

six grands pôles :

Optimiser les capacités de travail de son équipe ; les savoir-faire essentiels de

ce premier rôle repose sur la capacité à être un catalyseur d’énergie et un liant

entre les personnalités.

Pour être catalyseur d’énergie, il faut comprendre ses collaborateurs puis créer

les conditions pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. […]

Pour être le liant entre les personnalités, le manager doit faire en sorte que les

individus unissent leurs efforts pour que la somme du travail de chacun se

démultiplie dans l’efficacité du travail d’équipe. Il lui faut, pour cela, gérer la

complémentarité des individus et créer un sentiment d’appartenance à l’équipe

suffisamment fort pour transcender les égoïsmes et les jalousies.

Etre le recours en cas de difficultés : contrôler ses émotions et celles de ses

collaborateurs. Le manager doit faire face et contrôler les émotions de ses

17

BARON, X (2010) «“Jouer“ ou “habiter“ son rôle d’encadrant ? » L’Expansion Management

Review n°136 Mars 2010 p24-37

18 BARON, X (2010) «“Jouer“ ou “habiter“ son rôle d’encadrant ? » L’Expansion Management

Review n°136 Mars 2010 p24-37

19 ALBERT, E et EMERY, JL (1998) « Le manager est un psy » Editions d’Organisation, Paris

p43-75

Page 23: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

20

collaborateurs, lorsqu’ils sont confrontés à des problèmes induisant une charge

émotionnelle forte. Une fois le problème identifié, ils doivent pouvoir inspirer

confiance afin d’être en capacité d’aider plutôt que de juger et veiller à ce que le

cadre de travail soit respecté malgré le problème rencontré.

Donner du sens au travail : il s’agit probablement de la tâche la plus difficile

pour les managers et l’une de celles qu’ils ont le plus de mal à assumer

actuellement. Le manager doit être porteur de sens et l’image qui en découle le

plus souvent est celle d’un individu aspiré par le système mis en place dans

l’organisation. […]

Le manager doit mettre en perspective : la valeur ajoutée du manager est liée à

sa capacité à prendre du recul et à aider ses collaborateurs à bénéficier de

cette distance. Ce recul lui permet plus facilement de recadrer les contributions

des uns et des autres dans un ensemble. […]

Le manager doit assumer ses décisions et pouvoir faire partager ses marges de

manœuvre, c’est aussi montrer que l’on subit moins l’incertitude et donc que

l’on infléchit le cours des choses en fonction d’un sens. […]

Le manager doit incarner l’entreprise, dans le sens où il doit être le relais,

auprès de ses collaborateurs, des messages de l’organisation. […] Il s’agit de

rétablir un rôle qui, s’il parait un peu désuet n’en est pas moins essentiel :

l’exemplarité. Le sens ne peut émerger que de la cohérence entre ce qui est dit

et ce qui est fait. Le manager doit être irréprochable dans ce domaine et doit

pouvoir justifier tout ce qu’il fait sans échappatoire. […]

Le manager doit aller au bout des interrogations ; transmettre des messages

c’est aussi susciter des questions. […] Le manager doit pouvoir aborder toutes

les questions y compris celles auxquelles il n’y a pas nécessairement de

réponse. […]

Assumer le rôle d’interface service / entreprise. La grande orientation qui a

consisté à donner plus de responsabilité aux managers, résultait de l’idée que

chaque manager est, à l’échelle de son service un peu comme un patron de

PME. Il doit en assumer les charges et les contraintes.

Page 24: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

21

Assumer ce rôle d’interface est d’autant plus important aujourd’hui que l’on vit

dans la culture de l’urgence. L’une des perceptions qui s’est généralisé dans

l’entreprise est que tout est urgent et que tout est important. Le manager doit

avoir la capacité d’arbitrer en fonction de ses propres hiérarchies mais aussi de

celles de l’entreprise qui peuvent parfois paraître en contradiction avec les

siennes. […] Il lui faut résister sans se fâcher, il faut dire “non“ sans agressivité,

il lui faut insister sans harceler, il lui faut solliciter sans agacer. Le savoir-faire

qui répond à ces exigences s’appelle l’assertivité. Etre assertif, c’est être

capable de s’exprimer pour dire tout ce qu’on a à dire mais sans agressivité.

Faire des choix et les assumer : Le manager est celui qui décide. C’est son

privilège et sa responsabilité. Il peut consulter autant qu’il le souhaite mais en

dernier ressort c’est à lui de franchir le pas. […]

Pour cela, le manager doit avoir le recul suffisant pour être sûr de sa légitimité.

[…] D’ailleurs, lorsqu’il commence à décider, sa légitimité vient tout simplement

du fait qu’il est le décideur qui prend les risques.

Le danger constitue une autre barrière de la décision. Il y a toujours un danger

à décider : le risque de se tromper. Mais le manager doit être capable de

prendre des risques, ce qui signifie tenir compte de l’anxiété qu’ils engendrent

et la contrôler. […]

Un bon manager ne prend jamais de décision sans concertation. Dans les faits,

en dehors des rares situations où il a son temps pour réfléchir, le manager qui

doit prendre une décision dans l’urgence est sous le coup de l’émotion. Il gère

comme il peut les différentes contraintes. […] La concertation est donc

beaucoup plus le fruit du mode de constitution d’une équipe et de la répartition

des rôles, qu’une pratique qui pourrait se développer dans toutes les situations.

Faire progresser les collaborateurs Albert et Emery20 consacre un chapitre

entier à cet aspect en s’appuyant sur toutes les théories du changement qui

doivent être garante pour le manager et ses collaborateurs de leur progression

dans l’entreprise. Lors d’un changement, il est de la responsabilité du manager

20

Idem

Page 25: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

22

d’en assurer l’explication et la communication et de faire en sorte qu’il y ait

acceptation. Faire progresser un collaborateur permet au manager de motiver

les éléments évolutifs et de mobiliser les équipes sur la créativité et les

capacités d’implication de chacun.

Albert et Emery apporte une vision plus « psychologique » de la fonction du

manager quand Mintzberg relate une approche plus théorique basée sur des

travaux d’observation. Les deux documents se complètent et permettent d’avoir

une idée générale du rôle et de la fonction du manager.

Après avoir défini le rôle du manager, nous allons maintenant aborder ses

compétences. Nous touchons là un sujet bien vaste qui doit être précisé afin de

savoir ce qu’apporte le manager à l’organisation.

SECTION E. COMPETENCES DU MANAGER

« Les compétences attendues chez les managers ont évolué. Si il y a 10 ans

les managers devaient présenter une vision et une stratégie pour en piloter son

exécution ; aujourd’hui ; “on“ demande aux managers d’anticiper les tendances

du marché en proposant des innovations tout en gérant le quotidien et ses

priorités.

Tel un réseau neuronal en état de veille ; l’agilité du manager 2010 se repère

par sa capacité à se connecter aux autres, à inventer l’avenir et innover le

présent, par son équipe mobilisée de son aisance relationnelle, humaine et

modeste »21.

Le manager possède un travail complexe qui démontre l’importance des

capacités et des compétences qu’il faut acquérir pour être en mesure de mieux

appréhender le « métier » à la fois difficile et enrichissant.

Le schéma ci-dessous décrit de manière claire les compétences principales du

manager, et éclaire un peu plus les différents propos des définitions, en

apportant une vision moderne et réaliste de la fonction de manager.

21

http://www.enperspective.com/blog/?p=50

Page 26: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

23

Les 5 piliers du management

Source : Le coaching au quotidien : mieux diriger son équipe tous les jours J Desponds 2007

p21

« Un manager dirige, non seulement dans le sens d’encadrer et de gérer les

ressources humaines, c'est-à-dire ses collaborateurs, mais également dans

celui de donner une direction à l’action commune. Ses qualités de visionnaire

sont donc au moins aussi importantes que ses compétences d’entraineur. […]

La qualité fondamentale du dirigeant est celle d’être capable d’imaginer un futur

IMAGINATION Créativité Prévision /anticipation Croire aux utopies Être visionnaire Donner une orientation

COMPETENCES

DU MANAGER

FORME PHYSIQUE/MENTALE Endurance Energie compétitive Persévérance Esprit gagnant Engagement offensif

SAVOIRS / SAVOIR-FAIRE Métier Technique Expériences Gestion Organisation

RELATIONS SOCIALES / SAVOIR-FAIRE-FAIRE Affirmation de soi Communication Implication Entrainement / coaching Esprit d’équipe

MOTIVATION/SAVOIR ETRE Confiance en soi Résistance au stress Flexibilité mentale Visions stimulantes Attitude intérieure positive

Page 27: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

24

meilleur. Cette remise en question perpétuelle de l’actuel est le véritable moteur

du progrès dans toute organisation. Celui qui se satisfait de la situation

présente renie du même coup sa fonction de cadre.

Ainsi cette faculté de voir plus loin de “pré-voir“ le futur est l’une des clés du

management efficace.

Etre visionnaire, c’est bien mais cela ne suffit pas ! Encore faut-il atteindre les

buts que l’on s’est fixé pour améliorer les choses. Seuls nous sommes bien

impuissants. Avec nos collaborateurs, cela devient possible si nous sommes

capables de : dire soi même “oui” au changement et de mobiliser les énergies

donc mettre en mouvement nos collaborateurs. Pour cela la première condition

relève de notre attitude intérieure, la deuxième provient de notre maîtrise des

techniques de communication et de nos compétences sociales.

Pour un manager il faut posséder d’excellentes capacités physiques,

intellectuelles et mentales pour faire face aux responsabilités qu’il doit

assumer. »22

Plus qu’avant la dimension personnelle est privilégiée tout en portant le

changement. Le contact direct avec les équipes est privilégié et sur le plan

comportemental, les managers sont attendus par leur attitude remarquable de

valeurs humaines, de respect, de courage, d’authenticité privilégiant le QE

(quotient émotionnel) au QI (quotient intellectuel) ; facilitant ainsi la

collaboration et la coopération.

SECTION F. SYNTHESE

L’approche du manager d’un point de vue théorique est un peu compliquée car

peu d’auteurs ont fait des recherches sur la place et l’évolution de cet acteur

important de l’entreprise. Les auteurs ont plus fait de recherches sur le

leadership (une des qualités du manager) que sur le manager lui-même.

22

DESPONDS, J (2007) « Le coaching au quotidien : mieux diriger son équipe tous les jours »

Editions Maxima p19-21

Page 28: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

25

On s’aperçoit au travers de la littérature que la place de manager, est soit

enviée pour le statut qu’elle confère, soit craint pour les responsabilités qu’elle

engendre.

Il semble que le rôle du manager dans l’entreprise soit devenu plus stratégique,

car il se trouve au centre des flux d’informations (descendantes ou

ascendantes). Il est à même de faire en sorte que l’entreprise réussisse ces

objectifs, par sa capacité à orienter les hommes et les femmes dans la bonne

direction.

Nous avons vu les différentes fonctions et rôles du manager, mais il est

important de savoir ce que l’on sous-entends dans la notion de

« compétences » pour être plus à même de pouvoir aborder les compétences

propres aux managers.

Page 29: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

26

CHAPITRE II LES COMPETENCES

Nous avons traité des différents rôles et fonction du manager, et nous avons

commencé d’aborder ses compétences. Mais avant de parler des compétences

managériales, il nous parait opportun de faire un état sur les théories autour

« des compétences » pour pouvoir affiner un peu plus notre propos. Cette

analyse nous permettra de mieux positionner notre raisonnement sur les

compétences managériales.

SECTION A. QU’ENTEND-ON PAR COMPETENCES ?

§ 1. Comment les auteurs abordent-ils la « notion de compétences » ?

« La notion de compétences trouve son origine dans les verbes latins petere qui

signifie « chercher à atteindre » et competere qui renvoie aux notions de

« mettre en commun », « achever » (au sens propre), « coïncider avec »,

« convenir avec » (au sens figuré). Mais sa définition ne fait pas l’objet d’un

consensus général : si certains la définissent simplement comme un ensemble

de connaissances auquel s’ajoutent des aptitudes, d’autres en étendent la

portée à un comportement observable ou à des caractéristiques conduisant à

une performance supérieure. (Ayer et Duncan, 1998)»23

« Y. Lichtenberger (2003) part de la même racine latine du mot compétence

(competere) et il ajoute que selon lui la compétence comporte 4 aspects : l’idée

de capacité générale à effectuer une tache (ordre général), l’idée de

qualification spécifique de celui qui agit (mode particulier), l’idée d’habilitation

(attribution à une personne ou à un groupe d’un pouvoir de décision et

d’action), et l’idée d’engagement d’un individu dans une situation de

travail. (…).

23

ZENNAD, H (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « Discussion autour des

compétences individuelles en management de projet » Editions L’Harmattan, Paris p156

Page 30: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

27

G. de Terssac (1999 p223-247) définit la compétence « comme notion

intermédiaire qui permet de penser les relations entre le travail et les savoirs

détenus par les individus […]. »

La compétence reposerait donc spécifiquement sur trois idées qui sont ; celle

de la caractérisation de toutes les qualités et pas seulement les savoirs formels

identifiés ; celle de l’importance de l’organisation des savoirs ; et celle du

déclassement des critères de l’évaluation professionnelle des personnes au

profit d’une évaluation générale de la personne » 24.

« La compétence doit être formulée par un verbe d’action, concret et

observable, suivi d’un complément d’objet qui précise la nature et le contexte

de l’action. Aussi les expressions utilisées doivent être claires, concises et en

cohérence avec le langage caractérisant le domaine professionnel. »25

P. Zarifian (2001)26 apporte une approche différente en s’appuyant sur le

caractère de l’individu ; pour lui « la compétence c’est la prise d’initiative et de

responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est

confronté […]. C’est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur

des connaissances acquises et les transforme avec d’autant plus de forces que

la diversité des actions augmente […]. C’est aussi la faculté à mobiliser des

réseaux autour des mêmes situations […] »

Le MEDEF27 lors de son colloque de 199828 à Deauville va retenir une

approche des compétences qui va marquer une étape décisive dans le

renouvellement de la définition du concept de compétences en donnant sa

propre définition des compétences.

24

PESQUEUX, Y (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « La tension

« compétences-connaissances » Editions L’Harmattan, Paris p74-75

25 BOUMANE .A ; TALBI.A ; BOUAMI.D ; « Quelle méthodologie pour identifier les

compétences requises » Conférence PENTOM'05. 18 au 20 avril 2005, Marrakech.

26 ZARIFIAN, P (2001) Le modèle de la compétence, Edition Liaisons, Paris p.77

27 Mouvement des Entreprises de France

28 MEDEF 1998, Démarche Objectif Compétences

Page 31: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

28

Pour cette organisation : « la compétence professionnelle est une combinaison

de connaissances, de savoir-faire, d’expériences et de comportements

s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en situation

professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à l’entreprise

qu’il appartient de la repérer, de la valider et de la faire évoluer […].

Par cette définition il apporte trois composantes nouvelles majeures : “les

savoirs, savoir-faire et savoir-être“ »

« Trois caractéristiques sont retenues à la suite d’une analyse du sens de la

compétence dans des expériences européennes :

Quel que soit le pays, la compétence signe une performance, laquelle peut être

identifiée, évaluée, développée. Deux approches ont ainsi été identifiées. D’une

part, la compétence est définie comme la capacité à atteindre des résultats

prédéterminés, quantitatifs et qualitatifs, pour une tâche donnée, dans une

fonction ou dans un rôle, en mobilisant les ressources propres à l’individu et les

ressources de son environnement. D’autre part, la compétence devient un

processus dans lequel la qualification n’est qu’une ressource parmi d’autres.

Elle fait référence à l’incertitude, aux aléas et donc à l’autonomie et à la prise

d’initiatives nécessaires pour atteindre le résultat attendu (savoir agir).

La compétence est un processus de changement. Elle est un thème fédérateur

qui conduit, au niveau opérationnel, à la responsabilisation individuelle et à

l’engagement. Elle place les individus au centre de l’organisation.

La compétence fait référence à la capacité des organisations à se régénérer

face au changement. C’est une approche intégrée, permettant de combiner les

performances, le développement des ressources et la réussite de

l’entreprise »29.

29 MEDEF, «L’influence des contextes nationaux sur le management par les compétences»,

(2002), Cahier 1, objectif compétences, des pratiques européennes innovantes, France.

Page 32: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

29

Les compétences selon Durand, T (1997)30 peuvent aussi prendre en compte

« les notions de connaissance (le savoir), de pratique (le savoir-faire) et

d’attitude (le savoir-être) ».

« La compétence est d’ailleurs généralement définie comme étant « un savoir-

faire en action ».

La compétence (S. Bellier 2000) se définit par son apport à l’action : la

compétence se fabrique, se développe et s’actualise dans l’action au travers de

la production par exemple. Elle ajoute que « la compétence permet d’agir et/ou

de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un

contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée ».

P. Cabin (1999) apporte sa définition de la compétence en complétant les

précédents auteurs en apportant des précisons. Pour lui, la compétence a

plusieurs dimensions ; elle est latente ; elle n’est pas un état ou une

connaissance possédée mais un processus dynamique. Ce processus

dynamique est « situé » et résulte de l’interaction entre plusieurs types de

savoirs : des connaissances et des savoir-faire ; des savoirs-être (compétences

sociales) et des fonctionnements cognitifs »31.

§ 2. Compétences et ressources

« Les notions de “ ressources “ et de “ compétences “ sont intimement liées.

Les ressources correspondent aux facteurs tangibles et intangibles utilisés de

façon semi-permanente par l’entreprise. Ils comprennent notamment les actifs

physiques, les ressources financières, le capital humain, les ressources

organisationnelles, les actifs intangibles ainsi que l’information. Les

compétences désignent, quant à elles, la capacité de l’entreprise à associer,

coordonner et déployer ces ressources pour accomplir un ensemble

d’opérations. Elles sont basées non seulement sur le savoir et l’information

30 DURAND T. (1997), « Savoir, savoir-faire et savoir-être », Communication VIème conférence

AIMS, Montréal, Mai p20

31 PESQUEUX, Y (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « La tension

« compétences-connaissances » Editions L’Harmattan, Paris p76

Page 33: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

30

(connaissance), mais intègrent également les facteurs résultant d’un processus

d’apprentissage (savoir-faire) et les attitudes (savoir-être). Contrairement à

certains actifs physiques, elles sont, par nature, intangibles, donc, difficilement

identifiables et formalisables »32

« Le terme de compétence est alors entendu comme englobant a priori les

actifs et les ressources mais aussi les différentes formes de connaissances et

de pratiques maitrisées par l’entreprise.[…] Trois approches théoriques

successives et emboitées apparaissent ainsi : (a) l’approche originelle basée

sur la ressource, (b) son extension naturelle fondée sur la connaissance et (c)

la théorie encore émergente dite de la compétence, qui dépasse ce que

proposait la théorie de « la ressource » en apportant une dimension

supplémentaire essentielle. »33

§ 3. Traiter la compétence comme un processus et non comme une

somme de ressource »34.

« La compétence est une construction : c’est le résultat d’une combinaison

pertinente entre plusieurs ressources (incorporées et environnementales). Ces

ressources regroupent les capacités, aptitudes, formations et expériences

(endogènes) ainsi que des réseaux relationnels, documentaires, d’expertise et

des outils de proximité (exogènes).

Différentes perspectives sont avancées pour circonscrire la compétence :

Un concept qui soit en accord avec l’évolution des contextes et des

situations de travail ;

Un concept qui rend compte de la double dimension individuelle et

collective de la compétence ;

32

PERSAIS, E (2001) « Le caractère stratégique des compétences relationnelles » XIème

Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique 13-14-15 juin 2001 p7

33DURAND T. (1997), « Savoir, savoir-faire et savoir-être », Communication VIème, Montréal,

Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique Mai p5

34LE BOTERF.G, (2008) « Repenser les compétences » Editions d’Organisation, Paris p15-25

Page 34: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

31

Un concept qui rend compte de la nécessité de considérer la

compétence non seulement comme une disposition à agir mais aussi

comme un processus ;

Un concept qui permet de raisonner en termes de “combinatoire“ et non

plus seulement en termes d’addition ;

Un concept qui permet de distinguer et de traiter la différence entre la

compétence requise et la compétence réelle ;

Un concept qui fait appel à la responsabilité partagée ;

Un concept qui rend possible une évaluation des compétences. »35

Le Boterf (2008)36 rejoint cette définition énoncée car il souhaite que l’on traite

la compétence comme un processus et non pas comme une somme de

ressources (savoirs, savoir-faire et savoir-être), car il ne suffit pas de posséder

des ressources si on ne sait pas les utiliser à bon escient dans des contextes

particuliers.

Devant la multiplicité des références au terme « compétences » et avec les

différentes définitions apportées par chaque auteur, le lecteur finit par ne plus

savoir de quoi l’on parle lorsque l’on utilise le mot compétence.

Aussi Le Boterf (2008)37 préfère nous démontrer que « agir avec compétence »

est un processus qui consiste pour une personne à mobiliser des ressources

pour « agir en pertinence et en compétence ».

L’auteur reprend une classification qui met en relief les différentes qualités du

plus inné au moins inné en démontrant la difficulté de les faire évoluer par la

formation.

La base est constituée des « traits de personnalité » qui sont difficilement

modifiables car ils sont issus de l’origine de l’individu ; puis nous avons les

35 GIRY, I (mars 2003) Fiche de lecture rédigée sur l’ouvrage suivant : Guy Le Boterf

« Développer la compétence des professionnels »Construire les parcours de

professionnalisation Editions Liaisons, juin 2002

36LE BOTERF (2008) « Repenser les compétences » Editions d’Organisation, Paris p19-21

37 Idem

Page 35: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

32

connaissances et le savoir-faire qui sont développés par la formation ; puis les

« compétences » qui résultent d’un apprentissage et surtout qui peuvent

découler de la combinaison des deux facteurs cités précédemment et enfin le

niveau de « la mise en œuvre des compétences » qui fait l’objet d’un

apprentissage et souvent d’un approfondissement de connaissances

A un raisonnement en terme de qualité plus ou moins innées, et donc difficiles à

faire évoluer par les moyens de la formation, il est donc préférable de substituer

un raisonnement en terme de modalités d’action, de comportements associés à

des activités à réaliser dans des contextes particuliers

Ce qu’il importe de décrire ou d’évaluer, c’est la manière dont une activité doit

être réalisée ou a été réalisée.

Après avoir établi une définition des compétences et abordé la notion de

ressources nous allons maintenant traiter « les savoirs » qui correspondent à

une autre approche des compétences.

SECTION B. LA NOTION DE SAVOIRS

« Les concepts de savoir et de compétences ont en commun de focaliser

l’attention sur les ressources internes de l’entreprise et sur la capacité des

acteurs à les mobiliser, à les produire et à en faire des avantages distinctifs »38.

Le triptyque « savoir, savoir-faire, savoir-être » a été abordé par plusieurs

auteurs mais tous n’ont pas eu la même approche et la même analyse des

concepts de savoirs. Nous avons choisi ici de nous inspirer de T. Durand (2001)

qui parle plus de connaissance, de pratique et d’attitude. Ces trois éléments ne

sont pas la compétence mais des éléments de la compétence.

38

CAZAL, D ET DIETRICH, A (2003) « Compétences et savoirs : entre GRH et stratégie ? » Les

cahiers de la recherche du Centre Lillois d’Analyse et de Recherche sur l’Evolution des

Entreprises.

Page 36: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

33

§ 1. Les savoirs ou la connaissance

a. La connaissance

« La connaissance correspond à l’ensemble structuré des informations

assimilées et intégrées dans un cadre de référence qui permet à l’entreprise de

conduire ses activités […]. La connaissance inclut donc l’accès aux données

externes, la capacité à en accuser réception pour les transformer en des

éléments d’informations acceptés et pour les intégrer dans des schémas

préexistants, quitte à en faire évoluer non seulement le contenu mais aussi la

structure […] »39.

« Nonaka, Hirotaka (1995) font la distinction classique entre les connaissances

explicites ou tangibles qui peuvent être enseignées dans une salle de classe

par exemple et les connaissances tacites ou intangibles qui nécessitent des

modalités d’acquisition différentes, basées sur la pratique, l’observation et

l’imitation du “maître“, de la part de l’apprenti »40.

b. Les savoirs

Les savoirs sont l’ensemble des acquis possédés par les individus. Ces savoirs

ont pu être intégrés par l’individu au cours de sa scolarité ou par un

apprentissage lors de sa carrière professionnelle, on parlera ici de savoirs

enrichis par l’action. Durand, T (2007)41 p14 développe les différentes formes

d’apprentissage rencontrés dans les entreprises mais nous n’évoquerons pas le

sujet ici.

Les savoirs peuvent être individuels ou collectifs et peuvent être valorisés sur la

base d’un avantage acquis lorsque l’on raisonne sur la stratégie d’une

entreprise.

39

DURAND T. (1997), « Savoir, savoir-faire et savoir-être », Communication VIème, Montréal,

Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique Mai p21

40 MOUSTAFAOUI.R., (2007) « Les compétences managériales, principales condition de

succès du changement » Revue Internationale sur le Travail et la Société, juin, p6

41 Idem

Page 37: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

34

§ 2. Les savoir-faire ou la pratique

c. Les savoir-faire

« Les savoir-faire empiriques sont issus de l’action. Ils comprennent les leçons

tirées de l’expérience pratique. Ces savoirs multiplient les expériences pour

s’exercer à reconnaître les signes avant-coureurs. Le voir l’emporte sur le

prévoir.

Les savoir-faire formalisés sont constitués de démarches, de méthodes,

d’instruments dont le professionnel maîtrise l’application pratique. Il ne s’agit

pas de savoir décrire une procédure mais d’en maîtriser la mise en œuvre.

Ce savoir-faire empirique, inséparable du faire, est validé par son efficacité

pragmatique et immédiate plutôt que par sa cohérence interne.

C’est un savoir non scolarisable, il résulte de la formation sur le tas ou de la

relation de compagnonnage (le sujet apprend par l’imprégnation lente et

progressive du métier).

d. La pratique

« La pratique a trait à la capacité à agir d’une façon concrète, selon un

processus ou des objectifs prédéfinis. Ces pratiques n’excluent pas la

connaissance, mais peuvent ne pas nécessiter une compréhension

fondamentale des raisons pour lesquelles les tours de main et les techniques

empiriques fonctionnent. Pourtant lorsqu’ils sont mis en œuvre, ces savoir-faire

ont le mérite de fonctionner et d’atteindre les objectifs recherchés. En ce sens,

les savoir-faire relèvent de l’empirique et, pour partie au moins du tacite »42.

42

DURAND T. (1997), « Savoir, savoir-faire et savoir-être », Communication VIème, Montréal,

Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique Mai p21

Page 38: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

35

§ 3. Les savoir-être ou les attitudes

e. Les savoir-être

Difficilement définissables, les savoir-être font partie des compétences au

même titre que les savoir-faire, mais aucune définition n’a pu réellement

apporter de clarification sur ce concept.

Afin d’éviter les dangers et les limites du concept, Alexandre.G., (2007) propose

d’opérer une distinction : « Le savoir-être relève d’un processus de

socialisation, quand la compétence comportementale désigne et qualifie un “

geste professionnel“ » 43. Ainsi, face aux limites et aux ambiguïtés du concept

de savoir-être, on a souvent tendance, pour l’opérationnaliser, à le décliner en

composantes souvent exprimées en terme d’“intelligence“ et de compétences

repérables par des comportements

f. Les attitudes

« La notion d’attitude permet de prendre en compte les aspects psychologiques

de l’acteur dans les situations concrètes, notamment ses émotions et ses

motivations. Les attitudes correspondent à la personnalité propre de l’acteur, à

son identité qui doit se révéler au travers de son travail et de sa relation aux

autres. »44

« Les attitudes nous semblent avoir été trop négligées dans la perspective

basée sur la ressource comme d’ailleurs dans la théorie encore émergente de

la compétence. Il nous semble possible d’entrevoir là l’influence quelque peu

réductrice des économistes. Pourtant, la question du comportement et plus

encore de l’identité et de la volonté constitue pour nous un aspect essentiel de

la capacité d’un individu ou d’une organisation à accomplir quoi que ce soit, en

un mot de sa compétence. C’est là un choix de définition. Nous considérons

43

VERNAZOBRES, P (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) «L’extension du

domaine de la compétence. Le coaching face à la demande de développement de

compétences comportementales et managériales » Editions L’Harmattan, Paris p220

44 MOUSTAFAOUI.R., (2007) « Les compétences managériales, principales condition de

succès du changement » Revue Internationale sur le Travail et la Société, juin, p7

Page 39: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

36

qu’une organisation motivée est plus compétente qu’une organisation abattue

et amorphe, pourtant dotée des mêmes savoir-faire »45.

§ 4. Les compétences comportementales

Il est courant d’aborder les problématiques autour des compétences

comportementales car elles concernent l’ensemble des activités

professionnelles, et qu’elles sont la base de toutes les relations de travail en

collaboration. Les compétences comportementales correspondent à la capacité

« à vivre dans une organisation » et à côtoyer des personnes qui sont

présentes et qui n’ont pas forcément les mêmes objectifs.

Du comportement d’un collaborateur, on peut tirer de nombreux

enseignements, mais pour les conceptualiser, on se retrouve face à une

somme de ressources que l’on ne peut pas toujours rassembler sous

l’acception « compétences ».

Les compétences comportementales s’expriment dans le travail collectif, dans

le sens où, la coopération et/ou la collaboration implique nécessairement de

posséder « un savoir-être » pour être en capacité d’exercer son activité en

équipe ou entourer des collaborateurs.

« S Bellier (2000, pp.125-126) met en évidence le glissement terminologique

entre “le flou inquiétant“ du concept de savoir être et la “notion incontournable

et floue“ de compétences comportementales.

SECTION C. LES COMPETENCES INDIVIDUELLES ET

COLLECTIVES

§ 1. Les compétences individuelles

« Selon Jonnaer (2003), la compétence est elle-même située et indissociable

autant de la personne qui la développe, que de ses actions et de la situation

45

DURAND T. (1997), « Savoir, savoir-faire et savoir-être », Communication VIème, Montréal,

Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique Mai p21

Page 40: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

37

construite par cette dernière. Face à diverses situations de travail, l’individu doit

agir, réagir et traiter de nombreuses informations émanant de son activité.[…]

Pour cela il doit utiliser sa réflexion, ses actes et l’ensemble des ressources

dont il dispose pour faire face à la situation proposée.

Selon Frére (2000), dans ce contexte, l’individu peut être à la fois considéré

comme « acteur » et « objet ». En tant qu’ « acteur », il met en œuvre une

séquence d’actions en respectant les objectifs et les exigences

professionnelles. Comme « objet », l’individu est soumis aux contraintes

imposées par son environnement. »46

« Selon Donnadieu (1999), “la compétence doit être vue, à l’origine, comme un

élément individuel car elle est liée aux caractéristiques personnelles d’un

individu“. Ainsi pour détecter la source d’une compétence, fût-elle collective, il

convient de s’intéresser aux acteurs pris séparément. Malgré tout, ces deux

notions sont intimement liées puisque comme le rappelle T.Durand (1997), “la

compétence individuelle n’a de sens sans l’interaction qui constitue l’essence

même du fait organisationnel“ »47.

a. Le concept de compétence individuelle : des définitions

multiples

« D’une façon générale, la compétence individuelle se définit comme un

ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de conduites

professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la

formation et l’expérience et qu’elles peuvent actualiser dans des conduites

professionnelles validées par l’entreprise. Pour Le Boterf et (alii) (1992), elle ne

préexiste pas à celui qui l’acquiert mais se manifeste dans les savoirs et savoir-

faire mis en œuvre et validés en milieu professionnel en fonction des résultats

attendus dans l’organisation. Pour Jolis (1998), elle est un processus

46

BOUMANE .A ; TALBI.A ; BOUAMI.D ; « Quelle méthodologie pour identifier les

compétences requises » Conférence PENTOM'05. 18 au 20 avril 2005, Marrakech.

47 PERSAIS, E (2001) « Le caractère stratégique des compétences relationnelles » XIème

Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique 13-14-15 juin 2001 p8

Page 41: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

38

combinatoire “résolutoire“ (i.e. destiné à résoudre un problème) qui allie “des

compétences pratiques, théoriques et sociales“.

Les différentes définitions proposées mettent en exergue plusieurs

caractéristiques des compétences individuelles que nous pouvons relier aux

principes constitutifs des compétences organisationnelles.

b. La compétence individuelle : les caractéristiques :

Elle est un processus combinatoire dans la mesure où elle se comprend dans

l’interaction dynamique entre savoirs, savoir-faire et savoir-être (principe

systémique) ;

Elle n’existe que pour autant qu’elle est reconnue par d’autres que ceux qui

l’exercent ; cette reconnaissance porte autant sur la performance atteinte que

sur les voies et les moyens de sa réalisation (principe de lisibilité et de

reconnaissance) ;

Elle se révèle dans la mise en acte (principe d’action) ;

Elle est consubstantielle d’une finalité (principe de finalité). »48

Pour que les compétences individuelles s’expriment, il faut qu’elles puissent se

réaliser dans une organisation ou dans un groupe lui-même régit par des

compétences collectives.

Nous voyons que la compétence individuelle fait appel à un ensemble

d’éléments tels les connaissances, les savoir-faire, les expériences, ou encore

les comportements couramment regroupés sous le terme de ressources de la

compétence.

La littérature moderne et surtout les anglo-saxons essaient maintenant de

définir ce que l’on appelle « méta compétences »

48

ROUBY, E et THOMAS, C (2004) « La codification des compétences organisationnelles.

L’épreuve des faits » Revue Française de Gestion n°149 Editions Lavoisier p54-55

Page 42: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

39

c. Les méta-compétences

Selon Alves (2008)49 considérées comme “ une catégorie “, les méta-

compétences regrouperaient un ensemble de ressources plus fondamentales

que d’autres et qui pourraient avoir une finalité triple.

Le premier ensemble de méta compétences regroupe les processus cognitifs

soit la capacité de perceptions des informations, la capacité à apprendre, la

synthèse des informations, la créativité, l’aptitude à anticiper, l’esprit critique et

d’analyse, l’aptitude à donner du sens tout comme à s’évaluer, soit l’ensemble

des qualités qui permettent à individu de prendre des responsabilités.

Le deuxième sous-ensemble de méta compétences, correspond à la relation

aux autres soit les talents à communiquer, les aptitudes à la persuasion et à

l’influence, le leadership, la capacité à coopérer et à travailler en groupe.

Le troisième sous-ensemble de méta compétences, sont les qualités

individuelles. Les qualités propres à chacun qui permettent de s’exprimer dans

une organisation, on pourrait citer par exemple : la confiance en soi,

l’autonomie, l’organisation etc.

Sous le terme “ méta compétences “ certains auteurs ; Bourdieu (1980) ou

Leplat (1995) parlent d’habitus car ils estiment que ces ressources sont

tellement incorporées que les individus les activent sans même en avoir

conscience.

Enfin les méta-compétences peuvent être considérées comme faisant partie du

processus de “ agir avec compétences“.

d. Etre compétent ou avoir des compétences : agir avec

compétences

L’idée d’étudier les compétences à partir d’un nouveau raisonnement va venir

de Le Boterf (2008)50 qui le premier va inclure dans l’approche théorique à partir

49

ALVES.S (2008) (sous la direction de Dupuich-Rabasse.F) Le nouveau modèle de la

compétence individuelle : l’intelligence des situations Editions L’Harmattan Paris p102

50 LE BOTERF G (2008) « Repenser les compétences », Editions d’organisation, Paris p20-21

Page 43: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

40

de ses observations les processus : « être compétent » et « avoir des

compétences ».

Pour Le Boterf 51 : « il s’agit de raisonner en termes :

De processus, et non plus en termes de possession de ressources ;

De porteur de compétences, et non plus de compétences abstraites ;

De combinatoire, et non plus en termes d’addition ;

De comportements en situation, et non plus de qualités ou de traits de

personnalité.

Il distingue “être compétent“ et “avoir des compétences“.

“Être compétent“ c’est être capable d’agir et de réussir avec compétences dans

une situation de travail et l’on se réfère ici au domaine de l’action.

Avoir des “compétences“ c’est avoir des ressources pour agir avec

compétence. Avoir des ressources est une condition nécessaire mais pas

suffisante pour agir avec compétence.

On reconnaitra donc qu’une personne sait agir avec compétences dans une

situation donnée si :

Elle sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources personnelles

et de support.

Elle sait mettre en œuvre une pratique professionnelle pertinente.

« Pour le “pouvoir agir“ Alves (2008)52 distingue deux niveaux : le contexte offert

et les ressources de l’agent.

Pour elle, la compétence individuelle est dépendante du contexte, et elle fait du

contexte le paramètre de base du “pouvoir agir“. Toute la réflexion tourne

autour de l’autonomie, en distinguant le niveau d’autonomie et les moyens

d’autonomie qui garantissent à l’agent son espace de pensée pour son action.

51

LE BOTERF G (2008) « Repenser les compétences », Editions d’organisation, Paris p20-21

Page 44: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

41

Le “vouloir agir“ complète le premier aspect et souhaite identifier ce à quoi

l’individu veut aboutir. L’agent va chercher la représentation (au sens de

l’image) du résultat final qu’il veut obtenir […].

A ce sujet Barbier (1991) évoque cette idée d’image en énonçant trois

paramètres à garder en mémoire. Comme pour les projets, l’image anticipatrice

et finalisante de son action ne sera possible que si le sujet s’appuie sur ses

représentations et ses expériences passées. Les représentations antérieures

sont le point d’appel pour se représenter l’avenir et les savoirs et savoir faire de

l’expérience peuvent servir de base aux actions futures.

La mise en marche de la dynamique des ressources n’est donc possible qu’à

l’instant où l’agent s’appuie sur ses expériences et élabore une image du but à

atteindre. Le passage de l’intention à l’action est par ailleurs possible par la

motivation qu’il aura d’agir et l’effort que l’agent sera prêt à faire. Levy Leboyer

(1999) »

Dans le monde professionnel l’individu agit rarement seul, la plupart des

employés travaillent au sein d’une équipe ou d’un groupe qui possède des

règles et des individus qui sont tous différents les uns des autres.

Ce groupe rassemble alors un ensemble d’individus possédant des

compétences qui ont pour but d’agir ensemble pour arriver à un objectif fixé par

l’utilisation des compétences collectives.

§ 2. Les compétences collectives

a. Définitions

« Bien que peu définie, la plupart des auteurs s’accordent sur la définition

suivante : “la compétence collective est différente de la somme des

compétences individuelles qui la composent“ […] En effet “si la compétence

collective est faite de compétences individuelles“ (Leplat 2000), certains

52

ALVES.S (2008) (sous la direction de Dupuich-Rabasse.F) Le nouveau modèle de la

compétence individuelle : l’intelligence des situations Editions L’Harmattan Paris p104-105

Page 45: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

42

adoptent une vision harmonieuse d’autres privilégient l’interaction. En nous

inspirant des travaux de Bataille (1999), nous distinguons deux approches :

l’approche de l’articulation harmonieuse ; la compétence collective est perçue

comme une résultante, “elle émerge à partir de la coopération53 et de la

synergie existantes entre les compétences individuelles“ (Le Boterf 2000). […] ;

et l’approche de l’interaction ; Guilhon et Trepo (2000), indique que la

compétence collective est composée des produits de l’interaction des individus

de même métier ou de métiers différents. La compétence collective n’émerge

pas de façon harmonieuse et instantanée : il faut du temps (les membres vont

apprendre à se connaitre et à agir ou à penser ensemble) et il peut y avoir des

conflits (les membres vont devoir confronter leur représentation de la situation

et de leurs intérêts). »54

Pour Le Boterf (2000)55 « la compétence collective est une résultante. Elle

émerge à partir, de la coopération et de la synergie existant entre les

compétences individuelles.

Elle ne résulte pas du dictionnaire ou de la liste des compétences individuelles

qui sont référencés dans de nombreux ouvrages, mais elle suppose pour

émerger, des règles ou des conditions qui vont créer des combinaisons

pertinentes de compétences de plusieurs individus.

Si l’on veut résoudre de façon opératoire les questions relatives à la

compétence collective, il convient de les aborder en termes de coopération. La

coopération doit s’entendre dans une analyse de l’organisation interne et peut

se définir comme une relation informelle impliquant plusieurs parties sur des

objectifs courts termes et surtout impliquant une indépendance des parties.

Il est alors intéressant pour progresser dans cette voie de préciser :

Les indicateurs de résultats de la coopération

53

Concept définit plus loin

54 KROHMER, C « Repérer les compétences collectives : une proposition d’indicateurs »

http://www.agrh2004-esg.uqam.ca/pdf/Tome3/Krohmer.pdf 55 LE BOTERF, G., (2000) « Construire les compétences individuelles et collectives », Éditions

Liaison, Paris

Page 46: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

43

Les indicateurs de coopération

Les «leviers d’action» (formation, organisation, dispositifs d’information,

règles de fonctionnement, composition des équipes, mesure de

reconnaissance…).

Le contenu de la compétence collective :

Un savoir élaborer des représentations partagées

Un savoir communiquer

Un savoir apprendre collectivement de l’expérience

Un savoir coopérer. »

b. La coopération

« Pour commencer à décrire la coopération nous allons tout d’abord partir d’une

citation de Frieberg (1997) qui décrit ce que l’on peut appeler de la coopération.

Il cite que “L’univers complexe des rapports humains et de l’interaction sociale

est toujours potentiellement instable et conflictuel. La dimension

organisationnelle de cet univers n’est rien d’autre que l’ensemble des

mécanismes empiriques par lesquels il est stabilisé et qui permettent de

construire la coopération et la collaboration indispensables entre les initiatives,

les actions et les conduites des différents participants. La façon dont s’opère

cette construction et dont s’obtient cette coopération n’est pas identique d’une

organisation à l’autre, d’un contexte d’action à un autre. Mais la construction de

cette coopération constitue bien le problème central et fondamental que doit

résoudre toute organisation comme toute entreprise collective. C’est de surcroit

un problème que l’on ne peut pas faire disparaitre…“. »

En dehors de la sphère sociologique, le terme « coopération » semble devenir

un terme d’usage assez fréquent dans la vie active de tout individu. Cet usage

fréquent et courant malgré l’absence de définition claire, fait d’elle une

expression conventionnellement positive. […]» 56

56

DERBEL.W et BEN AMMAR MAMLOUK.Z (2003) « Le dilemme de la confiance et de la

coopération : interdépendance des acteurs et suprématie du système organisationnel » La

Revue des Sciences de Gestion ; Nov. /Déc. 2003 ; 204 ; p73

Page 47: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

44

La coopération ne peut exister en dehors de ses propres protagonistes qui, tout

en ignorant les profondes causes, la développent, la concrétisent, la

maintiennent, la mutualisent…coopération-coopérateurs, comme action-

acteurs, s’associent vraisemblablement jusqu’à la confusion.

Selon Le Boterf (2008)57 : « Cette notion de coopération est encore peu

opérationnalisée et ne constitue pas encore un “objet“ de management en tant

que tel. Les déficits de coopération ne sont pas toujours considérés comme des

problèmes à résoudre. Il est souvent demandé aux acteurs de “travailler en

transversalité“ sans que cette orientation soit suffisamment traduite en

exigences concrètes. »

Le « travail en transversalité » peut être assimilé dans ce cas précis à de la

collaboration

c. La collaboration

« “La collaboration implique des parties qui ont des perceptions différentes du

même problème. Ils s’engagent dans un processus à travers lequel ils explorent

de façon constructive leurs différences. Ils cherchent et appliquent des solutions

qui dépassent leur vision limitée du possible. Avec la collaboration, les relations

évoluent (d’un simple) engagement, vers (des notions supérieures) comme la

mission commune, la communication ouverte, le partage du risque… L’autorité

disparaît avec la collaboration, cette autorité dépasse la volonté des individus

qui la détiennent. La structure de collaboration évolue vers un peu plus

d’intégration explicite des intérêts de ses membres, de leurs rôles et de leurs

ressources“(Taylor-Powell et al 1998 p6) »58

57 LE BOTERF G (2008) « Repenser les compétences », Editions d’organisation, Paris p97 58

DERBEL.W et BEN AMMAR MAMLOUK.Z (2003) « Le dilemme de la confiance et de la

coopération : interdépendance des acteurs et suprématie du système organisationnel » La

Revue des Sciences de Gestion ; Nov. /Déc. 2003 ; 204 ; p79

Page 48: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

45

SECTION D. SYNTHESE

L’approche des compétences a énormément évolué depuis le début de l’ère

industrielle. Cette prise en compte correspond à l’apparition au sein

d’organisation de problématiques liées à positionner la bonne personne à la

bonne place. Le Boterf au travers de nombreux ouvrages a su faire évoluer

l’analyse des compétences en les conceptualisant et en donnant des pistes de

travail pour mieux prendre en compte les compétences qu’elles soient

individuelles ou collectives. L’approche par les ressources et par les savoirs a

aidé les auteurs à mieux faire comprendre les tenants et les aboutissants de la

compétence.

Ces notions permettent une approche générale de la place des individus dans

l’organisation car elles mettent en relief à la fois la nécessité d’assurer une

continuité d’activité tout en organisant les compétences des uns et des autres

autour des objectifs à atteindre.

Le manager doit être la personne qui doit garantir la mise en place des bonnes

compétences à la bonne place pour assurer la réussite des objectifs.

Pour cela il lui faut développer les compétences managériales nécessaires pour

remplir cette fonction de gestionnaire, d’organisateur et de responsable

d’équipe ou de projet.

Page 49: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

46

CHAPITRE III LES COMPETENCES MANAGERIALES

La fonction du manager a été analysée à partir de ses rôles. Les rôles de

Mintzberg restent des repères fréquemment cités mais selon la contingence du

moment, ils s’enrichissent de nouvelles préoccupations. Les rôles que l’on

demande de jouer aux managers accentuent la dimension stratégique,

pédagogique, le coaching, et la construction du sens. Ils doivent aussi être

formés la prise en compte du développement durable

Si les référentiels décrivent ce que les managers doivent faire, ils peinent en

revanche à dire comment ils le font vraiment.

« La vision gestionnaire du rôle de manager figées dans les référentiels est

descriptive, encadrée parfaitement balisée et en fin de compte de faible portée

pratique. Elle se limite finalement à une liste de tâches prescrites à exécuter.

Pourquoi cela ? Parce qu’elle obère les contextes d’action. Parce qu’elle se

cantonne à la sphère professionnelle et oublie qu’un individu ne dépose jamais

au vestiaire son histoire, ses affects, la façon dont il s’appréhende lui-même, sa

personnalité, en somme. Il porte en lui ses états d’âme, ses envies, ses

aspirations, et participe d’un ensemble social plus vaste que la seule entreprise.

[…]

L’existence de contextes d’action imprévisibles oblige à relativiser l’idée que les

interactions découleraient harmonieusement d’une prise de rôle par les

managers et leurs équipiers, clients ou fournisseurs. Dans le même temps les

managers sont contraints d’exécuter les taches afférant aux attendus de rôle et

inventer avec leurs collaborateurs des interactions nouvelles, des ajustements

imprévus. […] »59.

Les auteurs commencent à étudier la personnalité du manager en cherchant à

savoir quelles sont les compétences qu’ils mettent en œuvre pour accomplir

59

CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue

Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p341

Page 50: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

47

leurs tâches avec le plus d’efficacité possible. Mais sait-on réellement ce que

l’on entend par compétences managériales ?

SECTION A. DEFINITIONS

« Nous définissons la compétence managériale comme la capacité à se situer

et à situer ses collaborateurs dans le temps et l’espace : à court terme, moyen

terme, long terme, sur le plan local comme sur le plan global. Dans cette

perspective on peut distinguer quatre espaces temps

Le temps opératoire qui désigne des actions et des décisions dont

l’impact est immédiat.

Le temps organisationnel se caractérise par l’ensemble des actions et

des décisions dont l’impact se situe moyen à terme.

Le temps stratégique consiste à prendre du temps pour construire la

vision du futur. Cette capacité d’anticipation peut passer par la mise en

place d’un système de veille stratégique.

Le temps de la culture ou des valeurs permet de développer le

management par les valeurs. Ces valeurs sont loin d’être de simples

formules, elles s’expriment à travers les attitudes de tous les jours face

aux clients.»60

Cette définition donne une première approche, mais les compétences

managériales ne sont pas décrites de manières formelles par les auteurs.

Dupuich Rabasse (2007)61 par exemple, dans son ouvrage sur les

compétences managériales, prend en compte ; de l’introduction du e-Learning,

de l’apprentissage organisationnel, du pilotage du changement, du recrutement

ou de l’évaluation (méthode du 360°). Elle ajoute que « la notion de

compétences (managériales) n’est plus rattachée à la seule maitrise d’une

60

Définition des compétences managériales selon le site « les 4 temps du management »

http://www.4tempsdumanagement.com/Les-4-Temps-du-Management-Un-nouveau-referentiel-

de-competences-manageriales_a5.html

61 DUPUICH-RABASSE, F (2007) « Les compétences managériales : enjeux et réalités »

Editions L’Harmattan, Paris

Page 51: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

48

situation donnée, expliquée, déterminée ou prescrite, mais fait plutôt appel à la

capacité des acteurs à se mobiliser, à s’adapter à la variété des situations de

travail et par conséquent à gérer plus collectivement leurs travaux »62.

SECTION B. UN PEU D’HISTOIRE

« La recherche sur les compétences managériales est récente et remonte au

début des années 1980 aux Etats Unis. L’année 1982 voit paraître un ouvrage

de R. Boyatzis consacré au sujet ŔThe Competent Manager : a Model for

Effective Performance- qui est souvent considéré comme marquant le début de

la recherche spécifiquement consacrées aux compétences managériales. […]

Au Royaume-Uni, le développement de la notion de compétences managériales

est à restituer dans la logique des NVQs : National Vocational Qualifications. Il

s’agit d’un système qui a émergé dans les années 1980 et qui propose un

processus d’assurance qualité de l’évaluation des compétences, sur la base de

référentiels (Boutall, 2000 p.7). Il se situe dans une logique de validation des

compétences acquises par l’expérience professionnelle. Dans ce cadre, un

programme lancé en 1987 Ŕle Management Charter Initiative (MCI)- a permis

d’établir un référentiel de compétences managériales qui a été intégré au

système NVQs (Berman, 2000). Ce référentiel, mis au point en 1997,

rassemble les compétences autour de sept rôles clés de l’encadrement : gérer

les activités, gérer les ressources, gérer les personnes, gérer l’information,

gérer l’énergie, gérer la qualité, gérer les projets. (Boutall, 2000, p.141) […] Ce

système est sensiblement différent du système américain, développé sous

l’impulsion des cabinets de conseil et axé sur les caractères psychologiques et

les traits de personnalité.

La question des compétences managériales semble être une préoccupation

plus récente en France, où la logique de compétence s’est avant tout appliquée

62

DUPUICH-RABASSE, F et Enlart, S (2009) « les compétences managériales »

http://www.nouvelles-carrieres.fr/wordpress/wp-content/uploads/2009/06/dupuich-francoise-def-

04.pdf

Page 52: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

49

aux opérateurs (Bouteiller et Gilbert, 2003, p.23). Quelques colloques63 récents

ont été l’occasion d’échanges qui ont permis essentiellement de contextualiser

la notion de compétences managériales dans les évolutions environnementales

(mondialisation, développement durable et responsabilité sociales…) et de faire

le point sur les dispositifs de Gestion des Ressources Humaines concernés

(évaluation, 360°, gestion des carrières). »64

SECTION C. APPROCHE PAR LES COMPETENCES

Nous avons choisi d’aborder les compétences managériales, en nous inspirant

des travaux de Kratz (1974) et repris par Cristol (2010) 65 , car ils apportent une

vision claire et actuelle de la notion de compétences managériales.

« Cristol (2010)66 regroupe les compétences managériales par typologie et

classe les compétences en trois grands sous-ensembles : les compétences

techniques, les compétences conceptuelles et les compétences humaines.

§ 1. Les compétences techniques

a. Les compétences organisationnelles

Définissent les compétences d’organisation du travail

Décrivent les compétences afférentes à l’exercice d’une direction, à la

construction et à l’adhésion à des objectifs fixés,

Précisent les compétences dans le management de projet sous l’aspect

économique et social ou en termes de mise en place de processus

Spécifient le rôle des managers dans la stratégie

63

Ainsi, l’ANVIE en mai 2004, puis l’ESC Rouen en mars 2006, organisent des journées de

réflexion sur le sujet.

64 VERNAZOBRES, P (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) «L’extension du

domaine de la compétence. Le coaching face à la demande de développement de

compétences comportementales et managériales » Editions L’Harmattan, Paris p227-228

65 CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue

Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p345

Page 53: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

50

b. Les compétences “métier“

Questionnent l’actualité des connaissances que les managers sont

invités à maîtriser dans les grandes fonctions de l’entreprise : marketing,

finance, ressources humaines etc.

c. Les compétences informatiques

Relèvent les enjeux des compétences dans les nouvelles réalités

managériales induites par les technologies de l’information et de la

communication, dans la maitrise des bases de connaissances.

§ 2. Les compétences conceptuelles : les compétences cognitives

Montrent comment les managers acteurs rationnels élaborent des

décisions complexes, ou comment ils analysent le contexte dans lequel

ils agissent et la manière dont l’action est menée, ou comment les

managers interprètent le réel.

§ 3. Les compétences humaines

a. Les compétences intra-personnelles

Explicitent la dimension personnelle, la capacité relative à l’image de soi

et à se remettre en cause.

Analysent le rôle de la parole dans l’exercice du courage et de

l’engagement managérial.

Rappellent le rôle de la maitrise de sa conduite comme compétence de

développement de sa propre efficacité personnelle.

66

CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue

Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p342

Page 54: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

51

b. Les compétences interpersonnelles

Etablissent la préférence des managers pour les activités orales et

relationnelles.

Explorent la compétence de coach, celle de coach d’équipe, ou de

pédagogue.

Valorisent la méta-communication

c. Les compétences socio-relationnelles

Montrent le lien des savoir-être avec des comportements attendus au

sein de référentiels qualité, ou socialement normés.

S’intéressent au manager dans sa capacité de s’interfacer à des

systèmes de gestion, à la stratégie, et aux équipes, dans les disciplines

à maitriser, dans la gestion de la complexité ou des paradoxes,

Découvrent l’interrelation complexe des compétences des managers

avec les compétences collectives, et le rôle des compétences

émotionnelles pour résoudre des ambigüités,

Décrivent le concret de son travail d’orientation et d’ajustements du réel

pour la mobilisation des équipes.

d. Les compétences interculturelles

Repèrent les compétences de managers intervenant dans un contexte

mondialisé.

Cette liste ne donne qu’une illustration des compétences possibles attendues,

négociables selon les personnes et les environnements et certainement pas un

référentiel prescriptif de plus. » Cristol donne ensuite une description plus

détaillée de certains points de cette liste.

Nous allons développer certains points pour apporter des précisions sur

certaines compétences managériales

Page 55: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

52

SECTION D. LES COMPETENCES TECHNIQUES DU

MANAGER

Il est difficile de comprendre les compétences du manager sans les ancrer dans

un métier. Les compétences techniques du métier sont relatives à l’entreprise et

à son secteur d’activité. Les managers s’appuient sur des compétences

associées au métier pour asseoir leur légitimité, d’organisateur du travail et de

répartiteur des tâches, de décideurs ou de validateurs des orientations

professionnelles et stratégiques.

Dans les compétences techniques actuelles, il faut prendre en compte tout ce

qui touche les nouvelles technologies de l’information. Effectivement elles ont

marqué une évolution fondamentale dans la relation entre managers et

collaborateurs éloignés géographiquement. Le travail à distance s’est

développé et on assiste à une adaptation du management à ce nouveaux type

de relation manager/ managé.

Dans le même temps, elle facilite le contrôle du travail et accélère le transfert

de données. Le manager peut, par l’intermédiaire de ces technologies qu’il doit

maitriser, avoir une vision en temps réel de l’activité de ses collaborateurs.

Les compétences techniques ne cessent d’apporter de nouvelles solutions pour

faciliter le management. Le manager ne peut se contenter de ces nouvelles

technologies, il doit voir régulièrement ses collaborateurs pour garder le lien de

l’équipe. Pour ce faire, il doit détenir des compétences humaines pour faire

passer des messages, écouter, et conduire son équipe vers les objectifs fixés.

SECTION E. LES COMPETENCES HUMAINES DU MANAGER

Le « savoir être » des managers, quoique peu théorisé et beaucoup débattu,

est devenu un sujet d’actualité car il y a un retour de la prise en compte de

« l’humain » dans l’entreprise. Pour encadrer ces personnes, il faut pouvoir

compter sur des managers qui possèdent des compétences humaines pour les

gérer.

Page 56: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

53

Le manager est confronté au quotidien au dilemme de savoir écouter les

problématiques de ses collaborateurs et de savoir gérer les siennes afin

qu’elles n’entravent pas sa fonction. Le manager gère de multiples tâches et

c’est là, la richesse de son activité, mais il doit de plus en plus se focaliser sur

les problèmes humains qui représentent une part de plus en plus importante de

sa mission. Aussi pour remplir au mieux ce rôle et faire face à ce nouvel afflux

de responsabilités, il lui faut adopter de nouvelles méthodes pour continuer

d’atteindre ses objectifs ; qui représentent la qualité de son travail auprès de sa

hiérarchie.

§ 1. Le souci de soi

« Le travail sur soi est une condition importante de développement des

compétences managériales, Mintzberg (2004 p 341) parle du développement

d’un état d’esprit : de l’action, de la collaboration, esprit analytique, d’ouverture

sur le monde et de la réflexion. »67

« Pezet (2007) note le retour du souci de soi comme constituant de la

performance. Cette “compétence“ engage la façon dont les managers se

comportent et apprennent. Elle s’articule en :

a. Conscience de soi : confiance en soi, capacité d’auto

évaluation, conscience de soi émotionnel.

Le manager doit apprendre à avoir confiance en lui pour inspirer confiance à

ses collaborateurs. C’est un aspect important lors de la prise de décision, par

exemple.

La conscience de soi c’est « la capacité à se connaître, à comprendre ce qui

détermine nos choix de vie et nos comportements. C’est être conscient de la

façon dont on oriente ses priorités au regard de ce que l’on est »68

67

CRISTOL, D (2008) « La fabrique des cadres : du rôle de cadre à l’identité de manager »,

Manuscrit auteur publié dans « Carrières et contextes »- 5ème

journée d’étude sur les carrières,

Lyon p13

68 LUGAN, J-P. et RUQUET, P. (2009) « Manager avec courage » Editions Eyrolles, Paris p5

Page 57: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

54

Artaza Abaroa (2007)69, remarque que « Nos émotions sont à l’origine de notre

pensée et de nos décisions. […] : les émotions sont la source de notre

intelligence. » Les émotions font parties des compétences du manager car elles

appartiennent à tout être humain.

b. Maîtrise de soi : contrôle de soi, fiabilité, conscience

professionnelle, adaptabilité et innovation.

Selon Laroche (2000)70 « Ces capacités de gestion de soi même, de la relation

interpersonnelle, sont au cœur même du “savoir être“ dont les managers

doivent être dotés et qui constituerait […] leur qualité spécifique… »

Le manager se doit d’avoir une attitude exemplaire devant ses collaborateurs

car il doit inspirer confiance et être en capacité de s’adapter aux évènements et

aux personnes en toutes situations.

c. Motivation : exigence de perfection, engagement, initiative,

optimisme.

Bernoux (2004)71 note à propos de la motivation : « […] Il est absurde de

motiver quelqu’un, car une personne ne peut motiver une autre personne. La

seule chose possible est de mettre les gens dans des situations où ils se

motivent eux-mêmes. On ne motive pas les gens, on leur offre des situations où

ils auront envie de se motiver »

« La dimension personnelle serait aussi constituée d’éléments tels que : “la

capacité d’auto-apprentissage, la capacité réflective, et la détention de savoirs

expérientiels personnels non codifiables“ (Hahn, Alexandre-Bailly, Geay,

Vignon 2008 p2) ; certainement parce qu’il s’agit ici d’une posture plus que

d’une compétence. S’il ne s’agit pas à proprement parler d’une compétence,

69

ARTAZA ABAROA, F (2007) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « L’intelligence

des émotions : une relecture des fondements de “l’intelligence émotionnelle“ » Editions

L’Harmattan Paris p122

70 LAROCHE, H (2000) « Le manager en action : les jugements et l’attention » IX

ème Conférence

Internationale de Management Stratégique, AIMS 2000 p18

71 BERNOUX, P. (2004) « Sociologie des organisations » Editions Seuil, Paris p276-277

Page 58: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

55

cette dimension intra personnelle s’avère à la base d’une sécurité ontologique

particulièrement importante en période de crise pour des équipes qui se

raccrochent à des points fixes. Cette cohérence interne proposée aux équipes

s’avèrerait particulièrement entrainante pour l’action. »72

§ 2. Le courage

Lugan et Ruquet (2009)73 apporte une approche du courage en considérant :

« Avoir du courage, c’est ainsi regarder la non-réussite comme une réalité de la

vie, une erreur de stratégie ou de moyens employés, et non comme un échec

personnel. […]

Le courage présente de ce fait :

Une dimension morale, orientée vers l’intégrité, l’ouverture à soi et aux

autres, concrétisée par la satisfaction de ses besoins, la considération de

l’intérêt, et du respect des autres

Une dimension d’exemplarité, ingrédient essentiel de la compétence

managériale.»

Le courage peut aussi être utilisé lorsqu’il y a nécessité de prendre des risques

pour continuer de faire avancer un projet ou une équipe vers les buts définis.

§ 3. La posture éthique

« La posture éthique constitue la base de l’attitude courageuse. Elle est ce

qu’un individu se doit de posséder, et qui donne sens à l’ensemble de ses

actes, alignés dans ses différents rôles : père, enfant, ami, professionnel, etc.

Cela nécessite de savoir ce que l’on peut attendre de soi, pour soi, et vis-à-vis

des autres, quand on choisit d’investir chaque rôle que nous nous attribuons, ou

d’accepter ceux qui nous sont attribués par les autres. »74

72

CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue

Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p352

73 LUGAN, J-P. et RUQUET, P. (2009) « Manager avec courage » Editions Eyrolles, Paris p5-7

74 LUGAN, J-P. et RUQUET, P. (2009) « Manager avec courage » Editions Eyrolles, Paris p4

Page 59: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

56

§ 4. La capacité à optimiser et activer les ressources internes

« Cela consiste en la capacité à optimiser et activer ses meilleures ressources

pour faire face à n’importe quelle situation avec lucidité, aisance mentale, et

fluidité gestuelle. Ce processus inclut la capacité de faire face à l’imprévu. Se

préparer consiste à expérimenter des situations émotionnellement difficiles

pour :

Augmenter sa capacité de contrôle émotionnel ;

Faire évoluer ses perceptions de la facilité et de la difficulté ;

Optimiser son sentiment de pouvoir faire face à n’importe quelle

situation. »

§ 5. Etre prêt et capable de s’évaluer justement

Le manager doit être prêt à faire face à une évaluation de ses performances,

tant en terme de résultats qu’en terme de comportement et d’attitude qui

peuvent l’affecter ou le renforcer dans son rôle. Des méthodes à la mode

comme le « feed back 360°» sont utilisées pour l’évaluation des compétences

managériales mais la mission principale et les effets du 360° restent à définir75.

§ 6. La communication ou les compétences interpersonnelles pour

mobiliser un collectif de travail sur un objectif.

« L’intercompréhension entre individus nécessite des compétences. Ces

compétences sont essentiellement tournées vers les aptitudes à écouter,

communiquer, faire passer un message expliciter, influencer, convaincre, et

donner un feed back. […] »76

75

MELKONIAN, T (2007) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « Le 360° feed back :

la solution idéale au développement des compétences managériales » Editions L’Harmattan

Paris p215

76 CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue

Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p350

Page 60: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

57

Pour Le Saget (2006)77 « communiquer c’est parler ; communiquer c’est

transmettre ; communiquer c’est se centrer sur l’autre ; et communiquer c’est se

faire comprendre. » L’auteur expose toutes les catégories de communication

verbale et non verbale qui permettent à un manager de « communiquer avec

simplicité ». Elle cite et décrit les principales méthodes de communication parmi

lesquelles : l’analyse transactionnelle et la programmation neurolinguistique que

nous n’approfondiront pas ici. Pour éviter les communications qui ne vont que

dans un sens il faut pouvoir éviter certains pièges de la communication : « la

dissonance, les jeux de pouvoir, l’admiration ou la dépréciation de soi, la

victimisation, les projections (qui correspondent aux lunettes que chacun porte

et qui déforme la réalité perçue), les brouillages, les idées fixes, et les cas

extrêmes (qui englobe les manipulations : l’imprévisibilité et les obsessions). »78

Drucker (2006)79 apporte une vision à peu près similaire lorsqu’il parle « des

communications qui fonctionnent ».

« Pour lui communiquer, c’est percevoir, c’est répondre aux attentes, c’est

exprimer des exigences, et enfin la communication et l’information sont deux

choses différentes, voire opposées, même si elles sont interdépendantes. »

§ 7. Des compétences socio-relationnelles pour assurer le lien

Nombre de Gestionnaires de Ressources Humaines utilisent communément les

notions de savoir, savoir-faire, et savoir-être au sein de référentiels et de

nomenclatures pour décrire les compétences des managers. […]

L’utilisation du savoir-être a une portée théorique faible mais des incidences

pratiques fortes, notamment dans la sélection, le recrutement, la promotion de

futurs managers. Bellier a établi les usages du savoir-être et pourquoi cette

notion s’impose aujourd’hui. Plusieurs éléments d’explication sont possibles.

Pour Bellier (1998 p77), le savoir-être serait à la fois

Une capacité d’adaptation sociale

77

LE SAGET, M (2006) « Le manager intuitif » Editions Dunod, Paris p 81-114

78 LE SAGET, M (2006) « Le manager intuitif » Editions Dunod, Paris p 81-114

79 DRUCKER, P (2006) « Devenez manager ! » Editions Village Mondial Paris p255

Page 61: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

58

La connaissance de règles du jeu relationnelles

L’adhésion à un état d’esprit, une culture, une valeur partagée dans

l’organisation.80

Dans le cadre des activités des managers, le savoir-être peut s’assimiler à des

compétences sociales donc à des savoir-faire sociaux qui sont essentiels

lorsque le manager doit faire face à des situations de stress ou de pressions

importantes.

«Pour que les entreprise fonctionnent, elles ont besoin de managers qui

communiquent dans un langage commun en utilisant des concepts partagés

remarque Tarondeau (2007). Il s’agit de compétences sociales. Les

compétences sociales concernent les façons de gérer les relations aux autres.

Ballet (Allouche 2006 p343-344) les classe en deux catégories :

L’empathie qui est une “disposition psychique à se mettre à la place

d’autrui“ (Berthoz, Jorland (2004 p19). L’empathie passe par la

compréhension des autres, la passion du service, l’enrichissement des

autres, l’exploitation de la diversité, le sens politique.

Les aptitudes sociales qui visent à induire des réponses favorables chez

les autres. Elles passent par l’ascendant, la communication, le sens de la

direction, des changements, et de la médiation, savoir nouer des liens

collaborer, coopérer et mobiliser une équipe. »81

§ 8. Evolution des managers.

« Les premières évolutions sont notées par De Geuser et Fiol (HEC ; 2005 ;

p262-269) En étudiant les modes de raisonnement des managers face à une

situation complexe, ils s’aperçoivent que les managers adoptent des réflexes

mentaux : qui simplifient les situations auxquelles ils se confrontent, ou le

80

CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue

Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p351

81 CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue

Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p351

Page 62: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

59

processus de décision. »82 Ils ont su développé une adaptabilité, dans le sens

où ils réfléchissent plus et sont moins dans l’instinctif, mais il faut que ces

réflexes restent dans un cadre qu’ils maitrisent.

Les nouveaux managers ont été formés à prendre des décisions en s’appuyant

sur leur formation et sur leurs connaissances. Ils se trouvent en difficulté

lorsque la complexité de la décision à prendre, les obligent à s’investir

personnellement, car ils doivent faire intervenir des facteurs psychologiques et

sociaux qu’ils ne maitrisent pas toujours.

Ils ont été formés pour devenir manager avec une formation généraliste qui fait

d’eux des experts. Mais la réalité du terrain est moins parfaite, et s’ils veulent

réussir, ils doivent développer des facultés d’adaptation et d’apprentissage.

De ce fait, on peut dire que les managers se forment à partir de leur expérience

mais ils se déforment aussi.

SECTION F. SYNTHESE

Les compétences managériales sont très nombreuses et faire une liste

exhaustive donnerait une vision réductrice du concept. Néanmoins la liste

proposée donne une approche générale qui sert de base à la réflexion que

nous menons à propos du manager.

Tout manager possède un niveau de compétences (techniques et

managériales) qui lui est propre, et qui provient d’un mélange de formation et

d’expériences personnelles ou professionnelles. Rien n’est écrit, car tout être

humain est différent. Toutes les compétences managériales sont

interdépendantes les unes des autres. Elles sont propres à chaque individu qui

les mobilise. Le manager pourra développer les compétences managériales par

la formation, mais c’est surtout l’expérience qui lui permettra de les consolider.

82

CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue

Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p353

Page 63: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

60

En partant de ce constat, nous avons choisi de travailler sur le manager en tant

qu’être humain ce qui nous a permis d’aborder les aspects plus personnels du

manager. A travers cette analyse, nous avons découvert que l’implication du

manager allait au-delà des compétences techniques. Le manager confronté à

des collaborateurs, doit faire preuve d’un investissement psychologique et

social important pour favoriser l’émergence de lien et d’esprit d’équipe.

Nous allons vérifier par l’intermédiaire d’une étude terrain comment les théories

s’appliquent dans la réalité du monde des organisations.

Page 64: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

61

PARTIE II. PHASE EXPLORATOIRE : LES MANAGERS ET

LES COMPETENCES MANAGERIALES

CHAPITRE I PROPOSITONS ET HYPOTHESES DE

RECHERCHE

SECTION A. INTRODUCTION

Diriger une entreprise ou une équipe ne s’improvise pas. Même, si de

nombreuses personnes aspirent à devenir « chef », et ainsi commander leurs

collègues, les compétences (ou savoir faire) et les qualités nécessaires pour

relever ce défi, ne sont pas forcément en adéquation avec la personnalité et le

parcours de chacun. Les compétences managériales se révèlent primordiales

pour accéder à des postes de management car elles permettront au futur

manager d’appréhender de la meilleure manière son nouveau rôle.

Nous avons commencé par une description des compétences, puis nous les

avons transposées aux rôles et fonctions du manager. Nous avons découvert

que le manager est devenu au fil du temps un rouage essentiel des

organisations.

Les théories sur les compétences sont nombreuses et caractérisées par de

nombreux courants de pensée. En travaillant sur les compétences, nous avons

axé notre réflexion sur l’approche, par les ressources et les savoirs, ce qui nous

a permis de mettre en perspective les compétences et les humains. Tout le

monde possède des compétences propres mais chacun n’en fait pas la même

utilisation.

Les compétences du manager ont été traitées par de nombreux auteurs mais

toutes les descriptions avaient pour objectif final de décrire « le leader ».

Certains auteurs (Mintzberg entre autre) estime que le leadership fait parti des

rôles du manager, mais d’autres considèrent que le manager et le leader n’ont

Page 65: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

62

pas les mêmes rôles, ainsi Zaleznik 83décrit le manager comme gestionnaire et

le leader comme créatif.

Dans les compétences managériales, Cristol englobe plusieurs types de

compétences (compétences techniques, cognitives et humaines). Considérant

que tout manager maitrise les compétences techniques de son métier, il est

intéressant de traiter les compétences humaines, car ce sont ces compétences

qui peuvent différencier deux managers. Ces compétences humaines ont un

champ très vaste que de nombreux auteurs tentent de défricher. Les théories

autour « des émotions » sous l’égide de Goleman, premier auteur à avoir

sensibilisé le public à cette problématique, se développe rapidement. Il y a un

retour de la prise en compte de « l’humain » dans le management, qui favorise

l’émergence de formations (en coaching notamment) pour apprendre ou

réapprendre à manager des équipes.

SECTION B. MES QUESTIONS DE RECHERCHES

§ 1. Question centrale : faut-il posséder des compétences

managériales pour être manager ?

De longues liste des compétences, que doivent posséder les managers, ont été

publiées par de nombreux auteurs, et ont servi de base à de nombreuses

études. Mais le temps passe et la technologie évolue, en même temps, le

travailleur change et ses aspirations deviennent plus particulières. On est passé

de l’ère où l’on travaillait pour subvenir à des besoins physiologiques

(nourriture) à l’ère où l’on travaille pour sa réalisation individuelle et son

accomplissement. (Cf. La Pyramide des Besoins de Maslow) C’est une réalité

du terrain, les collaborateurs ont des aspirations différentes, à propos de leurs

activités professionnelles, que leurs « ancêtres » qui occupaient le même poste.

Cette approche différente a considérablement fait progresser le management et

le « métier » de manager.

83

http://haute-performance.over-blog.com/article-35658380.html

Page 66: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

63

Le rôle et les savoir-faire du manager ont bien évolué depuis ces dernières

années. Dans le temps il se contentait de donner « des ordres » que ses

subordonnés appliquaient pour la bonne marche de l’entreprise. A cette

époque, le manager était appelé « le chef » et il avait la responsabilité

d’atteindre des objectifs en faisant appliquer les règles de travail fixées.

Désormais, on fait appel à des managers qui ont la responsabilité de mettre en

place des techniques de management, pour que les collaborateurs dont ils ont

la responsabilité, travaillent et atteignent leurs objectifs. C’est le principal

objectif souligné par la pratique, le manager doit obtenir des résultats avec les

moyens que l’on met à sa disposition. La finalité du manager est de répondre

aux attentes de l’entreprise. Il doit faire en sorte que par son action, le travail de

l’ensemble de son équipe contribue, à faire avancer l’entreprise. Pour cela les

managers ont la nécessité de posséder certaines compétences qu’ils auront

acquises par leurs expériences, professionnelles et/ou personnelles, ou par

l’intermédiaire de formations.

Le manager doit convaincre ses collaborateurs du bien fondé des ses

décisions, et doit les rallier à son point de vue. Il veille à ce qu’il y ait une

cohérence d’ensemble dans toutes les actions qu’il entreprend. Il a pour

mission de faire accepter une certaine adaptabilité et flexibilité nécessaire au

bon fonctionnement de l’entreprise. En pratique, le manager est une personne

qui s’adapte en permanence que ce soit avec l’entreprise ou avec ses

collaborateurs. Cette adaptation se distingue par une remise en question

quotidienne pour accompagner la gestion du changement ou favoriser la

communication.

Le manager a des savoir-faire précis et surtout des capacités à savoir faire-

faire. Quand on évoque les compétences avec un manager, c’est la première

idée qu’il met en avant : l’idée de savoir faire-faire comme compétence de base.

Les compétences techniques du manager définies par Yukl (1998)84

incluent : « les connaissances sur les méthodes, les processus et les

84

YUKL, G (1998). « Managerial Traits and skills. In Yukl, G Leadership in Organization (fourth

Ed.) New Jersey : Prentice Hall, p234-260

Page 67: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

64

techniques pour diriger les activités spécialisées ; les compétences apprises

durant la formation professionnelle, la formation sur le tas et l’expérience ». Ces

compétences, le manager doit les maitriser et il doit être dans la capacité de

transmettre cette expérience à ses collaborateurs. L’analyse du terrain sur les

compétences techniques du manager, fait ressortir que le manager est avant

tout un expert et un professionnel de son métier, et que c’est généralement

pour cette raison que les entreprises font accéder à des postes d’encadrement

leurs meilleurs éléments : les plus chevronnés.

La technologie de l’information a pris une place importante dans la gestion des

équipes, car elle a permis de faire circuler les informations plus rapidement. Les

circuits de communication ne sont plus seulement verticaux, ils sont aussi

devenus largement horizontaux. Les managers n’ont plus le monopole ni

même, dans certains cas la primauté de l’information. Un collaborateur peut

très bien s’adresser par mail à des personnes se situant plusieurs niveaux

hiérarchiques au dessus de lui (même si c’est déconseillé dans certaines

organisations). L’information est donc partagée davantage entre le

collaborateur et le manager. En effet maintenant les collaborateurs ont accès à

des informations leur permettant d’être aussi impliqués dans la planification et

le contrôle des résultats, ces derniers deviennent de plus en plus autonomes.

De plus du fait de technologies de plus en plus sophistiquées, l’écart de

compétences entre le manager et ses collaborateurs s’est considérablement

réduit, ce qui s’avère être une évolution capitale en France où la légitimité se

base sur leurs compétences techniques85.

Les compétences conceptuelles regroupent toutes les capacités du manager

à pouvoir « analyser les choses, avoir une pensée logique, se former aux

concepts, cultiver ses raisonnements inductifs et déductifs. » 86 Le manager est

une personne dotée d’une intuition qui doit lui permettre d’anticiper ou de

prévoir les évènements imprévus. Ces aptitudes à rester dans le réel et à

appréhender le contexte dans lequel il évolue, sont des atouts qui obligent le

85

CHANTEUX, G. (2005) Fiche de lecture sur l’ouvrage de Delavallée, E (2005) « Le manager

idéale n’existe pas » Editions d’Organisations, Paris

86 CHANTEUX, G. (2005) Fiche de lecture sur l’ouvrage de Delavallée, E (2005) « Le manager

idéale n’existe pas » Editions d’Organisations, Paris

Page 68: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

65

manager à réfléchir à son mode de fonctionnement. Cette réflexion doit l’aider à

être plus performant et à chercher les moyens de toujours conserver une

attitude positive et ouverte sur son environnement. Les managers qui n’ont pas

reçu de formations spécifiques en management se retrouvent dans l’obligation

de l’apprentissage par l’expérience, et par ce que l’on appelle en psychologie :

« le concept essai / échec ».

Les compétences humaines sont la base du management, car la principale

responsabilité du manager est d’encadrer et de gérer des hommes et des

femmes, dans une organisation. Etre au contact de « l’humain » est le métier du

manager. Souligné le fait que : « le manager doit nécessairement aimer

“ l’humain “ pour être responsable d’une équipe de travail », peut paraitre une

évidence mais le faire remarquer est une nécessité. En effet, mais répéter cette

phrase peut paraître utile, car il arrive quelques fois que l’on oublie certaines

évidences dans le monde de l’entreprise. Dans la pratique, les managers sont

conscients de ce fait, et surtout ils appliquent tous les jours ce précepte qui les

aide à accepter le collaborateur tel qu’il est.

Le manager a la faculté de séparer, vie professionnelle et vie personnelle, pour

conserver un équilibre et éviter qu’un domaine empiète sur l’autre. L’ensemble

des managers soulignent l’importance d’une vie personnelle « saine » pour

occuper ce genre de fonction, car ils sont conscients que leur activité principale,

qui est de gérer et de régler les demandes des collaborateurs, ne doit pas être

court-circuitée par des soucis personnels. L’apprentissage du comportement

humain se fait généralement par expérience sur le terrain, et c’est là, une des

principales difficultés de la profession.

En charge d’équipe ou de services, ils sont confrontés à la résolution de

problématiques quotidiennes qui font d’eux des équilibristes entre les trois pôles

de responsabilité : la stratégie, l’organisation et les ressources humaines. Le

manager se trouve au centre d’un système de forces souvent contradictoires

qu’il doit paradoxalement faire converger, tout en personnalisant et

individualisant sa façon d’agir, pour orienter ses équipes.

Page 69: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

66

§ 2. Première question de recherche : quelles compétences

managériales les managers connaissent-ils ?

Les managers différencient les compétences managériales en articulant leur

raisonnement autour de deux concepts qui sont : les compétences techniques

et les compétences humaines. Pour eux les compétences techniques des

managers sont acquises et cela constituent une bonne base pour encadrer une

équipe de collaborateurs. Les compétences humaines dépendent du « savoir-

être », cela signifie qu’elles sont difficilement modifiables mais néanmoins

primordiales dans la réussite du manager.

Les managers utilisent leurs compétences au quotidien mais ils ont des

difficultés à théoriser le concept de compétences managériales. Ils peinent à

identifier les différences entre chaque compétences parce qu’ils raisonnent de

manière globale et que pour eux le manager représente un ensemble de

compétences à lui tout seul. Pour eux les compétences managériales sont

relatives à la capacité à encadrer, à gérer du personnel, à fédérer, à

communiquer, à recruter, à former et faire évoluer les collaborateurs de qualité.

Les managers sont des organisateurs, c’est leur rôle de veiller à ce que les

objectifs soient atteints et de faire en sorte de se donner les moyens de les

atteindre. Pour réussir leur mission, les managers mettent en avant leurs

capacités à prendre du recul, et à avoir une vision moyen terme qui leur permet

d’anticiper.

Les managers de grandes entreprises sont très au fait des « verbatim » utilisés

en management pour décrire leurs compétences managériales car ils ont accès

à des formations sur le management qui leur permettent de rester informés sur

les dernières innovations. Les managers des grandes entreprises sont

sensibilisés sur le rôle du manager, sa fonction et ses compétences, car cela

fait parti de la culture des grandes entreprises de formaliser les techniques

managériales. Nous avons l’exemple d’un manager de notre panel qui met en

application dans son entreprise les techniques du management « situationnel ».

Le management situationnel est une technique qui permet de doter le personnel

d’encadrement des outils méthodologique et/ou de pratiques propres à garantir

Page 70: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

67

l’exercice d’un management de qualité, et qui permet au manager d’adopter un

style d’animation d’équipe qui engendre la motivation des hommes et l’efficacité

du groupe87.

L’évolution du management et des compétences managériales a été très

importante ces dernières années, c’est ce que relève Salengro88 lorsqu’il dit

que : « La compétence managériale ne relève plus de la loi du plus fort. Elle

passe par des savoir-faire aujourd’hui bien identifiés et reproductibles. Investir

dans le développement des compétences managériales constitue un des

moyens pour sortir d’une conception musculaire du pouvoir et favoriser une

plus grande intelligence sociale. »

Nous avons choisi pour terminer ce paragraphe de présenter une approche

managériale un peu plus succincte mais qui a pour but de compléter notre

propos sur cette première question de recherche.

Gélinier (1997)89 propose le concept « des 4 temps du management » qui est

une bonne synthèse pour définir et structurer les compétences managériales.

Pour lui il existe « 4 espaces temps dans le champ du management :

Le temps opératoire qui est composé de l’ensemble des actions et des

décisions que nous prenons dans le cadre du quotidien pour répondre aux

sollicitations, conduire un entretien, animer une réunion, faire son plan de

journée, etc.…Généralement leur impact est immédiat. Nous sommes dans le

court terme : celui de la journée ou de la semaine. L’espace est celui de notre

environnement professionnel immédiat.

87

http://www.score-

communication.fr/corps/plaquette_2009/2009_p07_management_situationnel.pdf

88 SALENGRO, J-C. et SHEEHAN, D (2007) « Souffrance au travail et névroses managériales »

Cahier de Recherche 2/2007 Groupe ECS Clermont http://www.esc-

clermont.fr/fr_htm/recherche/cahiers/Cahier%20%20Casalegno%20Sheehan%2002-07.pdf

89GELINIER O. (1997), « Stratégie de l'entreprise et Motivation des hommes », Editions

d'Organisation, 372p

Page 71: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

68

Le temps organisationnel renvoie à l’ensemble des actions et des décisions qui

permettent de structurer une équipe sur un horizon temporel moyen terme

comme celui du mois, du trimestre, du semestre ou de l’année, selon les

temporalités propres à chaque secteur d’activité. Définir des objectifs pour une

période donnée, concevoir des plans d’action ou des projets, conduire des

entretiens d’évaluation ou des réunions de suivi de performances caractérisent

cet espace temps. L’espace temps concerné est celui des relations entre les

différents services de l’entreprise.

Le temps stratégique est le temps consacré à l’anticipation et à la construction

de la vision du futur. Il s’appuie sur les différents modèles d’analyse stratégique

proposé par Michael Porter ; Ansoff, le BCG etc.….L’espace interrogé est celui

de l’entreprise face à son environnement concurrentiel.

Le temps culturel correspond aux valeurs clés de l’entreprise. Une culture se

construit et se modifie dans la durée. Elle est le résultat de l’histoire. Sur le plan

de l’espace, cela correspond à l’observation attentives des grandes tendances

économiques et sociales qui impactent l’environnement de l’entreprise. »

Conscient qu’il existe plusieurs types de compétences managériales, ils

s’accordent tous pour dire que les compétences humaines sont primordiales

pour toutes personnes ayant pour objectif d’encadrer des collaborateurs.

§ 3. Deuxième question de recherche : quelle utilisation les managers

font-ils des compétences humaines ?

Les managers utilisent de manière innée leurs compétences humaines. Ils

doivent mettre en avant leur capacité à instaurer le lien et à accepter le

collaborateur, tel qu’il est. Les managers interrogés soulignent le caractère

intuitif des compétences humaines, qui dépendent en grande partie des valeurs

possédées, de l’éducation reçue et de la culture générale acquise. Le « savoir-

être » fait partie des compétences humaines et il ne peut être changé car cette

compétence appartient au manager, tout au plus il pourra apprendre à l’utiliser

de manière plus efficace La prise en compte des capacités humaines des

gestionnaires est considérée comme un des changements important de ces

dernières années. Les manager observent que les compétences humaines se

Page 72: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

69

sont développées, suite à la remise en place dans certaines structures de

management axé sur l’humain et non plus uniquement sur les résultats.

« L’émergence du manager intuitif et sensible repose sur le constat que le

rationalisme ne suffit plus à traduire aux mieux les situations que nous vivons,

surtout dans les activités de service. […] Le manager d’équipe devra posséder

des qualités de “multi perception“, de discernement, de nuance dans son

jugement et sans doute également de qualités de cœur, puisque l’intuition

relève aussi bien de la réceptivité et que de l’empathie. […] Aujourd’hui, notre

monde complexe et agité, ainsi que les exigences des salariés et des marchés

nous appellent à renverser le mouvement : non plus agir uniquement, mais se

mettre en état de réceptivité ; non plus décider de manière binaire, mais écouter

ses intuitions ; non plus analyser rationnellement, mais percevoir une situation

dans son ensemble. Car la “boussole“ qui nous guidera demain ne se trouvera

pas dans les repères extérieurs mais bien en nous-mêmes. »90

Le Saget résume bien la perception qu’ont les managers de leurs compétences

humaines. Elle fait ressortir les qualités de cœur qui sont notés comme

importantes, mais pas primordiales chez le manager. Certains évitent d’aller sur

le terrain « affectif » car ils estiment (peut être à tort) que cela peut les

positionner en situation « de vulnérabilité ».

Le caractère des managers peut influer directement les capacités managériales

de ceux-ci, et peut devenir un handicap pour gérer correctement les situations

de stress ou d’émotion qu’ils rencontrent. Les compétences humaines sont

propres à chaque personne, mais en proposant dans l’entretien semi directif

des exemples de compétences humaines, force est de constater que tous les

managers interrogés ont tous à peu prêt les mêmes réponses.

90

LE SAGET, M (2006) « Le manager intuitif » Editions Dunod, Paris p 177

Page 73: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

70

SECTION C. OBJECTIFS ET DEMARCHES

§ 1. Enjeux et attentes pour l’entreprise

Les entreprises sont confrontées au départ à la retraite de la génération du

« baby boom », qui va nécessiter l’embauche ou la formation de nombreux

managers. Elles auront deux choix pour embaucher, soit elles feront appel à

des personnes extérieures, soit elles feront de la promotion interne de salariés

au sein même des équipes en place.

Pour embaucher du personnel extérieur, les entreprises font généralement

appel à des cabinets de recrutement, qui ont des techniques spécifiques pour

repérer les compétences managériales via des tests ou des entretiens dirigés.

Ces méthodes sont nombreuses et ont pour mission de repérer le bon profil.

Pour promouvoir une personne en interne, les entreprises doivent avoir la

capacité de repérer les compétences managériales de leurs employés, afin de

nommer la personne la plus compétente au poste de manager. Pour cela, ils

sont confrontés à la difficulté de définir un profil adéquate à la fonction, et à

rechercher la bonne personne pour le poste. Le choix de la personne la plus

ancienne dans l’équipe se révèle être souvent le choix de « la raison ».

Mais c’est le rôle du manager direct de mettre en place les techniques pour

identifier les potentiels, et d’en faire des candidats éventuellement choisi pour

progresser dans la hiérarchie.

Confrontée à la crise économique, les entreprises ont désormais intérêt à

favoriser la promotion interne puisque cette solution est à la fois plus

économique et plus rapide à mettre en oeuvre.

§ 2. Objectifs de l’étude terrain

L’étude terrain va nous permettre de vérifier l’application des concepts

théoriques abordés dans notre première partie et de confronter nos hypothèses

avec la réalité. Les théories nous ont permis d’éclaircir la notion complexe des

Page 74: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

71

compétences managériales. L’étude terrain devraient nous apporter des

éléments plus factuels pour répondre à nos questions de recherches.

SECTION D. MISE EN ŒUVRE

§ 1. Présentation de la méthodologie

Les compétences managériales représentent pour les managers un vaste

champ théorique dans lequel certains se perdent. La plupart des interrogés sont

des hommes et femmes de terrain, et pour eux la pratique l’emporte sur la

théorie. Ils connaissent leur métier mais n’ont pas forcément les mots pour

exprimer leurs idées caractériser leurs actions quotidiennes.

Pour mieux comprendre les compétences managériales, nous avons interrogés

6 managers venant d’univers d’activité totalement différents : le transport, la

blanchisserie industrielle, la grande distribution, la formation et le service

informatique.

Chacun d’entre eux a été soumis à un questionnaire en face à face, ou par

téléphone, d’une durée varaint de 45 minutes à 1 heure.

Le guide d’entretien91 allie des questions ouvertes sur les grands thèmes

abordés précédemment : le manager, les compétences, et les compétences

managériales puis nous avons proposé aux candidats des questions semi-

directives sur les compétences humaines du manager pour affiner notre

analyse.

§ 2. Echantillon et recueil des données

L’échantillon choisi pour la recherche, a été déterminé selon la capacité des

candidats à apporter une vision claire et structurée du métier de manager.

91

Voir guide d’entretien en annexe

Page 75: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

72

L’ensemble des personnes interrogées sont des managers avec des

responsabilités et des niveaux hiérarchiques différents dans leurs

organisations : nous avons des managers qui encadrent d’autres managers, et

des managers de « proximité ». Un échantillon aussi large nous a permis de

confronter deux visions : celle du manager qui manage et celle du manager

managé. Chacun nous a apporté son propre regard sur les compétences

managériales, sur les compétences humaines et sur le management, les

réponses obtenues ont été riches. Chaque personne a joué le jeu et donné le

plus de précisions possibles sur le rôle du manager et ses compétences

managériales.

§ 3. Analyse des données

Les entretiens ont été enregistrés sur dictaphone puis retranscrit par écrit pour

analyse. Nous avons ensuite regroupés les questions dans de grands thèmes

pour confronter à la fois les informations du terrain et les informations

théoriques vues en première partie.

Page 76: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

73

CHAPITRE II PRESENTATION DES RESULTATS

SECTION A. RESULTATS DES ENTRETIENS

§ 1. Ce qu’évoquent les compétences pour les managers ?

Lorsque l’on demande aux managers de décrire leurs compétences ou les

compétences de leurs collaborateurs managers, ils ont le reflexe de citer des

verbes d’action tels que : « choisir, organiser, préparer, gérer, trancher,

contrôler, etc.…. ». Ensuite ils précisent leur pensée en repartant des concepts,

de « savoir-faire » et surtout de « savoir faire-faire », qui représentent pour eux

la base du management moderne.

Pour commencer, les managers recrutent et forment des collaborateurs pour

mettre en place des équipes performantes. Recruter des collaborateurs fait

partie de leurs attributions, même si tous les sondés estiment que cette mission

est toute aussi difficile qu’importante.

Pour les responsables de départements ou d’unités autonomes, la compétence

est vue comme un apport pour l’entreprise, dont il faut tenir compte pour

continuer de faire grandir et progresser l’organisation. « Un homme, une

fonction, des compétences » telle est la manière de voir les compétences de

l’un d’entre eux. Pour lui les compétences de ses collaborateurs sont

primordiales pour l’entreprise, et il met tout en œuvre pour les conserver, les

exploiter, les consolider et les faire évoluer.

Les managers dans les grandes entreprises ont une capacité à appréhender

différemment les compétences. Pour eux un collaborateur compétent, est un

collaborateur qui doit pouvoir progresser dans l’organisation. Le manager pour

faire évoluer ses subordonnés « doit tout d’abord les attirer par sa vision et

ensuite les aider à développer leurs capacités, afin qu’ils se mettent en position

d’être identifiés comme éléments à fort potentiel. »

Page 77: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

74

Pour les rôles quotidiens, l’ensemble des managers insistent sur l’organisation

« par la formalisation, par la mise en place de règles et de procédures » qui

cadrent les conditions du travail au sein des équipes. « Il ne peut y avoir

d’organisation humaine sans cadres, sans règles et sans “chefs“ », partant de

ce fondement énoncé par l’un d’entre eux, certaines entreprises ont plus de

normes que d’autres. Il est de la responsabilité du manager de veiller à

l’application de ces « règlements internes ». Le manager valide avec chacun de

ses collaborateurs, que ces règles sont comprises et respectées. Ces règles

sont importantes pour garantir à l’ensemble du personnel une équité pour tous.

Le manager est garant de l’atteinte d’objectifs fixés, il doit donc mettre en place

une stratégie auprès de ses collaborateurs pour obtenir leur adhésion. Le

manager doit gérer ses équipes afin d’obtenir les résultats prévus par la

Direction Générale de l’entreprise. Pour obtenir des résultats, il faut « donner

aux vendeurs ou employés les possibilités de faire correctement leur travail »,

et « contrôler l’atteinte des objectifs ». Tous les managers mettent en place des

systèmes de contrôles car ils sont nécessaires dans le management. Le

contrôle ne veut pas dire : « manque de confiance mais plutôt suivi de

l’accomplissement du travail ». Même si le contrôle n’est pas toujours accepté,

par certains managers ou certains collaborateurs, par peur d’être jugés, il est

néanmoins nécessaire pour la mise en place « en fonction des résultats de

plans d’action ou de pilotage ».

§ 2. Ce que l’on attend des managers dans les organisations

« Les managers doivent être capable d’occuper différents rôles », c’est ce que

l’on attend d’eux dans les organisations. C’est peut être à ce niveau que se

situe la plus grande difficulté de leur métier. On attend beaucoup des managers

dans les entreprises, car leurs positions, leurs permettent d’être le lien entre

l’entreprise et le terrain. De ce fait représentant la société, en clientèle (pour les

responsables de force de vente) ou face à leurs collaborateurs (dans les unités

de production ou de service des entreprises de grande taille), ils doivent

défendre l’entreprise et défendre leurs équipes. Ils se retrouvent donc dans les

situations de développer leur capacité de partage et de disponibilité. Pour

Page 78: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

75

s’approprier ce rôle, ils ont des capacités de communication verbale et non

verbale qui leur permet d’écouter les autres. « L’exemplarité » est souvent

recommandée pour les managers, car cela peut les aider à asseoir leur

légitimité tant managériale que technique.

Pour l’ensemble des sondés, un manager doit « atteindre ses objectifs chiffrés

et qualitatifs ». Pour ceux qui ont une responsabilité commerciale, les

principales finalités sont : « la satisfaction du client et la réalisation des objectifs

en terme de chiffre d’affaires ou de marges ». Pour ceux qui ont une

responsabilité d’unité de production de services ou de biens, les finalités sont

les mêmes auxquelles on peut ajouter : « une exigence de délai et de qualité de

prestations de services ou de productions ».

§ 3. Ce qu’évoquent les compétences humaines

Pour les managers interrogés, les compétences humaines sont primordiales car

c’est à partir de « ces capacités que l’on va différencier les managers ». Ces

compétences sont pour l’un d’entre eux : « des compétences

comportementales qui vont viser à accompagner des collaborateurs ». Cette

idée de comportement peut faire référence à la psychologie, mais c’est aussi :

« une manière de prendre en compte que les compétences humaines

dépendent en grande partie d’un trépied. Ce trépied est composé de : « l’estime

de soi, la confiance en soi et “l’amour de soi“ ». Cette notion d’“amour de soi“

met en lumière les complexités du management par l’affectif92.

Nous avons sélectionné trois types de grandes compétences humaines : les

compétences autour de soi, les attitudes professionnelles et les compétences

relationnelles.

a. Les compétences autour de soi

L’ensemble de l’échantillon insiste sur le fait que le manager est exposé dans

son travail à un environnement changeant, et qu’il doit apprendre à se protéger

Page 79: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

76

des « agressions » extérieures. Pour affronter cet environnement, le manager

doit avoir « une bonne estime de soi » qui lui permet d’éviter « d’avoir peur

d’avoir peur ». Pour parvenir à faire face, il doit avoir « du courage pour prendre

des décisions et du courage pour prendre les risques nécessaires pour

évoluer. ». Un manager doit « fixer à ses collaborateurs la mesure des risques

qu’ils peuvent prendre. » Cette attitude aide « à rassurer ses collaborateurs ».

Le manager doit veiller « à bien équilibrer vie personnelle et vie

professionnelle », pour faciliter sa capacité à gérer de manière performante ses

collaborateurs. Ayant un rôle de modèle dans les organisations, il doit prendre

« soin de lui, de sa présentation, et de sa personne », pour montrer l’exemple.

Il est souligné par certains que « la nécessité de se fixer des objectifs

personnels permet de trouver sa propre ligne directrice ». Mais cela ne peut

empêcher la frustration d’apparaître chez certains. Certains encadrants sont

confrontés à « un manque de maîtrise de soi qui les conduit à être moins

performants ». Le manager doit apprendre à se maitriser, à gérer son stress et

ses émotions pour rester, dans la mesure du possible, « le plus égal à lui-

même ». La maitrise de soi est une question de caractère. Mais avec

l’expérience, on apprend l’anticipation et la prise de recul, qui permettent de

relativiser les évènements. Même si l’un des sondés fait remarquer « qu’une

colère maitrisée, suivie de calme » peut servir à faire passer des messages aux

plus têtus.

Pour manager il faut de la confiance en soi, c’est le point de départ pour

« l’affirmation de soi ». Cette confiance permet de trouver sa place dans

l’organisation, elle est nécessaire pour accepter « les jugements des autres, et

pour savoir se juger soi même. » Le manager qui a confiance peut emmener les

autres derrière lui, et surtout leur donner confiance en eux même. Un des

managers relate « que la confiance est difficile au début mais que par la

pratique du métier, on arrive à la renforcer », et il ajoute « que la réussite joue

un rôle important dans la consolidation de cette confiance ». Mais il faut veiller à

ne pas se trouver en situation « d’excès de confiance ». L’ensemble des

92

Concept qui peut faire peur à certains managers et se révéler néfaste s’il n’est pas maitriser.

Page 80: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

77

managers affirment que cet état de « “surmoi93“ peut avoir des conséquences

néfastes sur le moral des troupes ».

b. Les attitudes professionnelles

J’ai regroupé dans ce paragraphe l’ensemble des compétences humaines qui

facilitent le métier de manager dans l’organisation.

La motivation fait partie des attitudes professionnelles pour les managers car

comme le dit l’un d’entre eux : « pas de motivation, pas de boulot ». « Pour

motiver les autres, il faut être motivé soi même » ; ce principe de base constitue

un élément fondamental relever par plusieurs managers sondés. La motivation

en règle générale « est plus individuelle que collective car nous ne sommes pas

tous motivés par la même chose ». Le manager pour asseoir sa crédibilité

auprès de ses collaborateurs, doit croire en ce qu’il fait. Il doit avoir la faculté de

« donner envie à ses subordonnés de participer à la réussite de l’entreprise »,

par son attitude et par sa propre envie de réussir.

La manager est quelqu’un qui se doit d’être optimiste pour avoir la capacité « à

prendre du recul, pour montrer le côté positif des choses en toutes

circonstances. » Certains s’accordent pour dire que « cela dépend de

l’individu », d’autre que « c’est un don », le débat se situe au niveau de la

personnalité de chacun.

La conscience professionnelle qui « doit être une qualité de chacun à n’importe

quelle niveau hiérarchique », est importante. L’ensemble des managers ne

conçoivent pas, qu’un manager ou même un collaborateur soit dépourvu de cet

« état d’esprit ». Cette aptitude signifie chez certains « la satisfaction du travail

bien fait ou la manière de vivre dans l’entreprise au quotidien. » On peut ajouter

dans la conscience professionnelle, la posture éthique qui vise « à valoriser

l’image du métier que l’on exerce ». Il faut « cautionner l’éthique de l’entreprise

93

Mot cité par l’un des managers interrogés qui peut être utiliser en psychanalyse, mais qui est

utilisé ici pour montrer le côté négatif d’une attitude.

Page 81: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

78

qui doit être une référence fondamentale du dirigeant ». L’éthique

professionnelle est « très importante dans le management des hommes » car

elle est « une posture par laquelle on peut faciliter ses compétences

relationnelles. »

§ 4. Ce qu’évoque la communication

La communication est obligatoire dans une équipe et le manager doit se donner

les moyens d’être le garant de la circulation des informations entre ses

collaborateurs. L’ensemble des managers pense que « la communication est

primordiale et que l’information doit circuler vite et dans tous les sens, que ce

soit de manière horizontale ou verticale ». Il y en a qui sont plus mesuré dans la

capacité qu’ont « les collaborateurs à tout entendre ». Ils portent une attention

particulière au « timing de la communication ». Ils veillent à ce que leurs

interlocuteurs soient dans les meilleures dispositions d’écoute pour aborder

certains sujets. Ils remarquent « qu’il y a des informations qui peuvent circuler

par téléphone et d’autres en face à face. » La finalité de la communication est

« d’écouter ses collaborateurs et s’assurer d’être entendu », car les

informations sont des données stratégiques dans les entreprises. Pour faciliter

la circulation de ses informations les entreprises mettent en place « des canaux

de distribution » pour assurer le rendement.

§ 5. Ce qu’évoquent les compétences relationnelles

Le dialogue constitue pour la plupart des interrogés la base des compétences

relationnelles qui doit se manifester par « une aisance orale, et une grande

capacité d’écoute. » Les managers recherchent tous à trouver « une cohésion

dans leur équipe », qui garantit la volonté de travailler, ensemble et vers le

même objectif. Pour que les compétences relationnelles soient efficaces, les

managers disent qu’avant tout, «il faut aimer “l’humain“ et lui donner “l’envie

d’avoir envie“. » L’un d’entre d’eux pense que ces compétences font parties du

« savoir-être » et qu’elles ne peuvent pas s’apprendre. « Les compétences

relationnelles sont des compétences comportementales que l’on peut compléter

par la formation mais à partir d’une volonté de s’investir envers l’autre » lui

Page 82: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

79

réponds un des autres sondés. L’une des méthodes que l’on peut apprendre, et

qui se révèle efficace dans le relationnel, c’est l’empathie. L’empathie est citée

par l’ensemble de l’échantillon, comme étant un moyen d’établir une relation

durable entre les membres d’une équipe.

De bonnes compétences relationnelles découlent vers plus « d’autonomie » des

collaborateurs et vers plus de responsabilisation. Ce concept de

responsabilisation est mis en place dans les entreprises pour faire « grandir les

collaborateurs dans le but de les préparer à d’éventuelles évolutions au sein de

l’organisation. » Un des managers sondés dit : « qu’il n’y a pas de problèmes

mais que des solutions, et il attend de ses collaborateurs qu’ils viennent le voir

avec des solutions plutôt qu’avec des problèmes »

§ 6. Evolution des managers

Confrontés « à une génération qui change » les managers constatent que leurs

collaborateurs les plus jeunes « ont des envies et une ambition différentes de la

précédente génération ». Cela engendre des évolutions dans le management,

qui demande aux managers de s’adapter, aux aspirations des futurs entrants, et

de mettre en place, « une approche éducative dans leurs comportements

managériaux. » Les organisations progressent aussi « vers plus de proximité et

moins de lien de subordination » qui conduisent « les managers à évoluer plus

vers des compétences d’animations, que des compétences de management. »

§ 7. Les points positifs et négatifs du manager.

On l’a vu au travers des entretiens que l’on a retranscrits, que les compétences

managériales sont bien connues des managers, et qu’ils sont capables de

verbaliser les situations qu’ils rencontrent. Nous allons analyser maintenant ce

qu’il y a de positif et de négatif dans le métier de manager.

Tous s’accordent pour dire que le métier de manager est : « enrichissant,

exaltant, épanouissant et intéressant. » Avoir la capacité à occuper plusieurs

Page 83: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

80

fonctions simultanément permet à la fois « de grandir soi même et de monter en

compétences. » Les managers considèrent que ce rôle fait partie de « leur

progression de vie », que c’est une étape qui les aide à « prendre conscience

de leurs capacité à transmettre un savoir ou une expérience.» Les

responsabilités inhérentes à leurs fonctions, leur procure « un pouvoir » qui

représente leur légitimité.

Le métier de manager contraint, les hommes et les femmes qui l’exercent, à

quelques contrariétés. La plupart des managers trouvent que l’on manque « de

reconnaissance » sur leur travail et que cela peut être « source de

démotivation. » Ils soulignent que la fonction de manager peut avoir « un

caractère ingrat », car ils ont un rôle à la fois central mais que « l’on peut

facilement supprimer surtout au niveau des managers intermédiaires. » Les

managers sont confrontés à des échecs qui peuvent les affecter. La plupart des

sondés indiquent que l’un des échecs qu’ils ont du mal à accepter « c’est la

nécessité de se séparer d’un collaborateur, ou d’échouer dans la formation

d’une personne qui avait envie et qui était motivée. »

Les managers ont leurs méthodes de management propres qu’ils utilisent

durant toue l’année. Ils se retrouvent confrontés parfois à des managers directs

ou indirects qui ne les managent pas forcément comme ils l’attendraient et

certain peuvent se sentir « négligés » par leur hiérarchie. D’autres se retrouvent

dans des situations relationnelles compliquées avec leur hiérarchie car ils

doivent appliquer « une politique d’entreprise dans laquelle ils ne retrouvent

plus ».

Tous les managers sondés sont tous ravis du poste qu’ils occupent et ne

changeraient pas leur place pour une autre fonction moins exposé. Ils vivent

entourés de collaborateurs qui les font progresser et s’épanouir, et même si le

travail peut se révéler parfois « ingrat », ils continuent leur mission avec

dynamisme.

Page 84: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

81

SECTION B. DISCUSSION

§ 1. Analyse et bilan de l’étude

L’ensemble de l’échantillon interrogé, est constitué d’hommes et de femmes

d’expérience qui ont su à travers leurs carrières professionnelles se façonner

un style de management propre. Tous ont réussi dans des activités

professionnelles différentes à adapter les théories, à leurs métiers. Mais il est

intéressant aussi de constater qu’ils possèdent tous la même analyse et la

même approche du rôle de manager. Partant de postulats de départ

équivalents, ils appliquent tous les mêmes recettes pour faciliter leurs capacités

de collaborations et d’encadrement de leur équipe. La théorie apporte à ces

managers des bases, qui se révèlent parfois insuffisantes face à

l’environnement de l’entreprise. On constate que la théorie, quoique éloignée

de certaines pratiques se révèlent parfois d’une importance prépondérante : on

a pu le constater au travers des verbes d’action utilisés par les managers pour

décrire leurs compétences. Les encadrants, manquants de formations

théoriques, se retrouvent parfois confrontés à la nécessité de devoir apprendre

le management, en se confrontant à leurs collaborateurs sur le terrain.

L’expérience, dans ce cas précis, est essentielle car elle permet d’asseoir la

légitimité du manager sur la base des compétences techniques acquises.

Les managers sont confrontés tout au long de leurs journées, à chercher le

compromis et à être dans la mesure, pour continuer quoiqu’il arrive à

progresser vers les objectifs fixés. Le manager dans sa position centrale se doit

s’être exemplaire. Même si la théorie énonce l’exemplarité comme une des

compétences du manager : appliquer ce concept dans la pratique se révèle

beaucoup plus difficile. Nombres de compétences se retrouvent expliquées

dans les théories, sans pour autant être appliquée sur le terrain. Ceci est

probablement dû aux évolutions rapides et continues des environnements des

organisations et des organisations elles-mêmes. Ces notions et les théories qui

les régissent, nécessitent une mise à jour très régulière par leurs auteurs pour

coller le plus possible à la réalité quotidienne du terrain.

Page 85: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

82

Le management est une question d’hommes et de femmes qui agissent la

plupart du temps de manière intuitives. La théorie voudrait que le manager

possède certaines qualités humaines qui lui permettent de faire face à ses

responsabilités. La pratique nous apporte une vision un peu biaisée, car avant

d’être un manager, le responsable doit apprendre à se connaitre lui-même pour

se prémunir contre ses réactions et surtout pour connaitre ses limites. L’inné et

l’acquis du manager se trouvent au centre du débat pour savoir sur quelle base

asseoir la formation des encadrants de demain. Le plus important pour les

managers est de posséder des compétences ou des comportements leur

permettant de diriger leurs équipes. Nous appellerons ces notions

« compétences managériales » car appliquées au management de

collaborateurs.

§ 2. Limite de l’étude

L’étude des compétences managériales s’est déroulée autour d’entretiens

réalisés auprès d’un échantillon restreint (7 personnes), qui ne permet pas à

l’étude de répondre à l’ensemble des questions soulevées par les théories.

Confronté à un petit échantillon nous avons essayé de diversifier les secteurs

d’activité de nos candidats pour obtenir l’analyse la plus exhaustive possible.

Nous avons abordé le manager sous l’angle des compétences humaines qui

nous a permis de l’analyser en tant qu’être humain et de suivre son

cheminement dans l’environnement de l’entreprise. Confronté à des pressions

externes et internes à l’organisation, le manager doit s’armer

psychologiquement pour affronter ses obligations quotidiennes, et répondre aux

sollicitations de ses collaborateurs. Cependant il nous aurait fallu analyser plus

en profondeur le caractère et les compétences de chaque manager pour

pouvoir obtenir une analyse plus précises des compétences managériales

spécifiques à chaque métier.

Page 86: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

83

§ 3. Préconisations

Les théories autour des managers et de leur compétences sont larges et les

applications terrain « universelles ». Chaque entreprise possède son propre

environnement, qui impose aux salariés une adaptation permanente. Parmi ces

salariés, les managers sont les premiers exposés. Ils doivent, par leurs

compétences managériales, se donner les moyens de gérer leurs

collaborateurs de manière efficace et performante. Mais nous l’avons constaté

tout au long de cette étude que la théorie et les pratiques ne sont pas forcément

corrélées.

Nous avons remarqué que les managers, pour la plupart, possèdent une

formation académique, qui leur donne un seuil de connaissances théoriques sur

le management. Confrontés aux réalités de l’entreprise, dans laquelle ils

doivent exercer leur « talent » de manager, les nouveaux entrants peuvent

éprouver des difficultés avec des collaborateurs plus expérimentés. C’est à ce

niveau que l’on peut constater un manque, dans certaines organisations, qui

laissent les nouveaux managers se confronter à leur nouvelle fonction, avant

éventuellement de les accompagner. Nous croyons qu’il serait intéressant de

promouvoir le tutorat pour les aider à mieux appréhender leurs nouvelles

fonctions

L’étude montre, aussi le cas des managers qui progressent hiérarchiquement

par leurs compétences techniques et qui se trouvent en situation de

management. Nous préconisons la mise en place de formations sur le

management pour ces candidats, afin qu’ils prennent la pleine mesure des

nouvelles responsabilités qu’ils occuperont. Nous suggérons qu’il est de la

responsabilité de l’organisation, d’aménager ces plans d’action pour aider les

promus à exercer leurs fonctions dans les meilleures conditions.

Pour terminer, nous recommandons à l’ensemble des managers de remettre en

avant, dans les organisations, leurs compétences humaines. Nous croyons que

les managers doivent, dans un contexte économique difficile, se donner les

moyens de répondre avec le plus « d’humanité » possible aux demandes de

Page 87: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

84

leurs collaborateurs. Il est aussi primordial, que les Directions Générales

prennent leurs responsabilités pour mettre fin à tous les comportements

« toxiques » de certains de leurs collaborateurs qui, par leurs actions, nuisent à

la capacité des salariés à s’épanouir dans leur travail. Nous ne condamnons

pas certaines personnes, mais il serait intéressant à notre sens de réfléchir à la

possibilité de positionner les collaborateurs dans l’organisation, en tenant

compte le plus possible des caractères de chacun et des possibilités de

création de lien.

Page 88: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

85

CONCLUSION

Nous avons abordé dans la première partie, les théories et les notions qui ont

été publiées sur le manager. Ces théories qui cherchent à définir les fonctions,

le rôle et les compétences du manager, nous ont servies de base à notre

raisonnement. « Les dix rôles du manager » décrit par Mintzberg sont encore

d’actualité même si les évolutions techniques ont simplifié certain rôle « comme

celui d’être le garant de la circulation des informations ». Nous avons pu

constater tout au long de cette étude théorique, que les idées avancées par les

différents auteurs cités sont encore utilisées pour manager les collaborateurs.

Mais force est de constater, que le manager confronté de manière récurrente à

la nécessité de s’adapter à son environnement, et doit se remettre en question.

Il manage désormais des subordonnés de plus en plus compétents, qui

attendent de leurs responsables plus d’autonomie et plus de responsabilités.

Ces notions de compétences des collaborateurs, ont été étudiées dans une

deuxième partie. Cette partie nous a permis de définir avec plus de précision ce

que l’on entend par compétences. Les compétences regroupent les notions de

savoirs, savoir-faire et savoir-être. Les savoirs, comme nous l’avons vu

précédemment correspondent aux connaissances, les savoir-faire à

l’expérience et les apprentissages et enfin les savoir-être à tous ce qui se

rapporte aux comportements. Les théories sur les compétences sont

nombreuses et multiples et en faire une liste exhaustive n’apporterai pas

d’informations pertinentes pour notre étude. En ce concentrant sur les savoirs,

et surtout sur la capacité « des travailleurs » à utiliser leurs compétences, nous

avons réussi à remettre en perspective qu’il n’existe pas de compétences sans

contexte, sans environnement et sans individu. Manager les compétences, est

devenue la priorité des organisations qui veulent, en conservant leurs

collaborateurs compétents, garder un avantage concurrentiel.

« Manager les compétences de ses collaborateurs, faire en sorte qu’ils agissent

avec compétences, c’est adopter une démarche appelée parfois Ŕ de façon

imagée Ŕ en Amérique du Nord le « management jardinier ». Le message Ŕ

Page 89: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

86

bucolique il est vrai ! Ŕ est simple : le jardinier ne tire pas sur les plantes pour

les faire pousser, de même que le manager ne peut forcer ses collaborateurs à

agir avec pertinence et compétences. La « stratégie » du jardinier consiste à

créer et entretenir un environnement favorable pour maximiser les chances que

les plantes croissent. […] Il en va de même pour le manager : il lui faut veiller à

créer un environnement favorable pour maximiser la probabilité que ses

collaborateurs prennent des initiatives pertinentes et mobilisent les

combinatoires appropriées de ressources. »94 Nous avons choisi de vous citer

cet extrait de Le Boterf ici, car, d’une manière imagée qui ne serait pas toujours

tolérée au milieu des grandes théories, il introduit parfaitement le concept de

compétences managériales. Les compétences managériales se décomposent

en trois grands sous ensembles : les compétences techniques, les

compétences cognitives et les compétences humaines. Dans ces trois

ensembles, nous avons particulièrement développé les compétences humaines

car elles sont sources de différenciation entre tous les managers. Comme le dit

Le Boterf, « on ne peut forcer les collaborateurs à agir avec pertinence », en

revanche il est du devoir du manager de tout mettre en œuvre pour qu’il trouve

la meilleure manière de progresser et d’évoluer dans son travail.

Notre étude, nous a permis de faire le tour des principales théories qui gravitent

autour du concept de compétences managériales. Nous sommes en situation

de pourvoir mieux évaluer, ce que l’on sous entend par compétences

managériales. Les entretiens que nous avons organisés avec les différents

managers nous ont permis de mettre en lumière la difficulté d’adapter dans la

réalité des théories qui, même si elles sont tirées d’études terrains, donnent

parfois une vision idyllique du management.

Chaque manager a sa propre personnalité qui engendre sa propre vision des

compétences managériales. Ces compétences finissent par faire du manager,

« un être unique » qui ne managera pas de la même manière qu’un autre

collègue ayant reçu une formation similaire. On ne prend pas assez compte,

94

LE BOTERF.G, (2008) « Repenser les compétences » Editions d’Organisation, Paris p80

Page 90: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

87

qu’avant tout un manager est un homme ou une femme, qui par son expérience

et sa formation, se met en capacité de posséder des comportements pour

encadrer des collaborateurs. Ce positionnement signifie que les managers sont

tout à fait conscient de la difficulté de leur fonction mais, comme dirai un des

sondés : « j’ai arrêté de manager pour occuper un poste plus tranquille, au bout

de six mois je n’arrivais plus à m’occuper de moi-même, donc j’ai retrouvé un

poste de manager. » Sous l’aspect un peu cocasse de ce type de réflexion, se

cache à notre avis, le caractère d’une personne qui a su développer des

compétences managériales, et qui s’ennuie lorsqu’il ne peut pas exercer ses

« talents » de manager. Les managers sont « conçus » pour occuper ce type de

poste car ils ont su durant leurs évolutions professionnelles se fabriquer une

carapace qui leur permet d’affronter tous les inconvénients de la fonction.

Le travail de manager est stressant, ou parfois négligé, mais au final, nous nous

apercevons que les managers ne se plaignent pas des conditions d’exercice de

cette fonction. Le manager sait reconnaitre, à travers un geste de

reconnaissance ou l’épanouissement d’un collaborateur, qu’il peut continuer à

être utile « à l’autre ». Le manager aime « l’humain » et c’est là que réside sa

force de caractère. Cette qualité est vraiment la base du management, et il est

important de faire en sorte de la cultiver auprès de ses équipes pour conserver

le lien. Les compétences relationnelles viennent ensuite pour assurer quoiqu’il

arrive un lien avec le collaborateur, ou même le client. Pour développer ce lien

les managers relatent qu’il faut « beaucoup d’empathie », nous ne nions pas ce

fait, mais nous complèterons cette qualité, avec la notion de savoir-être. Le

savoir-être est la capacité à adapter son attitude et son comportement à un

environnement. Cette notion appliquée au manager met en avant des qualités

comme l’exemplarité, mais surtout regroupe sous une même dénomination tout

ce qui a trait à la personnalité même du manager.

Le manager a son propre savoir-être qui lui permet d’évoluer dans

l’environnement de l’organisation. Quand nous dénommons le savoir-être

comme étant un synonyme de la personnalité, cela nous permet d’aborder les

compétences humaines. Le manager « ne fait pas que gérer, il y a les

ordinateurs pour cela », nous dis un des sondés. Pour lui la technique des

Page 91: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

88

managers n’est plus à démontrer, l’important ce sont les compétences

humaines. Nous pensons que ces compétences humaines ajoutent « une plus-

value » au manager, car elles sont gages « d’humanité » et surtout « d’équité ».

La question de départ : faut-il posséder des compétences managériales pour

devenir manager ? , aborde une problématique qui peut apporter plusieurs

réponses. Les plus cartésiens diront que la réponse est dans la question, et

qu’un manager sans compétences managériales aura du mal dans une fonction

de manager. D’autres, diront que les compétences techniques sont plus

importantes et que les compétences managériales peuvent s’apprendre sur le

terrain à condition de posséder un minimum de savoir-vivre. Le débat est ouvert

et la réponse à cette question appartient à chacun d’entre nous car les

compétences managériales restent individuelles.

Page 92: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

89

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Page 95: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

92

SITES INTERNET

L’ensemble des sites internet cités ont été consultés entre les mois de

septembre 2009 et avril 2010, avec une réactualisation régulière et mensuelle

de chaque site.

Blog « en perspective » qui rédige des articles autour du management et de la

vie économique. http://www.enperspective.com/blog/?p=50

Définition des compétences managériales selon le site « les 4 temps du

management » http://www.4tempsdumanagement.com/Les-4-Temps-du-

Management-Un-nouveau-referentiel-de-competences-manageriales_a5.html

Blog sur l’entreprise qui publie des articles sur le management http://haute-

performance.over-blog.com/article-35658380.html

Définition du management situationnel selon SCORE COMMUNICATION

http://www.score-

communication.fr/corps/plaquette_2009/2009_p07_management_situationnel.p

df

Page 96: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

93

ANNEXE

GUIDE D’ENTRETIEN

A QUESTIONS GENERALES

1. Quelles fonctions occupez-vous au sein de votre entreprise et depuis

combien de temps ?

2. Combien de personnes sont sous votre responsabilité ?

3. Quel est le profil de vos subordonnés ? (catégorie, genre, âge, fonction)

4. Environnement : culture entreprise quelles sont les pratiques managériales

utilisées

B QUESTIONS OUVERTES

1. Qu’évoque pour vous les compétences en tant que manager ?

2. Pourriez-vous me citer quelques compétences managériales que vous

connaissez ?

3. Parlez-moi de ce que l’on attend d’un manager dans une entreprise de nos

jours ?

4. Quels sont les qualités primordiales qu’un manager doit posséder en tant

qu’individu

C Questions semi directrices sur certaines compétences managériales : les

compétences humaines.

Je vais vous citer des thèmes sur lequel j’aimerai que vous vous prononciez ?

Le souci de soi ?

La maitrise de soi ?

Page 97: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

94

La confiance en soi ?

La conscience professionnelle ?

La motivation ?

L’optimisme ?

Le courage / la prise de risques ?

La posture éthique ?

L’évaluation du manager, l’autoévaluation : le 360 ?

La communication ?

Les compétences relationnelles ?

L’évolution des managers actuels ?

D Conclusion

Pourriez-vous me dire ce qu’il y a de positif dans le métier de manager ?

Pourriez-vous me dire ce qu’il y a de négatif dans le métier de manager ?

Page 98: Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

95

ECOLE SUPERIEURE

DES SCIENCES COMMERCIALES D’ANGERS

1, rue Lakanal, BP 348, 49003 ANGERS CEDEX 01

Tel +(33) 02.41.73.47.47 Fax +(33) 02.41.73.47.48

ETABLISSEMENT D’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR PRIVE