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1 MASTER E-COMMERCE MÉMOIRE DE FIN D'ETUDES Comment les hôteliers peuvent-ils s'aligner face à l'économie collaborative ? Présenté par : Annabelle RIGAULT Année scolaire : 2015 – 2016 Professeur : Mme OUVRARD Anne-Catherine

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Page 1: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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MASTER E-COMMERCE

MÉMOIRE DE FIN D'ETUDES

Comment les hôteliers peuvent-ils s'aligner face à l'économie

collaborative ?

Présenté par : Annabelle RIGAULT

Année scolaire : 2015 – 2016 Professeur : Mme OUVRARD Anne-Catherine

Page 2: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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MASTER E-COMMERCE

MÉMOIRE DE FIN D'ETUDES

Comment les hôteliers peuvent-ils s'aligner face à l'économie

collaborative ?

Présenté par : Annabelle RIGAULT Année scolaire : 2015 – 2016

Rendu le 9 mai 2016

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REMERCIEMENTS

La conception de ce mémoire a pu se faire grâce au soutien et à l’aide de plusieurs

personnes, je souhaite donc toutes les remercier. Tout d’abord, ma professeur, Mme

Ouvrard, pour sa présence et pour ses conseils pour m'orienter.

De plus, je tiens à remercier Mme Cervera Mathilde et Mme Riby Cécile, mes supérieures

hiérarchiques respectives ainsi que mes collègues de travail durant mon alternance chez

AccorHotels au service e-commerce. Je remercie aussi mes camarades de classe de

Master 2 à #SUPDEWEB.

Enfin mes remerciements vont à l’ensemble de mes proches qui m’ont soutenu pendant

cette période de rédaction de mémoire.

Page 4: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

4

SOMMAIRE

Remerciements ................................................................................................................ 3

Sommaire ......................................................................................................................... 4

Introduction générale ...................................................................................................... 5

Introduction Partie 1 ........................................................................................................ 6

Partie 1 : L'hôtellerie traditionnelle ................................................................................ 7

1. Historique et panorama des acteurs de l'hôtellerie ............................................ 7

2. Leurs atouts et leurs failles ................................................................................ 11

3. Leurs solutions pour se rattraper de leur retard .............................................. 15

Bilan partiel Partie 1 ...................................................................................................... 18

Introduction Partie 2 ...................................................................................................... 19

Partie 2 : L'économie collaborative .............................................................................. 20

1. Définition et historique ........................................................................................ 20

2. Le marché : ses cibles et ses acteurs ................................................................ 21

3. Leurs atouts et leurs failles ................................................................................ 35

Bilan partiel Partie 2 ...................................................................................................... 46

Introduction Partie 3 ...................................................................................................... 47

Partie 3 : Une réconciliation entre les deux : les solutions pour chacun ................. 48

1. Les axes pris par les hôteliers ...................................................................... 48

2. Les solutions du côté de l’économie collaborative .................................... 54

Bilan partiel partie 3....................................................................................................... 55

Conclusion générale...................................................................................................... 56

Bibliographie .................................................................................................................. 57

Interviews ....................................................................................................................... 59

Page 5: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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Introduction générale

Dans ce mémoire de recherche est étudié l’impact des start-up liées à l’économie

collaborative telle qu’Airbnb sur les grands groupes hôteliers et plus spécifiquement celui

pour lequel je travaille qui est AccorHotels.

Nous verrons dans un premier temps l’hôtellerie traditionnelle, sa place sur le marché et son

virage face au numérique. Dans un second temps, nous verrons les changements d’usages

des consommateurs et l’émergence de l’économie collaborative et les start-up qui en

découlent. Enfin nous verrons les différents axes qui peuvent rapprocher l’un et l’autre

mutuellement.

Ce mémoire est davantage orienté vers une vision occidentale, plus spécifiquement à

l’échelle de l’Europe et la France.

Page 6: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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Introduction Partie 1 Voyons ensemble dans un premier temps le schéma qui se dresse du monde de l’hôtellerie :

le marché que représente l’industrie du tourisme ainsi que les grandes chaines hôtelières.

Depuis l’avènement du digital, de nouveaux comportements et de nouveaux acteurs ont fait

surface. Étudions ensemble comment l’hôtellerie tire de ses atouts et de ses failles afin

d’apporter au client un produit différent et complémentaire à cette nouvelle demande.

Page 7: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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Partie 1 : L'hôtellerie traditionnelle

1. Historique et panorama des acteurs de l'hôtellerie

Tous les grands groupes hôteliers ont été créés entre les années 50 et 2000. Accor, Hilton,

Starwood, Hyatt, Mariott ont été créés dans les années 50 entre1942 et 1965.

Entre 1950 et 2000 chacun des groupes a eu une croissance exponentielle.

Chacun a créé différentes offres dans différents marchés et se font très peu de concurrence.

Leur concept unique associait « produits» et « marques» et 100% des décisions prises des

hôteliers portaient sur cela.

Depuis 2015, la technologie et le digital; il y a eu un certain nombre de nouveaux acteurs

qui n'ont pas existé pendant 55 ans dont les premiers « innovateurs » en 2004-2006 ont été

les agences en ligne : Booking et Expédia qui ont donné une facilité d'accès à l'information

et qui ont changé le canal de distribution, il n’y avait plus d'agences de voyage traditionnelles.

Les hôteliers n'ont alors pas changé la donne car ils se sont dit que cela faciliterait leur

relation avec leur client avec une commission similaire à Carlson Wagonlit, American

Express Travel (8 à 10%). Ils ont regardé éclore ces nouveaux acteurs.

En 2008-2010, une 2ème rupture arrive qui sont les méta search, les comparateurs de prix

du type Kayak, Traviago, TripAdvisor dans lesquels ceux-ci ont collectionné encore plus

d'information et ont rendu la prise de décision plus facile puisque comparative. Tous les

groupes hôteliers là encore n'ont pas bougé. Ils les ont regardé éclore et eux ont pris une

partie de la chaine de valeur ajoutée.

La 3ème vague appelée «les disrupteurs» est alors arrivée et beaucoup plus dangereuse

que les deux premiers qui ne prenaient qu'une partie du gâteau (sont en amont ou en aval

de ce qui se passe avec le client).

Ceux-ci ont inventé un nouveau métier, une nouvelle offre « alternative » pour le client qui

est l'économie participative dont des sociétés comme Blablacar, Lending club, Uber font

partie et pour laquelle c'est une rupture.

Face à cette vague, les hôteliers ont alors arrêté d'être spectateur et commencé à devenir

acteur.

Page 8: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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Aujourd'hui, où en sont-ils ?

Le groupe britannique Intercontinental Hotels Group (IHG) qui possède les marques

InterContinental, Crowne Plaza et Holiday Inn est en tête du classement au 1er janvier 2015.

A cette date, il comptait 4.840 établissements et un total de 710.295 chambres.

En deuxième et troisième position se placent les Américains Hilton Worldwide et Marriott

International, avec respectivement 4.278 et 4.117 hôtels, et 708.268 et 701.899 chambres.

Le groupe chinois Jin Jiang, qui a annoncé le rachat de l'opérateur français Louvre Hotels

Group fin 2014 a fait son entrée à la dixième place de ce classement, rejoignant ainsi Home

Inns qui se classe depuis deux ans en neuvième position de ce classement mondial.

Le groupe français AccorHotels conserve quant à lui sa 6ème place après avoir augmenté

son parc de plus de 20.500 chambres en 2014, « principalement à travers le développement

de sa marque Ibis qui progresse de 7% ».1

1 http://bfmbusiness.bfmtv.com/entreprise/voici-les-10-plus-grands-groupes-hoteliers-du-monde-871527.html

Page 9: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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Etudions plus en amont ce dernier qui est le groupe pour lequel je travaille.

Avec une présence dans 92 pays, le groupe compte près de 3 900 hôtels et 510 000

chambres.

Un large portefeuille de marques, allant du luxe à l’économique : Sofitel, Pullman, MGallery,

Grand Mercure, The Sebel, Novotel, Suite Novotel, Mercure, Mama Shelter, Adagio, ibis,

ibis Styles, ibisbudget, hotelF1. 2

Son parc hôtelier se compose de 3 873 hôtels / 511 517 chambres,

Son chiffre d’affaires total est de 5 581 millions d’euros

(le chiffre d'affaire d'AccorHotels au 1er trimestre 2016 est de 1 161 millions d’euros et en

progression de +1,9%.)

Le résultat net part Groupe (au 31 décembre 2015) est de 244 millions d’euros.3

2 http://www.accorhotels-group.com/fr/groupe/strategie-du-groupe.html 3 http://www.accorhotels-group.com/fr/groupe/accorhotels-en-bref/chiffres-cles.html

Page 10: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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Par zone géographique

NCEE (Europe Centrale, du Nord et de l'Est) MMOA (Moyen Orient – Océan Indien & Caraïbes)

Carte extraite du site du groupe AccorHotels : Chiffres clés.

Par segment

Page 11: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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Carte extraite du site du groupe AccorHotels : Chiffres clés.4

2. Leurs atouts et leurs failles

A. Les atouts

L'atout premier des grands groupes hôteliers sont le marché dans lequel ils évoluent.

Le ratio entre demande et offre est extrêmement clair.

Il y a 1,35 milliard de voyageurs internationaux sur la planète c'est à dire à peu près 1

personne sur 6.

Ce 1,35 milliard va augmenter entre 4 et 5% par an dans les 20 prochaines années (ce qui

était le cas dans les 20 dernières années).

Toute l'offre hôtelière va augmenter au maximum de 2% par an.

Le delta est de 3% entre la demande et la capacité de servir cette demande.

Il faut augmenter ces 3 % de cette économie collaborative qui vient créer une alternative

supplémentaire.

Cette demande croissante est très liée à l'émergence des compagnies aériennes low cost.

Plus il y a de compagnies aériennes low cost, plus les gens voyagent car ils ont un accès

au voyage.

Le PIB du tourisme en France est de 7,5%, ce qui est plus important encore que l’énergie,

l’automobile ou l'agroalimentaire.

En 2014, la France était la première destination touristique mondiale avec 83,8 millions

d’arrivées de touristes internationaux devant les États-Unis (74,8 millions) et l’Espagne (65

4 http://www.accorhotels-group.com/fr/groupe/accorhotels-en-bref/chiffres-cles.html

Page 12: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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millions)5

83 millions de visiteurs en France dont la moitié ne font que passer; ils vont du nord au sud.

Ces 40 millions de voyageurs qui ne font que passer et donc ne consomment qu'autoroute,

péage et essence constituent malgré tout aussi un gain (en moyenne un voyageur dépense

1000 € par voyage) de 4 milliard de recettes complémentaire pour la France.

Dans ce 1,3 milliard, 600 millions viennent en Europe.

A noter que le marché chinois est à relever. En effet, la Chine représente 2.2 Millions de

touristes dans l'hexagone sur le 1,35 milliard (la plus grosse population). 6 90% de la

population reste en Chine et AccorHotels y est présent (des voyageurs voyageant en

Indonésie, Birmanie, Tailand, Philippines, Australie par exemple). Une notoriété ajoutée au

partenariat signé avec Huazhu pour la gestion de ses segments économiques Midscale

(promesse d'ouverture de 500 hôtels dans les 5 prochaines années uniquement Ibis,

Novotel, Mercure là où tout seul Accor en aurait ouvert 40 ou 50).7

L'économie liée au tourisme a donc encore de beaux jours devant elle et si l’on regarde les

chiffes de l’Insee, les taux d’occupation annuels des hôtels français sont toujours les mêmes,

de façon linéaire, à près de 59 % depuis 2010 (59,2 % en 2014 comme en 2015) et le

volume de nuitées hôtelières (nuitée = 1 personne/nuit) est même en hausse de plus de

5,2 % sur 6 ans : 202 millions en 2015 contre 192 millions en 2010.

L’impact d’Airbnb n’est véritablement important que sur les hôtels indépendants et non les

chaînes d'hôtels intégrées pour le segment du loisir estival dans les grandes villes (en

constante croissance).

Autre atout et non des moindre, c'est le poids d'AccorHotels sur son marché. Le groupe

englobe 50 ans d’histoire, des savoir-faire et technologies. 170 000 collaborateurs dont 12

000 personnes embauchées par an. Avec 5 585 millions de chiffre d'affaire, le groupe est

présent dans 92 pays, 190 millions de personnes dans le monde dorment chez Accor.

1 hôtel tous les 2 jours est ouvert dans le monde.

Si celui-ci reste cohérent et discipliné alors de bonnes idées pourraient submerger.

Ce sont aussi les grandes directives prises par le groupe qui font de lui un leader dans son

5 http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&ref_id=T16F206 6 http://diplomatie.gouv.fr/fr/politique-etrangere-de-la-france/tourisme/evenements-et-actualites-lies-a-la-promotion-du-

tourisme/article/tourisme-statistiques-du-tourisme-international-vers-la-france-en-2015 7 http://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/tourisme-loisirs/accorhotels-finalise-son-alliance-avec-le-chinois-

huazhu-546109.html

Page 13: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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domaine :

-un nouveau nom AccorHotels, avec une nouvelle promesse «Feel Welcome» exprimés à

travers une identité renouvelée. Ce projet «welcome» donne des preuves au client qu’il n’est

pas un numéro.

Le client est attendu, identifié (SMS, numéro de chambre, trafic, sortie de métro,

remerciement d'être venu). Il y a un véritable accompagnement du client

- deux expertises d’opérateur/franchiseur (HotelServices) et de propriétaire/investisseur

(HotelInvest) qui sont maintenant 2 métiers distincts car ce n’est pas le même métier

- un large portefeuille de marques connues à l'international allant du luxe (Sofitel, Pullman,

MGallery, Grand Mercure, The Sebel), à l’économique (ibis, ibis Styles, ibis budget, adagio

access et hotelF1) en passant par le milieu de gamme (Novotel, Suite Novotel, Mercure,

Mama Shelter, Adagio)

- la puissance de sa place de marché et de son programme de fidélité Le Club AccorHotels

- l’engagement depuis près de 50 ans d’un groupe citoyen et solidaire avec son programme

de développement durable PLANET 21.8

Face à l’économie collaborative liée au tourisme, les hôtels comme le groupe AccorHotels

misent sur les services qu’ils proposent : restauration, service bagagerie…

L’avenir de l’hôtellerie serait-il là ? Valoriser ses services qui sont de la valeur ajoutée à mon

voyage ? C’est en tout cas un point révéler lors de mon interview avec monsieur Houste9,

Consultant en Marketing Digital, spécialiste des secteurs du Voyage et du Tourisme

Ils souhaitent conserver un esprit « classique » pour conserver et rassurer la clientèle BtoB

(70% du CA) mais ils souhaitent aussi capter des familles et segment loisir. Pour cela ils

revoient peu à peu leur offre et produit par exemple avec l’émergence de nouvelles chaînes

8 http://www.accorhotels-group.com/fr/groupe/strategie-du-groupe.html 9 https://www.linkedin.com/in/francoishouste

Page 14: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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lifestyle indépendantes qui apparaissent telles que Mama Shelter ou encore OKKO10 (ne

fait pas partie d’ AccorHotels) où les codes de l’hôtellerie traditionnelle sont bousculés. Les

hôteliers développent de plus en plus le design de leurs établissements afin de faire vivre

une expérience au client.

B. Les failles

Est-ce que ces nouveaux acteurs impactent réellement le marché de l’hôtellerie ?

Face aux nouveaux acteurs de l’économie collaborative, les hôteliers privilégient la plupart

du temps une posture de repli, voire de discrédit. Roland Heguy, président confédéral de

l'Union des Métiers et Industries de l'Hôtellerie (UMIH), déclarait notamment à la Tribune en

2012 que la location d’appartements par des particuliers « représente une concurrence dé-

loyale »11, estimant à 150 000 en France le nombre de chambre louées via des circuits

informels.

Un travail de recherche visant à mesurer l’impact économique effectif de la nouvelle

concurrence, mené par trois chercheurs de l’Université de Boston, estime à 0,05% la perte

de chiffre d’affaires de l’industrie hôtelière à chaque fois qu’Airbnb réalise 1% de croissance

supplémentaire12. Si ces données doivent être analysées avec précaution, la même étude

avance également un fait incontestable : les hôtels d’entrée de gamme et milieu de

gamme subissent bien davantage la concurrence du cohébergement que l’hôtellerie

haut de gamme.13

Face à Airbnb, l’hôtellerie d’aujourd’hui et de demain doit sans cesse se réinventer chaque

jour.

Même si le produit et besoin sont bien différents, Airbnb empiète peu à peu sur son terrain

par exemple avec le développement de l’offre business et l’autorisation pour les hôteliers

de figurer sur Airbnb.

Les hôtels se sont certainement trop longtemps reposés sur leurs lauriers car ils étaient en

situation de monopole, à des emplacements stratégiques dans des villes et stables.

10 http://www.okkohotels.com/ 11 « Les hôteliers dénoncent la concurrence déloyale des locations d'appartements par les particuliers », La Tribune, 20

juin 2012. 12 The Rise of the Sharing Economy: Estimating the Impact of Airbnb on the Hotel Industry, Georgios Zervas, Davide

Proserpio, John Byers, Boston U. School of Management Research, No. 2013-16 décembre 2013. 13 http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/etudes-et-statistiques/prospective/Numerique/2015-07-

Consommation-collaborative-Rapport-final.pdf

Page 15: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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Aujourd’hui, Airbnb les poussent à se remettre en question et innover.

Avec 12 années de retard* et en matière de technologie, user experience; les groupes

hôteliers comme AccorHotels ont encore du retard à rattraper.

(*Selon les propos de Sébastien Bazin, PDG du groupe AccorHotels).

Voyons ensemble quels sont-ils…

3. Leurs solutions pour se rattraper de leur retard

Quand on regarde le monde de l'internet et des technologies, on s'aperçoit de quelque

chose qui est très clair qui fait la valorisation de toutes les nouvelles sociétés dites

«collaboratives» c'est la fréquence du rapport avec le client.

DAU (daily average user) sur MAU sur (monthly average user).

Facebook a ainsi 70% des personnes qui sont tous les jours sur Facebook. Plus il y a cette

relation client journalière, plus elle est forte, plus il y a de la valeur, plus on peut lui offrir des

produits et services.

Les groupes hôteliers comme AccorHotels ont une relation client qui est de l'ordre de 2, 3

fois par an c'est à dire au moment où il va rentrer dans l'hôtel, au moment où il va sortir et

s'il revient donc on est très loin de cette fréquence journalière que l'on a sur Facebook,

Amazon, Uber etc.

La question était donc de savoir comment faire pour accélérer cette relation avec le client,

pour qu'elle devienne quotidienne, qu'est-ce qu'AccorHotels pouvait offrir comme produit ou

service autrement qu'uniquement un produit de service d'hospitalité en hôtel ?

L'on arrive alors à cette réflexion :

Il faut entrer dans le parcours du client, accepter que dans les prochaines 50 années, là où

les groupes ont uniquement misé sur « le produit » et « la marque » ; ils doivent changer

totalement leur vision et se dire que maintenant toutes les décisions doivent être sur le

compte du client.

Le client est «top of mind» et non plus « produits » et « marques ». Produits et

marques restent indispensables mais cela ne fera pas gagner AccorHotels demain parce

que les marques sont devenues des commodities, parce qu'elles sont comparables dans

des meta search et qu' un client va aller sur internet, pour une chambre d'hôtel, il va regarder

Page 16: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

16

en premier critère la disponibilité «qu'est ce qui est disponible vendredi soir à Rome ?», en

2ème critère, le prix «quel est le prix de cette disponibilité à Rome vendredi soir ? », en

3ème critère s'il a 2 ou 3 prix dans sa fourchette, il va regarder quel est le meilleur

emplacement dans Rome pour ce prix-là. 4ème, il peut être soit chez Radisson, Novotel,

cela lui est égal.

Donc les grands groupes du type AccorHotels doivent rentrer dans cette relation client qui

est divisée en 7 briques chez AccorHotels :

La 1ère brique est émotionnelle, c’est : le rêve (50% des gens qui vont aller sur un site pour

rêver et probablement ne jamais réserver)

La 2ème : la sélection d'un pays, d'une marque voire un produit

La 3ème : l'enregistrement de la réservation

La 4ème : la préparation du voyage (agrément des compagnies aériennes, location de

voitures, hôtellerie, etc.)

La 5ème : le séjour quelque part (AccorHotels, Airbnb..)

La 6ème : le partage de l'expérience (TripAdvisor)

La 7ème : Les programmes de fidélité (retourner dans un autre voyage)

AccorHotels était présent dans la brique numéro 3 « enregistrement » (mais moins puissant

que Booking et Expédia), très présent sur la brique séjour puisqu' Accor a la plus grande

offre (inventaire) et dans la 7ème brique qui est la brique du retour avec les programmes de

fidélité mais AccorHotels n'est pas présent dans le rêve et dans le select. Il n’était pas

présent dans la préparation du voyage et dans le partage d'expérience.

AccorHotels se doit d'être présent d'une manière ou d'un autre dans chacune des briques

s'il veut obtenir un rapport avec son client.

Pendant des années Accor a uniquement été un site marchand, un site commerçant dans

lequel on donnait une réduction, des points, une raison d'y revenir mais c'était du

transactionnel commerçant.

Tous les sites qui marchent commencent par l'émotion, par l'expérience et après par hasard

on rentre dans la relation marchande mais il ne faut pas commencer par le relationnel

marchand.

Cela veut donc dire que l'on a 3 cercles de taille différente :

Page 17: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

17

Le 1er qui est le cercle des visiteurs qui vont venir sur le site mais dont 80% d'entre eux ne

vont pas transiter avec le vendeur.

Le 2ème cercle qui est plus petit est le cercle des prospects (10 - 20% du grand cercle)

Et le 3ème cercle qui est encore plus petit qui sont les consommateurs, les clients.

AccorHotels se doit de changer tout en se disant qu'il doit recevoir des gens dans le

parcours client de ses briques même s'ils ne vont jamais aller chez AccorHotels,

Ce seront des visiteurs qui vont aller chez AccorHotels, voir des photos, chercher une

émotion mais dont AccorHotels sait que c'est un investissement d'image et de sensations

qu'AccorHotels n'a pas jusqu'à maintenant.

Ensuite, il faut une architecture, des bons hommes, du talent, du temps, des munitions car

cela coûte cher pour le reste des briques.

Page 18: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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Bilan partiel Partie 1

Nous avons désormais dressé un schéma du l’industrie du tourisme et de l’hôtellerie. Les

atouts des grandes chaines hôtelières comme AccorHotels mais aussi leurs faiblesses,

notamment leur retard. Quelques prémices de solutions ont été abordées.

Voyons désormais plus en détail pourquoi et comment une nouvelle offre de consommation

de l’hôtellerie a-t-elle fait surface.

Page 19: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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Introduction Partie 2

Face à internet, à la crise économique de 2008 et le pouvoir d’achat en baisse, une nouvelle

économie fait surface. « Il ne servirait plus à rien de posséder pour utiliser ». Remettant en

cause les cercles vertueux du fordisme et passant notre société à l’hyper-libéralisme.

Voyons à présent quelle est cette économie, ses cibles et leurs motivations. Abordons, le

schéma qui se dresse des start-up liées à l’économie collaborative du tourisme, leurs atouts

et leurs failles et comment s’alignent-elles elles aussi plus au moins aux grandes chaînes

hôtelières telles que l’on connait.

Page 20: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

20

Partie 2 : L'économie collaborative

1. Définition et historique

Qu'est-ce que l'économie collaborative ?

L’économie collaborative est une économie de pair à pair. Elle repose sur le partage ou

l’échange entre particuliers de biens (voiture, logement, parking, perceuse, etc.), de services

(covoiturage, bricolage, etc.), ou de connaissances (cours d’informatique, communautés

d’apprentissage, etc.), avec échange monétaire (vente, location, prestation de service) ou

sans échange monétaire (dons, troc, volontariat), par l’intermédiaire d’une plateforme

numérique de mise en relation.14

L’économie collaborative se développe dans tous les secteurs d’activité dont le logement

en fait partie : la location entre particuliers et l’échange d’appartement...

Selon mon interview auprès de François Houste, l'économie collaborative liée au tourisme,

serait du CtoC* et sur la définition du partage de la propriété privée dans un usage

commercial.

(CtoC* : Consumer to Consumer)

Aujourd’hui, notamment avec Airbnb ou sur d’autres acteurs de ce type, l'on est plutôt sur

une place de marché très bien marketée. Une place de marché comme l’est un journal de

petites annonces qui met à disposition des maisons de vacances, comme l’est un groupe

immobilier qui gère un parc locatif de résidences secondaires. C’est exactement le même

business. La seule chose qui est différente chez eux c’est qu'au lieu de mettre des mètres

carrés, ils proposent de mettre une expérience qui n’est pas forcément réalisé par la suite

mais en tous cas la façon de le marketer est une expérience.

Les technologies numériques ont eu un impact déterminant dans l’essor de l’économie

collaborative. La crise économique et financière de 2007-2008 a aussi contribué à son

14 http://www.vie-publique.fr/actualite/dossier/rub1859/economie-collaborative-nouveau-modele-socio-

economique.html

Page 21: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

21

développement, les particuliers étant à la recherche d’économies et de revenus

complémentaires. Ces mêmes particuliers, dans un contexte de chômage élevé, ont été de

plus en plus nombreux à proposer leurs biens ou leurs services de manière régulière. Enfin,

l’économie collaborative répond à des phénomènes de sous-utilisation de biens et

d’infrastructures en favorisant l’usage des biens plutôt que leur possession.

2. Le marché : ses cibles et ses acteurs

A. Le marché

En 2015, près d’un français sur deux a déjà acheté ou vendu à un autre particulier sur

Internet.

44 % des Français vendaient en ligne à des particuliers sur internet en 2015 (ils étaient 28 %

en 2006) et 47 % achetaient (34 % en 2006).15

Selon l’étude du Pipame16, 89 % de la population déclare avoir déjà réalisé au moins

une fois une pratique de consommation collaborative. Les transactions de biens entre

particuliers (hors proches, famille et amis) sont pratiquées par plus de deux Français sur

trois.

Ces pratiques sont loin d’être anecdotiques puisque les Français qui vendent ou achètent

des biens à des particuliers le font en moyenne de huit à neuf fois par an.

Aujourd’hui, près de 9 000 start-up composent le marché mondial de la consommation

collaborative. Ce dernier est actuellement estimé à 15 milliards de dollars et devrait

représenter 335 milliards de dollars en 2025, ce qui représente un taux de croissance

annuel moyen de + 36,4 % et une multiplication du marché par plus de 20 en 10 ans.

Sur ce nouveau marché, la France apparaît comme l’un des leaders au niveau mondial tant

au niveau du chiffre d’affaires que par la diversité de l’offre. Elle fait partie du trio de tête

des pays où la consommation collaborative s’est le plus développée, avec notamment

les États-Unis et l’Espagne.

L’on dénombre 276 plateformes d’économie collaborative, dont 70 % françaises, sont

actives sur le marché français.17

À partir de la même étude et rapporté à sa part dans le PIB mondial (2,4 % en PPA en 2013),

15 Baromètre du CtoC PriceMinister/La Poste/OpinionWay 2015 est une étude quantitative réalisée auprès d’un

échantillon de 1051 personnes, représentatives de la population des internautes français âgés de 15 à 69 ans, selon les

critères de sexe, d’âge, de CSP de la personne interrogée, de région et de taille d’habitat. Le questionnaire a été

administré du 22 au 30 septembre 2015. L’édition 2015 est la dixième édition. 16 http://www.entreprises.gouv.fr/etudes-et-statistiques/enjeux-et-perspectives-la-consommation-collaborative 17 http://www.gouvernement.fr/partage/6425-remise-au-premier-ministre-du-rapport-de-pascal-terrasse-depute-de-l-

ardeche-sur-l-economie

Page 22: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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le marché français de l’économie collaborative serait de 7,3Md€ en 2025.

Le marché du logement se situe sur un marché à forte intensité concurrentielle et forte

différentiation des acteurs, il est dit « à maturité » si on le compare aux autres acteurs.

Selon l’étude Nomadéis - TNS-Sofres18 réalisée en novembre 2014, 20 % des Français

pratiquent l’hébergement payant chez des particuliers, 63% d’entre eux au moins une

18 DGE, PICOM (Nomadéis, TNS Sofres) « Consommation collaborative : perceptions, motivations et pratiques des

Français », novembre 2014.

Page 23: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

23

fois par an; 5 % seulement des Français auraient déjà recouru à l’échange

d’hébergement. Une enquête réalisée en 2014 par 60 Millions de consommateurs et

Médiaprism confirme ces ordres de grandeur : 22 % des répondants également ont déjà

loué un logement à un particulier, 7 % ont loué leur propre logement à un particulier et 4%

ont déjà échangé leur logement pour les vacances19. Par ailleurs, toujours selon cette étude,

la location d’un logement entre particuliers intéresse plus de 65 % des répondants, laissant

entrevoir ses potentiels de développement.

Les résultats d’une autre étude réalisée par le cabinet Next Content en 2014 ciblant les «

voyageurs internautes » montre que le public spécifique des habitués des voyages a

d’avantage recours à la location d’un logement entre particuliers, puisque près de 30 % des

répondants avaient déjà eu recours à cette pratique20 (contre 20 % pour l’ensemble des

Français selon l’étude Nomadéis et TNS-Sofres).

Quelle est la cible ?

Les pratiques de cohébergement attirent principalement des profils de « jeunes urbains »

(à titre d’information, les voyageurs Airbnb ont en moyenne 34 ans).

L’étude TNS et Sofres (novembre 2014) révèle qu’elles concernent plutôt des hommes de

18 à 24 ans et des femmes de 25 à 34 ans, appartenant à une CSP+, adeptes des réseaux

sociaux et habitant l’agglomération parisienne. Ces consommateurs pratiquent également

la consommation collaborative dans le domaine du logement ou du transport. Représentant

une opportunité de voyager à coût plus modéré et de découvrir des destinations souvent

hors d’atteinte en restant dans les circuits d’hébergement classique, l’échange de logements,

notamment, se développe rapidement chez les étudiants et jeunes actifs21. L’argument

économique représente ainsi leur première motivation, associé à l’envie de vivre une

expérience authentique et loin des « sentiers battus ».

Les pratiques collaboratives semblent de plus avoir un effet d’entrainement, amenant le

consommateur à tester le modèle dans de nouveaux secteurs. Cet effet est particulièrement

sensible dans les pratiques non monétarisées (échange, don, troc) : les personnes qui

échangent leur appartement auraient plus tendance à pratiquer le covoiturage

occasionnellement (67 % d’entre elles), à participer à des repas participatifs (72 %).

19 Enquête réalisée en août et septembre 2014 auprès d’un échantillon représentatif de 1 115 répondants. 20 Observatoire de l’e-tourisme 2014, Etude réalisée par Next Content en mars 2014 auprès de 1 200 voyageurs

internautes 21 Observatoire de l’e-tourisme 2014, Étude réalisée par Next Content en mars 2014 auprès de 1 200 voyageurs

internautes.

Page 24: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

24

Est-ce que les clients d’Airbnb utilisent également les hôtels ?

Selon une récente étude du cabinet d'études Coach Omnium.22

Près de 80% des clients d’hôtels ne "trompent" pas les hôteliers avec Airbnb.23

22 http://www.coachomnium.com/refonte/wp-content/uploads/2016/04/sondage.hotels.airbnb.coach_.omnium.pdf 23 http://www.lechotouristique.com/article/airbnb-quel-est-son-impact-sur-les-hotels,81677

Page 25: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

25

Quelles sont les motivations de la cible ?

Parmi les motivations possibles à la pratique de la consommation collaborative, près des

deux tiers des personnes interrogées citent les gains de pouvoir d’achat et plus de la

moitié font référence à une volonté d’engagement en faveur de choix sociétaux (limiter

le gaspillage, donner une seconde vie aux objets etc.).

Les Français privilégient de plus en plus l’usage des biens face à leur possession. Ainsi,

83 % des Français déclaraient en 2013 que « l’important, c’est de pouvoir utiliser un produit

plus que de le posséder.24

Selon l’étude de Pipame, les entretiens conduits auprès des utilisateurs de l’économie

collaborative font apparaître trois grands types de profils : les opportunistes (env. 40 %

des personnes rencontrées), qui perçoivent essentiellement l’économie collaborative

comme un nouveau marché à utiliser, les engagés (13 %), qui valorisent ces initiatives

comme participant à un modèle de société alternatif, les futurs adeptes (33 %), qui

nourrissent de l’intérêt pour les valeurs sociales et environnementales que véhiculent

l’économie collaborative mais n’ont encore que peu confiance dans ces initiatives et à

l’inverse les réfractaires (8 %) et les déçus (6 %) qui refusent, par principe ou à la suite

d’une mauvaise expérience, de s’engager dans ces modes de consommation.

Ainsi, selon cette étude, près d’un tiers des personnes interrogées pourraient à l’avenir être

24 http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/etudes-et-statistiques/prospective/Numerique/2015-07-

Consommation-collaborative-Rapport-final.pdf

Page 26: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

26

davantage convaincues par ce mode de consommation alternatif.25

25 http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/etudes-et-statistiques/prospective/Numerique/2015-07-

Consommation-collaborative-Rapport-final.pdf

Page 27: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

27

Page 28: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

28

Et quels sont les freins à la pratique de la consommation collaborative ?

Page 29: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

29

La question de la sécurité des individus et de la confiance vis-à-vis des plateformes

collaboratives apparaît comme un enjeu clé pour le développement de la consommation

collaborative.26

Les motifs en logeant chez Airbnb et dans un hôtel sont-ils les mêmes ?

Pour être très majoritairement clients d’hôtels en séjours de loisirs (rappel : 85,7 %), ce

public qui opte également pour Airbnb, s’y rend pour le même motif de séjours :

hébergement en couple(s), en famille, entre amis dans le cadre de voyages privés. 27

26 http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/etudes-et-statistiques/prospective/Numerique/2015-07-

Consommation-collaborative-Rapport-final.pdf

27 http://www.coachomnium.com/refonte/wp-content/uploads/2016/04/sondage.hotels.airbnb.coach_.omnium.pdf

Page 30: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

30

B. Les acteurs

Voyons à présent ensemble le panorama des start-up liées à l'économie collaborative de

l’hébergement touristique.

Page 31: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

31

Le cohébergément 28 correspond à la mobilisation d’un logement entre particuliers de

manière temporaire (vacances, voyage d’affaires), via un canal collaboratif. Sont

concernées les pratiques de prêt/location/échange d’un logement entre particuliers pour

quelques nuits.29

28 La notion de cohébergement est à distinguer du couchsurfing. Alors que le cohébergement désigne un nom commun,

CouchSurfing est un nom propre désignant l’une des principales sociétés sur le marché du cohébergément. Les deux

termes sont souvent confondus dans le langage courant. 29 http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/etudes-et-statistiques/prospective/Numerique/2015-07-

Consommation-collaborative-Rapport-final.pdf

Page 32: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

32

Location immobilière de courte durée

Nombre d’entreprises : entre 10 et 20 en France en février 2015

Chiffre d’affaires du secteur : 35 M€ en France en 2013

Part de la location immobilière court terme dans l’ensemble de l’hébergement courte durée :

0,83 % Le chiffre d’affaires des entreprises exerçant leur activité dans le secteur de la

location immobilière de court terme représente 0,15% du chiffre d’affaires des principales

entreprises concurrentes du secteur conventionnel (hôtellerie).

Échange de logements

Nombre total d’entreprises : 32 au niveau mondial en février 2015

Chiffre d’affaires total : 25 à 30 M€ au niveau mondial – 6 à 7 M€ au niveau de l’activité

générée sur le marché français en 2013

Nombre de nuitées réalisées dans le cadre d’échanges de logements par des ménages

français : 2,5 à 3 millions en 2013

Poids dans l’ensemble des nuitées réalisées par des résidents de France en France ou à

l’étranger : 0,25%

Couchsurfing (échange de chambre entre particuliers)

Nombre total d’entreprises : une dizaine dont une dominant le marché en France en février

2015 Nombre de nuitées dans le cadre de partage de chambres de court terme réalisées

par des résidents français : 13,7 millions en 2013

Poids dans l’ensemble des nuitées réalisées par des résidents de France en France ou à

l’étranger : 1,2%30

30 http://www.gouvernement.fr/sites/default/files/liseuse/6421/master/projet/Rapport-de-Pascal-Terrasse-sur-le-

d%C3%A9veloppement-de-l-%C3%A9conomie-collaborative.pdf

Page 33: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

33

Les start-up en détail31

Couchsurfing*

(Couchsurfing* : immense réseau social de plus d’un million de personnes prêtes à s’offrir

l’hospitalité les unes les autres pour une nuit ou plus.)

- Couchsurfing.com (compte près de 5 millions de membres dans 250 pays)32

-The Hospitality Club

Logement chez l’habitant

Les établis :

- Airbnb (551 000 visiteurs uniques par mois, valorisée 25,5 milliards de dollars, 17 millions

de membres dans 34 000 villes et 190 pays en mars 2015. Paris est la destination la plus

recherchée avec une offre de 40 000 logements et 1,8 million de personnes qui y ont déjà

séjournées)33 34

- Abritel-HomeAway (1 million d’annonces de locations de vacances dans près de 200 pays,

dont plus de 170 000 en France)35

- Bedycasa

- Sejourning

- Wimdu

Les entrants :

- Chambre à louer

- House Trip

- Linked Age

- Magic Event

- Mister bnb

- Roomorama

31 http://www.etourisme.info/panorama-sites-voyage-tourisme-collaboratif-2014/.

32 http://www.routard.com/guide_dossier/id_dp/81/num_page/2.htm 33 http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/etudes-et-statistiques/prospective/Numerique/2015-07-

Consommation-collaborative-Rapport-final.pdf 34 Source : Airbnb. 35 https://www.abritel.fr/info/presse/communiques-de-presse/2016/abritel-homeaway-sponsor-national-uefa-euro-2016

Page 34: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

34

Camping chez l’habitant (ou gamping)

Les établis :

- campedansmonjardin

- Camp in my garden

- Gamping.com

Les entrants :

- Owlcamp

Nightswapping (échange de nuits ou de points)

Les établis :

- Nightswapping

Les entrants :

- Tranpolinn

Échange de maison

Les établis :

- echangedemaison.com

- GuestToGuest

- TrocMaison.com / homeexchange.com ((leader français sur le secteur), enregistrait une

progression de 25% du nombre d’inscrits sur son site par rapport aux autres années, pour

un total de 10 000 inscrits. Le succès de l’échange de maison/appartement fonctionne

particulièrement en France, puisque l’Hexagone arrivait en seconde place en 2010 quant

aux abonnés à un système d’échange de maisons (derrière les États-Unis))3637

Les entrants:

- Knok

- Home for Home

- HomeLink

- Swap and Surf

- Warm Showers

Les sortants :

- TrocMaison.com

36 http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/etudes-et-statistiques/prospective/Numerique/2015-07-

Consommation-collaborative-Rapport-final.pdf 37 Meetup au Welcome City Lab du 31/03/2016 «Voyagez collaboratif ! »

Page 35: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

35

3. Leurs atouts et leurs failles

A. Les atouts

Les atouts des start-up liées à l'économie collaborative du tourisme sont leur petite équipe

qui favorisent les prises de décision rapides et efficaces. Des moyens technologiques

poussés ainsi que des entrepreneurs « jeunes ». 80% des start-up sont créés par des moins

de 30 ans.

Ces jeunes qui ont une vision du monde « I know what I want and I want it now » partent

d'un besoin pour développer des solutions et leur méthode de management est plus en

méthode agile.

(Pour rappel la start-up Airbnb fut fondée à la base car le propriétaire de l’appartement des

fondateurs avait augmenté le loyer des roommates de 25%. Ils étaient à ce moment-là sans

emploi et sans ressources. Ils ont alors eu l’idée d’acheter 3 matelas pneumatiques qu’ils

ont installés dans leur salon. Ils ont bricolé un site web grâce à un de leur colocataire

développeur, qu’ils ont baptisé « Airbedandbreakfast.com ». Ils ont accueilli par la suite leurs

3 premiers hôtes lors d’une grosse conférence sur le design à San Francisco lorsque les

hôtels étaient surbookés. De là, la success story de start-up californienne a démarré.38)

Ce qui fait le succès d’Airbnb c'est notamment le partage d’émotions, aller chez l’habitant,

la découverte d’un lieu, d’objets; des besoins réels du voyage qui n’étaient plus en phase

avec le standard des chambres d’hôtels.

C’est aussi la constatation sur l’on part du budget (prix) fixé puis une destination (location

dans la ville). Un besoin bien réel et une offre devenue désormais possible par cet

avènement de l‘économie collaborative.

Airbnb a ainsi développé son site pour qu’il soit le plus simple d’utilisation et en même temps

faisant rêver le voyageur avec ses belles photos (photos qui étaient être prises gratuitement

par un photographe Airbnb !).

Il y a vraiment 2 aspects « design » et « technologie » misés sur le site.

Ces start-up vont très vite, sont malignes en répondant à des besoins réels :

38 http://www.capital.fr/enquetes/succes/airbnb-le-business-ultrarentable-de-la-location-de-logements-entre-particuliers-

1046306

Page 36: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

36

Par exemple avec le développement de la classe business39, une cible pourtant visée en

priorité par les hôteliers (70% de BtoB chez Accor).

Ces start-up tendent à profiter de leurs communautés crées pour développer de nouveaux

services telles que des activités complémentaires à réaliser pendant le séjour (cours de

guitare, visite de la ville.)

Toute la mission chez Airbnb était de passer d’une entreprise technologique à une entreprise

d’hospitalité. Elle fournit désormais les clés du succès d’un bon « host » grâce à « une

charte de l’hospitalité » et des hôtes récompensés « superhost40 » sur le site.

L’hôte est placé au centre, allant même jusqu’à communiquer sur les compléments de

revenus donner à l’hôte pour financer d’autres projets l’hiver dernier. On lui réserve même

de nouvelles fonctionnalités « de tarification intelligente » mises en place grâce à de

nouveaux algorithmes (Airbnb Open 2015) car Airbnb a un réel besoin d’attirer des hôtes.41

Enfin impact et non des moindre, Airbnb en France produirait une moyenne de 14 millions

de locations contre 125 millions de chambres d’hôtels louées par an, soit plus de 10 %

d’impact potentiel pour l’industrie du tourisme en France (1er pays visité dans le monde).

L’impact d’Airbnb sur l’activité des hôtels français est nul à imperceptible.42

Sur le site Airbnb, est édité une rubrique dédiée « Les conséquences économiques du

partage de domicile dans les villes à travers le monde » (à consulter avec un œil averti car

sur le site d’Airbnb).43

B. Les faiblesses

Les faiblesses des start-up liées au tourisme sont premièrement qu'elles sont très bien

valorisées (Airbnb vaut 27 milliards de dollars, soit 2 fois plus que le groupe AccorHotels44

(c’est la somme que les investisseurs seraient prêt à débourser pour acquérir Airbnb)) sans

39 https://www.airbnb.fr/business-travel

40 https://www.airbnb.fr/superhost 41 http://blog.airbnb.com/gathering-your-feedback-at-ao2015-fr/

42 http://www.quotidiendutourisme.com/site/hebergement-pas-d-impact-d-airbnb-sur-l-activite-hoteliere-francaise-

99011.html 43 http://blog.airbnb.com/limpact-economique-dairbnb-en-france/

44 http://www.challenges.fr/economie/20160401.CHA7154/comment-l-uberisation-de-l-economie-revolutionne-le-

capital.html

Page 37: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

37

posséder le moindre bâtiment et sans employer du personnel d’accueil ou de ménage mais

l’entreprise devrait finir l’année 2015 par une perte de 150 millions de dollars pour un chiffre

d’affaires de 850 millions, selon le Wall Street Journal45

(la moitié des revenus de la société américaine Airbnb provient désormais de l'Europe,

contre 30 % des Etats-Unis).

A l’inverse, les grands groupes hôteliers ont des marges de progression bien moindres et

ne bénéficient donc pas l’effet de mode Airbnb. Pourtant, leur valeur est bien plus certaine :

ils possèdent des hôtels et résidences bien réels. A l’inverse, Airbnb ne possède aucun

bâtiment : s’il lui arrivait de perdre de son attractivité, les 0 y deviendraient bien moins

nombreux, faisant fondre par la même occasion la valeur estimée d’Airbnb.46

Du point de vue des villes et des pays c'est aussi un long débat.

Les start-up du type Airbnb assècheraient le marché immobilier en d'autres termes il y aurait

un détournement d'une portion importante du parc immobilier dans un marché locatif. Le fait

est que la location d'appartements via ce site rapporterait au propriétaire / loueur 2,6 fois

plus que la location longue durée classique pour les biens de petite surface par exemple

pour Paris47.

45 http://www.wsj.com/articles/the-secret-math-of-airbnbs-24-billion-valuation-1434568517 46 http://www.europe1.fr/economie/quand-airbnb-depasse-les-poids-lourds-de-lhotellerie-1358158 47 http://www.journaldunet.com/economie/immobilier/1175834-location-airbnb-versus-location-classique/

http://www.huffingtonpost.fr/2016/03/30/airbnb-paris-location-rentable-loyer-appartement-logement-

hotel_n_9572252.html

Page 38: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

38

Les conséquences sont le prix des loyers qui flambe et une pénurie de logements.

La problématique Airbnb concerne certaines villes européennes comme Barcelone, Paris

ou Londres.

Elle a touché aussi New York, 1ère ville touristique des USA et une ville où les prix de

l'immobilier est astronomique mais une loi applicable depuis mai 2011 interdit désormais

formellement la sous-location d'un appartement pour plus de 30 jours que la personne soit

propriétaire ou locataire. A une exception près : si l'hôte reste présent dans les lieux.

(Cette loi a été votée pour éliminer les hôtels illégaux et autres marchands de sommeils qui

apparaissent parfois sur Airbnb, mais aussi pour des raisons de sécurité (pas d'indications,

comme dans les hôtels, sur les sorties de secours, les extincteurs, etc.). En outre, " les sous-

locations temporaires menacent la sécurité et font peser un fardeau sur les autres

locataires »)48.

À Berlin (capitale devenue en dix ans l’une des destinations les plus en vogue d’Europe)49,

à compter du dimanche 1er mai, les habitants ne pourront plus louer leur habitation entière

pour des séjours de courte durée sur Airbnb, à moins d’obtenir une autorisation des autorités.

Il s’agit de limiter autant que possible la pratique, qui nuie fortement au marché locatif,

consistant à retirer son appartement du circuit classique pour le réserver aux touristes.50

Concernant Paris, première ville d'Airbnb dans le monde avec environ 60 000 offres de

logement, selon son dernier recensement, l'Insee constate que les 1er, 4ème et 6ème

arrondissements parisiens, parmi les plus prisés des touristes, perdent des habitants. La

mairie de Paris effectue donc des contrôles pour faire la chasse aux locations illégales.

Des négociations entre la Mairie de Paris et la start-up californienne sont toujours en cours.

Depuis, ce mois de mai, la Mairie de Paris a décidé de mettre en place une série de mesures

strictes concernant la location. Par exemple, si un particulier peut louer sa résidence

principale sans en demander l'autorisation, la durée de location ne pourra dépasser 4 mois

par an. Si le propriétaire ne respecte pas ces règles, il pourra se voir appliquer une amende

de 25 000 €. Les revenus issus de la location de son logement à un particulier devront

évidemment être déclarés à l'administration.

Les propriétaires d'une résidence secondaire ont l’obligation de demander à la Mairie une

48 http://lentreprise.lexpress.fr/gestion-fiscalite/bras-de-fer-entre-airbnb-et-la-justice-a-new-york_1521330.html 49 http://www.tdg.ch/monde/accuse-maux-airbnb-interdit-berlin/story/15238884 50 http://www.lemonde.fr/economie/article/2016/04/26/airbnb-berlin-durcit-les-regles-pour-les-locations-

touristiques_4909031_3234.html

Page 39: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

39

autorisation de location. En cas de dépassement de la durée légale de 4 mois, l'appartement

devra être reconverti en "meublé touristique", sous peine de se voir appliquer une amende

de 80 000 €, qui pourrait bientôt être portée à 100 000 €51.

Désormais, Airbnb envoie des courriers à ses clients afin de les avertir lorsqu'ils se

rapprochent du seuil des 4 mois de location. La société en profite pour leur rappeler les

risques légaux et contraventions auxquels ils s'exposent.

La Mairie de Paris a également monté une brigade chargée de vérifier la légalité des

locations mises en ligne sur la plateforme. Des équipes composées d'une vingtaine de

contrôleurs effectuent des visites aléatoires, notamment dans les quartiers particulièrement

concernés par ce phénomène tels que le Marais, Saint-Germain-des-Prés ou encore

Montmartre.

Enfin sur le site opendata.paris.fr52 , la mairie publie la liste des logements enregistrés

auprès de la mairie par leur propriétaire, avec géolocalisation en prime, et permet aux

voisins vigilants de dénoncer ceux qui ne le feraient pas. Les voisins pourront signaler les

logements suspects aux services municipaux via un mail dédié, leur permettant de mieux

cibler leurs contrôles, effectués inopinément.

Pourquoi ces mesures fortes ?

Les grandes villes françaises comme Paris, dans un contexte actuel de pénurie de

logements, ne peuvent se permettre de voir leurs efforts de construction de nouveaux

logements annihilés par le retrait de logements du parc ancien pour en faire des locations

touristiques, aussi lucratives qu'elles soient.53

Sur une cartographie développée par Murray Cox, l’on peut observer les données en temps

réel d'Airbnb54. Les données montrent que la majorité des annonces Airbnb dans la plupart

des villes sont des maisons entières, dont beaucoup sont loués toute l'année. Autre fait si

l'on regarde Paris, 19,6% de l’offre parisienne (un peu moins de 7000 logements) serait

proposée par des multipropriétaires55 :

51 www.lesechos.fr/industrie-services/tourisme-transport/021886907692-paris-veut-encadrer-plus-severement-les-

locations-airbnb-1218218.php 52 http://opendata.paris.fr/page/home/ 53 http://www.latribune.fr/economie/france/pourquoi-airbnb-se-revolte-contre-l-amendement-du-senat-568812.html 54 http://insideairbnb.com

55 http://www.etourisme.info/hoteliers-hebergeurs-collaboratif-on-refait-le-match-round-3-le-loup-la-bergerie/

Page 40: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

40

Carte extraite de l’article du Journal du Net « A Paris, la location Airbnb rapporte 2,6 fois plus que

la location classique ».56

Des « particuliers » se professionnalisant alors qu’ils ne sont pas formés, dits

« professionnels » sur le secteur…

(5,2 % de la population française tire plus de 50 % de son revenu de la consommation

collaborative)57.

Les professionnels s'en mêlent.

Certains hôtels mettent leur annonce en ligne, ce qui corrompt l'idée dite de « partage

d'expérience » et de vivre « like a local » pour l'utilisateur.

Airbnb devient une place de marché et dans ce cadre, c'est autant problématique pour les

hôteliers comme AccorHotels mais aussi les OTA* (OTA* : Online Travel Agency) comme

56 http://www.journaldunet.com/economie/immobilier/1175834-location-airbnb-versus-location-classique/ 57 http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/etudes-et-statistiques/prospective/Numerique/2015-07-

Consommation-collaborative-Rapport-final.pdf

Page 41: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

41

Booking et Expédia.

Pourquoi ? La commission des principales OTA (Booking, Expedia, etc.) est autour de 15 à

20% alors que celle d’Airbnb est à 3% pour l’hébergeur (côté voyageur de 6 à 12 %) ce qui

est une aubaine pour les hôteliers.58

La communication d’Airbnb étant essentiellement centrée sur “la rencontre avec l’habitant”.

Dormir dans un hôtel et dormir chez l’habitant n’a rien de comparable en mayière

d’expériences de voyage et cela devient aussi problématique pour le client.

Des flux échappant à l'impôt

Le revenu moyen des hôtes Airbnb collecté est de l’ordre de 3 600 €/an.59

Des revenus qui ne sont pas tous déclaré au fisc.

Pour mémoire en France, le Sénat souhaitait voir instituer une franchise générale de 5 000

58 http://www.etourisme.info/hoteliers-hebergeurs-collaboratif-on-refait-le-match-round-3-le-loup-la-bergerie/ 59 http://rue89.nouvelobs.com/2015/09/18/hote-airbnb-chauffeur-uber-va-falloir-payer-impots-comment-261264

Page 42: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

42

€ sur les revenus tirés par les particuliers de leurs activités sur des sites collaboratifs, mais

cette mesure a été supprimée par les députés en seconde lecture de la loi de finances pour

2016. Ainsi, dès le 1er euro, le particulier doit déclarer les revenus tirés de son activité afin

qu'ils soient soumis à l'impôt sur le revenu et aux prélèvements sociaux.60

Les revenus à déclarer par les hôtes.

Carte extraite de la présentation meetup Airbnb au Welcome City Lab « Trucs et astuces pour hôte

Airbnb » du 12/05/2016

L'Etat n'en profite pas partout car Airbnb ne collecte pas la taxe de séjour pour toutes les

villes contrairement aux autres hébergements touristiques « classiques ».

En Espagne, les plateformes d’hébergement touristique causeraient un manque à gagner

fiscal de 2,5 milliards d’euros/an du fait du non-paiement de la taxe de séjour et génèreraient

en parallèle des nuisances pour les riverains de Barcelone61. Par conséquent, certains États

comme la Catalogne, la ville de Québec ou l’État de New York, ainsi que certaines villes,

60 http://www.leparticulier.fr/jcms/p1_1600279/airbnb-drivy-les-particuliers-doivent-declarer-les-revenus-tires-des-

sites-collaboratifs 61 Frontur – Institut d’Études Touristiques.

Page 43: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

43

comme Paris, légifèrent ou engagent des procédures pour encadrer ces pratiques.

Depuis le 1er octobre, Airbnb collecte la taxe de séjour à 0,83 € centimes par nuitée et la

reverse à la Ville de Paris62 rapportant ainsi quelques 4,6 millions d’euros aux caisses de la

ville en 201563 .

Sur le site d’Airbnb, l’on peut voir le listing des régions où s'applique la collecte de l'ensemble

des taxes et leur versement par Airbnb.64

Plus dernièrement, il y a eu un appel au boycott du versement de la taxe de séjour du GNC

(chaînes hôtelières) pendant l'Euro 2016.

Ils protestent contre le partenariat entre l'UEFA et Abritel-HomeAway. Ces deux dernières,

inciteraient leurs adhérents présents dans les villes qui accueilleront la compétition à

envoyer, entre le 10 juin et le 10 juillet, la taxe de séjour aux fédérations patronales

départementales et non aux municipalités.65

Ces directives des pays sont des faiblesses pour Airbnb et freinent les particuliers à mettre

leur bien sur le site. Pour Paris, la demande est supérieure à l’offre chez Airbnb.

62 http://www.lemonde.fr/economie/article/2016/04/26/airbnb-berlin-durcit-les-regles-pour-les-locations-

touristiques_4909031_3234.html 63 www.metronews.fr/info/airbnb-hors-la-loi-a-berlin-cela-pourrait-il-arriver-a-paris/mpdz!sPouz05abnGkQ/ 64https://www.airbnb.fr/help/article/653/in-what-areas-is-occupancy-tax-collection-and-remittance-by-airbnb-available

65 http://www.lefigaro.fr/conjoncture/2016/04/17/20002-20160417ARTFIG00173-les-hoteliers-menacent-de-boycotter-

la-taxe-de-sejour.php

Page 44: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

44

Carte extraite de l’article Airbnb : un modèle qui bouscule les communes.

Lagazettedescommunes.com66

Une communication biaisée et le doute d’une économie dite « collaborative »

Airbnb ne coopère pas pleinement avec les collectivités. La capitale française souhaiterait

par exemple que la plateforme bloque les annonces mises en ligne plus de 120 jours par

an sur son site, ce que la firme n'a pour l'instant pas explicitement accepté. Par ailleurs,

si Airbnb se dit pour l'instant prête à informer ses propriétaires clients du droit en vigueur,

il reste hors de question pour la plateforme de donner accès à ses fichiers aux autorités,

notamment fiscales.

Ce comportement réticent d'Airbnb est, du reste, la preuve que la firme s'éloigne des

valeurs d'amitiés et de partage qu'elle aime mettre en avant dans sa communication.

L'économie collaborative n'a pas toutes les vertus qu'on lui prête souvent. Cette économie

de services à la demande à travers des plateformes d'intermédiation numérique cache en

réalité un idéal principalement mercantile, bien éloigné des notions d'intérêt général in-

duites par le terme « collaboratif ».

D'ailleurs même Airbnb, qui a donc souvent mis en avant le développement d'une écono-

mie entre particuliers, communautaire, est dernièrement revenu à un discours plus hon-

nête, par le biais d'une campagne de publicité mettant en avant les compléments de reve-

nus avec des slogans comme « mon appart' aide à financer mon premier film » ou « ma

chambre d'amis paie ma moto vintage ». Pas de collaboratif ici, mais un lien financier

simple entre un fournisseur de service et un client...

La consolidation des gros groupes et l’émergence de nouveaux acteurs

Les grands groupes se consolident par l’acquisition de start-up et la fusion de sociétés.

TripAdvisor a racheté HouseTrip en cette fin avril (3ème portail de location d’appartements

ou de maisons individuels après Airbnb et HomeAway), Webedia a acquis ViaFrance et

investit sur TooCamp. AccorHotels a fait l’acquisition de OnefineStay67. Même les GAFA*

66 http://www.lagazettedescommunes.com/383275/airbnb-un-modele-qui-bouscule-les-communes/ 67 http://www.etourisme-feng-shui.com/2016/05/09/hebergement-la-consolidation-est-en-route/

Page 45: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

45

(GAFA* : acronyme désignant les quatre géants de l'Internet fixe et mobile que sont Google,

Apple, Facebook et Amazon) s’emparent du monde du voyage dans l’assistanat au

voyage !68

Enfin, si l’on regarde à l’échelle mondiale et notamment la Chine, de sérieux concurrents à

Airbnb apparaissent sur le marché : Tujia et Xiaoshu en sont des exemples.69

68 http://www.etourisme-feng-shui.com/2016/02/08/comment-les-gafa-comptent-semparer-du-monde-du-voyage/ 69 http://startupbrics.com/chine-startups-chinoises-economie-collaborative/#.V0wUtI9OKM9

Page 46: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

46

Bilan partiel Partie 2

Il a été dressé à l’instant un schéma complet de l’économie collaborative, ses cibles et leurs

motivations et quels types de start-up liées à la location de logements entre particuliers ont

fait surface. Malgré ce produit venu pourtant à la base d’un besoin du client; nombre de

problèmes sont remis en cause par les Pays, l’Etat mais également les consommateurs qui

tentent à se perdre dans cette offre pour le moins beaucoup moins « collaborative » et dite

« partage d’expérience » ou vécue comme « like a local».

Enfin, le marché étant profitable, beaucoup s’y intéressent ce qui est dangereux pour les

start-up dites « collaboratives »

Page 47: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

47

Introduction Partie 3

Après avoir vu sous différents aspects les chaines hôtelières, leur atouts et faiblesses ainsi

que l’économie collaborative liée au tourisme et la location de logements entre particuliers

qui en découlent. Voyons ensemble les différents moyens d’assembler pourquoi pas l’un et

l’autre sous différents aspects car l’idée dans ce mémoire est aussi de donner des solutions

à chacun des business unit pour exister et faire perdurer une offre différente mais

complémentaire au client.

Page 48: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

48

Partie 3 : Une réconciliation entre les deux : les solutions pour

chacun

1. Les axes pris par les hôteliers

Pour faire face à l'économie collaborative le groupe hôtelier AccorHotels a mis en œuvre un

certain nombre d'actions que nous allons voir ensemble.

Le premier parti pris d'AccorHotels a été dans un premier temps de lancer un grand plan

digital, employant 120 000 experts digital en 12 mois dont Vivek Badrinath70 venant des

télécoms fait partie. Ce dernier ayant une vraie vision sur le monde de demain. Le rachat

de Fastbooking71 en avril 2015 dernier n’y est aussi pas anodin.72

Avec un axe tourné sur le « mobile first ».

Toutes les applications des marques sont ainsi peu à peu fermées pour être remplacées par

une application unique, disponible en 18 langues.

Elle propose des tarifs préférentiels parmi les 4 340 hôtels de 92 pays. Une manière de

contrer l’argument prix des concurrents pure players.73

Elle se distingue également comme « une application utile tout au long du parcours client,

et pas seulement à la réservation, grâce à des services exclusifs ».

Avant le départ, le voyageur peut ainsi consulter l’un des 70 guides de destination

disponibles en 8 langues. Plans d’accès, liens vers les applications Uber ou taxis sont

proposés à l’arrivée. De plus, toute l’expérience de l’hôtel sélectionné est digitalisée : room

services, horaires du spa, menu du restaurant, etc.

Enfin l'app permet de retrouver toutes ses informations en un clic et se transforme en carte

digitale du programme de fidélité.

Aujourd’hui, 3,4M d’applications sont téléchargées dans le monde à Mai 2015.74

70 http://www.journaldunet.com/ebusiness/le-net/transformation-digitale-accor.shtml 71 http://www.fastbooking.com/fr/ 72 http://www.lechotouristique.com/article/accor-confirme-le-rachat-de-fastbooking,74069 73 http://www.laposte.fr/lehub/AccorHotels-une-strategie-digitale 74 http://www.accorhotels.com/fr/brands/marketplace/join-us.shtml

Page 49: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

49

Le deuxième axe choisit par AccorHotels est le Food & Beverage.

En effet, AccorHotels possède 4000 restaurants dans le monde qui rapporte 25% de

bénéfice au groupe (3 milliard de revenu).75 L'hôtelier voyait dans ses restaurants « un mal

nécessaire » sans forcément donner une vraie expérience pour le client sauf qu'avec les

années 2000 et l'arrivée du smartphone, le client allait 9 fois sur 10 regardé avec son

portable muni d'une carte, à pied de l'hôtel, choisir l'expérience culinaire de son choix.

AccorHotels doit donc désormais revoir son espace alloué à la restauration, son ambiance

et ne plus se focaliser uniquement sur l'assiette car il souhaite aussi attirer des clients

extérieurs.

Des professionnels, collaborateurs du groupe AccorHotels seront dédiés à réinventer l'offre

restauration.

L'assiette étant dans l'expérience client de 20% maximum. Le reste étant le volume,

ambiance, décor, design, qui j'y rencontre, le service.

C'est aussi une des raisons pour lesquelles AccorHotels a acquis 35% du capital de Mama

Shelter.

Mama Shelter, créée en 2008 par Serge Trigano (ex-Club Med) est une chaîne d'hôtels

réputée pour son esprit branché bobo et leur design signé Starck. De cette acquisition,

AccorHotels tire les faits que pour MamaShelter 70% de l'activité vient du F&B et que la

chambre est accessoire.76 80% de la clientèle restauration est une clientèle extérieure qui

vient prendre un verre. De plus, Mama Shelter attire une nouvelle cible convoitée par

AccorHotels, 70 % à moins de 40 ans et est très hétéroclites (la cible Mercure et Novotel en

France à est 65 % des plus de 50 ans).

Une autre stratégie du groupe a été la constatation que dans le 1,35 milliard voyageurs, 70%

vont aller sur 2 ou 3 sites web avant de prendre une décision dans laquelle ils vont choisir

un segment, une marque, un prix.

Une fois qu'ils ont décidé, 80 % de ce 1,35 milliard vont aller dans 327 villes dans le monde,

327 villes qui représentent la géographie, l'émotion. Sur toutes ces personnes qui vont aller

sur ce site web, 90 % vont aller sur la page 1 et 2 et n'iront jamais sur les pages 3 à 300.

Il n'est pas intéressant d'avoir 5000 hôtels qui sont en dehors de ces 327 villes et au-delà

75 http://investir.lesechos.fr/actions/actualites/accorhotels-prepare-de-nouvelles-recettes-face-a-airbnb-1088310.php 76 http://www.lefigaro.fr/societes/2014/10/29/20005-20141029ARTFIG00015-accor-veut-quintupler-la-taille-de-mama-

shelter.php

Page 50: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

50

de la page 2 sur le web. Le constat est qu'en France et dans le monde, 70% des chambres

étaient des hôteliers indépendants (excepté aux USA où 70% sont détenus par des chaines).

AccorHotels et les autres groupes hôteliers ne s'y sont jamais intéressés ou pire quand ils

s'y intéressaient, ils imposaient leurs marques « franchisées » sauf que beaucoup d'entre

eux veulent respecter l'histoire, la notoriété, l'identité du lieu.

1,35 milliards voyageurs, 327 villes et des internautes qui ne vont que sur les 2 premières

pages web. Le site AccorHotels.com peut alors être le bon canal pour distribuer 7000 hôtels

indépendants : c'est la création d'une place de marché.77

Aucun hôtelier n'avait créé une place de marché depuis 60 ans.

Cela a créé une augmentation de l'offre et donc du trafic côté AccorHotels.com, un site ayant

aujourd’hui 130 millions de visites par an, une réservation toutes les deux secondes et 45

millions de clients référencés. 78

(Condition de commission 1/3 plus basse que Booking et Expédia et donnant aux hôteliers

la totale transparence que l'intégralité des informations clients qui passent par AccorHotels

c'est le client de l'hôtelier indépendant. Côté AccorHotels, le groupe regarde s'il est bien

placé dans la ville concernée et de taille suffisante, comme c'est un curateur et un hôtelier,

les personnes sur place doivent vérifier l'hôtel).79

C’est de plus en plus l’accompagnement du voyageur dans toutes les étapes de son

voyage : avant, pendant et après.

AccorHotels a mis en place un certain nombre de city guides80 et a acquis en 2014 la startup

française Wipolo (Wipolo est une application de carnet de route : réservations (hôtels,

locations de voiture…), itinéraires, perturbations dans les transports (train, avion…), suivi

de ses amis…)).81

Le groupe propose à l’hôtel un service web dédié au client : My Web Valet (portail d'accueil

automatiquement affiché lors de la connexion au Wi-Fi de l'hôtel sur lequel sont

diffusées informations et publicités sur l'établissement ainsi que les services payants

77 http://www.accorhotels.com/fr/brands/marketplace/join-us.shtml 78 http://www.accorhotels.com/fr/brands/marketplace/join-us.shtml 79 http://www.lemonde.fr/economie/article/2015/06/03/accor-veut-contrer-booking-expedia-et-

kayak_4646204_3234.html 80 http://www.accorhotels.com/fr/travel-guide/index.shtml

81 http://www.frenchweb.fr/application-de-voyage-accor-rachete-la-start-up-francaise-wipolo/171105

Page 51: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

51

proposés au client.)82

Il développe sa fidélité client avec le Club AccorHotels grâce à une meilleure collecte de

la data (50 millions dont le groupe connait la data). Ce programme de fidélité gratuit, mondial

et multimarque compte désormais près de 24 millions de membres.83

Une opportunité à saisir pour le groupe car les start-up du type Airbnb ne mise pas sur la

récompense fidélité (seulement un taux de repeat user élevé).

C'est aussi un changement de culture managériale avec la mise en place d’un « shadow

comex ». Autrement dit un « comité exécutif fantôme », composé de salariés de moins de

35 ans.

Car pour le PDG Sébastien Bazin, « le savoir du monde digital n'est plus entre les mains

des plus anciens »

Cette instance se réunie une fois par mois pour apporter au comité exécutif la vision de

collaborateurs appartenant à la génération Y. Il accueille 7 femmes et 6 hommes, contre 2

femmes uniquement dans le comex officiel. Il est aussi plus international, comptant 7

nationalités différentes.

Aujourd’hui, le groupe possède une cinquantaine de "shadow comex" différents à travers le

groupe, car les pays répliquent ce que se fait en central.84

Outre l’achat des marques de luxe Fairmont et Raffles, le Groupe a également investi dans

les sociétés Oasis Collection, Squarebreak et à acquis en avril dernier Onefinestay.85

(OneFineStay se positionne sur le segment des 4 et 5 étoiles dans l’économie du partage

d'hébergements de luxe. Chacune de ces trois sociétés rencontre les propriétaires et visite

les appartements, puis rencontre les utilisateurs et leur propose les produits.) Cette

acquisition permettra le relai des logements sur le site AccorHotels ainsi que le

développement de l'offre. Les clients étant de plus en plus nomades, ils restent loyaux à

une marque mais veulent plusieurs types de propositions rassemblés sous la tutelle d'un

groupe.

« Contrairement à ce que peut proposer Airbnb, AccorHotels se positionne sur le haut de

gamme, avec des services d’hôtellerie ». Complétant la stratégie digitale, ces acquisitions

82 http://www.journaldunet.com/economie/services/1172218-in-room-technologies-accorhotels/ 83 http://www.accorhotels-group.com/fr/groupe/strategie-du-groupe.html 84 http://www.strategies.fr/actualites/marques/1032862W/accorhotels-cree-un-shadow-comex-avec-des-ans.html 85 http://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/1176272-accorhotels-onefinestay-strategie-economie-

collaborative/

Page 52: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

52

permettent ainsi de contrer le risque d’ubérisation du secteur. » déclarait Romain Roulleau,

Directeur e-commerce et services digitaux chez AccorHotels, lors d’un atelier « Le Hub, La

Poste Solutions Business ».86

Le groupe souhaite aussi séduire une cible plus urbaine et positionnées sur les courts

séjours, une cible plus millennials* avec notamment sa gamme économique Ibis.

(millennials* : digital natives, génération Y, ou encore "WE-I génération" : autant

d’appellations pour ceux qui sont nés entre les années 1980 et 2000 et qu’on dit être la

génération la plus importante depuis les baby-boomers.)87

Une interview en fin de mémoire vous en délivrera un exemple de concept avec le projet de

« chambres partagées » des hôtels Ibis.88

Enfin c'est aussi de petits partenariats avec diverses start-up comme la start-up d'auto-

partage TravelerCar89.

TravelerCar permet la mise en location de véhicules en location entre particuliers. La startup

se place en intermédiaire entre un propriétaire qui voudrait confier son véhicule

(rémunération au kilomètre parcouru et/ou parking gratuit si pas de location) et le locataire

qui souhaite louer pour moins cher un véhicule fiable. Accor a établi ce partenariat afin de

proposer à ses clients la location de véhicules garés dans son parking laissés

provisoirement à libre disposition par leur propriétaire (contrat de location parking avec

l’hôtel et gestion par Travelercar). 90

Une interview réalisée avec la personne en charge des partenariats de la startup vous est

présentée en fin de ce mémoire.

AccorHotels souhaite petit à petit tirer profit de services collaboratifs.

Le groupe n’a ainsi fait que 10% de ce qu'il est possible de faire. Il y a beaucoup de choses

à imaginer dans le fooding, la location de voitures, les bagages…91

Même les institutionnels s’y mettent comme les offices de tourisme.92

86 http://www.laposte.fr/lehub/AccorHotels-une-strategie-digitale 87 http://meta-media.fr/2014/10/19/les-millennials-la-moitie-de-la-population-active-dici-5-ans.html 88 http://www.lefigaro.fr/societes/2015/12/15/20005-20151215ARTFIG00017--montmartre-ibis-abat-les-cloisons-et-se-

transforme-en-auberge-de-jeunesse.php 89 http://www.lesechos.fr/13/08/2015/LesEchos/22000-052-ECH_accorhotels-noue-un-partenariat-d-auto-partage-avec-

travelercar.htm 90 https://www.travelercar.com/ 91 http://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/1176272-accorhotels-onefinestay-strategie-economie-

collaborative/ 92 http://www.etourisme.info/concierge-refait-une-beaute/

Page 53: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

53

Des sociétés comme « Be Mate »93 de « Roommate » voient le jour. Celle-ci est une plate-

forme de location de logements entre particuliers qui se sert de ses hôtels « Roommate »

pour proposer du stockage de bagages et des services additionnels.94

93 https://www.bemate.com/ 94 http://www.lefigaro.fr/voyages/2014/09/18/30003-20140918ARTFIG00145-be-mate-le-pied-de-nez-de-l-hotellerie-a-

airbnb.php

Page 54: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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2. Les solutions du côté économie collaborative

Côté économie collaborative et start-up il y aurait peut-être de bonnes idées à saisir dans

un vaste ensemble de start-up liées à la conciergerie (Bnbsitter.95.).

La start-up « At the Corner »96 en est un bon exemple, elle permettrait de réconcilier

hôteliers et loueurs d'hébergements CtoC.97

At The Corner se pose en intermédiaire entre loueurs et locataires et propose de profiter de

tiers-lieux pour la remise des clés de sa location entre particuliers.

La start-up propose aux hôteliers de s’immiscer dans le monde de la location entre

particuliers par le biais du service. Au-delà de la remise des clés, cela peut-être pour ces

derniers l’occasion de pousser des prestations complémentaires (restauration, spa…)

Vous trouverez en fin de mon mémoire, l’interview réalisée avec le fondateur de la start-up

qui vous expliquera plus en détail le principe.

Comme nous venons de le voir, les « institutionnels » du tourisme s’allient de plus en plus

aux start-up. Côté start-up, tous ce qui est annexe à la chambre est donc un bon levier car

les hôtels souhaitent miser sur les atouts que sont leurs services additionnels.

Enfin, les start-up comme Airbnb restent très à la veille des chaines hôtelières.

Elle les implique même au sein même de leur société :

Chip Conley98, qui est chef de l’hospitality chez Airbnb99 est le directeur et fondateur de la

chaine hôtelière américaine « Joie de Vivre ».100

95 https://fr.bnbsitter.com/ 96 https://www.atthecorner.fr/ 97 http://www.etourisme-feng-shui.com/2015/11/30/startup-at-the-corner-veut-reconcilier-hotellerie-et-economie-

collaborative/ 98 https://www.linkedin.com/in/chipconleysf 99 http://www.forbes.com/sites/tomiogeron/2013/09/17/airbnb-hires-joie-de-vivres-chip-conley-as-head-of-

hospitality/#43e9d17730d0 100 http://www.jdvhotels.com/

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Bilan partiel Partie 3

Grâce à ce mémoire, l’on peut voir que les hôteliers tentent par les diverses solutions

évoquées de rattraper leur retard par plusieurs solutions qui valorisent leur acquis mais

aussi comblent leurs manques à gagner.

Côté économie collaborative, des start-up « annexes » mais d’un point commun entre l’une

et l’autre des entités voient le jour permettant pourquoi pas de se mettre sur un même pied

d’estale.

Page 56: Mémoire Annabelle Rigault M2 E-Commerce

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Conclusion générale

Les besoins et produits ne sont pas les mêmes entre un client d'hôtel et un client Airbnb

néanmoins chacun tente de camper sur les positions de l’autre par diverses solutions,

nouveaux produits et nouveaux axes de positionnement marché.

Les grands hôteliers comme AccorHotels rattrapent peu à peu leur retard et valorisent leur

acquis. Ils s’allient de plus en plus à de nouvelles start-up car ils ne veulent plus être

spectateur. Ils ont appris de leurs erreurs et ont désormais bien compris tout l’enjeu : «il faut

prévoir l'imprévisible dans les dix prochaines années à venir » car ailleurs il y a quelqu’un

qui développe une autre offre.

Les start-up liées à l’économie collaborative telles que la location de logement entre

particuliers mettent quant à elle au cœur de leur objectif le client. Elles gagnent chaque jour

en trafic et se valorisent donc chaque jour un peu plus auprès des investisseurs.

Pourtant Airbnb fait face à de nombreux problèmes d’ordre sociétal face aux collectivités

publiques qui touchent désormais chacun des citoyens des grandes métropoles

européennes.

Pour le client, cette variété de formes d’hébergements touristiques est une chance qui les

encourage à continuer de réaliser des séjours. Le monde du capitalisme changerait-il vers

un profit tourné vers le consommateur ?

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57

Bibliographie Tourisme - Déclaration de Jean-Marc Ayrault, ministre des affaires étrangères et du développement international. [8 avril 2016] diplomatie.gouv.fr http://diplomatie.gouv.fr/fr/politique-etrangere-de-la-france/tourisme/evenements-et-actualites-lies-a-la-promotion-du-tourisme/article/tourisme-declaration-de-jean-marc-ayrault-ministre-des-affaires-etrangeres-et La France et le tourisme international en 2015 [26/04/2016] Observatoire régional tourisme clicalsace.com http://www.clicalsace.com/fr/thematique/veille/la-france-et-le-tourisme-international-en-2015 Rencontre de start-up au Salon International du Tourisme de Paris à Porte de Versailles [23/03/2016] : Tripilli, Tripkiz, Bubble Globe mais aussi de certains acteurs institutionnels (CDT) Magazine Challenges « L’Uber Capitalisme » n°471 du 31 mars au 6 avril 2016 En couverture page 40 à 51« La révolution du capitalisme » Conférence « Voyagez collaboratif » au Welcome City Lab (1er incubateur au monde dédié à l'innovation touristique à Paris) le 31/03/16 avec les start-up Bnbsitter, TravelerCar et Trocmaison Enjeux et perspectives de la consommation collaborative. [modifié le 08/07/2015] Economie numérique – études. Entrepresies.gouv.fr http://www.entreprises.gouv.fr/etudes-et-statistiques/enjeux-et-perspectives-la-consommation-collaborative Comment les hôtels se réinventent face à Airbnb et Booking [01/03/2016]. Le Hub : Média de la performance client. Laposte.fr http://www.laposte.fr/lehub/Comment-les-hotels-se-reinventent Interview: Fastbooking begins selling independent hotels on Accor’s site https://www.tnooz.com/article/interview-fastbookings-chretien-on-accors-daring-marketing-of-independent-hotels/ AccorHotels of France Buys Onefinestay for $169 Million [05/04/2016] Nytimes.com http://www.nytimes.com/2016/04/05/business/dealbook/accorhotels-of-france-buys-onefinestay-for-169-million.html?_r=0 Nouveautés annoncées lors de l’airbnb open 2015 [26/11/2015], blog.airbnb.com http://blog.airbnb.com/gathering-your-feedback-at-ao2015-fr/ Je Partage ! Et Vous ? - Résultats de l'enquête Usages et motivations de ShaREvolution (Fing / OuiShare) [02/03/2015] http://fr.slideshare.net/slidesharefing/je-partage-et-vous/ Grand sondage exclusif en face-à-face les clients d’hôtels et Airbnb [avril 2016]. Coach Omnium, cabinet spécialisé dans le conseil et les études marketing & économiques pour le tourisme. http://www.coachomnium.com/bonus/sondage-exclusif-clients-dhotels-airbnb.html Enjeux et perspectives de la consommation collaborative – Rapport final [08/07/2015]. DGE (Direction Générale des Entreprises), PIPAME (Le Pôle interministériel de prospective et

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58

d’anticipation des mutations économiques), PICOM (Le pôle de compétitivité des industries du commerce) http://www.entreprises.gouv.fr/etudes-et-statistiques/enjeux-et-perspectives-la-consommation-collaborative Rapport de Pascal Terrasse sur le développement de l'économie collaborative. [Février 2016]. Hôtel de Matignon. Mission confiée à Pascal Terrasse Député de l’Ardèche http://www.gouvernement.fr/sites/default/files/liseuse/6421/master/index.htm

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Interviews Interview avec François HOUSTE, Consultant en Marketing Digital, spécialiste des secteurs du Voyage et du Tourisme, consultant en Marketing et Transformation Digitale au sein de l'agence WAX Interactive. Créateur et Rédacteur en Chef chez eTourisme Feng Shui (22/04/2016)

Comment vous envisagez l’avenir des grands groupes hôteliers ? Je ne pense que cela soit “faire face” car il n’y a pas de frontal. Il y a forcément une synergie. L’un de vivra pas sans l’autre. Je l’argumente de 3 façons : 1er point : Les besoins du client ont changé. De plus en plus, un client qui a le choix pour le même prix entre un hôtel moyen gamme en période de rush (grande vente) et un appartement un peu plus sympa, un peu moins normalisé sur le même prix. Il va s’en doute s’orienter vers cet appartement un peu plus sympa, un peu mieux situé, sur lequel il n’y aura pas forcément de services, pas forcément un accueil qui sera identique mais en tous cas qui donnera un peu plus d’expérience à son séjour, un peu plus de cachet à son séjour qu’une prestation hôtelière “moyenne” entre guillemets. 2ème point : Les changements du métier de l’hôtelier, de manière occidentale, plus Europe et États-Unis; les métiers de la gestion de parcs immobiliers peuvent très difficilement faire face à une économie col-laborative qui n’a pas de charges immobilières. On est sur des métiers qui sont extrêmement différents. C’est un gros avantage de posséder des murs ou de louer les murs d’un hôtel parce qu’on en fait ce qu’on veut mais c’est une charge finan-cière qui est gigantesque également. De plus, ce que j’identifie chez un Accor notamment mais aussi chez d’autres groupes comme un Marriott par exemple aux Etats-Unis c’est que l’on s’oriente de plus en plus vers un argumentaire commercial qui n’est plus un argumentaire d’hébergement mais qui est un argumentaire de service et où on est plus en train de dire au client “venez passer la nuit chez nous”. Alors ce n’est pas vrai sur toutes les gammes, c’est nuancé, c’est très vrai sur le haut de gamme. C’est moins vrai sur l’économique mais en tous cas on est en train de passer d’une commodité à un service à valeur ajoutée. C’est un grand pas qui est franchi par quelques grands groupes, pas par tout le monde mais en tous cas par les groupes leaders en matière de transformation sur le marché. Et, finalement un groupe comme Accor se positionne sur le service pur, que le service soit fait dans un appartement de particulier ou qu’il soit fait dans un hôtel normalisé, cela n’a aucune importance, c’est un service. Les services, un moyen à investir ? Vous envisagez d’autres axes ? Est-ce qu’aujourd'hui, le rôle d’un groupe, n’est pas de fournir une conciergerie de voyage ? c’est une question ouverte. Mais est ce qu’aujourd’hui la valeur ajoutée d’un Accor sur le très haut de gamme encore une fois. Mais d’un Marriott, d’un Starwood, ce genre de chose, si le positionnement de ce genre de groupe c’est l’expérience client; moi, je pense que l’expérience client elle passe par tous ce qui peut apporter de la valeur à mon voyage. Cela peut être le voiturier, c’est quelque chose

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qui est très exploité dans l’hôtellerie très haut de gamme qui est fait chez Péninsula, chez Mandarin Oriental en Asie notamment. Le côté caricatural c’est les parcs de Rolls-Royces de Peninsula à Hong Kong mais de rentrer dans ce genre de service, de rentrer dans ce genre de service, de rentrer dans pourquoi pas la « livraison à domicile » entre guillemets, l’équivalent d’un room service porté aux appartements locatifs, c’est un garant de service. Je me demande si cela n’est pas ça la suite de l’industrie hôtelière. Quelle définition donnez-vous à l’économie collaborative ? On est sur la définition du CtoC et sur la définition du partage de la propriété privée dans un usage commercial. Aujourd’hui, je suis plus sévère que ce que j’étais avant notamment sur Airbnb ou sur d’autres acteurs de ce type-là. Airbnb est une place de marché très bien marquetée, très bien ven-due, très bien communiquée. De très bons communicants, d’extrêmement bons talents qui sont chez Airbnb; on a énormément à apprendre d’eux mais ça reste une place de marché comme l’est un journal de petites annonces qui met à disposition des maisons de vacances, comme l’est un groupe immobilier qui gère un parc locatif de résidences secondaires. C’est exactement le même business. La seule chose qui est différente chez eux c’est qu’au lieu de mettre des mètres carrés, ils proposent de mettre une expérience qui n’est pas forcément réalisé par la suite mais en tous cas la façon de le marketer est une expérience. Est-ce que l’économie collaborative peut évoluer en dehors de ça ? Je ne sais pas car j’ai l’impres-sion que quelque part Airbnb est en train de se faire rattraper par des gros acteurs de la distribution. On a vu en fin d’année dernière, Expédia qui a racheté Homeway donc Homeway c’est de l’écono-mie collaborative, c’est la mise à disposition de résidences secondaires. Ce n’est pas aussi sexy qu’un duplex à Paris mais au final une maison de vacances en Provence enfin un pavillon en Provence à côté de Marseille c’est la même chose. Les grands groupes qui ont énormément de moyens, je pense à Priceline côté Booking, je pense à Expédia et à quelques autres acteurs de cette taille-là peuvent très bien préempter cette prise de parole de l’économie collaborative, de ce que l’on a appelé en tous cas “économie collaborative”. Le 2ème point c’est qu’Airbnb est en train de s’ouvrir à la location d’hôtels. Des conditions d’entrées qui sont légèrement différentes d’un booking ou d’un Expédia. Il y a notamment normalement le côté atypique d’un hôtel. On ne trouvera pas un Ibis, on ne trouvera pas un Novotel sur Airbnb soit, ça reste la distribution d’une chambre d’hôtel et Airbnb du coup est en train de se transformer plus ou moins en plateforme de locations, en Booking like avec une expérience, un cout marketing supplé-mentaire, oui, mais au final cela reste une location d’hébergement. Soit un hébergement profession-nel, soit un hébergement particulier et je ne vois pas où est ce que l’on porte le collaboratif à l’avenir. Cela va un peu à rebours de ce que l’on peut lire mais sur les dernières études que j’ai lu, le client recherche : un prix et un endroit. Les deux arguments pour réserver ses vacances c’est un prix “J’ai un budget de “X » » et un endroit “je veux être à “X” kms de “X”maximum“. Au-delà de ça, que le bien proposé soit une chambre d’hôtes, une maison, mise à disposition par Homeway ou par Airbnb ou soit un hôtel. On arrive sur des considérations qui sont des considéra-tions de services. J’aurai bien sûr pas le même service dans un hôtel, une chambre d’hôtes et une location mais au final les deux arguments de recherche au départ sont le prix et la localisation. Sur le client final, j’adorerai avoir une étude sur cela, sur le fait que le client final face la distinction entre un hébergement Airbnb et un hébergement hôtelier et à quel point cette distinction est impor-tante pour lui. 2 choses à surveiller : le rachat de OnefineStay par Accor est un mouvement stratégique sur le secteur, ça j’en suis vraiment convaincu. C’est tout sauf anecdotique car cela est en train de redessiner l’hôtellerie haut de gamme. Ça j’en suis convaincu. Il y a quelque chose qui est en train de bouger énormément sur les mois qui vien-nent. Alors, après, on parle de haut de gamme, on parle de gens qui sont prêt à mettre 1000€/la nuit, ce n’est pas un marché de niche parce que c’est un marché très important au niveau mondial en ce qui concerne les volumes de transactions et quant au chiffre d’affaires, cela ne remet pas en cause Campanile mais c’est un mouvement de fond sur ce point-là. Le 2ème point qui peut être assez important, qui peut peut-être apporter un prisme d’analyse diffé-rent sur votre mémoire sans en connaître la teneur exacte, penchez-vous sur la guerre institution-nelle que sont en train de se faire l’UIMH et Homeway sur fond de l’Euro 2016.

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Il y a une grosse question sur la taxe de séjour, sur le fait que Homeway ne collecte pas complète-ment la taxe de séjour ou laisse la taxe de séjour à discrétion des propriétaires. Il y a des questions qui gravitent autour de ça. Il y a un appel au boycott des institutions des syndicats hôteliers en tout cas autours de la collecte de la taxe de séjour pour l’Euro 2016 et il y a une crispa-tion de la part des syndicats hôteliers autours de la location entre particuliers qui à mon sens est totalement déplacé d’un combat d’arrière garde par rapport au client final mais c’est structurant sur le paysage français. Il y des choses qui vont se décider soit légalement soit en régulation de marché « normale » entre guillemets mais le point est important.

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Interview Pierre-Julien Crovisier Fondateur de la start-up At The Corner et Superhost chez Airbnb

Comment envisagez-vous les prochaines perspectives des grands groupes hôteliers ? Ce que j’imagine notamment avec les dernières acquisitions d’Accor c’est qu’ils s’intéressent tout de même de plus en plus à ce qui est « économie collaborative » entre guillemets et location de logements entre particuliers parce le but ce n’est pas de les tuer de toute manière ils ne pourront pas mais fonctionner avec eux. Cela va être un mix entre hôtellerie traditionnelle et location de lo-gements entre particuliers. OnefineStay qui a été rachetée par Accor et ont investi dans deux autres sociétés dans ce domaine-là un mois avant donc oui ils vont l’inclure dans leur mode de fonctionnement. Quel est le concept de la start-up « At the Corner » ? At the Corner propose aux hôteliers d’ouvrir leur service complémentaire à l’hébergement : la gestion de clés, la bagagerie à une clientèle extérieure et notamment aux personnes qui utilisent les formes de location de logement entre particuliers. L’idée est de dire que les hôtels qui ont déjà les infrastructures, le personnel, une organisation pour accueillir des touristes, accueillir leurs clients et qui permettent d’avoir des revenus complémentaires sans changer d’effectif car ils ont déjà tous les éléments pour leurs clients. At the Corner leur permet d’aller chercher des revenus complémentaires sans changer leurs habi-tudes de travail. Comment vous est venue cette idée-là ? Moi, je loue mon appartement sur Airbnb cela fait un petit moment maintenant mais j’ai pas mal loué mon appartement sur Airbnb et j’ai été face à la problématique notamment de gestion de clés. Quand on loue son appartement en entier; la rencontre, les échanges avec les voyageurs sont quand même limités, limité à 5 minutes ou 10 quand on est large au début; à l’arrivée des voyageurs et puis ensuite on a des contacts notamment par texto ou par échange sur internet mais ça s’arrête à peu près à là. J’ai regardé les solutions qui existaient à l’époque et en gros il y a 2 types de solutions : soit les sociétés de conciergeries qui envoient directement quelqu’un dans les apparte-ments qui sont assez intéressantes mais qui sont davantage basées sur tout ce qui est auto-entre-prenariat mais qui est pour moi est un statut un peu précaire et pas ce que je veux favoriser. Le 2ème concept qui existe et qui existait déjà à l’époque c’était d’avoir des partenariats avec des commerces de proximité tels que les bars ou des restaurants de quartier pour que ce soit eux qui servent de point d’entrée pour les clés mais maintenant ils mettent à disposition des studios qu’ils conditionnent pour les bagages dans les commerces de proximité. Néanmoins, il y a des contraintes notamment sur les horaires d’ouvertures et on entendait beaucoup parler justement de cette « guerre » entre guillemets entre l'hôtellerie et le traditionnel de location de logements entre particuliers. Pourquoi au contraire de cette guerre, ne pas essayer d’associer

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les deux et donc de proposer des services aux utilisateurs d’Airbnb et autres plateformes et pour donner du coup des revenus complémentaires aux hôteliers. Combien avez-vous à ce jour de partenariats ? 16 hôtels partenaires à Paris. 3 avec lesquels cela devrait avancer très rapidement maintenant et on discute avec quelques autres. Est-ce uniquement de la remise de clés ? Non c’est aussi du stockage de bagages, remise de clés. Il y en qui proposent des navettes d'aéro-port. Plutôt des services que les hôtels ont dans leurs hôtels. Il y a-t-il des critères à respecter pour les hôtels ? De tout au niveau catégories. On va de l’auberge de jeunesse aux 4 étoiles qui n’est pas encore partenaire mais avec lequel on devrait avancer très rapidement maintenant. Ce sont des critères très objectifs sur les emplacements, la densité autour de nos hôtels partenaires puis ensuite des critères un peu plus subjectifs tels que l’accueil et réception, l’ambiance de l’hôtel. On essaye de prendre des hôtels sympas. Est-ce que cela marche bien ? Il y a du monde mais il faut davantage se faire connaître et augmenter les réservations. Cela fait combien de temps que cela existe ? Depuis fin septembre 2015. Un terrain d’entente est-il possible entre « économie collaborative » et « les grands groupes hôte-liers » ? Oui si l’on prend l’exemple d’Accor, leurs investissements montrent bien qu’ils veulent de plus en plus se rapprocher de la location de logements entre particuliers. Quand on entend Sebastien Bazin discuté avec des personnes d’Airbnb et notamment monsieur Gremillon, directeur Europe chez Airbnb. Ils ne se tirent pas dans les pattes, au contraire, ils discu-tent et à mon avis une collaboration est tout à fait possible. Dans les années à venir, que va t’il se passé dans l’économie collaborative liée au tourisme ? Si l’on regarde ce qu’il se passe à l’heure actuelle on voit bien que notamment chez Airbnb, on part toujours de celui-là même si c’est le plus gros, même s’il y’en a beaucoup d’autres mais Airbnb a lancé cette semaine des recommandations faites par la communauté Airbnb donc c’est maintenant dans 33 villes du monde, un peu à la TripAdvisor. On a des adresses que ce soit pour la vie nocturne, des visites de parcs, activités traditionnelles. Les start-up liées à l’économie collaborative du tourisme sont-elles amenées à avoir plus de services ? Probablement. Si on reprend l’exemple d’Airbnb, ils ont fait un certain nombre de tests où ils proposaient aux hôtes d’organiser des activités aux voyageurs en plus de l’hébergement. Je ne crois pas que cela soit encore étendu au monde mais clairement ils réfléchissent à ce genre de choses.

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Bnbsitter, qui est aussi un service de conciergerie pour les locations saisonnières mais avec des personnes physiques dites « sitters » peut-il être racheté par Airbnb? Peut-être mais ça m’étonnerait que ce soit vers là qu’ils se dirigent. Bnbsitter et ce n’est pas la seule est basée sur de l’auto-entreprenariat et les différences entre Airbnb et Uber c’est qu’ils n’ont pas du tout choisi ce modèle économique qui est basé sur de l’auto entrepreneur. Airbnb n’a pas choisi cette démarche et je ne pense qu’ils veulent aller vers là puisqu’il y a quand même un certain nombre de limites : statut temporaire, cela a été pensé comme ça et en plus po-tentiellement on a déjà vu aux États-Unis et en France je crois des chauffeurs Uber voulant que leur contrat de travail soit requalifié en CDI. Je ne pense pas que ce soit vers là qu’ils veulent aller. Pourquoi pas mais pas sous cette forme de Bnbsitter exactement. Ce sera plus de l’ordre de l’en-traide dans la communauté, c’est à dire, peut être avec des potentialités qui permettent de demander aux personnes de son quarter s’ils ne peuvent pas faire l’accueil dans le logement ou ce genre de chose. Votre job est-il entièrement consacré à cette startup ? Oui et avec d’autres personnes dans la startup. Quels sont les limites au niveau de l’économie collaborative ? Le problème des hôteliers mettant leurs hôtels sur Airbnb ? Le problème est le même pour les particuliers. Quand on loue un appartement en entier et à l’inverse quand on est voyageur, quand on loue un appartement en entier; ce n’est pas vraiment pour avoir une personne en face de soi non plus. On va échanger 5 minutes, on va peut-être lui poser des questions effectivement. Je ne pense plus que ce soit cette problématique actuelle même si Airbnb travaille beaucoup sur cette image de “vivre comme un local” etc. Je pense qu’être dans un appartement ça peut inciter des gens à venir vivre de manière plus au-thentique un voyage mais pour moi ça ne me choque pas que des hôteliers viennent sur Airbnb, passent par Airbnb. Conseilleriez-vous à un hôtelier de se mettre sur Airbnb ? Oui même si je ne l’ai pas fait. Au contraire, cela donne une visibilité. Après clairement, il faut décrire et être franc dans sa description et après cela offre une visibilité aux hôtels donc pourquoi ne pas en profiter. Il y a une startup appelée Myroom qui propose justement de ne pas avoir une chambre dans un hôtel mais vraiment de réserver une chambre. C’est à dire qu’il y a certes les services de l’hôtel mais on centralise les réservations sur : la chambre, photo de belle chambre etc et on choisit sa chambre de l’hôtel. Bemate également qui est une société espagnole issue d’un groupe hôtelier Roommate qui a monté la société Bemate c’est de la plate-forme de location de logements entre particuliers sauf qu’iIs se servent de leurs hôtels Roommate pour proposer du stockage de bagages, des services en plus (services comme At the Corner). C’est un groupe hôtelier qui a monté sa plate-forme. Je ne pense pas qu’ils mettent ses chambres d’hôtels mais des hébergements de particuliers ou sociétés qui font de la gestion d’appartements professionnels. En tout cas ce sont des appartements et pas des chambres d’hôtels. Un petit groupe hôtelier de 10 ou 13 hôtels. Il y a le chef de l’hospitalité Airbnb « Chip Conley » qui est directeur dans un groupe hôtelier. Airbnb lui a demandé de venir dans la société. Son hôtellerie est appelée “Joie de vivre” aux US.

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Est-ce du ressort des «concierges» des hôtels de gérer les appartements ? check-in, check-out ? Les appartements sont de la responsabilité des particuliers. Les hôteliers sont responsables des clés, des bagages mais pas de l’appartement.

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Interview GALLI Audrey, CRM 360 Product Manager, MARKETING CRM chez AccorHotels. Ancienne Assistante Chef de Produit & Services sur les marques ibis Projet “chambres partagées dans les Ibis Budget” (27/04/2016)

Est-ce que tu peux me parler du projet en question ? On a travaillé dans la famille Ibis qui constitue les 3 marques : Ibis Budget, Ibis Styles et Ibis donc 3 oreillers rouge, vert, bleu sur comment aujourd'hui on pouvait ramener dans nos hôtels une cible plus millennials et donc par millennials on entend les 16-35 ans sachant qu’on avait actuellement une cible plus business et loisirs mais famille le week-end d’une tranche de 40-65 ans donc l’idée c’est qu'aujourd'hui on a les millennials qui constituent une grande part de la population qui ont un fort pouvoir d’achat (selon les tranches de millennials) et qui ne voyagent pas du tout dans nos hôtels donc c’est forcément la cible de demain. Notre cible actuelle allant vieillir, il fallait donc qu’on capte cette clientèle. L’idée était de savoir comment donner un nouveau souffle à nos marques Ibis et attirer ces cibles-là. Sur ce projet-là, nous avons commencé par un POC* (POC* : Proof of Concept) qui a été lancé fin 2015 en essayant de se dire il y a un gros succès sur les auberges de jeunesse et donc on va tenter de faire non plus une vente à la chambre mais une vente au lit et donc techniquement pour tester ce POC on a lancé un test dans l’hôtel Ibis Budget Paris Porte de Montmartre avec une chambre qui était pour 3 lits, qui a été un peu refaite avec le design et qui était vendu au lit à 19€/la nuit. Au début sur des canaux un peu fermés, sur le canal direct il fallait aller sur le site ibis budget pour réserver et ensuite qui a été ouverte aux autres canaux de distribution donc cela a marché un peu mais le but d’un POC ce n’est pas vraiment qu’il y est des clients qui viennent mais surtout qu’on sache si techniquement c’était faisable, si Accor était capable de le faire et pour des sujets tech-niques, de distribution, est ce qu’on pouvait vendre au lit, est ce qu’on pouvait programmer les codes des portes pour un client en fonction du séjour, comment s’organiser sur la partie Housekeeping pour faire le lit alors qu’il y a encore des clients dans la chambre. Tous ce sur quoi on n’était pas encore à l’aise aujourd’hui. Ensuite, on a été plus loin en lançant des POC en se disant : “ok sur la partie chambre on va vendre au lit mais ce qu’on a dans les auberges de jeunesse et ce qu’on a pas dans nos hôtels aujourd’hui c’est qu’il y a de la vie dans les espaces généraux”, c’est à dire le bar, le restaurant, les espaces communs, qu’on a pas aujourd’hui donc on va dans un Mercure ou même dans un Ibis il y a l’accueil, aujourd’hui, un peu de musique, c’est plus vivant mais c’est tout donc on vient dans un hôtel pour y dormir. » Là, l’idée c’était d’inverser un peu la tendance et de venir à l’hôtel pour vivre quelque chose, rencontrer des gens, aller à la bibliothèque, chiller dans le salon, manger, avoir une petite cuisine collaborative, manger avec des gens qu’on ne connait pas, vraiment sur le principe de l’au-berge de jeunesse et pourquoi pas en plus dormir. C’était plus « je viens, je dors et si j’ai faim je mange à l’hôtel en bas », c’était je viens pour l’ambiance de l’hôtel et je peux aussi dormir, du coup c’était passer la nuitée qui n’était plus une priorité. Etait-ce un POC sur tout l’hôtel ? C’était un POC juste testé techniquement. Non car cela engendre des coûts importants surtout quand tu dois refaire le design, l’architecture de la chambre donc là on a pris 2 chambres dans 1 hôtel qu’on a refait avec des lits, avec du design. Il y avait une douche mais qui faisait un peu douche cabine pour se changer à l'intérieur parce qu’on

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partage une chambre donc on est avec des inconnus : sur le système de “privacy” : comment on fait pour que la personne partage sa chambre avec des inconnus mais est un peu d’intimité donc on avait rajouté des rideaux au lit. Il y avait des casiers que tu pouvais fermer à clés. C’était un peu inspiré de ce qui est connu comme Generator ou des auberges de jeunesse un peu plus haut de gamme. On a testé ça dans 2 chambres : 2 chambres de 3 lits. Le 2ème POC était d’aller plus loin en faisant des chambres avec une plus grande capacité; on a cassé des chambres normales pour faire des capacités de dortoirs de 5 personnes donc on avait 2 chambres de 3, 2 dortoirs de 5. On assistait l’hôtel sur toute la partie booking parce qu’on change dans les réservations car il y avait des chambres mixtes mais au début on est parti sur des chambres femmes/hommes séparées, ensuite on a mis des chambres mixtes parce que aussi dans les auberges de jeunesse c’est mixte : sur la partie POC. Ensuite, on a été plus loin, en se disant « ok pour la chambre mais un moment il faut aussi retravailler les espaces généraux » et donc là on a travaillé avec une agence un peu de “design thinking” sur les démarches comment on pourrait faire et on a eu plusieurs scénarios qu’on a testé dans 3 POC différents. 2 dans 1 hôtel à Paris et 1 dans un hôtel à Lille, toujours à chaque fois dans un hôtel car cela demandait de gros moyens et qu’à chaque fois tu remets tout en place donc il faut prévoir dans tes coûts le test de tout changer mais aussi tout remettre en ordre. C’était qu’un test et le lancement était prévu pour plus tard. L’hôtel doit continuer à vivre et fonctionner comme avant. La 2ème partie des POC un peu plus poussé c’était d’arriver à insérer la “partie collaborative” qui plaît aux millennials aujourd’hui et qui fait que tu peux réduire tes coûts, avoir une bonne ambiance et le côté “Cuba” et l’ambiance sympa par exemple comme installer une cuisine comme dans les auberges un peu collaboratives où tu mets des éléments à disposition et tu incites aussi des gens à dire : “aujourd’hui on arrive, c’est pâtes pour tous ce soir pour tout le monde”, ce qui veulent donnent 5€ et du coup mettre des grandes tablées où les gens se rencontrent et ça permet aussi la rencontre des espaces généraux où les gens vivent et viennent s’installer sans rester cloîtrer dans leur chambre. Les clients de l’hôtel pouvaient-ils aller dans ces espaces en commun ? Oui, c’était le but. C’était un point chez les marques Ibis. Par exemple le bar, dans certain hôtel il y avait un panneau où il était noté : “strictement réservé au client” et du coup c’était un peu aussi un frein, on se disait “ok mais pourquoi empêcher les gens de l’extérieur ? ». Aujourd’hui, ce qu’on voit qui marche beaucoup, tu vas chez MamaShelter, tu n’y vas pas pour dormir d’abord, tu y vas pour manger quand t’es parisien. Ils ont un concept sympa, de supers rooftops, etc. mais le but c’était vraiment d’arriver à aller plus loin, un peu aussi ramener des personnes de l’extérieur comme ils font aujourd’hui à Paris, dans les hôtels de luxe, tu y vas pour le brunch le dimanche; ils sont répertoriés dans “oubruncher.com” et là, il faut le savoir par exemple quand tu vas chez Ibis tu te dis “je ne suis pas client de l’hôtel donc je ne rentre pas” et tu as aussi l’effet des portes fermées, tu dois sonner aussi parce qu’il y a des problèmes parfois de sécurité donc du coup il fallait ouvrir nos espaces, faire venir les gens et aussi les clients de l’hôtel donc aujourd’hui dans pleins d’Ibis tu peux y aller juste pour prendre le brunch et l’autre partie c’était les faire venir dans le bar : organiser des événements au bar, des afterworks, des soirées à thème sur la partie collaborative et aussi il y avait un autre test qui était plus spécifique qui était “quand il y a des marchés de Noël”; c’était insérer comme un petit marché de Noël dans l’hôtel et dans ce cas-là ils ont testé il me semble c’était devant l’hôtel, toute la semaine ils chan-geaient, c’était des petits commerçants du coin ou des alentours qui venaient pendant des tranches horaires de la semaine vendre. On a eu de la manucure (vernis, manucure), le chocolatier, le vin, aussi des choses “je viens en vacances et du coup je peux ramener; c’était en lien avec ce que le client pouvait aimer acheter en vacances” donc c’était le F&B et des services comme le colissimo “se faire livrer quand tu es en déplacement, la blanchisserie, etc.” C’était 3 scénarios de POC et ça a suivi la phase du POC des chambres partagées. Quelle était la répartition dans le temps de ces évènements ?

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2 premiers POC sur les chambres : POC 1, POC 2 et ensuite on a eu 3 POC appelés : A, B, C dans 2 hôtels différents mais par exemple 1 POC par semaine. 1 à Lille, 1 qui a commencé à Paris ensuite la semaine suivante le 2ème POC à Lille. La semaine suivante on est revenu sur le même hôtel à Lille mais pour tester les 3 scénarios diffé-rents. 1 avec la partie espace collaboratif, tu pouvais venir pour faire du sport, un cours de langue, juste pour bosser dans ton coin ou faire à manger. Le POC sur le marché intégré à l’hôtel et l’autre c’était le client participe et ça permet d’avoir des réductions par exemple “si vous ramenez vos draps sales à la fin de votre séjour on vous donne 5€ de réduction sur le prix de la chambre ou si vous faites le ménage dans le couloir 2 fois par semaine cela vous donne un bon de réduction et le but c’était que les clients participent pour un peu réduire leur coût et c’est ce qu’on voit aujourd’hui qui marche dans les auberges de jeunesse. Tu vas en Australie, si tu restes 1 mois et que tu bosses un peu dans l’auberge, soit t’es logé gra-tuitement, soit on fait ta chambre à moitié prix et c’est ce que cherche un peu les jeunes aujourd’hui; c’est les coûts bas, s’ils peuvent mettre un peu la main à la patte. Donc là, c’était testé un peu les 3 scénarios, voir ce qui était bon à prendre pour après choisir quel concept on irait sur le projet. Avez-vous fait une étude sur le marché ? Il y a eu un énorme benchmark qui a été fait là-dessus. Chez Ibis il y avait une personne qui a fait émerger le projet, comme il a pris de l'ampleur et qu’il a commencé à se développer mais un peu de son côté; il y a d’autres personnes qui sont arrivées mais un peu plus expertes sur le pôle et qui ont fait toute cette partie benchmark, visite des auberges de jeunesse un peu connues, des chaînes Generator, un énorme benchmark car il y en a beaucoup pour ensuite après préciser le besoin derrière en se disant “là c’est bien mais on peut faire mieux”, en prenant ce qui était bon à prendre et ensuite pour essayer de faire un produit complet et en adéquation avec la cible Connais-tu des chaînes hôtelières ayant réalisées ce concept ? On avait vu Hilton qui a lancé une marque un peu de ce style là pour les millennials avec cible millennials mais très standardisée, un peu grossier. Je m’étais dit qu’on pouvait clairement faire mieux. L’idée était partie du siège ou des hôtels ? Oui du siège, de l’équipe Ibis. Peux-tu m’évoquer ta mission à toi ? Sur cette partie-là, de nouveaux projets; il n’y avait personne qui était dédiée à la gérer au départ. C’est à dire que moi je travaille sur les esprits de services de la partie Ibis et que je me suis un petit peu intégrer là en disant “je pourrai faire cela” sur certaines parties. Il y avait aussi des réunions hebdomadaires qui faisaient qu’on avait pas mal de transparence sur le projet qui naissait donc même si on n’était pas tous dessus on savait ce qui se passait et comment cela avançait. Par exemple, je me suis occupée de la partie satisfaction client qui avait été testée sur la partie des POC 1 et 2 des chambres avec les réservations au lit. Le concept était de leur envoyer des questionnaires un peu personnalisés pour avoir leur retour sur leur expérience qui change d’une expérience que tu as normalement dans un hôtel. “Est-ce que vous avez aimé votre expérience ? Si non, pourquoi ? Est-ce que c’était le bruit, l’agencement, la saleté, le fait que vous étiez avec d’autres personnes ?” Les réservations n’étaient pas uniquement sur le site Ibis mais où autre part ? Au début on remontait que sur la page Ibis donc il fallait aller cliquer sur la ”banner”, c’était un peu perdu; il fallait vraiment aller le vouloir et ensuite ils l’ont ouvert aux canaux directs, tu pouvais aller

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sur AccorHotels le réserver, tu pouvais cliquer sur Google et taper « chambre partagée » et l’hôtel remontait sur “chambre partagée Paris et Ibis budget Paris Porte de Montmartre”; aussi sur “Melty”. Mais ce n’est pas ma partie, cette partie “pricing et distribution”. Les locataires de “chambres partagées” avaient le droit d’utiliser les services de l’hôtel ? Oui. C'était dans un Ibis budget donc la gamme la plus économique des trois. Il n’y a pas de restau-rant; il y a le petit déjeuner, il n y a pas d’espaces communs. Le but n’était pas de segmenter le client, c’était juste qu’au lieu de prendre une chambre dans un hôtel, ils prenaient un lit dans une chambre; du coup ils étaient clients comme les autres donc ils bénéficiaient du reste. On a pas testé cette partie-là dans un Ibis par exemple mais à terme l’idée est que ce soit intégré dans des hôtels qui soient un peu pas transverses mais qui soient doubles avec de la vente normale à la chambre et au lit comme ça tu gardes ta clientèle mais tu arrives à capter en plus la clientèle qui veut moins cher et que cela ne le dérange pas de partager la chambre. Qu’existe-t-il au niveau Europe ? Il existe des auberges de jeunesse du type Generator mais l’idée pour nous était de s’inspirer et d’intégrer ce concept de chambres partagées dans nos hôtels donc on a aussi avec l’expertise hô-telière que n’a pas forcément Generator. Aujourd’hui quand est-il ? Le POC a été lancé à Paris à l’Ibis budget Paris Porte de Montmartre. La phase qui suit le POC quand tu sais que techniquement c’est faisable, tu finis ton produit avec “est-ce qu’il faut des guide-lines ?” les books un peu techniques pour le design c’est à dire que tu dois fournir tout le matériel à un hôtel pour qu’il duplique ton concept « produit fini » donc c’est plus que faire la partie “il me faut un lit, casser la cloison” c’est lui donner le package qu’ils puissent le faire lui, le reproduire dans son hôtel sachant que tous les hôtels du groupe ont une configuration un peu différente. Donc là, c’est la phase «pilote» où ton nouveau concept, après l’avoir testé techniquement, tu le testes dans son environnement. C’est ce qui est fait en ce moment dans 5 pays. Il y a le Brésil, l’Allemagne, la France, le UK, l’Espagne et là ils passent aux pilotes c’est à dire ils testent le concept fini avec la partie distribution. Ils ont tout le package pour pouvoir le faire alors que nous au départ sur le POC tu testes, tu changes des choses : ça ne marche pas, il faut trouver une autre solution. C’est vraiment la partie technique. La 2ème phase c’est le pilote donc tu testes dans tes hôtels qui sont ok pour tester. Il en faut plusieurs, ensuite tu vas avoir des retours par rapport à ces pilotes qui vont soit te dire “ça, ça ne va pas” qui va te permettre de remoduler ton produit. Généralement après une phase pilote tu ajustes ton produit, tu l'optimises et à la fin c’est le déploie-ment, c’est à dire qu’il est déployé dans tout le réseau mondial. Là, nous sommes encore en phase pilote. Entre les 2 tu peux insérer la phase des LABS; c’est à dire que ton produit est fini et tu le testes dans un hôtel qui a tous les derniers projets de la marque. Normalement, quand tu fais un projet au global, chaque hôtel n’est pas obligé de l’insérer car il y a des coûts (nouvelles chambres). Beaucoup d’hôtels franchisés chez Ibis c’est à dire qu’ils paient pour la marque mais ont le strict minimum. Ils peuvent aller plus loin s’ils veulent et c’est tant mieux pour l’image de marque mais ils ne sont pas obligés. C’est parfois aussi dur de les convaincre parce que c’est aussi leur argent qui est investi sur les nouveaux projets. Du coup l’idée avec le LAB c’est de tester ton projet mais dans un hôtel qui a tous les derniers projets pour voir si ton projet vit aussi dans l’environnement avec les autres projets de la marque par exemple si tu crées une nouvelle chambre, est-ce qu’elle vit bien avec les nouveaux espaces géné-raux. Si tu l’as faite rose et que tu as des espaces généraux verts ça ne va pas donc voir comment. C’est un peu la vitrine, le truc tout beau “un hôtel flagship” et après quand c’est validé, là tu peux lancer un déploiement. Le lancement mondial est-il uniquement sur Ibis Budget ?

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Chez Ibis et Ibis Styles normalement. Nous, on s’était restreint sur Ibis Budget parce que c’était le super économique mais pour les pilotes je suis presque sûre qu’ils lancent Ibis et Ibis Styles. Que tires-tu de cette expérience ? Super projet. Je suis arrivée j’avais déjà choisi mon sujet de mémoire. J'étais à fond, j'essayais de m’incruster sur des missions parce que ce n’était pas mon périmètre, mon champ d’action à la base. Après, comme cela venait de sortir et qu’il n’y avait aucune personne dédiée c’était un peu tout le monde qui mettait la main à la patte. On a fait des brainstormings sur la partie des workshops comme ils appellent où tu fais une journée où c’était mené par la personne qui arrivait ensuite et qui gérait le projet. “Vous êtes millennials”, on était 10; “quelles sont vos attentes en voyage, comment vous voyagez, qu’est-ce que vous aimez, combien vous payez, qu’est-ce que vous faites d’abord ?” et on a poussé loin pour créer un produit, c’est à dire jusqu’au parcours de réservation. “Est-ce que vous voulez réserver en ligne, sur votre mobile, sur l’application ? “ Vous voulez qu’on vous propose quoi d’abord ? Les destinations ou plutôt les hôtels ? Est-ce que vous voulez des photos, est ce que vous voulez du texte ? » On a été loin mais le produit il est là. En partant ils avaient en tête un produit bien fini sur ce plan-là, des idées de nom etc. En arrivant chez Accor, j’avais l’idée du groupe français. Ça fait des dizaines d’années qu’il est là avec la mentalité un peu dure de changer. Aujourd’hui on a Sébastien Bazin qui a lancé le plan digital, qui est quand même très important et sur lequel on était aussi très en retard sur plein de points. Et là, la partie millennials, c’est bien car on a besoin d’un nouveau souffle dans l’hôtellerie. Moi, objectivement, je travaille chez Accor mais je prends un hôtel quand j’ai un évènement impor-tant. Par exemple, j’ai un petit budget, je pars dans les îles 2 semaines, le dernier jour je me fais une nuit à l’hôtel parce que c’est cher sinon je fais Airbnb tout le temps, je suis fan d’Airbnb et en tant que voyageuse, je suis hôte aussi, je loue mon appart en Airbnb et c’est un super concept, c’est différent mais je pense que nous avec un nouveau produit et en améliorant ce qu’on a aujourd’hui parce qu’on a un énorme réseau sur Ibis (3000 Ibis). Le plus gros réseau Ibis est en France. Ensuite on a l’Allemagne et le UK. Un, il y a un énorme réseau donc on ne peut pas se dire «on fait tout d’un coup ». C’est insérer des nouveautés dans les hôtels existants qui sont ok pour le faire et après à terme on peut peut-être aller plus loin, on verra. Evocation de ma problématique, de start-up du type « At the Corner » … Il est prévu chez Ibis dans les pilotes des corners où les gens qui font du Airbnb. C’est impulsé par Airbnb mais du coup tu prends toi en tant qu’hôte, tu laisses tes clés d’appartement dans un corner comme un hôtel, tu dois juste payer une fees.

Comment envisages-tu l’avenir des grands groupes hôteliers ? Pour parler d’ Accor car je ne suis pas vraiment calée sur le reste; je dirai qu’en arrivant ici, qu’on a pas une vue sur les projets qui sont lancés en développement et avant d’arriver en stage et moi c’était ma première expérience dans l’hôtellerie, je me disais : « mais comment ils vont faire, je com-prends pas, tout le monde fait du Airbnb maintenant et même les parents s’y mettent, même les business s’y mettent c’est à dire que Airbnb maintenant te fait des factures donc tu peux faire des notes de frais en ayant dormi dans un Airbnb », je me suis dit “oh mon dieu, l’hôtellerie ça va pas !” et en fait c’est pour cette partie des clients un peu qui ont l’idée “j’aime pas le changement, je connais mon Ibis, être tout le temps dans un Ibis”; cette mentalité tu ne l’as plus trop sur la nouvelle généra-tion directe d’aujourd’hui.

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Du coup, je me disais en arrivant, pas pour le luxe car j’estime que ce n’est pas le même produit. Je ne sais pas trop comment fonctionnent les appartements de luxe sur Airbnb mais pour moi, c’est quand même différent. Ce qui marche bien, c’est quand même les apparts première main, pas trop chers, où tu payes 50€/la nuit un appartement à 2 alors que ce n’est même pas le prix d’une nuit dans un Ibis budget. Je suis arrivée avec des à priori mais j’avais vraiment envie de découvrir ce secteur et là je vois qu’il y a pleins de choses qui sont en train d’être faites. Après c’est un énorme groupe, un réseau qui est déjà fait. Airbnb il part d’il n’y a pas longtemps, il était tout petit et l’avantage qu’il a c’est qu’il est juste intermédiaire et c’est aussi les start-up qui fonctionnent aujourd’hui. C’est comme Uber ou Blablacar, ils mettent en relation le besoin avec la demande enfin la demande avec le prestataire et du coup ils prennent juste leur commission. Airbnb n’a pas d’apparts à acheter, n’a pas de main d’œuvre à payer à part les gens au siège donc pour eux c’est vrai que c’est plus facile; c’est très intelligent. Là, l’idée avec Accor c’est qu’on allait pas tout refaire, il fallait se mettre à jour un peu et voir comment on pouvait avancer en parallèle parce qu’on ne va pas éradiquer Airbnb. Je ne pense pas qu’Airbnb éradique l’hôtellerie c’est juste que si l'hôtellerie ne se réveille pas et là je me rends compte aujourd’hui avec ce projet Ibis. Il aurait pas été en place je ne t’aurais pas dit cela mais là comme c’est un énorme projet et que je sens du changement; ils vont aller plus loin sur d’autres principes; je me dis “s’ils ne le font pas là” je pense qu’ils ont pris assez de recul sur ce qui est fait partout en matière de benchmark, savoir ce qui peut fonctionner, comment bien le faire pour que ce soit beau, malin, utile, bien localisé etc. donc je me dis les 2 peuvent vivre ensemble c’est juste qu’Accor doit continuer sur cette lancée. Moi, j’ai vu l’aspect produit mais je pense qu’il y a pleins de choses plus sur le digital. Là, il y a un nouveau projet qui s’appelle “My web valet”, ils veulent développer une conciergerie en ligne en transverse donc encore plus d'ouvertures à toutes les marques; plus de marques cloisonnées : Je suis Ibis, c’est que Ibis parce que c’est vrai qu'au-jourd'hui tes clients ils sont multimarques. Ils sont business, ils vont chez Sofitel quand ils ont de la chance, ils vont dans un Mercure, Novotel et quand ils sont en famille le week-end, ils vont dans un Ibis. Ils sont vraiment multimarques donc l’idée c’est aussi de faire des produits qui couvrent et que le client peut retrouver dans toutes les marques des hôtels dans lequel il séjourne. “My Web Valet” c’est une conciergerie en ligne où tu es dans ta chambre et tu choisis “est-ce que tu veux le room service ?” en digital donc tu commandes la porte, un truc un peu plus innovant et ils ne sont quand même pas mal axés sur le digital donc je pense que c’est important. Le gros challenge pour les hôtels du groupe c’est la diversité d’une structure. Il y en a beaucoup et ce n’est pas les mêmes formes de management; il y a des filiales, on a des hôtels managés, on a des franchises donc on a 3 types et à chaque fois ce n’est pas les mêmes enjeux. Les personnes qui fonctionnement en business, ils sont chez Accor donc ils sont là aussi pour faire descendre tous les projets donc il y a beaucoup plus de freins et d’obstacles pour Accor que pour Airbnb qui est sorti avec son produit; une petite structure qui a fait une ascension fulgurante. Ils ont aussi d’autres enjeux comme la partie juridique (impôts, taxes financières). Avec chaque pays mais chacun ses enjeux; je pense juste qu’ils ont des produits différents, qu’on a pas la même attente. Aujourd’hui, je dis que je fais du Airbnb et quand je vais dans un hôtel, je n’y vais pas pour la même chose donc je pense que les deux peuvent vivre ensemble et que y’en a un qui doit se renouveler parce que s’il reste comme ça on n’ira pas plus loin. Qu’est ce qui peut contre palier l’économique collaborative dans l’hôtellerie ? Faire dans le digital parce que c’est la génération d’aujourd’hui. Le but c’est de cibler les millennials c’est un peu les adeptes des cibles de toutes les nouvelles start-up collaboratives qui fonctionnent très bien. Sur la génération d’avant on est encore plus sur les questions de sécurité “j’ai peur, je suis pas sûr”. Nous on est quand même une génération qui est née avec internet, le partage, Facebook “je montre ce que je fais, je n’’ai pas peur de l’autre” plus dans l’ouverture d’esprit. Donc on est un peu la génération du collaboratif. “Adapter le produit à cette cible-là qui est la cible de demain” en adaptant ton produit. Tu vis ce qui marche bien chez elle et aujourd’hui chez nous c’est les téléphones, internet, le digital donc faut que

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tu intègres l’outil dans ta politique et dans ta manière de communiquer. La communication aussi c’est super important. Aujourd’hui, on passe du courrier envoyé par la poste à l’application qui t’envoie des push-up. T’as une application de running, au bout d’une semaine si tu n’as pas fait de sport, elle t’envoie une alerte “hey oh, ma vieille tu vas aller courir demain”. Des choses un peu innovantes, originales, accessibles, dans le digital. Ciblé outils mais il te faut des produits avec un bon rapport qualité prix, tu ne vas pas sortir une chambre partagée à 400€/la nuit; du coup cela sera plus ta cible. Il faut être en adéquation avec ta cible, ne pas essayer de s’éparpiller et faire trop en même temps; faire petit à petit mais faire les choses bien. Tu travailles ce que tu vas vendre, ton service mais le digital c’est un outil pour le présenter, pour communiquer mais en support. Ce n’est pas vraiment une finalité. Ça accompagne la stratégie. Vois-tu un terrain d’entente entre les deux ? On dit que l’économie collaborative, apporte aussi des clients à l’hôtellerie Je suis le type de client qui va 3 fois à l’hôtel dans l’année; 1 fois parce que j’étais en vacances et donc du coup c’est le côté “j’ai plus d’argent, je me fais plaisir”. Je peux y aller aussi sur la partie business mais du coup celui qui book la chambre n’est pas celui qui séjourne donc là j’ai plus cette histoire de pouvoir d’achat et dans ce cas-là j’apprécie aussi l'hôtel parce que tu as tous les services associés : le room service, le petit déjeuner, la chambre, le cadeau VIP à l’arrivée, la bagagerie (on te porte tes bagages). Ces services que tu n’as pas chez Airbnb et un peu cette sécurité de se dire “disponibilité 24h/24h”. Il y a des choses que tu ne retrouves pas dans le Airbnb, que t’as dans l’hôtel et qui sont spécifiques à l’hôtellerie. C’est très contextualisé, c’est à dire que voilà je suis en busi-ness, on me paie l’hôtel, je ne vais jamais dire non mais c’est 400€ la nuit que je ne paierai jamais de ma poche. Tandis que je pars au Mexique, j’y suis restée 2 semaines et 1 nuit dans un très bel hôtel où j’ai maximisé mon temps de séjour; c’est à dire je suis arrivée au check-in à 14H et repartie le lendemain à 16h pour 1 nuit mais du coup ce n’est pas la même attente. Airbnb c’est “tu sélectionnes où tu veux aller quand tu veux, tu mets ton budget, tu te débrouilles un peu tout seul et c’est vraiment “je me déplace, je fais comme à la maison” et du coup je cherche la maison un peu partout dans le monde. » Et pour moi, si je veux l’hôtel c’est différent; c‘est dans des cadres différents. Après si j’ai une super offre hôtelière je prends aussi mais ce n’est pas le même produit. Pour moi ce n’est pas le même besoin, pas le même produit. Pour toi, le prix est un critère ? Bien sûr ! Pour moi, les premières choses pour lesquelles un produit marcherait dans l’hôtellerie c’est 1 : la localisation, parce que les millennials c’est la seule chose qu’ils regardent : ”je veux hyper centre. S’il est dans le centre tant mieux, s’il n’est pas cher, c’est encore mieux”. Aujourd’hui, le problème avec les Ibis Budget, c’est les moins chers mais ils sont à l’extérieur des villes donc ils sont un peu en périphérie du coup t’as pas les millennials s’ils n’ont pas de voiture. Ils n’ont pas envie de se taper une heure de transport pour aller visiter la ville etc. Ce n’est pas les mêmes besoins, ce n’est pas les mêmes produits, je pense que les 2 peuvent coexister ensemble sauf qu’il y’en a un qui a encore des améliorations à faire sur le produit qu’il propose pour essayer d’avoir la cible jeune.

Quel avenir vois-tu pour l’économie collaborative ? C’est bien parti pour durer. Ce qui sera d’autant plus intéressant ce sera de voir comment cela évolue et là j’entends peut-être plus les connexions avec les autres économies et les autres secteurs. Exemple, le site “Vizeat”, où tu vas manger chez des gens qui te préparent à manger. Pourquoi pas faire un partenariat avec les hôtels autour de toi et de te dire “je vous propose ça, vous proposez à vos clients” et du coup le client dort à l’hôtel mais il peut avoir le côté un peu local, sympa que tu trouves dans les auberges de jeunesse mais tu restes quand même dans l’hôtel.

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Faire des partenariats. Soit tu n’as pas de restaurant, t’es Ibis budget, tu proposes ça ou alors des partenariats avec des restaurants aux alentours mais plus classiques et pas collaboratifs. Mais du coup le “Vizeat” versus hôtel, je trouve ça pas mal. Pour le collaboratif, tu prends Airbnb, la plateforme a vraiment évolué depuis ses débuts et surtout par rapport aux bugs et retours clients rencontrés. Par exemple au début ils ont eu pas mal de dégradations, c’était un gros problème. Là, aujourd’hui t’as une caution qui est mise en place, qui est une caution un peu suspendue c’est à dire qu’elle n’est pas débitée quand tu réserves ton ap-partement. S’il y a un souci, l’hôte peut la déclencher. Moi, je sais que je l’ai déjà déclencher : “vous m’avez bousillé mes serviettes de bain, ça vous em-bête pas..” toujours en un terme cordial car c’est vrai que tu as toujours les notations qui font que les gens restent quand même respectueux les uns envers les autres et qu’il n’y pas trop de dérives sur ce site là mais quand tu en as certain, exemple : le nouvel an, abus d’alcool et du coup il y a des dégâts donc soit l’hôte déclenche la caution et si cela va au-delà du prix de la caution, tu as toujours Airbnb qui est cautionnaire aujourd’hui en te remboursant. Même le collaboratif, si aujourd’hui t’as l’impression que tu as fait le tour, c’est pas du tout le cas. Ils s’améliorent sur leurs produits et aussi ils se diversifient (exemple : nouvelle option au-delà de la location d’appartement de base : tu peux louer les services de quelqu’un si tu vas dans une ville et que tu veux visiter tous les sites de graffitis parce que tu aimes ça ou tu aimes l’art ou visiter les bars de Paris et t’as des personnes qui louent leur talent donc au lieu de louer, tu réserves “je voudrai 2 heures avec « X »”. Ils se diversifient, ils complètent un peu leur produit “je veux aller surfer à la Biarritz”. Tu vas à Biarritz, tu réserves des cours de yoga sur la plage et tu as 10 000 choses et toujours le côté local que tu retrouves quand tu cherches Airbnb : rencontrer les gens, les bons plans etc. C’est l’aspect un peu communautaire qu’on devrait essayer de retrouver dans les hôtels. C’est vu aussi chez Ibis : Est-ce qu’on fait une communauté interne où les gens se parlent entre eux s’ils veulent sortir, s’ils veulent courir ? Ils sont vraiment axés là-dessus pour réfléchir aux nouvelles options. Vois-tu des limites pour les deux parties ? Non mais des enjeux pour chacun. Je pense que ceux de l’hôtellerie sont plus compliqués. Après, une autre expertise qui peut venir. Dès que l’hôtellerie veut changer, il y a déjà un énorme réseau mis en place donc c’est toujours plus compliqué. Ils n’avancent pas à la même vitesse et au même niveau. Il faut que chacun fasse attente à l’autre. Savoir ce qui se fait et avancer ensemble mais s’occuper quand même de soi en se disant “il faut que je sois meilleur”.

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Interview avec, chargé de partenariats chez Travelercar Nicolas Goutaland

Est-ce que tu peux m’expliquer un peu la startup, son concept exactement ? Travelercar est une société de location de véhicules entre particuliers. Nous nous plaçons entre intermédiaires entre un propriétaire qui voudrait confier son véhicule parce qu’il n’en fait pas l’usage, parce qu’il voudrait se rémunérer en fonction de la disponibilité de son véhicule. Ceci est en amont et puis en aval on a un locataire qui lui voudrait louer moins cher un véhicule fiable. Cela peut être des étrangers, des gens qui vont venir à Paris voyager pendant 2 semaines et qui vont louer un véhicule pas cher. On assure vraiment ce rôle d’intermédiaire comme par exemple de l’assurance ou la gestion de location, les rémunérations et les réparations et la gestion des sinistres si le cas se présente. J’ai vu que vous aviez fait récemment une levée de fond. Félicitations ! Oui, nous avons fait 5 millions de levée de fond auprès principalement d’investisseurs comme le fond d’investissement de la MAIF qui est déjà notre assureur sur les locations donc c’est un vrai partenaire de confiance qu’on a, qui nous fait confiance dans nos démarches, qui a confiance en nos objectifs pour la suite, qui voudrait intensifier aussi les possibilités qu’on puisse proposer d’abord aux clients aussi bien en développement réseau que par exemple la diversification des produits. Nous, on a un produit qui est assez simple; on pourrait par exemple aussi diriger plus tard vers une offre professionnelle, qui est assez intéressante pour utiliser différents mécanismes pour plus tard. Est-ce que tu peux me parler de ta mission, ton poste ? C’est un environnement de start-up, le but est en fait de mettre ses compétences pour le bien de la startup. Toute idée est bonne à prendre. Moi, en ce qui concerne principalement mes missions et c’est toujours le cas, c’est assurer le dé-veloppement réseau. Cela passe par la recherche de partenaires, d’opérateurs qui pourraient nous aider à proposer cette location. A savoir, qu’aujourd’hui, l’échange entre un propriétaire et locataire se fait physique-ment et nous on a besoin de pouvoir proposer un endroit qui soit “fiable” entre guillemets et qu’on puisse stocker les véhicules. La meilleure idée que nous avons trouvé, c’est forcément les par-kings; on travaille avec des parkings indépendants qui se positionnent comme des concurrents des aéroports puisque c’est là où on exerce principalement notre activité. Donc là c’est des opérateurs indépendants ; on travaille avec eux, ils peuvent assurer notre partie “locations”. Le deuxième point, c’est tous ce qui est hôtels. Aujourd’hui, nous sommes référencés AccorHotels et on travaille d’ores et déjà avec 5 hôtels du groupe Accor principalement sur la région parisienne : sur Roissy, Orly et sur Ibis Bercy qui est dans le 17ème. Mes missions sont d’entrer en contact avec les prestataires. Pour nous, une bonne alternative ce sont les hôtels même parfois plus que les parkings parce que les hôtels n’ont rien à faire et en gé-néral notre offre est séduisante. On propose un contrat de location sur une place de parking qu’ils vont proposer et nous, nous gérons la partie location.

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Mon rôle est d’essayer de convaincre ces prestataires de l'intérêt qu’ils ont de collaborer avec nous déjà financièrement car cela leur fait un revenu à cycle mensuel qu’ils ont un peu de la visibi-lité sur le chiffre d’affaire qu’on peut leur apporter. Et dans un deuxième temps pour eux, c’est les convaincre qu’ils peuvent proposer ce service alter-natif à leurs clients : la location de véhicule moins cher qui pourrait compléter leur offre de tou-risme. C’est vraiment notre objectif sur les hôtels et c’est moi ce que je fais tous les jours. Le premier volet est d’étendre le réseau, les négociations avec nos partenaires. C’est un travail à long terme car il y a la signature du contrat (sa mise en place) puis le suivi c’est à dire “comment on va faire pour mettre cela en place”, “voir comment on peut agencer les services de location”. C’est tout un déroulement depuis la négociation, la mise en place et le suivi jusqu’à l‘arrivée des premiers clients. Qui dit premiers clients, dit premiers problèmes, c’est donc aussi déceler des pro-blèmes que nous n’aurions pas pu voir sur l’arrivée des clients. Le second volet ce sont les clients longue durée. Ce qui nous différencie nous, c’est qu’on est vrai-ment sur un volet “voyageur” : plus long terme, moyen terme et nous avons carrément des gens qui voudraient investir dans un véhicule soit pour faire fructifier leur bien ou sinon des gens qui voudraient aller faire le tour du monde et qui partent du coup pendant plusieurs mois à l’étranger. Et nous, notre but c’est leur expliquer vraiment le concept, ce qu’ils peuvent gagner et comment nous on peut les aider dans leur démarche. J’ai vraiment 2 aspects “relation clients” et “relation partenaires”. Quand a été mis en place les premiers accords avec AccorHotels ? La start-up a été créé en 2012, mise en place en 2013, le temps de trouver l’assurance. La signature avec Accor début 2015 puis il faut compter 2-3 mois pour la mise en place. Aujourd’hui le fait d’être référencé, cela nous donne une crédibilité auprès des franchisés indépen-dants mais malheureusement cela ne nous ouvre pas toutes les portes aussi. Il y a un gros réseau de franchisés qui sont indépendants dans leur prise de décision. Si eux ne veulent pas collaborer avec nous parce qu’ils ne voient pas l'intérêt ou n’ont pas de places, ils ont très bien le choix. C’est un peu de communication de la part d’AccorHotels. Avez-vous travaillé uniquement avec des franchisés ? Oui quasiment tous. Étaient-ce que des Ibis ? Non AccorHotels. Nous sommes en négociations bientôt avec le Pullman Bercy. On a Ibis Roissy, Ibis Berthier et là bientôt peut être Gare de Lyon. Ce sont toutes les marques du groupe Accor. Es-tu satisfait de ta relation avec les hôtels ? C’est un processus assez long car aujourd’hui on est confronté à des hôteliers qui ne sont pas gestionnaires de parkings. L'intérêt qu’ils voient eux ce sont des revenus financiers et dans un se-cond temps, la proposition client qui est un peu plus fournie. Ce qui est difficile à gérer c’est la mise en place et le temps que cela met à être finalisé. Les hôtels sont de plus en plus sollicités par nos concurrents qui sont référencés AccorHotels. Dans tous ce qui est négociation, moi je m’adresse principalement au gérant car c’est lui qui est décisionnaire et qui a plus de visibilité. (Rappel de ma problématique..) Comment vois-tu l’avenir des principaux groupes hôteliers comme Accor ? C’est être en cogérance avec les start-up. AccorHotels qui est de mon point de vue très innovant, l’a très bien compris en faisant des partenariats avec nous, avec nos concurrents qui font la même

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chose, avec aussi Onepark qui est un gestionnaire qui propose des places un peu partout, essen-tiellement dans les zones névralgiques où ils ont plus de chiffre d’affaire. Je pense qu’aujourd’hui AccorHotels a pu voir que c’était non seulement une façon de générer plus de chiffre d’affaire mais aussi d’optimiser les installations qu’ils peuvent avoir que ce soit au niveau des parkings ou peut-être avec d’autres prestataires que je ne connais pas sur des services annexes. Il y a une partie financière, il y a aussi une partie “élargir la proposition client”. Aujourd’hui, on a un hôtel qui propose de l’hébergement mais pas que; on propose des services annexes aussi pour satisfaire les besoins en matière de tourisme, de l’hébergement à la mobilité au service à la de-mande par exemple. Nouer des partenariats avec des start-up, c’est aussi parce qu’il y a de la souplesse, de la réacti-vité des start-up à collaborer avec Accor; de l’efficacité opérationnelle qu’ils n’ont pas forcément parce qu’ils ne sont pas non plus experts dans d’autres domaines et le but est de proposer une offre de tourisme complète. Les services sont-ils un axe à jouer pour les hôteliers ? C’est vrai pour Accor mais aussi d’autre groupes. Je suis un peu limité parfois par rapport à Accor. Nos clients sont assez exigeants et l’on ne peut pas se permettre de proposer ne serait-ce que 10 minutes de marche car c’est trop loin, même pour une famille. En alternative, j’ai contacté d’autres hôteliers avec lesquels je suis en négociation. Innover dans votre proposition, collaborer avec nous; nous on vous apportera ce chiffre d’affaire et on apportera une vraie plus-value à vos clients. D’autres groupes ont aussi perçu cet intérêt là et sont prêt à nouer des partenariats.

Quel avenir imagines-tu pour les start-up liées à l’économie collaborative ? On voit dans notre économie, qu’il y a beaucoup de levées de fonds mais elles ne génèrent pas forcément de cash. Quels leviers vois-tu pour elles, par exemple pour Airbnb ? De ma veille et discussion avec mes responsables, aujourd’hui cela va être un mouvement qui va se scinder en deux. On va avoir un mouvement qui va se rapprocher et même pourquoi pas fu-sionner avec l’économie qu’on appelle du partage (économie qui n’est pas sur le même modèle et propositions clients). Les dérives de capitalisme comme Uber ou Airbnb, c’est qu’en soit ils ne proposent rien de nou-veau dans leur proposition client, ils ne sont pas innovants en soi. Ils ont juste innové dans la ma-nière de proposer les choses. Exemple quand on parle de dormir dans un lit d’appartement que ce soit un appartement du groupe Accor ou Airbnb, on a techniquement la même chose. Pour Travelercar c’est aussi la même chose; qu’on propose de la location aux personnes, c’est le prix pas cher. On est pas sur un modèle où on a envie de collaborer avec les autres, ils ne font pas nécessairement confiance aux autres personnes donc c’est vraiment une dérive du capitalisme. C’est exploiter un segment qui est très lucratif, très rentable pour pouvoir gagner de l’argent et c’est vraiment ces boites-là qui se font de l’argent. Aujourd’hui je te parle d’Airbnb, Uber car ils ont actuellement un système de commissionnement, ils ont un système où ils ont quasiment dématérialisé leur offre. Aujourd’hui, Airbnb n’a aucun hôtel, Uber n’a pas de véhicule ni chauffeur et nous c’est pareil, on a aucun véhicule, aucune présence physique. On est locataire sur l'agence et on a aucun véhicule. C’est ça l’avantage, c’est là où tu peux faire de l’argent : se déresponsabiliser en cas de risque et intervenir le minimum possible pour pouvoir maximiser ses gains, réduire le coût transactionnel. Cela a énormément évolué, à voir comment cela va encore évoluer. Aujourd’hui il y a eu beaucoup de contestation sur Uber notamment sur les blockchains qui pour-raient terrasser le système d’Uber où ils sont accusés d’être pas du tout dans un environnement collaboratif mais plus un capitalisme insensibilisé. Quelles sont les limites pour toi de l’économie collaborative notamment par rapport à Airbnb ?

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Cela vient en fait surtout des gens. Les limites de l’empowerment. Aujourd’hui, on a donné du pou-voir aux gens. On a une source d’information plus transparente, beaucoup de choses qui s’écri-vent. On a beaucoup de choses qui se disent sur l’économie collaborative et du coup cela rend les gens beaucoup plus alertes et critiques. Ils sont vraiment acteurs de ce qu’ils font. Un système comme Airbnb peut être aujourd’hui critiqué dans le sens “aujourd’hui on est un acteur transactionnel, mais quel rôle on joue vraiment ?” En intermédiaire de sécurité, est ce qu’on a une assurance à vous proposer. Que rôle on a qui puisse justifier le fait qu’on a une commission qui soit plus ou moins élevée ? Pourquoi on se fait autant d’argent sur un bien qui ne nous appartient pas ? Concernant Uber, c’est toutes les problématiques liées aux lois du travail. Je vois cela comme un placement financier pour ceux se “professionnalisant” sur Airbnb. Par exemple, cela peut être des gens qui peuvent s’endetter pour mettre un appartement sur Airbnb, qui n’ont pas forcément des notions de placements, qui n’y connaissent pas grand-chose pour ce qui est des intérêts etc. et qui peuvent aussi créer une espèce de dépendance comme les jeux de courses hippiques. Tu paries sur le fait qu’il y a une tendance et que tu vas pouvoir sortir de l’ar-gent et que c’est quelque chose qui fonctionne bien mais voilà derrière on parle d’immobilier et on ne peut pas s’improviser agent immobilier ou conseiller bancaire alors qu’on y connaît rien. Uber incite par exemple les chauffeurs à créer leur propre entreprise de VTC, leur proposer des crédits pour acheter des véhicules neufs etc; il y a un certain risque qui est lié à cela. Est-ce que les gains qui peuvent en émaner peuvent finalement couvrir ces risques ? C’est un peu le problème. C’est pousser les gens dans un investissement qu’ils ne peuvent pas forcément maîtriser. Vois-tu des limites du côté de l’hôtellerie traditionnelle, toi qui travailles avec les hôteliers ? Le service client laisse parfois à désirer. Certain se reposent parfois sur le fait d’être en situation de monopole dans une zone et délaissent la qualité de leur offre. Je le vois sur Booking qu’ il y a des hôtels très bien situés mais les installations ne sont pas bien, un service client qui est nul et pourtant quand je les ai au téléphone ils me disent que cela ne les intéressent pas car ils ont énormément de clientèle. Moi je leur réponds ”j’ai lu vos commentaires, je n’irai pas dans votre hôtel”. Cela fonctionne comme n’importe quelle structure qui a une clientèle et un atout tellement incroyable, cela les décharge de toute professionnalisation. Ils n’ont peut-être pas tous le souci d’innovation. Dans les grands groupes c’est sûr car souvent ce sont des groupes qui ont bénéficié d’avoir une offre qui est plus souple mais pour les hôtels indé-pendants ou les plus petites chaînes, ils refusent totalement. C’est dommage car les chaînes d’hôtels à grande échelle, il y en a quand même quelques-unes en France. Si nous on ne collabore pas avec eux, on perd 2 opportunités d’hôtels en France, on ne va non plus fermer boutique pour autant. Refus de l'innovation, qui restent dans une vision traditionaliste en se disant qu’il n’y pas de néces-sité d’innover dans la proposition client pour pouvoir avoir une position dominante, ce qui n’est pas terrible. Vois-tu des points de rassemblement entre hôtellerie traditionnelle et start-up ? Aujourd’hui, énormément de personnes ont capté le potentiel du marché. Quand tu regardes les dernières études qui ont été publiées, on remarque qu’il y a une certaine typologie de personne. Aujourd’hui, je pense que cela s’adresse à tous. Nous, de façon surprenante la moyenne d’âge c’est 42 ans. Il y a énormément de gens qui sont à la retraite qui le font. Cela représente un manque à gagner assez énorme pour les entreprises. Le client type pourrait être aussi le client jeune un peu plus fortuné car il va à l’encontre de la défi-nition de collaborer pour faire baisser les prix. Pour les entreprises c’est aujourd’hui, désormais “social” de faire de l’acquisition client à tous les niveaux. Aujourd’hui, c’est un peu une aberration de dire on est Accor, on propose des hôtels mais pour ve-nir faites à côté du covoiturage etc mais peut être que plus tard cela ne le sera plus.

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C’est une mouvance. Avant on disant qu’une c’était une tendance “hippie”, aujourd’hui c’est quelque chose d'institutionnalisé (voir rapport Terrasse101). .

101 http://www.gouvernement.fr/sites/default/files/liseuse/6421/master/projet/Rapport-de-Pascal-Terrasse-sur-le-

d%C3%A9veloppement-de-l-%C3%A9conomie-collaborative.pdf