Meilleures pratiques dans les stratégies de recouvrement

Les prêts non-recouvrables ou en retard de paiement font partie intégrante du secteur financier. Si les taux de retard de paiement dépassent les limites, cette partie du cycle de crédit peut devenir problématique.

La procédure de recouvrement est généralement vue comme étant la dernière étape du cycle d’octroi de prêts, mais en fait le recouvrement1 tient un rôle beaucoup plus intégré à l’ensemble de la procédure. Ces dernières années, les institutions de microfinance (IMF) ont cherché à développer de nouvelles stratégies plus efficaces de recouvrement. L’intérêt accru porté au recouvrement est dû en partie à l’importance accordée à la promotion et à l’analyse du crédit dans toute l’industrie ainsi que l’environnement changeant et de plus en plus compétitif dans lequel opèrent les IMF.

En s’inspirant des expériences des programmes de recouvrement en Amérique latine2 et de la mise en œuvre d’activités de recouvrement initiales en Inde qui sont principalement centrées sur la méthodologie des prêts individuels, ce numéro de InSight explore les « meilleures pratiques » et les considérations qu’une IMF doit prendre en compte pour tenter de mettre en place avec succès des activités de recouvrement.

I. Le rôle du recouvrement

Le recouvrement est un service important permettant à la fois de conserver les clients et de libérer des fonds pour le décaissement de nouveaux prêts. C’est un processus stratégique clé permettant de générer de bonnes habitudes et une culture de remboursement auprès des clients. Le recouvrement peut être considéré aussi comme une activité commerciale dont l’objectif principal est de générer des revenus pour l’institution par la conversion des pertes en revenus.

Le processus de recouvrement est à considérer comme étant une partie essentielle du cycle de crédit et non pas seulement comme la dernière étape. Au cours de la procédure de recouvrement, les institutions reçoivent des retours d’information sur les politiques générales et les activités spécifiques de chaque sous-processus :promotion,évaluation, approbation et décaissement.

                                                            1  Le terme “recouvrement” se rapporte à la fois aux activités consistant à recouvrer les prêts en retard de 

paiement (prêts en retard d’un ou plusieurs jours) et aux activités permettant de prévenir des défauts de 

paiement dans les institutions. En Asie, les situations de   «recouvrements à la date d’échéance »   sont 

référées en tant que « recouvrements à temps ». 2  Banco Solidario, Équateur ; Financiera El Comercio, Paraguay ; RealMicrocredito, Brésil ; Banco Columbia, 

Argentine. 

Le recouvrement fait partie intégrante

du cycle d’octroi du crédit

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Pourquoi des défauts de paiement dans les IMF?

En général on croit que le défaut de paiement commence dès qu’un client manque une date de remboursement qui se traduit par un problème de recouvrement. Bien des défauts de paiement pourraient certes être évités si les IMF s’assuraient de l’exécution correcte des processus précédant l’octroi des prêts. Voici quelques exemples d’erreurs les plus courantes survenant lors des sous-processus précédant le recouvrement :

Promotion : Le produit ne correspond pas aux véritables besoins du client ; il n’y a pas de définition claire du client cible ; les caractéristiques du produit ne correspondent pas aux utilisations envisagées par le client ; on ne souligne pas assez qu’il s’agit d’une « relation d’emprunt à long terme » basée sur un remboursement ponctuel ; les chargés de prêt, les agents de crédit, les agents de promotion, etc., ont une formation insuffisante.

Évaluation : Défaillance dans l’application de la méthodologie, à savoir : le montant des prêts excède les capacités de remboursement du client ou il est en surendettement ; le client a des références insuffisantes ou n’est pas disposé à payer en temps voulu ; manque de recoupement des informations pour s’assurer de leur cohérence ou les documents ne sont pas examinés ; aucune politique claire en matière de renouvellement ; absence d’outils de gestion des risques pour améliorer la compréhension de la probabilité de défaut du client, pour identifier les causes contextuelles susceptibles d’affecter le recouvrement approprié des prêts décaissés et pour alerter la direction des multiples indices associés à un risque opérationnel mal identifié (par exemple, les fraudes, le manque d’infrastructure, des lacunes dans les processus).

Approbation : Les décisions sont influencées par la pression exercée pour l’atteinte d’objectifs ; les décisions sont subjectives et basées sur le niveau de confiance du chargé de prêts sans analyse objective du dossier de crédit.

Décaissement : Le manque d’analyse objective pour déterminer les meilleures modalités de prêt telles que le montant à octroyer, les délais et le montant des versements et le choix de la date de remboursement : les clients ne sont pas motivés pour payer à temps en raison du manque de clarté des instructions et perspectives de paiement au moment du décaissement du prêt ; peu d’alternatives de méthodes de paiement, comme par internet ou à des agents, ce qui permettrait de réduire les frais de transaction pour les clients ; erreurs d’opération comme l’impossibilité d’identifier le titulaire du compte ou absence de signatures sur les contrats ou les documents de prêt, ainsi que des retards de décaissement du prêt empêchant le client d’utiliser le prêt comme prévu (par exemple, perte d’une opportunité d’investissement entraînant l’utilisation du prêt pour des achats de consommation).

Outre les erreurs susceptibles de se produire lors des sous-processus, les taux élevé de défaut de paiement peut aussi provenir d’un manque total de prévoyance en matière de recouvrement. Le processus de recouvrement est souvent considéré comme secondaire ou même comme une activité non-existante et manque de stratégie clairement définie. Les taux de défaut de paiement sont aussi stimulés par des facteurs externes sur lesquels l’IMF n’a aucun contrôle, comme des questions liées au secteur, des problèmes sociaux, la maladie, le vol, la fraude, des catastrophes naturelles et autres situations d’urgence.

Lorsque l’IMF constate un accroissement du défaut de paiement, il convient d’examiner avec soin le portefeuille en retard de paiement de manière à pouvoir identifier avec davantage de précision l’origine et les causes du défaut de paiement et estimer la probabilité de remboursement, tout en s’efforçant de définir les stratégies de recouvrement les plus efficaces. Les outils de gestion du risque permettent d’identifier les pressions et menaces susceptibles d’affecter les opérations de manière à en réduire les effets.

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II. La procédure de recouvrement

Le recouvrement se définit comme l’ensemble d’activités coordonnées et appliquées de manière adéquate et opportune pour parvenir au recouvrement total des prêts. Ce processus vise à convertir les recevables des IMF en actifs liquides aussi rapidement et efficacement que possible tout en maintenant la bonne disposition du client en cas de futures transactions.

Ainsi, le processus de recouvrement nécessite une interaction significative avec le client, en commençant par un examen minutieux de la situation du client et en maintenant des contacts opportuns et fréquents tout au long de la durée du prêt. Il faut présenter aux clients des options de paiement adéquates et opportunes dans chaque cas ; toutes les activités de recouvrement doivent être enregistrées pour faciliter un suivi continu ainsi que le contrôle du respect par le client des termes négociés. Certaines des activités types de recouvrement figurent ci-après, suivies d’un organigramme illustrant l’ensemble de la procédure :

a) Analyse du cas particulier : Qui est le client? Quelle est sa situation ? Quels étaient les conditions d’origine du prêt ? Pourquoi il y a-t-il retard de paiement ? Utiliser les sources internes et externes d’information comme les agences d’évaluation du crédit et les listes de mauvais payeurs.

b) Contact avec le client : Quelles sont les informations fournies par le client ? Où se trouve le client ? Quelles sont les mesures qui ont été prises antérieurement ?

c) Estimation : Quel est le problème à la base du défaut de paiement courant ? De quel type de client s’agit-il?

d) Suggestion d’une alternative : Quelles sont les solutions possibles ? L’objectif consiste à convaincre le client des avantages d’un paiement à l’échéance de manière à favoriser dans son esprit une culture positive de remboursement.

e) Obtention d’engagements de paiement : Avons-nous mené une bonne négociation ? L’IMF doit identifier clairement, quand, où, comment et combien le client doit payer et ne pas oublier par exemple, que le client qui se trouve dans une situation de surendettement ou de diminution de revenus devra hiérarchiser le paiement de ses dettes. Pouvons-nous amener le client à s’engager à donner la priorité au remboursement de ce prêt ?

f) Respect des engagements de remboursement : Le client a-t-il effectué un paiement à la date convenue ? A-t-il fait preuve d’une disposition à rembourser le prêt ? L’objectif consiste à faire preuve de cohérence tout au long du processus de recouvrement. Il ne suffit pas de parvenir à un accord et de dépendre de la bonne volonté et attitude positive apparentes du client ; le personnel chargé du recouvrement doit effectuer un suivi des engagements de paiement.

g) Enregistrement des activités de recouvrement : Est-ce que les activités de recouvrement sont exécutées de façon coordonnée ? Mettez-vous à la place de la personne suivante dans ce processus d’activités de recouvrement.

h) Suivi du cas : Connaissons-nous la situation du client et les opérations de recouvrement dont il a fait l’objet ?

i) Intensification des activités de recouvrement : Quelle est la meilleure action à prendre qui permettrait de recouvrer le prêt de façon immédiate ? Quels sont les actifs que le client possède? Combien peut-on recouvrer par une procédure judiciaire ? Lorsqu’un prêt en souffrance arrive à ce stade, le seul objectif est le recouvrement du prêt, même si cela signifie perdre le client.

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j) Définition de la perte du prêt : L’IMF doit clairement définir les conditions selon lesquelles un prêt est jugé comme une perte, c’est à dire à quel moment cesser les activités de recouvrement. C’est sans doute lorsque toutes les tentatives de recouvrement des fonds se sont révélées infructueuses et/ou lorsque la probabilité de remboursement est très faible. L’IMF doit mesurer le ratio avantage/coût d’une procédure judiciaire, signaler le client en défaut et entreprendre toutes autres actions prévues par la loi.

Procédure de recouvrement

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Le processus de recouvrement doit être considéré par le client comme continu et non pas comme une activité sporadique de sorte qu’il est très important que les différents participants à ce processus, comme les centres d’appels, les chargés de prêts, et les agents de recouvrement – agissent de manière coordonnée et en temps voulu. L’IMF veut faire ressentir au client qu’elle continue à surveiller la situation à tout moment, qu’elle agit rapidement, avec souplesse et de manière définitive pour contrôler la situation. Il est aussi extrêmement important que les activités de recouvrement s’adressent à toutes les personnes associées au prêt, notamment le conjoint, les garants, la famille ou les amis qui ont servi de références conformément au profil de risque du client et sa probabilité de remboursement.

D’une manière générale, les microentrepreneurs ne donnent pas de garanties collatérales à l’IMF. De ce fait, la plupart des institutions développent des mécanismes non-traditionnels basés sur un type de pression psychologique et appelés des « garanties non-traditionnelles ». Très souvent, ces garanties ne peuvent pas être exécutées pour des questions juridiques ou bien parce que leur coût d’exécution dépasse la valeur de la garantie elle-même. Il est d’autant plus important que les activités de recouvrement soient basées sur des stratégies efficientes et des négociations opportunes avant le recours à des procédures judiciaires, à moins que toutes les actions antérieures se soient révélées inefficaces pour des raisons extérieures au processus de recouvrement.

Un processus de recouvrement des prêts mal défini voire mal compris peut mener à des stratégies inappropriées et coûteuses voire à l’échec du processus lui-même. Ci-dessous figurent quelques erreurs courantes :

Tendance à la restructuration, au refinancement ou à l’octroi d’un nouveau prêt pour rembourser un prêt en défaut sans analyse et suivi appropriés de la situation du client : Ce sont des mauvaises pratiques qui masquent temporairement le véritable état du portefeuille et qui font inévitablement empirer la situation. Tout refinancement nécessite le recours à une nouvelle évaluation ainsi qu’à une analyse complète et objective de chaque cas particulier et ne devrait jamais être appliqué à titre de stratégie ou de campagne générale, car il ne fait pas changer le comportement du client vis-à-vis du paiement. Toutefois, cette démarche pourrait être appropriée dans certains cas (catastrophe naturelle, incendie d’un marché affectant tout un groupe de clients).

Tendance à la saisie des biens commerciaux ou personnels comme moyen de remboursement de la créance : Cette pratique risque de détourner les agents de recouvrement de leur responsabilité principale en les transformant en sorte d’intermédiaire ou de vendeur. L’IMF encourt des frais de stockage et d’administration élevés pour ces biens et envoie un mauvais signal au client quant à ses obligations financières. Bien souvent, le client préfère perdre ses biens sans faire l’effort de rembourser le prêt, ce qui fragilise la position de l’institution sur le marché et son image.

Tendance à la subjectivité : Considérer certains clients et cas comme une perte totale ou trop compter sur la bonne volonté du client risque de minimiser le processus de recouvrement et de mener à une perte de temps et d’argent pour l’institution.

Il est vital pour la viabilité à long terme d’une IMF de reconnaître que chaque client implique un investissement considérable en matière de temps d’argent et d’efforts de la part des différentes parties participant à la procédure de recouvrement. Attirer de nouveaux clients est plus coûteux que de conserver les clients existants.

III. Meilleures pratiques de recouvrement

Les stratégies de recouvrement sont à planifier avant le lancement de tout nouveau programme ou produit pour favoriser une croissance saine et durable de l’IMF. Les sections suivantes présentent les « meilleures pratiques » de recouvrement et donnent des exemples d’institutions de microfinance dans lesquelles elles ont été mises en place. Ces pratiques sont implantées bien avant que le prêt soit en défaut de manière à créer des stratégies proactives pour faire diminuer l’occurrence de défauts de

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paiement ; elles tiennent compte du rôle important joué par un personnel de recouvrement interne et externe qui a été bien formé. Elles offrent des recommandations de collecte et de maintenance précises des données, la segmentation des clients et elles proposent des l’offre « produits de recouvrement » ou des alternatives de paiement adaptées aux besoins du client. Et enfin, elles indiquent une liste de politiques et de procédures qui contribuent à la réussite du recouvrement des prêts en défaut.

Meilleure pratique n°1 – Adopter des stratégies proactives pour réprimer le défaut de paiement avant son occurrence

Traiter le problème avant qu’il ne se manifeste, reste l’une des stratégies les plus efficaces pour la réduction des défauts de paiement. Les activités de prévention sont moins coûteuses et les meilleures activités de recouvrement sont celles d’une gestion attentive des clients qui ne sont pas encore en défaut de paiement. Il existe un certain nombre de mesures proactives que l’IMF peut adopter pour la gestion des clients avant même l’échéance de leur paiement.

Éduquer les clients sur les caractéristiques du produit, son coût et les frais de recouvrement.

L’éducation de l’emprunteur peut fortement contribuer à réduire les taux de défaut de paiement. Avant l’octroi du prêt, l’institution doit éduquer le client et le garant des implications de l’accès au crédit, et les informer sur le fonctionnement du produit, les avantages des paiements en temps voulu, le calendrier des paiements, tout en leur indiquant les lieux ou les moyens les plus accessibles pour effectuer les remboursements. Les dépenses liées à la procédure de recouvrement des créances doivent être imputées au client. Durant l’étape d’éducation du client, il convient d’insister sur les avantages liés au paiement ponctuel des remboursements ainsi que sur les frais encourus par le client en cas de retard de paiement. Certaines institutions communiquent cette notion comme étant une «récompense pour le paiement à temps » en offrant des déductions. Dans d’autres situations comme en Inde, où le « recouvrement à la date d’échéance » sur le lieu de travail ou à domicile est la méthode prédominante, il devient important de fournir des incitations ou autres récompenses aux clients qui effectuent leurs paiements à la succursale ou auprès des agents de paiement. Établir des dates de paiement convenues mutuellement Associer le client à l’établissement d’un calendrier de paiement peut aider à augmenter la probabilité du remboursement. En général, ces dates doivent correspondre aux dates de pointe de ses recettes ou liquidités tout en étant suffisamment éloignées des dates de paiement de ses autres obligations, comme son loyer, les frais de scolarité et autres dettes.

Exemple de pratique en Inde

En  Inde  où  la  méthodologie  de  prêts  de  groupe 

(méthodologie  Grameen  Bank)  est  largement  répandue, 

les  institutions  recommandent  à  chaque  réunion  du 

groupe, la lecture d’une sorte de «code de conduite »   ou 

« code  d’éthique »   dans  le  dialecte  local.    Ce  code 

souligne,  entre  autres,  l’importance  de  paiements 

ponctuels,  la  solidarité  qui  lie  chaque  membre  à 

l’obligation  de  payer  si  l’un  des  autres  membres  du 

groupe fait défaut,  l’importance de  l’épargne et  la valeur 

apportée  par  l’investissement  du  prêt  dans  une  activité 

qui génère des revenus supplémentaires. 

Exemple de pratique – Banco Solidario, Équateur

Banco  Solidario  souligne  l’importance  de 

l’éducation  des  clients  en  matière  de  bonnes 

pratiques  de  paiement,  avant même  l’octroi  du 

prêt,  en  faisant  passer  des  brochures  sur  les 

avantages de payer à temps et des responsabilités 

du garant au guichet du service clients. Une autre 

stratégie proactive consiste à mettre en place un 

système  de  points  pour  récompenser  les  clients 

qui  paient  à  temps  en  organisant  des  tirages 

de   «solidarité » et en  rappelant aux clients  leurs 

dates  de  paiement  via  le  centre  d’appels  de  la 

banque ou par la visite des agents de prêts. 

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Traiter immédiatement les plaintes et réclamations Lors de la mise en place de nouveaux produits de prêts liés à l’achat d’actifs comme les téléphones mobiles ou les ordinateurs, il peut arriver que l’article acheté soit défectueux et que le client n’ait pas eu accès au service après-vente du fournisseur et que de ce fait il décide de cesser les paiements. Le fait de prêter attention sans tarder aux réclamations, peut permettre de résoudre les problèmes du client avant d’entraîner un retard de paiement. Une situation similaire pourrait être aussi le résultat d’une fraude de la part du personnel, etc. Dans ce cas, l’institution doit analyser la situation et si elle constate que le retard de paiement est dû à des problèmes de marchandise ou de service, elle peut tout de suite proposer une solution pour la « réactivation » du client. Utiliser le renforcement positif Aussi simple que cela paraisse, le renforcement positif joue un rôle significatif. L’institution de prêt peut reconnaître et récompenser des clients qui paient à temps en leur offrant un accès immédiat au renouvellement, des prêts plus élevés, des taux d’intérêt préférentiels (plus bas), des certificats de bon paiement, de la formation et des prix. Ces actions doivent être mises en place avec le soutien du département du marketing et intégrées à la stratégie de vente. Meilleure pratique n°2 – Améliorer la productivité interne du recouvrement L’efficacité du département de recouvrements dépend de l’efficacité de son personnel. Une stratégie de recouvrement bien conçue, mesure les forces et les faiblesses de l’institution en abordant les questions générales à savoir si la procédure de recouvrement devrait s’effectuer par l’institution ou à l’extérieur par le biais d’une tierce partie et prendre en considération les mesures à mettre en place pour s’assurer que le personnel est bien formé, motivé et mesuré. Aussi, un climat de saine concurrence peut s’instaurer entre les préposés aux recouvrements.

Déterminer les procédures de recouvrement Les activités de recouvrement nécessitent beaucoup de temps et de ressources pour leur mise en place adéquate. Les institutions ont le choix entre faire appel à une agence de recouvrement ou créer une unité de recouvrement au sein de l’institution. Avant de décider, toutefois, l’institution doit étudier avec précaution ses diverses options en notant les ressources disponibles, les coûts et les avantages associés à chaque démarche et vérifier l’existence d’agences de recouvrement sur le marché. Les tableaux suivants indiquent les avantages et les inconvénients potentiels de ces deux solutions.

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Option 1: Sous-traiter auprès d’agences de recouvrement

Avantages

Les agences de recouvrement offrent un personnel formé et spécialisé capable de consacrer le temps nécessaire aux activités de recouvrement.

Les coûts des activités de supervision et de contrôle du processus de recouvrement sont

élevés et imputés à l’agence de recouvrement.

Le client est souvent intimidé par la nouvelle apparition d’un agent ou d’une société.

L’agence est davantage préparée à agir selon une variété d’approches de recouvrement notamment les centres d’appel, les collecteurs, les agents de recouvrement de terrain et les points de recouvrement.

Inconvénients

Les agences de recouvrement manquent d’expérience dans le secteur de la population à faibles revenus.

Ces agences n’existent pas forcément sur tous les marchés ou dans tous les pays.

Elles portent peu d’intérêt aux relations clients, ce qui rend difficile la « réactivation » du

client.

La communication entre les IMF et l’agence de recouvrement peut se compliquer. Il peut y avoir duplication des activités apparaissant sous forme de contradictions pour le client.

Le contact direct de l’agence avec le client peut engendrer des problèmes au sein de l’IMF

en se traduisant par une disparition de la confidentialité.

Les agents de recouvrement externes pourraient avoir moins de succès à recouvrer les prêts si le client ne les « reconnaît » pas et déclare que ces derniers n’ont aucune autorité sur leur dossier.

Les agents de recouvrement externes risquent de ne pas adhérer aux mêmes normes

d’éthique que celles promues par l’IMF dans ses rapports avec les clients.

Option 2 : Créer une unité interne de recouvrement des prêts

Exemple de pratique – Real Microcrédito, Brésil 

Real Microcrédito (RMC) employait les services de Banco ABN AMRO REAL (Centre d’appels) pour des paiements ayant au moins 

cinq  jours de  retard ainsi que  les  services d’une agence de  recouvrement  spécialisée.  Il  ressort de  cette expérience que  le  fait 

d’utiliser  le personnel  spécialisé du  centre d’appels  et une  agence  spécialisée de  recouvrement a  permis  à RMC de  fournir un 

service plus approprié et plus personnalisé à ses clients de microfinance. Ces voies d’intervention utilisées par Banco ABN‐AMRO 

REAL sont normalement réservées aux clients ordinaires à revenus élevés. Ainsi, RMC a été capable d’augmenter et d’améliorer la 

qualité du contact avec la clientèle. Par exemple, un discours spécial de recouvrement des prêts a été personnalisé pour les clients 

RMC et  les garants ont été  contactés, une pratique  jamais utilisée auparavant par  la banque en matière de  recouvrement.  La 

communication entre  les  chargés de  recouvrement  internes et  ceux de  l’agence  s’est améliorée  facilitant ainsi  les négociations 

avec le client.       

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Avantages

Les unités internes possèdent une connaissance plus approfondie du client et du marché.

Elles veillent à maintenir des rapports avec le client débouchant sur une réactivation possible du client.

Les unités internes facilitent le retour d’information interne sur le processus d’octroi de prêts dans son ensemble.

Le personnel se sent plus engagé envers l’organisation et ses objectifs.

La base de données interne conserve les informations pour la mise en place d’opérations de recouvrement prédictives.

L’IMF conserve le contrôle de l’interface client, ayant ainsi un contrôle plus direct sur l’alignement des pratiques de recouvrement aux normes d’éthique de l’institution.

Inconvénients

Les unités internes nécessitent une formation spécialisée que peu d’IMF peuvent prodiguer à leur personnel faute de temps et de ressources. Le contrôle et la supervision des activités et du personnel impliquent aussi des coûts élevés.

Il existe un manque de reconnaissance personnelle et professionnelle vis à vis du personnel de recouvrement. L’activité de recouvrement a la réputation de ne pas être très plaisante et elle est même considérée assez négative dans certaines cultures.

La gestion d’une unité interne peut détourner l’attention des efforts de promotion et d’analyse surtout pendant les périodes d’expansion.

Les IMF ont peu d’expérience en matière de recouvrement.

Sélectionner et former le personnel Dès que la décision est prise de créer une unité de recouvrement interne ou de travailler en collaboration avec une agence de recouvrement, l’IMF doit identifier les postes et les fonctions impliqués dans le processus de recouvrement à remplir par le personnel interne et sélectionné en fonction du profil adéquat pour chaque poste. Il est important de définir les fonctions et responsabilités de chaque participant de ce processus (les agents de terrain, centre d’appels, agences de recouvrement, avocats) y compris leur niveau exact de participation. Par exemple, un employé du centre d’appels peut contacter le client, mais ne doit pas négocier les paiements car il n’a pas été formé pour exercer ce type de tâche.

Exemple de pratique – Financiera El Comercio, Paraguay 

Les  actionnaires  et  les membres  du  Conseil  d’administration  de  Financiera  El  Comercio  au  Paraguay  on  créé  leur  propre 

agence de  recouvrement appelée « Gestión »   qui gérait    les  retards de paiement  supérieurs à 180  jours  en utilisant des 

chargés de recouvrement spécialisés et des avocats. La société fournissait aussi la prestation de services de centres d’appels 

pour gérer  les  retards de paiement de moins de 30  jours pour aider  les  chargés de  recouvrement. Après quelques années 

d’activité,  El  Comercio  a  réinstallé  ses  activités  de  recouvrement  au  sein  de  l’institution.  Le  montant  élevé  des  frais 

d’exploitation sont à la base de cette décision compte tenu du    maintien de deux structures administratives séparées (deux 

comptes, deux conseils), la séparation entre les deux institutions (ils ne parlaient pas la même langue) et l’absence de voies de 

retours  d’information  entre  “Gestión”  et  l’unité  de  gestion  des  risques  de  El  Comercio  pour  l’examen  des  politiques  et 

procédures.   

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La formation est essentielle pour garantir la réussite du recouvrement des prêts et assurer de bons rapports avec la clientèle. Le personnel doit être formé aux techniques et stratégies nécessaires pour savoir comment traiter les arguments types du client en défaut de paiement, comment se conduire avec les gens difficiles, connaître les différents types de clients, les conseils et indices verbaux de communication, le profil type du client en défaut de paiement et les techniques de négociation. Par ailleurs, les IMF vont s’assurer que le personnel comprend bien l’application exacte des outils de recouvrement et connaît les résolutions judiciaires appropriées.

Créer un système d’incitations pour le personnel Les incitations motivent le personnel à user de leurs meilleures compétences pour obtenir les résultats désirés. Outre le renforcement de l’efficacité du recouvrement, les incitations peuvent aussi favoriser un climat de saine concurrence sur le lieu de travail. On peut mettre en place un système d’incitations basé sur les résultats de recouvrement, selon les changements de pourcentages des montants en souffrance aux différentes étapes de défaut. Un simple système de « commission pour recouvrements » peut être conçu de manière à inclure des commissions plus élevées pour le recouvrement des montants en défaut plus élevés. Il peut s’agir d’incitations monétaires ou non, selon le contexte. On peut aussi mesurer l’objectif de recouvrement en fonction de la réduction des frais mensuels de provisionnement.

Les cibles et paramètres sont à définir clairement de manière à pouvoir établir des systèmes d’incitations, concevoir des politiques et stratégies de recouvrement et mesurer la réussite et la conformité. Pour se conformer aux objectifs, on peut utiliser des dispositifs d’alerte précoce de préparation au défaut de paiement avec un PAR (portefeuille à risque) de 1, 2, 3 ou 5 jours de retard au lieu du PAR habituel de 15, 30 ou 60 jours de retard. Des cibles et paramètres de défaut plus précoces permettent d’établir une culture de recouvrement de tolérance zéro du défaut de paiement, tout en permettant d’identifier rapidement les prêts en défaut dont le potentiel de recouvrement est plus grand au tout début de leur occurrence ; de plus, l’augmentation du défaut de paiement ne reste pas masquée par la croissance du portefeuille, ce qui permet d’instaurer des actions immédiates.

Meilleure pratique n°3 – Assurer la qualité de la collecte et gestion des informations

Des informations précises et opportunes relatives aux clients en défaut de paiement, la situation du prêt et d’importantes informations qui apportent des retours sur le cycle de crédit jouent un rôle important dans le recouvrement fructueux des prêts.

Développer des systèmes efficaces d’information et de support Pour analyser correctement les activités de recouvrement, il est nécessaire que l’institution ait en place un système de collecte des informations efficace facilitant le suivi des clients en défaut de paiement et la production de rapports clairs et précis. En général, il existe trois types de rapports :

Exemple de pratique – Banco Solidario, 

Équateur 

Banco  Solidario  a  élaboré  un  programme  de 

formation  s’adressant  au  personnel  de 

recouvrement  basé  sur  le  savoir  et  l’expérience 

de  ACCÍON.    Ce  programme  est  destiné 

principalement à donner à l’institution une vision 

intégrale  du  rôle  des  recouvrements  au  sein  du 

cycle  d’octroi  des  prêts,  et  le  considérer  par 

exemple  comme  un  outil  de  renouvellement  de 

prêts et de relations à la clientèle. 

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Rapports de gestion, utilisés par le personnel de terrain comme les listes de clients en défaut de paiement que le chargé de recouvrement doit contacter, la liste des clients en défaut de paiement par montant et par nombre de jours de retard ou rapports quotidiens de recouvrement. Ces rapports sont générés quotidiennement.

Rapports de suivi, utilisés par la direction comme les portefeuilles en défaut par produit, les ratios d’efficacité de recouvrement et les récapitulatifs de portefeuilles par temps écoulé et par zone , qui servent à analyser et traiter les performances du portefeuille en défaut. Ce sont des rapports hebdomadaires ou mensuels.

Rapports de gestion des risques qui suivent l’impact des recouvrements sur les performances du portefeuille en examinant les indicateurs de normalisation, les cycles de facturation, les soldes recouverts et les ratios individuels de baisse du recouvrement. Ces rapports sont générés quotidiennement pour suivre la saisonnalité ou mensuellement pour la prévision et la gestion des performances.

Le système doit aussi maintenir un historique des actions entreprises et des activités de recouvrement mises en œuvre. C’est particulièrement important lorsqu’il y a plusieurs voies potentielles de recouvrement (chargés de prêts, agents de recouvrement, centres d’appel et campagnes de recouvrement, etc.) de manière à assurer la continuité des activités de recouvrement menées par chaque participant et éviter des contradictions ou la duplication des efforts.

Garantir la qualité des informations obtenues De même que le contact régulier avec le client est essentiel pour assurer l’efficacité de recouvrement, il en est de même pour la qualité des informations obtenues sur la localisation du client. Au cours du processus initial de demande de prêt, l’IMF demande plusieurs renseignements tels que le nom complet, l’adresse et des instructions claires sur la manière de trouver le client (avec un croquis), son téléphone et des références commerciales et personnelles. Au cours de chaque étape du processus de recouvrement et pour chacun des participants, cette information devra être vérifiée et mise à jour si nécessaire de manière à faciliter des contacts directs avec le client tout au long de la procédure. Les IMF doivent mettre au point des outils et stratégies de mise à jour des informations du client dans la base de données sans affecter la sécurité des contrôles d’accès ou la qualité de l’information. Une manière possible d’assurer l’intégrité des informations consiste à développer un système d’incitations pour encourager le personnel à effectuer des mises à jour opportunes et précises de la base de données.

Établir un comité interne de retards de paiement Le comité de retards de paiement se compose d’un employé de la succursale qui participe à la procédure de recouvrement, de chargés de prêts, d’agents de recouvrement, de directeurs de succursales et d’autres personnes. Des réunions ont lieu régulièrement pour discuter des

Exemple de pratique – El Comercio, Paraguay

El  Comercio  au  Paraguay  utilisait  les 

informations  du  client  pour  résoudre  le 

problème courant de localisation du client. Les 

IMF ont des difficultés à localiser les clients qui 

ont  fermé  leur commerce ou déménagé. Pour 

régler ce problème, El Comercio a commencé à 

étudier  les  dossiers  des  clients  et  à  contacter 

les personnes données comme références pour 

trouver  le  client.  Ces  personnes,  autrefois 

jugées  utiles  seulement  pour  l’étude  de  la 

personnalité  du  client  au  moment  de 

l’évaluation  sont  en  général    des  parents  ou 

des  amis  proches ;  ils  peuvent  donner  des 

renseignements  sur  les  allées  et  venues  des 

clients  disparus,  ce  qui  est  essentiel  pour  le 

recouvrement  des  prêts  en  défaut  de 

paiement. 

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clients en retard de paiement et examiner les stratégies et les processus de recouvrement. Au cours de ces réunions des suggestions sont données et les participants tirent des enseignements des erreurs faites au niveau des phases d’évaluation et d’approbation. Le comité analyse également les statistiques des portefeuilles, les problèmes et les accomplissements.

Ce comité est utile pour instaurer une culture de bonnes pratiques de recouvrement au sein de l’institution et procure un retour d’information à la direction en ce qui concerne les stratégies, politiques et procédures de recouvrement. Il aide aussi à contrôler les défauts de paiement et encourage des pratiques de prise de décision tout en servant de forum utile pour l’apprentissage/formation basé sur les expériences de terrain.

Établir des unités de contrôle interne méthodologiques Les unités de contrôle méthodologique internes, ou unités d’audit méthodologiques sont des unités stratégiques créées au sein des IMF pour pallier à l’absence de système de suivi et de contrôle en matière de produits et de services dans le secteur de la microfinance. Lors d’une évaluation de prêt individuel par une IMF, la documentation propre à ce secteur utilisée à l’appui de l’analyse de crédit est substituée à un rapport produit par un chargé de prêt sur le terrain indiquant en détail la situation du commerce et de la famille du client. Les systèmes d’audit du secteur bancaire traditionnels se sont révélés inadéquats dans le secteur de la microfinance, ce qui entraîne le besoin pour les départements d’audit interne de se motiver à suivre non seulement la procédure de recouvrement mais aussi les sous-processus du cycle d’octroi de prêt.

Le contrôle méthodologique est un outil important favorisant un retour d’information et une évaluation en continu. Il est utilisé pour tenir la direction informée de la qualité des opérations dans les succursales et de la correcte application des politiques et processus de crédit. Ce type de contrôle devrait prévenir tout écart de la méthodologie établie qui pourrait éventuellement avoir un impact négatif sur la qualité du portefeuille. Les unités de contrôle méthodologique ont été mises en œuvre avec succès pour faire diminuer les défauts de paiement dans des institutions comme Financiera El Comercio, Banco Columbia, Real Microcrédito, et Banco Solidario.

Meilleure pratique n°4 – Développer des stratégies bien définies pour le recouvrement des prêts en défaut de paiement

Le développement d’une unité de recouvrement efficace nécessite des politiques et procédures clairement définies, documentées et cohérentes qui guident le personnel le long du processus de recouvrement et lui indiquent comment répondre à des situations spécifiques. Ces politiques et procédures vont inclure toute une variété de stratégies.

Établir des politiques de contacts clients Quant est-ce que l’IMF doit faire le contact initial ? Vaut-il mieux contacter le client par téléphone, e-mail, par la poste ou lui rendre visite ? L’élément clé pour sélectionner la meilleure méthode consiste à peser le pour et le contre de chaque méthode en se basant sur le nombre de jours du retard de paiement et la probabilité de recouvrement de la totalité de la dette. Certaines politiques de contact peuvent inclure des stratégies préventives comme le

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rappel de paiement et doivent comprendre un calendrier des futurs contacts ainsi que les étapes du processus de recouvrement.

Recouvrement en fonction du niveau de risques Toute institution financière fait face à un énorme volume de décisions à prendre chaque jour. Dans le domaine du recouvrement, nous devons décider quand contacter le client, qui devrait le contacter, comment l’approcher, quel produit lui offrir, comment réagir face aux engagements non tenus, comment faire en cas de clients perdus ou disparus, que faire dans les cas de tragédies ou de catastrophes naturelles et bien d’autres décisions qui ne peuvent pas être entièrement déléguées à la seule expérience d’un chargé de prêts. Les stratégies de recouvrement basées sur le risque sont des outils précieux pour la prise de décision.

La mise en place d’une stratégie de recouvrement basée sur le risque nécessite au moins la préparation de ce qui suit :

Un examen complet des informations externes disponibles sur le contexte réglementaire, les limites, la concurrence, le marché cible, etc.

La conception de bases de données supportant l’élaboration des rapports de gestion des risques du suivi des performances et le développement d’outils d’aide aux décisions de recouvrement ;

La formation du personnel responsable de la gestion des risques risque et les définitions de la stratégie de recouvrement ;

La définition de l’outil de calcul du niveau de risques présenté par le client qu’il soit récupérable ou non et la meilleure stratégie de recouvrement.

Le premier outil de détermination de la probabilité de défaut de paiement d’un client est la fouille de données, qu’Alberto Teskiewicz définit comme suit :

Le processus consistant à découvrir des corrélations importantes, des modèles ou tendances qui sont cachées dans la masse d’informations de la base de données, au moyen d’une combinaison de statistiques, de mathématiques et de reconnaissance de modèles. C’est un processus interactif qui permet à l’institution de convertir les données en connaissances, générant ainsi des avantages qui se traduisent par des coûts plus faibles et des revenus plus élevés3

Tandis que nombre d’institutions considèrent la fouille de données vitale à l’évaluation du portefeuille, elle n’est cependant pas encore utilisée comme outil important d’optimisation des activités de recouvrement. La fouille de données permet aux IMF de prévoir la probabilité de recouvrement et fournit une note utile pour hiérarchiser les prêts en défaut de paiement en se basant sur la probabilité de récupération.

Un autre outil disponible de gestion du risque des recouvrements est le « score de

                                                            3  Alberto Teskiewicz, “Modelos predictivos para cobranza y refinanciacion”” [Predictive Modeling 

forCollections and Refinancing]/ First Collection Summit, Credit Management Solutions, Buenos Aires, 

Argentine 2007. 

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recouvrement » un système consistant à attribuer des points en se basant sur les caractéristiques du client de manière à obtenir une valeur numérique qui reflète la probabilité de défaut de paiement du client par rapport aux autres personnes. Il est important de noter que le score de recouvrement ne quantifie pas le niveau de risque escompté, mais qu’il indique la performance d’un prêt par rapport à d’autres prêts.

Après avoir segmenté les clients en fonction de leur probabilité à rembourser leur prêt, l’IMF développe un ensemble de stratégies pour le recouvrement des prêts dans les différents segments tout en optimisant ses ressources financières, humaines et d’infrastructure. Le succès des recouvrements à risques dépend non seulement du calcul du score utilisé pour

_________________________________________________________________________________

Exemple de pratique – Le score de recouvrement – Optimisation des préavis de recouvrement de dettes envoyées aux clients avec ou sans scores de crédit

Sans Score Avec Score Avec Score Activité

Nbre de jours de retard

Haute priorité. Nbre de jours de

retard

Faible priorité – Nbre de jours de

retard

7 5 15 Première lettre 15 10 20 Seconde lettre 40 30 45 Troisième lettre

60 45 60 Préavis de procédure judiciaire

En général, les préavis de recouvrement sont envoyés en fonction du nombre de jours de retard sans établir de priorités ou de probabilités. Quant on applique un score de recouvrement, la date d’envoi de la notice de recouvrement dépend principalement de la priorité calculée en se basant sur le degré de risque du client et de la probabilité de recouvrement.

pour prévoir la probabilité de remboursement et les stratégies de recouvrement optimisées, mais aussi de la mise en place et du suivi appropriés des stratégies définies. Ces stratégies sont maintenant très courantes dans le domaine du crédit à la consommation (crédit individuel) mais ne sont pas très avancées dans le secteur de la microfinance.

Segmentation Une autre méthodologie utilisée pour la mise en œuvre des stratégies de recouvrement fructueuses consiste à procéder à la segmentation des clients. Les clients ne sont pas tous les mêmes, ni leurs raisons de défaut de paiement. Une segmentation efficace permet surtout d’identifier la cause du défaut de paiement et de classifier le client en fonction du comportement, de sa capacité à payer, de sa solvabilité et de sa localisation.

Une segmentation efficace du client n’est pas faite au départ ; la classification est une tâche difficile, c’est pourquoi il est important de suivre et examiner le nombre de jours de retard accumulés par le client. Au fur et à mesure que le nombre de jours de retard augmente, les stratégies sont modifiées car

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les agents de recouvrement de l’IMF parviennent à mieux connaître le client. Au début, l’objectif est de retenir le client, mais à mesure que le nombre de jours de retard augmente, le focus change et se porte sur la récupération des fonds prêtés.

La segmentation des clients s’ajoute à la détermination du niveau de risque (méthodologies de fouille de données ou de score). Si l’institution ne dispose pas d’autres outils, elle peut appliquer une stratégie de simple classification comme indiqué ci-après :

Les clients qui veulent et peuvent payer nécessitent de simples activités de recouvrement. Dans la plupart des cas, la négociation effective de nouvelles conditions de paiement est suffisante pour recouvrer la créance et conserver le client. Ces personnes sont habituellement des clients qui ont oublié de payer, n’ont pas reçu le calendrier de paiement ou ont demandé à quelqu’un d’autre qui ne l’a pas fait de déposer le paiement pour eux.

Les clients qui veulent et ne peuvent pas payer nécessitent des alternatives ou options adéquates. Dans ces cas, la négociation la plus efficace consiste à changer les conditions du prêt (restructuration, refinancement, etc). Après avoir renégocié les termes en fonction du comportement de paiement, ce client pourrait être un candidat au renouvellement de prêt. En général ces clients ont dû faire face à des imprévus ou se trouvent dans une situation difficile, sont victimes d’un mauvais investissement ou ont trop dépensé leur revenu.

Les clients qui peuvent et ne veulent pas payer amènent les IMF à se demander si le défaut de paiement est dû à des problèmes liés à la qualité du service offert au client. Si la réponse est affirmative, ces problèmes sont à résoudre immédiatement. Dans la négative, une stratégie de recouvrement immédiate et plus intense s’impose. Si cette nouvelle stratégie ne donne pas de résultats, une procédure judiciaire est recommandée. Il est courant de découvrir que ces clients ont reçu initialement des informations erronées, qu’ils ne sont pas d’accord avec les termes du prêt ou que les paiements ont été effectués mais n’ont pas été appliqués en raison d’erreurs opérationnelles.

Les clients qui ne veulent pas et ne peuvent pas payer nécessitent la mise en route immédiate d’une procédure judiciaire. Il s’agit en général de fraudeurs ayant un historique de crédit négatif ou dont l’évaluation/approbation a été insuffisante. Mais avant de continuer sur cette voie, il importe de déterminer le degré de solvabilité, c'est-à-dire de savoir si le client dispose d’un actif suffisant applicable au remboursement du prêt. Le cas échéant, toute action entreprise se révélera contre-productive. L’IMF doit évaluer l’avantage-coût de toute action entreprise à l’égard de ces clients.

Il est évident qu’il existe un rapport direct entre l’intention du client de payer et la probabilité de recouvrement du prêt et que l’intention du client de payer diminue d’intensité avec le temps ainsi que la probabilité de recouvrement. C’est pourquoi les actions doivent être immédiates pour améliorer l’efficacité de la procédure de recouvrement.

Alternatives de paiement Les options de paiement sont des outils de négociation importants et essentiels à la réussite du processus de recouvrement. Les IMF offrent un grand nombre d’options de paiement adaptées aux divers besoins et situations des clients pour armer les agents de recouvrement en quelque sorte de manière à gagner la bataille du recouvrement des dettes. L’utilisation opportune de ces outils est importante également et démontre la capacité de l’institution à réagir et à répondre au défaut de paiement.

Normalement, les IMF utilisent la restructuration et le refinancement comme seules alternatives de paiement. Ces deux options n’adressent pas les besoins présentés par la grande variété de situations des clients et impliquent un besoin d’initiatives innovantes et la création d’autres alternatives. Pour

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parvenir à offrir des alternatives, les IMF ont besoin de s’appuyer sur un système d’informations solide et flexible. En général, il n’est pas possible de recouvrer un prêt en un seul paiement, des alternatives valides sont nécessaires, même si cela signifie de devoir prolonger la durée du prêt en mettant en place des évaluations périodiques ou en recouvrant des paiements échelonnés minimum pendant un nombre de mois donnés et le reste à maturité. Il faut évaluer le comportement du client en matière de remboursement final, et toujours en tenant compte des coûts et avantages.

Comme alternatives de paiement on peut aussi inclure la déduction des frais de retard du montant total du prêt ; si au lieu d’un long délai, le prêt est remboursé plus rapidement dans sa totalité, la déduction est plus élevée. Par exemple tout client qui veut et peut payer la totalité du montant en défaut, recevra une déduction des frais plus importante que celui qui demande un délai de 15 mois, ce qui sert d’incitation pour un remboursement de prêt plus rapide.

IV. Autres problèmes de recouvrement

La mise en œuvre de meilleures pratiques de recouvrement est une première étape essentielle dans la création d’une stratégie efficace de recouvrement, mais il reste un grand nombre d’autres problèmes à aborder, notamment le rôle de la protection du consommateur dans l’ensemble des stratégies de recouvrement ainsi que l’examen de la structure des coûts afférents.

Protection du consommateur et recouvrement

La qualité des rapports à long terme avec la clientèle occupe une grande importance dans la conception et le développement de stratégies de recouvrement efficaces. Certes, il est vrai que le recouvrement de prêts dans les délais est vital pour la survie des IMF, mais obtenir des remboursements ne doit jamais inclure des techniques d’intimidation ou de coercition comme la force physique, l’humiliation et des contacts à des heures indues ou la saisie de biens qui sont essentiels à la survie quotidienne du client. La réglementation en cours en matière de protection du consommateur de chaque pays doit être prise en considération pour l’établissement des stratégies de recouvrement.

Pour maintenir un bon équilibre entre la protection du consommateur et les recouvrements, les IMF doivent développer une culture de service professionnel et de respect des clients, notamment par la sélection d’un personnel au profil approprié, l’organisation de sessions de formation sur une base régulière et la mise en place de processus clairement définis et fondés sur des renseignements et systèmes d’information précis.

Une récente publication d’ACCION4 mentionne la mise en œuvre de pratiques de recouvrement appropriées comme étant un principe fondamental du service à la clientèle. Les IMF peuvent

                                                            4  Patricia Lee Devaney, “Bringing Pro‐Consumer Ideals to the Client – A consumer Protection Guide for 

Financial Institutions Serving the Poor” (ACCION Monograph N°14, ACCION International, Mai 2006). 

Exemple de pratique – Real Microcredito, Brésil

Real Microcrédito (RMC) a mis au point    un système innovateur appelé « accord de paiement »   basé sur un 

système de déduction des intérêts et frais de pénalités en relation directe avec le nouveau terme établi pour le 

remboursement total. De cette manière, par exemple, le client qui choisit la durée de remboursement la plus 

courte  bénéficie  d’une  déduction  plus  élevée.  Ce  produit  de  recouvrement    avait  été  conçu    lors  d’une 

campagne  à  durée  déterminée ;  ce  service  n’est  plus  en  vigueur.  Cette option  avait  été  offerte  aux  clients 

ayant un certain nombre minimum de jours de retard et devait être gérée avec discrétion, puisque par exemple 

si  le minimum de  jours de  retard avait été  fixé à 90  jours, un client qui avait 60  jours de  retard et désirait 

rembourser  la  dette  pouvait  potentiellement  attendre  jusqu’à  ce  que  son  remboursement  ait  90  jours  de 

retard pour bénéficier de cet avantage. 

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s’assurer que leur personnel respecte et pratique ce principe de la manière suivante :

Suivi des activités de recouvrement : Grâce à l’audit interne et les unités de contrôle, les IMF peuvent effectuer des visites au hasard auprès d’un échantillon représentatif de clients en retard de paiement de chaque succursale pour superviser l’application des procédures et politiques appropriées sur le terrain et recueillir un retour d’information du client quant à la qualité du service.

Formation de groupes de réflexion : Les groupes de réflexion composés de clients en défaut de paiement permettent non seulement d’obtenir un retour d’information sur la qualité du service mais aussi de comprendre les priorités de paiement des clients, autre facteur influencé par la qualité du service offert par l’institution.

Rapports fréquents et détaillés : Le personnel de recouvrement doit régulièrement faire part de ses interactions avec les clients et présenter des rapports aux directeurs de succursale et autres parties concernées comme partie intégrante du travail d’analyse et d’évaluation des activités de recouvrement.

Fixer une limite de temps pour l’interaction : Les IMF doivent imposer des limites de temps pour l’interaction entre le chargé de prêts et le client en défaut de paiement, ensuite le dossier est transféré à un autre chargé de prêts. Cette participation de différents acteurs (chargés de prêts, agents de recouvrement, directeurs de succursale) du cycle de recouvrement peut aider à réduire la possibilité de fraude et /ou de mauvais traitement du client.

Les entretiens ou enquêtes des clients en défaut de paiement doivent être menés avec précaution. Toute maladresse est contreproductive, car l’expérience montre que le client peut s’en servir comme solide argument de non-paiement. Il est souvent mieux indiqué de poser des questions indirectes ou même d’interroger les clients par l’intermédiaire d’une tierce partie de manière à obtenir un retour d’information précis et objectif sur la prestation de service au cours de la procédure de recouvrement. Le client en défaut de paiement est dans une situation extrêmement délicate et la qualité du service dont il fait l’objet est fondamentale pour maintenir sa fidélité et recouvrer la totalité de la dette.

Promotions et recouvrement

La protection du consommateur joue également un rôle dans la relation entre la promotion et le recouvrement et dans la survie à long terme de l’IMF. Les institutions financières définissent clairement leurs principales activités comme étant l’octroi du prêt et le recouvrement. Plus elles sont efficaces dans ces activités, meilleurs seront leurs résultats. La vente et les recouvrements sont étroitement liés. C’est exactement à cause de cette interdépendance que les IMF ne peuvent pas concentrer leurs efforts uniquement sur l’une ou l’autre de ces activités. Ces deux activités doivent être gérées ensemble de manière efficiente pour que l’IMF soit viable. L’un des principes de base est que « l’octroi du prêt est incomplet tant que la dette n’a pas été complètement recouvrée ».

Maintenir un bon équilibre entre la promotion et le recouvrement est un facteur clé critique pour la survie de l’IMF et son ultime succès. Dans la course à l’expansion vers de nouveaux marchés et la rétention des clients par le biais de davantage de services financiers, plusieurs institutions ont introduit de nouveaux produits, comme les cartes de crédit, les prêts parallèles, les prêts saisonniers et les prêts pour l’amélioration de l’habitat et sont entrées dans de nouveaux marchés. Souvent ces changements ont été introduits tandis qu’il y a déjà un accroissement du niveau d’endettement du client en raison de l’augmentation des opportunités bancaires dans le secteur. Cet ensemble de changements a mené à une détérioration accrue du portefeuille de prêts que les stratégies classiques de recouvrement sont incapables de freiner. Il en résulte que plusieurs IMF ont ressenti le besoin de développer et d’implanter de nouvelles stratégies de recouvrement en même temps qu’elles introduisaient un programme d’expansion.

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Analyse du coût des recouvrements

Pour calculer le coût du processus de recouvrement, l’IMF doit en premier lieu déterminer une variété de facteurs dont l’ampleur du processus, le nombre de participants, le nombre de d’agents de recouvrement ou collecteurs, les salaires, les incitations, la commission du personnel et si des services spécialisés sont nécessaires. En général le nombre d’agents de recouvrement sur le terrain représente plus de 50% du personnel du secteur de recouvrement puisque ce type de recouvrement permet de mieux localiser le client et est directement proportionnel à la taille du portefeuille (nombre de clients). Ceci s’applique également aux centres d’appels, aux cabinets d’avocats, etc.

Répartition type des frais d’une unité de recouvrement qui sous-traite certaines activités de recouvrements :

Concept Pourcentage des dépenses totales

Salaires & incitations 40 – 60%

Autres coûts d’exploitation (transports, loyers, etc.) 20% Honoraires des agences de recouvrement ou services spécialisés5

20 – 40%

Source : “Riesgo y Rentabilidad, Banca al consumidor y proceso de adquisición de cuentas,” cours de formation sur le recouvrement

présenté par Empresa Winners, 1998.

Le coût total du processus de recouvrement (CPR) est égal à la somme de tous les frais indiqués ci-dessus : CPR = Salaires + Autres frais d’exploitation + Honoraires pour prestations de services.

Les pertes de prêts (PP) et les frais de provision sont aussi liés aux retards de paiement. Par conséquent le coût total du recouvrement (CTR) pourrait se représenter comme suit :

CTR = CPR + PP

Pour optimiser l’efficience du total des coûts de recouvrement, l’institution doit prendre en considération les coûts du processus de recouvrement par rapport aux pertes de prêts et de provisionnement. Ceux-ci doivent être inversement proportionnels, car au fur et à mesure que les coûts de recouvrement augmentent, les pertes et provisionnements doivent diminuer. Un exemple hypothétique figure dans le tableau suivant :

Période Coût du processus de recouvrement (CPR)

Pertes et provisions (PP)

Total

1 0 10 000 10 000 2 2 000 8 000 10 000 3 3 000 6 500 9 500 4 4 000 5 000 9 000 5 5 000 4 500 9 500 6 6 500 4 000 10 500

Source : “Riesgo y Rentabilidad, Banca al consumidor y proceso de adquisición de cuentas” (Cours de formation sur le recouvrement

présenté par Empresa Winners, 1998).

                                                            5  Dans cet exemple, les auteurs supposent que l’institution applique une stratégie de recouvrement mixte en 

sous‐traitant certaines des activités de recouvrement. 

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À partir de cet exemple nous pouvons conclure que les objectifs d’une unité de recouvrement type sont les suivants :

obtenir des résultats maximum par le processus de recouvrement, et augmenter les coûts de recouvrement (CPR) par rapport aux pertes de prêts et

provisionnements (PP). V. Conclusion

La procédure de recouvrement est un service à la clientèle que les IMF doivent prendre en considération avant de lancer de nouveaux programmes de crédit. Non seulement le recouvrement fait partie intégrante de l’ensemble du cycle d’octroi de prêt, mais il est aussi une source précieuse de retour d’information quant aux processus antérieurs au recouvrement. Contrairement aux idées reçues, le défaut commence dès que le client manque une échéance et dans bien des cas ce sont les processus eux-mêmes qui dès le départ catalysent le défaut de paiement.

Les meilleures pratiques présentées ici ne représentent pas une liste complète des stratégies à employer pour réduire l’occurrence du défaut de paiement, mais elles sont les plus efficaces d’après l’expérience des auteurs. Par ailleurs, les institutions doivent être conscientes des questions de protection du consommateur liées au recouvrement ainsi que de la structure des coûts en place pour assurer la répartition adéquate des fonds. L’enseignement à tirer de tout ce qui précède revient à comprendre que la mise en place d’excellentes stratégies de recouvrement doit commencer avant l’occurrence du défaut de paiement et se termine seulement une fois que le prêt est reconnu comme perte.

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Glossaire

Recouvrement — Ensembles d’actions prises au sein d’une institution financière pour la prévention et le recouvrement des prêts en défaut.

Refinancement —Modifications d’un prêt existant décaissé par une institution de crédit en réponse à l’incapacité d’un emprunteur à rembourser le prêt ; nécessite des modifications apportées aux conditions du prêt pouvant également inclure une augmentation du montant du crédit. Les emprunteurs doivent alors remplir certaines conditions obligatoires.

Restructuration/rééchelonnement — Modifications d’un prêt existant en réponse à l’incapacité à court terme d’un emprunteur de rembourser le prêt. Cette procédure nécessite uniquement des modifications de délais et de fréquence des paiements.

Prêts en retard/défaut de paiement — Prêts avec au moins un versement non effectué à la date d’échéance convenue. En général, les IMF définissent un prêt comme étant en retard ou en défaut de paiement s’il y a un jour de retard.

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Bibliographie

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Ce rapport a été préparé par Bettina Wittlinger, Luz Carranza et Tiodita Mori, consultants de ACCION International— Opérations internationales. Les auteurs ont travaillé à la mise en place des programmes de recouvrement pour Banco Solidario, Financiera El Comercio, Banco Columbia, RealMicrocredito et divers programmes en Inde entre 2003 et la date de publication de ce numéro d’Insight. L’article a été édité par Kelley Mesa, Anita Gardeva et Jori Ortegon.

Nous remercions tout particulièrement Veronica Aznaran pour ses précieux commentaires dans ce numéro d’InSight. Elle a accumulé onze ans d’expérience dans le système financier du Pérou avec spécialisation dans le recouvrement dans les PME et dans le domaine des prêts commerciaux au Pérou.

Tous nos remerciements à nos collègues à ACCION International : pour les commentaires et les révisions à Andres Calderon, Vice-président des Risques, Victoria White, Directrice de Programme – Inde. Merci aussi à Susana Barton Directrice principale – Innovations & Solutions intégrées pour son soutien constant et pour avoir facilité la rédaction du présent numéro d’Insight.

La série Insight de ACCION International a pour objectif de mettre en lumière les applications pratiques, le point de vue des politiques et les recherches en cours de ACCION. Pour télécharger gratuitement les autres éditions d’InSight veuillez consulter l’adresse suivante : www.accion.org/insight.

Les autres titres de la série InSight de ACCION sont les suivants :

InSight 1 : ACCION Poverty Assessment Framework

InSight 2 : Economic Profile for 15 MicroKing Clients in Zimbabwe InSight 3 : Making Microfinance Transparent: ACCION Policy Paper on Transparency InSight 4 : Building the Homes of the Poor: Housing Improvement Lending at Mibanco InSight 5 : Poverty Outreach Findings: Mibanco, Peru InSight 6 : The Service Company Model: A New Strategy for Commercial Banks in Microfinance InSight 7 : Market Intelligence: Making Market Research Work for Microfinance InSight 8 : ACCION Poverty Outreach Findings: SOGESOL, Haiti InSight 9 : ACCION PortaCredit: Increasing MFI Efficiency with Technology InSight 10: Leveraging the Impact of Remittances through Microfinance Products InSight 11:ACCION’s Experiences with Rural Finance in Latin America and Africa InSight 12:Developing Housing Microfinance Products in Central America InSight 13:ACCION Poverty Outreach Findings: BancoSol, Bolivia InSight 14:Practical Skills for Microentrepreneurs: ACCION’s Experiences with the ABCsof

Business Program InSight 15:Bridging the Finance Gap: ACCION’s Experience with Guarantee Funds for

Microfinance Institutions InSight 16:MFIs and Foreign Exchange Risk: The Experience of ACCION’s Latin

American Affiliates InSight 17:ACCION Poverty Outreach Findings: Apoyo Integral, El Salvador InSight 18:Who Will Buy Our Paper: Microfinance Cracking the Capital Markets InSight 19:Providing Cost-Effective Credit to Small-Scale Single-Crop Farmers: The Case

of Financiera El Comercio InSight 20:Financially Viable Training for Microentrepreneurs InSight 21:Getting to Scale in Housing MF: A Study of ACCION Partners in Latin America InSight 22:Microfinance Cracking the Capital Markets II InSight 23:The Banco Compartamos Initial Public Offering InSight 24:Guidelines to Evaluate Social Performance InSight 25:Challenges and Opportunities for Banking Remittances: Key Elements Needed to

Develop a Strategy to Bank Recipients of Remittances

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