mastère responsable des ressources humaines de capitolis le developpement durable en pratique...
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Mastère Responsable des Ressources Humaines de
Capitolis
LE DEVELOPPEMENT DURABLE EN PRATIQUE
Stéphane MATHIEU, Responsable Action Régionale AFAQ
AFNOR
Toulouse, le 16 mars 2006
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POURQUOI LE GUIDE SD 21000 A POURQUOI LE GUIDE SD 21000 A L’ORIGINE ?L’ORIGINE ?
POURQUOI LE GUIDE SD 21000 A POURQUOI LE GUIDE SD 21000 A L’ORIGINE ?L’ORIGINE ?
Un besoin de crédibiliser les démarches
Construire une vision commune pour les entreprises
De nombreuses initiatives à travers le monde
Se positionner sur la scène internationale à l’ISO (Organisation Internationale de Normalisation)
élaboration de l’ISO 26000 pour 2008
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• Favorise une prise de conscience de l’entreprise (aide à la réflexion)
• Propose une méthode facilitant des choix stratégiques (aide à l’analyse / la décision)
• Fournit des éléments plus opérationnels à intégrer dans le système de management(aide au déploiement)1. Mise en avant du SD 21000 dans la SNDD
2. Ce n’est pas un référentiel destiné à la certification
FD X 30-201
FD X 30-201
www.sd21000.org
Prise en compte des enjeux du développement durable dans la stratégie et le management de l’entreprise
SD 21000 : objectifsSD 21000 : objectifsSD 21000 : objectifsSD 21000 : objectifs
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Identifier les parties intéressées et leurs
attentes
Identifier les enjeux portés par les parties
intéressées
Identifier les autres facteurs
Etat des lieux, analyse du marché
PlanificationEt
déploiement
Déterminer les enjeux significatifs
Responsabilité de la direction
Approche stratégique (Ch 4.)
Mise en œuvre (Ch 5.)
SD 21000 « entreprises » : SD 21000 « entreprises » : APPROCHE ET STRUCTUREAPPROCHE ET STRUCTURE
SD 21000 « entreprises » : SD 21000 « entreprises » : APPROCHE ET STRUCTUREAPPROCHE ET STRUCTURE
« La voix des parties intéressés dans l’entreprise »
Reportinget
Amélioration continue
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Pour PRODUIRE un Développement
Durable :
quand elle prend des décisions, quand elle cherche à atteindre des résultats ou à résoudre des problèmes
- les attentes des parties intéressées
- les apports des parties intéressées
(Intéressées à la décision, à l'objectif ou au problème)
l'entreprise doit INTEGRER :
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Qu'est-ce qu'une PARTIE Qu'est-ce qu'une PARTIE INTERESSEEINTERESSEE
Qu'est-ce qu'une PARTIE Qu'est-ce qu'une PARTIE INTERESSEEINTERESSEE
Individu ou groupe pouvant affecter ou être affecté, directement ou indirectement, dans le court terme comme dans le long terme, par les stratégies, les actions, les messages (et leurs conséquences), que l'entreprise met en œuvre pour atteindre ses objectifs
Source : SD 21000
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PARTIES INTERESSEES
ENTREPRISE
Satisfaction Ressources
La satisfaction des parties intéressées est un facteur
d'efficacité majeur pour l'entreprise
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Économique Environnement Social
Actionnaires et « propriétaires »
Résultats financiers
Ethique, maîtrise des risques. Anticipation et transparence
Maîtrise des risques liés à l’image, anticipation et gestion de crise
Pouvoirs publics Contribution à la richesse nationale et locale
Respect réglementation
Respect réglementation en matière de droit du travail
Financiers/Banque Pérennité économique, besoin en fonds de roulement
Maîtrise des risques environnementaux et de leurs impacts financiers
Anticipation sur les besoins de reclassement afin d’en limiter les coûts
Assureurs Charges de réparation
Maîtrise risques Accidents du travail y compris des sous-traitants
Employés et syndicats
Equité sociale, rémunération
Respect de l’environnement local
Motivation, consultation interne, formation, développement employabilité
Clients Garantie, qualité Consommation de ressources
Ethique, commerce équitable
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RECOMMANDATIONS
Identifier de façon exhaustive les parties intéressées (internes et externes) qui sont ou peuvent être affectées par les activités de l’entreprise (processus, sous-traitance, produits et services)
Identifier, comprendre et hiérarchiser les attentes de ces parties intéressées ;
Estimer la capacité de chaque partie à influencer (positivement ou négativement) les performances de l’entreprise (analyse risques/opportunités) ;
Estimer la façon dont l’entreprise peut avoir un impact positif ou négatif sur ces parties intéressées ;
…
RECOMMANDATIONS
Identifier de façon exhaustive les parties intéressées (internes et externes) qui sont ou peuvent être affectées par les activités de l’entreprise (processus, sous-traitance, produits et services)
Identifier, comprendre et hiérarchiser les attentes de ces parties intéressées ;
Estimer la capacité de chaque partie à influencer (positivement ou négativement) les performances de l’entreprise (analyse risques/opportunités) ;
Estimer la façon dont l’entreprise peut avoir un impact positif ou négatif sur ces parties intéressées ;
…
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RECOMMANDATIONS
Vérifier l’adéquation des valeurs guidant les pratiques managériales de l’entreprise avec les sensibilités nouvelles et évolutions culturelles des parties intéressées les plus significatives,
Adapter si nécessaire ces valeurs, les principes de management et les règles de bonne conduite ;
Déterminer les nouvelles politiques, stratégies et objectifs en fonction d’une part, des ressources et compétences de l’entreprise et d’autre part, des facteurs et acteurs pouvant avoir le plus d’impact sur les performances de l’entreprise ;
Développer des relations de partenariats avec les parties intéressées prêtes à coopérer ;
RECOMMANDATIONS
Vérifier l’adéquation des valeurs guidant les pratiques managériales de l’entreprise avec les sensibilités nouvelles et évolutions culturelles des parties intéressées les plus significatives,
Adapter si nécessaire ces valeurs, les principes de management et les règles de bonne conduite ;
Déterminer les nouvelles politiques, stratégies et objectifs en fonction d’une part, des ressources et compétences de l’entreprise et d’autre part, des facteurs et acteurs pouvant avoir le plus d’impact sur les performances de l’entreprise ;
Développer des relations de partenariats avec les parties intéressées prêtes à coopérer ;
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Les expérimentations du SD 21000Les expérimentations du SD 21000Les expérimentations du SD 21000Les expérimentations du SD 21000
NORD-PAS-DE-CALAIS
PICARDIEHAUTE-
NORMANDIE
BASSE-NORMANDIE
CENTREPAYS DE LA LOIRE
ÎLE-DE-FRANCE
CHAMPAGNE-ARDENNE
LORRAINE ALSACE
BOURGOGNE
FRANCHE-COMTÉ
RHÔNE-ALPES
AUVERGNE
LIMOUSINPOITOU-
CHARENTES
AQUITAINE
MIDI-PYRÉNÉESLANQUEDOC-ROUSSILLON
PROVENCE-ALPES-CÔTE D'AZUR
BRETAGNE
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ARTICULATION DES OUTILSARTICULATION DES OUTILSARTICULATION DES OUTILSARTICULATION DES OUTILS
Guide pratique du DD
Prédiagnostic DD
« individuel »
Accompagnement
& Club DD
Autoévaluation DD « collective »
Atelier 3D
Temps
Performance, ouverture,culture DD
Consensus
Qu'est-ce que c'est ?
"DECOUVRIR"
Le DD et mon entreprise :Quel enjeu global ?
"SE POSITIONNER"
Mettre en oeuvre
"AGIR"
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ENJEUX DU DEVELOPPEMENT DURABLE ENJEUX DU DEVELOPPEMENT DURABLE ENJEUX DU DEVELOPPEMENT DURABLE ENJEUX DU DEVELOPPEMENT DURABLE
Respect de l'environnement
Équité sociale
Efficacitééconomique
1. Gouvernance et pratiques managériales2. Enjeux transversaux du développement durable3. Performance économique4. Responsabilité sociale 5. Responsabilité environnementale
Suite aux expérimentations du Guide AFNOR SD 21000 menées depuis 2003 dans des entreprises de taille et secteurs très variés avec différents partenaires régionaux, AFNOR en étroite collaboration avec l’École des Mines de Saint-Étienne a retenu 5 grandes familles d’enjeux.
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5 FAMILLES REPARTIES EN 34 ENJEUX 5 FAMILLES REPARTIES EN 34 ENJEUX 5 FAMILLES REPARTIES EN 34 ENJEUX 5 FAMILLES REPARTIES EN 34 ENJEUX
Respect de l'environnement
Équité sociale
Efficacitééconomique
Gouvernance et pratiques managériales 1 – Engagement de la direction, 2 – Stratégie , politique et objectifs 3 – Système de management 4 – Organisation et responsabilités 5 – Participation , implication et motivation du personnel 6 – Communication interne 7 – Communication externe 8 – Veille réglementaire 9 – Prise en compte d’autres facteurs 10 – Identification des PI
1. Gouvernance et pratiques managériales
2. Enjeux transversaux de développement durable
3. Enjeux de performance économique
4. Enjeux de responsabilité sociale
5. Enjeux de responsabilité environnementale
Enjeux de développement durable transversaux
11 – Produits / éco-socio-conception
12 – Politique d’achat
13 – Gestion et prévention des risques
14 – Stockage
15 – Transport des salariés
Enjeux de performance économique
17 – Production et politique de tarification
16 – Relations commerciales
18 – Coûts - investissements
19 – Rentabilité et partage de la valeur ajoutée
20 – Contrôles et pérennité
Enjeux de responsabilité sociétale
21 – Travail : Conditions générales et ambiance
22 – Équité
23 – Emploi, compétences, formation
24 – Hygiène, santé, sécurité
25 – Intégration territoriale de l’entreprise et gestion des externalités
Enjeux de responsabilité environnementale 26 - L’eau : consommation 27 - L’eau : pollution 28 - L’énergie : Consommation, substitution 29 - L'air : Pollution et gaz à effet de serre 30 - Les déchets 31 - Les sols : gestion et pollution32 - La biodiversité 33 - Bruit et odeurs : pollutions internes et externes34 – Transports et logistique
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HIERARCHISATION DES ENJEUX (exemple) HIERARCHISATION DES ENJEUX (exemple) HIERARCHISATION DES ENJEUX (exemple) HIERARCHISATION DES ENJEUX (exemple)
PERFORMANCE
IMPORTANCE
EXEMPLE
2121 22222323
2424
2525
REAGIR
AGIR
A SURVEILLER
Notion d’urgence et de gravité. Notion de court terme
Planification pertinente à établir
Soit l’enjeu est en marge de l’activité de l’entreprise et éventuellement non applicable, soit la performance doit être entretenue dans le temps
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76%
0%
24%0%
Stratégique Dangereux
Simplement intéressant Marginal
A3D : RETOURS D’EXPERIENCES A3D : RETOURS D’EXPERIENCES A3D : RETOURS D’EXPERIENCES A3D : RETOURS D’EXPERIENCES
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POUR ALLER PLUS LOIN – POUR ALLER PLUS LOIN – GUIDE PRATIQUE DU DDGUIDE PRATIQUE DU DD
POUR ALLER PLUS LOIN – POUR ALLER PLUS LOIN – GUIDE PRATIQUE DU DDGUIDE PRATIQUE DU DD
Les 34 enjeux décryptés dans le détail
Les bonnes questions à se poser
Les meilleures pratiques managériales et techniques
La découverte des parties intéressées
L’outil de prédiagnostic
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POUR ALLER PLUS LOIN –POUR ALLER PLUS LOIN – PREDIAGNOSTIC INDIVIDUEL PREDIAGNOSTIC INDIVIDUEL
POUR ALLER PLUS LOIN –POUR ALLER PLUS LOIN – PREDIAGNOSTIC INDIVIDUEL PREDIAGNOSTIC INDIVIDUEL
Approche simple, courte (1/2 j) et individuelle (*) : le Dirigeant
Analyse complète des 34 enjeux du DD
Ebauche d’un premier profil de performance : « 1 million de Pixels »
Travail sur les parties intéressées
(*) autoporteur ou accompagné (par ex CCI)
CONTACTER D’URGENCE
CONTACTER
ENTRETENIR
RELATION
IMPORTANCE
FAIBLE
MOYEN.
FORTE
FAIBLE
MOYEN.
FORT
ACTEURSNON INFLUENTS
RELATIONSNON PREPONDERANTES
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POUR ALLER PLUS LOIN –POUR ALLER PLUS LOIN –AUTOEVALUATIONAUTOEVALUATION
POUR ALLER PLUS LOIN –POUR ALLER PLUS LOIN –AUTOEVALUATIONAUTOEVALUATION
Approche approfondie (2 j), consensuelle et collective : l’équipe dirigeante
Analyse fine (« 6 millions de Pixels ») en intégrant toutes les corrélationsentre les enjeux et les parties intéressées
Détermination desenjeux significatifs
Aide à la détermination d’une vision, d’une politique, et d’un plan
d’action
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Les PI les moins importantes
0,00,51,01,52,02,53,03,54,0
Voi
sins B
E
Ade
me
Eau
mem
ereg
ion
Ass
oc
Pol
ice
DG
CC
RF
Les PI les plus importantes
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Clie
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Sal
arie
s
Act
ionn
aire
s
Fou
rnis
seur
s
Ban
que
Ass
uran
ce
DR
IRE
Insp
ecte
urs
mem
eAct
ivite
Col
lect
ivite
s
+ Organismes de l’État et entreprises de même activitésLes
incontournablesLes
« inconnues »
Les parties intéressées « support »
Cabinets de conseil, instituts de recherche,
syndicats, DRIRE, utilisateurs et SDIS
Selon l’importance et le niveau de relation3 catégories de parties intéressées3 catégories de parties intéressées3 catégories de parties intéressées3 catégories de parties intéressées
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•des enjeux où les entreprises sont faibles mais qui sont considérés comme peu importants:
biodiversité,
transport des salariés,
gestion des externalités.
Les orientations résultant du diagnostic: Réagir, Les orientations résultant du diagnostic: Réagir, Agir…non prioritaireAgir…non prioritaire
des enjeux très importants sur lesquels il faut agir, même si l’entreprise est moyenne
système de management
engagement de la direction
des enjeux importants sur lesquels elle est faible
politique d’achat
communication externe
Non prioritaires
En Réagir, Toujours prioritaires
En Agir, car axes de progrès
Long terme
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VOUS REMERCIANT DE VOTRE VOUS REMERCIANT DE VOTRE ATTENTIONATTENTION
VOUS REMERCIANT DE VOTRE VOUS REMERCIANT DE VOTRE ATTENTIONATTENTION
« La vie collective n’est possible dans la durée
que si chacun s’en considère responsable
»PLATON