marketing approfondi

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  • MARKETING APPROFONDI

    Abdelfattah TRIKI & Hasna EL EUCH

    Universit Virtuelle de Tunis

    2008

  • 1

    CHAPITRE I :

    LE MARKETING DANS LENTREPRISE MODERNE

    OBJECTIFS

    1. Rappeler le caractre volutif de la fonction marketing.

    2. Mettre en exergue la ncessit dune restructuration de lentreprise pour une meilleure

    coordination interfonctionnelle et limplantation dune "culture marketing".

    3. Introduire le concept d"orientation- march".

    INTRODUCTION

    De plus en plus dentreprises ressentent aujourdhui la ncessit de repenser leur mode

    dorganisation et de gestion. Les nouvelles technologies de linformation, la globalisation des

    marchs, la sophistication croissante des clients et des concurrents constituent autant de forces

    menaant les habitudes du pass.

    Dans le cadre de cette prsentation, nous rappelons lvolution de la fonction marketing lie

    son rle dans lentreprise. Ensuite, nous soulignons la ncessit dune restructuration1 du

    dpartement marketing de lentreprise pour ragir beaucoup plus rapidement aux

    modifications de tendance du march. Ainsi, nous examinons comment le dpartement

    marketing a vu sa place voluer dans lentreprise puis, nous passons en revue quelques

    problmes issus dune absence de coordination entre les diffrents dpartements de

    lentreprise.

    Dans une autre section, nous argumentons comment la naissance dun esprit marketing a

    entran des modifications profondes dans la structure de lentreprise. Non seulement, cette

    nouvelle philosophie dite "culture marketing" russit mieux grer les conflits entre les

    diffrents dpartements (marketing et R&D, marketing et production, marketing et

    finance) ; mais encore elle leur permet dtre "orients vers le client", puisque leurs

    1La dimension organisationnelle de lentreprise comprend sa structure, ses politiques et sa culture, lments tous menacs dobsolescence rapide. Tandis que la structure et les politiques se modifient, souvent avec difficult, la culture offre davantage de rsistance. Pourtant, cest llment dcisif. Par culture dentreprise, il faut entendre les valeurs, normes, expriences et croyances qui caractrisent la firme .

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

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    activits et leurs dcisions affectent plus ou moins directement la satisfaction du client,

    objectif primordial de toute entreprise moderne.

    Enfin, ce chapitre introduit le concept dorientationmarch (culture, analyse et action) en

    remplacement du concept marketing. Vu la complexit nouvelle des marchs dans ce nouveau

    millnaire, pour russir, il ne suffit plus dtre orient- client, il faut considrer galement

    limpact des autres acteurs (distributeurs, prescripteurs, concurrents) sur llaboration de la

    stratgie. Toutes les fonctions contribuant crer une valeur pour le client, toutes les

    fonctions dans lorganisation doivent tre associes cette culture et pas seulement la

    fonction marketing. Cest notamment en adoptant une organisation inter-fonctionnelle et des

    quipes plurifonctionnelles que lentreprise pourra atteindre cet objectif.

    A la fin de ce chapitre, un outil de diagnostic est propos permettant lvaluation du degr

    dorientation -march, (market-driven management ) dune entreprise.

    I- LE CARACTERE EXPANSIONNISTE DU MARKETING

    De nos jours, le marketing connat une expansion dans lentreprise. Lvolution des

    conceptions relatives au rle du marketing au sein de lentreprise peut tre rcapitule dans un

    simple processus que voici :

    1. Au dbut, la fonction commerciale est envisage comme lune des quatre principales

    fonctions contribuant, part gale, lquilibre global de lentreprise (figure 1).

    2. Une insuffisance de demande conduit les responsables marketing considrer que leur

    fonction est plus importante que les autres (figure 2).

    3. Certains, emports par leur enthousiasme, voient mme le marketing la fonction

    primordiale de lentreprise, puisque ce sont les clients qui permettent cette dernire

    dexister. Le marketing devient alors le noyau dactivit de la firme, toutes les autres

    fonctions gravitant autour de lui (figure 3).

    4. Naturellement, une telle prise de pouvoir du marketing irrite les autres dpartements

    qui se trouvent ainsi dans une position subordonne. Le directeur du marketing doit

    alors expliquer quen fait, cest le client et non le marketing, qui est au centre de

    laffaire (figure 4).

    5. Le directeur marketing fait de la valeur cre pour la clientle lobjectif suprme de

    lactivit managriale. Enfin, certains, soutiennent quafin dinterprter correctement

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

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    et de satisfaire efficacement les besoins des clients, le marketing doit occuper une

    place privilgie au sein de lentreprise (figure 5). Leur argumentation se tient en

    quelques points :

    - La valeur de la firme est subordonne lexistence dune clientle.

    - Lobjectif prioritaire de lentreprise est donc dobtenir et de conserver des clients.

    - Cest en offrant des produits et services la hauteur de ses promesses que

    lentreprise peut attirer et conserver sa clientle.

    - La mission du marketing consiste dfinir des promesses appropries et faire en

    sorte que les clients soient satisfaits.

    - La satisfaction du client dpend cependant aussi de la performance des autres

    services de lentreprise.

    - Il est donc naturel que le marketing influence ou contrle ces services afin

    dassurer la satisfaction de la clientle.

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    II- LA RESTRUCTURATION DU DEPARTEMENT MARKETING

    Il convient danalyser le rle et la structure du dpartement marketing. Comment ce

    dpartement a t-il volu dans lentreprise ? Quelles relations entretient-il avec les autres

    dpartements ?

    1) Evolution du dpartement marketing

    Le dpartement marketing tel quil existe aujourdhui dans nombre dentreprises est le rsultat

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

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    dune volution que lon peut dcomposer en six tapes : le service des ventes, le service

    commercial, le service marketing autonome, le dpartement marketing, lentreprise oriente

    vers le marketing et enfin lentreprise organise partir de centres dactivits.

    1/ Le service des ventes

    La fonction de vente est prise en charge par un chef (ou directeur) des ventes qui gre des

    reprsentants. Eventuellement, il se charge dtudes ou de campagne publicitaire.

    Figure 1(1re tape) : Le service des ventes

    2/ Le service commercial

    A mesure que lentreprise se dveloppe, un directeur commercial est nomm. Il soccupe

    prioritairement de la force de vente et engage un responsable marketing pour prendre en

    charge les autres activits (tudes de march, publicit) et pour assurer un service clientle

    de faon plus rgulire.

    Figure 2 (2me tape): Le service commercial

    3/ Le service marketing autonome

    La croissance de lentreprise renforce invitablement limportance de ces autres activits

    (tudes et recherches, lancement de nouveaux produits, publicit, promotion, service clients)

    aux dpens de lactivit de vente. Lentreprise prend alors linitiative de crer un service

    PDG

    Directeur commercial

    Force de vente

    Responsable marketing

    PDG

    Directeur des ventes

    Force de vente (reprsentants)

    Autres fonctions (sous-traites)

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    marketing autonome. Les deux sont considrs comme fonctions distinctes, gnralement

    dgale importance.

    Figure 3 (3me tape) : Le service marketing autonome

    4/ Le dpartement marketing

    Le directeur commercial naccepte gure de voir limportance de la force de vente diminuer

    au sein du marketing- mix, et le directeur du marketing cherche tendre son autorit toutes

    les fonctions qui ont un impact sur le client et afin dadapter la stratgie aux besoins de la

    clientle. Sil y a trop de conflits entre ces deux units, lune des solutions, choisie en fin de

    compte par un nombre croissant dentreprises donnent naissance au dpartement marketing

    moderne, gr par un directeur assist de spcialistes en charge des diffrentes fonctions

    marketing, y compris la gestion des ventes.

    5/ Lentreprise oriente vers le marketing

    Une entreprise peut avoir un dpartement marketing sans pourtant travailler dans une optique

    marketing comme il se doit. Tout dpend de lattitude des autres fonctions. Ce nest que

    lorsquelles acceptent de reconnatre que tout le monde pense et travaille pour le client que

    le marketing devient une vritable philosophie dentreprise.

    Figure 4 (4me et 5me tapes) : Le dpartement marketing

    et lentreprise oriente vers le marketing

    PDG

    Directeur commercial Directeur du marketing

    Force de vente Autres fonctions

    PDG

    Directeur marketing et commercial

    Force de vente Autres fonctions

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    6/ Lentreprise organise partir de centres dactivits

    De nombreuses entreprises se rorganisent aujourdhui autour de leurs activits et non de

    leurs fonctions. Les barrires dpartementales sont de plus en plus considres comme des

    obstacles la bonne gestion des processus (Process) et des flux (lancement de nouveaux

    produits, conqute et rtention de clientle, service client, etc.). Lentreprise cre alors des

    quipes multifonctionnelles dans lesquelles le marketing est reprsent.

    Chaque quipe value rgulirement le travail de ses membres. Le rle du dpartement

    marketing reste essentiel dans le domaine du recrutement, de la formation et du contrle de

    performance.

    Figure 5 (6me tape) : Les quipes multifonctionnelles

    2) Absence de coordination (relations ou interfaces) entre le dpartement marketing et les autres dpartements de lentreprise

    Dans une entreprise, chaque dpartement a des autres une image prconue. La plupart du

    temps, cette image est peu flatteuse. Et comme tous se disputent les mmes ressources,

    chacun essayant de dmontrer quil pourra en faire le meilleur usage, cela ne les empche de

    collaborer harmonieusement.

    En ralit, les rapports interdpartementaux sont caractriss par de profondes rivalits et

    incomprhensions. Certains conflits naissent de divergences de vues concernant le meilleur

    intrt du dpartement et celui de la socit. Dautres sont issus de strotypes et de prjugs.

    Dans les autres dpartements, limage du marketing se rduit parfois celle dune bande de

    vendeurs qui parlent toute vitesse et obtiennent par la flatterie des budgets importants, sans

    jamais apporter la preuve de leurs rsultats, quand ce ne sont pas des escrocs pigeant les

    clients coups darguments malhonntes ou des publicitaires agressifs, poussant le

    Equipes multifonctionnelles

    Responsables marketing

    Dpartement marketing

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    dpartement R&D rendre les produits toujours plus attirants, mais pas forcment plus

    performants.

    Or, le dpartement marketing propose dassurer la coordination entre les diffrents

    dpartements car dune part, la satisfaction de la clientle rsulte de la totalit de son

    exprience, et dautre part, chaque dpartement, outre ses activits et ses dcisions, a un

    impact plus ou moins direct sur la satisfaction des clients. Les autres dpartements sont

    naturellement rticents subordonner leurs efforts au bon vouloir du responsable marketing et

    chacun essaye de mettre en valeur limportance de son activit. Or, le pouvoir du marketing

    est li sa capacit de persuasion et non son autorit hirarchique.

    Afin de prsenter les principales relations conflictuelles entre le marketing et les autres

    dpartements de lentreprise, on propose de consulter le tableau suivant qui rsume les

    divergences de vues entre les diffrents dpartements.

    Dpartement Ses priorits La priorit du marketing

    Recherche et dveloppement Ingnierie et mthodes Achats Production Finance

    Recherche fondamentale. Qualit relle. Caractristiques fonctionnelles. Conception prvue longtemps lavance. Peu de modles. Composants standardiss. Gamme de produits restreinte. Pices standards. Prix du matriau. Lots conomiques. Achat peu frquent. Long dlai de production. Nombreuses sries sur peu de modles. Peu de modifications de modles. Commandes standard. Facilit de fabrication. Contrle de qualit habituel. Principes stricts dengagements

    Recherche applique Qualit perue Caractristiques commerciales Dlai de conception rduit. Multiples modles. Composants rpondants aux exigences du client. Gamme de produits tendue. Pices la demande. Qualit du matriau. Lots de scurit pour viter les ruptures de stock. Achat immdiat en fonction des besoins des clients. Dlai de production court. Petites sries sur de nombreux modles. Frquentes modifications des modles.Commandes spciales. Apparence esthtique. Contrle de qualit renforc. Arguments intuitifs pour justifier les

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

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    Comptabilit Crdit

    de dpenses. Budgets rigides. Prix couvrant les cots. Transactions standard. Peu de relevs. Examen financier complet des clients. Faibles risques en matires de crdit. Conditions de crdit serres. Procdures de recouvrement svres.

    dpenses. Budgets flexibles. Prix permettant un dveloppement du march. Conditions et rabais spciaux. De nombreux relevs. Examen financier minimum des clients. Risques moyens en matires de crdit. Conditions de crdit faciles. Procdures de recouvrement souples.

    Source : P. Kotler et B. Dubois, Marketing Management, 8me dition, Nouveaux Horizons, 1994, p 691.

    III- LIMPLANTATION DE LESPRIT MARKETING DANS LENTREPRISE

    Comme nous lavons mentionns prcdemment, la fonction du marketing est gnralement

    confie une direction de lentreprise. Cest la fois une bonne et une mauvaise chose.

    Lavantage, cest que cette entit rassemble un certain nombre de personnes qualifies, dotes

    de comptences spcifiques pour comprendre et servir le consommateur de faon en faire un

    client heureux. Linconvnient, cest que les autres directions de lentreprise se croient

    exonres de tout effort en la matire, le marketing tant cens tre lapanage exclusif de la

    direction qui lui est consacre. Selon certains professionnels le marketing, cest bien trop

    important pour tre confi exclusivement la direction marketingDans une entreprise

    rellement performante, on ne peut pas dire qui fait partie du dpartement marketing ; tout le

    monde doit prendre ses dcisions en fonction de leur impact sur le client.

    La mme rflexion a t exprim par P. Drucker : "le concept marketing nest pas une

    fonction spare de lentreprise mais une philosophie de gestion, un ensemble de croyances et

    de valeurs destines guider lorganisation".

    "Le marketing est trop essentiel pour tre considr comme une fonction part () Il

    embrasse toute lentreprise, mais dans loptique de sa vocation ultime, savoir le client".

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

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    Il est donc rducteur de considrer seulement les dimensions danalyse et daction de la

    dmarche marketing1. Lautre dimension dite" philosophie" ou "culture" met en vidence les

    limites du marketing traditionnel lies essentiellement la dissmination de la culture

    (lesprit) marketing au sein de lensemble de lorganisation. Par culture dentreprise, il faut

    entendre les valeurs, normes, expriences et croyances qui caractrisent la firme .

    Seul un tout petit nombre de socits franaises, lOral, Danone, Renault, Carrefour et

    quelques autres, ont vritablement adopt loptique marketing (orientation -march). La

    plupart des autres continuent faire du commerce (manque desprit marketing.). Do le

    risque de perte de march important, le problme de comptitivit des autres entreprises, le

    dclin des bnfices etc. Par consquent, toute entreprise doit sefforcer de diffuser lesprit

    marketing chez elle.

    1) La coordination interfonctionnelle et lentreprise oriente client

    Les indicateurs dune telle coordination pourraient se concrtiser par les lments suivants :

    - la diffusion de linformation- march tous les niveaux ;

    - lchange informel dinformations entre les fonctions ;

    - les contacts directs avec les clients tous les niveaux ;

    - les runions interfonctionnelles portant sur le march ;

    - llaboration concerte de la stratgie marketing ;

    - la mesure des contributions de chacun la satisfaction des clients.

    La coordination interfonctionnelle au sein dune entreprise est indispensable et considre

    comme un facteur dorganisation qui facilitera limplication de tous les niveaux de

    lorganisation dans la cration dune culture oriente vers le client.

    Cette coordination sopre entre les diffrents dpartements de lentreprise tels que le

    dpartement marketing, le dpartement R&D, le dpartement production, le dpartement

    achats, le dpartement finance, le dpartement comptabilit :

    a) La recherche et le dveloppement (R & D)

    1 Dans un cours de marketing de base, on tudie les diffrents axes ou les diffrentes composantes du marketing.

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    - La R & D passe beaucoup de temps au contact des clients, lcoute de leurs

    problmes.

    - Elle accueille favorablement une implication du marketing, de la production et des

    autres dpartements dans tout nouveau projet.

    - Elle pratique le benchmarking1 concurrentiel et connat les meilleures solutions

    disponibles sur le march.

    - Elle sollicite les commentaires et suggestions de la clientle au fur et mesure de

    lavancement des projets.

    - Elle amliore sans relche les produits partir des ractions du march.

    b) La production

    - La production ouvre ses portes et invite la clientle visiter les usines.

    - Elle visite elle-mme les usines de ses clients afin de comprendre comment ses

    produits sont utiliss.

    - Elle ne rechigne pas aux heures supplmentaires lorsquil sagit de respecter les

    dlais promis.

    - Elle cherche continuellement produire plus vite et moins cher.

    - Elle cherche continuellement amliorer la qualit, en se rapprochant du zro

    dfaut.

    - Elle accepte dadapter ses produits aux souhaits des clients lorsque cela reste

    rentable.

    c) Le dpartement achats

    - Ce dpartement recherche activement les meilleurs fournisseurs sans se limiter

    ceux dentre eux qui les contactent.

    - Il entretient des relations long terme avec les fournisseurs les plus fiables.

    - Il ne compromet jamais la qualit pour bnficier de rductions de prix.

    d) Le marketing

    - Le marketing tudie et comprend les dsirs et les besoins des clients.

    1 Le benchmarking : il sagit dune stratgie de veille sur tous les facteurs de performance (cots, qualit, rapidit) dune entreprise leader et essaie datteindre le mme niveau de russite. Il consiste dterminer comment et pourquoi certaines entreprises russissent mieux que dautres. Lobjectif de lentreprise est de samliorer partir dune connaissance approfondie des secrets des meilleurs.

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    - Il rpartit ses efforts en fonction de la rentabilit long terme des segments

    choisis.

    - Il dveloppe une offre attrayante pour chaque segment.

    - Il mesure en continu limage de lentreprise et la satisfaction de la clientle.

    - Il collecte sans cesse des ides de nouveaux produits, et amliore les produits et

    services existants.

    - Il sensibilise les autres dpartements limportance de lorientation client.

    e) La finance

    - Elle comprend et soutient les projets dinvestissement marketing qui engendrent la

    prfrence et la fidlit de la clientle.

    - Elle adapte ses offres de financement aux dsirs des clients.

    - Elle dcide rapidement sur les dossiers de crdit.

    f) La comptabilit

    - La comptabilit mesure la rentabilit par produits, par segments, par zones

    gographiques, par taille de commande et par clients.

    - Elle transmet des factures adaptes aux besoins des clients et rpond toute

    interrogation les concernant de faon rapide et professionnelle

    2) Comment parvenir instaurer lesprit marketing dans lentreprise? Diffrents moyens permettent de diffuser la culture marketing au sein de lentreprise,

    savoir : le soutien de la direction gnrale, la constitution dun comit marketing, le recours

    un conseil extrieur en marketing, la modification des bases dvaluation de performance, la

    mise en place dun dpartement marketing de haut niveau, la cration de sminaires internes

    de marketing, llaboration dune planification stratgique de marketing, la mise e place dun

    systme de promotion de lexcellence, lorientation "Process" et la valorisation des employs.

    a) Le soutien de la direction gnrale

    Cest un pralable indispensable la rorganisation marketing de lentreprise. Le directeur

    marketing ne peut, en effet, esprer lui seul convaincre les autres responsables fonctionnels

    de modifier leurs activits pour satisfaire le march. Le PDG doit tre personnellement

    convaincu de lintrt dune approche marketing en tant que tremplin de croissance et de

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

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    prosprit quil favorisera travers ses interventions. Ainsi, on raconte que le PDG dIBM

    passe cent jours par an chez des clients, malgr ses nombreuses responsabilits.

    Cette rflexion a t fort bien exprime par le professeur Philippe Naert : Ce nest pas en

    crant en toute hte une direction ou une quipe marketing que vous obtiendrez une vraie

    culture marketing, mme si vous y affectez des personnes extrmement comptentes. Le

    marketing commence la direction gnrale. Si cette dernire nest pas convaincue de la

    ncessit dtre lcoute du client, comment deviendrait-il une discipline simposant au reste

    de lentreprise ? .

    b) La constitution dun comit marketing (comit ad hoc)

    Une fois acquis lide, le PDG doit instaurer un comit charg de convertir lensemble de

    lentreprise lesprit marketing. Le PDG, le directeur gnral, les directeurs des principales

    fonctions de lentreprise constitueront ce comit.

    Ce dernier se runira priodiquement pour mesurer le chemin parcouru et relancer son action

    travers de nouvelles initiatives. De tels comits existent par exemple dans les caisses

    rgionales du Crdit agricole.

    c) Le recours un conseil extrieur en marketing

    Lentreprise pourra faire appel un consultant externe en marketing qui assistera le comit

    marketing dans llaboration de ses plans et stratgies. Le dit comit aura donc avantage

    sadjoindre de faon rgulire un consultant externe.

    d) La modification des bases dvaluation de performances

    Le dpartement achats, le dpartement finance, le dpartement production, le dpartement

    R&D, ainsi que les autres dpartements doivent tre responsabiliss sur la base de critres

    dvaluation qui intgrent la satisfaction du client. Sinon il ne faudra pas sattendre une

    volution de la part de ces diffrents dpartements.

    e) La mise en place dun dpartement marketing de haut niveau (au niveau

    du sige)

    Probablement cest ltape la plus importante du processus. Un tel dpartement, souvent

    dirig par une personne venue de lextrieur, procdera lexamen des ressources et des

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

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    besoins de chaque division. Ultrieurement, chaque division aura cependant besoin dun

    directeur marketing.

    f) La cration de sminaires internes de marketing (sminaires de

    formation)

    Un programme intensif de sminaires internes devra tre cr par le dpartement marketing

    afin de provoquer des changements dattitude et de comportement au niveau de la direction

    gnrale, des directeurs de divisions et de directeurs fonctionnels de chaque division. Il est

    souhaitable de commencer par le niveau suprieur hirarchique. Entre 1981 et 1994, le groupe

    Bull a dvelopp toute une srie de sminaires dans le domaine du marketing.

    g) Llaboration dun systme de planification marketing

    Les diffrents dpartements de lentreprise laborent leurs plans marketing autour des

    prvisions et des stratgies de march et en termes dopportunits commerciales et de lier

    llaboration des stratgies lanalyse de ces opportunits. Il sagit dhabituer lentreprise

    penser client travers un systme de planification orient vers le march.

    Le plan marketing est linstrument central de pilotage et de coordination du marketing dans

    lentreprise. Il est labor par le dpartement marketing avec laide des autres dpartements

    de lentreprise.

    Le plan marketing stratgique dtermine en fait toute lactivit conomique de lentreprise et

    a des implications directes sur les autres fonctions, la R&D, la production et la gestion

    financire:

    - La R&D : les besoins du march doivent tre traduits en produits nouveaux,

    amliors ou adapts.

    - La finance : les prvisions dactivits ou de dveloppement du marketing sont

    soumises aux contraintes de disponibilit des ressources.

    - La production : les volumes de ventes sont tributaires des capacits de

    production disponibles et des dlais de fabrication.

    - Les ressources humaines : la ralisation du plan implique la disponibilit

    dhommes comptents et forms.

    Les impulsions donnes par le plan concernent donc toutes les fonctions et pas seulement la

    fonction marketing. La planification stratgique doit conduire une meilleure intgration de

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

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    lensemble des activits de la chane de valeurs1 de manire augmenter les chances de

    ralisation des objectifs stratgiques. Dans une organisation oriente march, le marketing

    stratgique a pour mission dorienter et de rorienter continuellement les activits de

    lentreprise vers des domaines porteurs de croissance et de rentabilit en tenant compte des

    ressources et des savoirs-faire disponibles. Ce rle est beaucoup plus vaste que celui de la

    gestion traditionnelle et implique une coordination interfonctionnelle troite.

    h) La mise en place dun systme de reconnaissance et de promotion de

    lexcellence

    Un tel systme permettra lentreprise de reconnatre les performances des cadres qui ont

    orient leurs activits dans une optique marketing, notamment lorsquil sagit de procder la

    nomination des directeurs de division.

    Ainsi, Accenture et DuPont ont mis en place un programme de reconnaissance de lexcellence

    marketing.

    i) Lorientation " Process "

    Lentreprise dfinira ses processus managriaux-cls tels que le dveloppement de nouveaux

    produits, la conqute et la fidlisation des clients. Puis, elle formera des quipes

    multifonctionnelles (on remet en cause les organisations traditionnelles en dpartements)

    charges de grer ces "Process" ou ces activits. Xrox, ATT, Polaroid, Motorola ont ainsi

    rorient avec succs leurs oprations.

    Lentreprise doit sassurer que le marketing participe effectivement ces travaux.

    j) La valorisation des employs

    Lentreprise encouragera les employs proposer de nouvelles ides et trouver des solutions

    aux insatisfactions des clients, quitte leur donner un budget spcifique.

    1La chane de valeurs : est un modle dvelopp par M. Porter (1982) selon lequel lentreprise est un ensemble dactivits. La chane de valeurs dcortique ces activits autour de neuf ples qui sont la fois des centres de cot et sources de valeur : cinq activits primaires (logistique dapprovisionnement, oprations ou production, logistique de commercialisation, marketing et ventes, service clients) et quatre activits de soutien (ressources humaines, recherche et dveloppement, achat et enfin linfrastructure de lentreprise qui comprend la direction gnrale, la planification, la finance, la comptabilit et lassistance juridique). Chacune de ces activits est susceptible dtre une source de diffrenciation et donc davantage concurrentiel pour lentreprise.

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

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    Diffuser ltat desprit marketing dans une entreprise est un travail ardu et de longue haleine.

    Plusieurs entreprises, surtout dans les conomies dveloppes comme le Japon et les USA, ont

    su y parvenir avec succs. Il ne sagit pas dasservir toute dcision au bon vouloir du client,

    quel quen soit le cot, mais plutt de rappeler chacun que lexistence dune clientle est la

    raison dtre dune entreprise.

    IV- LORIENTATION-MARCHE

    1) Les degrs dorientation- march et le market-driven management Masiello (1988) propose quatre raisons qui peuvent expliquer pourquoi beaucoup

    dentreprises nadoptent pas spontanment une orientation -march (OM).

    - Le concept dorientation -march est souvent mal compris par les autres fonctions.

    - Le personnel ne sait pas concrtement comment adopter une orientation clients ou une

    orientation- march dans lexercice de sa responsabilit fonctionnelle habituelle.

    - La plupart du temps, les responsables dune fonction comprennent mal le rle des

    autres fonctions.

    - Le personnel de chaque fonction est peu ou pas sollicit pour llaboration de

    lorientation -march de lentreprise.

    En plus de ces obstacles organisationnels, Webster (1994) met en vidence deux autres

    facteurs. Tout dabord, les dirigeants des autres fonctions ont leur clientle propre (les

    actionnaires, les fournisseurs, le personnel), qui doit tre satisfaite. Ensuite, les dirigeants

    des autres fonctions peuvent penser en toute bonne foi quils travaillent dans lintrt des

    clients et refusent de se laisser guider par linformation fournie par le seul dpartement

    marketing.

    Vu la complexit nouvelle des marchs dans ce nouveau millnaire, pour russir, il ne suffit

    plus dtre orient- client, il faut considrer galement le rle des autres acteurs (distributeurs,

    prescripteurs, concurrents) dans llaboration de la stratgie. Toutes les fonctions

    contribuant crer une valeur pour le client, toutes les fonctions dans lorganisation doivent

    tre associes cette culture et pas seulement la fonction marketing. Cest notamment en

    adoptant une organisation interfonctionnelle et des quipes plurifonctionnelles que

    lentreprise pourra atteindre cet objectif.

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

    17

    Lambin, Chupitaz et de Moerloose prsentent le concept dorientationmarch (comme un

    substitut au concept marketing traditionnel) en se rfrant ses trois dimensions, savoir :

    culture (philosophie de gestion), analyse (comprhension des marchs) et action (conqute

    des marchs) :

    - La culture : qui dcrit le systme de pense.

    - Lanalyse : qui concerne le marketing stratgique (souvent sous-estim).

    - Laction : qui correspond au marketing oprationnel (la tendance la plus frquemment

    rencontre est de rduire la dmarche marketing la dimension action).

    Lensemble de cette dmarche tant celle dune gestion oriente vers le march, ce que ces 3

    auteurs appellent le market-driven management, cest--dire que lentreprise est oriente

    march et dialogue avec tous les acteurs actifs sur le march.

    LOM implique que lentreprise prenne en compte, dans son analyse, tous les acteurs et

    intervenants qui, de prs ou de loin, influencent la dcision dachat du client et font donc

    partie du march entendu au sens large. Dans le cas gnral, cinq acteurs cls sont

    prendre en considration :

    - Le client direct et/ou final

    - Le client distributeur

    - Les concurrents

    - Le client prescripteur

    - Lenvironnement macromarketing

    Pour chacun de ces acteurs, les trois auteurs proposent plusieurs indicateurs observables,

    lobjectif tant de dboucher sur une mesure oprationnelle de lorientation -march. Pour

    construire une mesure valide du degr dorientation- march, des jeux dindicateurs (analyse

    et action) ont t choisis pour chaque acteur du march, et un jeu dindicateurs pour mesurer

    le degr de coordination interfonctionnelle. Ces indicateurs sont prsents ci-dessous. Ils

    doivent bien sr tre adapts aux caractristiques du secteur tudi.

    2) Un exemple de mesure de lorientation- march Vu limportance de lorientation- march, plusieurs chercheurs se sont penchs sur

    llaboration dune dmarche pratique pour son oprationnalisation.

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

    18

    Entre autres, le questionnaire ci-aprs, puis dans louvrage de Lambin, Chupitaz et de

    Moerloose, prsente quarante propositions qui dcrivent le comportement dune entreprise

    dans ses relations avec le march. Le questionnaire procde de la faon suivante : pourriez-

    vous indiquer dans quelle mesure chaque proposition caractrise bien le comportement rel de

    votre propre entreprise et cela en vous rfrant aux trois dernires annes de la vie de

    lentreprise.

    Echelle dvaluation

    0/10 1/10 2/10 3/10 4/10 5/10 6/10 7/10 8/10 9/10 10/10

    Pas du tout

    daccord

    Avis neutre

    Tout fait

    daccord

    Coordination Interfonctionnelle

    1. Nous encourageons les contacts directs avec les clients dans toute les fonctions et

    niveaux de lentreprise.

    2. Linformation relative au march (clients, concurrents, distributeurs) est

    diffuse systmatiquement au sein de tous les dpartements de lentreprise.

    3. Les stratgies de march sont dveloppes en concertation avec plusieurs

    dpartements.

    4. Nous organisons rgulirement des runions interdpartementales pour analyser

    les informations du march.

    Macro- Environnement

    5. Nous connaissons bien les changements technologiques susceptibles davoir un

    impact sur notre activit industrielle.

    6. Nous sommes conscients des retombes cologiques de notre activit industrielle.

    7. Nous disposons dindicateurs lavance pour surveiller les principaux

    changements de lenvironnement technologique et socio-conomique.

    8. Nous agissons en vue de minimiser limpact cologique ngatif de nos produits ou

    de notre activit industrielle.

    Concurrents

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

    19

    9. Nous analysons systmatiquement les forces et les faiblesses de nos concurrents.

    10. Nous analysons systmatiquement les menaces de produits substituts.

    11. Nous analysons les meilleures pratiques de nos concurrents pour amliorer la

    qualit de notre offre.

    12. Nous rpondons rapidement aux actions de nos concurrents visant nos clients

    finaux.

    Distributeurs Indpendants

    13. Nous analysons systmatiquement les besoins actuels et nouveaux de nos

    distributeurs.

    14. Nous mesurons rgulirement le niveau de satisfaction/ insatisfaction de nos

    distributeurs et limage quils ont de notre socit.

    15. Nous analysons rgulirement la compatibilit de notre stratgie avec les objectifs

    de nos distributeurs.

    16. Nos dirigeants sont impliqus personnellement dans les contacts avec les

    distributeurs.

    Clients Directs

    17. Nous analysons systmatiquement les besoins prsents et futurs de nos clients

    directs.

    18. Nous analysons rgulirement les facteurs influenant le processus dachat de nos

    clients directs.

    19. Nous mesurons rgulirement le niveau de satisfaction/ insatisfaction de nos

    clients.

    20. Nous mesurons priodiquement limage de marque de nos produits ou de notre

    entreprise auprs de nos clients.

    Clients Finaux

    21. Nous analysons systmatiquement les besoins prsents et futurs de nos clients

    finaux.

    22. Nous analysons rgulirement les facteurs influenant le processus dachat de nos

    clients finaux.

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

    20

    23. Nous mesurons rgulirement le niveau de satisfaction/ insatisfaction de nos

    clients.

    24. Nous mesurons priodiquement limage de marque de nos produits ou de notre

    entreprise auprs de nos clients.

    Orientation March (OM)

    25. Au cours des trois dernires annes, lorientation- march (market-driven

    management) a t une philosophie de gestion comprise, accepte et mise en uvre

    tous les niveaux et dans tous les dpartements de notre entreprise.

    Prescripteurs (si appropri)

    26. Nous analysons systmatiquement les besoins prsents et futurs des prescripteurs

    oprant dans notre march.

    27. Nous analysons rgulirement le rle et le degr dinfluence des prescripteurs sur

    nos clients directs.

    28. Nous organisons rgulirement lintention des prescripteurs des actions de

    formation et/ou dinformation sur nos produits.

    29. Nous mesurons priodiquement limage de marque de nos produits ou de notre

    entreprise auprs de nos prescripteurs les plus importants.

    Pouvoir de March des Distributeurs

    30. Dans le march tudi, au cours des trois dernires annes, quel tait le pouvoir de

    march des distributeurs ?

    Trs faible (1) Faible (2) Modr (3) Fort (4) Trs fort (5).

    Agressivit de lEnvironnement Concurrentiel

    31. Dans le march tudi, au cours des trois dernires annes, comment tait le

    climat concurrentiel ?

    Trs calme (1) Calme (2) Modr (3) Agressif (4) Trs agressif (5).

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

    21

    Turbulence de lEnvironnement Socio-conomique

    32. Dans le march tudi, au cours des trois dernires annes, quel tait le degr de

    turbulence de lenvironnement socio-conomique ?

    Trs calme (1) Calme (2) Modr (3) Turbulent (4) Trs turbulent (5).

    Agressivit de lEnvironnement Technologique

    33. Au cours des trois dernires annes, quel tait le rythme du changement

    technologique ?

    Trs lent (1) Lent (2) Modr (3) Rapide (4) Trs rapide (5).

    Agressivit de lEnvironnement Ecologique

    34. Au cours des trois dernires annes, quelle tait la pression du mouvement

    cologique ?

    Trs faible (1) Faible (2) Modre (3) Forte (4) Trs forte (5).

    Performance de lEntreprise (ou de la division)

    35.

    a. En se basant sur les 18 derniers mois, comment se caractrise, de manire

    gnrale, la performance de votre entreprise par rapport votre (vos)

    concurrent(s) directs ?

    b. Et, plus spcifiquement, comment se caractrise t-elle en termes de :

    - Croissance de chiffre daffaires

    - Gain de part de march

    - Rentabilit

    - Innovation

    Trs infrieure (1) Infrieure (2) Egale (3) Suprieure (4) Trs suprieure (5)

    La dmarche suivie par lexploitation des donnes gnres par loutil sus- mentionn

    dborde le cadre de cette prsentation. Lutilisation de tels outils dans le diagnostic

    stratgique de lentreprise peut apporter de laide pour valuer son degr dorientation-

    march et reprer les faiblesses ventuelles pour y remdier.

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

    22

    CONCLUSION

    Labsence dune culture marketing dans une entreprise peut compromettre sa comptitivit et

    sa capacit dadaptation aux nouveaux dfis de lenvironnement.

    La thorie marketing met lhypothse de lexistence dune relation entre lintensit de

    lorientation-march et la performance conomique : une entreprise qui augmente son

    orientation-march amliorera par voie de consquence sa performance conomique.

    Plusieurs considrations thoriques et empiriques viennent lappui de cette proposition :

    Une entreprise oriente march a en gnral un grand nombre de clients satisfaits et ds lors un taux de fidlit lev (Lash, 1990 et Goderis et al. 1997) et des cots de

    vente et de prospection plus faibles (Dwyer et al. 1987).

    Une entreprise oriente- march rpond aux changements des besoins et de lenvironnement en dveloppant des produits nouveaux ou amliors qui renouvellent

    la composition de son portefeuille de produits, et contribuent ainsi au maintien dun

    bon quilibre entre les objectifs de croissance et de rentabilit (Cooper, 1993).

    Une entreprise oriente -march est bien place pour identifier et choisir un avantage concurrentiel dfendable qui lui permet de dfendre et/ou daccrotre sa part de

    march (Porter, 1985).

    Une entreprise oriente march dveloppe des produits qui apportent lacheteur et augmente une valeur suprieure la moyenne du march, ce qui rduit la sensibilit au

    prix de acheteurs et augmente le niveau du prix maximum acceptable par le march

    (Nagle et Holden, 1994) et ds lors la rentabilit.

    Questions

    1. Commentez et dveloppez la citation suivante de P. Drucker : Le marketing est si fondamental quon ne saurait le regarder comme une fonction spare il

    sidentifie lensemble de lentreprise considre du point de vue de son

    aboutissement final, cest--dire le client et non lentrepreneur qui dtermine si lon

    a russi .

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

    23

    2. Choisissez une entreprise que vous connaissez bien et mesurez son degr dorientation march (OM) en utilisant le questionnaire propos ci-haut. Etablissez

    un score pour lorientation march et des scores spars pour chaque composante

    de lOM. Interprtez les rsultats et formulez un diagnostic assorti de

    recommandations.

    3. Comparez les rsultats que vous avez trouvs avec ceux de certains de vos camarades ou collgues et commentez les diffrences et les ressemblances en

    mettant en relief les raisons de ces rsultats.

    Rfrences bibliographiques

    Coutelle-Brillet P, des Garets V., Marketing : De lanalyse laction, la collection appplique, 2004 Pearson Education France, Paris. Demeure C., Marketing, 4me dition, Sirey, 2003. Kotler P, Marketing Management, 5th Edition, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984. Kotler P, Dubois B., Marketing Management, 9me ,10me et 11me ditions, 1997, 2000 et 2003 Pearson Education France, Paris. Lambin J J, Chumpitaz R, de Moerloose C., Marketing Stratgique et Oprationnel, Du Marketing lOrientation March, 6me dition, Dunod, Paris, 2005.

  • H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne Anne 2005

    24

  • H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005

    1

    CHAPITRE II :

    LES CHAMPS DAPPLICATION DU MARKETING

    OBJECTIFS

    1. Montrer en quoi le marketing gagne de plus en plus du terrain dans des domaines

    autres que la grande consommation.

    2. Souligner limportance de ladaptation du mix aux spcificits du domaine considr.

    3. Mettre laccent sur les trois principales applications du marketing : le marketing des

    services, le marketing industriel et le marketing international (origines du marketing

    relationnel).

    INTRODUCTION

    Les mthodes et outils dtudes et daction marketing ont t forgs, initialement, surtout pour

    le compte dentreprises vendant des biens de grande consommation, (comme Procter et

    Gamble, Coca Cola, Danone ou LOral), avant de stendre au secteur des biens durables

    (Renault, Darty, Thomson) et au secteur industriel (IBM, Strafor, Schneider). Sans doute, des

    diffrences dapplication existent-elles lintrieur mme du march des produits de grande

    consommation, dun secteur lautre : le marketing des produits de beaut nest pas le mme

    que celui des produits alimentaires ou dentretien. Mais leurs particularits et leurs diffrences

    ne sont pas suffisamment fondamentales pour justifier le dveloppement de mthodes

    spcifiques.

    En revanche, lextension du marketing dautres secteurs ou domaines dactivits a parfois

    soulev des problmes si particuliers quil est apparu ncessaires, pour le rsoudre, de

    modifier ou de complter sous certains aspects les mthodes ou les techniques appliques aux

    produits de grande consommation. Ce phnomne a conduit au dveloppement, ct du

    marketing de "base", de divers marketings "spcialiss". Aujourdhui, le marketing gagne du

    terrain et attire de plus en plus lattention des industriels, des professions librales, des

    institutions but non lucratif, etc. A titre indicatif, on tudiera, dans ce chapitre les

    applications suivantes : le marketing en milieu industriel, le marketing des services, le

    marketing international et le marketing politique et social.

  • H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005

    2

    I- LE MARKETING INDUSTRIEL

    Selon Kotler et Dubois, le march industriel appel march "business to business" (B2B) ou

    encore march des entreprises se compose de tous les individus et organisations qui

    acquirent des biens et des services en vue de produire dautres biens et services.

    Le marketing industriel dsigne les applications spcifiques du marketing aux entreprises qui

    vendent leurs produits dautres entreprises (marchs institutionnels: les industriels et lEtat),

    et non aux particuliers (individus ou mnages).

    Les applications en marketing industriel peuvent concerner une trs grande varit de

    produits : matires premires, biens dquipement, produits semi-finis, fournitures de bureau

    et biens de consommation achets par les entreprises, services physiques (entretien, cantines,

    livraisons), services intellectuels (engineering, conseil en organisation, publicit).

    Le marketing industriel comporte certaines spcificits qui proviennent de la nature

    particulire des clientles auxquelles il sintresse. Les industriels se diffrencient des

    consommateurs en ce quils sont moins nombreux, font des achats plus importants et sont plus

    concentrs gographiquement.

    1/ LES SPECIFICITES DE LACHAT INDUSTRIEL

    - Dabord, le processus dachat est gnralement plus long et surtout plus complexe:

    les principales tapes chronologiques de ce processus sont la reconnaissance du

    problme ; la description des caractristiques gnrales du produit ncessaire; les

    spcifications du produit; la recherche des sources dapprovisionnement

    (fournisseurs possibles); la rception et lanalyse des propositions; lvaluation de

    ces propositions et le choix du ou des fournisseur(s); le choix dune procdure de

    commande; et le suivi des rsultats.

    - En plus, le nombre dintervenants qui participent la prise de dcision dachat est

    gnralement important (le bureau dtudes, le bureau de mthodes, le responsable

    de la fabrication, le service financier, le service dachat, ou mme la direction

    gnrale). Certains jouent le rle dinitiateurs, dautres ont un rle de prescripteurs

    et dautres sont des dcideurs Le centre dachat est lunit de prise de dcision

    dune entreprise qui regroupe lensemble de ces intervenants dans le processus

    dcisionnel tout en partageant les objectifs et les risques.

  • H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005

    3

    - Ensuite, les industriels sont des acheteurs professionnels et sont plus sensibles aux

    considrations rationnelles que les particuliers : ils considrent plus les facteurs

    rationnels (le prix, la robustesse, la fiabilit, la qualit) quaffectifs, bien quils ne

    sont pas insensibles, dans leurs achats, certaines composantes motionnelles

    telles que le prestige, la facilit, les relations humaines avec les fournisseurs, etc.

    - La demande des produits industriels est toujours drive dune demande exprime

    par une autre entreprise ou par le consommateur final (demande aval). Elle est

    aussi fluctuante et inlastique.

    - Comme les fournisseurs et leurs clients importants sont en petit nombre, les

    relations qui les unissent sont rgulires, troites et intenses. Dans certains cas, on

    peut parler de partenariat.

    - Les industriels font souvent appel au "leasing" pour louer leurs produits plutt que

    les acheter afin de bnficier des dernires innovations et de rduire

    linvestissement en capital. Cest le cas du matriel du transport, des machines ou

    des engins de travaux publics.

    2/ LES COMPOSANTES DU MIX-MARKETING

    Bien que les variables du mix-marketing soient les mmes quil sagisse dun bien industriel

    ou de grande consommation, leur pondration est souvent sensiblement diffrente. Dune

    manire gnrale, on peut dire que dans le marketing industriel les variables "produit", "prix"

    et "force de vente" sont relativement plus importantes que celles "distribution" et

    "communication", et notamment quen termes budgtaire, elles absorbent la majeure partie

    des cots marketing.

    a- Le produit : La stratgie produit joue un rle essentiel en marketing industriel vue

    limportance accorde aux caractristiques techniques et aux performances de ce

    produit. Les industriels doivent protger le mieux possible les spcificits de leurs

    produits (notamment par la prise de brevets) et chercher continuellement des

    innovations adaptes aux besoins du march. Faut-il, galement, souligner

    limportance que prsentent souvent les services annexes associs au produit tels

    que : linstallation, la formation des utilisateurs, lentretien et les services aprs-

    vente.

    b- Le prix : La concurrence est un facteur dterminant dans la fixation du prix des

  • H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005

    4

    produits industriels. En outre, lentreprise vendant de tels produits doit sappuyer

    sur des analyses de cot et de rentabilit faites dans loptique de ses acheteurs

    potentiels.

    c- La distribution et la vente : en milieu industriel, les principales particularits de la

    distribution sont :

    lutilisation frquente des techniques de vente directe (nombre relativement faible de clients potentiels et valeur relativement leve des ventes) ;

    Limportance de la gestion de force de vente ; La varit des missions confies aux vendeurs : la vente proprement dite,

    ltude du march, lidentification des besoins et des processus de dcision des

    clients potentiels, la recherche de linformation sur la concurrence et laprs-

    vente.

    d- La communication : les principaux objectifs de la communication, dans le domaine

    industriel, consistent accrotre la notorit dune entreprise et lui donner une

    image globale favorable (une publicit institutionnelle). Le plus souvent les canaux

    de communication utiliss sont les canaux personnels (relation publique, congrs,

    exposition, foire, force de vente, etc.) et spcialiss (revues techniques et

    conomiques, publications professionnels, etc.) Enfin, la communication doit

    toujours se baser sur une argumentation technique et conomique, du fait de

    limportance des considrations rationnelles dans les achats industriels.

    II- LE MARKETING DES SERVICES Les activits de service dominent maintenant toute conomie moderne. Les services ne

    peuvent tre analyss ni grs comme des produits en raison de leurs caractristiques. Ainsi,

    certains auteurs comme Rathmell, Eiglier et Langeard prconisent un marketing spcifique

    pour les services, en raison des caractristiques inhrentes au service. Celui-ci est en plein

    essor.

    Lovelock dfinit le service comme : une exprience temporelle vcue par le client lors de

    linteraction de celui-ci avec le personnel de lentreprise ou un support matriel et

    technique .

    LAmerican Marketing Association propose la dfinition suivante : un service se prsente

    sous la forme dactivits, de bnfices ou de satisfactions offerts au moment de la vente ou en

    relation avec la vente de biens .

  • H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005

    5

    Les compagnies ariennes, les agences de voyage, les compagnies dassurance, les banques,

    les htels, les restaurateurs, les mdecins, les experts comptables, les conseillers juridiques,

    les consultants en management, les publicitaires, les enseignants, les salons de coiffure, les

    grandes surfacessont des entreprises de services et offrent tous des prestations ou des

    services.

    1/ LES CARACTERISTIQUES DES SERVICES

    - Lintangibilit : les services sont intangibles, on ne peut les voir, les toucher, les sentir, les

    goter ou les entendre avant de les acheter. La clientle se faisant un masque dans un institut

    de beaut ne peut connatre le rsultat lavance.

    Le service nexiste que le temps o il est consomm, ce qui rend son valuation difficile et

    souvent subjective. Lacheteur cherche des signes dmontrant la qualit du service et attache

    une signification tout ce quil voit : les locaux, le personnel, lquipement, linformation,

    les logosLe rle du gestionnaire du service est de concrtiser loffre abstraite du service.

    - Lindivisibilit : la production et la consommation dun service se font simultanment. On

    ne peut concevoir, fabriquer puis commercialiser en autant dactions spares. Il sensuit que

    la capacit de production est limite la disponibilit du prestataire.

    - La variabilit : un service est variable selon les circonstances qui prsident sa ralisation.

    La qualit du service dpend de lhumeur et de linspiration du prestataire (soit le

    restaurateur lui-mme soit lun de ses collaborateurs). Cest pourquoi, lentreprise des

    services doit investir dans un personnel qualifi de faon harmoniser le niveau du service

    rendu et engager des mesures de la satisfaction.

    - La prissabilit : cause de leur intangibilit, il est difficile sinon impossible de stocker des

    services. Lorsquun avion dcolle, un sige vide reprsente une occasion rate jamais.

    Cest la raison pour laquelle les compagnies ariennes introduisent des pnalits en cas

    dannulation sur certains billets.

    2/ LE SYSTEME DE SERVUCTION

    La servuction dsigne le processus de cration (fabrication) du service. Lentreprise de service

    doit grer le systme de servuction, c. . d, ses lments ainsi que les interactions entre eux.

    Les principales composantes de ce systme sont :

    - Le client : dans certaines entreprises de services, il faut tenir compte du double rle que joue

    le client. Il est la fois consommateur et oprateur de la chane de production des services.

    Dans ce cas, la formation du client est indispensable puisque lui-mme influe sur la qualit

  • H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005

    6

    du service.

    - Le systme dorganisation interne : il est lorigine des dcisions concernant loffre des

    services, le choix du support physique, le recrutement et la gestion du personnel de contact,

    les communications entre lentreprise et les clients, la servuction

    - Le support physique ou matriel : il sagit de lamnagement intrieur des lieux, du mobilier

    et de lemplacement de lentreprise, en plus du matriel ncessaire la production des

    services.

    - Le personnel en contact (front office): il joue un double rle : oprationnel et relationnel. Il

    sagit des employs de lentreprise de services qui sont en contact direct avec les clients tels

    que les guichetiers dune banque. Il reprsente lentreprise auprs des clients.

    - Le service : cest le rsultat du systme. On distingue gnralement le service principal et les

    services priphriques qui constituent une valeur ajoute ;

    - Les autres clients : il faut considrer les relations entre les clients. Si lon participe un

    sminaire de formation, on sinformera sur le profil des autres participants.

    3/ LE MIX-MARKETING DE LENTREPRISE DE SERVICE

    a. Loffre de service : lentreprise de service noffre pas un seul service mais

    plusieurs. On distingue:

    Le service de base : cest la raison principale pour laquelle le client sadresse lentreprise. Cest le service qui va satisfaire le besoin principal

    du client.

    Les services priphriques: ils sont de moindre importance que le service de base. Ils peuvent tre ncessaires et obligatoires pour accder au service

    de base, cest le cas du systme de rservation dans les compagnies

    ariennes. Ils peuvent constituer dans, dautres cas, un plus par rapport au

    service de base.

    Les services lmentaires: la rception, la restauration, lhbergement est un ensemble de services offerts par un htel. Chacun constitue un service

    lmentaire comportant un service de base et des services priphriques.

    Le service global: lensemble des services lmentaires ne sont pas des units juxtaposes, sans relations entre elles. Au contraire chaque unit est

    relie toutes les autres. Loffre de service forme ainsi un systme.

    Dans toute offre de services, on peut trouver un service priphrique qui

  • H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005

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    constitue pour certains clients la raison principale dacquisition de ce dernier et

    donc le priphrique devient lui-mme un service de base. Ce nouveau service est

    appel "driv" et avec dautres services priphriques deviendra son tour une

    offre de service sadressant un nouveau segment. Donc, on peut avoir un

    service de base principal et un ou plusieurs services de base drivs.

    b. Le prix : afin de mettre en place une stratgie de prix efficace, une entreprise

    doit connatre ses cots (difficiles apprcier), les prix pratiqus par la

    concurrence et de la valeur cre pour les clients. Ce dernier dfi, savoir la

    perception de la valeur du service par le client fait appel certaines notions :

    la difficult de concilier limmatrialit et le prix du service : le client a tendance considrer le prix du service trop lev ;

    les attentes de gratuit ; la relation qualit-prix : avant lacte dachat, le client considre le prix

    comme indicateur de qualit ;

    le rapport qualit-prix : il sagit dun jugement posteriori, du client, sur la qualit de la prestation dont il a bnfici par rapport au prix quil a pay.

    Le "yield management"1 appel le management des revenus est une forme

    perfectionne de la gestion de loffre et de la demande. Les compagnies

    ariennes, les htels et les loueurs de voitures en sont des fervents adeptes en

    faisant varier leurs tarifs en fonction de la sensibilit au prix des diffrents

    segments de march, diffrents moments du jour, de la semaine ou de la

    saison. Le dfi auquel elles ont faire face est de concrtiser un nombre

    suffisant daffaires afin de rentabiliser au mieux la capacit de livraison de

    service sans pour autant refuser les clients qui sont prts payer plus cher.

    Dans la pratique, le "yield management" consiste fixer des prix en fonction

    du niveau de la demande des diffrents segments du march. Comme les

    segments qui paient le plus cher achtent au plus prs de la date de 1 Des logiciels complexes permettent aux entreprises de mettre en place des modles mathmatiques trs sophistiqus pour analyser le yield management. Dans une compagnie arienne, ces modles prennent en compte des bases de donnes (voir chapitre CRM) intgrant lhistorique des passagers et la prvision de demande pour chaque vol et ce presque un an lavance. A intervalles fixes, le responsable observera la vitesse des rservations et la comparera avec les prvisions. Indirectement, cette pratique prend en compte les prix des concurrents. Sil y a une grosse diffrence entre la demande relle et la demande prvisionnelle, des ajustements seront raliss et ce en rchelonnant les allocations prvisionnelles. Par exemple, si le rythme de rservations pour un segment prix lev est plus important que prvu, une capacit supplmentaire, dduite des segments les moins rentables sera alloue ce segment. Lobjectif est davoir un vol complet, chaque place ayant t vendue au prix le plus lev. Idalement, aucune des personnes prtes payer cher ne doit tre refuse et si le vol est complet, seuls les clients voulant payer le moins cher possible seront mis en attente.

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    consommation, les entreprises doivent rserver une partie de la capacit de

    production au lieu de ragir en permanence dans une logique de premier venu,

    premier servi.

    c. La distribution : la distribution dune entreprise de service sexprime

    travers ses choix de rseaux. Elle doit effectuer un arbitrage entre la

    multiplication des rseaux et la multiplication des services.

    multilocalisations et offre dun nombre limit de services : cest le cas de la restauration rapide ;

    rseau limit et grand nombre de services offerts : cest le cas des parcs de loisirs tels que Disneyland ou les restaurants gastronomiques la rputation

    internationale (repas daffaires, week-ends gastronomiques) ;

    multi-localisations et multi-services : cest le cas des banques, des stations dessence et des chanes de magasins.

    d. La communication : pour les services, les outils de communication marketing

    sont particulirement importants : ils aident crer des images puissantes et

    construire crdibilit et confiance. Dans une entreprise de services, le mix

    communicationnel regroupe de nombreux moyens de communication : outre

    ceux traditionnels (publicit, relations publiques), on trouve :

    - le personnel en contact : lequel est charg de servir les clients en face

    face, par tlphone ou via Internet (information, prise de rendez-vous,

    rsolution des problmes, promotion et vente de nouveaux services) ;

    - le support physique : les messages sont impersonnels et sont transmis par

    affiches, panneaux de signalisation, brochures, crans vido, boites

    vocales, quipement (ordinateurs, DAB), logos, agencement interne et

    externe du local de lentreprise de service ;

    - le bouche--oreille : est le rsultat de la socialisation des individus. Il sagit

    de transmettre des informations positives ou ngatives sur un service offert.

    Le client va, son initiative, dcrire un service, en dire du bien ou du mal,

    le nommer, le situer, le critiquerLe tout passera par le prisme de sa

    perception avec simplification et subjectivit.

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    Gronroos suggre dajouter ces 4 "P" traditionnels du marketing externe classique deux

    nouvelles variables2 : le marketing interne (lentreprise et son personnel) et le marketing

    interactif (le personnel et les clients).

    III- LE MARKETING INTERNATIONAL

    1/ LINTERNATIONALISATION ?

    Les approches et techniques marketing, souvent dveloppes aux Etats-Unis, ont t

    largement diffuses en Europe dabord, puis dans le reste du monde.

    De nombreuses entreprises commencent leurs activits de vente ltranger en rpondant

    quelques commandes isoles. A mesure que leurs ventes progressent, elles doivent incorporer

    diffrentes fonctions marketing qui leur permettent de travailler plus en profondeur chaque

    march. Certaines de ces entreprises finissent par tre prsentes sur plusieurs marchs

    internationaux, do il est ncessaire de crer une division ou un dpartement international

    charg de coordonner lensemble des activits ltranger (une mme entreprise peut exporter

    dans un pays, accorder une licence dans un autre et avoir une filire dans un autre). Dautres

    entreprises ont dpass ce stade pour devenir des multinationales, parfois mme des

    entreprises globales planifiant leurs activits lchelle de la plante afin de poursuivre leur

    croissance (marketing plantaire). Des produits autrefois locaux, un hamburger de chez Mc

    Donalds, un sac Gucci, un costume Pierre Cardin, un BMW sont devenus disponibles

    lchelle de la plante. Bien sr que certaines socits nont pas attendu pour

    sinternationaliser. Coca Cola, Nestl, Shell sont des noms mondialement connus depuis

    longtemps mais la concurrence internationale sest intensifie et envahie les marchs jadis

    protgs. Bien que la tentation soit forte de se barricader derrire une lgislation

    protectionniste, la survie long terme passe par une adaptation des entreprises et de leur

    comptitivit la scne internationale.

    Toute firme oprant dans une industrie globale na pas dautre choix que de se mondialiser.

    Elle doit commencer rechercher des niches viables mondialement. Lentreprise globale doit

    modifier son mode de gestion, non parce que le marketing global fait appel des notions ou

    principes nouveaux, mais parce que les diffrences entre pays et rgions peuvent remettre en

    cause ses ides sur la faon dont les consommateurs ragissent aux stimuli commerciaux

    (peut-tre faut-il traiter dans une autre langue, assimiler une rglementation diffrente, courir

    les risques de change, adapter le produit aux caractristiques des clients).

    2 Consulter les deux chapitres portant sur le Marketing Relationnel et le Customer Relationship Management.

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    En pratique, une entreprise entre sur le march international de deux faons : soit elle est

    sollicite par un exportateur de son pays, un importateur ou un tranger ; soit elle prend elle-

    mme linitiative de lopration, en raison dune surcapacit de production ou de possibilits

    plus intressantes sur le march intrieur.

    2/ LE CHOIX DUN MODE DACCES

    Aprs avoir choisi le ou les marchs, lentreprise doit dcider du mode daccs.

    - Lexportation indirecte : le moyen le plus simple pour une entreprise daccder un march

    tranger est lexportation dune partie de sa production. Une exportation indirecte fait appel

    des socits en import- export.

    - Lexportation directe : cette solution entrane des investissements et des risques plus

    importants mais elle peut dgager des bnfices plus levs. Dans ce cas, plusieurs solutions

    sont envisageables telles que : crer un service export charg des ventes ltranger ; crer

    une filiale commerciale ltranger ; faire appel des reprsentants de commerce

    internationaux

    - La cession de licence : le fabricant conclut un accord avec un partenaire tranger qui, en

    change dun droit ou dune redevance, obtient lautorisation dutiliser un processus de

    fabrication, une marque, un brevet, un secret commercial ou tout autre lment ayant une

    valeur marchande.

    - Le partenariat ou "joint venture" : certains investisseurs trangers prfrent sassocier avec

    des partenaires locaux, afin de crer une affaire dont ils partagent la proprit et le contrle.

    Linvestisseur tranger prend une participation dans la socit locale, et rciproquement ?

    Ou bien les deux parties dcident de crer une nouvelle entit. Du point de vue de

    linvestisseur tranger, un partenariat est souhaitable ou mme ncessaire, pour des raisons

    conomiques ou politiques.

    - Linvestissement direct : la dernire faon de simplanter sur un march extrieur consiste

    investir dans une unit de production (le cas de Celio en Tunisie) ou dassemblage situe

    ltranger. Linvestisseur direct offre, suivant le pays, divers avantages tels que les cots de

    main duvre, de matires premires et de transport, les privilges fiscaux

    3/ LES VARIABLES DACTION DU MARKETING INTERNATIONAL

    a. Le produit : trois stratgies peuvent tre adoptes sur un march tranger,

    savoir :

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    La stratgie dextension : introduire le produit sous la mme forme et la mme faon que sur le mme march national (mmes besoins

    fondamentaux).

    La stratgie dadaptation du produit : sadapter aux conditions ou prfrences locales, sans pour autant changer le soutien promotionnel (le

    parfum Magie Noire est vendu sous une formule plus concentre aux Etats-

    Unis quen Europe).

    La stratgie de cration dun produit : laborer des produits technologie simplifie ou crer des produits entirement nouveaux

    b. Le prix : trois stratgies soffrent en matires de prix :

    Soit le mme prix partout, au risque dignorer les diffrences de niveau de vie ;

    Soit un prix adapt la demande de chaque march ; Soit un prix tenant compte des cots dans chaque march. Lentreprise doit fixer le prix de cession accord des filiales trangres : sil

    est trop lev, elle rduit la marge de manuvre de ses commerciaux ; sil est

    trop bas, alors elle risque dtre accuse de dumping. Un autre problme peut

    se poser est celui des marchs parallles. Pour rsoudre ceci, lentreprise peut

    oprer des modifications mineures sur le produit.

    c. La distribution : lentreprise mondiale doit considrer le circuit de distribution

    dans son ensemble, jusquau consommateur final. Les principaux intermdiaires

    qui sintercalent entre le vendeur et lacheteur final, sont :

    Le service international du vendeur : qui supervise les diffrents canaux. Les canaux de distribution internationaux : qui assurent lacheminement

    des produits jusquaux portes des marchs trangers.

    Les canaux de distribution intra nationaux : qui prennent en charge lcoulement des produits sur ces marchs. Donc, la distribution ne

    sachve pas une fois, le produit sera introduit sur le march tranger.

    d. La communication : de nombreuses multinationales utilisent le mme slogan ou

    message partout. Elles se contentent parfois de modifier les couleurs ou le

    design afin dviter les incompatibilits culturelles flagrantes. Parfois, ce sont les

    noms eux-mmes quil faut changer. Helen Curtis a d transformer son

    shampooing "Every night" en "Every day" en Sude o il est coutume de se laver

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    les cheveux le matin plutt que le soir.

    Dans dautres cas, ce sont les campagnes elles-mmes qui varient selon les

    pays. Pour la Peugeot 106, le slogan europen est "106, est la surprise de la

    taille", sauf en Italie "106, ta manire dtre".

    Enfin, le mdiaplanning devra tenir compte des disponibilits locales. La

    publicit tlvise est interdite en Scandinavie, rglemente en France et

    relativement libre en Grce.

    IV- LE MARKETING POLITIQUE ET SOCIAL

    On commence se faire aujourdhui, du marketing, une conception plus large. De mme

    quon parle, en agronomie, de culture sans terre, on parle dsormais de marketing sans

    produit, ou de marketing sans vente.

    Par opposition au marketing classique, celui des affaires ou du commerce, on dsigne par les

    termes de marketing social ou politique les applications marketing dont lobjet principal nest

    pas de vendre un produit ou un service. Les organisations politiques et sociales sont celles qui

    ont pour vocation dclare de servir les intrts de la socit dans son ensemble ou de

    certaines catgories sociales. On peut les ranger en trois grandes catgories : les partis

    politiques (marketing lectoral), les pouvoirs publics (marketing des services publics et

    administrations ou gouvernement) et les causes sociales (marketing des ides ou des causes

    sociales).

    A/ LE MARKETING POLITIQUE OU ELECTORAL OU DES CANDIDATS

    Le marketing politique est lensemble des moyens modernes quutilisent les partis politiques

    pour tenter dinfluencer lopinion et en particulier les lecteurs. Ces tudes concernent :

    1/ LETUDE DU CORPS ELECTORAL

    Ce qui caractrise ltude du march lectoral, cest la nature des informations recherches :

    - les attitudes politiques fondamentales des lecteurs (lintrt pour la politique, la position

    sur laxe gauche droite) ;

    - les attitudes des lecteurs propos des problmes dactualit ;

    - limage des partis et des hommes politiques ainsi que les jugements leur gard ;

    - les intentions de vote, le processus de choix lectoral (critres de choix).

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    2/ LELABORATION DES STRATEGIES DE COMMUNICATION POLITIQUE

    - le choix des cibles prioritaires (lecteurs critiques : ceux qui ne sont dcids davance

    voter pour le candidat ou parti considr, ni irrvocablement dcids ne pas le faire) ;

    - le choix des thmes de la campagne lectorale (orientations matresses sur lesquelles le

    candidat concentrera lessentiel de ses efforts de communication afin dobtenir le maximum

    de voix). Ainsi des thmes tels que la rduction du chmage ou de limpt, lamlioration de

    la scurit sociale constituent des thmes de choix pour la plupart des candidats.

    3/ LORGANISATION ET LA CONDUITE DES CAMPAGNES ELECTORALES

    La planification, la coordination et le contrle dune campagne lectorale sont de plus en plus

    confis un "directeur de campagne", assist de nombreux collaborateurs. Dans une

    campagne lectorale, celui-ci fait appel un moyen de communication propre au marketing

    politique, savoir les prestations personnelles du ou des candidats la tlvision, la radio,

    dans les runions publiques, les confrences de presse, etc. Cest pourquoi la prparation de

    ces prestations, ainsi que la formation des candidats lexpression orale et lutilisation des

    mdias, est un aspect particulier important du marketing politique.

    B/ LE MARKETING DES CAUSES SOCIALES

    On appelle ici "causes sociales" les organisations de statut priv ayant une vocation

    philanthropique, culturelle ou caritative : la Ligue Nationale contre le cancer, la Croix-Rouge,

    et lUnicef en sont quelques exemples. Ainsi, les causes sociales empruntent de plus en plus

    au marketing son esprit et ses mthodes daction :

    1/ LESPRIT MARKETING DES CAUSES SOCIALES : LA NOTION DECHANGE

    Cette notion est fondamentale en marketing : pour obtenir de largent dun acheteur potentiel,

    il faut lui offrir, en contrepartie, des satisfactions. Ce concept est applicable au marketing des

    causes sociales, en ce sens que pour obtenir un don, quil sagisse dargent, de temps ou de

    sang, il faut aussi offrir une "rcompense" au donateur ( la cible de la cause ou de lide ),

    mais cette rcompense ne peut tre de mme nature que celles que proposent les producteurs

    de biens et de services leurs acheteurs : une cause sociale peut offrir, aux donateurs dont elle

    sollicite la gnrosit, la satisfaction de remplir un devoir moral ( aider lenfance

    malheureuse, lutter contre la faim, etc.) mais aussi, parfois, lespoir plus goste de bnficier

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    un jour eux-mmes des retombes de leur contribution : "En donnant votre sang, sauvez une

    viepeut tre la vtre".

    Les techniques denqutes par sondage et dtudes de motivations peuvent tre utilises

    auprs des divers publics lgard de la cause promouvoir, et ceci pour analyser les

    attitudes et les comportements, voir les rsistances et les habitudes transformer.

    2/ LE CHOIX DES CIBLES PARTICULIERES

    Ce choix est tributaire de limportance relative des diffrents segments pour le succs de cette

    cause. Cest ainsi quun mouvement anti-alcoolique visera peut-tre comme cibles

    principales, les enseignants, les dputs, les mdecins, etc. ou encore une campagne de

    prvention routire visera peut-tre les compagnies dassurance (donateurs ventuels ), les

    constructeurs dautomobile (pour la fabrication de modles plus srs ), les adolescents ou

    mme les enfants (pour acqurir de bonnes attitudes et habitudes lgard de la conduite ) et

    les reprsentants de pouvoirs publics aux niveaux national et local.

    3/ LES VARIABLES DACTION MARKETING DES CAUSES SOCIALES

    a. Le produit : on parle plutt de comportements adopts par la clientle dans le

    cas de causes sociales. Il peut sagir dun projet de loi faire soutenir par

    lopinion publique et adopter par les dputs (mouvement en faveur de la

    libert davortement). Ou encore le changement des habitudes de

    consommation (campagne anti-alcoolique), de conduite (prvention routire),

    de vote (campagne politique). Parfois, il peut sagir dobtenir des dons en

    argent, en sang ou en travail. Dans certains cas mme, la cause sociale cherche

    faire acheter des services ou des produits (sans quelle les fabrique elle-

    mme) tels que les cartes postales de LUnicef, lusage des ceintures de

    scuritla cause sociale devra sassurer du succs de ces produits, c..d,

    quils apportent des satisfactions relles un besoin de scurit ou de bien-tre

    ou daltruisme ou damour propre, etc.

    b. Le prix : dans certains cas, le prix des produits dune cause sociale peut tre

    dfini en termes montaires : cest le cas des cartes postales de LUnicef ou

    encore les appels la gnrosit de donateurs. Il sagit de fixer un prix de

    manire rduire autant que possible la rsistance psychologique de ceux

    auxquels on sadresse. On peut suggrer aussi le versement dune journe de

    salaire ou encore souligner la modicit de leffort demand ("donnez

  • H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Chapitre II: Lextension du Marketing Anne 2005

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    lquivalent dun paquet de cigarettes"). Mais trs souvent le prix demand

    nest pas une contribution montaire mais un effort psychologique, un

    dsagrment ou un sacrifice de temps. L, encore, il faut le rduire au

    minimum. Cest ainsi que pour attirer des donneurs de sang, il faudra les

    rassurer sur les consquences ventuelles de leur don, leur proposer des

    horaires commodes, leur offrir manger

    c. La distribution : la cause doit multiplier le nombre de ses "points de vente".

    Pour un parti politique, cela consiste avoir une section dans chaque quartier,

    dans chaque commune ou dans chaque entreprise importante. Pour dautres

    causes, il faudra avoir un grand nombre de centres fixes ou mobiles, de

    rception de don

    d. La communication : les contacts personnels (par les militants bnvoles) sont

    un moyen de communication privilgi aux mass- mdias (car cest un moyen

    onreux). Les militants (les vendeurs) visitent les prospects ou les reoivent,

    organisent des runions, distribuent des tracts, etc. Cependant, si la cause

    sociale dispose de ressources financires importantes, elle peut faire de la

    publicit dans la presse, la tlvision, par affichageet doit par consquent

    dcider des supports, des thmes, des messagesEgalement, une opration de

    relations publiques est envisageable telle que la cration dun vnement "une

    journe sans accident", une manifestation spectaculaire

    C/ LE MARKETING DES POUVOIRS PUBLICS

    Longtemps, le secteur public se trouvait loin de toute logique march ou marketing. Le public

    subit les choix et les dysfonctionnements des agents de lEtat (rigidit, dmotivation,

    blocages, dtournements des rgles, inefficacit des dcisions). En fait, dans le systme

    bureaucratique traditionnel, cest la puissance publique qui est suppose dtenir le savoir et la

    lgitimit et donc cest elle dorienter les actions publiques en fonction des besoins quelle

    dtermine pour les bienfaits de la population (besoins considrs comme standardiss et non

    spcifiques).

    Toutefois, suite aux interpellations et critiques du public, loptique marketing est de plus en

    plus considre comme une dmarche indispensable et invitable pour les organismes publics

    daujourdhui. Les principaux thmes du marketing public concernent principalement :

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    1/ LETUDE DU COMPORTEMENT DE LUSAGER

    - les tudes "amont" : cette logique cherche connatre et reprer ou comprendre le

    comportement des citoyens ou encore dvelopper des sondages pour tester certaines ides

    daction et comprendre les ractions sur une situation donne.

    - les tudes "aval" : les enqutes de satisfaction engages par certaines entreprises publiques

    Franaises telles que France Tlcom et SNCF ou celles Tunisiennes telles que la SNCFT,

    essayent dvaluer la perception des prestations par les utilisateurs. Souvent, ces enqutes

    permettent de suivre un indicateur rgulier au sein dune stratgie qualit globale.

    2/ LA STRATEGIE DU MIX-MARKETING

    Le secteur public fournit beaucoup plus de services que de biens tangibles (il serait question

    dun marketing de services). Examinons les deux variables "prix" et "communication" :

    a. Le prix : il semble rducteur de croire quelle ne concerne pas le secteur

    public. En premier lieu, rappelons que la fixation du prix des biens publics est

    une proccupation majeure des conomistes. En outre, la logique de service

    public nexclut pas la contrepartie ou la participation financire de lusager au

    moment de lutilisation (cas du transport public ou de tlcommunication).

    Lune des questions qui se pose est celle du maintien de lquit du prix

    daccs au service public pour tous, alors que les cots engags ne sont pas

    toujours les mmes. Egalement, il faut noter que la "gratuit" elle-mme

    correspond un positionnement qui vhicule une image du service public.

    b. La communication : pendant longtemps, la communication tait dordre

    administratif, cest le "Journal Officiel" qui fait office de publicit et

    dinformation et comme nul nest cens ignorer la loi, les organisations

    publiques ne considrent pas quil est de leur mission de dvelopper leur

    communication. Cependant, aujourdhui les pratiques de communication

    publique se dveloppent, notamment la communication externe qui peut tre

    rsume en trois volets que voii:

    La communication oprationnelle (savoir-faire) des membres de lentreprise avec divers partenaires et qui est lie lactivit (produit);

    La communication relationnelle (savoir tre) comme par exemple laccueil du public ;

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    La communication de notorit (faire savoir) ayant pour objectif la valorisation, lattraction et la conviction. Cest la communication

    institutionnelle.

    3/ LA MISE EN UVRE DU MARKETING PUBLIC

    En France, les principales dmarches engages concrtement par les organismes publics sont :

    - Les tudes de besoins et les enqutes de satisfaction ;

    - Les dmarches de "qualit" des prestations ;

    - Les actions et les supports de communication externe ;

    - Laccueil et lassistance du public : linformation du public, la personnalisation des relations

    "agents/ usagers" et une facilitation des formalits (accs au documents, possibilits

    dEDI).

    CONCLUSION

    Le marketing consiste crer, promouvoir et distribuer des produits de valeur pour autrui. Au

    sens large, le produit se dfinit comme toute entit susceptible de satisfaire un ensemble de

    besoins. Il prend ainsi de multiples formes : un bien tangible, un service, un endroit, une

    organisation, une information, une personne, une cause ou une ide

    Dsormais, le marketing sapplique diffrentes entits et lensemble de la socit. Dans

    chacun des secteurs et domaines dactivits sus-mentionns, la dmarche marketing implique

    que la satisfaction des besoins du client (bnficiaire dun bien ou service) doit tre lobjectif

    principal de toute lactivit de lorganisation, dans certains milieux par altruisme (cause

    sociale), et dans dautres par intrts parce que cest le meilleur moyen datteindre ses propres

    objectifs d