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MARKETING 4.0 Préface de Pierre Volle Postface de Frédéric Jallat Philip KOTLER Hermawan KARTAJAYA I Iwan SETIAWAN Avec Marc VANDERCAMMEN LE PASSAGE AU DIGITAL

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MARKETING4.0

Préface de Pierre VollePostface de Frédéric Jallat

Phil ip KOTLERHermawan KARTAJAYA I Iwan SETIAWAN

Avec Marc VANDERCAMMEN

LE PASSAGE AU DIGITAL

« Personne n’est autant à l’écoute du pouls du marketing que Philip Kotler. Sa capacité à identifi er et à interpréter de nouvelles tendances et développements marketing est vraiment étonnante. Une fois de plus, avec Marketing 4.0, Kotler et ses coauteurs proposent une voie nouvelle vers la réussite marketing. S’il faut lire un livre sur le marketing cette année, c’est bien celui-ci ! »Kevin Lane Keller, Tuck School of Business

Depuis la parution de Marketing 3.0, l’ouvrage de référence qui a conduit de nombreux professionnels à s’engager sur le chemin du marketing axé sur l’humain, les spécialistes du marketing ont développé de nouvelles technologies pour mieux comprendre les décisions des consommateurs. Le Big Data – l’analyse des gros volumes de données – permet aujourd’hui de créer des produits et des services plus personnalisés.

Marketing 4.0 explore cette approche et présente les innovations en matière de parcours client, de sa prise de conscience à la re-commandation d’une marque.

Dans cet ouvrage très attendu par les professionnels, Philip Kotler, le père du marketing moderne, s’associe à Hermawan Kartajaya, Iwan Setiawan et Marc Vandercammen pour proposer et analyser les techniques qui permettent d’orienter le consommateur tout au long de sa démarche d’achat. Ainsi, le parcours client traditionnel (conscience – appréciation – achat – rachat) se transforme-t-il en intégrant l’action des pairs, de la famille et des amis à travers les réseaux sociaux (conscience – séduction – questionnement – ac-tion – recommandation). Marketing 4.0 décrit ces innovations, leur impact sur les décisions d’achat, et présente les méthodes pour atteindre les consommateurs, les indicateurs pour mesurer leur performance et les pratiques pour offrir au consommateur une expérience personnalisée.

Outil de référence quotidien, l’ouvrage propose de nombreux exemples et des conseils pratiques pour passer d’une stratégie marketing traditionnelle vers une stratégie digitale.

LES 5 POINTS FORTS

1 Comprendre les comportements des consommateurs, et plus particulièrement des cybercitoyens.

2 Disposer d’une large palette de pratiques marketing pour améliorer sa productivité.

3 Développer des outils adaptés aux nouvelles formes de dialogue entre les marques et les clients.

4 Créer aisément des approches marketing personnalisées grâce au cadre de référence proposé.

5 Approfondir l’apprentissage à travers des questions de réfl exion.

Philip KOTLER est professeur émérite de marketing international à la Kellogg School of Management, Northwestern University. Il est l’auteur de cinquante ouvrages, dont Marketing Management, mondialement renommé.Hermawan KARTAJAYA est le fondateur et le PDG de MarkPlus Inc., le plus important cabinet de conseil en marketing en Indonésie.Iwan SETIAWAN est le Chief Operating Of� cer de MarkPlus, Inc.Marc VANDERCAMMEN est Senior Consultant, maître-assistant, professeur invité, conférencier international et auteur de nombreux ouvrages consacrés au marketing.

ISBN : 978-2-8073-0777-3

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MARKETING 4.0

LE pAssAGE Au dIGITAL

phILIp KoTLERhERMAwAN KARTAjAyA, IwAN sETIAwAN AvEc MARc vANdERcAMMEN

MARKETING 4.0

© De Boeck Supérieur s.a., 2017 1re édition Rue du Bosquet, 7 – B-1348 Louvain-la-Neuve Pour la traduction en langue française Tous droits réservés pour tous pays. Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.

Imprimé aux Pays-Bas Dépôt légal : Bibliothèque nationale, Paris : juin 2017 Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles : 2017/13647/105 ISBN 978-2-8073-0777-3

Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web : www.deboecksuperieur.com

Ouvrage original :Marketing 4.0. Moving from Traditional to Digital by Philip Kotler,Hermawan Kartajaya and Iwan Setiawan.© 2017 by Philip Kotler, Hermawan Kartajaya and Iwan Setiawan.All rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

Le passage au digitaL

« Aujourd’hui, la technologie évolue si rapidement que chaque changement accélère le suivant. Dans un environnement en mutation, les professionnels du marketing doivent disposer d’un outil de référence. Marketing 4.0 constitue une ressource précieuse pour ceux qui veulent réussir, essayent d’innover et de comprendre l’ave-nir numérique et mobile. »

Howard Tullman, CEO, Chicagoland Entrepreneurial Center/1871

« Internet et l’informatique ont radicalement transformé le marketing. Ce livre ouvre les yeux sur le marketing d’aujourd’hui. »

Hermann Simon, Founder and Chairman, Simon-Kucher & Partners

« Personne n’est autant à l’écoute du pouls du marketing que Phil Kotler. Sa capacité à identifier et à interpréter de nouvelles tendances et développements marketing est vraiment étonnante. Une fois de plus, avec Marketing 4.0, Kotler et ses coau-teurs proposent une voie nouvelle vers la réussite marketing. S’il faut lire un livre sur le marketing cette année, c’est bien celui-ci ! »

Kevin Lane Keller, E.B. Osborn, Professor of Marketing, Tuck School of Business

« Kotler et ses co-auteurs ont magnifiquement synthétisé le marché numérique et interactif d’aujourd’hui et les nouvelles orientations du marketing. »

Don Schultz, Professor (Emeritus-in-Service) of Integrated Marketing Communications, Medill School at Northwestern University

« Personne n’est plus qualifié que Philip Kotler, le père du marketing, pour décrire les changements prodigieux qui apparaissent aujourd’hui. L’avenir du marketing est numérique et ce livre est votre guide. »

Al Ries, Author of Positioning : The Battle for Your Mind

6 Marketing4.0

« Le monde du marketing se digitalise. Marketing 4.0 propose un cadre passionnant, truffé d’exemples pour les professionnels. »

Nirmalya Kumar, Professor of Marketing, London Business School

« Un guide passionnant sur les transformations qui révolutionnent la pratique mar-keting. Les spécialistes du marketing en proie à de nombreux doutes apprendront à conserver le cap à travers les changements dans les rapports de force, les oppor-tunités offertes par la connectivité numérique, et à les transformer en avantages. »

George S. Day, Geoffrey T. Boisi Professor Emeritus, Wharton School of the University of Pennsylvania

« La variété et la rapidité du changement m’étonneront toujours et ce, en dépit du fait que je suis dans le métier depuis quarante ans. Je suis donc heureux que Philip Kotler, notre gourou, qui s’est fait connaître avec Marketing 1.0, il y a plus de 40  ans, nous accompagne, encore aujourd’hui, pour apporter son analyse, à travers Marketing 4.0 pour nous aider à faire face aux changements d’aujourd’hui. »

Walter Vieira, Marketing Consultant, Author, Visiting Professor, Past Chairman of International Council of Management Consulting Institutes

À la nouvelle génération de marketeurs, qui par leurs apports en matière écono-mique, sociale et environnementale, aidera le marketing à améliorer le bien-être des gens et de la planète

Philip Kotler

Au président Joko Widodo, marketeur de l’année Indonésie-Gouvernement 2010-2012 et A New Hope (magazine Time, 27 octobre 2014)

Hermawan Kartajaya

À ma famille, à mes amis et à mes proches qui sont devenus mes f-facteurs et font de moi un être meilleur

Iwan Setiawan

À tous les jeunes, les femmes et les cybercitoyens qui, chaque jour, contribuent à rendre le monde meilleur, plus éthique, plus respectueux et apportent aux autres un moment WOW !

Marc Vandercammen

pRÉFaCe

M a r k e t i n g   4 . 0préface de pierre Volle

professeur de marketing, université paris-dauphine

Jusqu’à présent, le marketing digital a le plus souvent été traité de façon spécifique, comme s’il s’agissait d’une discipline distincte, à l’instar des études mar-keting ou de la communication publicitaire. Marketing 4.0 est probablement le seul ouvrage aujourd’hui disponible dont l’ambition consiste à pleinement intégrer le digital au sein du marketing « traditionnel ».

Au moment où les organisations et les modèles d’affaires doivent se transformer en profondeur pour assimiler la révolution digitale, il devenait urgent de revisiter les concepts classiques du marketing et de les arrimer à cette transformation en cours, à la fois technologique et socio-culturelle.

Marketing 4.0 propose une refonte en profondeur, une nouvelle perspective qui peut à la fois éclairer les spécialistes et les dirigeants. Cette perspective ne se borne pas à constater les changements en cours, en particulier l’abandon progressif d’un modèle de communication verticale et la socialisation des échanges marchands.

Au-delà du simple constat, Marketing 4.0 propose de refondre le marketing autour des cinq étapes du parcours client (Awareness, Appeal, Ask, Act et Advocate) et surtout, de décomposer la performance marketing en une série d’indicateurs per-mettant de prioriser les stratégies à déployer.

Le point d’orgue de l’ouvrage consiste précisément à présenter ces nouveaux indica-teurs construits à partir des étapes du parcours client et d’y associer quatre grandes stratégies  : augmenter l’attraction, susciter la curiosité, accroître l’engagement et renforcer l’affinité avec la marque.

Marketing 4.0 prend également en compte la dimension paradoxale des attentes plus ou moins explicites des clients – comme la contradiction apparente entre l’au-tomatisation des interactions (permettant notamment aux clients de gagner du temps) et la nécessaire humanisation des rapports marchands.

8 Marketing4.0

Ce faisant, l’ouvrage propose une approche équilibrée des enjeux, ne versant pas totalement dans une vision exclusivement technologique du marketing (une ten-tation à laquelle succombent de nombreux experts et responsables). En ce sens, Marketing 4.0 rejoint et prolonge Marketing 3.0 qui mettait l’accent sur la dimen-sion proprement humaine – voire spirituelle – des échanges marchands.

Marketing 4.0 traite des enjeux les plus actuels du marketing  : la définition de stratégies centrées sur la marque et sur le client, plutôt que sur les offres de pro-duits/services ; l’étude anthropologique des clients, en complément de modélisations fondées sur des données comportementales massives ; l’intégration des multiples canaux de communication et de commercialisation autour du mobile ; la production et la dissémination de contenus, plutôt que la diffusion de messages publicitaires ; la reconnaissance de la recommandation positive comme un objectif explicite, au-delà des enjeux de fidélisation ; l’intégration des réseaux sociaux et des applications de gestion de la relation client.

Marketing 4.0 constitue un ouvrage important – conceptuel et pratique à la fois – permettant d’intégrer la révolution digitale aux pratiques de marketing.

Plusieurs questions restent en débat – comme l’abandon progressif du concept de segments au profit de celui de communautés, l’absence de réflexion approfondie sur l’expérience (du client ou de la marque), ou encore l’association étroite de certains secteurs à certaines stratégies (procédé qui peut conduire au mimétisme au sein d’une même industrie).

Cependant, il n’en reste pas moins que la perspective proposée dans cet ouvrage devrait aider de nombreux responsables à repenser fondamentalement le rôle et la place du marketing dans les organisations, l’humanisation de la marque devenant une préoccupation centrale, dans toutes ses dimensions, y compris morales.

ReMeRCieMents

Six années ont été nécessaires à la rédaction de Marketing  4.0. Années au cours desquelles de nombreux rédacteurs ont apporté leur contribution à cet ouvrage. Qu’ils en soient remerciés et plus particulièrement, l’équipe de recherche WOW de MarkPlus, Inc. : Yosanova Savitry, Vendy Chandra, Cecilia Hermanto, Kevin Leonard, Quincy Wongso, Edwin Hardi, Adrian Hudiono, Evita Tania, Shabrina Anni-sarasyiq, André Anggada et Fachriza Prathama ;

Nous voudrions aussi remercier les dirigeants de MarkPlus, Inc. qui se sont investis dans la rédaction de l’ouvrage : Michael Hermawan, Jacky Mussry, Taufik, Hendra Warsita, Vivie Jericho, Stephanie Hermawan et Ence.

Enfin, nous ne pourrions oublier de mentionner l’équipe de Wiley-Richard Nar-ramore, Tiffany Colon et Jocelyn Kwiatkowski qui ont rendu possible la diffusion mondiale de Marketing 3.0 et de Marketing 4.0.

pRoLogue

d u M a r k e t i n g   3 . 0 a u M a r k e t i n g   4 . 0

Au cours des six dernières années, les professionnels du marketing que nous avons rencontrés à travers le monde nous ont interrogés sur la mise à jour de Marketing  3.0. Vu l’évolution dynamique du marketing, ils s’attendaient à la publication prochaine de Marketing 4.0.

Dans notre ouvrage précédent, Marketing  3.0, nous avons décrit le changement majeur que le marketing a connu. Tout d’abord, passant d’un marketing axé sur les produits (1.0) vers un marketing centré sur le client (2.0) et finalement vers le marke-ting axé sur l’humain (3.0). Nous avons aussi constaté que les consommateurs s’étaient transformés en des êtres humains sensibles, avec un cerveau, un cœur et des tripes.

Dans Marketing 3.0, nous avons découvert des consommateurs transformés en des êtres humains intelligents, sensibles et généreux. Ce qui nous a conduits à penser que l’avenir du marketing se traduirait par la création de produits, de services et de cultures d’entreprise qui embrassent et reflètent les valeurs humaines. Depuis que le livre a été publié en 2010, de nombreux spécialistes du marketing ont adopté les principes de Marketing 3.0. Le livre a répondu à une telle attente qu’il a été traduit en 24 langues en plus de l’anglais.

Un an après la publication du livre, nous avons fondé le Museum of Marketing 3.0 à Ubud, Bali. Ce musée a reçu le soutien aimable des trois princes d’Ubud : Tjokorda Gde Putra Sukawati, Tjokorda Gde Oka Sukawati et Tjokorda Gde Raka Sukawati.

Ubud, avec son atmosphère de spiritualité, est en effet l’endroit parfait pour ins-taller le premier musée du marketing de ce genre. Au sein de celui-ci, nous avons placé des modèles d’actions ou de campagnes conçus par des professionnels du marketing ou des entreprises qui reflètent la spiritualité. Ils sont présentés dans une scénographie multimédia qui intègre des outils virtuels et technologiques de réalité augmentée.

Beaucoup d’eau a coulé sous les ponts depuis l’écriture de Marketing 3.0, notam-ment en termes de progrès technologiques. Les technologies d’aujourd’hui ne sont pas nouvelles. Mais leur convergence, au cours de ces dernières années, et l’impact

12 Marketing4.0

collectif de celles-ci ont grandement affecté les pratiques de marketing partout dans le monde. De nouvelles tendances apparaissent telles que l’économie du partage, l’économie de l’immédiateté, l’intégration omnicanale, le marketing de contenu, la gestion sociale de la relation client et bien d’autres choses.

La convergence technologique devrait conduire à faire converger marketing numé-rique et marketing traditionnel. Dans un monde high-tech, les gens aspirent à plus de contacts humains. Plus nous nous intégrons socialement, plus nous souhaitons bénéficier d’attentions spécifiques. Soutenus par l’analyse d’un nombre considérable de données, les produits deviennent plus personnalisés et les services deviennent plus individuels. Dans l’économie numérique, la clé de la réussite consiste à tirer parti de ces paradoxes.

Dans cette ère de transition, une nouvelle approche marketing est nécessaire.

Ainsi, nous positionnons Marketing 4.0 comme le prolongement naturel de Mar-keting  3.0. La prémisse de ce livre suppute que le marketing doit s’adapter au parcours sinueux du client dans l’économie numérique. Le rôle des spécialistes du marketing est de faire prendre conscience au client de son intérêt pour un produit jusqu’à recommander ce dernier.

La première partie du livre est le résultat de notre observation du monde dans lequel nous vivons. Nous commençons par analyser les trois modifications dans les rapports de force sur le plan économique qui transforment notre monde. Nous explorons ensuite comment la connectivité a fondamentalement changé les vies humaines. Enfin, nous examinons les importantes sous-cultures numériques des jeunes, des femmes et des cybercitoyens qui serviront de point de départ à générer de nouveaux segments de clientèle.

La deuxième partie constitue l’essentiel de l’ouvrage. Elle analyse comment les pro-fessionnels du marketing peuvent stimuler la productivité en intégrant les logiques développées par le consommateur à l’ère du numérique. Elle propose un nouvel ensemble de critères de mesure des actions marketing et une toute nouvelle façon de développer les pratiques de marketing. Nous allons également étudier en pro-fondeur des secteurs industriels clés et voir comment mettre en œuvre les thèses de Marketing 4.0 dans ces différents secteurs.

Enfin, la troisième partie présente les principales tactiques du Marketing 4.0. Nous abordons la thématique du marketing centré sur l’humain, qui vise à humaniser les marques avec des attributs humains. Nous explorons ensuite le marketing de contenu pour faciliter le dialogue avec les consommateurs. Nous décrivons comment les spécialistes du marketing peuvent mettre en œuvre le marketing omnicanal pour augmenter les ventes. Enfin, nous explorons le concept de l’engagement client à l’ère numérique.

En soi, Marketing  4.0 présente de manière approfondie et élargie une approche marketing axée sur l’humain et qui concerne tous les aspects du parcours-client. Nous espérons que vous y trouverez des idées qui vous inspireront et que vous contribuerez à redéfinir le marketing des prochaines années.

Les auteuRs

philip Kotler, professeur émérite de marketing international à la SC Johnson & Son à la Kellogg School of Management, Northwestern University, est également considéré comme le père du marketing moderne. Il est classé par le Wall Street Journal comme l’un des six penseurs d’affaires les plus influents. Bénéficiaire de nombreux prix et diplômes honorifiques d’écoles du monde entier, il est titulaire d’une maîtrise de l’Université de Chicago et d’un doctorat du Massachusetts Institute of Technology (MIT), tous deux en économie. Philip Kotler est présent mondialement à travers ses livres traduits dans 25 langues et comme conférencier sur le circuit international.

Hermawan Kartajaya est le fondateur et le PDG de MARKPLUS, Inc. et est l’un des « 50 gourous qui ont façonné l’avenir du marketing », selon le Chartered Institute of Marketing, Royaume-Uni. Hermawan Kartajaya a également reçu le Distinguished Global Leadership Award de la Pan-Pacific Business Association de l’Université du Nebraska-Lincoln. Il est actuellement président du Asian Council for Small Business —  une filiale de l’International Council for Small Business  — et cofondateur de l’Asia Marketing Federation.

iwan setiawan est le Chief Operating Officer de MarkPlus, Inc. (www.markplusinc.com), où il accompagne les entreprises dans la conception de leurs stratégies de marketing. Rédacteur et conférencier régulier, Iwan Setiawan est également rédac-teur en chef de Marketeers (www.marketeers.com). Iwan Setiawan est titulaire d’un MBA de la Kellogg School of Management de l’Université Northwestern et d’un BEng de l’Université d’Indonésie.

Marc Vandercammen, Senior Consultant, Maître Assistant, Professeur invité, Confé-rencier International, ex-CEO du CRIOC (Centre de Recherche et d’Information des Organisations de Consommateurs) en Belgique, il enseigne le marketing dans plu-sieurs Hautes Écoles de Commerce. Auteur de nombreux ouvrages consacré au marketing, il dirige aussi la collection Perspectives Marketing aux Éditions De Boeck. Marc Vandercammen est titulaire d’un Master en Management Public de l’Université libre de Bruxelles (Solvay Business School) et d’une maîtrise en Sciences économiques et sociales de l’Université de Mons, en Belgique.

Première PartieL e s t e n d a n C e s

F o n d a M e n t a L e s d u   M a R K e t i n g   4 . 0

soMMaiRe

Le passage au digitaL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

préfaceMarketing 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

proLogueDu Marketing 3.0 au Marketing 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Les auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Première Partie

Les tendances fondamentaLes du marketing 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

chapitre 1 Changement dans les rapports de pouvoir des consommateurs connectés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Du modèle oligarchique, exclusif et individualiste à un modèle égalitaire, intégré et conformiste

chapitre 2 Les paradoxes du marketing du client connecté . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Interactions virtuelles et réelles, client averti ou distrait, promouvoir ou dénigrer

chapitre 3 Les sous-cultures numériques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Communier avec les jeunes, croître avec les femmes, séduire les cybercitoyens

chapitre 4 Marketing 4.0 et économie numérique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Agencer virtuel et réel, concilier apparence et contenu, réunir hommes et technologies

deuxième Partie

nouveLLes PersPectives Pour Le marketing digitaL . . . . 57

chapitre 5 Le nouveau parcours-client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Découvrir, Intéresser, Questionner, Acheter, S’engager

18 Marketing4.0

chapitre 6 Les indicateurs de la productivité marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Les ratios de conversion d’achat (PAR) et de mobilisation de la marque (BAR)

chapitre 7 Archétypes industriels et bonnes pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Gérer les canaux, la marque, les ventes et les services

troisième Partie marketing tactique : aPPLications dans L’économie digitaLe . . . . . . . . . . . . . 95

chapitre 8 Un marketing à visage humain pour développer l’attractivité de la marque . . . 97Construire des marques authentiques et humaines

chapitre 9 Le marketing de contenu pour éveiller l’intérêt pour la marque . . . . . . . . . 107Raconter des histoires passionnantes

chapitre 10 Marketing omnicanal pour renforcer l’engagement du consommateur . . . . 119Intégrer les médias et les expériences-utilisateurs traditionnels et numériques

chapitre 11 Engagement Marketing pour l’affiliation à la marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Exploiter la puissance des applications mobiles, le CRM social et la ludification

épiLogue Surprenez et émerveillez vos clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

postface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

tabLe des matières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Chapitre 1C H a n g e M e n t d a n s

L e s   R a p p o R t s d e p o u V o i R d e s   C o n s o M M a t e u R s

C o n n e C t É s

d u m o d è l e o l i g a r c h i q u e , e x c l u s i f e t   i n d i v i d u a l i s t e à u n m o d è l e é g a l i t a i r e , i n t é g r é e t c o n f o r m i s t e

1 De l’exclusivité à l’intégration2 Du rapport de force hiérarchique à l’égalité3 De l’individualisme au conformisme social4 Un modèle égalitaire, intégré et conformiste

20 lestendancesfondaMentalesduMarketing4.0

Charlie Frost était un théoricien conspirationniste qui croyait que la civili-sation disparaîtrait en 2012. En 2009, un couple de géologues avait constaté que la prédiction de Frost pourrait s’avérer exacte. Ils avaient découvert que le noyau terrestre était sur le point d’exploser et d’engendrer une catastrophe mondiale. Les dirigeants de la planète s’étaient alors réunis pour trouver une solution et avaient décidé de construire des navires géants semblables à l’arche de Noé pour sauver des groupes élus de la population mondiale. Ces survivants créeraient une nouvelle civilisation.

Cette fiction est tirée du film 2012. Mais de nombreuses scènes du film illustrent le changement que nous vivons aujourd’hui. Le film montre comment les traditionnels standards de civilisation — politiques, économiques, socioculturels et religieux — ont été détruits et remplacés par un ensemble de préceptes sociaux plus horizontaux et plus inclusifs. Il présente comment les dirigeants des superpuissances occidentales ont été contraints de laisser tomber leur ego et de collaborer. Et même, de compter sur la Chine pour construire ces navires gigantesques. Ces arches symbolisaient la transition vers un monde nouveau dans lequel les populations étaient reliées les unes aux autres sans limites géographiques et démographiques.

Aujourd’hui, nous vivons dans un nouveau monde. L’organisation des modes de décision que nous avons connue connaît des changements drastiques. L’Internet, qui a apporté la connectivité et la transparence à nos vies, a été largement res-ponsable de ces changements.

Nous assistons à l’abandon du pouvoir dédié à quelques-uns au profit de l’inté-gration. Le G7, qui est un groupe exclusif des nations les plus puissantes, ne peut pas résoudre par lui-même la crise financière mondiale. Ses membres doivent impliquer les nations du G20, qui comprennent la Chine, l’Inde et l’Indonésie. La puissance économique est aujourd’hui plus dispersée. De même, les entreprises arrivent difficilement à favoriser l’innovation au sein d’une organisation exclu-sive. Des entreprises comme Microsoft et Amazon ont dû acquérir des sociétés plus petites, mais plus innovantes comme Skype et Zappos. Même les millionnaires Bill Gates et Mark Zuckerberg sont conscients de ce besoin d’intégration éco-nomique. Ils ont fait don de leurs richesses pour aider les pauvres à travers la Fondation Bill et Melinda Gates et les organisations Startup  : Education (projet de Chan Zuckerberg).

Le rapport de force se dilue à travers une force horizontale en croissance. Ainsi, le pays le plus peuplé au monde n’est-il pas constitué par les « États-Unis de Facebook » avec sa population de 1,65  milliard de personnes ? Pour s’informer, les citoyens devenus journalistes utilisent aujourd’hui Twitter là où, par le passé, Cnn représentait le plus grand réseau de télévision. À cause de YouTube, même Hollywood est pris dans la tourmente. Une enquête commanditée par le magazine Variety a montré que pour les jeunes de 13 à 18 ans, les célébrités YouTube sont plus populaires que les stars d’Hollywood. Le géant mondial du divertissement Sony a collaboré avec YouTube pour montrer que les échanges horizontaux ne pouvaient pas être entravés par un contrôle social hiérarchisé. La comédie ciné-matographique de Sony consacrée à la Corée du Nord, The Interview, a d’abord été commercialisée via YouTube en réponse à une cyberattaque présumée de la Corée du Nord.

changeMentdanslesrapportsdepouvoirdesconsoMMateursconnectés 21

Le déplacement des modes de décision et des rapports de force influe aussi sur les populations. Aujourd’hui, le pouvoir ne se situe plus chez un individu en particulier, mais bien parmi un groupe social.

Les dictateurs n’ont-ils pas été renversés par des populations guidées par des lea-ders inconnus ? Les financiers de Wall Street ont été ébranlés par le mouvement de protestation Occupy Wall Street. Les militants Ebola ont été plus sollicités comme Personnalité de l’année 2014 que le président américain Barack Obama ou le Pre-mier ministre indien Narendra Modi. De nombreuses ONG contrôlent la sincérité des élections, la liberté de la presse et le respect des droits de l’homme.

Ces changements ont radicalement changé notre monde. Dans un monde où les forces appariées, inclusives et sociales triomphent des forces unidirectionnelles, exclusives et individuelles, les communautés de clients sont devenues de plus en plus puissantes. Elles sont maintenant plus efficientes. Elles n’ont pas peur des grandes entreprises et des grandes marques. Elles n’hésitent pas à partager des histoires les concernant, les bonnes, comme les mauvaises.

Au hasard de ces conversations, le discours sur les marques est devenu plus crédible que les campagnes publicitaires ciblées. Les cercles sociaux sont devenus la principale source d’influence, dépassant non seulement les communications marketing des marques, mais aussi les préférences individuelles. Les clients ont tendance à suivre l’avis de leurs pairs lorsqu’ils décident du choix de la marque. C’est comme si les clients se protégeaient des allégations d’une marque et de campagnes trompeuses en utilisant leurs cercles sociaux comme bouclier de protection.

Toutefois, les réseaux sociaux ne demeurent que des outils qui, utilisés par des indi-vidus mal intentionnés, peuvent conduire à des dérives. Les fake news1 — fausses informations —, qui ont perturbé le processus électoral aux États-Unis ont conduit Google et Facebook à lancer des dispositifs anti-intox dans plusieurs pays. En effet, Facebook et Google avaient été critiqués pour leurs algorithmes favorisant la pro-pagation virale d’informations non vérifiées et avaient promis de sanctionner les revenus publicitaires des sites propageant intox et désinformation. En France, Google News Lab (la division de Google pour les médias) et First Draft (un réseau de médias) ont lancé CrossCheck, un outil de vérification collaboratif pour limiter la diffusion d’informations trompeuses ou fallacieuses. La véracité des informations signalées par les internautes est établie grâce à la participation des rédactions de 16 médias français, dont l’AFP, France Télévisions et Le Monde.

1 Les sites de fausses nouvelles — fake news en anglais — ou de désinformation, publient déli-bérément des nouvelles inexactes, de la propagande, de la désinformation et tentent d’induire en erreur les lecteurs en utilisant les médias sociaux pour générer du trafic Web et amplifier leur diffusion. À la fin de 2016, les fausses nouvelles — que d’aucuns n’hésitent pas à qualifier d’alternative facts, — faits alternatifs —, pour décrire un fait manifestement inexact —, ont gagné en notoriété à la suite de leur diffusion dans les médias sociaux et notamment le flux RSS de Facebook ou sur Twitter. Comme une grande partie des Américains utilisent essen-tiellement Facebook ou Twitter pour s’informer, et qu’ils se focalisent sur les manchettes ou titres des articles, de nombreuses fausses nouvelles ont pu influencer les élections présidentielles américaines 2016.

22 lestendancesfondaMentalesduMarketing4.0

1. d e L ’ e x c L u s i v i t é à L ’ i n t é g r a t i o n

Fini l’époque où l’exclusivité était le but à atteindre. L’intégration l’a remplacée. Au niveau macroéconomique, le monde passe d’une hégémonie à une structure de pouvoir multilatérale. Les superpuissances, principalement l’Union européenne et les États-Unis, se rendent compte que certaines puissances économiques se déplacent vers le reste du monde, notamment vers l’Asie, qui a connu une croissance soutenue ces dernières années. Même si les superpuissances occidentales demeurent prépondérantes, d’autres nations progressent. Les pouvoirs économiques ne sont plus concentrés, mais sont répartis plus uniformément.

Ce changement économique est souvent attribué au profil démographique des populations émergentes : plus jeunes, plus productives et au revenu croissant. Une forte demande de produits et de services est apparue. À son tour, celle-ci est géné-ratrice de croissance. Même si des études récentes suggèrent que la démographie, seule, ne peut expliquer ce changement.

Sur le plan de l’innovation, les marchés émergents évoluent également dans la bonne direction. Les données récentes recueillies par Robert Litan suggèrent que l’innovation aux États-Unis a diminué. Le nombre de start-ups ne représentait que 8 % du total des entreprises du pays, alors qu’il y a 30 ans, il était de près de 15 %. Dans les données de Litan, le nombre de faillites a dépassé le nombre de start-ups.

En Asie, l’évolution est toute différente. Selon l’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE), la Chine dépassera l’Union européenne et les États-Unis dans les dépenses liées à l’innovation d’ici à 2019. En 2012, la Corée du Sud est devenue le pays le plus avancé en matière d’innovation et dépense plus de 4 % de son PIB en recherche et développement (R&D).

L’influence politique du monde occidental est également en déclin, une conséquence de la diminution de son influence économique. La puissance militaire autrefois utilisée pour renforcer l’influence d’une nation est peu à peu remplacée par une approche plus douce comme le développement économique ou la diplomatie. La Chine, par exemple, maintient une forte influence en Afrique en raison de son soutien à l’essor d’une meilleure gouvernance et d’un développement plus durable.

L’entreprise elle-même évolue vers l’intégration. La technologie permet à la fois l’automatisation et la miniaturisation. Ces dernières réduisent les coûts des pro-duits et permettent aux entreprises de desservir de nouveaux marchés émergents. Dans tous les secteurs d’activité, les innovations de rupture ont permis de proposer des produits moins coûteux et plus simples aux plus démunis, autrefois considérés comme un « hors marché ». Les produits et services considérés comme exception-nels sont maintenant disponibles sur les marchés de grande consommation partout dans le monde. À titre d’exemples, citons la voiture à 2 000 $ de Tata Nano et la chirurgie de la cataracte d’Aravind Eye Care System vendue à 16 $.

L’inverse est également vrai. Avec l’innovation inversée2, de nouveaux produits peuvent être développés et introduits dans les marchés émergents avant d’être vendus ailleurs.

2 Le concept de reverse innovation se caractérise par un développement de produit réalisé dans un centre R&D localisé dans un marché émergent en réponse aux demandes locales du marché, pour être ensuite adapté à la vente sur les marchés occidentaux.

changeMentdanslesrapportsdepouvoirdesconsoMMateursconnectés 23

Ces produits sont développés avec une parcimonie et un souci d’une limitation des coûts qui deviennent de nouvelles sources de différenciation. Un exemple bien connu en est le Mac 400 de General Electric, un électrocardiogramme portatif à piles, conçu pour servir les populations rurales en Inde. Par la suite, il a été commercialisé sur d’autres marchés en utilisant la portabilité comme élément principal de différenciation.

La transparence véhiculée par Internet permet également aux entrepreneurs des pays émergents de s’inspirer de leurs homologues des pays développés. Ils clonent le concept d’entreprise et le mettent à la sauce locale.

Ainsi, en Inde, Flipkart.com s’est inspiré d’Amazon ; en Indonésie, Disdus de Groupon, en Chine, Alipay de PayPal et en Malaisie, Grab de Uber. Les clients de ces pays connaissent les services sans avoir à attendre que les entreprises américaines s’y établissent.

Les démarcations entre secteurs industriels ont tendance à s’estomper. La conver-gence et l’intégration de deux ou plusieurs industries se développent. Les industries ont le choix, soit de se concurrencer, soit de développer des synergies pour atteindre les mêmes clients. Majoritairement, elles s’unissent.

De nombreux centres médicaux sont maintenant intégrés à des installations touris-tiques afin d’optimiser les coûts des soins de santé et des vacances. 11 millions de malades pratiquent le tourisme médical au-delà des frontières du Royaume-Uni, que ce soit les soins dentaires au Costa Rica, en Hongrie ou en Roumanie, la chirurgie cardiaque en Malaisie ou en Pologne et la chirurgie esthétique au Brésil, les soins médicaux en Pologne et la chirurgie esthétique au Maghreb.

Selon un sondage CSA-Europe Assistance, les Européens seraient de plus en plus attirés par les soins à l’étranger. Plus d’un sur deux (52 %) serait prêt à voyager loin de chez lui pour bénéficier de soins pratiqués par un chirurgien spécialisé situé dans une localité éloignée. Les plus mobiles sont les Italiens (68 %) et les Allemands (63 %). Parmi les plus attachés à la proximité, les Français (45 %) et les Britanniques (39 %) qui ont pourtant besoin de s’expatrier pour être soignés.

Dans certains pays émergents où l’utilisation du téléphone cellulaire prépayé est très répandue, le secteur des télécommunications collabore avec les services financiers pour fournir des canaux de paiement pour les biens et les services. Ainsi le M-Pesa, un système kenyan de transfert d’argent via le mobile.

Dans un secteur d’activités spécifique, il n’est pas toujours aisé de repérer les sous-secteurs concernés. Au sein des services financiers, les lignes qui séparent maintenant les secteurs bancaire, financier, des assurances, de la gestion des fonds et d’autres sous-secteurs vont s’effacer et obliger les institutions financières à trouver de nou-velles façons de se différencier. L’intégration verticale dans un secteur créera des entités commerciales qui assureront un ensemble de fonctions allant de l’approvi-sionnement en matériel à la production et à la distribution, rendant plus difficile l’identification du secteur d’activité de l’entreprise.

À un niveau plus microsocial, les êtres humains recherchent la cohésion sociale et le bien-être pour tous.

Être inclusif ne consiste pas à être semblable. Il s’agit de vivre en harmonie malgré les différences. Dans l’univers numérique, les médias sociaux ont redéfini les modes d’interaction. Ils permettent aux individus de bâtir des relations sans barrières géo-

24 lestendancesfondaMentalesduMarketing4.0

graphiques et démographiques. Mais l’impact des médias sociaux ne s’arrête pas là. Ils facilitent les collaborations internationales en matière d’innovation. Wikipedia s’est construit grâce à la collaboration d’un nombre incalculable de contributeurs. InnoCentive lance des défis de R&D et recueille les meilleures solutions. Tous les médias sociaux qui reposent sur la contribution de tout un chacun constituent des exemples d’inclusion sociale. Non seulement ils favorisent l’inclusion sociale, mais développent aussi le sentiment d’appartenance à une communauté.

La cohésion sociale se produit non seulement en ligne, mais aussi dans la vie de tous les jours.

Le concept de « villes inclusives3 » — villes qui valorisent la diversité parmi leurs habi-tants — est souvent considéré comme un modèle pour les villes durables. Comme dans le cas des médias sociaux, les villes inclusives estiment qu’elles sont les pre-mières bénéficiaires lorsqu’elles accueillent des minorités laissées pour compte et renforcent l’intégration sociale. L’intégration sociale peut également se manifester par le développement du commerce équitable, le renforcement de la diversité de l’emploi et de l’émancipation des femmes.

Ces pratiques touchent toute la diversité humaine, que ce soit à travers le genre, la nationalité, la culture ou le statut socio-économique. Des marques comme Body Shop s’engagent dans l’intégration sociale en proposant de soutenir le commerce com-munautaire et développent des actions de lutte contre les violences domestiques.

2. d u r a P P o r t d e f o r c e h i é r a r c h i q u e à   L ’ é g a L i t é

La mondialisation crée des conditions de concurrence équitables. Ainsi, la com-pétitivité des entreprises ne sera plus déterminée par la taille, le pays d’origine ou un acquis du passé. Les petites, les plus jeunes et les entreprises locales auront la chance de concurrencer des sociétés plus grandes, plus anciennes et mondialisées. Un jour ou l’autre, il ne devrait plus y avoir d’entreprise qui domine de manière exagérée les autres.

Au contraire, une entreprise deviendra plus compétitive si elle peut se connecter pour développer la co-création4 avec des communautés de consommateurs et de partenaires et la coopétition5 avec des concurrents.

3 Une ville inclusive est une ville qui valorise tous les résidents en respectant leurs choix et leurs besoins. Tous les résidents, y compris les plus marginalisés, ont une voix représentative dans les processus de gouvernance, de planification et de budgétisation et ont accès à des moyens de subsistance durables, à un logement légal et à des services de base abordables.

4 Pour une entreprise, la co-création ou création conjointe consiste à imaginer, créer et déve-lopper des produits ou services en collaboration active avec ses clients.

5 La coopétition — mot-valise d’origine anglo-saxonne composé des mots cooperation et com-petition  — désigne une démarche qui consiste à coopérer avec des concurrents. La coopé-tition permet des économies et se développe quand des acteurs économiques ne disposent pas d’avantage concurrentiel. Aujourd’hui, de nombreux experts estiment que la coopétition apparaît comme une stratégie performante et supérieure aux stratégies de compétition, car elle procure, à la fois, les avantages de la coopération et de la compétition.

taBLe des MatièRes

LE pAssAgE AU digitAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

préfACEMarketing 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

rEMErCiEMEnts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

proLogUEDu Marketing 3.0 au Marketing 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

LEs AUtEUrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Première Partie Les tendances fondamentaLes du marketing 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Chapitre 1 changement dans les rapports de pouvoir des consommateurs connectés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Du modèle oligarchique, exclusif et individualiste à un modèle égalitaire, intégré et conformiste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1 . De l’exclusivité à l’intégration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2 . Du rapport de force hiérarchique à l’égalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3 . De l’individualisme au conformisme social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4 . Un modèle égalitaire, intégré et conformiste . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

156 Marketing4.0

Chapitre 2 Les paradoxes du marketing du client connecté . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Interactions virtuelles et réelles, client averti ou distrait, promouvoir ou dénigrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1 . Briser les mythes de la connectivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

1.1 Premier paradoxe : Interaction virtuelle versus interaction réelle . . . . . 32

1.2 Deuxième paradoxe : Client averti versus client inexpérimenté . . . . . 36

1.3 Troisième paradoxe : Promouvoir ou dénigrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2 . Marketing dans un monde paradoxal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Chapitre 3 Les sous-cultures numériques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Communier avec les jeunes, croître avec les femmes, séduire les cybercitoyens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

1 . Communier avec les jeunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2 . Croître avec les femmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3 . Séduire les cybercitoyens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

4 . 3 cibles : les jeunes, les femmes et les cybercitoyens . . . . . . . . 47

Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Chapitre 4 marketing 4.0 et économie numérique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Agencer virtuel et réel, concilier apparence et contenu, réunir hommes et technologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

1 . Déplacer le marketing traditionnel vers le marketing numérique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

1.1 De la segmentation et du ciblage à la validation par la communauté des consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

1.2 Du positionnement de la marque et de la différenciation à la clarification de l’identité de la marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

1.3 De la vente des quatre P à la commercialisation des quatre C . . . . . . . 53

1.4 Du département « service client » au service clientèle collaboratif . . . . 55

2 . Combiner marketing classique et marketing digital . . . . . . . . . . 55

3 . Redéfinir le marketing dans l’économie numérique . . . . . . . . . . 56

Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

tabledesMatières 157

deuxième Partie nouveLLes PersPectives Pour Le marketing digitaL . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Chapitre 5 Le nouveau parcours-client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Découvrir, Intéresser, Questionner, Acheter, S’engager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

1 . Comprendre comment les consommateurs achètent : des quatre A aux cinq A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

2 . Accompagner le consommateur de la prise de conscience à la recommandation : la zone O (O3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3 . Conscience, Intérêt, Questionnement, Achat, Recommandation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Chapitre 6 Les indicateurs de la productivité marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Les ratios de conversion d’achat (PAR) et de mobilisation de la marque (BAR) . . . . 69

1 . 2 nouveaux indicateurs : le PAR et le BAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

2 . Utilisation du PAR et BAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

3 . Augmenter l’efficacité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

3.1 Augmenter l’attractivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

3.2 Optimiser l’intérêt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

3.3 Accroître l’engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

3.4 Augmenter l’affinité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4 . Ratio de conversion d’achat et ratio de mobilisation de marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Chapitre 7 archétypes industriels et bonnes pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Gérer les canaux, la marque, les ventes et les services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

1 . Quatre archétypes sectoriels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

1.1 Premier modèle : Poignée de porte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

158 Marketing4.0

1.2 Deuxième modèle : Poisson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

1.3 Troisième modèle : Trompette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

1.4 Quatrième modèle : Entonnoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

1.5 Cinquième modèle : Nœud Papillon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

2 . Quatre bonnes pratiques marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

3 . Apprendre des approches sectorielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

troisième Partie marketing tactique : aPPLications dans L’économie digitaLe . . . . . . 95

Chapitre 8 un marketing à visage humain pour développer l’attractivité de la marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Construire des marques authentiques et humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

1 . Comprendre les humains en utilisant l’anthropologie numérique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

1.1 Écoute sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

1.2 Netnographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

1.3 Recherche empathique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

2 . Construire les six attributs des marques centrées sur l’homme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

2.1 Une apparence agréable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

2.2 Une intelligence hors pair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

2.3 Un caractère sociable, ouvert aux autres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

2.4 Une sensibilité émouvante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

2.5 Une personnalité forte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

2.6 Une moralité au-dessus de tout soupçon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

3 . Des marques à visage humain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

tabledesMatières 159

Chapitre 9 Le marketing de contenu pour éveiller l’intérêt pour la marque . . 107

Raconter des histoires passionnantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

1 . Le contenu devient une technique publicitaire, le hashtag le slogan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

2 . Mode d’emploi du marketing de contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

2.1 Première étape : Définition des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

2.2 Deuxième étape : Cartographie du public visé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

2.3 Troisième étape : Création du contenu et élaboration du planning de diffusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

2.4 Quatrième étape : Rédaction de contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

2.5 Cinquième étape : Distribution du contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

2.6 Sixième étape : Dissémination et amplification du contenu . . . . . . . . . 116

2.7 Septième étape : Évaluation du marketing de contenu . . . . . . . . . . . . . . 116

2.8 Huitième étape : Amélioration du marketing de contenu . . . . . . . . . . . 117

3 . Utiliser le marketing de contenu pour dialoguer avec le consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Chapitre 10 marketing omnicanal pour renforcer l’engagement du consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Intégrer les médias et les expériences-utilisateurs traditionnels et numériques . . . 119

1 . La montée en puissance du marketing omnicanal . . . . . . . . . . . 120

1.1 Première tendance : Développer le commerce mobile dans l’économie de l’immédiateté . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

1.2 Deuxième tendance : Faciliter le webrepérage dans le magasin . . . . 122

1.3 Troisième tendance : Encourager le furetage en magasin lors des achats virtuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

1.4 L’optimisation de l’expérience omnicanale avec l’analyse des gros volumes de données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

2 . Mode d’emploi du marketing omnicanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

2.1 Première étape : Cartographier tous les points de contact et canaux possibles sur le parcours-client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

2.2 Deuxième étape : Identifier les points de contact et les canaux les cruciaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

2.3 Troisième étape : Intégrer les points de contact et les canaux les plus efficients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

160 Marketing4.0

3 . Intégrer les meilleurs canaux réels et virtuels . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Chapitre 11 engagement marketing pour l’affiliation à la marque . . . . . . . . . . . . . . . 131

Exploiter la puissance des applications mobiles, le CRM social et la ludification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

1 . Améliorer l’expérience numérique du client grâce aux applications mobiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

1.1 Première étape : Déterminer les cas d’utilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

1.2 Deuxième étape : Concevoir les fonctionnalités et l’interface utilisateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

1.3 Troisième étape : Développer l’intégration de back-end . . . . . . . . . . . . 135

2 . Fournir des solutions avec le CRM social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

2.1 Première étape : Créer les moyens de détection et de réponse . . . . . . 137

2.2 Deuxième étape : Développer et responsabiliser les agents CRM social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

2.3 Troisième étape : Tirer parti de la participation communautaire . . . . 138

3 . Encourager le comportement souhaité à travers la ludification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

3.1 Première étape : Définir les actions qui vont inciter le client à réagir . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

3.2 Deuxième étape : Préciser les modalités d’inscription et les niveaux de participation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

3.3 Troisième étape : Déterminer les critères de reconnaissance et les récompenses . . . . . . 142

4 . Applications mobiles, CRM social et ludification . . . . . . . . . . . . . 143

Questions de réflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

épiLogUESurprenez et émerveillez vos clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

1 . Qu’est-ce qu’un « WOW » ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

2 . Profitez, essayez, pensez WOW ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

3 . Êtes-vous prêt à émerveiller ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

postfACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

indEx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

MARKETING4.0

Préface de Pierre VollePostface de Frédéric Jallat

Phil ip KOTLERHermawan KARTAJAYA I Iwan SETIAWAN

Avec Marc VANDERCAMMEN

LE PASSAGE AU DIGITAL

« Personne n’est autant à l’écoute du pouls du marketing que Philip Kotler. Sa capacité à identifi er et à interpréter de nouvelles tendances et développements marketing est vraiment étonnante. Une fois de plus, avec Marketing 4.0, Kotler et ses coauteurs proposent une voie nouvelle vers la réussite marketing. S’il faut lire un livre sur le marketing cette année, c’est bien celui-ci ! »Kevin Lane Keller, Tuck School of Business

Depuis la parution de Marketing 3.0, l’ouvrage de référence qui a conduit de nombreux professionnels à s’engager sur le chemin du marketing axé sur l’humain, les spécialistes du marketing ont développé de nouvelles technologies pour mieux comprendre les décisions des consommateurs. Le Big Data – l’analyse des gros volumes de données – permet aujourd’hui de créer des produits et des services plus personnalisés.

Marketing 4.0 explore cette approche et présente les innovations en matière de parcours client, de sa prise de conscience à la re-commandation d’une marque.

Dans cet ouvrage très attendu par les professionnels, Philip Kotler, le père du marketing moderne, s’associe à Hermawan Kartajaya, Iwan Setiawan et Marc Vandercammen pour proposer et analyser les techniques qui permettent d’orienter le consommateur tout au long de sa démarche d’achat. Ainsi, le parcours client traditionnel (conscience – appréciation – achat – rachat) se transforme-t-il en intégrant l’action des pairs, de la famille et des amis à travers les réseaux sociaux (conscience – séduction – questionnement – ac-tion – recommandation). Marketing 4.0 décrit ces innovations, leur impact sur les décisions d’achat, et présente les méthodes pour atteindre les consommateurs, les indicateurs pour mesurer leur performance et les pratiques pour offrir au consommateur une expérience personnalisée.

Outil de référence quotidien, l’ouvrage propose de nombreux exemples et des conseils pratiques pour passer d’une stratégie marketing traditionnelle vers une stratégie digitale.

LES 5 POINTS FORTS

1 Comprendre les comportements des consommateurs, et plus particulièrement des cybercitoyens.

2 Disposer d’une large palette de pratiques marketing pour améliorer sa productivité.

3 Développer des outils adaptés aux nouvelles formes de dialogue entre les marques et les clients.

4 Créer aisément des approches marketing personnalisées grâce au cadre de référence proposé.

5 Approfondir l’apprentissage à travers des questions de réfl exion.

Philip KOTLER est professeur émérite de marketing international à la Kellogg School of Management, Northwestern University. Il est l’auteur de cinquante ouvrages, dont Marketing Management, mondialement renommé.Hermawan KARTAJAYA est le fondateur et le PDG de MarkPlus Inc., le plus important cabinet de conseil en marketing en Indonésie.Iwan SETIAWAN est le Chief Operating Of� cer de MarkPlus, Inc.Marc VANDERCAMMEN est Senior Consultant, maître-assistant, professeur invité, conférencier international et auteur de nombreux ouvrages consacrés au marketing.

ISBN : 978-2-8073-0777-3

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