managers, développez votre intelligence organisationnelle€¦ · mars 2014 . bernard.radon@ ......
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Managers, développez votre intelligence organisationnelle
Bernard Radon
Mars 2014
Sources bibliographie (extraits)
1. AVENIER (M.-J.), La stratégie chemin faisant, Economica, 1997.
2. CROZIER (M.), FRIEDBERG (E.), Lʼ’acteur et le Système, Point, Ed. Seuil, 1977.
3. MARTINET (A. C.), Epistémologie de la connaissance applicable : exigences et vertus de lʼ’indiscipline, in DAVID (A), Les nouvelles fondations des sciences de gestion, Vuibert, 2000.
4. CROSSAN (M.), LANE (H. W)., WHITHE (R. E.), An organisationnal learning framework : form intuition to institution, Academy of Management Review, 1999,
5. MINTZBERG (H.), Des managers des vrais, pas des MBA, Ed. d'Organisation, 2004.
6. SIMON (H.), Sciences des systèmes, sciences de l'artificiel, Dunod, 1990.
7. HABERMAS (J.), Théorie de l'agir communicationnel, Fayard, 1987.
8. MORIN E., La Méthode I et II, Point Essais, 1977.
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Fil Rouge de l'intelligence organisationnelle
1. Ce qui ne dépend pas de vous
2. Ce qui dépend de vous
3. Concilier ce qui ne dépend pas de vous… de ce qui dépend de vous
4. Les fondamentaux du leadership
3
Pharmacien adjoint III
Pharmacien titulaire
Comité de direction
Pharmacien adjoint II
Conseil d'Administration
Responsable secteur 3
Comité de secteur
Co
llab
ora
teu
r A
Co
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ora
teu
r C
Co
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ora
teu
r B
Co
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ora
teu
r D
Co
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ora
teu
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Co
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teu
r E
Périmètre de responsabilité
Responsable secteur 1
Responsable secteur 2
Pharmacien adjoint I
L'organisation est hiérarchique 5
Conséquences de l'organisation hiérarchique sur le manager
¡ Etre seul avec les autres
¡ Comprendre la distance sociale
¡ Gouverner dans un système contraignant, avec des ressources et un pouvoir limité
¡ Avoir un comportement linéaire
¡ Agir avec loyauté
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Pharmacien adjoint III
Pharmacien titulaire
Comité de direction
Pharmacien adjoint II
Conseil d'Administration
Responsable secteur 3
Comité de secteur
Co
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ora
teu
r A
Co
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teu
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Co
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ora
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Co
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Co
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Co
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teu
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Périmètre de responsabilité
Responsable secteur 1
Responsable secteur 2
Pharmacien adjoint I
L'organisation est hiérarchique 5
Quatre outils pour le manager
¡ Adopter un rythme de conduite
¡ Définir le temps comme une variable clef
¡ Savoir s'entourer
¡ Définir des règles du jeu
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Pharmacien adjoint III
Pharmacien titulaire
Comité de direction
Pharmacien adjoint II
Conseil d'Administration
Responsable secteur 3
Comité de secteur
Co
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ora
teu
r A
Co
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teu
r C
Co
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r B
Co
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ora
teu
r D
Co
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teu
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Co
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r E
Périmètre de responsabilité
Responsable secteur 1
Responsable secteur 2
Pharmacien adjoint I
L'organisation est hiérarchique 5
Fiche de transfert 1
A l'externe Comment évoluent les entreprises concurrentes ? Produits, marché, clients… En interne § Quels sont les éléments majeurs qui sont apparus ? Par exemple, y a-t-il eu
des changements dans les organigrammes ? En quoi est-ce important pour moi ?
§ De nouveaux interlocuteurs sont-ils arrivés ? § Quelle influence ont-ils pris ? Comment me suis-je comporté ? § Sans vouloir parler d'anxiété, ai-je un doute sur les modifications qui pourraient
concerner mon poste ces prochains mois ?
Alternatives § Quelles alternatives ai-je ? En interne ? A l'externe ? § A qui puis-je en parler ? § Ai-je un plan "B" ? § Qu'est-ce que je dois changer chez moi, pour m'adapter aux changements
de l’environnement ou du contexte ? Du point de vue technique ? Du point de vue personnel et comportemental ?
Consigne : Individuellement répondez aux questions suivantes. Durée : 30 minutes Conseil: Ne dépassez pas 10 minutes par thèmes (externe, interne, alternatives).
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Les fondamentaux du changement de soi
¡ Vouloir se remettre en question
¡ Observation (écouter avec les yeux)
¡ Vivre avec ses limites
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Fiche de transfert 2
Consigne : Remplissez ce feed-back pour chacun des collègues de votre sous-groupe. Durée : 20minutes Conseil: Restez objectif.
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Nom de la personne évaluée :
Pas$du$tout
Peu Assez Très
1 Est orienté vers les résultats
2 N'est pas flexible sur les délais (4 =vrai)
3 Sais dire non aux sollicitations
4 Sais transmettre ses idées et ses connaissances de manière claire
5 Sais affirmer mes positions et mes opinions
6 Aime les discussions franches où le groupe s'exprime sans crainte
7 Comprends les besoins et les attentes des autres
8 Encourage les discussions et les débats d'idées
9 Se montre ouvert, flexible et entre facilement en contact avec autrui
10 Se montre beaucoup l'intérêt pour les idées d'autrui
11 Adopte le plus souvent un regard critique et constructif
12 Conserve une maitrise de soi en toute occasion
13 Fais confiance à son entourage
14 Sais identifier les compétences d'autrui et sais les valoriser
15 Sais prendre du recul sur les événements
Fiche de transfert 3
Consigne : Individuellement, répondez aux questions suivantes. Durée : 20 minutes Conseil : Vous pouvez vous faire aider par l'un de vos collègues.
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q Quelle est votre principale force dans votre management ?
q Quelle est votre zone d'ombre ?
q Quels est l'éléments essentiels allez-vous mettre en place pour faciliter votre de progression?
q Concrètement, comment allez vous vous y prendre ?
En fonction du résultat du 360° feed-back :
Les éléments de la conduite organisationnelle
§ La technique ou l'expertise est le socle du manager.
§ Il n'existe pas une bonne ou mauvaise façon de faire.
§ Le leadership dépend du contexte, des intentions (ou objectifs), des processus mis en place.
§ Le leadership des individus est déterminé par ses capacités à travailler sur lui-même.
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Participatif
(O) Leader observateur
§ Prise de recul /Méta- position
§ Compréhension des événements
§ Délégation
§ Observation de ce qui est visible
§ Sensibilité voire émotion
§ Stoïcisme et tragédie (P) Leader participatif
§ Questionnement
§ Séduction, intérêt pour les autres
§ Sociabilité
§ Team player
§ Agréabilité
(D) Leader directif
§ Lieu des intentions (ambitions, objectifs)
§ Assertion ou affirmation de soi
§ Courage
Un modèle dynamique du leadership
D
P O
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Positionnement organisationnel
Caracté-ristiques
Expressions type
Approprié lorsque
§ Décide § Organise § Conduit § Sait
§ Je veux que … § Il faut … § Nous allons …
§ Urgence § Crise § Equipe pas mûre § Pas de confiance dans
l’équipe § Trancher un débat qui
s’enlise § Le leader connaît la solution
Leader
Le leader directif D 16
Positionnement organisationnel
Caracté-ristiques Expressions type
Approprié lorsque…
§ Participe § Encourage § Partage § Collabore § Débat
§ Que pensez-
vous ? § Discutons… § Notre équipe…
§ Le manager et les collaborateurs ont chacun une solution partielle de la situation
§ Discussion informelle où chacun bâtit sur les idées des autres
§ Le manager a confiance dans son équipe
Leader participatif
P
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Positionnement organisationnel
Caracté-ristiques Expressions type
Approprié lorsque
§ Laisse l’équipe avancer
§ Observe § Questionne § Encourage
§ Comment voyez- vous la situation ?
§ Que proposez- vous ?
§ Montrez moi…
§ Allez y !
§ Le manager n’a pas la solution
§ Les collaborateurs ont l’expérience du domaine
§ Le manager a une grande confiance dans son équipe
§ Il est nécessaire de déléguer certaines tâches
Leader observateur O
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Fiche de transfert N° 4 : leader directif Contexte :
Certains managers ont parfois des difficultés à s'affirmer en tant que leader. Les raisons sont diverses : peur de décevoir, de se montrer trop autoritaire, recherches continuelles de consensus… Cependant, cette position de leader directif est nécessaire dans les relations de travail et doit être prise au sé-rieux, car les collaborateurs ont souvent besoin d'être structurés par rapport à des objectifs non réalisés, des promesses non tenues ou des comporte-ments non adaptés. Cette position de leader est légitime.
But de l'exercice :
Décrire par écrit une situation ou vous avez été confronté à montrer votre position de responsable d'une équipe. Cette description est plus facile si vous prenez un exemple de relation entre vous et l'un de vos collabora-teurs.
Méthodologie
Utiliser la méthodologie CARA
Contexte Décrivez le contexte (sur une page au maxi-mum): ! Quelle est la situation de départ ?
! Que s'est-il passé ?
Actions entreprises ! Qu'avez-vous dis ou fait ?
! Qu'a dit ou fait votre collaborateur ?
Résultats Quels résultats avez-vous obtenus ?
Autocritique Qu'avez-vous appris ? Qu'allez-vous entreprendre par la suite ?
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Durée : 20 minutes
Fiche de transfert n°5 : leader participatif
Contexte :
La participation est une notion centrale du leadership parce qu'elle traite à la fois : la communication, le contrôle de soi et de sa propre impatience, l'écoute… et révèle son rôle moteur pour le développement et la motivation des collaborateurs.
But de l'exercice :
Cette fiche de transfert propose de rapporter une expérience où vous pen-sez vous être mis en position de leader participatif et d'en tirer quelques en-seignements pour vos relations avec les membres de votre équipe.
Méthodologie
Utiliser la méthodologie CARA sur une demi-page au maximum.
Contexte ! Quelle est la situation de départ ?
! Quelles ont été vos motivations ?
! Que s'est-il passé ?
Actions entreprises ! Comment avez-vous procédé ?
! Qu'avez-vous dis ou fait ?
Résultats ! Quels résultats avez-vous obtenus ?
Autocritique ! Qu'avez-vous appris ?
! Qu'allez-vous entreprendre par la suite ?
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Durée : 20 minutes
Fiche de transfert n°6 : leader observateur Contexte :
Dans les situations de management, il est nécessaire de prendre du recul par rapport à son impact sur ses collaborateurs.
But de l'exercice :
Le but de cet exercice est se focaliser sur son mode de management en ob-servant les réactions de son collaborateur lors d'une situation inhabituelle ou difficile.
Méthodologie
Utiliser la méthodologie CARA sur une page au maximum.
Contexte ! Quelle est la situation de départ ?
! Que s'est-il passé ?
Actions entreprises ! Qu'avez-vous dis ou fait ?
! Qu'a dit ou fait votre collaborateur ? Com-ment a-t-il réagi ?
Résultats ! Quels résultats avez-vous obtenus ?
! Quelles actions propose-t-il ?
! Quel feedback donne-t-il ?
Autocritique ! Qu'avez-vous appris ?
! Qu'allez-vous entreprendre par la suite ?
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Durée : 20 minutes
Com
péte
nces
100
%
Leader de proximité �
20 ans 30 ans 40 ans 50 ans 60 ans
Les 3 choses qu'il faut savoir : § Faire son job technique § Garder une distance sociale § Apprendre à "ferrailler"
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40
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Directif
Participatif Observateur
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Com
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nces
100
%
20 ans 30 ans 40 ans 50 ans 60 ans
Manager de managers
�
Les 3 choses qu'il faut savoir : § Devenir participatif pour mieux
comprendre § Apprendre à avaler des couleuvres § Penser en dehors de sa boite
0
20
40
60
80
100
Directif
Participatif Observateur
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Com
péte
nces
100
%
20 ans 30 ans 40 ans 50 ans 60 ans
Les 3 choses qu'il faut savoir : § Observer constamment son environnement § Investir les milieux économiques § Constituer une garde rapprochée
Directeur national Vice Président
�
0
20
40
60
80
100
Directif
Participatif Observateur
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Com
péte
nces
100
%
Leader de proximité
�
20 ans 30 ans 40 ans 50 ans 60 ans
0
20
40
60
80
100
Directif
Participatif Observateur
0
20
40
60
80
100
Directif
Participatif Observateur
0
20
40
60
80
100
Directif
Participatif Observateur
Directeur national Vice Président
�
Manager de managers
�
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Les fondamentaux de l'intelligence organisationnelle
¡ Les systèmes organisationnels constituent une forme de coopération humaine imparfaite
¡ Revirements incessants, coups de théâtre, incivilités sont le lot de tout manager
¡ La technique est le socle du manager, savoir communiquer sur cette technique et l'une des seules façons de progresser
¡ Enfin, un bon manager est un manager dont on dit qu'il est un bon manager…
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Vie et dépits du manager
20 ans 30 ans 40 ans 50 ans 60 ans
Com
péte
nces
/ sa
laire
T0 T1 T2 T3
Ascen
sion s
ocial
e
Routine Trajectoire additionnelle
Stagnation
Déclin
Trajectoire idéale
Déclin
!
"
#
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Bernard Radon a créé la société Coaching Systems Sàrl en 1994, spécialisée dans le développement de l e a d e r s e n e n t r e p r i s e . I l p r o p o s e u n accompagnement c ib lé se lon le n i veau hiérarchique : manager de proximité, leader niveau II (manager de manager), leader niveau III (membre de direction générale). Auparavant, il a été responsable de la logistique de production chez Terraillon (France), responsable du secteur « Contrôle de processus » chez Hewlett-Packard (Suisse) où il a dirigé un projet au niveau mondial et directeur du marché CIM (Computer Integrated Manufacturing) chez Norsk Data (Suisse). I l e s t a c t u e l l e m e n t m e m b r e d u c o n s e i l d’administration de pdp, performance development partners, SA (Genève). Il possède une Maîtrise en Science de Gestion de l’Université de Lyon (1975) un Master/DEA en Stratégie et Management à l’Université de Lyon III/EM Lyon (2004). Bernard intervient sur le thème du leadership à l'Université de Lyon III, au niveau du Master de Direction Vente, au Groupe HEC Paris et à ELM, Ecole de Management de Lyon Bernard a travaillé avec plus de 500 managers dont la grande majorité sont encore dans leur entreprise et environ 60% ont atteint un poste avec des responsabilités élargies. Il a été Président de la Société Romande de Coaching de 2006 à 2010. Il est en outre expert fédéral en leadership et en conduite d’équipes.
Coaching Systems Sàrl Avenue Dapples 23 1007 Lausanne Tél. : +41 21 617 40 16 [email protected] www.coachingsystems.ch
Le coaching des managers La méthode du dragon
Edition LPM (1999)
Guide du leadership Progresser vers la fonction de dirigeant Dunod Editeur (2007)
Managers, utilisez votre intelligence organisationnelle Dunod Editeur (2013)
Bernard Radon publie régulièrement dans le blog du magazine économique Bilan : www.bilan.ch/user/182
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