management et gestion des activites commerciales · 2017-05-01 · a- le principe de fonctionnement...

MANAGEMENT ET GESTION DES ACTIVITESCOMMERCIALES

Cas numéro 6 : PANZANI REGIA

Alix TALANDIER - Jean-Claude BORDICHINI

FORMAPLACE.ORG ÉDITIONS

Copyright c© 2017 Jean-Claude BORDICHINIEDITÉ PAR FORMAPLACE.ORG EDITIONSWWW.FORMAPLACE.ORG / WWW.FORMAPLACE.EULa loi du 11 mars 1957 interdit les copies ou reproductions destinées à une utilisation collective.Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite par quelque procédé que cesoit, sans le consentement de l’auteur, est illicite et constitue une contrefaçon sanctionnée parles articles 425 et suivants du Code pénal.Première édition, septembre 2016

Table des matières

I SUJET ET REFERENTIEL

1 REFERENTIEL DE MGAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1 Finalité et objectifs 7

1.2 Contenu 7

1.3 Critères d’évaluation 8

1.4 Modalités d’évaluation 8

1.5 Composition de la commission de correction 8

2 CAS "PANZANI REGIA", 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1 Composition du cas d’entreprise 9

2.2 Présentation de PANZANI REGIA 9

2.3 DOSSIER 1 Le recours à une force de vente additionnelle 11

2.4 DOSSIER 2 : La mise en place d’une opération promotionnelle 11

2.5 DOSSIER 3 L’organisation de la tournée des vendeurs 12

2.6 DOSSIER 4 La gestion du parc automobile 13

2.7 ANNEXES 14

II CORRIGE ET COURS ASSOCIES AU CAS2.8 BAREME FORME 31

2.9 BAREME CONTENU 31

Jean-Claude Bordichini – CAS PRATIQUE

3 CORRIGE DE PANZANI REGIA, 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.1 DOSSIER 1 : Le recours à une force de vente additionnelle. 33

3.2 DOSSIER 2 : La mise en place d’une opération promotionnelle. 35

3.3 DOSSIER 3 : L’organisation de la tournée des vendeurs. 363.4 DOSSIER 4 : La gestion du parc automobile. 36

4 COURS ASSOCIES AU CAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

4.1 L’analyse de marché 41

1. REFERENTIEL DE MGAC

E5 - MANAGEMENT ET GESTION D’ACTIVITÉS COMMERCIALES (Coef. 4)

1.1 Finalité et objectifsL’objectif est de vérifier les aptitudes du candidat à :

– Analyser des situations commerciales réelles,– Rechercher et proposer des solutions réalistes et cohérentes en vue de résoudre le ou lesproblèmes énoncés,– Mobiliser les savoirs associés

1.2 ContenuL’unité U5 est validée par le contrôle de l’acquisition des compétences relevant des fonc-

tions suivantes du référentiel de certification :C2 Organiser, planifier et gérer l’activité commerciale– C21 Délimiter le cadre organisationnel– C22 Organiser son activité commerciale et celle de son équipeC4 Prendre des décisions commerciales– C42 Prendre une décision

Elle nécessite la mobilisation des savoirs et savoir faire associés suivants :

S4 Mercatique– S42 Le contexte de l’action du commercial– S44 L’adaptation des solutions commerciales aux cibles prospects/clientsS5 Gestion commerciale– S51 Gestion des marges de manœuvre dans la négociation– S52 La gestion de la rentabilité et du risque client– S53 La gestion de l’action commercialeS6 Management commercial


8 Chapitre 1. REFERENTIEL DE MGAC

S7 Communication-négociation– S73 La communication dans la relation managérialeS8 Technologies commerciales– S81 Environnement technologique du commercial– S82 Technologies commerciales opérationnelles : S823 Organisation de la prospection - S824Gestion du temps - S826 Travail collaboratif - S827 Formation commerciale

1.3 Critères d’évaluationLa commission de correction apprécie :

- La compréhension du contexte commercial ou managérial proposé- Un diagnostic organisationnel, méthodologique ou humain pertinent- La prise en compte des objectifs et le respect des contraintes (budget, temps. . . )- Un choix adapté des méthodes et outils d’organisation à utiliser- Des propositions d’organisation pertinentes, réalistes et cohérentes- Une détermination des coûts, l’utilisation de tableaux de bord et de ratios adaptés- La production de conclusions- La conception d’outils pertinents d’évaluation

1.4 Modalités d’évaluationCette épreuve ne se passe que sous forme ponctuelle. Il s’agit d’une épreuve écrite d’une

durée de 5 heures s’appuyant sur un ou plusieurs cas concrets présentant chacun une situationcommerciale réelle et son environnement.

De nature synthétique, les cas proposés :- ont pour objet une ou plusieurs situations de gestion d’une clientèle identifiée, quelle que soitson origine et dans toutes ses dimensions, telles qu’elles sont décrites dans le référentiel desactivités professionnelles,- portent sur les fonctions suivantes dans lesquelles intervient un technicien supérieur enNégociation et relation client pour agir : fonction 3 “ Organisation et management de l’activitécommerciale ” – fonction 4 “ Mise en œuvre de la politique commerciale ” – partiellement lafonction 1 “ Exploiter et partager l’information commerciale ”- peuvent mobiliser des connaissances économiques et juridiques.

La situation professionnelle décrite pourra être accompagnée des documents ressourcesdestinés à permettre une analyse de la situation commerciale et de son environnement.

1.5 Composition de la commission de correctionLa correction de chaque copie est assurée conjointement par deux professeurs : l’un

enseignant le management de l’équipe commerciale, l’autre la gestion de clientèles ou larelation client, dans des sections préparant au brevet de technicien supérieur Négociation etrelation client.


2. CAS "PANZANI REGIA", 2015

Cas conçu et rédigé par Alix Talandier et Jean-Claude Bordichini.

FIGURE 2.1 – Session 2015 – Durée : 5 heures – Coefficient : 4

2.1 Composition du cas d’entrepriseCe cas comporte quatre dossiers :

– Dossier 1 : Le recours à une force de vente additionnelle– Dossier 2 : La mise en place d’une opération promotionnelle– Dossier 3 : L’organisation de la tournée des vendeurs– Dossier 4 : La gestion du parc automobile

RECOMMANDATIONS IMPORTANTESLe candidat peut traiter chaque dossier de manière indépendante.

2.2 Présentation de PANZANI REGIADéfinition 2.1 — Définition du contexte. En France, un plat de pâtes sur deux est serviavec une sauce, qu’elle soit bolognaise, napolitaine, carbonara, a l’arrabiata, faite maison ouachetée prête à être consommée a. Le CERED b de la division Regia travaille sur la texturede pâtes qui ne laisseraient pas filer la sauce au fond de l’assiette mais qui offriraient aucontraire une texture, une forme et un dessin susceptibles de la retenir le mieux possible.La dégustation toucherait alors à la perfection ! En 2011, les tests réalisés révèlent que leproduit est prêt.


10 Chapitre 2. CAS "PANZANI REGIA", 2015

Le lancement de cette innovation spécialement conçue pour accrocher la sauce avec unetexture rugueuse se fera avec la gamme Spécial Sauce de Panzani.

Toutefois, la direction générale décide d’intégrer cette innovation dans les produitsPanzani et pas pour le « food service » Regia. Ainsi en 2012, c’est la marque Panzaniqui fera profiter ses linéaires des rayons "Pâtes et Sauces" en grande distribution, de soninnovation. Le lancement de cette innovation spécialement conçue pour accrocher la sauceavec une texture rugueuse se fera avec la gamme Spécial Sauce de Panzani.

Pour créer cette nouvelle gamme, Panzani a donc utilisé les moules en bronze c tradi-tionnellement réservés aux pâtes haut de gamme de Regia. Cette nouvelle gamme PanzaniSpécial Sauce comportera 3 références : les Penne Rigate, les Coquillettes et les SpaghettiSpécial Sauce. Suivront les Tagliatelles et Fusilli en avril 2014.

a. Étude Ipsos 2012 sur la cuisine des féculents.b. Le CERED : Centre de Recherche et Développement de Regia-Panzani pour les pâtes fraîches, les sauces,

les plats cuisinés frais et ambiants.c. La pression sur le moule a été ajustée pendant le process de fabrication afin de donner à la texture des pâtes

Spécial Sauce cette rugosité particulière.

FIGURE 2.2 – Le Fusilli spécial sauce

Lors d’un stage effectué dans l’entreprise en qualité d’étudiant(e) en BTS NRC, MonsieurBertrand DUGUET-KLEIN, avait apprécié votre capacité d’analyse et votre approche clientèle.Deux ans plus tard, c’est en toute confiance qu’il a sélectionné votre candidature pour un postede commercial dans la région Est. Cette année, il vous a nommé manageur des commerciauxchargés de prospecter les distributeurs de la région Ouest.

Vous êtes Dominique VANDENDRIESSCHE, votre mission consiste, aujourd’hui, à étu-dier quatre dossiers axés sur les thèmes suivants :Dossier 1 : Le recours à une force de vente additionnelle.Dossier 2 : La mise en place d’une opération promotionnelle.Dossier 3 : L’organisation de la tournée des vendeurs.Dossier 4 : La gestion du parc automobile.


2.3 DOSSIER 1 Le recours à une force de vente additionnelle 11

2.3 DOSSIER 1 Le recours à une force de vente additionnelleLa Division couscous REGIA a reçu les résultats du marché test de sa nouvelle gamme «

Couscous à poêler 1». Ceux-ci sont particulièrement positifs et laissent penser que le lancementau niveau national donnera des résultats satisfaisants, le test ayant été réalisé à Angers, villejugée représentative des tendances nationales quant à la structure et au comportement d’achatde sa population.

La réussite de ce lancement suppose bien sûr un démarchage auprès des centrales d’achatde la part des vendeurs pour faire connaître la nouvelle gamme et les convaincre de l’intérêt dela référencer. Sachant qu’ils ont un emploi du temps bien rempli, la négociation et la promotionsur le lieu de vente de la nouvelle gamme « Couscous à poêler » risque de leur occasionner unsurplus de travail.

Pour éviter cette situation, il est envisagé de recourir à une force de vente additionnelle,appelée aussi supplétive. Elle se composerait de deux équipes, l’une chargée de rencontrerles chefs de rayons afin qu’ils respectent les accords de référencement et l’autre d’animer lessurfaces de vente.

Cinq annexes à étudier :Document 2.1 : De l’entreprise REGIA au haut de gamme PANZANI.Document 2.2 : Les forces de vente additionnelles.Document 2.3 : Mapa Spontex : forces de vente supplétives, souplesse et maniabilité.Document 2.4 : Le plan mercatique de l’entreprise.Document 2.5 : Argumentaire à destination des chefs d’entreprise .

Travail à faire 2.1 Deux questions importantes concernant les forces de vente addi-tionnelles.

— 1.1. Rédigez à l’intention de M. DUGUET-KLEIN une note de synthèse en évoquantles principaux points suivants :a- Le principe de fonctionnement d’une force de vente additionnelleb- L’intérêt d’un tel dispositif dans le cadre de la Division Couscous REGIAc- Les écueils à éviter et les conseils de mise en œuvre pour réussir sa mise enplace. Vous conclurez sur l’opportunité pour votre division d’avoir recours à unetelle ressource.

— 1.2. Soucieux de préparer au mieux les rencontres des vendeurs additionnels avecles chefs de rayon, vous préparez un argumentaire concernant la nouvelle gamme «Couscous à poêler ».Vous utiliserez pour cela le Document 2.4 afin de montrer que vous ne vous limitezpas à des « arguments produits », car vous savez que les distributeurs sont sensiblesà une proposition fondée sur une offre de partenariat très complète.

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2.4 DOSSIER 2 : La mise en place d’une opération promotionnelleAfin de faire connaître la nouvelle gamme "Couscous à poêler", un plan de communication

a été élaboré en privilégiant l’axe de l’information.

La conception du plan promotionnel repose ainsi sur un principe essentiel : un produitnouveau est un produit non acheté s’il n’est pas connu par les clients. Pour éviter cette situa-tion, un système de communication sous deux formes sera mis en place dès les prochains mois :

1. Le document 2.4 fournira par la suite plus de détails en pages 18-19



– la première forme dite active repose sur la présence d’animatrices un vendredi et unsamedi dans un point de vente donné. Leur mission : informer les clients du lancement de lagamme et mettre en valeur ses particularités ; il ne s’agit pas d’offrir des réductions de prix oudes gadgets. Leur matériel est composé des livrets d’informations-conseils aux consommateurs(offerts uniquement aux clients s’il y a achat) et d’un stand « cartonné » de présentation (quis’installe très rapidement). Le matériel et les livrets sont remis par nos vendeurs (lors deleur passage précédant l’animation) au chef de rayon pâtes des enseignes qui référencent lesproduits.

– la seconde forme, l’affichage dynamique, repose sur l’installation d’un écran VLV quiprendrait en fait le relais des animatrices et serait implanté pendant une semaine dans le rayondes pâtes. M. DUGUET-KLEIN s’interroge sur l’opportunité d’une telle action.

Cinq annexes à étudier :Document 2.6 : Du sourire dans vos rayons.Document 2.7 : Une illustration concrète de l’animation dans le rayon hygiène et beauté.Document 2.8 : La « vidéo sur le lieu de vente » (VLV) à l’assaut des rayons.Document 2.9 : Exemples de matériels de VLV.Document 2.10 : L’écran LCD jetable.

Travail à faire 2.2 Trois questions importantes concernant le marché et sa couverturecommerciale

— 2.1. Vous énoncez les avantages escomptés par la Division Couscous REGIA du faitdu recours aux animatrices (Documents 2.5 et 2.6).

— 2.2. En utilisant vos connaissances, vous concevez la fiche conseils qui sera remiseaux animatrices. Cette fiche précise les modalités d’installation du stand et de pré-sentation des produits, le comportement à adopter pour accrocher le client et lesinformations à échanger avec le chef de rayon tout au long de la journée d’animation.

— 2.3. A l’intention de BERTRAND DUGUET-KLEIN, vous présentez un tableauintitulé « Les avantages et les contraintes de la mise en place d’une vidéo sur le lieude vente ».Ce tableau comportera trois entrées reprenant les avantages et les inconvénients pourl’entreprise, pour le consommateur et pour le distributeur (Documents 2.7 à 2.9).

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2.5 DOSSIER 3 L’organisation de la tournée des vendeursDans le cadre du suivi d’activités de vos commerciaux, Monsieur Bertrand DUGUET-

KLEIN, vous demande de mesurer la rentabilité de vos vendeurs.Vous avez choisi de commencer votre évaluation par François DEGOLLE. Il travaille sur lesecteur Bretagne. Chaque mois, il visite 92 points de vente.Dans la société, la marge commerciale représente 40 % du chiffre d’affaires et le système derémunération des commerciaux est le suivant :

Une annexe à étudier :Document 2.11 : Rapport d’activité.

Travail à faire 2.3 Quatre questions importantes concernant l’activité et la rémuné-ration de François DEGOLLE.


2.6 DOSSIER 4 La gestion du parc automobile 13

FIGURE 2.3 – Système de rémunération appliqué.

— 3.1. En tenant compte du rapport d’activité de François DEGOLLE, vous calculerezpour avril 2014 :a- La marge commerciale moyenne par visite (en euros)b- Le coût moyen d’une visite.

— 3.2. Sur la zone Ouest, le coût moyen d’une visite représente 22 % de la margecommerciale réalisée. Vous calculerez le ratio correspondant au cas de FrançoisDEGOLLE et le comparerez à celui de la zone.

— 3.3. Vous présentez à M. DUGUET-KLEIN vos suggestions pour réduire l’écartprécédemment constaté .

Les 4 commerciaux de la région Ouest visitent les hypermarchés (183 au total) 4fois par an, c’est-à-dire deux fois plus souvent que les supermarchés petits ou grands(au nombre de 2 318). Ils ont 25 jours de formation et évènementiels par an. Cequi diminue leur présence sur le terrain (en moyenne 5 jours par semaine). Chaquecommercial réalise en moyenne 6 visites par jour.

— 3.4 L’équipe est-elle correctement dimensionnée. Que pourrait-on faire pour optimi-ser sa présence commerciale ?

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2.6 DOSSIER 4 La gestion du parc automobile

Actuellement les vendeurs de l’entreprise utilisent pour leurs déplacements professionnelsleur véhicule personnel et perçoivent en compensation une indemnité kilométrique de 0,35euros. Ce qui est le niveau bas de la grille d’indemnisation.Afin d’améliorer la rentabilité de l’équipe commerciale, M. DUGUET-KLEIN souhaite réétu-dier le système actuel de remboursement kilométrique.Il vous associe à sa réflexion concernant les trois axes possibles :– La société achète ses propres véhicules– La société loue les véhicules à un organisme spécialisé en location longue durée– Le commercial utilise son véhicule personnel.

Une annexe à étudier :Document 2.12 : Données relatives à la gestion du parc automobile.Document 2.13 : Les flottes se développent et Renault empoche la mise.Document 2.14 : L’automobile : un outil de motivation pour les commerciaux.



Travail à faire 2.4 Quatre questions importantes concernant l’optimisation du choixfinancier et commercial d’une flotte de véhicules.

— 4.1. Présentez les trois formules de calcul (équation affine1) qui permettent d’éva-luer le coût annuel de chacune des solutions possibles en fonction de la distanceparcourue chaque année par un vendeur. Les informations concernant la gestion duparc automobile sont exposées dans l’annexe 9.

— 4.2. Dans la région Ouest, les quatre commerciaux parcourent chacun en moyenne30 000 km par an. Chiffrez le coût annuel des trois solutions. Présentez la plusavantageuse financièrement. Calculez l’économie annuelle réalisée par rapport à lasituation actuelle.

— 4.3. A partir de quel kilométrage la location devient-elle une formule plus écono-mique que l’achat en pleine propriété ?

— 4.4. En vous aidant de l’annexe 10 et de vos connaissances, présentez les avantagespour l’entreprise de la mise à disposition d’un véhicule acheté ou loué par rapport àla solution actuelle d’utilisation du véhicule personnel.

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2.7 ANNEXESDocument 2.1 — De l’entreprise REGIA au haut de gamme PANZANI. La Divisioncouscous REGIA est fondée en 1950 par Louis REGIA. Fils d’Italien, il fabrique chez luides pâtes à la main qu’il distribue en faisant du porte à porte à bicyclette. La productionreste limitée puisqu’il lui fallait six heures pour produire 20 kg de pâtes.

Dans les années 60, les Français recherchent de bons produits et sont demandeurs depâtes ce qui conduit le fondateur à créer une unité de production dans le Sud de la France.Très vite, le succès s’annonce car Louis REGIA joue la carte de la qualité, propose desemballages en cellophane et réussit à s’introduire dans les rayons de la grande distribution.

Avec le lancement en France de la grande distribution (le premier hypermarché ouvreen 1963), Jean Panzani, alors président du syndicat des fabricants de pâtes, incite sa profes-sion à se structurer. C’est l’époque des premières fusions. Ainsi, Panzani fusionne avec LaLune en 1960, puis avec Regia-Scaramelli en 1964. Le groupe, renommé Regia-Panzani,devient n 1 des pâtes en France avec une production de 90 000 tonnes. Son siège social estbasé à Lyon.

L’entité Regia reste indépendante au niveau Marketing et Ventes et constitue la divisionhaut de gamme de Panzani.

En 1970, pour satisfaire une demande en pleine croissance, le fils de Louis REGIA,Arnaud, prend la direction d’un nouveau site de production à Illkirch, dans le Bas-Rhinafin d’enrichir la gamme de spécialités alsaciennes : les "spätzle". Il s’agit de pâtes à laforme de serpentin, fabriquées à partir de semoule de blé dur de qualité supérieure et d’œufs.

DANONE devient l’actionnaire principal du groupe REGIA-PANZANI en 1973.

REGIA choisit un positionnement moyen de gamme pour le couscous.En 1980, la Direction de la Division Regia est transférée à Illkirch. Grâce à cette

implantation, la marque développe une forte notoriété dans le Nord-Est de la France.L’entité sait que face aux autres marques, elle doit investir dans la qualité et dans les outilsde management les plus performants. Par conséquent, elle renforce sa démarche qualité etréussit à être certifiée ISO 9002. Elle se développe également dans le couscous et choisitun positionnement moyen de gamme pour ce produit. Dans les années 90, l’évolutiondes styles de vie, la recherche de nouvelles saveurs et le discours santé sur les produits


2.7 ANNEXES 15

méditerranéens incitent Regia à créer de nouveaux produits et à renforcer ses liens avec lesdistributeurs : sauces, couscous, pâtes spéciales,. . .

En 1997, DANONE céde PANZANI au fonds d’investissement Paribas Affairesindustrielles.

PANZANI met en place un système d’information commercial (SIC) axé sur l’étudedes besoins des consommateurs et la rapidité des traitements d’informations notammentavec les distributeurs (EDI a gestion des commandes, suivi des ventes, fréquence desapprovisionnements. . . ). De même, elle favorise le partenariat avec ses fournisseurs (qu’ellesélectionne suivant un cahier des charges très rigoureux) et suit de très près l’évolutiondu management des équipes commerciales pour maîtriser ses coûts. A partir de 2002, lesinformations circuleront par intranet / extranet.

Courant 2002, Paribas Affaires industrielles rachète la marque LUSTUCRU et en faitune marque du groupe PANZANI.

En 2005, Paribas Affaires industrielles vend REGIA-PANZANI-LUSTUCRU et toutesses activités au groupe espagnol EBRO PULEVA b qui constitue une Branche « pâtes » avecnotamment Birkel en Allemagne et New World Pasta aux États-Unis. REGIA disparaîtcomme marque de pâtes haut de gamme et se centre exclusivement sur le couscous.Toutefois, jusqu’en 2011 la division REGIA continuera à produire des pâtes pour le « foodservice c » de PANZANI. En 2011 la division REGIA emploie encore 160 personnes : 120personnes travaillent sur les sites de production, 20 personnes sont chargées des tâchesadministratives et la force de vente se compose de 20 vendeurs dirigés par 4 managers.

a. Échanges de données informatisés.b. Premier groupe agro-alimentaire espagnol et numéro 1 européen des pâtes.c. Service commercial « Restauration hors domicile ».

FIGURE 2.4 – Parts de marché Panzani.

Document 2.2 — Les forces de vente additionnelles.. Les « forces de vente supplétives» ont été conçues fin des années quatre-vingt-dix pour pallier plus ou moins ponctuellementau déficit de main d’œuvre commerciale des entreprises. Elles étaient surtout orientées



vers les actions promotionnelles en grande surface.

Elles réalisent début des années 2000 une palette d’interventions très large qui vade la mise en place de PLV aux négociations en centrales d’achat. Le personnel a desniveaux de qualification particulièrement diversifiés pour répondre à tous les besoins desdirecteurs commerciaux prêts à en payer le prix : facturées à la journée (environ 229 euros,hors frais), les interventions des vendeurs « extérieurs » apportent aux entreprises unesouplesse d’action irremplaçable dans bien des cas. De plus, ces forces de vente supplétivespermettaient des économies au niveau des coûts de structure et étaient très expertes enmatière de grande distribution. Elles devinrent ainsi de véritables conseillères capablesd’offrir des prestations sur mesure.

Entre 2005 et 2007, les marges du secteur se sont effondrées. C’est dans ce contexteque Service Innovation Groupe acquiert son concurrent BW Marketing Groupe. Le nouvelensemble représente 40 millions d’euros, soit 10 % du de chiffre d’affaires de la professionen France, et prend ainsi le leadership à égalité avec CPM (Omnicom). En Europe, ServiceInnovation Groupe dépasse les 200 millions d’euros via d’autres acquisitions. Le secteurdevient en près de 10 ans un marché oligopolistique. La concentration permet d’améliorerla productivité grâce à des investissements en technologie. Les tarifs low-cost deviennentpossibles - comme souhaités par la grande distribution et ses fournisseurs tout en mainte-nant les marges.

Service Innovation Groupe compte aujourd’hui 11 000 collaborateurs dans les pointsde vente. Parmi ses clients, on retrouve en France, Nestlé Waters, Procter et Gamble,Unilever, Cadbury ; en Allemagne, L’Oréal (90 personnes) et Metro ; au Royaume-Uni,Tesco et EDF... Pour le lancement du rasoir « Fusion » par Procter, par exemple, Sig amobilisé en début d’année 150 animateurs-vendeurs et 2 000 « marchandiseurs» dans lesmagasins ; une centaine de salariés est actuellement dédiée aux PLV de la Playstation 4(décembre 2013 en France).

L’activité de SIG est répartie entre l’animation-vente, les forces de ventes supplétiveset le marchandisage. Ce dernier a été laminé depuis que Carrefour et Auchan, craignant lesfoudres de la justice pour prêt de main-d’œuvre, refusent toute intervention extérieure pourremplir les rayons. « En Allemagne et au Royaume-Uni, nos clients sont directement lesdistributeurs, et nous prenons en charge la logistique des derniers mètres, jusqu’au rayon», précise Georges Beaux. Une orientation qu’il souhaiterait que les enseignes françaisesadoptent. Pour faciliter notamment le retour d’une météo plus agréable dans ce secteur.

Leur statut :Les forces de ventes additionnelles sont utilisées sous la forme d’une prestation de services.Les vendeurs n’ont aucun lien de subordination avec l’entreprise qui commercialise lamarque des produits qu’ils sont chargés de vendre. Un prestataire fait le lien entre les deux :définition des objectifs, attribution des missions, évaluation, accompagnement. . . tout celaest géré par le prestataire. C’est toute la différence avec l’intérim, dans lequel un salarié enremplace un autre, poste pour poste, sans aucune valeur ajoutée. Le prestataire s’engage àfournir des candidats rigoureusement sélectionnés : analyse de CV, évaluation à partir degrille de notation sur l’aptitude à la réalisation d’une mission, l’intelligence, la maturité,le comportement de leader, l’aptitude à communiquer, à persuader, l’esprit d’initiative etd’adaptabilité... Les critères sont ensuite pondérés en fonction du poste. Pour la prépara-tion de la mission, une approche terrain virtuelle est réalisée afin de mettre le candidaten situation. La qualité des prestations varie d’un prestataire à l’autre, il faut donc êtreprudent dans la sélection pour disposer d’une force de vente supplétive fiable et compétente.

Les prestataires ont souvent besoin de six à huit semaines pour recruter l’équipe carils n’ont pas de commerciaux "en stock" : les éléments qui constituent la force de vente


2.7 ANNEXES 17

supplétive ne sont pas en contrat à durée indéterminée avec le prestataire, mais sont ras-semblés spécifiquement pour chaque nouvelle opération. Les prestataires estiment ensuite,en fonction de la mission, le nombre de personnes nécessaires, la durée de l’interventionpuis font une proposition au client pour validation.

Leurs actions :

On le voit avec Impact Sales et Marketing que la force de vente additionnelle regroupedeux prestations différentes :– L’accompagnement d’un industriel sur une période donnée (de quelques jours à quelquesmois) pour un lancement de produit, une opération promotionnelle ou une activité saison-nière. On parle alors de force de vente commando ou ponctuelle.– L’externalisation pure et simple de la structure commerciale qui consiste à déléguer toutou partie de sa force de vente à un prestataire. On parle alors de force de vente externalisée.Pour les PME, la solution passe davantage par les forces de vente ponctuelles (ou supplé-tives) qui permettent de gagner en diffusion dans le cadre d’un lancement de produit.Aujourd’hui les réticences face aux forces de vente supplétives s’atténuent. Cependantleur disparition totale n’est pas encore gagnée en raison de la crainte de laisser partirdes informations, de créer une nouvelle concurrence avec les commerciaux actuellementprésents qui se sentent alors menacés sur leur territoire. Le développement des forces devente complémentaires semble toutefois inéluctable mais attention à l’improvisation. . .

Extrait de Marketing Magazine N 98

FIGURE 2.5 – Le site d’Impact Sales et Marketing

Document 2.3 — Mapa Spontex Forces de vente supplétives : Souplesse et mania-bilité.. Didier Riquier (Mapa Spontex) : Nous n’avions plus suffisamment de potentielhumain pour être présents dans les supermarchés.



Mapa et Spontex a sont deux marques leaders sur les marchés des gants et du repassage(pour la première) et de l’essuyage et du récurage (pour la seconde). Appartenant au mêmegroupe, les deux marques sont vendues indistinctement par la force de vente grand publicde Mapa Spontex. En interne, celle-ci regroupe 21 responsables de secteurs, encadrés desix responsables du développement régional. Elle intègre également six responsables desecteur spécialisés, dédiées à des missions ciblées (développement des gammes en devenir)et à certains supermarchés.

Parallèlement, Mapa Spontex a fait appel à une force de vente externalisée. « A traversnotre force de vente intégrée, nous nous sommes concentrés sur le circuit des hypermarchés,explique Didier Riquier, chargé de mission grand public France de Mapa Spontex. Dès lors,nous n’avions plus suffisamment de potentiel humain pour être présents dans les supermar-chés. Un circuit qu’il n’est pourtant pas question de négliger ; le ratio « hypers/supers »étant d’environ 55/45. » D’où le recours à ces forces de vente externalisées, qui mènentune succession d’actions ponctuelles négociées avec les enseignes, dans le cadre d’actionspromotionnelles, de lancements de produits, etc. « Nous avons ainsi la possibilité de cou-vrir sur une très courte durée la totalité d’une enseigne de supermarché, aussi importantesoit-elle », poursuit Didier Riquier. Par exemple, les quelque 1 500 magasins Intermarché !Environ 25 personnes travaillent à plein temps pour Mapa Spontex. En fait, deux fois 12 à13 personnes dans la mesure où l’entreprise a fait appel à deux prestataires : SEP et Actiale.

Dans un tel contexte, de nombreuses comparaisons sont possibles. Entre les deuxsociétés, " les résultats sont globalement équivalents ", s’empresse d’affirmer DidierRiquier, mais également avec la force de vente intégrée." Les objectifs sont les mêmes.Et il ne pourrait en être autrement. Dans la compétition actuelle, nous ne pouvons nouspermettre d’avoir des forces de vente dont les performances ne sont pas optimales. Encela, dire que les performances des unes ou des autres sont meilleures n’a pas de sens.Nous avons un « juge de paix », qui est la DN b de nos produits et les performances sontglobalement équivalentes, même si, au cas par cas, il peut y avoir des variations. » Quantà la répartition entre les deux tout est question d’équilibre. « Les atouts des forces devente supplétives sont importants, mais je ne crois pas qu’il faille remplacer les unespar les autres, résume Didier Riquier. A la fois pour des raisons de confidentialité et deresponsabilité, il me semble nécessaire de conserver en interne un « noyau dur » autourduquel peuvent venir s’articuler, en fonction des besoins, des mécanismes plus souples.

Marketing Magazine N 183

a. Entre 1970 et 1990, les sociétés MAPA et SPONTEX intègrent la division HUTCHINSON du groupeTOTAL et opèrent un rapprochement commercial de leurs domaines Grand Public et Professionnel en 1997.En 2010, elles quittent le Groupe Total pour rejoindre la division Jarden Home Family du groupe américainJARDEN Corp.

b. Distribution Numérique/Distribution ou Valeur (DN/DV) :La distribution numérique est le pourcentage de magasins où le produit est implanté. Mais être distribué par desmagasins qui n’ont qu’un faible écoulement ne présente qu’un intérêt limité, tandis qu’être distribué par desmagasins qui assurent une large part de l’écoulement d’une catégorie de produits est beaucoup plus intéressant, ladistribution valeur permet de mesurer cette position. Par exemple si la marque Nescafé dispose d’une DN de50 % et d’une DV de 90 % cela signifie que ses produits sont implantés dans 50 % des points de vente et queceux-ci représentent 90 % des ventes de café. Ce type d’indicateur permet d’apprécier la qualité de la distributiond’une marque et d’assigner des objectifs à la force de vente. Lors de l’implantation d’un nouveau produit, onpourra utiliser un seuil de DV (35 % ou 50 % par exemple) à partir duquel il devient " rentable " de démarrer unecampagne publicitaire.

Document 2.4 — Le plan mercatique de l’entreprise.. 1) La nouvelle gamme REGIAse veut la marque authentique et accessible et le référent de la cuisine maghrébine. Pourles consommateurs qui maîtrisent la préparation du couscous, REGIA propose le meilleurrapport qualité-prix avec son couscous moyen et fin.

Toutefois, afin de sortir d’un ciblage trop spécifiquement ethnique et se différencier


2.7 ANNEXES 19

des deux autres marques de PANZANI que sont FERRERO et surtout ZAKIA, REGIAdoit viser le haut de gamme avec une offre de 6 recettes de couscous à poêler : « XL grains», « parfumé », «aux petits pois », etc. Le couscous à poêler est donc fabriqué en France àpartir de semoule de blé dur de qualité supérieure traitée en gros grains (pour XL grains)ou grains moyens. Prix de vente moyen : 2,60 euros TTC à 3, 20 euros le paquet de 500 g,selon la référence.

Il s’agit de produits haut de gamme qui visent à relever l’image de la marque REGIAdevenue une référence moyen de gamme.

Remarques sur la gamme « Les produits à poêler » :

- les dates limites de consommation sont particulièrement longues (1 mois en moyenne) ;- les produits sont tous proposés en sachet de cellophane de 500 g (cf. ci-dessus) et sontfournis chez les distributeurs (AUCHAN, CORA, etc.) dans des cartons à enveloppe inté-rieure renforcée avec un plan de présentation de rayon préconçu et régulièrement sont jointsdes supports "info-rayons" à fixer sur le devant du linéaire (fiches recettes, informationssur la fabrication des produits, mention nouveauté lors de la sortie d’une nouvelle variété).

2) Les prix :Des cartons de 40 sachets de 500 grammes sont vendus en moyenne 60 euros HT à lagrande distribution. Toutefois, sur ces 60 euros REGIA devra déduire le coût des actionspromotionnelles. A noter qu’une palette comporte 8 cartons et que l’achat de 3 palettes parmagasin donne droit à une palette supplémentaire gratuite pour le chef de rayon.

3) La communication :L’entreprise a un budget limité à 2 500 000 euros ce qui est très faible comparé à celuid’autres lancements commerciaux de PANZANI mais suffisant pour mener à la fois des ac-tions publicitaires sur le web et des actions promotionnelles en magasin. Elle communiqueavant tout sur la qualité de ses produits et son savoir-faire. La guerre des prix n’est pas sonaxe privilégié mais elle accepte volontiers de participer à des campagnes promotionnellesconçues en partenariat avec la grande distribution.

4) La distribution et logistique Les produits « à poêler » de REGIA sont uniquementdistribués dans les supermarchés et les hypermarchés. Les supérettes manquent de placepour les accueillir. Les hypermarchés (enseignes Auchan, Géant Casino, Carrefour, Cora,...)représentent aujourd’hui 60 % du chiffre d’affaires de la Division Couscous REGIA. Leréférencement passe par des négociations auprès des centrales d’achat mais celles-ci sélec-tionnent les gammes en fonction des particularités des consommateurs par région et enfonction de la disponibilité dans les linéaires ce qui fait que tous les produits REGIA nesont pas systématiquement acceptés. En outre, les responsables de ces centrales sont trèsrigoureux dans la sélection des nouveaux produits. Très sollicités par les fabricants, ilsrefusent fréquemment des référencements pour diverses raisons : le manque de confiancedans la réussite du produit, l’absence de disponibilité dans les linéaires, la faiblesse desbudgets de communication prévus par les fabricants. . . A noter que PANZANI disposed’une des meilleures logistiques de l’IAA a. Elle peut livrer rapidement et avec précisionles quantités demandées grâce aux palettes mixtes. Enfin, elle peut prendre en charge lesinvendus, exceptionnellement.

a. Industrie agro-alimentaire.

Document 2.5 — Argumentaire à destination des chefs de rayon. (A reproduire survotre copie)La Table 3.1 à reproduire sur votre copie et intitulée Argumentaire à destination des chefsde rayon est proposée en page 38.



FIGURE 2.6 – La gamme de couscous à poêler

Types d’argu-ments

Profil 1 Profil 2 Profil 3

................... ................... ...................

EntrepriseProduitsSatisfaction desattentes du clientfinalPrixLogistique et par-tenariatCommunication

TABLE 2.1 – Argumentaire à destination des chefs de rayon.

Document 2.6 — Du sourire dans vos rayons.. A Rennes, un spécialiste de la pâte àcrêpes liquide a fait 90 % de ses ventes mensuelles en deux jours, en embauchant desanimatrices. Les fabricants ne comptent plus les journées d’animation qu’ils pratiquent.Animation ci, animation là. il faut créer les déclics de l’achat.

Les atouts de l’animation sont nombreux : souplesse, coûts modérés, marketing ciblé.Inutile d’inonder d’un coup tous les magasins de France et de Navarre. Ce spécialiste depâte à crêpes qui fait soixante animations de deux journées chacune par an agit déjà enBretagne puis en région parisienne. Il faut planifier les interventions par enseigne et parrégion. L’animation est une formule intéressante car nettement moins coûteuse que descampagnes de publicité télévisée. De plus le message passe bien : il est facile d’expliquerde vive voix les qualités d’un produit et de conquérir des consommateurs. Cette conquêtereste très importante car elle consolide le référencement. En effet, un distributeur satisfaitde l’animation sera enclin à conserver le produit voire à renforcer la part de linéairequ’il lui accorde. A condition, évidemment, que cette animation soit bien organisée. Lesdistributeurs n’aiment plus du tout les opérations farfelues. Elles doivent durer au moinsdeux jours. Et les professionnels de la technique plaident pour le recrutement d’animatrices


2.7 ANNEXES 21

chevronnées. "les bonnes animatrices connaissent le terrain et le consommateur beaucoupmieux que certains chefs de produits qui ne mettent jamais les pieds dans les magasins !"Extrait de l’Entreprise N 323

Document 2.7 — Une illustration concrète de l’animation dans le rayon hygièneet beauté.. Comment expliquer à une cliente la différence entre les divers procédés decoloration capillaire ? Comment lui faire connaître de nouveaux produits ou la rassurer surla qualité d’une marque ? Fabricants et distributeurs recourent alors à des animatrices pourrépondre à ces questions et vanter par la même occasion les vertus de leurs produits. Enattirant l’attention des clients, elles permettent évidemment d’améliorer les rotations desmarques. Au Printemps Haussmann, les animations ont fait augmenter le chiffre d’affairesdes capillaires de 100 % en avril, celui des senteurs de 300 % en mai. . . Dans les hypermar-chés et les grands magasins, les marques promues par une conseillère voient leurs ventesmultipliées par 3 voire 4... Les animatrices ne se bornent pas à accélérer les rotations, elless’efforcent aussi de gagner la confiance et de fidéliser les consommatrices. Non pas en leurforçant la main mais en leur prodiguant des conseils. Les clientes apprécient et sollicitentmême les indications fournies par les démonstratrices. "Le contact humain donne unecaution à la marque" affirme une animatrice. Pour les petits fabricants c’est une façon deconsolider leur présence face aux grandes marques et de s’immiscer dans les linéaires entreles géants.

La présence d’animatrices renforce les liens avec les distributeurs à condition de res-pecter "les règles d’une bonne animation". Les chefs de rayon apprécient généralementla présence d’animatrices. Celles-ci se voient d’ailleurs parfois confier des missions degestionnaires. Elles sont par exemple chargées d’établir des statistiques sur leurs opérationspour mesurer leur efficacité.

Extrait de LSA N 1446

Document 2.8 — La « vidéo sur le lieu de vente » (VLV) à l’assaut des rayons.. Lespetites lucarnes envahissent les grandes surfaces. Des films de deux ou trois minutes tententde convaincre les consommateurs des particularités de tel ou tel produit. Et en un tempsrecord : le client doit être accroché en quinze secondes et le produit vendu en quarante-cinqsecondes ! Pendant la Chandeleur quatre cents centres Intermarché expliquaient sur écrancomment confectionner des crêpes avec la farine Malicia. Marché U a dynamisé les ventesde son rayon fruits et légumes avec une vidéo mettant en avant l’origine des produits.«Chaque fois qu’il est nécessaire d’argumenter ou de susciter des achats d’impulsion, lavidéo fait merveille » affirme un responsable de Vidéotronic, leader du marché de la vidéo,ses concurrents étant Samsung, Thomson, Philips, Unividéo. . . La franchise Jules confirmece constat : « Si dans le magasin, les écrans LCD Vidéo-player sont inopérationnels, lesventes de nos produits chutent de 40 % » affirme le Responsable de la grande boutiqueJules du centre commercial V2 à Lille.

Mais pour parvenir à un tel résultat encore faut-il que le support soit attractif. Lesgammes d’écrans LCD à mémoire permettent de mettre en valeur un produit, une marque,ou un événementiel dans des lieux aussi différents qu’un supermarché / hypermarché, unGrand Magasin, une librairie, un hall de gare ou une galerie d’art.

Les ensembles "écrans LCD Vidéo-player" sont constitués d’une dalle LCD ou plasmaselon le type de modèle, d’un module de gestion de la vidéo, et du son, d’un cadre deforme et de matière variée. Ces écrans sont autonomes car ils comprennent un lecteur decarte de type Compact Flash ou autre d’une capacité moyenne d’un giga octet. Le systèmepeut lire de nombreux formats vidéo, audio et photo. Le système est géré au moyen d’une



télécommande qui permet de décider de l’ordre de passage des séquences, de leur nature,de leur timing et de leur répétition ou non ; une option permet le déclenchement au passaged’une personne.

La FIGURE 2.8 intitulée Un LCD Vidéo-player en page 23 vous montre un modèle dece type d’écran.

L’industriel qui veut promouvoir un produit doit bien avoir en tête ses objectifs avant deles communiquer au réalisateur pressenti. De nombreuses questions appellent des réponses.Pour vendre, sur quelles promesses le produit doit-il s’appuyer ? A quels consommateurset à quels circuits la future VLV doit-elle s’adresser ? Quels sont les comportements em-pêchant ou favorisant l’achat ? Comment la concurrence se présente-t-elle ? Ensuite lecahier des charges doit être transmis à une société de production vidéo, une agence decommunication ou un studio de création. Une fois le concept validé, le prestataire définitchaque séquence (images, texte, musique, effets, durée, choix des lieux de tournage, desfigurants. . . ). La réalisation peut alors commencer pour être achevée dans un délai de deuxà quatre semaines. Attention ! Si le message est une simple diffusion d’un spot publicitaire,l’échec est souvent garanti.

Reste le problème du matériel. Le fonctionnement automatique dès la mise sous ten-sion est incontournable. Il convient de faciliter le travail quotidien des chefs de rayon.L’appareil peut être habillé aux couleurs du fournisseur ce qui renforce la communication.Mais attention à ne pas installer trop de VLV.

Les places dans les rayons sont limitées donc c’est celui qui est le premier à postulerqui occupe l’emplacement. Situé en hauteur, dans l’axe du regard et à côté du produit qu’ilprésente, l’écran est suffisamment près pour que le client puisse voir le programme tout enprenant le produit en main. Le plus simple et le plus performant consiste à poser l’écran aumilieu d’une tête de gondole (TG). Revers de la médaille, si les TG sont efficaces, ellescoûtent relativement cher alourdissant une facture déjà importante avec la location desmatériels. Acheter l’équipement n’est à envisager que si les opérations peuvent être faitesà l’année ce qui est l’exception car elles se limitent surtout à un lancement ou à une actionde promotion et sont donc utilisées à titre ponctuel.

Extrait de LSA n 3227

FIGURE 2.7 – Un LCD Vidéo-player

Document 2.9 — Exemples de matériels de VLV.. L’habillage de ces écrans permetleur intégration dans tous les milieux socio-professionnels et peut être personnalisé avecun logo ou un visuel. Les écrans sont fixés soit par un pied de manière standart, soit sur unsocle en hauteur, soit au mur, soit sur des linéaires de grandes surfaces grâce à la grandevariété de type de supports disponibles. Il existe de nombreuses gammes dont une gamme


2.7 ANNEXES 23

d’écrans tactiles qui réagissent au toucher du doigt sur l’écran. Les tailles (en diagonales)vont de 5.6 pouces à plus de 60 pouces.

Les "totems" comme la Borne tactile iKiosk comprennent un support simple ou mul-tiple qui inclut, un ou plusieurs écrans, un support pour une documentation. L’utilisation deces écrans LCD vidéo-player est de type informatif, signalétique, directionnel, publicitaire,artistique selon l’usage qui en est fait. Ce sont des outils de marketing souples, discretset très efficaces car ils proposent des animations et leur principe de fonctionnement etd’installation est très simple. Pas d’ordinateur, de réseau de wifi. Il suffit de brancherl’alimentation, d’introduire la carte CF, de la programmer ; par la suite dès que l’appareildémarre l’animation se met en marche automatiquement.

FIGURE 2.8 – Borne tactile iKiosk 22 pouces.

Document 2.10 — L’écran LCD jetable.. Ce cadre photo numérique est doté d’un écranLCD de taille 7 pouces en format 16 :10 en définition 480 * 234.

Sa technologie permet de diffuser en boucle ou en programmation des vidéos, desphotos, du son. Disposant d’une façade amovible il se glisse facilement dans toutes PLV.

Voici un écran LCD qui permet aux fabricants de comme aux distributeurs de concevoir,mettre en place un support dynamique publicitaire, promotionnel ou signalétique (photosou des vidéos).

L’écran LCD « jetable » pour PLV1 offre une durée de vie de plusieurs mois en uti-lisation normale et permet avec un système de cadre interchangeable de personnaliserefficacement du mobilier. Sa taille de 7 pouces donne la possibilité de l’intégrer facilementen termes d’occupation de surface et ses fonctions de programmation assurent une diffusionefficace des séquences vidéo ou de photos.

Son utilisation est simple : l’écran diffuse les séquences dans l’ordre programmé dèsqu’il est sous tension.

Caractéristiques techniques « Ecran Lcd « jetable » :– Type dalle ecran TFT LCD– Taille de l’écran 7 pouces – 16 : 10– Contraste 300 : 1



– Luminosité 200 cd /m2– Taille Complète 197 * 129 * 33 mm– Taille de l’écran 156 * 86 mm– Carte Mémoire SD CARD– Fixation Comptoir – PLV « Sandwich »– Alimentation 100-240V AC – 50/60Hz– Langue Menu Anglais / Français– Hauts parleurs 2 * 1w– Température – 5 C / 50C– Couleur Noire ou Blanc.

Prix :– 79 euros HT l’unité (sans le présentoir).– 1 290 euros à partir de 20 écrans de même référence.– 5 450 euros à partir de 100 écrans de même référence.

FIGURE 2.9 – Ecran Lcd « jetable »

Document 2.11 — Rapport d’activité.. DEGOLLE François - Secteur : Bretagne - Mois :Avril 2014Récapitulatif des rapports hebdomadaires d’activité (20 jours ouvrables)Nota bene : Les soirées étape sont remboursés à hauteur de 56 euros et les déjeuners àhauteur de 14 euros.

Document 2.12 — Données relatives à la gestion du parc automobile.. 1) Achat devéhicules :


2.7 ANNEXES 25

FIGURE 2.10 – Rapport de François Degolle.

Coût d’acquisition TTC 18 000 euros (TVA non déductible)Amortissement linéaire sur 5 ans a

Valeur résiduelle négligeable après 5 ans b

Entretien, essence 0,23 euros / kmAssurance et autres/an 1 800 euros2) Location de véhicules :Loyer annuel sur 5 ans 5 000 euros TTC (TVA non déductible)Autres frais à la charge de l’entreprise ou en supplément du loyer :- Entretien, essence : 0,17 euros / km- Assurance et autres/an 1 200 euros3) Indemnités kilométriques :Montant revalorisé pour 2015 à 0,42 euros (Remarque : ne pas tenir compte d’autresdonnées fiscales)

a. L’amortissement annuel est la valeur d’acquisition divisée par le nombre d’années.b. Considérons que la valeur de revente sera nulle après 5 ans.

Document 2.13 — Les flottes se développent et Renault empoche la mise.. PLA-CER LE GESTIONNAIRE de flotte au cœur d’un processus commercial simplifié : tel



est l’objectif du groupement d’intérêt économique, récemment créé par Renault et Diac,baptisé Renault Paris Entreprises (in extenso "Renault Retail Group Paris Entreprises"). Cedernier réunit les deux équipes commerciales, tout en préservant leurs entités juridiques." Nous avons la puissance et le savoir-faire pour répondre aux exigences des grandscomptes tout en ayant la souplesse d’une PME pour répondre aux petites et moyennesentreprises qui sont aussi nos clients " commente Laurent JANEL, Directeur.Renault Retail Group Paris Entreprises est la filiale de Renault dédiée depuis 10 ans à lagestion des parcs automobiles des entreprises. Renault Paris Entreprises intervient depuisla prise de commande jusqu’à la livraison partout en France des véhicules. Lorsque les vé-hicules sont restitués, Renault Paris Entreprises travaille de concert avec le VOM – servicedes Véhicules d’Occasions à Marchands - afin d’organiser leur revente sur le marché del’occasion.« Elle est également restée fidèle à ses clients TPE PME pour lesquels la gestion de leurflotte automobile est un aspect essentiel. »Grâce à notre appartenance à Renault Retail Group, nous vous apportons un service après-vente (entretien, assistance...) partout en France.L’entreprise s’est structurée autour d’équipes expérimentées et impliquées, issues du groupeRenault. La stratégie de Renault Paris Entreprises est d’être une société de services dont lapréoccupation permanente est la satisfaction du client.Grâce à son affiliation au constructeur Renault, Renault Paris Entreprises dispose de res-sources déployées en termes de matériel, de montages financiers, de capacité de stockageet d’outils de suivi en temps réel uniques sur le marché. L’entreprise est adaptée pour gérerdes gros volumes et accueillir ses clients du CAC 40. Elle est également restée fidèle à sesclients TPE PME pour lesquels la gestion de leur flotte automobile est un aspect essentiel.Renault Paris Entreprises, ce sont 120 personnes qui accompagnent les clients avec pro-fessionnalisme et enthousiasme chaque jour dans la gestion de votre parc automobile.www.renault.com , 2014

FIGURE 2.11 – Renault Retail Group Paris Entreprises

Document 2.14 — L’automobile : un outil de motivation pour les commerciaux..UN COMMERCIAL parcourt bon an mal an quelque 30 000 kilomètres au volant deson véhicule. À 0,45 en moyenne du kilomètre, le budget est plus que conséquent pourl’employeur ! Il l’est d’autant plus qu’aux frais inhérents au véhicule, viennent s’addition-


2.7 ANNEXES 27

ner toutes sortes de tracas pour les managers d’équipes itinérantes. Ces manageurs sontcontraints de jeter un œil attentif sur un dossier qui ne les passionne guère : à chaque panne,chaque accident, bref, chaque cause d’immobilisation d’un véhicule, c’est la "rentabilité"de son conducteur qui est sévèrement mise à mal.D’où la généralisation des formules de location longue durée. Elles séduisent un nombrecroissant de Directions attirées par le confort qu’elles procurent. De même, assurance etentretien bénéficient de la vague de l’externalisation, qui permet à l’encadrement commer-cial de se libérer d’un poids et par suite, de se consacrer pleinement à son véritable métier.

La voiture : un instrument hors pair de motivation, un signe de reconnaissancePourtant, bien avant d’être une source de soucis, le véhicule qu’il soit personnel ouprofessionnel est un outil au service de la performance. Tout d’abord parce qu’il sertl’efficacité de la force de vente. Nomade, cette dernière passe le plus clair de son tempssur le terrain et attend de l’automobile ce que chacun demande à son ordinateur un gainde productivité avant tout. Ensuite, parce que la voiture est au commercial ce que le bonpoint est à l’écolier : un instrument hors pair de motivation, un signe de reconnaissanceprofessionnelle et sociale. À la question "Qu’est-ce qui vous fait avancer ?" un commercialémérite qui venait d’empocher une prime équivalente à quatre mois de salaire réponditsans l’ombre d’une hésitation : « Ma voiture. » À l’heure où bien des entreprises cherchentà ferrer les meilleurs, l’anecdote mériterait d’être méditée...Samuel LACHISE in Journal du Net, 8/1/2014

FIGURE 2.12 – Flotte Renault


2.8 BAREME FORME 31

2.8 BAREME FORMEINTRODUCTION : (1 point)

– Présentation de la division REGIA : positionnement– Problématique du sujet : trouver la relation entre les dossiersEx : Le lancement d’un nouveau produit et l’optimisation de la force de vente doivent permettreà l’entreprise de conforter sa position concurrentielle. Montrer la complémentarité des deuxapproches.– Position du candidat dans l’Entreprise et description des missions confiées

CONCLUSION : (1 point)– Ce que j’ai fait/bilan– Ce que j’en pense/appréciation– Ce que je perçois pour l’avenir/perspectives

ORTHOGRAPHE : (2 points)– Style– Syntaxe

PRESENTATION : (1 point)– soin, lisibilité– clarté– organisation des copies

2.9 BAREME CONTENUvvvvvv


3. CORRIGE DE PANZANI REGIA, 2015

3.1 DOSSIER 1 : Le recours à une force de vente additionnelle.1.1. Rédigez à l’intention de M. DUGUET-KLEIN une note de syn-

thèse en évoquant les principaux points suivants :a- Le principe de fonctionnement d’une force de vente additionnelleb- L’intérêt d’un tel dispositif dans le cadre de la Division Couscous RE-GIAc- Les écueils à éviter et les conseils de mise en œuvre pour réussir sa miseen place. Vous conclurez sur l’opportunité pour votre division d’avoir re-cours à une telle ressource.

NOTE DE SYNTHESESociété REGÏA 3 bd de la Marne 67 000 Illkirch

De : XYZA : Monsieur REGIA

Illkirch, le ...

Objet : les forces de ventes supplétives

Monsieur.

Introduction : – Référence à la demande formulée sur l’étude– Annonce du plan suivi : 4 parties : le principe, l’intérêt, les écueils les conseils

Partie 1 : le principe de fonctionnement de la force de vente supplétive.(Donnez une définition.)

Définition 3.1 — Force de vente supplétive. Une force de vente supplétive ou addi-tionnelle, est une force de vente qui vient en supplément d’une force de vente existantepour prendre en charge une mission précise. Fonctionnement : des prestataires spécialiséssélectionnent du personnel compétent qui travaille ensuite pour le compte d’une entreprise


34 Chapitre 3. CORRIGE DE PANZANI REGIA, 2015

sur une mission déterminée moyennant un tarif journalier. Les missions effectuées sont trèslarges radions de PLV, prospection-vente terrain. ...

Partie 2 : L’intérêt de la force de vente supplétive.– Eviter le recrutement d’une force de vente propre et permanente difficile à gérer et pasforcément nécessaire.– Introduire de la souplesse dans le système (à condition d’anticiper son utilisation car parfois6 à 8 semaines sont nécessaires pour mettre en place une bonne équipe).– Avoir à disposition un personnel efficace car rigoureusement sélectionné par le prestataire– Réaliser des économies notamment sur les coûts de structure– Renforcer une pression commerciale par rapport aux concurrents.– Accentuer l’effort commercial sans faire supporter la charge de travail aux commerciaux enplace.– Tester la négociation auprès de cibles nouvelles ou mal maîtrisées.

Partie 3 : les écueils à éviter.– Risque de sélectionner un prestataire non performant– Perte de confidentialité d’informations– Risque de rivalité avec la force de vente actuelle de l’entreprise et donc problème de lagestion de conflits– Risque de difficulté dans le suivi des clients.

Partie 4 : les conseils pour réussir ce partenariat.– Planifier la mise en place de l’opération (attention à l’improvisation !)– Sélectionner un bon prestataire pour mener à bien l’opération Crée/ une complémentaritéavec la force de vente en présence– Préparer la force de vente interne afin d’éviter les conflits– Principe accompagnement + externalisation– Mettre en place un plan de stimulation équitable entre les équipes– Prévoir des moyens pour mesurer l’efficacité du partenariat– Mise en relation : écueils / conseils

Conclusion :– Recourir à une force de vente supplétive présente des avantages indéniables mais elle ne peutêtre une réussite que si l’opération est bien gérée tant sur le plan des missions que sur le plandes relations avec les vendeurs actuels de l’entreprise.– Disposer d’une force de vente complémentaire permet d’être plus présent sur le terrain et dedéfendre sa position sur le marché face aux concurrents.– Cette stratégie nous permettra de réussir le lancement de la nouvelle gamme sans surchargerde travail les commerciaux actuels et en mettant en place une politique commerciale agressive.

1.2. Soucieux de préparer au mieux les rencontres des vendeurs addi-tionnels avec les chefs de rayon, vous préparez un argumentaire concer-nant la nouvelle gamme « Couscous à poêler ».Vous utiliserez pour cela le Document 2.4 afin de montrer que vous nevous limitez pas à des « arguments produits », car vous savez que lesdistributeurs sont sensibles à une proposition fondée sur une offre de par-tenariat très complète.

Cet argumentaire est destiné à convaincre les chefs de rayons de l’intérêt de référencer lanouvelle gamme dans leur magasin.Par conséquent, les étudiants doivent identifier clairement la cible et proposer des argumentsvariés en adéquation avec l’évolution actuelle des attentes des distributeurs. Un argumentaireSONCAS est inadapté, il est impératif d’utiliser l’annexe jointe.

Attention : La TABLE 3.1 intitulée Argumentaire à destination des chefs de rayon et


3.2 DOSSIER 2 : La mise en place d’une opération promotionnelle. 35

présentée en page 38 présente une proposition de réponse.

3.2 DOSSIER 2 : La mise en place d’une opération promotionnelle.2.1. Vous énoncez les avantages escomptés par la Division Couscous

REGIA du fait du recours aux animatrices (Documents 2.5 et 2.6).– Un accroissement des ventes ;– Une possibilité de fidéliser la clientèle ;– Un référencement en grande surface plus facile ;– Un emplacement en rayon plus favorable.

2.2. En utilisant vos connaissances, vous concevez la fiche conseils quisera remise aux animatrices. Cette fiche précise les modalités d’installa-tion du stand et de présentation des produits, le comportement à adopterpour accrocher le client et les informations à échanger avec le chef derayon tout au long de la journée d’animation.

Modalités pour la présentation des produits et l’installation du stand :1. Récupérer le stand et les livrets auprès du chef de rayon du magasin où a lieu les

animations2. Installer le stand à proximité de l’emplacement des produits dans le rayon3. Ne pas encombrer les allées4. Présenter sur le stand un paquet de chaque variété de la gamme et quelques livrets

d’informationComportements à adopter pour aborder le client :

1. Attitude ouverte, sourire, être accueillant-e.

2. Adopter deux techniques différentes suivant le nombre de clients dans le rayon pâtes :

— si les clients sont nombreux, ne se consacrer qu’aux clients qui s’intéressent àla marque REGIA : soit ils ont acheté un autre produit de la marque, soit ilss’approchent du stand et manifestent de l’intérêt à la nouveauté ;

— si les clients sont peu nombreux, il faut valoriser la nouvelle gamme en essayantde recruter de nouveaux clients. Pour cela, il convient de mettre en avant les parti-cularités de la gamme et d’évoquer la remise d’un livret conseils en cas d’achat.

Informations à échanger avec le chef de rayon :– Se présenter au chef de rayon dès le matin– S’assurer que les caissières sont informées de la distribution gratuite des livrets, faire preuvede courtoisie– Respecter les règles de fonctionnement de l’enseigne (horaires, consignes particulières,emplacement des stocks)– Etablir un bilan succinct de l’opération et des ventes réalisées (approche gestionnaire de laprestation)

Effectuer le bilan pour le REGIA-PANZANI– Bilan qualitatif de l’opération pour le fabricant : Image - Notoriété - Contact client.– Bilan quantitatif des ventes pour le fabricant.

2.3. A l’intention de BERTRAND DUGUET-KLEIN, vous présentezun tableau intitulé « Les avantages et les contraintes de la mise en placed’une vidéo sur le lieu de vente ». Ce tableau comportera trois entréesreprenant les avantages et les inconvénients pour l’entreprise, pour le



consommateur et pour le distributeur (Documents 2.7 à 2.9).

Pour cette partie, la présentation d’un tableau synthétique est vivement conseillée. Voustrouverez le corrigé avec la TABLE 3.2 intitulée Avantages et les contraintes de la mise enplace d’une vidéo sur le lieu de vente. en page 39.

3.3 DOSSIER 3 : L’organisation de la tournée des vendeurs.3.1. Coût moyen d’une visite clientAttention : La TABLE 3.3 intitulée Coût moyen d’une visite client et présentée en page 39

présente une proposition de réponse.

Coût moyen : 6 503.15 /92 = 71,99 euros

Marge moyenne d’une visite :

– Marge commerciale : 56 300 x 40 % = 22 520 euros HT– Marge unitaire : 22 520 / 92 = 244.78 euros HT

3.2. Ratio de Jean-Pierre Schmidt

Taux : (71,99 / 244,78) x 100 = 29,4 %

Comparaison au ratio zone : Ratio de JP Schmidt supérieur au ratio zone = 22 % ; il esttrop dépensier et/ou mal organisé.

3.3. Solutions pour réduire l’écart constaté

Coût plus important et marge insuffisante : comment revenir à la norme de 22 % (oumoins) ? On peut traiter ce problème à deux niveaux de temps.

Optimisation à court terme– Trop de km parcourus ? Clients à travailler autrement : téléphone, e-mail, skype, etc.– Organisation de tournées à revoir ? Utiliser un logiciel d’organisation des tournées ; être plusproductif en face à face, etc.– Diminuer les frais de vie : moins de nuits à l’extérieur, etc.

Optimisation à long terme– Formation aux techniques de vente.

3.4 DOSSIER 4 : La gestion du parc automobile.4.1. Les 3 formules de calcul :

Soient x le nombre annuel de km parcourus et y le coût annuel par commercial.Solution 1 : Y1 = 0,23 x + 5 400 eurosSolution 2 : Y2 = 0,17 x + 6 200 eurosSolution 3 : Y3 = 0,45 x

4.2. Coût annuel des 3 solutions pour 40 000 Km parcourus par com-mercial :

Solution 1 ACHAT : Y1 = 0,23x + 5 400 eurosY1 = (0,23 * 30 000 euros) + 5 400 = 12 300 euros


3.4 DOSSIER 4 : La gestion du parc automobile. 37

Soit pour 4 vendeurs : 12 300 euros * 4 = 49 200 euros.

Solution 2 LOCATION : Y2 = 0,17x + 6 200 eurosY2 = (0,17 x 30 000 euros) + 6 200 euros = 11 300 eurosSoit pour 4 vendeurs : 11 300 euros * 4 = 45 200 euros.

Solution 3 (actuelle) VEHICULE DU COMMERCIAL : Y3 = 0.45xY3 = 0,42 x 30 000 euros = 12 600 eurosSoit pour 4 vendeurs : 13 500 euros * 4 = 50 400 euros.

Solution la plus avantageuse financièrement :L’on écarte l’utilisation du véhicule personnel : la solution la plus avantageuse est la seconde.Elle consiste en la location des véhicules.

Economie annuelle réalisée par rapport à la solution actuelle :En tenant compte de la revalorisation : 50 400 euros – 45 200 euros = 5 200 euros soit 1 300euros par commercial

4.3. Kilométrage à partir duquel la location est la plus avantageuse

Calculs détaillé d’une système d’équation :0,23 x + 5 400 euros > 0,17 x + 6 200 euros0,23 x – 0.17 > 6 200 euros - 5 400 euros0,06x > 800x > 800/0,06 ce qui donne x > 13 333 km

La location est plus avantageuse avec plus de 13 333 km.

4.4. Avantages pour Ventreprise d’une mise à disposition :

Attention : La TABLE 3.4 intitulée Avantages de la location et présentée en page 39présente une proposition de réponse.



Types d’ar-guments parProfil

SECURITE NOUVEAUTE SYMPATHIE

Entreprise Société créée en 1960 doncplus de 40 ans d’existenceBonne position sur le mar-ché car occupation du se-cond rang en PDM volume– Origine italienne (pays despâtes) – Détention du certifi-cat ISO 9002 – Sélection ri-goureuse des fournisseurs in-tervenant dans la conceptiondes produits

– Entreprise innovante – Marque connue

Produits DLC longue Nouvelle gamme Cous-cous à poêler – Pro-duits aux saveurs ori-ginales (différenciationavec les produits de laconcurrence)

Répondre aux goûts desFrançais d’orgine orien-tale pour une cuisine mo-derne et mémorielle.

Satisfactiondes attentesdu clientfinal

Qualité : CERED très perfor-mant

Clientèle BOBO etorientaliste

Produit en adéqua-tion avec l’évolutiondes attentes actuellesdes consommateurs(recherche de qualité,d’originalité avec lesouci de manger « dubon »)

Prix Possibilité de réaliser unemarge commerciale intéres-sante.

Possibilité de proposerdes ventes par lots dansle cadre de promotions.

Logistique etpartenariat

PANZANI dispose d’unedes meilleures logistiques del’IAA – Elle peut livrer rapi-dement et avec précision lesquantités demandées grâceaux palettes mixtes – Ellepeut prendre en charge les in-vendus, exceptionnellement –Système d’information mer-catique performant

Mise en avant de l’im-portance du Trade mar-keting – Application dugéomarketing

Collaboration étroiteavec les distributeurspour des opérations depromotion et d’anima-tion – EDI, ECR : pas deruptures de stock

Communica-tion

Marque connue Lancement accom-pagné d’un planpromotionnel original.Utilisation de la vidéo.Impact en matière denotoriété de la marqueet des produits

Mise en avant de lagamme dans les rayonspar des supports « info-rayons », des animationssur le lieu de vente.

TABLE 3.1 – Argumentaire à destination des chefs de rayon.


3.4 DOSSIER 4 : La gestion du parc automobile. 39

Angle d’ap-proche

Avantages Inconvénients

Pour notre entre-prise

Différenciation de nos concurrents –Mise en avant de la gamme – Imaged’entreprise innovante – Augmenta-tion des ventes

Coût de l’équipement – Contraintes deréalisation du diaporama – Nécessitéde négocier l’emplacement avec leschefs de rayon – Risque de panne dumatériel avec les soucis de remise enmarche à gérer

Pour le consom-mateur

Information de la sortie du produitsur le lieu de vente Obtention deconseils Liberté d’écoute et d’action(absence de pression d’une animatricepar exemple)

Manque de temps pour s’attarder surle message Préférence d’obtenir uneréduction et non des informationscommerciales

Pour le distribu-teur

Dynamisation du rayon Accélérationdes ventes Satisfaction du client finalImage positive du point de vente

Problème d’emplacement dans lerayon qui est souvent limité –Contrainte de mise en marche et desurveillance du bon fonctionnementde l’équipement Réinstallation du li-néaire – Parfois support inadapté

TABLE 3.2 – Avantages et les contraintes de la mise en place d’une vidéo sur le lieu de vente.

Libelles Sous-totaux TotauxCOUT SALARIAL 4 377.40 euros– Fixe 1 450 euros– Commission 1 741 euros15 000 x 0.02 = 30020 000 x 0.05 = 1 0006 300 x 0.07 = 441– Charges sociales 1 186.40 euros1 450 x 0.4 = 5801 741 x 0.4 = 606.40INDEMNISATIONS 2 245.75 euros– Frais de vie 1 022 euros( 17 * 14) + ( 14* 56)– Déplacements 953,75 euros(2 725 x 0.35)AUTRES FRAIS 270 eurosTOTAL GENERAL 6 623,15 euros

TABLE 3.3 – Coût moyen d’une visite client

Solutions Avantages pour l’entreprise– Instrument de motivation– Formule attractive lors du recrutement– Réponse au besoin de considération et de reconnaissance– Moyen de récompense avec montée dans la gamme en fonction desrésultats– Logo de l’entreprise sur les véhicules.

TABLE 3.4 – Avantages de la location


4. COURS ASSOCIES AU CAS

4.1 L’analyse de marché
