management des processus selon les recommandations du fd

Universiteacute de Technologie de Compiegravegne

Master 2 - Ingeacutenierie de la Santeacute (IDS)

Technologies biomeacutedicales et territoires de santeacute (TBTS)

Dispositifs meacutedicaux et affaires regraveglementaires (DMAR)

Management des Processus

selon les recommandations

du FD X50-176

Meacutemoire de projet Deacutecembre 2020

Disponible sur

travauxmasterutcfrformations-masteringenierie-de-la-

santeids074

Auteurs

Alban Loique KAMGA KAMGA

Pierre Dylan NGAHA SIZIBOUE

Paul BROCHET

Suiveur

M Gilbert FARGES

Anneacutee Universitaire 2020-2021

P BROCHET A KAMGA PD NGAHA Master Ingeacutenierie de la santeacute Deacutecembre 2020 Page 2 sur 31

Management des processus selon les recommandations du FD X50-176

Disponible sur travauxmasterutcfrformations-masteringenierie-de-la-santeids074

Remerciements

Lrsquoensemble du groupe tient agrave remercier en premier lieu M FARGES Gilbert responsable de

lrsquouniteacute drsquoenseignement laquo Ingeacutenierie de projet raquo et tuteur de ce projet qui a initieacute et superviseacute

ce travail Sa connaissance du domaine son expeacuterience ses eacutevaluations et ses conseils ont eacuteteacute

preacutecieuses pour aboutir agrave ce reacutesultat performant

Le second remerciement est adresseacute agrave M PROT Jean-Mathieu pour les conseils les analyses

qui ont contribueacutes agrave lrsquoameacutelioration continue de ce travail

Nous remercions Mme KONIG Beacuteatrice dont lrsquoexpertise bibliographique a eacuteteacute preacutecieuse tant

pour faire des recherches documentaires que pour faires des bibliographiques utiles utiliseacutees

et utilisables

Enfin le groupe adresse ses chaleureuses remerciements agrave lrsquoensemble des personnes ayant

contribueacutees de pregraves comme de loin au projet notamment aux camardes de la promotion IDS

2021 et des autres lecteurs




Reacutesumeacute

La qualiteacute sidentifie aujourdhui par lapproche processus des activiteacutes Installer

comme un standard les organismes se sont approprieacute cette qualiteacute et ont adapteacutes leurs

activiteacutes avec cette approche durant ces derniegraveres anneacutees dans le but dameacuteliorer leurs

performances et ameacuteliorer leurs beacuteneacutefices Face agrave cette geacuteneacuteralisation de cette strateacutegie de

gestion de la qualiteacute les organismes nont pas dautres choix pour survivre que dadopter de

nouvelles strateacutegies pour devenir plus compeacutetitif dans un monde qui ne cesse de changer

Le management des processus est une strateacutegie encore meacuteconnue des organismes adopter

par les organismes qui deacutesirent devenir plus performant cette strateacutegie permettrait de rendre

ces derniers plus efficients dans lexercice de leurs processus et in fine plus compeacutetitif

Dans le but de comprendre comment le management des processus peut permettre aux

organismes de survivre dans une compeacutetitiviteacute mondiale ainsi que rendre les organismes plus

efficients dans leurs activiteacutes ce projet deacuteveloppe lrsquoapproche normative du management des

processus ainsi que les autres chemins possibles pour atteindre le management des

processus

Abstract

Quality is today identified by the process approach of activities Set up like a standard

quality had been appropriated and adopted by organisations in their activities with this

approach in latest years with the purpose of improving their performance and increasing their

profits Faced with this generalization of this quality management strategy organizations have

no choice but to adopt new strategies to become more competitive in a world that is

constantly changing

Process management is a strategy still unknown to organizations adopted by

organizations that wish to become more efficient this strategy would make them more

efficient in the exercise of their processes and ultimately more competitive

In order to understand how process management can enable organizations to survive

in global competitiveness as well as make organizations more efficient in their activities this

project develops the normative approach to process management as well as other possible

paths to achieve process management




Table des matiegraveres Remerciements 2

Reacutesumeacute 3

Abstract 3

Liste des tableaux 5

Liste des figures 5

Liste des abreacuteviations 6

Introduction 7

1 Un guide pour le management de processus 9

Domaines drsquoaction et acteurs du management des processus 9

Le pilote processus acteur participant dans la compeacutetitiviteacute 10

Manager par les processus selon la norme 11

Beacuteneacutefices et risques du management des processus 13

Le manager processus 13

2 Etat de lrsquoart des outils de compeacutetitiviteacute 16

Strateacutegie commerciale 16

Strateacutegie de deacuteveloppement 16

Formation professionnelle et systegravemes drsquoinformations 17

Autres approches du management des processus 17

3 Des outils pour le management des processus 19

Une cartographie interactive 19

Un outil Excel drsquoautodiagnostic 21

Un outil de surveillance de sa compeacutetitiviteacute 24

Conclusion 25

Bibliographie 26

Annexe 1 Scheacutema comparatif des deux approches 28

Annexe 2 Evaluation de la maturiteacute des processus 29

Annexe 3 Cartographie du management des processus 30

Annexe 4 La qualiteacute de Vie au travail un facteur de compeacutetitiviteacute 31




Liste des tableaux

TABLEAU 1 TABLEAU COMPARATIF ENTRE LES AVANTAGES ET LES RISQUES QUE PEUT UN ORGANISME APREgraveS LA FORMATION DE SON

PERSONNEL 17

TABLEAU 2 NIVEAUX DE COMPEacuteTITIVITEacute AVEC LES ACTIONS Agrave MENER DEacuteFINI ENTRE LE MANAGER PROCESSUS ET LA DIRECTION 24

TABLEAU 3 NIVEAUX DE SATISFACTION CLIENT AVEC DONNEacuteES REacuteCUPEacuteREacute DES INDICATEURS DE SATISFACTION CLIENT 25

TABLEAU 4 NIVEAU DE SATISFACTION AVEC LES DONNEacuteES REacuteCUPEacuteREacuteES DES INDICATEURS DE SATISFACTION INTERNE 25

TABLEAU 5 EacuteTUDE COMPARATIVE ENTRE laquo PILOTER LES PROCESSUS raquo ET laquo MANAGER PAR LES PROCESSUS raquo 28

Liste des figures

FIGURE 1 CYCLE DrsquoAMEacuteLIORATION CONTINUE NORMATIVE DE LA QUALITEacute (SOURCE AUTEURS INSPIREacute DE [6][7][8][4]) 8

FIGURE 2 PROCESSUS (SOURCE AUTEURS) 9

FIGURE 3 SATISFACTION DES PARTIES PRENANTES SELON LAPPROCHE PILOTER LES PROCESSUS (SOURCE AUTEURS) 10

FIGURE 4 PILOTER LES PROCESSUS (SOURCE AUTEURS) 11

FIGURE 5 CYCLE DE MANAGEMENT DE PROCESSUS (SOURCE AUTEUR INSPIREacute DE [12]) 12

FIGURE 6 REacutePARTITION DE TYPE DE SOUFFRANCE SUBIE AU TRAVAIL SELON UN EacuteCHANTILLON DE 611 PERSONNES INTERROGEacuteES

(SOURCE [20]) 15

FIGURE 7 EXEMPLAIRE DU GUIDE DE LA GESTION DES PROCESSUS EacuteDITER PAR AFNOR EDITION DE LA TRADUCTION DE LA VERSION

ORIGINAL PAR LE CLUB DES PILOTES PROCESSUS (SOURCE [15]) 18

FIGURE 8 PAGE DrsquoACCUEIL DE LA CARTOGRAPHIE INTERACTIVE (SOURCE AUTEURS)20

FIGURE 9 MODE DrsquoEMPLOI DE LA CARTOGRAPHIE (SOURCE AUTEURS) 20

FIGURE 10 APPROCHE PILOTER LES PROCESSUS DE LA CARTOGRAPHIE INTERACTIVE (SOURCE AUTEURS) 21

FIGURE 11 ONGLETS DISPONIBLES DANS LOUTIL EXCEL DAUTODIAGNOSTIC (SOURCE AUTEURS) 21

FIGURE 12 MODE DrsquoEMPLOI (SOURCE AUTEURS)22

FIGURE 13 MODE EacuteVALUATION (SOURCE AUTEURS) 22

FIGURE 14 REacuteSULTATS PILOTER LES PROCESSUS (SOURCE AUTEURS) 23

FIGURE 15 GRAPHE RADAR (SOURCE AUTEURS)23

FIGURE 16 AMDEC DE COMPEacuteTITIVITEacute LES NIVEAUX DE SATISFACTIONS ET LES NIVEAUX DE CRITICITEacute SONT ARBITRAIRES (SOURCE

AUTEURS INSPIREacuteE DE [31]) 24

FIGURE 17 PROCEacuteDURE DrsquoEacuteVALUATION DE LA MATURITEacute DES PROCESSUS (SOURCE AUTEUR INSPIREacute DE [8]) 29

FIGURE 18 CARTOGRAPHIE DU MANAGEMENT DES PROCESSUS (SOURCE AUTEUR INSPIREacute DE [7][8]) 30

FIGURE 19 LA MESURE DE LA QVT PERMET DAPPREacuteCIER LA SATISFACTION INTERNE DANS LES ORGANISMES (SOURCES AUTEUR

INSPIREacuteE DE [19][33][34]) 31




Liste des abreacuteviations

AC Accord

ABPMP Association of Business Process Management Professional

AMDE Analyse des Modes de Deacutefaillances de leurs Effets

AMDEC Analyse des Modes de Deacutefaillances de leurs Effets et de leurs Criticiteacutes

ANACT Agence National pour lrsquoAmeacutelioration des Conditions de Travail

BPM Business Process Management

CBOK Common Body of Knowledge

CBPA Certified Busines Professional Associate

CPPT Certified Business Process Professional

DARES Direction de lrsquoAnimation de la Recherche des Etudes et des Statistiques

EABPM European Association of Business Project Management

EN European Norm

FD Fascicule de Documentation

FPS Facteurs Psychosociaux

ISO International Organization Stardadization

NF Norme Franccedilaise

QVT Qualiteacute de Vie au Travail

SMP Systegraveme de Management des Processus

SMQ Systegraveme de Management de la Qualiteacute




Introduction

Les acteurs ou les personnes reacutealisant une activiteacute dans le cadre drsquoun organisme ont

un impact de plus en plus important dans un monde de plus en plus exigent et compeacutetitif

Cette activiteacute qui peut ecirctre un ensemble de tacircches jointes permet de transformer un eacuteleacutement

drsquoentreacutee en eacuteleacutement de sortie avec de la valeur ajouteacute Les compeacutetences professionnelles qui

se deacuteclinent en connaissances savoir-ecirctre et savoir-faire de chaque acteur dans lrsquoorganisme

sont des eacuteleacutements cleacutes dans cette compeacutetitiviteacute mondiale

En presque cinquante ans la normalisation qui a pour but de reacutefeacuterencer des regravegles de

savoir-faire (dans des fascicules de recommandations guides de bonnes pratiques ou encore

des textes explicatifs) permet aux organismes drsquoassurer la qualiteacute de leurs activiteacutes [1] dans le

but de satisfaire les attentes des clients agrave prise une importance majeur

Cette qualiteacute ne cesse drsquoeacutevoluer depuis les deacutebuts de deacuteveloppement de lrsquoindustrie agrave

nos jours Elle a commenceacute agrave se deacutefinir par des normes assurance de qualiteacute [2] qui donnaient

la marche agrave suivre pour assurer une qualiteacute en conception deacuteveloppement production

installation et prestation associeacutees Ces normes ont eacuteteacute remplaceacutees dans les anneacutees 90 par les

premiegraveres versions de la norme ISO 9001 et introduite dans lrsquohistoire la notion de satisfaction

client par la maicirctrise de ses processus La norme ISO 8402 publieacute en Juillet 1995 a aideacute les

organismes agrave comprendre la diffeacuterence entre une proceacutedure laquo Maniegravere speacutecifieacutee drsquoaccomplir

une activiteacute raquo [3] et un processus laquo Ensemble de moyens et drsquoactiviteacutes lieacutes qui transforment

des eacuteleacutements entrants en eacuteleacutements sortants raquo[3]

Crsquoest dans sa version 2000 qursquoapparaicirct le terme drsquoapproche processus laquo lrsquoapplication

drsquoun systegraveme de processus au sein drsquoun organisme ainsi que lrsquoidentification les interactions

et le management de ces processus raquo deacutefinie les exigences drsquoun systegraveme de management de

la qualiteacute et traite cette satisfaction client en apportant de la valeur ajouteacutee agrave chaque

processus

Les premiegraveres recommandations pour le deacuteploiement de cette approche processus ont

eacuteteacute reacutefeacuterenceacutees dans la premiegravere version du fascicule de documentation FD X50-176 en 2000

Le retour drsquoexpeacuteriences des normes ISO 9000 et 9001 versions 2000 reacutefeacuterenceacute dans la

norme AC X50-178 version 2002 a permis de confirmer que cette approche processus

constitue une exigence majeure pour la satisfaction client et que sa mise en place est laquo une

deacutemarche qui neacutecessite du temps de lrsquoeacutenergie consensus hellip raquo [4] cette norme version 2015

est en cours de reacutevision [5]

Les normes sont mises agrave jour avec les contextes sociaux eacuteconomique dans lesquels

elles perdurent les normes ISO 9000 9001 FD X50-176 ainsi que la AC X50-178 eacutevoluent en

parallegraveles




Figure 1 Cycle drsquoameacutelioration continue normative de la qualiteacute (source auteurs inspireacute de [6][7][8][4])

Aujourdrsquohui lrsquoapproche processus permet drsquoidentifier cartographier les processus et

comprendre leurs interactions dans un organisme Elle a eacuteteacute deacutecrite et instaureacutee comme base

dans la gestion de la qualiteacute dans les organismes gracircce agrave la norme ISO 9001 versions 2015 [7]

Cette approche donne une ameacutelioration continue et srsquoinsegravere comme la meacutethode

drsquoorganisation la plus prolifique du siegravecle avec la satisfaction client En 2019 plus de 800 mille

organismes ainsi que plus de 1 million de sites (drsquoactiviteacutes ou de services) ont eacuteteacute certifieacute ISO

9001 [9]

Avec lrsquoeacutevolution du marcheacute caracteacuteriseacutee par des clients de plus en plus exigeants une

concurrence qui applique eacutegalement lrsquoapproche processus lrsquoacceacuteleacuteration des changements

provoqueacute par le deacuteveloppement des systegravemes de communication ainsi qursquoune perte du sens

de travail des acteurs dans les organismes Il est vital pour les organismes de deacutevelopper de

nouvelles strateacutegies et de suivre des guides de bonnes pratiques pour survivre Quelle que

soit la taille drsquoun organisme ou son domaine drsquoactiviteacute pour continuer dexister et augmenter

leur compeacutetitiviteacute cet organisme doit maitriser et adapter ses processus La strateacutegie

envisageable agrave pour pallier agrave tous ces changements se retrouve dans la derniegravere version de la

norme FD X50-176 [8]

Lrsquoobjectif de ce meacutemoire est de faciliter la compreacutehension du management des

processus selon la FD X50-176 Ce meacutemoire explicite eacutegalement la pertinence de ces meacutethodes

et preacutesente par la suite une cartographie interactive facilitant la compreacutehension du FD X50-

176 un outil drsquoautodiagnostic permettant agrave un organisme drsquoeacutevaluer son systegraveme de

management de processus Lrsquoergonomie de cet outil donnera une vision claire et preacutecise des

actions agrave mener pour obtenir tous les beacuteneacutefices qursquooffre le management des processus




1 Un guide pour le management de processus

Domaines drsquoaction et acteurs du management des processus

Comme annonceacute dans lrsquointroduction un processus est un ensemble drsquoactiviteacutes

correacuteleacutees ou en interactions qui utilisent des eacuteleacutements drsquoentreacutee pour produire un reacutesultat

escompteacute [4]

Figure 2 Processus (Source auteurs)

Un processus mal geacutereacute peut conduire un projet agrave lrsquoeacutechec Crsquoest le cas des lunettes

connecteacutees Google Glass en 2013 de la firme Google En effet le processus recueil et analyse

des besoins de la population a eacuteteacute mal effectueacute La population a trouveacute que le produit eacutetait

intrusif et trop chegravere (1500 dollars) Initialement destineacute pour le grand public (Soit 21 millions

de paires an de vente preacutevisionnelle) Google Glass trouvera du succegraves plutocirct dans le monde

professionnel apregraves le recueil et lrsquoanalyse des besoins des nouveaux clients crsquoest agrave dire les

professionnels [10] Le recueil et lrsquoanalyse des besoins ont permis de reacuteorienter la lunette vers

la reacutealiteacute virtuelle augmenteacutee

Le management des processus selon la norme FD X50-176 laquo srsquoapplique agrave tous types

drsquoorganismes quels que soient leur taille et leurs domaines drsquoactiviteacutes et aux diffeacuterents

systegravemes de management mis en œuvre (qualiteacute seacutecuriteacute environnement hellip) raquo [8] Son

domaine drsquoaction peut ecirctre variable drsquoun site agrave lrsquoorganisme tout entier sous condition de

respecter lrsquoensemble des processus concerneacutes allant des eacuteleacutements drsquoentreacutee du ou des

processus aux eacuteleacutements de sortie de ces derniers Ce management des processus est reacutealiseacute

par quatre acteurs principaux qui sont La direction un responsable qualiteacute un manager

processus et un pilote processus Selon la norme son deacuteploiement se divise en deux parties

Piloter par les processus et manager par les processus

P BROCHET A KAMGA PD NGAHA Master Ingeacutenierie de la santeacute Deacutecembre 2020 0 sur 31



Le pilote processus acteur participant dans la compeacutetitiviteacute

La Direction dans un rocircle manageacuterial va initialiser le ou les processus en nommant par

la suite un responsable dit laquo Pilote processus raquo et ensuite deacuteterminera une deacutemarche pour

construire les processus et choisir un outil pour les geacuterer (Figure 4)

Le pilote processus qui est responsable de processus ou proprieacutetaire de processus [9] doit

deacutefinir le ou les processus dont il a la charge Il revient donc agrave ce dernier en collaboration

eacutetroite avec les autres parties prenantes (clients et collaborateurs voir Figure 3) de deacutefinir

tous les eacuteleacutements qui pourraient intervenir dans le ou les processus Il srsquoagit notamment des

objectifs des eacuteleacutements drsquoentreacutee des eacutetapes importantes de reacutealisation du ou des processus

des diffeacuterentes parties prenantes directes et indirectes les diffeacuterentes relations entre les

processus ainsi que des acteurs Ceci peut se reacutealiser via une cartographie des processus de

lrsquoactiviteacute deacutefinie par la direction ou le pilote processus (voir Figure 4)

Cette approche permet de distribuer de la satisfaction agrave tous les acteurs comme

lrsquoillustre la figure ci-dessous

Figure 3 Satisfaction des parties prenantes selon lapproche piloter les processus (Source auteurs)

En se basant sur la maturiteacute des processus et les critegraveres drsquoacceptation le pilote

processus toujours en collaboration avec les parties prenantes controcircle lrsquoavanceacutee du

processus puis va deacutecider srsquoil faut mettre en place des actions drsquoameacutelioration ou alors redeacutefinir

le processus ainsi que ses objectifs La meacutethode drsquoeacutevaluation de la maturiteacute des processus du

FD X50-176 est disponible en Annexe 2

Pour mesurer et eacutevaluer la progression du ou des processus le pilote processus doit

en accord avec toutes les parties prenantes deacutefinir des indicateurs et un tableau de bord

Piloter les processus

Organisme

ClientsCollaborateurs




processus manager les actions drsquoameacuteliorations et assurer les reacutesultats de ses actions Pour

peacuterenniser les acquis et assurer le deacuteveloppement le pilote processus organise des seacuteances

peacuteriodiques avec toutes les parties prenantes et eacutetabli un plan drsquoaction strateacutegique afin

drsquoameacuteliorer son ou ses processus Ce plan est eacutetudieacute par la direction pour faire le point sur la

maturiteacute du ou des processus et identifier des points agrave prioriser et lance une nouvelle

deacutefinition du processus

Figure 4 Piloter les processus (Source auteurs)

Piloter ses processus est donc un moyen pertinent agrave utiliser par les entreprises pour

atteindre leurs objectifs de performance (service client efficaciteacute opeacuterationnelle et

eacuteconomique maicirctrise des risques) [9]

Manager par les processus selon la norme

Genegravese du management par les processus

Eacutetymologiquement le terme laquo manager raquo vient du mot anglais laquo To manage raquo qui veut

dire diriger srsquooccuper et laquo processus raquo est un mot latin qui signifie progression progresser

Face aux enjeux de productiviteacute et aux attentes des clients lrsquoentreprise doit srsquoadapter

en permanence pour rester compeacutetitive Manager le changement en mobilisant le personnel

autour drsquoune dynamique de progregraves est une prioriteacute pour tous les organismes [3] Les

entreprises cherchent reacuteguliegraverement des nouvelles approches qui permettent drsquooptimiser le

rendement de la structure Parmi ces meacutethodes le management par les processus apparait

comme incontournable A ce titre il figure parmi les exigences majeures de la norme ISO 9001

version 2000 en effet cette norme encourage lrsquoutilisation de lrsquoapproche processus mais elle

ne donne aucune directive sur la maniegravere de le reacutealiser




En 2018 la gestion du management et lrsquoeacutelaboration des processus inefficaces occupent

respectivement la premiegravere et la deuxiegraveme place au classement des freins agrave la productiviteacute

avec un pourcentage de 14 pour le mauvais management et 17 pour les systegraveme et des

processus inefficace [11]

Manager par les processus est lrsquoaccomplissement drsquoun travail drsquoeacutequipe entre la

direction le responsable qualiteacute et le pilote processus ainsi qursquoun nouvel acteur le manager

processus qui sera deacutefini dans la partie 15 (Figure 5) Cette meacutethode qui consiste agrave concevoir

une entreprise comme un reacuteseau de processus qui interagissent entre eux Cette strateacutegie

permet drsquoidentifier de partager et drsquoameacuteliorer les pratiques de valeurs ajouteacutees des diffeacuterents

acteurs drsquoune organisation [10] En rendant compte du fonctionnement des activiteacutes drsquoun

organisme agrave partir du concept de processus il est possible de deacutecliner les objectifs geacuteneacuteraux

eacutetablis par la direction en objectifs particuliers agrave chaque processus deacutefinissant ainsi la

contribution de chacun agrave la viseacutee globale de lrsquoorganisme [2] Lrsquoatteinte de ces objectifs qursquoils

soient geacuteneacuteraux ou speacutecifique est mesureacutee ou veacuterifieacutee agrave lrsquoaide des indicateurs dont lrsquoensemble

constitue un tableau de bord Ce tableau de bord fournit une compreacutehension de la reacutealiteacute et

des tendances permettant agrave la direction de prendre des deacutecisions agrave partir de donneacutees

factuelles

Cette approche creacuteeacutee une synergie entre la direction le responsable qualiteacute le pilote

processus et le manager processus comme illustre la figure ci-dessous

Figure 5 Cycle de management de processus (source auteur inspireacute de [12])

Conception et impleacutementation du management par les processus

Manager par les processus est une deacutecision prise par la direction drsquoune entreprise pour

peacuterenniser sa strateacutegie de pilotage Une bonne impleacutementation du management par de

processus garantie la satisfaction interne et celle du client Le cycle PDCA (Planifier

Direction

Pilote Processus

Manager Processus

Responsable Qualiteacute




Deacutevelopper Controcircler et Ajuster) est la base de tout management par les processus

Il encourage la direction le responsable qualiteacute et les pilotes processus agrave pratiquer

lrsquoameacutelioration continue

Le management par les processus se met en œuvre en trois principales phases

mdash une phase de lancement

mdash une phase de deacuteploiement du systegraveme de management par les processus

mdash La peacuterennisation du systegraveme de management par les processus

Une cartographie du processus du management des processus selon ce fascicule de

documentation est disponible en Annexe 3 selon un cycle EVAP (Evaluer Veacuterifier Agir

Planifier) Inspireacutee du cycle PDCA de la roue de Deming

Beacuteneacutefices et risques du management des processus

Le management des processus conserve les avantages de lrsquoapproche processus en

ciblant lrsquoefficience des processus et le bien-ecirctre au travail Tout fois le management des

processus nrsquoest pas sans difficulteacutes en effet pour un organisme qui possegravede des processus

longuement reacutefleacutechis par la direction transformer ses processus peux demander un effort

significatif Selon lrsquoarticle de la revue France Gestion de la strateacutegie aux processus

strateacutegiques laquo la strateacutegie fondeacutee sur les processus raquo offre une diffeacuterence entre ressources et

compeacutetences deux notions qui ne doivent plus ecirctre confondu elle offre eacutegalement laquo Des

conditions favorables agrave lrsquoapprentissage agrave la reacuteactiviteacute et agrave lrsquoanticipation raquo Cette article affirme

que laquo Identifier la strateacutegie drsquoune entreprise par les processus qui la concreacutetisent permet de

clarifier le concept de management strateacutegique et drsquoen faciliter lrsquoobservation raquo [13]

Le manager processus

Les compeacutetences manageacuteriales que possegravedent les organismes en France ne sont pas

tourneacutees vers les acteurs internes dans lrsquoentreprise [14] Le management des processus

permet de reacuteeacutequilibrer les satisfactions des parties inteacuteresseacutees Le management processus fait

intervenir un nouvel acteur le manager de proximiteacute[14] ingeacutenieur processus architecte

processus consultant processus ou encore appeleacute le manager ou directeur de lrsquoameacutelioration

de la performance [15] Il vise agrave lrsquoautomatisation de tous les processus de lrsquoorganisme en

passant par la connexion des diffeacuterentes eacutequipes au processus dont ils ont la charge Ce nouvel

acteur porte deux casquettes qursquoil change agrave tour de rocircle La premiegravere celle du guide le plus

proche du personnel dans la reacutealisation de ces taches au quotidien Crsquoest le formateur chargeacute

drsquoaider agrave la compreacutehension et agrave lrsquoimpleacutementation de la deacutemarche manager par les processus

agrave tout les niveaux de lrsquoorganisme [16] La seconde casquette crsquoest celle du reacutegulateur du

controcircleur qui va de porte en porte pour veacuterifier que tous les protocoles sont appliqueacutes et




respecteacutes A vocation opeacuterationnelle crsquoest un repreacutesentant du bon deacuteroulement des activiteacutes

de lrsquoentreprise Ses principales missions dans lrsquoorganisme sont

bull Ameacuteliorer la performance et lrsquoadaptabiliteacute du personnel

bull Ameacuteliorer la lisibiliteacute de la structure pour les collaborateurs et la transparence pour les

clients

bull Reacutesoudre mais surtout qualifier les problegravemes existants dans les moindres deacutetails

bull Ameacuteliorer la Qualiteacute le coucirct et les deacutelais dans le fonctionnement des organismes

Il dispose drsquoune grande autonomie Crsquoest le gardien de la continuiteacute du deacuteploiement du

management des processus Comme deacutefinie dans la partie 132 trois phases sont neacutecessaires

agrave la mise en place drsquoun Systegraveme Management des Processus Ces phases demandent du temps

et de lrsquoinvestissement de lrsquoensemble des acteurs

Ce nouvel acteur en reacutealisant des rencontres individuelles des reacuteunions drsquoeacutequipes ainsi que

des enquecirctes de satisfaction et drsquoinsatisfaction interne offrira agrave lrsquoorganisme les ressources et

les besoins des parties prenantes pour maintenir des processus performants et toujours plus

efficients et par la mecircme occasion assurera le bonne qualiteacute de vie au travail dans lrsquoensemble

de lrsquoorganisme [14]

La satisfaction des acteurs interne un levier pour lrsquoefficience des processus

Dans le rapport drsquoinformation de lrsquoAssembleacute Nationale du 15 Feacutevrier 2017 il est

mentionneacute que laquo En 2014 le cabinet Technologia a publieacute une eacutetude faisant apparaicirctre que

32 millions de salarieacutes franccedilais ndash soit plus de 12 de la population active ndash preacutesenterait un

laquo risque de burn out raquo raquo [17] selon ce mecircme rapport le burn out peut se traduire par trois

dimensions Lrsquoeacutepuisement personnel lrsquoeacutepuisement professionnel lrsquoeacutepuisement relationnel

[17]

Les Facteurs Psychosociaux (FPS) comme lrsquoeacutepuisement personnel professionnel

relationnel le stress reacutecurrent la peur de perdre son emploi sont des problegravemes reacuteels selon

une enquecircte de la DARES Cette enquecircte mener en 2016 sur 28 000 salarieacutes montre que 10

des salarieacutes agissent en deacutesaccord avec leur direction 45 deacuteclarent devoir se deacutepecirccher et

25 ont peur de perdre leur emploi [18] Les FPS contribuent agrave la perte de performance des

processus et in fine une perte de compeacutetitiviteacute de lrsquoentreprise il est donc important de les

prendre en compte et de mener des actions preacuteventives et correctives Crsquoest eacutegalement en

cela que le nouvel acteur vu dans la partie preacuteceacutedente entre en jeu dans le management des

processus

La Qualiteacute de Vie au Travail (QVT) dans organisme reacutesulte de la mise en commun de

trois eacuteleacutements la capaciteacute drsquoexpression et drsquoaction des acteurs le contenu du travail des




acteurs et les conditions drsquoemploi et de travail des acteurs [19] crsquoest trois eacuteleacutements offre une

perception de la qualiteacute de vie au travail

Cette QVT aide agrave retrouver le sens du travail la reconnaissance lrsquoorganisation du

travail lrsquoeacutegaliteacute entre les hommes et les femmes ainsi quon bon contenu de travail

Selon une enquecircte drsquoOpinion Way sur la souffrance psychique et morale au travail le

stress reacutecurrent subie au travail est le premier type de souffrance en France [20] La Figure 6

repreacutesente la reacutepartition des types de souffrances au travail en France sur un panel de 611

salarieacutes inteacuterrogeacutes

Figure 6 Reacutepartition de type de souffrance subie au travail selon un eacutechantillon de 611 personnes interrogeacutees (source [20])

Le management des processus permet de construire une satisfaction interne sur des

bases de QVT ce management donne aux parties prenantes du sens agrave leur travail et lie ces

parties entre elles dans un environnement agreacuteable Le management des processus devrait

ecirctre installeacute degraves la mise en place drsquoun processus ou dans sa mise agrave jour par ce management

pour assurer des processus toujours plus efficients ou du moins preacuteservant de la

performance




En Annexe 4 cette notion de QVT est deacuteveloppeacutee de maniegravere plus deacutetailleacutee et en

exposant quelques reacutefeacuterences drsquooutils utilisables par les entreprises pour eacutevaluer en leur sein

la satisfaction interne actrice dans la compeacutetitiviteacute mondiale

2 Etat de lrsquoart des outils de compeacutetitiviteacute

La partie preacuteceacutedente deacutemontre lrsquoimportance de la qualiteacute son management comme la

cleacute de voute pour ameacuteliorer les organismes dans leur compeacutetitiviteacute mondiale cependant

drsquoautres strateacutegies de compeacutetitiviteacutes peuvent ecirctre envisageacute par les organismes

Strateacutegie commerciale

Les organismes peuvent opter pour une strateacutegie commerciale en effet en reacutealisant

une veille concurrentielle en deacuteveloppant plus son marketing (publiciteacute communicationhellip)

sa politique drsquoachat par la mutualisation de ses chaicircnes drsquoapprovisionnement ou encore la

sous-traitance lrsquoorganisme peut parvenir agrave augmenter ses volumes de vente lrsquoorganisme

peut aussi se speacutecialiser dans le domaine ougrave elle officie Lrsquoensemble de ses techniques ont une

vision agrave court terme mais tel que vu dans le premier chapitre une mauvaise maicirctrise des

processus comme par exemple le processus laquo marketing raquo peut entrainer des pertes

financiegraveres ainsi que ses conseacutequences ce mecircme scheacutema peut se reproduire dans les autres

aspects de strateacutegie commerciaux

Strateacutegie de deacuteveloppement

La fonction recherche et deacuteveloppement regroupe lrsquoensemble des processus qui

partant de la recherche fondamentale ou drsquoune invention assurent sa faisabiliteacute industrielle

Il srsquoagit donc de lrsquoensemble des eacutetapes permettant de passer du laboratoire de recherche agrave la

production industrielle en usine Aujourdrsquohui la recherche joue un rocircle essentiel dans la

peacuterennisation des activiteacutes drsquoun organisme Crsquoest pour cette raison que la France alloue 219

de son produit inteacuterieur brut en recherche et deacuteveloppement [21]

Les organismes lrsquoutilisent pour se surpasser de la concurrence et de preacutevoir les

exigences clients agrave venir Le deacuteveloppement est impleacutementeacute dans lrsquooptique de maintenir sa

compeacutetitiviteacute et gagner en croissance sur la scegravene mondiale Le principal objectif est de

convertir les investissements en innovation La recherche correspond agrave une demande actuelle

ou future de la socieacuteteacute Mais cette meacutethode demande drsquoimportant capitaux pour la mise en

place des dispositifs drsquoaccompagnement et de financement des projets Le retour sur

investissement est agrave long terme




Formation professionnelle et systegravemes drsquoinformations

Dans un monde en constante eacutevolution les organismes forment leurs personnels pour

augmenter en compeacutetitiviteacute En effet avoir des salarieacutes qui sont agrave jour au niveau de la

technologie reacuteglementaire permet de faire face agrave la concurrence La direction de lAnimation

de la recherche des Eacutetudes et des Statistiques (DARES) dans son annexe au projet de loi de

finance pour 2018 avait estimeacute agrave 1207 Meuro le montant deacutebourseacute par les entreprises pour la

formation interne de leurs salarieacutes [22]

Bien que preacutesentant des avantages pour lrsquoentreprise et le salarieacute cette meacutethode

preacutesente aussi quelques inconveacutenients reacutesumeacutes dans le tableau suivant

Avantages

Inconveacutenients

bull Gain en temps dans lrsquoexeacutecution de taches

bull Acquisition de nouvelles compeacutetences et qualifications par lrsquoemployeacute

bull Gain drsquoargent pour lrsquoorganisme

bull Ameacuteliore la qualiteacute de travail du

salarieacute

bull Adaptation des salarieacutes aux eacutevolutions technologiques organisationnelles et socio-eacuteconomique

bull Gain en confiance et motivation

bull Prise en compte de toutes les ideacutees

bull Bien-ecirctre du salarieacute non garanti

bull Transfert des mauvaises pratiques

par un formateur

bull Perte de temps et drsquoargent si le salarieacute sort de la formation avec le sentiment de nrsquoavoir rien appris de nouveau

bull Perte de temps pour faire remonter les informations

Tableau 1 Tableau comparatif entre les avantages et les risques que peut un organisme apregraves la formation de son personnel

En effet drsquoautres outils permettent le management de la compeacutetitiviteacute cependant le

management de la performance des processus qui est deacutefinit selon le guide de la gestion des

processus par la laquo capaciteacute agrave correspondre aux attentes des diffeacuterentes parties prenantes qui

interagissent directement ou indirectement avec lui raquo [15]

Autres approches du management des processus

Les associations agrave but non lucratives

Les organismes peuvent rejoindre des associations pour srsquoaider agrave deacutevelopper leur

management des processus En effet des associations comme le Club des Pilotes de Processus




[23] lrsquoEuropean Association of Business Project Management (lrsquoEABPM)[24] ainsi que

lrsquoAssociation of Business Process Management Professional (ABPMP)[25]

Ces associations ont pour objectifs de diffuser en Europe et plus geacuteneacuteralement dans le

monde le management des processus les associations preacuteceacutedemment mentionneacutees

travaillent en concert avec drsquoautres partenaires europeacuteen et international et eacutelaborent des

guides pour les pilotes processus les responsables qualiteacute et les manager processus

En rejoignant ses associations les organismes possegravedent des ressources suppleacutementaires dans

leur deacutemarche de mise en place etou de maintien du management des processus des

formations sur le pilotage par les processus [26] ainsi que sur le management des processus

[27] des aides pour des certifications qui seront plus deacutetailleacutees dans une partie suivante des

rencontres et drsquoavantages ainsi que des guides de gestion

2411 Le guide de gestion des processus BPM CBOK

Les associations preacutesenteacutees dans la partie preacuteceacutedente collaborent par exemple en

eacuteditant un Common Body of Knowledge (CBOK) sur le Business Process Management (BPM)

Cet ouvrage deacutefini le professionnel BPM qui est selon ce guide laquo agrave la fois une discipline de

gestion et un ensemble de technologies prenant en charge la gestion par les processus raquo [15]

Cet eacutecrit srsquoappuie sur la pratique deacuteveloppe la notion de BPM la Figure 7 ci-dessous montre

un exemplaire de ce guide de gestion

Figure 7 exemplaire du Guide de la gestion des processus eacutediter par Afnor Edition de la traduction de la version original par le Club des Pilotes processus (source [15])

La notion de BPM qursquoaborde cet ouvrage peut sembler complexe et son appropriation

demande un temps significatif




2412 Les certifications de management des processus

Il existe aujourdrsquohui deux certifications de pour le management des processus la

certification internationale Certified Business Process Professional (CBPP) [26] et la Certified

Business Process Associate (CBPA) La premiegravere certification valide les connaissances

fondamentales dans le domaine du pilotage processus Cette certification srsquoadresse aux

pilotes processus expeacuterimenteacute qui souhaitent prouver leurs compeacutetences professionnelles

Pour srsquoassurer une obtention de ce document ces pilotes processus doivent justifier drsquoune

expeacuterience pratique dans le domaine du BPM et passer une formation professionnelle ou

initiale obligatoire sur le laquo Guide de gestion des processus raquo vu dans la partie preacuteceacutedente ou

justifier drsquoune expeacuterience de 2 ans dans le domaine du BPM ainsi que suivre une formation agrave

la preacuteparation pour cette certification ou justifier drsquoeacutetude universitaire dans le domaine du

BPM [28] Lrsquoeacutevaluation se preacutesente comme un QCM de 90 questions agrave reacutepondre en 2 h pour

valider le professionnel doit obtenir un taux de 70 de bonnes reacuteponses [28]

La seconde est la Certified Business Process Associate (CBPA) [27] possegravede le mecircme

modaliteacute drsquoeacutevaluation cependant pour pouvoir passer cette eacutevaluation il faut justifier drsquoune

expeacuterience pratique dans le domaine du BPM drsquoun minimum de 6 mois et avoir passer une

formation obligatoire sur le mecircme guide vue ici dessus [29]Le coucirct de ces formations

srsquoeacutelegravevent pour la premiegravere agrave 35 keuro [26] et la seconde agrave 173 keuro [30]

Ces formations eacutetant coucircteuses elles peuvent intervenir en compleacutement apregraves

lrsquoappropriation du fascicule de documentation FD X50-176 Il existe des outils qui permettent

une appropriation facile et rapide de ce fascicule de documentation

3 Des outils pour le management des processus

Pour aider les acteurs agrave se familiariser avec le management des processus ainsi que les

deux approches compleacutementaires deacuteveloppeacutees dans le fascicule de documentation FD X50-

176 une cartographie interactive un outil Excel drsquoautodiagnostic qui permet de srsquoeacutevaluer sur

lrsquoapplication des diffeacuterentes recommandations de ce fascicule sont preacutesenteacutes dans cette

partie Ces outils sont agrave destination des organismes deacutesireux drsquoinstaller drsquoajouter de la

performance dans leurs processus etou ameacuteliorer les performances de ses processus Ils sont

teacuteleacutechargeables directement sur la plateforme travaux master UTC Identifieacutes par la reacutefeacuterence

IDS074

Une cartographie interactive

Pour apporter une vision claire et preacutecise de la mise en place du management des

processus selon le FD X50-176 Cette cartographie aborde de maniegravere simplifier les deux

approches et leurs mises en place Elle facilite la prise en main du management des processus

selon le FD X50-176 agrave tous les acteurs drsquoun organisme Celle-ci est articuleacutee avec les deux

approches de la norme




A partir de la page principale il est possible de naviguer subtilement dans chacune drsquoentre

elles vers ses sous phases et ces recommandations (Figure 8) (Figure 10) Un accegraves au mode

drsquoemploi (Figure 9) de cette cartographie est disponible agrave la drsquoaccueil de ce document PDF

Figure 8 page drsquoaccueil de la cartographie interactive (source auteurs)

Figure 9 Mode drsquoemploi de la cartographie (source auteurs)




Figure 10 Approche piloter les processus de la cartographie interactive (Source auteurs)

Il est ensuite possible en cliquant sur les diffeacuterentes sous parties de faire apparaitre

la liste de recommandations associeacutees Une partie documentation a eacutegalement eacuteteacute

impleacutementeacutee dans le but de faire un aperccedilu des recommandations qursquoil faudrait accompagner

par des enregistrements

Un outil Excel drsquoautodiagnostic

Cet outil drsquoautodiagnostic sous format Excelreg permet aux organismes de srsquoeacutevaluer sur

le respect des 73 recommandations de la norme FD X50-176 et ainsi se rendre compte du

niveau de mise en place du management des processus au sein des organismes ainsi que la

maturiteacute de ses processus Cette eacutevaluation dure en moyenne 30 minutes et permet aux

organismes de mettre en place des actions pour ameacuteliorer en continue leurs compeacutetitiviteacutes

Lrsquooutil est constitueacute de 5 Onglets

Figure 11 Onglets disponibles dans loutil Excel dautodiagnostic (Source auteurs)

Lrsquoonglet [Mode drsquoemploi] donnant lrsquoobjectif geacuteneacuteral de cet outil la composition des

quatre autres onglets offre une explication de lrsquoutilisation geacuteneacuterale de lrsquooutil ainsi que les

eacutechelles drsquoeacutevaluation utiliseacutees preacutesenteacute agrave la Figure 12 Lrsquoutilisateur peut choisir le taux moyen

minimal de maitrise des processus pour une installation une transformation ou une

ameacutelioration des processus aux rythme qursquoil souhaite Lrsquoutilisateur eacutevalue la veacuteraciteacute de




reacutealisation des recommandations avec une eacutechelle Non fait Plutocirct non fait Plutocirct fait fait

et non applicable

Figure 12 Mode drsquoemploi (Source auteurs)

Lrsquoonglet [Evaluation] permet agrave lrsquoutilisateur de choisir les niveaux de veacuteraciteacute pour

chacune des recommandations de la norme FD X50-176 Un taux moyen est afficheacute et mis agrave

jour en fonction des choix de ce dernier et donne agrave lrsquoutilisateur une premiegravere observation de

maitrise des sous articles de la norme

Figure 13 Mode eacutevaluation (Source auteurs)

Lrsquoonglet [Reacutesultats] subdiviseacute en deux parties (Figure 14 Figure 15) donne les reacutesultats

en fonction de lrsquoapproche choisi par lrsquoutilisateur Manager par les processus ou piloter les

processus Un graphe radar ressortant le taux de conformiteacute aux recommandations est

proposeacute agrave chaque acteur du management des processus En fonction des reacutesultats ces acteurs

peuvent eacutetablir des plans drsquoactions pour permettre une ameacutelioration de la maitrise des

processus de lrsquoorganisme




Figure 14 Reacutesultats Piloter les processus (Source auteurs)

Figure 15 Graphe Radar (Source auteurs)

Lrsquoonglet [Deacuteclaration de conformiteacute agrave la norme FD X50-176] est une auto deacuteclaration qui

permet agrave lrsquoorganisme de justifier de sa conformiteacute aux recommandations Les reacutesultats des

eacutevaluations des recommandations y sont mentionneacutes

Lrsquoonglet [Reacutetroplanning] permet aux organismes de planifier des actions pour ameacuteliorer

leur conformiteacute aux recommandations de la norme de la FD X50-176 Ces actions permettent

aussi de deacutefinir les rocircles et responsabiliteacutes de chaque acteur




Lrsquoonglet [Cartographie des processus] offre aux organismes une cartographie deacutetailleacutee du

management des processus selon les articles et sous articles du FD X50-176 disponible en

Figure 18

Un outil de surveillance de sa compeacutetitiviteacute

Pour preacutevenir la baisse de compeacutetitiviteacute de lrsquoorganisme le manager processus peut

utiliser un outil structureacute agrave la maniegravere drsquoune Analyse des Modes de Deacutefaillances et de leurs

Effets (AMDE) En utilisant des donneacutees de satisfaction client et interne reacutecolteacutees par le SMQ

et le SMP (Tableau 3 Tableau 4) le manager processus obtient une AMDEC de compeacutetitiviteacute

donnant une vision de la compeacutetitiviteacute de chaque processus ou agrave eacutechelle diffeacuterente de

lrsquoensemble des processus et donc in fine de lrsquoorganisme (Figure 16 Tableau 2) et pourra

deacuteterminer avec la direction un ou des plans drsquoactions agrave mener au sein de celui-ci

Selon la norme ISO9001 2015 une approche par les risques doit ecirctre consideacutereacutee degraves

la planification drsquoun processus ainsi qursquoas sa mise en œuvre Cette deacutemarche dans le contexte

du FD X50-176 sert donc agrave preacutevenir les deacutefaillances du systegraveme de management des processus

et in fine de la compeacutetitiviteacute de lrsquoorganisme

Satisfaction client

Performant Maicirctriseacute Controcircleacute Insuffisant

Performant C1 C2 C2 C3

Maitriseacute C2 C2 C3 C4

Controcircleacute C2 C3 C3 C4

Insuffisant C3 C3 C4 C4

Figure 16 AMDEC de compeacutetitiviteacute les niveaux de satisfactions et les niveaux de criticiteacute sont arbitraires (Source auteurs

inspireacutee de [31])

NB Cet outil ce veux ecirctre une aide agrave la compeacutetitiviteacute mais ne la garantie pas AMDEC de compeacutetitiviteacute les niveaux

de satisfactions et les niveaux de criticiteacute sont arbitraires (Source auteur inspireacutee de [31])

Niveau de compeacutetitiviteacute Actions agrave mener

C1 Tregraves compeacutetitif Lrsquoorganisme est doit poursuivre dans cette voie

C2 Compeacutetitif Lrsquoorganisme peut ameacuteliorer sa compeacutetitiviteacute

C3 Peu compeacutetitif Lrsquoorganisme doit revoir sa politique qualiteacute et ses processus

C4 Pas compeacutetitif Lrsquoorganisme est en danger

Tableau 2 Niveaux de compeacutetitiviteacute avec les actions agrave mener deacutefini entre le manager processus et la direction

Satisfaction Interne




Niveau de satisfaction client Deacutefinition

Insuffisant La moyenne des indicateurs de satisfaction clients est comprise entre 0 et 30

Controcircleacute La moyenne des indicateurs de satisfaction clients est comprise entre 30 et 50

Maitriseacute La moyenne des indicateurs de satisfaction clients est comprise entre 50 et 80

Performant La moyenne des indicateurs de satisfaction clients est comprise entre 80 et 100

Tableau 3 Niveaux de satisfaction client avec donneacutees reacutecupeacutereacute des indicateurs de satisfaction client

Niveau de satisfaction interne Deacutefinition

Insuffisant La moyenne des indicateurs de satisfaction interne est comprise entre 0 et 30

Controcircleacute La moyenne des indicateurs de satisfaction interne est comprise entre 30 et 50

Maitriseacute La moyenne des indicateurs de satisfaction interne est comprise entre 50 et 80

Performant La moyenne des indicateurs de satisfaction interne est comprise entre 80 et 100

Tableau 4 Niveau de satisfaction avec les donneacutees reacutecupeacutereacutees des indicateurs de satisfaction interne

De cette AMDEC peut deacutegager un plan drsquoaction suivant le niveau de criticiteacute obtenue

Utiliser en compleacutementariteacute de lrsquooutil drsquoautodiagnostique vue dans la partie preacuteceacutedente les

organismes pourrait manager leur compeacutetitiviteacute globale

Conclusion

Le FD X50-176 permet drsquoouvrir la voie vers un systegraveme de management des processus

performant Ce systegraveme est neacutecessaire agrave tout organisme voulant obtenir de lrsquoefficience et

rester compeacutetitif dans le temps Le management des processus conserve les avantages de

lrsquoapproche processus en ciblant lrsquoefficience de ces derniers il permet aux organismes de

conserver une marge de progression constante pour reacutepondre le plus rapidement possible

aux nouvelles exigences que demandent la socieacuteteacute les clients lrsquoorganisme les collaborateurs

et le processus en lui-mecircme

Le processus doit ecirctre consideacutereacute comme un eacuteleacutement qui vie Il se creacutee gracircce agrave la

collaboration de la direction et du pilote processus eacutevolue par les actions conjointe du pilote

processus et du manager processus Il se transforme par lrsquoaccord de la direction et manager




processus De cette maniegravere les organismes ont le pouvoir de faire face de faccedilon durable agrave la

compeacutetitiviteacute mondiale neacutee par la standardisation de lrsquoapproche processus

Grace agrave la cartographie interactive comme base de compreacutehension du fascicule lrsquooutil

drsquoautodiagnostic Excel qui lrsquoaccompagne et positionne les organismes lrsquoAMDEC de

compeacutetitiviteacute compleacutementaire les organismes ont la capaciteacute drsquoameacuteliorer le management de

leur processus Avec ces outils drsquoappropriations du FD X50-176 preacutesenteacutes dans ce meacutemoire

les organismes possegravedent des cleacutes pour obtenir un systegraveme de management des processus de

qualiteacute qui permet de reacutepondre agrave lrsquoarticle huit de la norme ISO 9004 [32] Cette autre norme

donne les exigences en termes de performances durables Elle peut constituer par la suite un

nouvel objectif pour lrsquoorganisme en termes de reconnaissance de sa qualiteacute

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[3] laquo NF EN ISO 8402 - Management de la qualiteacute et assurance de la qualiteacute - Vocabulaire raquo juill 01 1995 [4] laquo AC X50-178 Management de la qualiteacute - Management des processus - Bonnes pratiques et retours drsquoexpeacuterience (Tirage 3 (2003-03-

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15 2015 [8] laquo FD X50-176 - Norme Outils de management - Management des processus - Guide de mise en oeuvre raquo Ed Afnor Paris

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[14] P Fourteau Compeacutetitiviteacute et management de proximiteacute  La cleacute drsquoun secret bien gardeacute Ed Afnor Paris wwwafnororg AFNOR 2018

[15] C des P de Processus Guide de la gestion des processus  BPM CBOK V3 ameacutelioreacute au niveau europeacuteen et traduit par les membres du Club des Pilotes de processus Ed 2 2eme eacuted Ed Afnor Paris wwwafnororg AFNOR 2019

[16] P Veyrat laquo Architecture de processus la base du BPM dans les entreprises raquo HEFLO FR nov 28 2017 httpswwwheflocomfrblogbpmarchitecture-de-processus-bpm (consulteacute le deacutec 03 2020)

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[18] Institut national de recherche et de seacutecuriteacute (INRS) Chiffres cleacutes sur les risques psychosociaux 2019 [19] Emilie Bourdu Marie-Madeleine Peacuteretieacute Martin Richer laquo La qualiteacute de vie au travail  un levier de compeacutetitiviteacute Refonder les

organisations du travail raquo Paris sept 27 2016 [20] OpinionWay laquo Souffrance psychique et morale au travail raquo Enquecircte Santeacute Mentale et travail mars 2017 Consulteacute le oct 14 2020

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[21] O for economic co-operation and development OECD laquo Principaux indicateurs de la science et de la technologie raquo OECDstat httpsstatsoecdorgIndexaspxDataSetCode=MSTI_PUB (consulteacute le deacutec 02 2020)

[22] laquo Annexe au projet de loi de finances pour 2018 sur la formation professionnelle raquo eacuteduscol le site des professionnels de lrsquoeacuteducation httpseduscoleducationfrcnraaorganisationdocumentsannexe-au-projet-de-loi-de-finances-pour-2018-sur-la-formation-professionnelle (consulteacute le deacutec 13 2020)




[23] Club des pilotes de Processus laquo Le Club des Pilotes de Processus est une association loi 1901 raquo nov 2017 Consulteacute le nov 30 2020 [En ligne] Disponible sur httpspilotesdeprocessusorga-proposles-statuts

[24] European Association of Business Process Management laquo European Association of Business Process Management raquo janv 01 2006 httpwwweabpmorg (consulteacute le nov 29 2020)

[25] Tony Benedict laquo View ABPMP Overview Presentation raquo Ed Association of Business Process Management Professionals International nov 2019 Consulteacute le nov 29 2020 [En ligne] Disponible sur httpswwwabpmporgpageVision_Mission

[26] Club des Pilotes de Processus laquo Devenir expert en pilotage par les processus et preacuteparer la certification CBPP raquo avr 2016 Consulteacute le nov 30 2020 [En ligne] Disponible sur httpspilotesdeprocessusorgformations-et-certifications

[27] Club des Pilotes de Processus laquo Manager par les processus  Tout connaicirctre sur les processus et preacuteparer les certification CBPA ou CBPP raquo avr 2016 Consulteacute le nov 30 2020 [En ligne] Disponible sur httpspilotesdeprocessusorgformations-et-certifications

[28] AFNOR CERTIFICATION laquo Certified business process professional (CBPP) raquo Ed AFNOR Compeacutetences competencesafnororg sept 2019 Consulteacute le nov 29 2020 [En ligne] Disponible sur httpscertificationafnororgcertificationsdepersonnesqualitecertified-business-process-professional-cbpp

[29] laquo Certified business process associate (CBPA) raquo Ed AFNOR Compeacutetences competencesafnororg sept 2019 Consulteacute le deacutec 02 2020 [En ligne] Disponible sur httpscertificationafnororgcertificationsdepersonnesqualitecertified-business-process-professional-cbpa

[30] AFNOR Compeacutetences laquo Manager par les processus raquo Ed AFNOR Compeacutetences competencesafnororg Refeacuterence C0192 2021 Consulteacute le deacutec 02 2020 [En ligne] Disponible sur httpscompetencesafnororgformationsmanager-par-les-processus

[31] laquo norme NF EN 60812 - Techniques drsquoanalyses de la fiabiliteacute du systegraveme - Proceacutedure drsquoanalyse des modes de deacutefaillance et de leurs effets (AMDE) raquo Ed Afnor Paris wwwafnororg aoucirct 01 2006

[32] laquo NF EN ISO 9004 Management de la qualiteacute - Qualiteacute drsquoun organisme - Lignes directrices pour obtenir des performances durables raquo Ed Afnor Paris wwwafnororg avr 11 2018

[33] INRS laquo Lrsquoorganisation du travail agrave lrsquoeacutepreuve des risques psychosociaux raquo Ed lrsquoInstitut national de recherche et de seacutecuriteacute (INRS) Enquecircte SUMER TF 236 mars 2016 Consulteacute le nov 12 2020 [En ligne] Disponible sur httpswwwinrsfrmediahtmlrefINRS=TF20236

[34] Agence nationale pour lrsquoameacutelioration des conditions de travail (Anact) C2R le modegravele drsquoanalyse des risques psychosociaux (RPS) du

reacuteseau Anact-Aract 2013 [35] IFOP laquo Perceptions et attentes des salarieacutes pour lrsquoapregraves confinement -Les reacutesultats raquo INSTITUT FRANCAIS DrsquoOPINION PUBLIQUE juin

04 2020 Consulteacute le oct 18 2020 [En ligne] Disponible sur httpswwwifopcompublicationperceptions-et-attentes-des-salaries-pour-lapres-confinement




Annexe 1 Scheacutema comparatif des deux approches


Manager par les processus

Se rapporte beaucoup plus agrave la personne responsable des processus (pilote processus)

Se rapporte de maniegravere efficace au niveau de la direction de lrsquoorganisme

Dirige tous les contributeurs concerneacutes par le processus pour assurer un bon reacutesultat agrave la sortie du processus

Diriger un organisme par les processus

Deacutecision opeacuterationnelle

Deacutecision strateacutegique

Initier par la direction un service ou un employeacute

Initier par la direction drsquoun organisme

- Analyser les processus - Identifier les objectifs agrave atteindre - Deacuteterminer les indicateurs - Deacutefinir les actions agrave conduire pour

lrsquoameacuteliorer ou le transformer - Conduire et srsquoassurer du reacutesultat

- Assurer la maitrise des chaines

drsquoactiviteacute - Modifier lrsquoorganisation de

lrsquoorganisation - Mettre en place une gouvernance

processus - Assurer un suivi de la maturiteacute

Tableau 5 eacutetude comparative entre laquo piloter les processus raquo et laquo manager par les processus raquo




Annexe 2 Evaluation de la maturiteacute des processus

Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute des processus donne la possibiliteacute agrave lrsquoorganisme de pouvoir

identifier pour chacun de ces processus agrave quel niveau se trouvent les marges de progression

agrave privileacutegier dans lrsquoeacutelaboration ou la restructuration de son systegraveme de management Il permet

de donner des reacuteponses agrave des questions suivantes

- Le processus contribue t il a la performance globale de lrsquoentreprise

- Le processus est-il strateacutegique ou opeacuterationnel

- Est-ce qursquoil yrsquoa matiegravere agrave perfectionner ce processus

Le choix du modegravele a utiliseacute pour cette eacutevaluation de la maturiteacute des processus a eacuteteacute

porteacute sur le reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation drsquoun processus organisationnel Il a eacuteteacute deacuteveloppeacute en

2017 par le groupe AFNOR en partenariat avec le club des pilotes de processus Puis

impleacutementeacute et deacuteveloppeacute dans le fascicule de documentation X50-176 dans son lrsquoannexe G

[8] Selon le fascicule de documentation cette meacutethode agrave lrsquoavantage de

Concentrer lrsquoeffort sur un processus critiquecleacute et deacuteterminer les axes drsquoameacutelioration

essentiels du processus

Beacuteneacuteficier drsquoun regard externe et drsquoexpert sur lrsquoapproche processus

Se comparer avec des processus similaires

Eacutelever le niveau de performance et viser lrsquoexcellence du processus

Inteacutegrer sensibiliser ou valoriser les pilotes de processus

La meacutethode permet de faire une eacutevaluation sur 1000 points reacutepartis dans 10 critegraveres

Figure 17 Proceacutedure drsquoeacutevaluation de la maturiteacute des processus (source auteur inspireacute de [8])

1 - Alignement Strateacutegique Leadership

Pilotage (160Pts)

2 - Representation Comprehension du processus (40Pts)

3 - Ressources 5M - Technologiques -

Butgeacutetaires (120Pts)

4 - Risques amp Opportuniteacutes Robustesse Resilience

(80Pts)

5 - Interfaces avec les processus amp les

sytegravemes (80Pts)

6 - Maitrise opeacuterationnelle des

activiteacutes du processus (80Pts)

7 - Gestion des flux physique

Informations (40Pts )

8 - Interactions avec les Parties Inteacuteresseacutees

(80Pts)

9 - Ameacutelioration Innovation-Agiliteacute

Competitiviteacute (80Pts )

10 - Reacutesultats

(160pts)




Le deacutetail de la meacutethode est preacutesenteacutee dans lrsquoannexe G du FD X50-176 [8]

Annexe 3 Cartographie du management des processus

Cette cartographie repreacutesente un SMP qui se structurant agrave la maniegravere dun SMQ

suivant un cycle EVAP (Etudier Veacuterifier Agir Planifier) Elle remplace dans ce systegraveme les

articles et sous articles preacutesent dans le FD X50-176

Figure 18 Cartographie du management des processus (source auteur inspireacute de [7][8])




Annexe 4 La qualiteacute de Vie au travail un facteur de compeacutetitiviteacute

La QVT peut ecirctre mesurer au sein des organismes selon deux approches par le manager

processus la premiegravere prend comme point drsquoancrage la santeacute au travail la seconde par

lrsquoaspect psychologique et comportementales au travail

Cette perception peut ecirctre mesureacute gracircce agrave plusieurs outils Le questionnaire Karasek

qui mesure le stress au travail (job strain en anglais) dans son organisme ce questionnaire est

souvent compleacuteter par un second le questionnaire de Siegrist qui eacutevalue le deacuteseacutequilibre qursquoil

pourrait existait entre lrsquoeffort et la reacutecompense au travailCette perception peut ecirctre mesureacute

gracircce agrave plusieurs outils Le questionnaire Karasek qui mesure le stress au travail (job strain en

anglais) dans son organisme ce questionnaire est souvent compleacuteter par un second le

questionnaire de Siegrist qui eacutevalue le deacuteseacutequilibre qursquoil pourrait existait entre lrsquoeffort et la

reacutecompense au travail [33]

Le modegravele C2R de lrsquoAnact est un autre outil qui permet drsquoeacutevaluer la QVT en mesurant

et en analysant la tension perccedilue par lrsquoemployeacute sur les exigences qui lui ai demandeacute ce

meacutemoire nrsquoeffectue pas un eacutetat de lrsquoart de tous les outils de mesure de la QVT [34]

Lrsquoensemble de ces outils permettent drsquoeacutevaluer la QVT et avoir une mesure de la

satisfaction geacuteneacuterale des acteurs de lrsquoorganisme scheacutematiseacute ci-dessous

Figure 19 La mesure de la QVT permet dappreacutecier la satisfaction interne dans les organismes (sources auteur inspireacutee de [19][33][34])

Le bien-ecirctre au travail est consideacutereacute pour 81 des salarieacutes comme un enjeux prioritaire

au sein de lrsquoorganisme selon une eacutetude de lrsquoInstitut Franccedilaise drsquoOpinion Publique (reacutealiseacutee

aupregraves de plus de 1000 salarieacutes entre le 18 et le 22 mai 2020) [35] Cette eacutetude montre

eacutegalement un deacutetachement des salarieacutes de leur missions actuelle de 27 [35]

Satisfaction interne

QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils

P BROCHET A KAMGA PD NGAHA Master Ingeacutenierie de la santeacute Deacutecembre 2020 sur 31



Remerciements

Lrsquoensemble du groupe tient agrave remercier en premier lieu M FARGES Gilbert responsable de

lrsquouniteacute drsquoenseignement laquo Ingeacutenierie de projet raquo et tuteur de ce projet qui a initieacute et superviseacute

ce travail Sa connaissance du domaine son expeacuterience ses eacutevaluations et ses conseils ont eacuteteacute

preacutecieuses pour aboutir agrave ce reacutesultat performant

Le second remerciement est adresseacute agrave M PROT Jean-Mathieu pour les conseils les analyses

qui ont contribueacutes agrave lrsquoameacutelioration continue de ce travail

Nous remercions Mme KONIG Beacuteatrice dont lrsquoexpertise bibliographique a eacuteteacute preacutecieuse tant

pour faire des recherches documentaires que pour faires des bibliographiques utiles utiliseacutees

et utilisables

Enfin le groupe adresse ses chaleureuses remerciements agrave lrsquoensemble des personnes ayant

contribueacutees de pregraves comme de loin au projet notamment aux camardes de la promotion IDS

2021 et des autres lecteurs




Reacutesumeacute














processus

Abstract






constantly changing












Reacutesumeacute 3

Abstract 3


Liste des figures 5


Introduction 7
















Conclusion 25

Bibliographie 26








Liste des tableaux


PERSONNEL 17





Liste des figures







(SOURCE [20]) 15





















AC Accord











EN European Norm











Introduction
























processus










parallegraveles











9001 [9]























escompteacute [4]













































Organisme














































factuelles








Direction

Pilote Processus

Manager Processus














































clients


















[17]









processus




















performance















































Avantages

Inconveacutenients





salarieacute






par un formateur




































































IDS074








































et non applicable





























Figure 18













Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





(80Pts)








(80Pts)



10 - Reacutesultats

(160pts)




































QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils




Reacutesumeacute














processus

Abstract






constantly changing












Reacutesumeacute 3

Abstract 3


Liste des figures 5


Introduction 7
















Conclusion 25

Bibliographie 26








Liste des tableaux


PERSONNEL 17





Liste des figures







(SOURCE [20]) 15





















AC Accord











EN European Norm











Introduction
























processus










parallegraveles











9001 [9]























escompteacute [4]













































Organisme














































factuelles








Direction

Pilote Processus

Manager Processus














































clients


















[17]









processus




















performance















































Avantages

Inconveacutenients





salarieacute






par un formateur




































































IDS074








































et non applicable





























Figure 18













Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





(80Pts)








(80Pts)



10 - Reacutesultats

(160pts)




































QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils





Reacutesumeacute 3

Abstract 3


Liste des figures 5


Introduction 7
















Conclusion 25

Bibliographie 26








Liste des tableaux


PERSONNEL 17





Liste des figures







(SOURCE [20]) 15





















AC Accord











EN European Norm











Introduction
























processus










parallegraveles











9001 [9]























escompteacute [4]













































Organisme














































factuelles








Direction

Pilote Processus

Manager Processus














































clients


















[17]









processus




















performance















































Avantages

Inconveacutenients





salarieacute






par un formateur




































































IDS074








































et non applicable





























Figure 18













Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





(80Pts)








(80Pts)



10 - Reacutesultats

(160pts)




































QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils




Liste des tableaux


PERSONNEL 17





Liste des figures







(SOURCE [20]) 15





















AC Accord











EN European Norm











Introduction
























processus










parallegraveles











9001 [9]























escompteacute [4]













































Organisme














































factuelles








Direction

Pilote Processus

Manager Processus














































clients


















[17]









processus




















performance















































Avantages

Inconveacutenients





salarieacute






par un formateur




































































IDS074








































et non applicable





























Figure 18













Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





(80Pts)








(80Pts)



10 - Reacutesultats

(160pts)




































QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils





AC Accord











EN European Norm











Introduction
























processus










parallegraveles











9001 [9]























escompteacute [4]













































Organisme














































factuelles








Direction

Pilote Processus

Manager Processus














































clients


















[17]









processus




















performance















































Avantages

Inconveacutenients





salarieacute






par un formateur




































































IDS074








































et non applicable





























Figure 18













Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





(80Pts)








(80Pts)



10 - Reacutesultats

(160pts)




































QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils




Introduction
























processus










parallegraveles











9001 [9]























escompteacute [4]













































Organisme














































factuelles








Direction

Pilote Processus

Manager Processus














































clients


















[17]









processus




















performance















































Avantages

Inconveacutenients





salarieacute






par un formateur




































































IDS074








































et non applicable





























Figure 18













Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





(80Pts)








(80Pts)



10 - Reacutesultats

(160pts)




































QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils











9001 [9]























escompteacute [4]













































Organisme














































factuelles








Direction

Pilote Processus

Manager Processus














































clients


















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processus




















performance















































Avantages

Inconveacutenients





salarieacute






par un formateur




































































IDS074








































et non applicable





























Figure 18













Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





(80Pts)








(80Pts)



10 - Reacutesultats

(160pts)




































QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils








escompteacute [4]













































Organisme














































factuelles








Direction

Pilote Processus

Manager Processus














































clients


















[17]









processus




















performance















































Avantages

Inconveacutenients





salarieacute






par un formateur




































































IDS074








































et non applicable





























Figure 18













Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





(80Pts)








(80Pts)



10 - Reacutesultats

(160pts)




































QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils



























Organisme














































factuelles








Direction

Pilote Processus

Manager Processus














































clients


















[17]









processus




















performance















































Avantages

Inconveacutenients





salarieacute






par un formateur




































































IDS074








































et non applicable





























Figure 18













Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





(80Pts)








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10 - Reacutesultats

(160pts)




































QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils













































factuelles








Direction

Pilote Processus

Manager Processus














































clients


















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processus




















performance















































Avantages

Inconveacutenients





salarieacute






par un formateur




































































IDS074








































et non applicable





























Figure 18













Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





(80Pts)








(80Pts)



10 - Reacutesultats

(160pts)




































QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils













































clients


















[17]









processus




















performance















































Avantages

Inconveacutenients





salarieacute






par un formateur




































































IDS074








































et non applicable





























Figure 18













Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





(80Pts)








(80Pts)



10 - Reacutesultats

(160pts)




































QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils


















performance















































Avantages

Inconveacutenients





salarieacute






par un formateur




































































IDS074








































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Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





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10 - Reacutesultats

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QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils















































Avantages

Inconveacutenients





salarieacute






par un formateur




































































IDS074








































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Figure 18













Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





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10 - Reacutesultats

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QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils

























































IDS074








































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Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





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10 - Reacutesultats

(160pts)




































QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils


































et non applicable





























Figure 18













Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





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10 - Reacutesultats

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QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils

















Figure 18













Satisfaction client



































Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





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10 - Reacutesultats

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QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils



















Conclusion














































































































Pilotage (160Pts)





(80Pts)








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10 - Reacutesultats

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QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils




































































































Pilotage (160Pts)





(80Pts)








(80Pts)



10 - Reacutesultats

(160pts)




































QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils




































QVT

Questionnaires

Karasek

Siegrist

Modegravele C2R

Autres outils

management des processus selon les recommandations du fd

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