Management des comptences:

quelle efficacit des actions entreprises ?Vronique Sol

La rponse immdiate :Valeur ajouteMoyens

Mthodes

Comptences

BibliographieAC X 50 - 184 AFNOR Prise en compte des comptences dans le management des entreprisesBoutou Olivier - investir dans le personnel - mmento AFNOR collection savoirRfrentiel Investors in People (www.iip.fr)Les dmarches Comptences - A.Masson et M. Parlier - ANACT - 2005La socit malade de la gestion : idologie gestionnaire, pouvoir managrial et harclement social -Vincent de Gaulejac - Seuil - 2005Investors in people : retour dexprience des premires applications. De lexpos des motifs lvaluation de pertinence Vronique Sol - Actes VI Universit de printemps - IAS -mai 2004FD X 50 - 183 AFNOR Ressources humaines dans un systme de management de la qualit - Management des comptencesSD 21 000 AFNOR : Dveloppement Durable - responsabilit socitale des entreprisesPrix, modles et dmarches EFQM : guide de terrain pour russir - P. Iribarne et S. Verdoux - AFNOR - 2005 auto-valuation des comptences collectives selon Investors In People- Vronique Sol - Audit et autovaluation - AFNOR -2004Auditer les comptences collectives - Vronique Sol - Management des comptences - AFNOR 2004Les tableaux de bord de la performance- Patrick Iribarne - Dunod Construire les comptences individuelles et collectives - Guy le Boterf - Communication de la Commission des communauts europennes :Responsabilit sociale des entreprises : une contribution des entreprises au Dveloppement Durable Etude le dveloppement de lentreprise par les comptences MEDEF Pays de la Loire Diag RH, outil dvaluation de la motivation : adressez-vous votre CCI.I. BARTH et J. RIVE - la motivation est-elle un concept jetable? acte AGRH 2003D. NOYE Manager les personnes le management situationnel insep consulting 2003 J. IGALENS et JP GON La mesure de la performance sociale de lentreprise: une analyse critique et empirique des donnes ARESE colloque AGRH RH: innovons! - Grenoble - novembre 2003.C. MARECHAL Investor In People: une norme pour le personnel in Qualit rfrences octobre 2002Interview de S. DUMAS PDG ANTAVIA Epanouissement au travail dans dossier Le bonheur dans lentreprise - in Qualit en mouvement n 60 octobre-novembre 2003 . Serge DUMAS commente les apports de la dmarche IiP en termes de motivation, dimplication et de bien-tre au travail.P. HURSTEL Ernst and Young - Lentreprise, lieu de construction et dpanouissement - in Qualitique n 153 dcembre 2003.

Ils le disent tous ...Rien ne se fait sans les hommes.

Vers le new deal comptences(1)(1) ouvrage collectif sous la direction de B. Merck . paratre en 2006une entreprise performante est centre sur la cration de valeur conomique prenne il ne peut y avoir de valeur conomique prenne sans une mobilisation du corps social, porteur dinnovation et de service valeur ajoutela cration de valeur conomique prenne est issue dun juste quilibre entre cration de valeur conomique et cration de valeur socialeles objectifs de lentreprise sont issus de la dclinaison de cet quilibreil ny a pas dnergie collective si lensemble de ces lments nest pas dploy sur les salaris par le relais du management oprationnel

Dveloppement Durable des entreprises: rien ne se fait sans les hommesSD 21 000 : Dveloppement Durable : responsabilit socitale des entreprises - AFNOR - 2003 - FD X 30 - 021La prise en compte du principe de Dveloppement Durable : une dmarche propre chaque entreprise qui doit apprendre la gestion des interfaces: respect des droits sociaux et des rgles de bonne gouvernancecommunication des objectifs et appropriation par le personnelobjectif de socio-efficiencerespect de lintgrit physique et mentale du personnelvaluation du climat socialsant, gestion des risques professionnels..Lentreprise doit mettre en uvre des actions de sensibilisation, de formation, de dveloppement des comptences, de communication et de partage des connaissancesLe SD 21000 sappuie sur les principes de management de la Qualit dont le leadership et limplication du personnel, principes incontournables pour une atteinte des niveaux maximum de crativit et de productivit de lentrepriseLe capital humain est un gage dinnovation et dadaptation un environnement changeant . Lentreprise doit attirer et fidliser les talents.

Comptences et Performance : le couple !Management des comptences - des hommes - des personnesOrganisation de lentreprise (ensemble complexe et vivant) Organiser le travail ( le diviser) structurationTrouver les processus de coordination ajustementCulture de lentreprise (savoir-faire, savoir-vivre, savoir-dire propres un groupe relativement homogne) Personnalit des dirigeants rites, symboles, architecture , information, image et Facteurs de management stratgies, systmes de gestionFacteurs de lenvironnement conditions cadres de lconomie, la technologie, la socit, la culture et de lcologie et Facteurs de lhistoire de lentreprisestructures, produits, image locale, symboles, technologies,..

Management des comptences : le discours politiqueMINEFI octobre 2003La seule richesse de la France inpuisable est .

Capital humain : mode demploi pour les PMI

Entreprise et capital humain 22/10/03

Le guide reprend ces facteurs de succs

. Il conduit les lecteurs rpertorier les mots concernant le capital humain qui ont du sens dans lentreprise.. Il propose de lister les questions lies la problmatique que le lecteur souhaite traiter.

. Il fait mettre en relation les questions et les mots, en sinspirant de limage du puzzle

1.1 Un guide pour accompagner la performance des entreprises

Pour mieux rpondre aux exigences des marchs et des clients, vous voulez que votre personnel soit plus ractif, plus motiv; vous souhaitez recruter, rendre les personnes plus mobiles, grer la pyramide des ages en fidlisant les jeunes rcemment embauchs ou en planifiant la gestion des deuximes parties de carrire

Vous navez pas beaucoup de temps consacrer ces problmes de personnel mais vous savez que cest vital pour votre entreprise. Vous ne voulez pas mettre en place une usine gaz, ni imposer quelque chose de dconnect de la ralit aux chefs dquipe ou aux responsables de service.

Lobjectif de ce guide, qui sadresse avant tout des responsables dentreprises, est de vous aider choisir une dmarche:

adapte vos objectifs,

permettant de rpondre le plus simplement possible vos principales proccupations,

sappuyant sur ce que vous faites dj dans lentreprise.

Il est fond sur des pratiques d'entreprises et de consultants. Il prsente une approche pragmatique qui a t valide notamment par des dirigeants dentreprises, des reprsentants de salaris ou de fdrations professionnelles. Il dveloppe des exemples dutilisation de cette approche et en indique les facteurs de russite

"Ce n'est ni le plus fort ni le plus intelligent de l'espce qui survit, mais celui qui s'adapte le mieux au changement.

CHARLES DARWIN

Organisation du travail et productivit - la combinaison Comptences-Motivation-Performance (E=MC2)mondialisation des activits des entreprises - nouveaux concurrents/exigences des clients - poids des mdiapnurie de personnel qualifi, fidlisation, implication - capitalisation des savoirsfusions, cession, reprise, rachats le changement : une donne permanente de lorganisation et des stratgies des entreprises impact des activits sur lenvironnement/santmarketing interne : exigences nouvelles en terme de management - professionnalisation de lanimation dquipe

label galit professionnelle 15-09-2004loi de modernisation sociale et la reconnaissance des acquis de lexpriencerefonte du droit de la formation en mai 2004les indicateurs de performance des services publics, le dveloppement des reconnaissances des engagements envers les usagers, la modernisation et rforme de lEtat, ...loi NRE et indicateurs sociaux - scoring - valorisation des actifs incorporelspapy-boomer 2005-2006 et dispositif de soutien aux actions de gestion prvisionnelle des emplois et comptences..

Dites-moi quelque chose et je loublierai

Montrez-le moi et peut-tre que je men souviendrai.Mais, impliquez-moiet je me sentirai concern

Confucius

Subsiste la question : comment faire? source : La Tribune - 20-02-2004

Rponse en % des DRH

Rponse en % des directeurs oprationnels

Anticiper la dperdition de savoir-faire (suite au dpart massif de vos effectifs)

32

30

Actualiser les comptences et garantir leur utilisation optimale

21

24

Accrotre les capacits dinnovation

20

11

Anticiper la dperdition de savoir-faire (face un turn over important)

16

20

Raliser des gains de productivit sur le capital humain

11

14

Ne se prononce pas

0

1

35% des DRH et 50% des directeurs oprationnels ne peuvent rpondre la question sur les actions mises en uvre;

35% des DRH et 44% des directeurs oprationnels reconnaissent une mise en uvre difficile.

Lenjeu des comptences est jug critique par 65% des directeurs oprationnels et 38% par les DRH.

Toutefois:

Question: Quel est lenjeu prioritaire pour lentreprise?

Notre fil rouge

1 Quoi ?Comptence 2 Comment ? Management des comptences 3 Pourquoi ? Outils dvaluation

Zoom sur loutil Investors in People

1 - ComptenceDe quoi sagit-il ?

Comptence : la dfinition normativeISO 9001Aptitude dmontre mettre en uvre des connaissances et savoir faire

ISO 19011Qualits personnelles et capacits dmontres appliquer des connaissances et des aptitudes

Les 3 leviers de la Comptence

La comptence sappuie sur trois leviers identifis par:

VOULOIR

SAVOIR

POUVOIR

participe du sens donn lemploi, de

limage de soi, de la reconnaissance et du contexte incitatif dans lequel la personne sinscrit.

correspond aux diverses ressources, apprentissages, changes, accompagnement, exprience, formation.

rsulte de la dotation en moyens de lorganisme notamment les mthodes mme dorganisation du travail, la dfinition des missions et attributions, les conditions de travail, les rseaux,

On est comptent par rapport des situations et non pas en soi.

Guy Le Boterf

Liceberg des comptencesConnaissancesExprience ComportementsMotivationsAptitudesCapacitsCaractristiquespersonnellesSource : Bruno Sire

Motivation et gestion des comptences selon le fdx 50 -183 - annexe AcomptenceDESIRsensmotivationCONNAISSANCESGnralesspcialisesEXPERIENCEanalyse rsultatcapitalisationCOGNITIONcapacit dassimilation - aptitudes potentiellesORGANISATIONformation - tutoratchanges, .POUVOIRdroit - hirarchiematrise..ERGONOMIEAgencement du poste - horaires - santRECONNAISSANCEdiplme - qualification - confiance - rtribution - sanctionRELATIONNELCommunication - ambiance - harclement,..VALEURSculture - croyancesrituel dentreprise

2 Management des comptencesComment faire ?. Quand on nest pas un spcialiste !

Lapport ISO 9001

Iso 9001: 2000 6.2.2 Comptence, sensibilisation et formation

Lorganisme doit:

a) dterminer les comptences ncessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualit du produit;

b) pourvoir la formation ou entreprendre dautres actions pour satisfaire ces besoins;

c) valuer lefficacit des actions entreprises;

d) assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de limportance de leurs activits et de la manire dont ils contribuent la ralisation des objectifs qualit;

e) conserver les enregistrements appropris concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et lexprience.

Le dveloppement de la culture ISO 9001 : 2000 dans les entreprises a introduit le principe de mesure defficacit des processus et lexigence pour lorganisme de dmontrer que chaque salari est comptent dans sa fonction. Cela induit lidentification des comptences ncessaires (requises) et disponibles, lanalyse des carts, la dfinition dactions correctives et lvaluation defficacit de ces actions.

Management des comptences => le rle de la Direction selon ISO 9001:2000

Les exigences de lISO 9001: 2000 sur le management des comptences ne se rduisent pas au seul 6-2-2. Le chapitre 5 relatif la responsabilit de la direction identifie les responsabilits managriales, lies notamment la cration des conditions ncessaires au dveloppement des comptences:

Communiquer en interne limportance satisfaire les exigences des clients et les exigences lgales et rglementaires ( 5-1 a)

Assurer la disponibilit des ressources ( 5-1 e)

Communiquer sa politique qualit et sassurer de sa comprhension ( 5-3 d)

Dployer les objectifs qualit mesurables et cohrents avec sa politique aux fonctions et niveaux appropris ( 5-4-1)

Dfinir et communiquer la rpartition des responsabilits et autorits ( 5-5-1)

Sassurer de lefficacit des processus de communication notamment de la communication concernant lefficacit du systme de management qualit (( 5-5-3)

Enfin, lidentification des besoins en ressources constitue une donne de sortie de la revue de direction ( 5-6-3 c)

ISO 9001 : les outils

Lentreprise pourra utiliser avec utilit deux documents de rfrence dans la mise en uvre de son processus de management:

Le FD X 50-183 propose des dfinitions des principaux concepts relatifs au management des ressources humaines et fournit des recommandations pour faciliter la mise en uvre des normes ISO 9000:2000 sur le sujet.

LAccord AFNOR AC X 50-184 vise prsenter sous forme dexemples et dexpriences vcues, des pratiques et des outils mis en place par des entreprises qui ont une exprience significative en matire de management prenant en compte les comptences.

La structure de lAC 50-184 prsente une mthodologie de prise en compte des comptences dans le management de lentreprise et en prsente les bonnes pratiques .

Accord AFNOR AC X 50 184 Prise en compte des Comptences dans le Management de lEntreprise: bonnes pratiques et retour dexprience - AFNOR 2004

Attentes gnriques lgard du leader

Si lon admet la dfinition du management comme:

(1)Assurer la survie et le dveloppement dun systme

(2) Garantir un niveau de scurit en lien avec lactivit

(3) Crer de la richesse et de la valeur,

le mtier de Manager va donc consister diriger, conduire, organiser pour une stratgie donne, des individus ayant atteindre des objectifs fixs .

Si manager les personnes quivaut les conduire la performance, alors cest obtenir des rsultats non par soi-mme mais par lintermdiaire des autres en mobilisant les ressources disposition.

O. BOUTOU Investir dans son personnel: le capital humain, moteur de la russite AFNOR collection A SAVOIR -2003

Dmarche de management des comptences

1. Expliquer la mission, la situer dans son contexte, prciser les finalits et le primtre des responsabilits

2. Dfinir les objectifs, les priorits et dterminer les indicateurs pour apprcier latteinte des rsultats

3. Identifier les comptences requises et disponibles, le comment faire?

4. Superviser et assurer la complmentarit des diverses actions

5. Evaluer la contribution, apprcier les rsultats, assurer le feedback et les encouragements

6. Assumer la contrepartie (rtribution)

7. Prvoir et assumer lvolution de carrire, lemployabilit soit la capacit de lindividu sadapter une situation de travail et demploi en interne comme en externe

Les difficults de mise en pratique du management par les comptences

Identifier les connaissances pertinentes Accder aux connaissances tacites des individus Obtenir que les hommes au travail soient acteurs du dveloppement de leurs comptences

Phases types dun processus RH selon ISO 9001

Besoin en comptence

Donnes dentre (sources dexpression du besoin):Client, Revue de Direction, Revue de processus, Salaris, Direction (sa politique et sa stratgie), Responsables, Partenaires sociaux, Exigences lgales, Institutions reprsentatives du personnel,

Identification des comptences requises

Plan

Identification des comptences disponibles

Analyse des carts

Rgulation collective par lquipe

Formation

Accompagnement

Tutorat

Recrutement

Sous-traitance

Autre

Do

Mesure defficacit

Check

Retour dexprience analyse amlioration

Act

Enqute sur les pratiques les plus significatives

Une tude mene de 1999 2001 par la Fdration europenne de formation et de dveloppement (ETDF) a relev les pratiques significatives doutils comptence auprs de 30 entreprises europennes. Le classement valorise deux outils comptence de base: les rfrentiels de comptences et les cartographies de comptences. Par contre sont rares les entreprises qui ont recours une validation externe des comptences; quant aux portefeuilles de comptence, ils sont trs peu cits.

Cite dans louvrage de GEFFROY F et TIJOU R Le management des comptences dans les entreprises europennes: les diffrentes approches INSEP Consulting Editions - 2002

Tableau 1: Les outils comptences:pratiques significatives

(nombre de citations des pratiques)

Pratiques significatives

Total

(30 entreprises)

Dont 10 entreprises franaises

Entretien de carrire et dvaluation des rsultats

23

8

Gestion des potentiels

22

8

Evaluation de fonction

20

7

Rfrentiels mtier

15

6

Cartographies des comptences

14

4

Assessment

4

2

Validation externe

3

2

Rfrentiels de formation

3

2

Portefeuille individuel de comptences

2

2

Les auteurs de ltude relvent au niveau du Royaume-Uni et de lIrlande lomniprsence des comptences behaviour (approche individuelle) qui reflte limportance que les employeurs accordent de faon croissante la manire dont les employs et les managers accomplissent leurs missions en plus de leurs rsultats et rendement. Ces comptences (soft skills ou personal competencies) sont perues loppos des comptences techniques-fonctionnelles (savoir-faire ou expertise fonctionnelle, les hard skills).

Des exemples : tranches de vie agent de mnage Bienvenue chez nous !le stagiaire directeur dtablissementle chef micro-projetle salon des bonnes idesla journe des assistantesle mini 5S opration prte moi ta blouse le KEZACO tous formateurs reporters sans frontire de service

3 - valuer lefficacit des actions entreprises en management des comptencesOutils & mthodes

Mthode 1Les enqutes cibles et thmatiques

valuer les conditions de motivation auprs des personnes

Questionnaire de Karasek

I) Items mesurant la latitude dcisionnelle (Karasek)

1. Fortement en dsaccord 2. En dsaccord 3. Daccord 4. Fortement en accord

Mon travail exige que japprenne des choses nouvelles.

Mon travail exige un niveau lev de qualifications.

Dans mon travail, je dois faire preuve de crativit.

Mon travail consiste refaire toujours les mmes choses.

Jai la libert de dcider comment je fais mon travail.

Mon travail me permet de prendre des dcisions de faon autonome.

Au travail, jai loccasion de faire plusieurs choses diffrentes.

Jai passablement dinfluence sur la faon dont les choses se passent mon travail.

Au travail, jai la possibilit de dvelopper mes habilets personnelles.

II) Items mesurant la demande psychologique (Karasek)

1. Fortement en dsaccord 2. En dsaccord 3. Daccord 4. Fortement en accord

Mon travail exige daller trs vite.

Mon travail exige de travailler trs fort mentalement.

On me demande de faire une quantit excessive de travail.

Jai suffisamment de temps pour faire mon travail.

Je reois des demandes contradictoires (opposes) de la part des autres.

Mon travail moblige me concentrer intensment pendant de longues priodes.

Ma tche est souvent interrompue avant que je laie termine; je dois alors y revenir plus tard.

Mon travail est trs mouvement.

Je suis souvent ralentie dans mon travail parce que je dois attendre que les autres aient termin le leur.

valuer les conditions de motivation auprs des personnesSource PISTES : Une intervention en centres dhbergement et de soins de longue dure visant rduire les problmes de sant mentale lis au travail.(tude conduite par un collectif de personnes)www.pistes.uqam.ca/v7n2/articles/v7n2a1.htm

Questionnaire de Siegrist

Items mesurant la reconnaissance (Siegrist)

1. Fortement en dsaccord 2. En dsaccord 3. Daccord 4. Fortement en accord

Je reois le respect que je mrite de mes suprieurs.

Je reois le respect que je mrite de mes collgues.

Au travail, je bnficie dun soutien satisfaisant dans les situations difficiles.

On me traite injustement mon travail.

Je suis en train de vivre ou je mattends vivre un changement indsirable dans ma situation de travail.

Mes perspectives de promotion sont faibles.

Ma scurit demploi est menace.

Ma position professionnelle actuelle correspond bien ma formation.

Vu tous mes efforts, je reois tout le respect et lestime que je mrite mon travail.

Vu tous mes efforts, mes perspectives de promotion sont satisfaisantes.

Vu tous mes efforts, mon salaire est satisfaisant.

Prvisibilit au travail (Kristensen)

Au travail, recevez-vous suffisamment davance linformation sur des dcisions importantes ou des changements venir?

Recevez-vous toute linformation ncessaire pour bien effectuer votre travail?

Sens du travail (Kristensen)

Vos tches de travail ont-elles pour vous un sens?

Avez-vous limpression que le travail que vous effectuez est important?

Vous sentez-vous motive et implique dans votre travail?

Mesurer la motivationCartographier la motivation de lentreprise linstant T : un outil de pilotageMthode : outil CCICapacit du dirigeant et du staff motiver et susciter lengagement

Axes dobservation

Rfrences outils

Finalit de rfrence

Mthode

Donne(s) de sortie attendue(s)

Quest-ce qui motive le personnel dans lentreprise?

Abraham Maslow: motivations individuelles et collectives

Enqute auprs du personnel par questionnaire

Positionnement majoritaire sur les besoins suprieurs (moyenne +60% )

Que fait la direction pour motiver le personnel et rduire les facteurs de non satisfaction du personnel?

Frdrick Herzberg: Identification des principes de motivation de lentit

FD X 50-183

Investors In people : principes gnraux

Entretien collectif avec le management intermdiaire et/ou top management

Culture dentreprise reconnue pour attirer/fidliser les comptences: facteurs de motivation (+15/20) suprieurs aux facteurs dhygine (+15/20)

Quelle est laptitude du dirigeant collaborer avec son personnel et identifier les contributions des collaborateurs?

Typologie Belbin sur le reprage des contributions individuelles

AC X 50 -184 prise en compte des comptence dans le management des entreprises

Questionnaire pour le dirigeant

Identification du type de comportement Prsident du dirigeant au sein de lentit

Quelle est laptitude du top management prenniser des valeurs de respect dautrui?

Eric Berne les positions de vie analyse transactionnelle

ISO 9004: 2000

Entretien avec le dirigeant

Identification de la position positive du dirigeant par rapport lui-mme et dans ses rapports avec les subordonns

Outil dvaluation de la Motivation : exemple

Questionnaire:

Cible: le personnel, cadre et non cadre.

Mode: anonyme

Consigne: cocher les 10 rponses de votre choix sans les classer

1. votre emploi est stable et assur

(

2. les personnes de votre service sont solidaires

(

3. vos horaires et congs correspondent votre vie de famille

(

4. votre travail a un sens dutilit

(

5. votre entreprise a bonne rputation

(

6. les conditions de travail sont agrables

(

7. vous avez des avantages en nature

(

8. vous avez la possibilit dapprendre des choses nouvelles

(

9. vous avez un plan de carrire reconnu

(

10. il y a une bonne entente avec vos collgues

(

11. La communication est encourage par la direction

(

12. Vous avez la possibilit de prendre des risques

(

13. vous pouvez amliorer votre position, votre statut

(

14. vous avez des possibilits de promotion

(

15. votre travail est stimulant

(

16. vous avez des avantages financiers (primes,)

(

17. la direction est intresse par votre travail

(

18. votre travail est reconnu par ceux qui il bnficie (client interne/externe)

(

19. votre travail nest pas trop dur

(

20. il y a une bonne circulation de linformation dans le service

(

21. vous avez le sentiment de participer un travail important

(

Questionnairede typologie:

Cible: le dirigeant

Mode: assist par lvaluateur

Consigne: pour chaque partie du questionnaire, 10 points attribuer en fonction des affirmations qui correspondent le mieux au dirigeant.

NB: les 10 points peuvent tre affects une seule affirmation ou ventils sur 2 ou plusieurs affirmations.

Partie 1: ce que moi, dirigeant, je crois apporter lquipe

points

A. Je pense tre apte discerner et exploiter rapidement des opportunits nouvelles

B. Je suis capable dune bonne collaboration avec une grande varit de personnes

C. Lun de mes atouts naturels est la production dides

D. Mon talent rside dans laptitude stimuler les gens ds lors que jai dtect que leur contribution aux objectifs de lentreprise peut tre prcieuse

E. Mon aptitude persvrer fait partie dans une large mesure de mon efficacit personnelle

F. Je suis prt faire face une impopularit temporaire quand le rsultat final le justifie

G. Dune faon gnrale, je suis capable de sentir ce qui est raliste et ce qui est susceptible dtre ralis

H. Je peux prsenter les arguments logiques en faveur dautres stratgies, sans introduire de partialit ou de prjug.

Partie 2: mes dfauts ventuels de manager..

points

A. Je ne me sens laise que si le travail est structur, encadr et bien conduit dans son ensemble

B. Jai tendance tre trop gnreux envers les personnes dont le point de vue ncessite considration mais nont pu sexprimer pleinement

C. Jai tendance trop parler quand des personnes abordent des ides nouvelles

Positionnement de la motivation : exemple du prix rgional Motivation MFQ Midi-Pyrnes 2003

Graph2

3060

2075

2075

3050

3060

seuil d'limitation

niveau remarquable

Prix de la motivation.

Feuil1

seuil d'limitationniveau remarquable

% des facteurs dappartenance + estime + ralisation3060

% des facteurs dhygine acquis2075.00

% des facteurs de motivation acquis2075.00

Score sur 100 sur le type Prsident3050.00

Score sur 100 sur la position de vie: je suis + - ils sont +3060.00

Feuil1

00

00

00

00

00

prix de la motivation

Feuil2

00

00

00

00

00

seuil d'limitation

niveau remarquable

Prix de la motivation.

Feuil3

AC X 50 -184 : prise en compte des comptences dans le management de lentreprise

Montauban - 11 mars 2004

Action collective

4.1Pralables et facteurs de russite

Systme de management des ressources humaines structur

Systme de management des ressources humaines empirique

4.2Revoir et dployer la stratgie de lentreprise

4.3Mettre en uvre les bonnes pratiques

4.4Evaluerlaperformance

4.5Amliorerlespratiques

FINALITE:

Amliorer et/ou renforcer la performance de lentreprise sur la base des comptences du personnel

Temps

Amlioration de la performance

STRUCTURE DE LACCORD AC X 50-184INTRODUCTION1 DOMAINE DAPPLICATION2 REFERENCES NORMATIVES3 DEFINITIONS4 RECOMMANDATIONS4.1 PREALABLES ET FACTEURS DE REUSSITE4.2 REVOIR ET DEPLOYER LA STRATEGIE4.3 METTRE EN UVRE LES BONNES PRATIQUES4.4 EVALUER DE LA PERFORMANCE4.5 AMELIORERANNEXESSource : stphane mathieu - afnor - co-animateur du groupe travail AC X 50 -184

Extrait Evaluer

Bonnes pratiques

Rsultats et bnfices pour l'individu et l'quipe

Evaluation des performances du personnel (absentisme, participation, grves,) en s'appuyant notamment sur des indicateurs (suivi dindicateurs comme le taux dabsentisme, le turn over , le sourire des personnes, etc.).

Satisfaction du personnel ( au travers d'enqutes par exemple) par rapport sa motivation, son volution de carrire, ses conditions de travail, ses relations avec ses collgues, son avis sur l'organisation, sur le management, etc.

Les enqutes peuvent tre ralises tous les deux ans et permettent chaque collaborateur d'exprimer, dans l'anonymat, son opinion sur certains aspects.

Les rsultats sont ensuite dbattus lors de runions de service, puis communiqus l'ensemble du personnel. L'enqute sur le personnel donne une image des tendances, ngatives ou positives, qui prvalent dans l'entreprise dans son ensemble, et met en exergue les amlioration ncessaires.

Une nouvelle procdure standardise d'valuation a t mis en place sous la forme d'un "feed back" vers le haut. Dans le cadre de ce processus, le suprieur direct est not anonymement par ses collgues une fois par an.

Mesure de l'impact des actions de dveloppement sur l'individu et l'quipe : comparer le plan de dveloppement individuel avant et aprs le lancement de la dmarche, ainsi que les comptences ou le niveau de performance (connaissances, qualifications), mettre en place des indicateurs de mesure (avant/aprs) et communiquer sur des donnes financires.

Intressement de l'individu et de l'quipe aux rsultats de l'entreprise.

Rsultats et bnfices pour l'entreprise

Impact des comptences sur les rsultats de l'entreprise :

Communication interne sur la causalit de laction dquipe sur les rsultats et objectifs de lentreprise

Outil de prsentation des objectifs et de leur dploiement ainsi que limpact des autres services affich et comment. Une matrice par service est complte par discussion du staff avec le comit de direction, re dclinaison au niveau des entretiens individuels.

Mesure du retour sur investissement (indicateurs commerciaux dclins par mtier)

Extraits valuer

Evaluation des moyens mis disposition par l'entreprise pour son personnel

Evaluation des performances de l'entreprise concernant les services fournis son personnel (services sociaux, financiers,)

Mthodes et outils d'valuation

Audits, audit Investors In People

Debriefing post formation entre l'apprenant et son responsable

Modle KirKpatrick sur 4 niveaux (intgrer le tableau que doit fournir Anne)

Evaluation chaud

Evaluation de ce qui a t appris

Application au travail

Impact sur les objectifs de l'entreprise

Remonte et enqute d'informations en provenance du personnel

Revue et actualisation des objectifs

Valorisation des comptences lies lexprience professionnelle par exemple par la VAE (Validation des acquis par lexprience) ou les CQP (certificat de qualification paritaire)

Mthode 2 : approche globaleLa relation management des comptences / performance de lorganisation

Les apports du modle EFQM

Leadership

rsultats-performances cls

processus

FacteursRsultatsPersonnelPolitique-stratgiePartenaires-fournisseursRsultats CollectivitRsultats Client Rsultats Personnel

Apports du modle EFQM

Le modle EFQM dans son critre 7 relatif aux rsultats personnel implique deux types de mesure dont la corrlation permet dvaluer la qualit du management :

la mesure de la perception par le personnel (motivation et satisfaction: critre 7a)

et les indicateurs de performance (mesures internes effectues par lorganisation pour suivre, comprendre, prvoir et amliorer les performances du personnel et pour anticiper la perception de lorganisation par le personnel: critre 7b).

Il en dcoule une veille sur le maintien minima du niveau de motivation et de satisfaction et la rtroaction performance/motivation.

Limites du couple comptence-performance

limites dun recours un dveloppement exponentiel du couple comptence/performance

hiatus entre les comptences de lhomme la fois immenses quant son potentiel cratif mais trs limites quant son potentiel biologique.

La notion de burn out

Les analogies entre entranement des sportifs et dynamique des quipes de travail traduisent une course la comptitivit et en parallle lvaluation continue et la tension voire la peur qui peut en dcouler

Performance du management : du management des comptences la comptence du management

Dclinaison de loutil Investors in People (investir dans son personnel)

Le lien Management-Performance

Dfinition dInvestors in People

Investors in People est un rfrentiel qui place le capital humain au cur de la performance de lentreprise

Merci de votre attention

Vers le new deal comptences : avec ou sans DHR

Lien entre Vouloir, Image de soi et tendance privilgier les strotypesIdentifier les connaissances pertinentes pour lorganisation parmi la multitude de donnes et dinformation disponibles : face lhtrognit des informations accessibles et lidentification des informations utiles.Les systmes mis en place deviennent soit :- de grands chaudrons o la quantit lemporte sur la qualit et ou saccumulent en vrac des information htrognes- soit la collecte de linformation savre fastidieuse et ne permet pas de disposer des informations utiles la prise de dcision.Gestion des comptences et KM - F DUPUICH-RABASSE-Edt Liaisons - p103 Lhomme nest pas seulement acteur du dveloppement de ses comptences, il en est mme lauteur. Le dveloppement des comptences impose leffort, lacceptation dun certain niveau de risque : celui de ne pas tre la hauteur. Il ne suffit pas de dcrter la ncessit dune intensification et dune diversification des comptences. Il est indispensable dobtenir une implication suffisante des salaris ce qui impose le dveloppement conjoint de certaines pratiques organisationnelles et de gestion des ressources humaines. D. PEMARTIN Grer par les Comptences Edt Mnagement - 1999

=> Les objectifs