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MANAGEMENT DE PROJET EN CONTEXTE INTERNATIONAL

Professeur M. Alain Deppe Séquence 3 - Le montage économique du projet

Objectif général : - Apprendre à maîtriser la dimension économique du projet

Objectifs intermédiaires : - Connaître les différents outils d'études à utiliser - Formaliser et quantifier une stratégie concurrentielle fondée sur une analyse de l'offre et de la demande - Définir le plan marketing et ses étapes de mise en oeuvre

SOMMAIRE

INTRODUCTION I. LA DIMENSION ANALYSE 1.1. L'étude de marché 1.2. Les contraintes inhérentes au projet

II. LA DIMENSION STRATEGIQUE 2.1. La définition des orientations stratégiques 2.2. Le chiffrage des hypothèses commerciales

III. LA DIMENSION OPERATIONNELLE 3.1. La formalisation de l'offre 3.2. La commercialisation de l'offre

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

SITOGRAPHIE

INTRODUCTION

La dimension économique du projet est probablement la partie la plus importante dans le dossier du Business Plan. Elle permettra aux évaluateurs de vérifier la pertinence du business modèle sur lequel s'appuie le porteur de projet.

Elle comprend une partie étude de marché (I) qui doit apporter des réponses précises aux questions sur l'objet et les modalités de l'activité, ainsi que sur les caractéristiques du champ concurrentiel.

Avec les éléments d'information recueillis, le porteur de projet sera en mesure de définir sa stratégie commerciale, d'évaluer le nombre de clients potentiels sur sa d'intervention, de déterminer et justifier des hypothèses de chiffres d'affaires prévisionnels (II) . De la même manière, la partie économique mettra en évidence, après avoir formalisé l'offre commerciale (politique produit et tarifaire), les conditions de la présence commerciale de l'entreprise (site web, points de vente, force de vente, ...) et les moyens à mettre en place pour atteindre les clients potentiels (III).

I.- LA DIMENSION ANALYSE

Après avoir défini et validé l'idée novatrice qui servira de fil rouge au projet de création d'entreprise, il convient de réaliser une étude de marché et d'en formaliser les résultats. C'est la partie analyse (SWOT) dans laquelle le créateur va mettre en évidence les menaces et opportunités générées par l'environnement au sein duquel il souhaite évoluer à terme ainsi que les forces et faiblesses de son projet. La présentation de cette partie n'est pas normalisée. Elle doit, dans un premier temps, mettre en évidence les principales caractéristiques du secteur d'activité, du marché, de la demande et du champ concurrentiel. Le créateur doit aussi analyser les différentes contraintes inhérentes au projet et s'assurer qu'elles peuvent être surmontées.

1.1.- Les études de marché

L'étude de marché permet d'évaluer la faisabilité commerciale du projet. Elle a pour vocation de minimiser les risques d'échec. Elle permettra au chef d'entreprise de mieux connaître les facteurs et les acteurs de son marché (macro et micro environnement), et de prendre les décisions appropriées (lancement du projet et mise en place des actions) en toute connaissance de cause.

1.1.1. les objectifs de l'étude

Ils porteront sur les quatre points suivants :

- l'environnement du projet (facteurs et acteurs qui peuvent avoir une influence) - le marché (caractéristiques, potentiel et évolutions) - la demande (caractéristiques, besoin à satisfaire, attentes, ..) - l'offre (définition et analyse du champ concurrentiel)

1.1.1.1. les objectifs par rapport à l'environnement

Il s'agit d'identifier les facteurs et acteurs qui peuvent avoir une influence sur le marché et sur l'entreprise et plus particulièrement :

- le facteur technologique (le processus d'innovation, évolutions, impact sur le marché, ...) - le facteur juridique (réglementation et législation nationale et internationale, rôle des pouvoirs publics, des organismes supranationaux, ...) - les acteurs qui peuvent influencer le marché (organisations, syndicats, prescripteurs, distributeurs, pouvoirs publics, ...) - les opportunités et les menaces éventuelles (contraintes du secteur d'activité et clefs

de succès)

1.1.1.2. les objectifs par rapport au marché

L'objectif de cette partie est de parvenir à réaliser une photographie générale du marché et à formuler des hypothèses quantifiées par rapport à des prévisions de chiffre d'affaires, de quantités vendues, de parts de marché, de bénéfice, pour les choix stratégiques et tactiques futurs, ... Il conviendra donc de s'interroger sur :

- les caractéristiques (marché local, national, régional, international, marché des entreprises ou marché des particuliers, ...) et les évolutions en valeur et en volume du ou des marchés ciblés (en développement, en stagnation, en déclin, ...) - les produits ou services concurrents ou substituts sur le marché - les acteurs du marché (concurrents, consommateurs, acheteurs, prescripteurs, distributeurs, producteurs, ...) - les hypothèses quantifiées (hypothèses hautes, moyennes, basses) qui permettront de valider la faisabilité financière du projet - l'identification des différentes orientations stratégiques envisageables compte tenu des contraintes et des opportunités listées - la définition des choix tactiques possibles qui permettront d'obtenir le mix-marketing le plus cohérent possible - l'évaluation du coût du projet

Cette partie de l'étude est une étape nécessaire, mais non suffisante, qui doit permettre au porteur de projet de savoir s'il existe une opportunité pour se lancer.

1.1.1.3. les objectifs par rapport à la demande

Les étapes précédentes ont contribué à mieux cerner le secteur d'activité et le marché. Il est maintenant nécessaire d'affiner l'étude et de collecter des informations sur les cibles (professionnelles ou particulières) que l'entreprise souhaitera traiter, et notamment sur :

- l'évolution globale de la demande (taille du marché potentiel théorique, quantités vendues, nombre de clients potentiels, évolutions, ...) - le processus de décision d'achat et comportement des clients (quels sont leurs critères de choix ? qui, quand, comment, où, pourquoi les clients consomment-ils ? sont-t-ils satisfaits ? quelles sont les motivations ? quels sont les freins ?, ...) - la segmentation marketing (quels sont les macro et micro critères de segmentation ? quelles sont les stratégies marketing de segmentation utilisées par les acteurs en présence ?, ...)

Il faut distinguer le marché des particuliers de celui des entreprises.

1.1.1.3.1. le marché des particuliers

Les objectifs de l'étude du marché des particuliers viseront à : - démontrer l'existence d'un besoin réel qui n'est pas à l'heure actuelle satisfait - quantifier les potentialités du marché (futurs clients) en valeur (chiffre d'affaires) et en volume (quantités), ... - faciliter la formalisation de l'offre commerciale (réponse marketing en termes de produit/service et de prix, ...) - Identifier les variables tactiques les plus efficaces à mobiliser pour la commercialisation de l'offre (en termes de distribution et communication)

Les porteurs de projet qui envisagent de créer un ou plusieurs points de vente (voir Loi Dutreil sur l'Initiative Economique du 5 août 2003 en ce qui concerne la domiciliation

des activités de l'entreprise au domicile du créateur) devront en plus réaliser une d'étude d'implantation dans les zones de chalandise retenues (isométrique et isochrone). 1.1.1.3.2. le marché des entreprises

Les objectifs de l'étude du marché des entreprises viseront à :

- identifier les clients potentiels (connaître la nature et le nombre d'entreprises qui constitueront votre portefeuille de clientèle) au moyen d'outils et de techniques de la recherche documentaire (annuaires, syndicats professionnels, fédérations, statistiques, infogreffe, ...) - analyser le volume de consommation et le taux d'équipement des entreprises ciblées en réalisant une étude de type quantitatif au moyen d'une enquête par questionnaire (sondage) Il est essentiel, pour réaliser l'étude de la demande dans le cas d'un projet de création d'entreprise, de ne pas se contenter d'une simple recherche documentaire. Une étude quantitative, voire qualitative (pour cerner les comportements d'achat de cos futurs clients), réalisée par le porteur de projet lui-même, est impérative pour s'imprégner des conditions dans lesquelles il aura à exercer son activité.

1.1.1.4. les objectifs par rapport à l'offre

L'étude du champ concurrentiel, qui aura déjà probablement plus ou moins été abordée au travers les étapes précédentes, est nécessaire pour connaître l'ensemble des acteurs (concurrents directs, entrants potentiels, produits substituts, acteurs amont et aval, ...) avec lesquels l'entreprise sera en compétition ou aura à composer aujourd'hui et demain (qui sont-ils ? combien sont-ils ? où sont-ils ? que proposent t-ils ? à quels prix ? , ...) ainsi que leurs méthodes de fonctionnement et de développement (quels sont les leaders ? comment vendent-ils ? comment communiquent-ils ? à partir de quel positionnement ? quelle forme juridique ? quelle organisation ? quelle stratégie ? quelle politique commerciale ? quelle politique recherche et développement ?, ...)

Une étude sur le terrain (quantitative et qualitative) pourra être réalisée au moyen d'interviews (concurrents, fournisseurs, clients, ..) et montrera si le marché disponible (marché théorique - part de marché de la concurrence) justifie la mise en place du projet

A l'issue de l'étude de marché, le créateur aura une vue précise sur les menaces et les opportunités de son environnement, les caractéristiques de son marché, les besoins exprimés par la demande, les forces et les faiblesses de ses concurrents et sera en mesure d'évaluer l'opportunité commerciale de lancer son projet dans un cadre au sein duquel le niveau de risque aura été, à défaut d'être éliminé, tout au moins probabilisé. L'étude de marché crédibilisera le projet auprès des futurs partenaires.

1.1.2. la démarche méthodologique

Différents types d'études (documentaires, qualitatives et quantitatives), dont les techniques peuvent éventuellement être combinées, peuvent être mobilisés dans le cadre d'une démarche structurée qui doit permettre au porteur de projet de collecter et traiter une information utile aux prises de décision (voir cours de marketing licence II - séquence 5).

1.1.2.1. l'étude documentaire

La recherche documentaire consiste à rassembler un maximum d'informations pour appréhender le secteur d'activité et le marché au sein desquels le créateur souhaite développer son projet. Elle est réalisée à partir du rapport opposant l'utilité d'une information et son coût (figure 3.1)

Figure 3.1 - Méthodologie de la recherche documentaire

En fonction des moyens dont il disposera, l'enquêteur commencera donc à rechercher l'information gratuite (froide ou formelle) dont il a besoin au sein de l'entreprise (service commercial, service financier, service comptable, service technique, direction générale,...) ou auprès de ses partenaires (information chaude ou informelle), puis élargira sa recherche (information payante) aux organismes publics et parapublics puis enfin aux sourciers professionnels.

L'internet est devenu, depuis le milieu des années quatre-vingt dix, une gigantesque banque de données au sein de laquelle il faut être capable d'identifier les sources d'informations les plus pertinentes et recueillir les données les plus fiables (voir sitographie ci-dessous)

1.1.2.2. l'étude quantitative

Elle repose essentiellement sur des enquêtes par sondage effectuées sur le terrain à partir d‛un échantillon ponctuel ou permanent. Cela revient à considérer qu‛une sous-partie de la population peut très bien représenter l‛opinion de l‛ensemble. Réaliser une étude de type quantitatif consiste donc à :

- travailler sur un échantillon représentatif - construire et administrer un questionnaire - traiter les réponses aux questionnaires

1.1.2.2.1. travailler sur un échantillon représentatif

Le processus de détermination d‛un échantillon (Figure 3.2) s'inscrit dans une démarche de type séquentiel. Elle repose sur :

- le choix préalable d'une méthode d'échantillonnage (probabiliste ou non probabiliste) - la détermination de la taille de l'échantillon

Figure 2 - Processus de détermination d'un échantillon

Lorsque l'on ne dispose pas d'une liste complète et fiable, on choisit généralement :

- la méthode non probabiliste des quotas dans le cas du BTC qui consiste à construire un modèle réduit de la population de base - la méthode probabiliste des fractions sondées variables dans le cas du BTB qui permet de "coller" à la réalité du terrain

La détermination de la taille d'échantillon dépendra de la précision que l'on souhaite obtenir dans les résultats et du budget dont on dispose (voir document 1)

1.1.2.2.3. construire et administrer un questionnaire

Le questionnaire est un document structuré (autour de 4 ou 5 thèmes ordonnés du plus

général au plus précis) qui sert de support à la réalisation d‛une enquête, et ce, quel que soit le mode d‛administration adopté (en face à face, voie postale, voie téléphonique, voie électronique, ...). Il comprend des questions brèves et claires (fermée à choix unique, cafétéria, ouvertes, avec échelle, ...) et des parties vierges pour les réponses qui seront codifiées pour faciliter le dépouillement (traitement informatisé). Le questionnaire sera testé avant d‛être administré.

1.1.2.2.4. traiter les réponses aux questionnaires Le traitement des questionnaires s‛effectue à l‛aide de logiciels spécialisés (Sphinx , Item Pro, Questions, StatITCF, SPSS, Lisrel, etc.).

Après avoir été vérifiés et post-codés, les questionnaires sont saisis sur informatique. La première étape du traitement consiste en un comptage (ou tri à plat) des réponses (ex : 66 % des clients sont satisfaits), et à décrire les variables étudiées par leur tendance centrale (fréquence, moyenne) et par leur dispersion (écart-type). Cette étape est qualifiée d‛univariée, ce qui correspond dans le langage statistique à une analyse variable par variable.

Chacun des tableaux sera suivi d‛un commentaire. Puis l‛échantillon est redressé (pondération des taux de réponse effectifs selon l‛importance des catégories de répondants dans la population afin de limiter le risque de biais dû aux non-réponses ou aux échantillons non conformes.

On réalise ensuite des tris croisés (éclatement d‛un résultat selon les modalités de réponse à une autre question ; (ex : 78 % des diplômés de l‛enseignement supérieur lisent au moins un quotidien d‛informations) sur les variables discrètes (caractéristiques socio-économiques, comportement d‛achat) et l‛on cherche à établir des relations statistiques (KHI², corrélation). C‛est l‛étape de l‛analyse bivariée ou des variables étudiées deux à deux.

Le traitement des données proprement dit et l‛analyse multivariée (traitement simultanée de plusieurs variables) constitue l‛étape suivante. Deux approches sont possibles : la description synthétique de l‛ensemble des variables dans une logique de résumé ou les relations entre les variables à expliquer (les intentions d‛achat, par exemple) et les variables explicatives ou prédictives (les actions marketing) dans une logique de modélisation

Le chargé d‛études rassemble ensuite toutes les données dans un rapport d‛étude

1.1.2.2.5. rédiger le rapport d'études

le rapport est un outil d'aide à la décision destiné au porteur de projet lui-même mais aussi à des futurs partenaires. Il devra donc informer mais aussi mettre en confiance. commerciaux ou financiers. Il doit donc présenter une synthèse de l'étude (modalités de réalisation de l'étude, principaux résultats, clés de succès, contraintes du projet, opportunités et menaces) qui puisse donner une idée précise de la faisabilité commerciale du projet et des possibles orientations à prendre.

1.1.2.3. l'étude qualitative

Quantifier ne suffit pas. il faut aussi comprendre comment fonctionnent les individus et les dispositions qui les poussent à agir. Les études qualitatives, complémentaire des études quantitatives, vont donc permettre d'identifier les attentes et les motivations (par exemple l'attribut confort plutôt que l'attribut prix) sur lesquelles il sera possible d'exercer une influence (au travers la politique de communication) pour amener les cibles visées à préférer tel produit plutôt que tel autre.

Pour faire émerger des motivations ou des freins, les mercaticiens utilisent principalement des techniques d'entretiens (entretiens individuels non directifs ou semi-directifs menées à partir d'un guide d'entretien sur un nombre limité de sondés et entretiens de groupe) auxquelles, en fonction des moyens dont ils disposent, ils peuvent ajouter les techniques associatives et projectives (tests, techniques associant des images ou des mots, techniques projectives, ...).

Il est à remarquer que les outils qualitatifs peuvent aussi être mobilisés pour résoudre un problème de créativité, en particulier grâce au brainstorming (technique qualitative de créativité en deux temps qui a pour objet de rassembler un maximum d‛idées sur un sujet en un minimum de temps. On vise, dans une première phase, celle de la production d‛idées, plus la quantité que la qualité. Dans une seconde phase, les idées répertoriées sont classées en quatre ou cinq catégories et font l'objet d'un examen de faisabilité), à la synectique (une excursion synectique est proposée aux participants qui vont tenter de trouver, dans le nouvel univers où a été exporté le problème initial, un certain nombre de réponses pertinentes, qui seront ensuite réimportées dans l‛univers de départ) et aux matrices de découverte (le principe consiste à forcer la rencontre d‛idées qui, à priori, ne devaient pas se rencontrer en croisant deux listes -ligne, colonne- comme par exemple les fonctionnalités d‛un mobilier et les lieux où peut se rencontrer ce type de produit en cherchant à mettre en évidence la faisabilité technique, financière et commerciale des idées ainsi répertoriées).

Ces techniques sont le plus souvent mises en oeuvre par des professionnels (psychosociologues) et s'avèrent, de ce fait, assez coûteuses. Elles seront utilisées dans le cadre de projets de grande envergure.

1.2.- Les contraintes inhérentes au projet

Les résultats de l'étude de marché qui seront repris dans le business plan vont mettre en évidence les différentes caractéristiques et contraintes relatives au produit, au marché et à la concurrence.

1.2.1. les contraintes relatives à l'offre produit

Cette partie du dossier est consacrée à la présentation des caractéristiques de l'offre (détail des différentes caractéristiques du produit (ou de la prestation) déclinées sur le modèle CAP - caractéristiques physiques et immatérielles, avantages et preuve -, des performances et de l'utilité fonctionnelle de base) que vous allez mettre en ligne sur le web (communication externe). L'internaute qui visitera le site doit savoir à quel besoin répond le produit (ou le service). Si l'offre produit peut satisfaire des besoins dérivés par des utilités complémentaires qui accroitraient sa valeur, elles seront naturellement déclinées pour que les clients potentiels sachent que des situations de consommation différentes sont possibles.

Le dossier listera de la même façon les contraintes (coût de création de la marque, coût du packaging, modes de distribution, durée d'exploitation économique du produit, réactions consuméristes négatives, actions de communication à mener pour se faire connaître très vite, risques liés à l'approvisionnement ou au processus de fabrication, recherche de financements, gestion des innovations, ...) qu'il faudra prendre en compte.

1.2.2. les contraintes relatives au marché

Le marché représente dans le cas présent la population des utilisateurs d‛Internet disposant d‛un pouvoir d‛achat et formant un marché, c'est-à-dire celui des internautes ciblés par le porteur de projet. La connaissance de ce marché est un préalable nécessaire à toute activité commerciale sur Internet. Celui-ci n‛est pas limité aux seuls clients

de l‛entreprise, mais couvre aussi d‛autres cibles que la firme peut souhaiter toucher dans sa communication, à savoir les investisseurs, les médias, le grand public, etc. L'une des premières contraintes à gérer par le créateur sera de pouvoir évaluer avec précision la taille de son marché. La nature décentralisée du réseau (Internet est un « réseau de réseaux ») et l‛absence d‛organismes d‛enregistrement empêchent tout recensement exhaustif des futurs clients. Les internautes y sont reliés soit individuellement par l‛intermédiaire des fournisseurs d‛accès, soit collectivement par le biais de leur organisation si celle-ci est rattachée au réseau. Derrière une connexion individuelle peuvent se cacher plusieurs personnes (cas d'une famille). Cela s'avère encore plus compliqué pour une grande entreprise qui peut n'utiliser que quelques connexions pour des milliers d'utilisateurs. Deux méthodes de recensement, très imparfaites, peuvent donc être utilisées pour estimer quantitativement le nombre d‛internautes. La première consiste à effectuer un comptage des machines connectées sur Internet. Ce chiffre doit ensuite être multiplié par un nombre moyen d‛utilisateurs par machine. Cette estimation reste donc assez aléatoire mais permet d‛avoir une première idée du nombre total d‛internautes. La seconde méthode, la plus utilisée, consiste à réaliser une enquête par sondage sur un échantillon représentatif de la population (Médiangles, TNSSofres, Benchmark, Nielsen…). Les résultats sont cependant peu fiables, assez différents selon les populations ciblées, et vite dépassés. En outre, il est très difficile de faire des estimations qui soient probantes au niveau international. Enfin, la distinction entre les utilisateurs d‛Internet (l'enseignant qui fait ses cours en ligne) de ceux des services en ligne (les clients potentiels qui achètent les produits/services) est aléatoire. Les résultats (conclusions) de l'étude de marché réalisée précédemment seront présentés de la manière la plus objective pour caractériser le marché (du produit, support, générique, ...), indiquer le ou les besoins auxquels l'offre est censée répondre et le marché précis qui est, par voie de conséquence, ciblé (marché du jouet ou marché de l'ours en peluche ?) Les marchés sur lesquels interviennent les entreprises qui utilisent les technologies de l'information et de la communication se développent de façon exponentielle. Ils sont donc extrêmement spéculatifs et volatils. Cela provient notamment du fait que la possibilité de procéder d'un clic à des achats et des ventes en bourse, quasiment sans frais, implique nécessairement des dérives suscitées plus par des espoirs de plus-value à très court terme que la prise en compte des fondamentaux économiques. Cette volatilité s'explique aussi par l'immatérialité et la fragilité des actifs des entreprises de la Net économie. Les marchés qui se développent avec une telle dynamique ne peuvent espérer connaître une croissance à la fois très forte et sans à coups brutaux. Il faut donc en tenir compte dans l'analyse. Chaque caractéristique du marché (marché à créer, marché saturé, marché à structure oligopolistique ou atomisée, ...) entraîne des contraintes (réglementation contraignante, frais de prospection, temps d'adaptation du marché à un nouveau produit, ...) et des facteurs clés de succès (brevet, licence, outils de production flexibles, modes de distribution, lieu d'implantation, ...) spécifiques qu'il est important d'identifier à ce stade. Les informations recueillies pendant l'étude de marché, qu'elles soient de nature qualitative (processus de décision d'achat et comportement des clients) ou quantitative (volume du marché en termes de chiffre d‛affaires et/ou en nombre de produits, évolution pendant les dernières années, taux de croissance annuel, évolution prévisionnelle du niveau de consommation, ...) vont aider le porteur de projet à mettre en cohérence son offre commerciale avec les exigences du marché. L'étude de marché débouchera sur l'une des trois hypothèses suivantes :

- le projet est en parfaite adéquation avec le marché : dans ce cas, l'étude de marché a validé commercialement le projet. le créateur peut continuer à le développer - le projet doit être modifié (modification du produit, du prix, de mode de distribution, ...) pour être conforme aux exigences du marché. Le projet pourra se poursuivre après avoir été modifié. - le projet est incompatible avec les exigences du marché (pas rentable, concurrence trop développée, ...). Dans ce cas, l'abandon du projet est inévitable. C'est le projet qui doit s'adapter au marché et non l'inverse. Pour éviter de se retrouver dans le troisième cas de figure, le créateur devra consolider son projet au fuir et à mesure de son état d'avancement en vérifiant constamment que toutes les caractéristiques de l'offre commerciale correspondent aux attentes des clients telles qu'elles auront été formalisées par l'étude de marché.

1.2.3. les contraintes relatives à la concurrence

Il s'agit, dans un premier temps, de rappeler les caractéristiques générales du champ concurrentiel sur le marché (concentration ou atomisation de l'offre, niveau de l'intensité concurrentielle, mode de distribution généralement retenu, évolution technologique, ... ) en s'appuyant par exemple sur l'outil portérien. Dans un deuxième temps, le dossier précisera quels sont les principaux compétiteurs en indiquant chacun l'ancienneté, l'importance, la taille, le montant du chiffre d'affaires réalisé au cours des années précédentes, les évolutions, la part de marché, les caractéristiques de leurs produits, la notoriété, la politique commerciale, ...

CONCLUSION POINT 1

La première partie du montage économique, la dimension analyse, concerne l'étude de marché (objectifs, réalisation et formalisation). Elle doit permettre de recenser l'ensemble des éléments dont le porteur de projet aura à se préoccuper pour mener son projet à bien

II.- LA DIMENSION STRATEGIQUE

La stratégie, "ensemble des objectifs et buts majeurs de l'entreprise ainsi que des politiques essentielles et des plans pour réaliser ces buts, établis de façon telle qu'ils définissent le domaine d'action de l'entreprise ou celui dans lequel elle devrait être et l'espèce d'entreprise qu'elle est ou qu'elle devrait être (Andrews, 1971)" doit permettre au créateur de rendre son monde organisationnel intelligible et de l''expliquer aux autres. De nombreux auteurs ont développé des théories à ce sujet (complément 1). La quantification des hypothèses commerciales sera traitée dans une deuxième partie.

2.1 - Définir des orientations stratégiques

Après avoir complété la partie analyse du dossier, le porteur de projet doit, sur un plan général, identifier les différentes orientations stratégiques possibles (ensemble des moyens que doit mobiliser une entreprise en termes de design organisationnel orienté client, de programmes de certification, d'outils d'information technique et commerciale, d'outils de commercialisation " prêts à l'emploi ", de séminaires techniques de formation, ...) pour atteindre les objectifs fixés sur le plan qualitatif (commercialiser une solution répondant à un besoin non satisfait sur le marché français dans le domaine de la gestion collaborative) et sur le plan quantitatif (niveau de chiffre d'affaires, volume de vente, pays ciblés, part de marché à conquérir, ...) puis faire des choix (quelle stratégie de segmentation et de positionnement retenir ? faut-il cibler les mêmes segments que ceux des concurrents ?, ...).

D'un point de vue particulier, les résultats de l'étude de marché relatifs aux différentes variables exogènes (facteurs et acteurs du macro et micro environnement, ...) et endogènes (objectifs fixés, moyens mobilisables, ...) vont aider le créateur dans cette phase de réflexion (quelle stratégie de macrosegmentation , spécialiste client ou spécialiste produit ? quels macrocritères privilégier dans le projet, technologie, fonction d'usage, ou marchés ? quelle stratégie de microsegmentation retenir, indifférenciée, différenciée, concentrée ou de contresegmentation ? sur quels microcritères s'appuyer ?, ...), ...

Si la structure du marché des utilisateurs d‛Internet est encore mal connue du fait de sa relative nouveauté et des évolutions de marché permanente, les études effectuées par les nombreux instituts de sondage montrent que les caractéristiques sociodémographiques des marchés électroniques ont tendance à se rapprocher de celles de la population en général.

La réflexion stratégique est la phase la plus importante au cours de laquelle les cibles seront identifiées (Grands Comptes, autres entreprises, Grand Public, ...), le positionnement pour adresser le marché sera défini (approche transversale avec un discours orienté davantage sur les attentes des dirigeants du segment autres entreprises ou approche verticale en travaillant en étroite collaboration avec les partenaires de la filière comme les éditeurs de logiciels, les partenaires de la distribution, les constructeurs de matériel micro-informatique, les SSII , les centres de formation et de support, ... pour offrir des solutions complètes et intégrées), les hypothèses à partir desquelles le dossier financier sera construit chiffrées sur trois ans (quel objectif de chiffre d'affaires, quelle marge, quelle part de marché, ...).

Le projet ne pourra être pérennisé que dans la mesure où le futur chef d'entreprise prend en considération l'ensemble de ces paramètres, parvient à opérationnaliser ses choix stratégiques en allant à l'essentiel, et inscrit résolument sa réflexion dans le long terme. Une stratégie ne se définit donc pas dans l'absolu. Le créateur aura, ex ante, clairement identifié l'intérêt du projet et évalué l'opportunité de se lancer.

Les investisseurs ont été, par le passé, très sensibles aux indicateurs de type quantitatif (nombre de clics ou nombre de visiteurs ou nombre de hits) qui les rassuraient et les confortaient dans leurs prises de décision à tel point que certains sites fournissaient des modèles de business plan spécifiquement conçus pour séduire ceux qui, trop crédules, étaient devenus en fait les véritables clients des créateurs et porteurs de projet. La remise en ordre du secteur, au début des années 2000, a fait émerger de nouvelles idées, forgé de nouvelles compétences et permis l'éclosion d'une nouvelle génération d'entreprenautes et de nouvelles méthodes de travail.

D'un point de vue spécifique, la mise en place d'une démarche de type e-Business (intégration d'outils basés sur les technologies de l'information et de la communication pour améliorer le fonctionnement de l'entreprise et créer de la valeur pour elle-même, pour ses clients et pour ses partenaires) implique nécessairement le déploiement d'un réseau d'entreprises (au sein d'une filière avec des partenaires amont et aval) à travers lesquelles des services spécifiques sont accessibles en mode client-serveur, généralement via une interface web consultable avec un simple navigateur et la mise sous contrôle des différents processus de l'entreprise (production, stocks, achats, vente, ressources humaines, ...). Dans ce cas, la stratégie prédétermine les choix tactiques et opérationnels de la future entreprise (faire venir les clients à elle versus aller là ou les clients se trouvent) ainsi que le montant des investissements à réaliser (faire cavalier seul en créant sa propre plate-forme technologique à coups d'investissements gigantesques ou intégrer une plate-forme existante, type place de marché électronique, offrant l'ensemble des services liés au secteur d'activité et drainant déjà une importante clientèle). Ces choix ne sont cependant que des hypothèses théoriques formulés à partir de l'analyse d'une situation. Le décalage entre les orientations définies à l'issue de

la réflexion (parallélisation des processus économiques de l'entreprise à la suite de la dématérialisation et de l'automatisation des fonctions marketing et vente) et la réalité du terrain (création, puis alimentation et exploitation de mégabases de données partagées, d'extracteurs d'information, d'outils d'analyse décisionnelle ou de logiciels de gestion de la force de vente par tous les services en contact avec le client depuis un appareil nomade type ordinateur portable ou assistant personnel, ... ) conduiront certainement le porteur de projet à opérer des actions correctives en interne (problème de la coopération des acteurs à la suite de l'impression négative produite par la chaîne informative ressentie par la force de vente comme une laisse électronique, refus de prendre en charge l'élargissement du spectre des activités comme le recouvrement de créances, ...) et à l'externe (problème de l'efficacité des relations de l'entreprise avec ses partenaires, clients, fournisseurs, administrations, développement de nouvelles opportunités d'affaires, ...).

Ainsi, dans un projet de création d'entreprise utilisant les outils informatiques dans une optique e-business, le créateur sera-t-il contraint de mettre en œuvre des canaux de communication privilégiés entre l'entreprise et son environnement, mais aussi de les articuler avec ses processus internes. Un projet de type e-Business ne peut faire l'économie d'une réflexion sur une nouvelle organisation des moyens humains et matériels à mobiliser (de type networking ou brokering) pour tirer au mieux partie des technologies de l'information et de la communication

Une fois les choix prioritaires arrêtés et la stratégie élaborée, cette dernière pourra se décliner et se concrétiser en politique produit, prix, distribution et communication. Le mix-marketing est en effet la continuité opérationnelle de la stratégie.

2.2.- Chiffrer les hypothèses commerciales en termes de chiffre d'affaires

Le porteur de projet doit démonter qu'il sait où il va. De la justesse de son analyse dépendront les réactions et le niveau de confiance de ses futurs partenaires (fournisseurs, partenaires financiers, ...). Il lui faut donc chiffrer les hypothèses commerciales (en termes de chiffre d'affaires) à partir desquelles il construira son dossier financier (estimation des charges de l’entreprise nécessaires pour la réalisation de ce chiffre d'affaires). Il faut distinguer le cas où le créateur dispose de statistiques (marchés existants) et celui pour lequel il doit pratiquer des méthodes exploratoires (marchés nouveaux ou à créer).

2.2.1. les méthodes de prévision à partir de variables endogènes

Ce sera le cas pour une création d'entreprise dans un secteur d'activité connu ou pour une reprise d'activité. Les observations du passé permettent de produire des modèles mathématiques ou statistiques susceptibles de fournir des éléments d'appréciation pertinents pour prévoir le futur. il est possible d'extrapoler un prévisionnel pour appréhender le chiffre d'affaires à venir en utilisant des fonctions mathématiques facilement accessibles, soit manuellement (moyennes mobiles), soit sur informatique (fonctions dans Excel pour calculer une droite de régression, une tendance prévisionnelle, un ajustement exponentiel, une courbe des moindres carrés, …L'accroissement de l'incertitude limite cependant ce type d'approches. Les méthodes considérées comme les plus opérationnelles seront présentées.

2.2.1.1. les modèles de moyen et long terme

Ces approches s'appuient sur des calculs de régression ou d'ajustement mécanique (pour les modèles de moyen et long terme) et sur des méthodes de lissage (court terme) effectuées à partir de données comme par exemple le chiffre d'affaires. Les prévisions sont faites à partir d'une extrapolation de la tendance.

2.2.1.1.1. recherche de tendances par le modèle linéaire

Pour utiliser ce type d'approche, il est nécessaire de procéder de la manière suivante

(1) Prendre en compte la dépréciation monétaire

Le chiffre d'affaires est exprimé en francs courants. Or, la monnaie se déprécie du fait de l'inflation ; il faut raisonner en francs constants pour mesurer l'évolution réelle du chiffre d'affaires

(2) Éliminer les variations saisonnières

Pour pouvoir comparer entre eux des chiffres concernant des périodes différentes, il faut en ôter les variations saisonnières. Moyennes mobiles, totaux mobiles et coefficients saisonniers permettent de gommer ces variations

(3) Réaliser un ajustement L'analyse bivariée que nous avons étudiée plus haut permet de mettre en relation deux variables qui sont généralement le temps (xi) et les résultats observés (yi). L'ajustement suppose de démonter l'existence d'une corrélation entre les deux variables à partir d'un modèle mathématique de forme Y = ax + b (équation de la droite des moindres carrés - DMC - passant le plus près possible de l'ensemble des points représentant les différentes valeurs des variables et projetée ensuite dans le futur).

Cette équation Y = ax + b est définie par le coefficient directeur de la droite a et par la valeur b

2.2.1.1.2. autres ajustements

Les autres ajustements permettent de reconstituer, de manière plus ou moins approximative et plus ou moins complète, la courbe de cycle de vie.

(1). l'ajustement logarithmique

On distingue les phases de croissance et de maturité (Figure 3.3)

Figure 3.3 - Le modèle logarithmique

La DMC n'est pas utilisable pour les modèles curvilignes décroissants qui nécessitent un ajustement logarithmique. Nous réalisons un changement de variable sur t en passant en ln de t. On peut maintenant utiliser la DMC.

Le modèle obtenu est de la forme Y = aln(t) + b avec x = ln(t)

L'extrapolation peut s'effectuer à partir de l'ajustement linéaire réalisé. Très souvent utilisée pour sa capacité à transformer des fonctions non linéaires en fonctions linéaires d'approche plus aisée

(2). l'ajustement exponentiel

L'ajustement exponentiel représente les phase de démarrage et de croissance dans la courbe de cycle de vie du produit (Figure 3.4

Figure 3.4 - Le modèle exponentiel

Dans ce type de modèle, le taux de croissance est constant et la courbe se redresse de façon exponentielle au fur et à mesure que l'on avance dans le temps. le changement de variable s'effectue sur le CA (ici Y représente le chiffre d'affaires) Y = at + b ; avec Y = ln (y)

Si lny = ax + b => Y = eax+b => Y = eax . eb

Y = k . eax avec k = eb valeur constante

La fonction exponentielle est associée au paradigme du nénuphar

(3) l'ajustement parabolique

Le modèle parabolique décrit lui aussi les phases de lancement et de croissance (Figure 3.5)

Figure 3.5 - Le modèle parabolique

l'équation est de la forme

Yt = a + bt + ct²

On commence par vérifier l'hypothèse de linéarité du taux de croissance puis on procède à l'ajustement parabolique par la méthode des moindres carrés

(4). l'ajustement hyperbolique

Ce type de modèle (Figure 3.6) correspond à la phase de déclin. L'hyperbole traduit la baisse du chiffre d'affaires dans le temps.

Figure 3.6 - Le modèle hyperbolique

Il s'agit dans ce cas de pratiquer une double transformation logarithmique pour parvenir à l'ajustement. Le modèle est de la forme

Y = aT + b sachant que Y = ln (y) et T = ln(t)

Cette fonction est utilisée pour planifier la disparition d'un produit. Elle permet de gérer la dernière phase du cycle de vie avec une politique de distribution multi canaux

(5). le modèle logistique

On retrouve une partie de la courbe en S du cycle de vie du produit grâce au modèle logistique (Figure 3.7)

Figure 3.7 - Le modèle logistique

L'équation s'écrit de la façon suivante

Y(t) = a/1+eb-ct

La courbe est définie de moins à plus l'infini. La fonction et symétrique et tend vers un maximum a.

L'ajustement se fait sur la première partie de la courbe à partir de 3 points équidistants couvrant environ les 3/4 du modèle.

Ces trois points permettent de construire un système de 3 équations à partir duquel on peut retrouver les coefficient directeurs a,b,c de la courbe.

(6). le modèle issu de la fonction GAMMA

L'allure de la courbe s'apparente à celle du cycle de vie du produit (Figure 3.8)

Figure 3.8 - Le modèle issu de la fonction Gamma

L'équation s'écrit de la façon suivante

g = kta e-bt avec k,a,b comme constantes

La courbe est à son maximum pour t = a/b. Les équations des point d'inflexion t1 et t2 (respectivement dans les phases de croissance et de déclin) sont définis par les formules ci-après

2.2.1.2. les modèles de court terme

(1) le lissage exponentiel

La prévision par lissage exponentiel consiste à calculer, en fait, une moyenne pondérée dans laquelle le poids des observations décroît avec le temps (pondération géométrique inverse du temps).

Si l'on généralise, la prévision s'écrira de la manière suivante

Quand n tend vers l'infini, cette prévision devient

(2) les méthodes d'apprentissage

- les processus markoviens : cet outil sert à analyser clairement des situations données dans lesquelles un état à venir dépend d'un état actuel ainsi que d'une série de probabilités de passage. Il permet d'envisager de façon concomitante l'évolution de plusieurs produits sur un même marché à partir d'une matrice de transfert, les lignes de la matrice représentant les probabilités de réachat du produit ou d'achat d'un autre produit par un individu. - le modèle de Kuehn : ce type d'outils repose sur les mêmes hypothèses de base que l'outil précédent et s'appuie sur l'idée que la probabilité d'achat pour un consommateur dans une période future est d'autant plus grande qu'il a acheté plus souvent et plus régulièrement le produit dans le passé. Le modèle de Kuehn (Figure 3.9) tient compte de l'expérience du consommateur. Les résultats des ventes passées permettent de construire une fonction d'achat et une fonction de rejet.

Figure 3.9 - le modèle de Kuehn

Soit P0 la probabilité d'achat du produit A à l'instant T0.

Le consommateur achète A la première fois et la deuxième fois. La troisième fois, il achète une autre marque. Quelle est la probabilité qu'il achète le produit A la 4e fois ? - La première fois, en P0, il achète. On se reporte sur la fonction d'achat et on en déduit

P1 (Probabilité d'achat la deuxième fois)

- La deuxième fois, en P1, il achète. Donc, on se reporte sur la fonction d'achat et on déduit

P2 (Probabilité d'achat la troisième)

- La troisième fois, en P2, il n'achète pas. On se reporte alors sur la fonction de rejet et on

en déduit P3 (Probabilité d'achat la quatrième fois)

L'utilisation des méthodes d'apprentissage se limite à l'intégration de la variable temps dans l'ensemble des paramètres à analyser car le principe de ce type d'outils repose sur l'idée que les actions marketing ne modifieront pas les comportements des consommateurs.

2.2.2. les méthodes de prévision à partir de variables exogènes

Ce sera le cas d'une création d'activité nouvelle. La phase traditionnelle d'études qui reposent sur des faits et des chiffres du passé fait place à des outils reposant notamment sur la connaissance et l'expertise. Les méthodes seront fondées sur la capitalisation des savoir faire des différents acteurs impliqués dans les processus d'expertise au travers la mise en place de démarches utilisées en interne et en externe, et/ou l'exploration de marchés à créer.

2.2.2.1. la méthode des indices précurseurs

Elle consiste à expliquer l'évolution des ventes d'un produit à partir d'un indice qui présentera une bonne fiabilité (prouvée par un taux de corrélation élevé avec les ventes du produit).

Cet indice est généralement choisi parmi les nombreux indicateurs économiques disponibles (indice de prix, taux de natalité, taux d'équipement, évolution du pouvoir d'achat, ...)

Le prévisionniste qui a identifié un bon indice précurseur doit calculer le "lag" (temps moyen de décalage entre l'évolution du critère retenu et les ventes de notre produit et l'équation qui les relie le mieux

2.2.2.2. les modèles à régression multiples

Il s'agit d'une méthode statistique empirique qui consiste à tenter d'expliquer une

variable (CA par exemple) avec d'autres variables (surface de vente en m², nombre de clients,...).

L'équation de régression est de la forme z = ax + by + c avec z variable à expliquer et x et y variables explicatives a, b, c étant des constantes

Après avoir identifié les variables à utiliser, le prévisionniste les compare une par une avec les ventes de son produit et sélectionne celles qui présentent le taux de corrélation le plus significatif. Il ajuste ensuite, de manière itérative, les variables explicatives les unes par rapport aux autres de façon à déterminer leur poids respectif dans les ventes de son produit. Il aboutit ainsi à une équation explicative des ventes passées.

La méthode précise, grâce à un test de Fisher ou de Student, le degré de confiance qui doit être accordé aux résultats du calcul (détermination de l'aléa non pris en compte par le modèle dont il peut calculer l'écart-type pour enserrer ses prévisions dans une fourchette).

2.2.2.3. les modèles de comportement

L'intérêt de ce type d'outils est d'introduire, après une analyse approfondie des comportements des acheteurs, des variables explicatives qui ne seraient pas apparues par l'essai mécanique d'un grand nombre de variables possibles.

Ils permettent, en outre, de mettre en évidence le fait que des variables considérées à priori comme exogènes, sont en fait endogènes (cela signifie qu'elles ne sont pas la cause mais l'effet des variations que l'on veut expliquer).

Ainsi, le prix est souvent considéré comme une variable explicative de la demande mais peut-être aussi conditionné par celle-ci. En effet, en temps de crise, les sociétés dont l'offre est rigide peuvent être amenées à casser leur prix (promotions) pour stimuler la demande. Cette baisse de prix ne fera pas augmenter la demande mais l'empêchera de baisser dans de trop grandes proportions.

Les modèles de comportement permettent d'identifier ce biais et d'éviter de commettre des erreurs de prévision importantes en s'appuyant sur le prix comme variable explicative.

2.2.2.4. les analyses confirmatoires

Elles prennent en compte la notion de variable latente (le construit) résultant de la combinaison d'une ou plusieurs variables observables. Il est possible, à partir de l'observation d'une ou plusieurs autres variables liées à un produit, de créer un autre construit.

Si l'on prend comme exemple le construit "habitudes alimentaires", celui ci peut être créé à partir de variables telles que le lieu d'habitation, le niveau de vie, l'éducation, les habitudes culinaires. A partir de ce construit, on observe des types de maladies associés à ces différents comportements (habitants du nord de l'Europe plus exposés aux maladies cardiovasculaires que les habitants du sud du fait d'une nourriture trop riche engraisse animale, ...) et l'on peut ainsi aboutir à un autre construit "pathologies dérivées des comportements nutritionnels " qui pourrait cette fois ci intéresser le domaine de la santé

Le modèle d'analyse confirmatoire, en étudiant les liens existants entre les différentes variables latentes, permet de hisser l'interprétation causale au niveau conceptuel des variables latentes et non plus au niveau des indicateurs (c'est l'attitude d'un client vis-à-vis d'une marque qui caractérise la réaction de ce client par rapport à un

type de produits et non sa réponse à une question d'attitude ).

Ils seront mis en œuvre pour des problèmes ponctuels de prévision, jugés suffisamment importants au point de vue stratégique, pour justifier les investissements notables en temps et en argent.

2.2.2.5. les estimations des représentants

Le personnel en contact, de par sa proximité avec le problème posé, est celui qui est le plus à même, à partir des informations dont il dispose (informations chiffrées sur les concurrents, statistiques sectorielles, données comptables, ...) de connaître le marché sur lequel il aura à intervenir (environnement économique qui accueillera l'entreprise, gamme de produits vendus, clientèle visée, ...) et d'en appréhender les réactions (estimer le chiffre d'affaires prévisionnel en rapprochant ces éléments). Cependant, la rémunération du vendeur, calculée sur les résultats qu'il obtiendra, peut diminuer s'il avance des estimations trop optimistes. De plus, un risque important de biais existe du fait de la méconnaissance, par les vendeurs, des techniques de prévision.

Il est donc nécessaire d'organiser des séminaires de formation pour présenter à la force de vente les avantages de l'utilisation d'outils de prévisions fiables (méthode des référentiels, méthode des objectifs ou méthode des parts de marché) et la sensibiliser à l'importance de la rigueur et de l'objectivité que nécessite ce type de démarches. En outre, le système doit s'autoréguler avec des coefficients d'ajustement, minorateur ou majorateur selon les cas, par rapport à la moyenne cumulée des écarts. Ces coefficients seront calculés pour chaque vendeur, pour à chaque période, et appliqués aux prévisions nouvelles. Ils peuvent être corrigés par un lissage exponentiel pour conférer plus de poids aux écarts récents.

2.2.2.6. les estimations des clients

Un certain nombre d'outils permettent de pouvoir établir des prévisions de ventes à partir d'estimations faites par les clients. Outre les études faites "in situ" grâce aux panels dans les marchés tests, les mercaticiens mobilisent de manière habituelle les approches relatives aux techniques d'appréhension des processus de comportement d'achat (Figure 3.10), via les modèles de composition et décomposition

Figure 3.10 - Les modèles de composition et de décomposition

- les modèles de décomposition : dans ce type d'hypothèses, le consommateur construira son processus de décision d'achat à partir d'une évaluation globale qui le conduira à associer des attributs objectifs de la marque (fiabilité de la mécanique automobile chez Mercedes) et des valeurs subjectives (les autres me regardent - estime de soi). Il est possible à ce moment d'analyser le comportement de ce consommateur en décomposant chacun des éléments pris en compte dans le jugement global en pratiquant une analyse multidimensionnelle des préférences (établissement d'une carte perceptuelle qui permet de mesure la proximité d'une marque existante, et donc les préférences des consommateurs, avec une marque idéale) ou une analyse conjointe (mesure de l'utilité ou de la satisfaction totale générée par un produit par sommation des utilités partielles des attributs). - les modèles de composition : il s'agit de déterminer quel est le produit présentant la note d'évaluation des attributs la plus élevée en fonction de processus qui peuvent être compensatoires (modèle linéaire additif dans lequel le consommateur réalise une compensation ente des attributs qui présentent des scores positifs et des attributs moins bien notés) ou non compensatoires (le produit peut être choisi sur un attribut considéré comme déterminant, ou peut être éliminé s'il n'atteint pas une note minimale ou si

le différentiel d'évaluation par rapport aux autres produit s'avère trop important).

CONCLUSION POINT 2

La stratégie définie et le chiffre d'affaires prévisionnel déterminé, le porteur de projet doit passer à la formalisation de la partie opérationnelle

III.- LA DIMENSION OPERATIONNELLE

Si les outils du marketing sur internet possèdent des caractéristiques particulières, ils n'invalident pas totalement les techniques du marketing traditionnel. L'utilisation de l'adresse du site Internet de l'entreprise dans les campagnes de communication traditionnelles contribue à faire connaître la présence virtuelle de l‛entreprise. A contrario, la charte graphique d‛un site Web doit être intégrée de façon cohérente dans l‛image globale de l‛entreprise et renforcer ou véhiculer des valeurs similaires ou complémentaires, mais non contradictoires. Le marketing sur internet est à la fois global, de par l‛étendue du réseau Internet qui en supporte les activités, et local puisque les outils mobilisés permettent naturellement de servir un marché local. Il peut être business to consumer en proposant des produits de grande consommation en ligne ou business-to-business dans la mesure où des entreprises industrielles publient des spécifications techniques très détaillées en tirant parti de toutes les possibilités du réseau (support riche, disponibilité illimitée, rapide et globale). Le développement des intranets et des extranets correspond à ce type de besoins puisqu'en interconnectant des acteurs au sein et hors de l'entreprise de façon sécurisée, ils contribuent à améliorer la fluidité de la chaîne de valeur de l'entreprise. Bien que le marketing sur internet (e-marketing) inclut des activités telles que le e-mailing, le e-crm, ..., le limiter à une simple composante du marketing direct est restrictif par rapport à la diversité des utilisations possibles d‛Internet. En effet, par-delà l'interactivité qu'il permet, et si le réseau est bien un moyen de réaliser une vente par l‛intermédiaire d‛un média, les utilisations commerciales d‛Internet dépassent largement le cadre de la vente pour s'inscrire plus largement dans une démarche de type e-business qui s‛appuie sur les nouvelles technologies de l‛information et des télécommunications, expression sous laquelle il est possible d'intégrer notamment le réseau Internet et ses outils (Web, messagerie électronique, etc.). Il utilise intensivement les bases de données marketing et dépend du système d‛information de l‛entreprise (la mise en place d‛une stratégie Internet ne peut être réussie si le système d‛information sur lequel elle devra reposer est déficient).

Dans le cas du montage économique du projet de création d'entreprise, le porteur de projet devra construire une démarche opérationnelle à partir des quatre principales variables tactiques qu'il pourra mobiliser dans le cadre de son plan d'actions marketing (mix marketing). Ces quatre variables sont regroupées en deux types d'actions :

- la formalisation de l'offre (composée du produit et du prix qui ont vocation à répondre aux besoins de la demande) - la commercialisation de l'offre (mobilisant la distribution et la communication dont le

rôle consiste à accroître les ventes et de faire connaître les produits).

3.1 - La formalisation de l'offre

Le créateur doit présenter les éléments relatifs aux politiques produit et prix

3.1.1. la politique produit

En marketing, les phases d'identification des besoins auxquels l'entreprise est susceptible de répondre, et de compréhension de qui est le consommateur, de comment il réfléchit et pourquoi il agit trouvent leur aboutissement dans une proposition commerciale : l'offre produit/service. Perçue au travers de ses caractéristiques techniques, celle-ci ne présente d'intérêt pour le consommateur que dans la mesure où elle lui rend service et flatte son imaginaire. Le porteur de projet, après avoir construit une offre cohérente, devra rechercher quels sont ses avantages compétitifs et accroître sa valeur. Le développement d‛Internet donne naissance à de nouvelles technologies et à de nouveaux produits et services (journaux électroniques, carte de vœux électroniques, …). Une nouvelle génération d‛outils de recherche, les comparateurs, dédiée à la recherche et au classement de produits selon différents critères qui correspondent aux préférences des consommateurs, oblige les entreprises à s'adapter à ces nouvelles contraintes technologiques et de marché.

3.1.1.1. construire une offre cohérente

L'offre commerciale s'exprime dans le cadre d'un portefeuille de produits/services dont l'entreprise doit assurer l'équilibre et permettre le développement. La traduction de cette problématique fait intervenir deux notions fondamentales à ce niveau : le cycle de vie pour la gestion d'un produit et la notion de gamme dans le cadre d'un portefeuille équilibré

3.1.1.1.1. gérer un produit

Un produit, comme tout être humain, traverse différents stades d'évolution. Il naît, vit et meurt. Les objectifs marketing, les cibles de clientèle, et le choix des actions à mettre en œuvre seront différents selon les phases du cycle de vie du produit qui se décompose en quatre phases :

- le lancement (nouveau produit ou service) - la croissance (augmentation constante du chiffre d'affaires) - la maturité (stabilisation de l'évolution du chiffre d'affaires) - le déclin (baisse progressive du chiffre d'affaires) La vie économique d'un produit et la durée de chacune de ces étapes (Tableau 3.1) dépend en partie de facteurs considérés comme hors contrôle de l'entreprise (facteurs du macro-environnement comme la dynamique du marché et sa vitesse d'innovation ), et d'actions menées par l'entreprise, dans le cadre de sa politique produit, tout au long des différentes phases du cycle de vie (investissements en promotion et en publicité auprès des acteurs du microenvironnement pendant la phase de lancement).

Tableau 3.1 - Les stratégies afférentes aux différents phases du cycle de vie

Le modèle du cycle de vie fournit donc à l'entreprise un cadre d'analyse pertinent pour construire, au cours de chacune des phases, les actions marketing les plus appropriées. La règle que doit observer le mercaticien qui a en charge la responsabilité d'un produit est de le faire parvenir le plus vite possible en phase de maturité et de l'y maintenir pendant la période de temps la plus longue. Trois stratégies, éventuellement combinables, sont envisageables à partir de ce moment :

- élargir le marché - modifier le produit - modifier le mix

3.1.1.1.2. gérer une gamme Pour se maintenir, voire se développer, les firmes ont un besoin vital de produits nouveaux qu'elles doivent organiser dans le cadre d'un portefeuille qui se doit d'être équilibré. Lorsque ces produits ou ces services nouveaux sont proposés à des segments de clients différents, il est généralement nécessaire de les organiser au sein d'une gamme pour les adapter aux attentes et aux besoins des marchés ciblés.

Dans la Net Economie prévaut la notion de "First Mover". Les produits (version bêta) sont mis en marché sans attendre qu'ils soient parfaitement au point et/ou dotés de toutes les fonctionnalités dont le créateur voudrait bien le doter pour empocher la "prime du premier entrant". L'adaptation est faite par le client dans le cadre d'un schéma relationnel interactif (l'entreprise doit être à l'écoute de ses clients et être extrêmement réactive pour corriger les défauts signalés ou développer les fonctionnalités demandées). Dans cette hypothèse, pour imposer des produits encore imparfaits sur le marché, l'entreprise ne peut faire payer les premiers clients qui jouent le rôle de codesigners. Le chiffre d'affaires réalisé au cours des premiers mois est donc quasi-nul. Par contre, les coûts de lancement (notamment marketing) suppose des investissements importants qui renchérissent le coût d'acquisition d'un nouveau client.

Le déficit est principalement supporté par les capitaux risqueurs à proportion de l'intérêt que ceux ci porteront au projet. Les investisseurs y placeront leur argent s'ils considèrent que le produit ou la technologie développés pourront se vendre.

C'est au responsable produit qu'incombera la gestion du portefeuille produit et notamment les stratégies d'innovation. Il aura à assurer l'équilibre du portefeuille au travers trois

types d'actions qui permettront de déterminer l'étendue de la gamme, sa composition et son évolution :

- couvrir les besoins avec la bonne longueur de gamme - assurer l'équilibre du portefeuille en assignant un rôle différent à chaque produit au sein de la gamme. - assurer l'évolution du portefeuille (rajeunissement, élargissement, élagage, ..)

L'élaboration d'une proposition commerciale robuste permet donc de couvrir le marché, de répondre aux besoins du plus grand nombre, d'accroître son chiffre d'affaires et de réduire les risques d'échec. Il faut ensuite songer à optimiser le portefeuille produit.

3.1.1.2. accroître la valeur de l'offre

L'entreprise doit assurer la pérennisation de ses activités en améliorant, en interne, la qualité de l'offre et en recherchant, en externe, les partenariats les plus solides.

3.1.1.2.1. le concept d'identité nominale

L'offre produit (ensemble de caractéristiques fonctionnelles et de caractéristiques d'image) correspond maintenant à un panier d'attributs (avantages et satisfactions) et bénéfices qui fournit de la valeur et qui a tendance à se dématérialiser et à se standardiser.

La problématique de l'entreprise est de faire basculer l'offre produit dans un univers de représentations psychologiques et mentales où elle va acquérir une personnalité spatio-temporelle à partir d'un mix de facteurs intangibles (marque, logotype, stylique, conditionnement, code sémiotique, qualité) qui servira de support à la politique d'identification visuelle. C'est le concept d'identité nominale. Celui ci devient le signifié de l'offre produit (il génère des traits d'image qui permettent de le décrire - on parle d'image du produit) et son signifiant (il sémantise le produit, il le socialise, il donne du sens à la relation sociale existant entre le consommateur et son environnement - on parle d'identité du produit). On glisse progressivement de la marque vers l'image de marque, puis de l'image de marque vers l'image de l'utilisateur.

L'offre produit doit donc acquérir, grâce au concept d'identité nominale, une fonction de personnalisation qui permet au client, au travers l'image du produit, de se construire sa propre image et de se positionner socialement et culturellement.

Dans un univers virtuel qui s'étend de façon exponentielle explosive, il est devenu très difficile d'émerger de la masse. Le concept d'identité nominale, élément de confiance pour le client, devient un élément majeur de l'actif de l'entreprise. Quand l'objectif est de devenir le standard du marché sur le réseau, l'expérience a démontré que ce n'est pas le meilleur qui gagne mais celui qui prendtrès vite la plus grosse part du marché. Sans politique d'identification visuelle forte, le produit ne peut se faire connaître.

3.1.1.2.2. les partenariats

Le concept d'identité nominale n'est pas seulement un moyen de façonner une image. C'est aussi une source de valeur (un capital) dont il faut assurer la pérennité et la croissance dans le cadre d'un portefeuille de marques qui peut évoluer en fonction d'éléments internes (extension de marques) mais aussi d'éléments externes (stratégies d'alliances) :

- l'extension de marque ou le brand stretching (création de nouvelles marques, création d'une catégorie de produit nouvelle sous la marque existante, ...) - les stratégies d'alliance (co-développement, co-branding, co-communication)

3.1.2.- La politique prix

Le choix du prix de vente d'un produit fait partie d'une problématique générale qui s'insère très en amont dans la démarche stratégique de l'entreprise du choix du marché cible et du positionnement et qui aura inévitablement une influence sur la décision d'achat des clients potentiels. Il est donc l'un des premiers éléments qui permettra à l'entreprise de mesurer l'adéquation (ou l'inadéquation) de sa politique commerciale auprès de la clientèle. C‛est un élément essentiel dans l‛acte d‛achat. Les prix nécessitent donc une attention toute particulière même s'il n‛est pas lui-même directement affecté par Internet. Par contre, les moyens de paiement utilisés le sont avec l‛apparition de nouveaux systèmes de paiement sécurisés, le développement des portemonnaie électroniques ou des sites de vente aux enchères, …

L'analyse des déterminants du prix (ensemble des contraintes endogènes et exogènes auquel l'entreprise est soumise) conduira le porteur de projet à retenir la procédure ou l'algorithme de fixation des prix qui lui semblera le plus pertinent. Pour ce faire, la connaissance des facteurs qui peuvent influencer la variable prix (coûts, demande, concurrence et valeur) est essentielle pour mettre en oeuvre les stratégies et politiques les plus appropriées.

3.1.2.1. fixation du prix par les coûts

La connaissance du prix de revient (somme des coûts directs et indirects, fixes ou variables, que supporte l'entreprise pour mettre sur le marché le bien ou le service, depuis sa fabrication jusqu'à la distribution) est essentielle. Différentes techniques de calcul peuvent être utilisées

3.1.2.1.1. addition d'une marge au coût

- méthode du coût complet (Full Cost) : PV = Coût de revient unitaire + marge - méthode du coût variable (direct costing) : PV = Coût unitaire variable + marge - méthode du coût d'achat plus marge : PV = Coût d'achat + marge (pratiquée dans les Grandes et Moyennes Surfaces qui utilisent le principe des coefficients multiplicateurs qui peuvent être le taux de marque, soit la marge commerciale exprimée en % du prix de vente hors taxes ou le taux de marge, soit la marge commerciale exprimée en % du prix d'achat hors taxes) - méthode du prix à l'envers (backward costing) qui revient à fixer le prix à partir de ce que le consommateur est prêt à payer. L'entreprise doit ensuite déduire le prix de revient et les ateliers doivent s'adapter à la contrainte de coût.

3.1.2.1.2. la méthode du seuil de rentabilité (dite méthode du point mort)

Le seuil de rentabilité exprime le niveau des ventes, en volume, que l'entreprise doit réaliser pour ne faire ni bénéfice ni perte. Il peut être calculé de trois manières différentes

- en volume : Charges fixes / Taux de marge sur coût variable - en valeur : Charges fixes / Marge sur coût variable unitaire - en jours : Seuil de rentabilité x 360 / Chiffres d'affaires

3.1.2.1.3. la méthode du Profit Direct par Produit (PDP)

Cette méthode est utilisée uniquement dans les entreprises commerciales. Les distributeurs ne savent comment affecter de manière correcte les coûts directs à chacune des références de l'assortiment. Ils calculent habituellement une marge brute globale. La méthode du PDP permet de mesurer les coûts unitaires de distribution et le profit direct

de chaque produit

Le PDP/CDP permet d'indiquer la capacité contributive de tous les produits à la marge globale et du même coup la politique commerciale appropriée (une forte marge brute peut laisser en définitive un faible profit). Ce modèle est à la fois un instrument de politique tarifaire au point de vente et un instrument de négociation entre fournisseur et distributeur

3.1.2.2. fixation du prix par la demande

Deux méthodes sont principalement utilisées. Elles s'appuient sur la connaissance du marché.

3.1.2.2.1. les coefficients d'élasticité

On calcule le coefficient d'élasticité relatif au produit

e p = Variation relative de la demande / Variation relative du prix

Exemple : si une baisse de prix de 10 % entraîne un accroissement de la demande de 20 %, l'élasticité de la demande par rapport au prix est

e p = + 20 % / - 10 % = - 2

Selon les produits, la réponse de la demande à une modification du prix varie sensiblement. En général, l'élasticité prix est négative (sauf pour les produits de luxe). L'élasticité prix peut être faible à court terme et forte sur le long terme (cela se vérifie souvent dans le secteur industriel où les augmentations de prix ne génèrent des modifications de comportement qu'avec retard).

La maîtrise du concept d'élasticité prix est très utile pour l'entreprise. Or, nombre d'entreprises ne connaissent pas ou connaissent mal leurs élasticités à court et à long terme. Elles ne sont pas de ce fait en mesure de prévoir les variations de la demande par rapport à leur produit à la suite d'une modification de prix. Si une entreprise souhaite par exemple, pour satisfaire un besoin de financement, procéder à une augmentation de prix de son produit alors que la demande par rapport à ce produit est fortement élastique, elle risque d'obtenir l'effet exactement inverse à celui recherché (les quantités vont fortement diminuer et entraîneront une baisse de chiffre d'affaires.

3.1.2.2.2. Le prix d'acceptabilité

Il s'agit dans ce cas de savoir si le prix envisagé par l'entreprise va bien convenir aux consommateurs. L'entreprise va réaliser une enquête selon une méthode en deux étapes :

- Première étape : réalisation d'une enquête auprès d'acheteurs potentiels à qui l'on pose deux questions pour connaître le prix maximum au-delà duquel le produit est considéré comme trop cher et le prix minimum en-dessous duquel le produit est considéré comme de mauvaise qualité - Deuxième étape : analyse des réponses pour déterminer le prix psychologique par calcul et graphique

Selon la stratégie retenue, on choisira dans la zone de référence un prix pour maximiser le profit ou le chiffre d'affaires ou encore un prix pour maximiser les ventes en quantités. Dans l'exemple ci-dessous de calcul de prix d'acceptabilité, nous obtenons, après enquête, les réponses suivantes aux deux questions posées pour les différents niveaux de prix proposés. Nous déterminons, pour chaque ligne de prix, le pourcentage de réponses obtenu, puis nous calculons les pourcentages cumulés croissants (réponse

trop cher) et les pourcentages cumulés décroissants (réponse mauvaise qualité) dans le tableau suivant (Tableau 3.2)

Tableau 3.2 - Le prix d'acceptabilité

Cette méthode convient bien pour fixer le prix d'un produit nouveau. Elle comporte cependant certaines limites : - elle ne convient qu'aux produits pour lesquels le prix est un facteur déterminant de la décision d'achat comme les produits de consommation courante - l'attitude de l'acheteur par rapport au prix au moment de l'achat peut être différente de celle qu'il pouvait avoir au moment de l'enquête - le prix d'acceptabilité n'est pas forcément le prix qui maximise le chiffre d'affaires ou le profit. C'est celui qui maximise les quantités vendues.

3.1.2.3.fixation du prix par la concurrence

Ces méthodes reposent sur l'idée d'interdépendance entre les acteurs et des situations de concurrence imparfaite. Plusieurs méthodes sont utilisées :

- le relevé de prix sur le terrain - la théorie des jeux dans une structure de marché oligopolistique - l'analyse marginale sur un marché de concurrence imparfaite - les probabilités pour le calcul des prix de soumission dans la réponse aux appels d'offres

3.1.2.4.fixation du prix par la valeur

La valeur se rapproche de la notion d'utilité et peut se définir comme une aptitude à satisfaire un besoin. Le problème pour l'entreprise est de mesurer cette notion subjective. On utilise plusieurs méthodes :

- les sommes constantes qui consistent à répartir un certain nombre de points entre les produits présents sur le marché au prorata de la valeur perçue - la méthode des attributs qui reprend la même démarche mais en répartissant le nombre de points entre un certain nombre de caractéristiques (attributs) du produit dont l'importance est pondérée - l es plans d'expérience en carré latin (on contrôle deux variables externes) ou en carré gréco-latin (on contrôle trois variables externes) pour valider les hypothèses de relation causale entre des variables à expliquer (ex : évolution des ventes,...) face respectivement à la mise en oeuvre d'une cause X et d'une cause Y (variables exogènes, indépendantes, explicatives)

CONCLUSION POINT 3.1

La proposition commerciale inclut le management de l'offre produit et la management

du rendement. Que ce soit au niveau stratégique ou au niveau tactique, les décisions que l'entreprise doit prendre dans le cadre de l'élaboration de son offre en matière de gestion de ses produits/services ou en matière de fixation de prix sont interdépendantes. Dans les deux cas, l'entreprise s'adresse au marché pour connaître ses attentes. Les réponses convergent vers la réalisation d'une proposition commerciale qui doit être traitée de plus en plus globalement.

Intimement liées, ces deux variables doivent permettre de faire entrer l'entreprise dans l'ère de la dématérialisation, de la standardisation et de la gestion des services

3.2.- La commercialisation de l'offre

Le créateur doit maintenant s'intéresser aux variables distribution et communication

3.2.1.la politique distribution

Le rôle de la distribution est de mettre les produits à la disposition des acheteurs. La politique de distribution correspond donc au management des réseaux et des flux physiques (tout ce qui a trait au cheminement physique des biens du producteur au consommateur, et ce, des procédures logistiques et administratives liées aux relations entre les différents acteurs des circuits de distribution jusqu'à la recherche, par l'ensemble des points de vente, d'un positionnement fort susceptible d'attirer les clients de moins en moins fidèles dans un contexte de plus en plus concurrentiel).

Pour cela, il est nécessaire d'avoir une bonne connaissance : - des réseaux de distribution existants (et concurrents), - des moyens (financiers et humains) et des fonctions supports (force de vente et points de vente) dont dispose l'entreprise,

3.2.1.1. typologie des réseaux de distribution classiques

Il est important de bien faire la distinction entre les circuits, les canaux et l'organisation du secteur

3.2.1.1.1. les circuits de distribution Pour parvenir aux consommateurs, le produit va parcourir un circuit. Celui-ci peut être :

- Direct (du producteur au consommateur) dans lequel l'entreprise est productrice du produit et le vend directement, sans intermédiaire, aux clients - Court avec un seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur - Long avec au moins deux intermédiaires entre le producteur et le consommateur

3.2.1.1.2. les canaux de distribution On distingue :

- la grande distribution qui intègre les fonctions de grossiste et de détaillant en utilisant de grosses quantités de marchandises - le commerce de gros qui a pour rôle d'acheter des marchandises en grosses quantités pour les revendre à d'autres intermédiaires. - le commerce de détail spécialisé dans la vente de marchandises aux consommateurs.

3.2.1.1.3. les structures de la distribution

Trois types de structures de circuits sont clairement identifiés :

- le commerce indépendant, de gros ou de détail, sédentaire ou non, se caractérise

par l'absence de liens avec des organismes coordonnateurs ou centralisateurs, que ce soit pour ses activités d'achat ou de vente. - le commerce associé comprend les unions locales de commerçants (le plus souvent sous forme de groupement d'intérêt économique), les réseaux de distributeurs (contrat de concession libre ou exclusive entre fournisseur et détaillant), et les groupements horizontaux et verticaux de grossistes et détaillants - le commerce intégré cumule les fonctions de gros et de détail, soit par l'intermédiaire de groupes financiers regroupant des centrales d'achat et des grandes et moyennes surfaces, spécialisées ou non (Carrefour, Auchan, ...), soit par l'intermédiaire de magasins de proximité dans le cas du succursalisme (Casino, ....)

3.2.1.2. Moyens et fonctions support

La mise en place du système de distribution adéquat va permettre au consommateur de trouver les produits de l'entreprise dans les points de vente où il les cherche, dans les quantités dont il aura besoin et au moment où il le souhaitera. Les approches opérationnelles que l'entreprise développera concernent principalement :

- les actions relatives à la force de vente - les actions marketing sur le point de vente

3.2.1.2.1. la force de vente

Le management de la force de vente (collaborateurs de l'entreprise chargés, dans le cadre des actions commerciales menées, d'une mission de prospection ou de vente auprès des clients actuels et futurs (prospects) avec lesquels ils seront en contact direct) s'exerce à différents niveaux :

- conception et structuration de la force de vente en fonction du degré de contrôle que l'on veut exercer, des produits que l'on commercialise (structure constituée autour d'un produit ou d'une gamme de produits et qui s'oriente de plus en plus vers les structures par projet), du type de clients (structure utilisée si les clientèles sont très diversifiées), de la zone géographique (structure adaptée aux cas des entreprises qui ont des gammes de produits relativement homogènes et qui veulent étendre leurs activités au-delà de leurs frontières) - gestion et animation de la force de vente pour définir la taille optimale de l'équipe commerciale, assurer le recrutement et la formation de la force de vente, ... - rémunération de la force de vente (fixe, commission, primes, ...) - contrôle des performances, de la gestion du temps, des relations avec les clients, des frais de la force de vente, ...

L'action de l'entreprise en la matière devra s'accompagner d'une action marketing sur le point de vente.

3.2.1.2.2. le point de vente

Le marketing du point de vente correspond aux opérations relatives à la définition de la zone de chalandise (zone d'attraction commerciale autour du point de vente), l'organisation du point de vente, la présentation et la valorisation des articles dans les linéaires, et la gestion du rayon :

- actions relatives à la zone de chalandise à partir des méthodes isométriques et/ou isochroniques ou en mobilisant les techniques du géomarketing (technique d'analyse spatiale du comportement des individus vis à vis d'une problématique particulière comme le choix d'une grande surface, l'achat d'une voiture, la consommation de tel ou tel produit ou service… - actions relatives à l'implantation du point de vente et des linéaires comme le

marchandisage (ensemble des techniques permettant d‛assurer le meilleur écoulement des produits par une adaptation et une présentation des marchandises tenant compte des besoins des consommateurs et des divers éléments de politique commerciale) - actions relatives à la gestion de l'assortiment (Category Management, pour gérer des catégories de produits bien distincts, regroupées en unités stratégiques commerciales, que les consommateurs perçoivent comme en corrélation et/ou substituable à un de leurs besoins)

La problématique du porteur de projet porte, en l'espèce, sur la possibilité de distribuer ses produits sur différents circuits (notamment par voie électronique). Cela est envisageable si les marchés visés sont hétérogènes (clientèles aux usages d'achats différents) et si le porteur de projet peut mobiliser des moyens importants en termes financiers, techniques, humains pour ce faire. Une jeune entreprise ne peut pas se permettre de se tromper de circuit de distribution.

3.2.2. la politique communication

Le succès d‛une entreprise, soucieuse non seulement de garder sa clientèle mais aussi de stimuler la demande, repose sur sa capacité à construire une image forte, et sur la qualité du management des réseaux et des flux informationnels liés à son système de communication. Les efforts consentis pour concevoir et fabriquer un produit adapté aux besoins des consommateurs et le mettre en marché peuvent être réduits à néant si ce dernier n'est pas informé de son existence.

C'est le rôle de la communication que de sortir le produit et/ou l'entreprise de l'anonymat et de le faire reconnaître en répondant non seulement aux attentes de ses cibles marketing traditionnelles (clients, actionnaires, …) mais aussi aux attentes de cibles, que l‛on peut qualifier de communication, hier encore inconnues ou sous-estimées (pouvoirs publics, salariés, média, opinion publique, …)

Or, le coût des actions marketing traditionnelles, dans le domaine de la communication publicitaire, est généralement assez élevé. Les sommes nécessaires, par exemple, à l‛impression de dépliants publicitaires et à leur envoi à des clients potentiels sont très importantes. Ils limitent la portée des actions à mettre en place, tant en nombre de prospects visés qu'en terme de contenu informationnel. Sur le réseau, le coût de l'information publiée, quasi nul, autorise la diffusion en continu de données précises et complètes vers des cibles qualifiées. Un catalogue électronique, une fois réalisé et mis en ligne, reste accessible, en mode push ou en mode pull, à tout moment, quel que soit l'endroit où se trouve l'internaute. C'est du marketing sur mesure en temps réel.

Un site web dynamique autorise l'interactivité. Différentes hypothèses commerciales peuvent ainsi être testées in situ pour optimiser l‛impact des actions marketing grâce aux possibilités de communication bidirectionnelle et personnalisée avec le client ...

3.2.2.1. les règles de base

Ainsi, pour bien communiquer est-il nécessaire : - de fixer dès le départ des objectifs (commerciaux et publicitaires) précis et mesurables, - de bâtir un message simple et clair (charte créative avec axe de communication, concept d'évocation et schème de transmission), et de faire en sorte qu'il soit "répété", suivi et évalué - de choisir les medias les plus pertinents pour atteindre des publics différents à des moments différents tout en créant des synergies entre les différents médias. - de choisir les supports et les outils de communication qui véhiculeront le message et qui autoriseront la plus large diffusion possible auprès du plus grand nombre d‛individus situés dans la cible choisie (audience utile), le plus grand nombre de fois, au coût le plus faible en valorisant au mieux l‛expression de ces messages

3.2.2.2. les moyens de communication

En matière de support, il est important de faire la distinction entre la communication média et la communication hors média. La mise en oeuvre d'une véritable stratégie de développement et de promotion de l‛entreprise ne pourra faire l'économie d'un outil " média planning " qui rassemble toutes les actions de communication On-line et Off-line et présente tous les scénarios de projets Internet, Intranet et de commerce électronique adaptés aux besoins de l'entreprise.

3.2.2.2.1. la communication media

La communication média est coûteuse et génère de ce fait un retour sur investissement souvent long. Elle est donc peu compatible avec les possibilités financières des jeunes pousses. Il faut néanmoins signaler :

- la presse (nationale, régionale, spécialisée) qui permet de cibler un très grand nombre de consommateurs potentiels assez précisément si le message est répété de nombreuses fois. Le coût de ce fait est très élevé - la radio qui permet de toucher de nombreuses personnes en même temps en ciblant les individus en fonction des heures d'écoute et des stations de radio. Le coût de ce fait est très élevé car il est nécessaire de répéter le message de nombreuses fois. - l'affichage qui touche un grand nombre de consommateurs potentiels sans permettre toutefois de cibler correctement les clients et qui nécessite des investissements importants - le cinéma qui permet de bien cibler les prospects mais qui est très coûteux - l'internet en mode Pull (le consommateur va chercher l'information lui même sur le site) avec différentes techniques publicitaires comme les bandeaux fixes, les fenêtres publicitaires sauvages "pop-up" , le "mouse trapping" ou les "pop-down" et autres "pop-under" (très utilisés par les sites pour adultes), le marketing viral, la permission marketing, ... 3.2.2.2.2. la communication hors media La communication hors média s'est rapidement imposé, dans les budgets publicitaires, comme un outil qui permettait de rentabiliser beaucoup plus rapidement les investissements réalisés, et surtout, de mieux cibler les clients grâce à des outils adaptés. Le retour sur investissement est donc plus rapide.

- la promotion définie comme l‛ensemble des actions qui poussent le produit vers le consommateur (stratégie push) en proposant un avantage périphérique qui ne porte pas sur le produit lui-même mais sur le prix, sur les quantités, sur un cadeau d‛achat (échantillons simples, croisés, emballages prime, réduction de prix, coupons de réduction, offres de remboursement, ... - le marketing direct regroupant l'ensemble des techniques qui visent à établir, à partir d'une base de données qualifiée, un contact personnalisé, permanent, mesurable et interactif entre l'entreprise et les clients potentiels identifiés et sélectionnés selon divers critères dans le but d'inciter le client à répondre immédiatement à une offre commerciale précise (coupon réponse, bon de commande, appel à numéro vert ou numéro azur, service "on-line",...) permet d'avoir un retour sur investissement rapidement. - les relations presse / relations publiques définies comme l'ensemble des activités mises en place pour créer, maintenir ou améliorer d'une part la confiance, la sympathie ou la compréhension et d'autre part, les relations avec des publics qui, à l'intérieur et à l'extérieur de l'institution, contribuent à son développement.. permettent de toucher un grand nombre de lecteurs mais s'avèrent rapidement onéreuses - l'événementiel venant en complément de l'action de communication publicitaire pour affirmer la personnalité d'une entreprise, et pour démontrer la réalité de cette affirmation en associant l'entreprise à un évènement sportif, culturel, social,

humanitaire, viale parrainage (évènements principalement liés au domaine sportif) et le mécénat (activités culturelles, humanitaires, sociales, ...). - les foires (rassemblant des entreprises de tous secteurs d'activité), les salons professionnels (réservés à des entreprises proposant les mêmes produits), les expositions (la vente n'est pas l'objectif principal), et les congrès (manifestation caractérisée par forte composante de nature intellectuelle comme conférences, colloques, ...) sont particulièrement bien adaptés à l'environnement Business To Business et pour les petites et moyennes entreprises aux moyens limités pour rencontrer ses clients et à prendre contact avec d'autres entreprises, identifier les évolutions technologiques et de marché et à tester la santé du secteur et se montrer, se faire connaître, construire et conforter sa notoriété - l'Internet mobilisant différentes techniques utilisées en mode Push (l'information est poussée vers le consommateur comme l'e-mailing) permet donc de construire des relations de qualité avec les cibles visées sous réserve que le message publicitaire. C'est un outil particulièrement adapté pour toucher les communautés qui ont des besoins communs de produits ou de services (outillage, équipements sportifs, spectacles, …), qui sont les mieux à même de définir de façon précise leurs spécifications, et qui procure à l'infomédiaire qui sait capitaliser la connaissance de ces bases de données à son profit de substantiels retours sur investissements

CONCLUSION POINT 3.2

Le management des réseaux et des flux physiques et informationnels suppose que l'entreprise choisisse avec soin les intermédiaires et les outils avec lesquels elle va travailler. Elle doit développer de véritables relations de partenariat. En effet, l'évolution constante de ces réseaux créent de nouvelles opportunités de coopération mais aussi de concurrence et de conflit. L'entreprise doit savoir et doit pouvoir s'adapter.

CONCLUSION

Plus le modèle économique du projet sera simple, non dépendant du bon vouloir d'un acteur externe, assis sur un plan marketing robuste (produit ou service répondant à un véritable besoin, payé au prix réel par le consommateur, acheminé par des circuits de distribution multiples et adressé aux bonnes cibles), plus le projet verra ses chances de réussite nettement augmentées.

BIBLIOGRAPHIE

Aacker, Lendrevie, Le management du capital marque, Dalloz, 1994 Atamer T., Calori R., Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 2003. Bathelot, Carpentier et ABC Netmarketing, La publicité sur Internet, Micro application, 2001 Benoum et Hélies-Hassid, Distribution, acteurs et stratégies, Economica, 1993 Brault, Jacquet, Simon, La stratégie prix, Dunod, 2001 Brochand et Lendrevie, Le publicitor, Dalloz, 2001 Chetochine, Quelle distribution pour 2020, Editions Liaisons, 1998 Chinardet, Négocier avec la grande distribution, Editions d'organisation 1999 Chirouze A, Chirouze Y et Rabinovici, le commerce en France, Formaprod Chirouze et Tarrit, La communication, dix budgets annonceurs, dix recommandations, Chotard, 1992 Colla, La grande distribution en Europe, Vuibert, 1997 Desmet, Promotion des ventes ; 13 à la douzaine, Dunod, 2002 Dobiecki, Communication des entreprises et des organisations, Ellipses, 1996 Ducrocq, Jamin, Lagrange, La distribution, Vuibert, 1994 Fady et Seret, Le merchandising, Vuibert, 2001 Filser, la distribution, Vuibert, 1989 Filser, Des Garets et Paché, La distribution, organisation et stratégie, Editions EMS, 2001 Gross, La tarification flexible, Editions d'Organisation Hugues, Pour gérer la politique produit - Chef produit, stratégies, méthodes, Editions d'organisation, 2000 Internet advertising bureau, La publicité sur internet, Dunod, 2000 Joannis, Le processus de création publicitaire, Dunod, 4e édition, 1991 Joannis, De la stratégie marketing à la création publicitaire, Dunod, 1995 Jouve, La communication publicitaire, Breal, 1991 Lewi, Branding management, La marque, de l'idée à l'action, Pearson Education, 2005 Michel, Stratégie d'extension de la marque, Vuibert, 2000 Recherche et applications en marketing, media planning et mesures d'audience, volume 13, N° 14, 1998 Westphalen, La communication externe de l'entreprise, Dunod, 1997 Westphalen, le communicator, Dunod, 1995

SITOGRAPHIE

Sites généralistes

- l'APCE (agence pour la création d'entreprise) ... Une mine d'informations pour le créateur - l'UPA (union professionnelle artisanale) propose sur son site environ 70 fiches professionnelles. - Le CIDJ (Centre d'information et de documentation Jeunesse) propose des fiches métiers - Le Centre Information Jeunesse Essonne propose des fiches métiers et des vidéos sur les métiers - France 5 Emploi et les Métiers du net proposent 400 fiches métiers et 200 vidéos - l'Etudiant propose un guide présentant 600 métiers - l'Apec (association pour l'emploi des cadres) propose des informations sur les métiers et les secteurs

Sites des organisations professionnelles

- Medef (mouvement des entreprises de France) - APCM (Assemblée permanente des chambres de métiers et de l'artisanat) pour connaître les pôles d'innovation de l'artisanat - CNAMS (Confédération Nationale de l'Artisanat des Métiers et des Services) qui propose les adresses des organisations professionnelles membres

- Capeb (Confédération de l'Artisanat et des Petites Entreprises du Bâtiment) propose une présentation des métiers du bâtiment

Sites media

- FNPF (Fédération nationale de la presse française) propose le répertoire de la presse écrite française - FNPS (Fédération nationale de la presse d'information spécialisée) regroupe 1500 publications classées par secteurs - Guidepresse, est un annuaire francophone de la presse en ligne - Pressedd est un agrégateur qui regroupe de nombreux titres de presse - Factiva est un agrégateur qui regroupe de nombreux titres de presse - lsa est le site de la rvue libre Service Actualités spécialisée dans la distribution - Dynamique commerciale est l'e-magazine Cetelem de la distribution - revue Marketing Magazine s'adresse aux décideurs marketing

Sites des centres de gestion agréés - AIRCGA (association inter-régionale des Centres de gestion agréés) propose des informations sur les différents secteurs d'activité - FCGA (Fédération des centres de gestion agréés) représente 114 centres adhérents et 400 000 petites entreprises - Unasa (Union nationale des associations agréées) qui est un site payant

Sites d'annuaires

- SNA (syndicat national des annuaires) propose une base de données des annuaires par secteurs d'activités - www.lesannuaires.com

Sites relatifs aux SFEC

- CCIP (chambre de commerce et d'industrie de paris) propose le calendrier des foires et salons en Europe et calendrier des foires et salons à Paris - voir aussi la rubrique consacrée aux ressources en management et en économie - Salons Online propose la liste des salons professionnels partout en France - Ubifrance (agence française pour le développement international des entreprises) propose la liste des salons et rencontres à l'étranger - Le magazine Le Moci propose la liste des foires et salons organisés dans le monde en 2007 par pays et par secteur Sites des bases de données pour connaître les ouvrages, les études ou articles de fond

- Base de données Delphes qui propose plus de 200 000 résumés de la presse économique - Electre (filiale commerciale du Cercle de la Librairie) qui propose la consultation de sa base contre une facturation à la durée - ISM - Institut supérieur des métiers - A partir de la rubrique "Carrefour de l'information/Rechercher dans la base documentaire", il est possible d'obtenir des références bibliographiques à partir d'un ou plusieurs mot(s)-clé(s) - ABES (Agence bibliographique de l'enseignement supérieur) propose une liste de bases de données bibliographiques et de catalogues de bibliothèques en ligne - CCFR (Catalogue collectif de France) propose plus de 15 millions de documents, conservés dans les principales bibliothèques municipales et universitaires françaises. Sites d'organismes spécialisés

- www.reseau-cti.com (Centres techniques industriels) est un site pour les créateurs et les chercheurs dans le secteur industriel - www.acta.asso.fr (Instituts et centres techniques agricoles) est un site pour les créateurs et les chercheurs dans le secteur agricole - http://innovation.infometiers.org (Pôles d'innovation de l'artisanat) accompagne les petites entreprises dans leur démarche d'innovation - www.oseo.fr réalise des bilans sectoriels - www.adetem.org (association nationale du marketing) propose le Guide Internet des sources d'information marketing - www.missioneco.org/me proposent des informations en ligne sur les pays dans lesquels elles sont situées - www.uccife.org (Chambres françaises à l'étranger) propose une sélection des secteurs les plus porteurs dans les pays étrangers Sites des organisations regroupant les sociétés de portage salarial

- Feps (Fédération nationale du portage salarial) - Seps (Syndicat des entreprises de portage salarial) - Uneps (Union nationale des entreprises de portage spécialisées) - www.guideduportage.com

Sites pour accéder aux bases de données du Web invisible

- http://dadi.enssib.fr propose une liste de bases de données gratuites (rubriques Economie, Agriculture, Brevets) - www.completeplanet.com propose plus de 70 000 bases de données et moteurs de recherche spécialisés Sites d'accès aux fichiers d'entreprises

- www.euridile.inpi.fr - www.infogreffe.fr - www.societe.com - www.sirene.tm.fr - www.kompass.fr

Sites d'accès aux statistiques officielles

- www.insee.fr (institut national de la statistique et des études économiques) - www.statistique-publique.fr propose les statistiques de 12 ministères - www.cnis.fr (Conseil national de l'information statistique) - www.industrie.gouv.fr/sessi (Service des études et des statistiques industrielles)

Sites proposant des études de marché

- www.plusdetudes.com - www.afsa.fr - www.xerfi.fr - www.credoc.asso.fr - www.cofacerating.fr - www.eurostaf.fr - www.bipe.com - www.creatests.com - www.opremys.net

- www.ipsos.fr - www.tns-sofres.com - www.altema.com

Sites des organismes publics et parapublics impliqués dans la création d'entreprise

- Direction générale de la Concurrence, de la Consommation et de la Répression des Fraudes propose des notes de synthèse en matière de réglementation notamment sur les règles de publicité, les pratiques commerciales et les secteurs particuliers - www.conso.net est le site de l'Institut national de la consommation - www.quechoisir.org est le site de l'Union fédérale des consommateurs - http://creation-entreprise.insee.fr/ est un Outil d'aide au diagnostic d'implantation locale (ODIL) mis à la disposition des créateurs d'entreprise par l'intermédiaire d'organismes de la création d'entreprise partenaires de l'Insee - www.credoc.fr (Centre de Recherche pour l'Étude et l'Observation des Conditions de Vie) propose des publications sur la consommation et la dynamique des marchés. - ACFCI pour accéder aux indices de disparité des dépenses de consommation

www.u-picardie.fr

MANAGEMENT DE PROJET EN CONTEXTE

INTERNATIONAL

Professeur M. Alain Deppe

Séquence 3 - Fiche 1

Les principaux auteurs en stratégie

ECOLES OU COURANTS

PRINCIPAUX AUTEURS

OUVRAGES OU ARTICLES FONDAMENTAUX

L'Ecole Classique (1910-1930) Au début du siècle, un certain nombre d'auteurs (principalement des ingénieurs ou des praticiens) tentent de codifier et de théoriser le management des organisations.

● Frederiks Taylor ● Henri Fayol● Max Weber :

homepage ● Chester.I

Barnard : biographie

● Mary Parker Follett's

● Frederiks Taylor : The Principles of Scientific Management (1911)

● Henri Fayol : L'administration industrielle et générale (1916)

● Mary Parker Follett : The new state: group organisation, the solution of popular governments, Longmans, Green & Co, 1918

Le Courant Psychosociologique et l'Ecole des Relations Humaines (1930-....)

L'idée émerge, dans les années 30, en opposition au courant classique, que c'est en privilégiant l'homme que la productivité du travail sera augmentée.

● Elton Mayo ● Kurt Lewin ● Frédérick

Herzberg ● McGregor ● Abraham Maslow ● Albert Mehrabian ● Carl Rogers

● Elton Mayo. 1945. The Social Problems of an Industrial Civilization. New Hampshire: Ayer

● LEWIN (K.): Field theory in social science. Harper & Row,1951.

● HERZBERG (F.) et al.: The motivation to work. John Wiley, 1959

● McGREGOR : The human side of enterprise. New York. McGraw-Hill, 1960

● MASLOW (A.H.): Motivation and personnality. Harper & Row, 1954.

Les théories de la décision (1960 - ....) Les économistes ont montré que les choix collectifs ne sont pas optimums dans la mesure (entre autre) ou les personnes du groupe de décident pas en pleine connaissance de cause (contraintes d'accès aux informations) et en fonction de critères qui ne sont pas, économiquement rationnels (rationalité limitée).

● James G. March ● Herbert A. Simon ● Bertalanffy● Newell ● Arrow● Galbraith ● Morgensten● Von Neuman

● Cyert et March - A Behavioral Theory of the Firm (1963)

● SIMON (H.A.): Theories of decisions making in economics and behavioral science. American Economic Review, 1949.

La théorie de l'apprentissage organisationnel (1970 - ....)

Ce courant développe l'idée que les organisations sont des machines à traiter l'information et que l'adaptation est un processus d'apprentissage.

● Karl Weick ● Chris Argyris ● Quinn

● ARGYRIS (C.) - Personnality and organisation. Harper & Row, 1957.

L'école de la contingence (1960)

Ce courant s'appuie sur l'idée qu'il n'y a pas d'organisation ou de stratégie qui prévalent et que la performance dépend d'un ajustement entre le modèle organisationnel, la conduite stratégique et l'environnement.

● Lawrence et Lorsch

● John Child ● Khandawalla ● Pugh (groupe

d'aston) ● Hickson (groupe

d'aston) ● Joan Woodward ● John Child

● Burn and stalker ● Lawrence, P., and Lorsch,

J. - Organization and Environment. Boston: Harvard Business School, 1967

● Joan Woodward - Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press, 1965

L'Ecole Néo-Classique ( 1980) C'est un courant orienté vers le pragmatisme qui s'est développé grâce à l'apport de grands praticiens.(Chef d'entreprises et grands cabinets de conseil type Mac kinsey , Boston Consulting Group ....,) dont la base théorique demeure très largement inspirée de l'école classique

● Tom Peters ● Robert Waterman

Les sociologues de l'organisation

● Mintzberg ● Anthony Giddens

● Michel Crozier, Erhard Friedberg (1977) - l'acteur et le système, Editions du Seuil, 1981.

L'Economie de l'information ( 1950 -1970) L'information est imparfaite et les managers développent des compétences pour minimiser ce handicap

● Von Mises ● Kirzner ● Hayek ● Akerloff ● Stiglizt ● Stigler ● Frank H. Knight

● Ludwig von Mises - Human Action (New Haven: Yale University Press, 1949), p. 11

● F. A. Hayek, Law, Legislation and Liberty, Vol. 1,2, 3: (Chicago: University of Chicago Press, 1979), p. 68.

● Kirzner (1973) Competition and Entrepreneurship, 1973.

● Stigler The Economics of Information (1961)

La Théorie des Coûts de Transactions (marchés et hiérarchies)

● Alfred Chandler ● R. Coase ● O.E Williamson : ● H. Demsetz ● Teece ● Kreps

● A.D.Chandler : "Strategy and structure", 1962.

● COASE (R.): The nature of the firm. Economica, 1937

● H. Demsetz "L'economie de la firme" Economie de la firme" EMS (2002) trad J-C Papillon.

● O.Williamson : " The economic institutions of capitalism", 1985, free press, N.York.

La Théorie des Droits de propriété et la théorie de l'Agence (1960 - ...)

● ALCHIAN

● DEMSETZ

● FURUBOTN

● PEJOVICH

● Meckling

● ALCHIAN (A.): Some economics of property, Rand corporation, 1965

● DEMSETZ (H.): Towards a theory of property rights. American Economic Review, 1967.

● JENSEN (M.C) et MECKLING (W.H.): Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial

Economics, 1976.

● ARROW (K.J.): The economics of agency, in PRATT et ZECKHAUSER: Principals and agents: the structure of business. Harvard Business School Press, 1985.

L'économie industrielle et le Management stratégique (1980-)

● Schendell ● Michael Porter :

Institute for Strategy and competitiveness

● Teece ● Rumelt ● Freeman RE ● Miles et Snow

● Rumelt, Richard P. (1991) - "How Much Does Industry Matter"

L'école des ressources ● Edith Penrose " The theory of Growth": ses contributions à l'économie

● G. Hamel et Prahalad (1994)

● Barney

● Edith Penrose - The Theory of the Growth of the Firm. Oxford University Press 1995. Originally published in 1959

● Michael Zack - Knowledge and Strategy. Butterworth Heinemann 1999.

● Gary Hamel et C. K. Prahalad (1994) Competing for the Future Harvard Business School Press, 1994

Les théories de la diffusion (1960-)

● Rogers ● Freeman

L'écologie des organisations

● Pfeffer et Salancyk

● Hannan et Freeman

● Caroll

L'économie évolutionniste

● Nelson et Winter

● RR Nelson, and SG Winter, (1982): "An evolutionary theory of economic change". Belknap, Cambridge.

Sociologie des marchés ● Swedberg ● Fligstein

Théories de la Justice ● John Rawls : un commentaire de théorie de la justice

Le management international

● G. Hofstede ● Barlett et

Gosphal

www.u-picardie.fr

MANAGEMENT DE PROJET EN CONTEXTE

INTERNATIONAL

Professeur M. Alain Deppe

Séquence 3

Application 1

EXERCICE 1

Le responsable marketing de Curver, société spécialisée dans le plastique vous transmet, dans le tableau ci-dessous, les chiffres d'affaires trimestriels déflatés et désaisonnalisés (en milliers d'euros) réalisés au cours des cinq dernières années.

TRIMESTRESANNEES

N+1 N+2 N+3 N+4 N+51 10 145 13 696 18261 20 290 20 2902 11 172 13 594 18 789 20 312 19 2973 12 000 15 000 19 000 19 000 18 0004 12 500 15 385 19 231 19 231 16 346

Le Responsable marketing vous demande de déterminer le chiffre d'affaires prévisionnel du premier trimestre de l'année N+5

EXERCICE 2

La société Nestlé veut tester trois types de conditionnements dans trois types de points de vente différents. Elle réalise une enquête, à partir d'un échantillon de 450 personnes réparties dans trois sous-groupe SG1, SG2, SG3. Chaque combinaison "conditionnement/point de vente" donne, pour chaque sous-groupe interrogé, les notes moyennes suivantes (note sur 7):

SUPERETTE SUPERMARCHE HYPERMARCHEPACKAGING 1 SG1 - 5 SG2 - 3 SG3 - 2PACKAGING 2 SG3 - 4 SG1 - 3 SG2 - 4PACKAGING 3 SG2 - 2 SG3 - 6 SG1 - 7

Quelles conclusions pouvez vous tirez de ces résultats ?

Vous utiliserez l'annexe 1 pour effectuer votre analyse.

LE MONTAGE ECONOMIQUE DU PROJET

1 - La loi Dutreil pour l'initiative économique est de

août 1873 août 1893 août 1963 août 1983 août 2003

2 - Quelle est la méthode ci-dessous qui n'est pas probabiliste ?

aréolaires en grappes stratifié aléatoire simple quotas

3 - Retrouvez l'outil logiciel qui ne permet faire de traiter les questionnairs d'uneétude de marché par sondage

Sphinx Powerpoint Questions Item pro Lisrel

4 - L'étude qualitative est inutile dans un projet

VRAI FAUX

5 - Le networking est

une technique de vente sur internet la mise en réseau sur internet le travail sur internet une technique de communication sur internet une technique de formation sur internet

6 - l'ajustement hyperbolique correspond à la phase de déclin

VRAI FAUX

7 - La prévision par lissage exponentiel consiste à calculer une pondération géométrique qui croît avec le temps

VRAI FAUX

8 - Parmi les propositions ci-dessous, lesquelles ne sont pas des stratégies de gamme ?

modifier le mix élargir le marché couvrir les besoins assurer l'équilibre du portefeuille assurer l'évolution du portefeuille

9 - Quel est l'élément ci-dessous qui n'appartient pas au concept d'identité nominale ?

marque logo stylique prix code sémiotique

10 - Le direct costing est la méthode du coût direct

VRAI

FAUX 11 - Le commerce associé cumule les fonctions de gros et de détail

VRAI FAUX

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MANAGEMENT DE PROJET

EN CONTEXTE INTERNATIONAL

Professeur M. Alain Deppe

Séquence 3

Application 2

CAS DOUBLET

Depuis 1832, l‛entreprise DOUBLET développe son activité, initialement dans les bannières religieuses, puis dans la fabrication de drapeaux, et depuis 1953, dans la conception et la distribution de produits à structure tubulaire : barrières de sécurité, podiums, tribunes, mobilier urbain et équipements sportifs. Son savoir-faire technologique reconnu, l‛entreprise DOUBLET s‛est orientée depuis 1970 vers l‛ingénierie - conseil en événements. Ses compétences recouvrent donc l‛ingénierie, la conception, la fabrication, la logistique, la pose, la maintenance et la régie de tous types d‛équipements événementiels.

L‛entreprise DOUBLET bénéficie d‛une réputation internationale par ses prestations sur les plus grands événements de la planète : Jeux Olympiques, Expositions universelles . . et ses implantations à l‛étranger.

L‛entreprise DOUBLET est une habituée des grands rendez-vous sportifs et culturels mondiaux : Jeux Olympiques de Barcelone, de Séoul et d‛Atlanta. Cette dernière réussite, en territoire américain, a été rendue possible grâce à la constitution d‛une véritable bible des drapeaux nationaux, consignant rigoureusement les tons exacts (gamme pantone) des couleurs des différents drapeaux, et par l‛utilisation intensive de l‛internet qui a permis un échange permanent et rapide d‛informations avec le Comité International Olympique.

Ce savoir-faire a été à l‛origine de la décision du Comité Français d‛Organisation de la Coupe du Monde de Football de choisir DOUBLET comme prestataire agréé de FRANCE 98 pour la décoration et la signalétique. DOUBLET a réalisé la majorité des décorations extérieures des 10 villes et 10 stades accueillant la compétition. 5 800 bannières sur les candélabres, 1 200 mâts, 15 kilomètres de bâches décoratives, plus de 440 tonnes de béton (totems et socles de mâts), 800 drapeaux . . . La logistique et la pose des décorations de la Coupe du Monde ont mobilisé plus de 120 personnes réparties sur les différents sites. Une vingtaine de nacelles et plus de 150 camions ont été nécessaires pour la mise en place de tout le matériel.

Dans la continuité des JO d‛Atlanta (1996) et de la Coupe du Monde de Football en France (1998) DOUBLET a remporté le marché des Jeux Olympiques de Sydney (2000). Si sa capacité de production a permis la fabrication de 8000 drapeaux nationaux en moins de 10 semaines, c‛est par son organisation logistique que DOUBLET s‛est illustrée en équipant les 40 sites des JO. Plus récemment DOUBLET a été prestataire signalétique pour la Fédération Française de Handball lors du Mondial 2001.

Vous venez d‛être embauché(e) et l‛entreprise veut profiter à la fois de votre expertise et du regard neuf que vous pouvez porter sur elle. Dans ce contexte vous êtes amené(e) à collaborer auprès de la Direction mercatique qui désire maintenir sa position de leader pour l‛organisation des grands

événements mondiaux à venir : JO d‛Athènes en 2004, de Pékin en 2008, Coupe du monde de football en Corée/Japon (2002) en Allemagne (2006)

DOSSIER 1 - DOUBLET et son développement 1. Identifiez les différents métiers de l‛entreprise DOUBLET.

2. Repérez les clients potentiels de l‛entreprise DOUBLET et indiquez les spécificités de leur comportement d‛achat.

3. Montrez la pertinence des choix stratégiques de développement de DOUBLET.

4. Repérez les solutions de différenciation adoptées par DOUBLET pour obtenir de réels avantages concurrentiels.

DOSSIER 2 - Des moyens pour réussir 1. L‛entreprise DOUBLET investit une part importante de son budget (5% du CA) en recherche et développement. Si, au sein de l‛entreprise, il y a unanimité sur la nécessité de l‛effort de recherche, il y a débat sur la pertinence du dépôt des brevets. Présentez les arguments qui peuvent être avancés dans ce débat et indiquez quelle solution vous conseillez à l‛entreprise.

DOSSIER 3 – Quels outils de communication pour DOUBLET ?

L‛entreprise est présente sur la toile depuis 98. Le site http://www.doublet.com accueille l‛internaute et constitue une autre vitrine de l‛entreprise. II s‛agit d‛un site institutionnel auquel le catalogue fait souvent référence.

1. Analysez la vitalité du site à partir des statistiques de sa fréquentation.

2. Indiquez les moyens à mettre en oeuvre pour accroître le nombre de visites du site.

LISTE DES ANNEXES N° Référence de l‛annexe Pages

Annexe 1 : L‛entreprise DOUBLET Annexe 2 Les concurrents de DOUBLET Annexe 3 Quel site pour Doublet

1 Annexe 1 : L‛entreprise DOUBLET

Doublet, de la bannière d‛église aux drapeaux olympiques

Cette entreprise lilloise est devenue en quelques années le leader incontesté des drapeaux.

Elle développe maintenant une activité

de services autour des événements sportif. ,..:

Les six mille drapeaux qui flottaient sur le grand stade des Jeux d‛Atlanta ont été fournis et posés par l‛entreprise Doublet.

Ce leader universel de tout ce qui est drapeau, pavillon, oriflamme ou pennon n‛était cependant, il y a vingt-cinq ans, qu‛un assez modeste atelier de confection de la banlieue lilloise. Une cinquantaine d‛ouvrières y cousaient à la main des étoffes de couleur pour nos

mairies ou pour l‛armée française ; et si l‛on remonte plus haut, l‛entreprise Doublet des premières générations gagnait sa vie à confectionner des chasubles et des bannières d‛église.

De cette activité à la fois artisanale et ancestrale, Luc Doublet a fait en quelques années une entreprise de pointe [. . .] Fils d‛architecte détestant les sentiers battus, Luc Doublet a investi

une imagination débordante pour opérer cette transformation en suivant trois axes.

L‛essentiel à l‛étranger. Tout d‛abord chercher l‛essentiel de sa croissance à l‛étranger, les besoins de l‛armée, de nos mairies ou même du monde industriel étant loin d‛offrir un marché indéfiniment extensible. Plus de la moitié du chiffre d‛affaires est maintenant réalisée hors de France. Tout en conservant la structure et la dimension d‛une PME, l‛entreprise Doublet a aujourd‛hui une filiale aux États-Unis, une autre en Pologne, et elle vend sans complexe ses produits sur des marchés asiatiques, inversant pour l‛occasion le sens du courant dans le commerce mondial des textiles.

Luc Doublet s‛est par ailleurs appliqué à industrialiser un vieux métier artisanal. Mécanisation, informatisation, robotisation, le dernier représentant de cette lignée d‛industriels a poussé depuis vingt ans la métamorphose de son entreprise à marche forcée.

« Il m‛est même arrivé d‛aller plus vite que les ingénieurs qui se sont, par exemple, refusé pendant longtemps à admettre que l‛on pourrait programmer des découpes de tissus au laser avec des machines numérisées, comme on découpe des tôles ; pourtant c‛est moi qui avais raison et on y est arrivé )), raconte-t-il.

Enfin, Luc Doublet a rapidement développé une activité de services à côté de sa production industrielle. « Nous avons emporté le marché des Jeux d‛Atlanta - contre une concurrence américaine non négligeable - parce que nous étions les seuls à pouvoir hisser

tous ces drapeaux en une nuit », précise-t-il. Son catalogue en compte 250.

Source : La Tribune (wvw.latribune.fr), extraits.

1 Annexe 1 (suite) : L‛entreprise DOUBLET

Fiche signalétique : /

DOUBLET SA, société au capital de 640 000 €

Date de création : 1832

PDG : Luc DOUBLET

Effectif : 135 salariés

Chiffre d‛affaires 2001 : 22,87 millions E (150 millions de francs)

Filiales de production : USA, Pologne

Filiales commerciales : Espagne, Belgique, Allemagne, Portugal

Code nomenclature d‛activité : secteur métallurgie légère, transformation de tubes 281A

Un puissant outil de production

5 unités de production :

- 1 unité de production métallurgique incluant une chaîne entièrement automatisée et autorisant la production en flux tendu.

- 2 unités de production de drapeaux en France et en Pologne.

- 2 unités de production de sérigraphie en France et aux Etats-Unis permettant l‛impression sur tissu et sur plastiques

Ces différents sites bénéficient de technologies de pointe telles que la découpe laser, la robotique ou encore la CAO/DAO, conception et dessin assistés par ordinateur.

Un réseau commercial performant

Ce réseau comprend 3 départements :

- un département commercial par correspondance. 200 000 catalogues papier et CD ROM sont expédiés chaque année (4 500 références sur le catalogue français avec les produits DOUBLET et ceux de plus de 300 fournisseurs référencés)

- une force de vente de proximité sur le terrain composée de 10 commerciaux exclusifs et d‛une agence régionale pour la région Provence - Alpes - Côte d‛azur

- des chefs de projets événementiels prenant en charge un dossier du premier contact

à la réussite finale de l‛événement.

Quelques chiffres pour DOUBLET France

31/03/97 31/03/98 31/03/99 31/03/00 31/03/01CA SOCIETE 15 245 17 532 19 056 19 818 22 867

CA FABRICATION

11 434 13 111 14 178 14 330 15 245

CA NEGOCE 3 811 4 421 4 878 5 488 7 622MARGE

FABRICATION58 % 57 % 55 % 55 % 54 %

MARGE NEGOCE 35 % 35 % 33 % 32 % 30 %EFFECTIF 120 125 132 129 135● en milliers d‛euros

Annexe 2 : Les concurrents de DOUBLET

Descamps SA - Fiche signalétique :

Date de création : 1956

Capital : 38 112 €

CA: 1 192 K€ en 1999

Effectif moyen : 9

Activité :

- Fabrication par moulage à chaud de mâts de pavoisement. Il est le seul fabricant en France de mâts en composite de verre - polyester et réfléchit en permanence à l‛amélioration de ses produits et à la création de produits nouveaux dansle cadre de son savoir-faire spécifique ; il a breveté dans 19 pays un mât de pavoisement avec potence avec système de hissage.

- Fabrication de produits sur-mesure : mâts sur mesure, barrières et autres pièces en composite verre - résine - Vente d‛accessoires liés au pavoisement dont les pavillons nationaux ou publicitaires - Mâts de signalétique

Secteurs d‛activité des clients : Aéronautique, Automobile, Energie, Informatique, Télécommunications, Haute technologie, Biens d‛équipement grand public, Construction, Commerce et distribution, équipement des mairies de France

Fabre France - Fiche signalétique

Entreprise créée il y a presque 10 ans au Capital de 41 250 E. CA e n 1999 : 3384 Ke.

Fabre est aujourd‛hui un des leaders de la pavillonnerie publicitaire et nationale ; son activité consiste à imprimer, à fabriquer et distribuer des pavillons, des drapeaux, des banderoles, oriflammes, kakémonos, parasols, calicots. Fabre fabrique et distribue également les mâts porte pavillons, les mâts télescopiques.

Fabre présente une offre globale pour la communication extérieure : PLV extérieure, PLV intérieure, événementiel. La clientèle comprend beaucoup d‛administrations ; Fabre France est également très présent sur le marché publicitaire et promotionnel qui représente la majeure partie de son activité.

DDF Drapeaux - Fiche signalétique :

L‛entreprise a réalisé en 2000 un CA de 308 KF.

Elle tient à sortir de son de son rôle de fabricant pour s‛affirmer comme un véritable centre de services : création, impression, routage, stockage.Elle affiche un positionnement haut de gamme.La gamme se compose de drapeaux, kakemonos, banderoles, drapeaux de table, drapeaux publicitaires, mâts, oriflammes, bannières publicitaires, pavillons, fanions, parasols et parapluies.

Les clients - partenaires : Administrations, Agences de publicité, Entreprises

LECOURTIN Drapeaux - Fiche signalétique :

Depuis plus de 100 ans son “savoir-faire‘avec une longue expérience en France dans le domaine du drapeau. Son CA en 1999 s‛élève à 362 KF

Activité :

- Dans le domaine de la communication évènementielle, l‛entreprise réalisr des banderoles ou oriflammes grand format, en maille de polyester ou tout autre support :

• Mâts en aluminium : Lecourtin drapeaux peut fournir tous types de mâts coniques ou de taille spécifique

• Articles pour mairies : écharpes et colliers de maire et d‛adjoint, cocardes . . .

• Pavillons variés : Internationaux, européens, français, régionaux

Annexe 3 : Quel site pour DOUBLET ?

Les trois objectifs actuels du site institutionnel sont les suivants :

- rassurer et accroître la notoriété, - générer du trafic, - fidéliser.

L‛objectif du futur site marchand sera de vendre en ligne.

Partie institutionnelle

Statistiques de fréquentation du site institutionnel de Doublet

Glossaire

- Le nombre total d‛accès : Le nombre de toutes les demandes d‛accès réussies, y compris aux pages HTML, aux images, aux formulaires, aux scripts et aux fichiers téléchargés. - Accès : Ensemble du site (Réussi) - Nombre d‛accès qui étaient accompagnés d‛un code d‛état réussi - Accès : Nombre moyen par jour - Nombre d‛accès réussis divisés par le nombre total de jours dans le journal ( ici le mois) - Accès : Page d‛accueil - Le nombre total de fois que la page d‛accueil a été visitée. Ces statistiques dépendent des paramètres de page d‛accueil définis dans le profil. - Pages vues (Impressions) : Total - II s‛agit du nombre d‛accès aux pages définies comme documents ou formulaires dans l‛onglet Types de fichiers. Vous pouvez définir la méthode de comptage des formulaires et des documents en modifiant les paramètres Extensions de document et Types de fichiers. Les graphiques sur les pages ne sont pas comptés. - Pages vues : Nombre moyen par jour - Nombre de pages vues (impressions) divisé par le nombre total de jours dans le journal - Pages vues : Nombre de documents vus - Représente le nombre total aux pages définies comme documents dans l‛onglet Types de fichiers de la fenêtre Options. Ce chiffre n‛inclut pas les fichiers définis en tant que formulaires. - Session utilisateur : ensemble d‛activités consécutives d‛un utilisateur du site, une session se termine par défaut lorsque l‛utilisateur est inactif pendant plus de 30 minutes. - Sessions de visiteurs : Total - Représente le nombre de sessions de visiteurs à votre site. La durée des sessions de visiteurs est définie dans l‛onglet Général de la fenêtre Options. - Nombre moyen de sessions de visiteurs par jour -Nombre de sessions de visiteurs divisé par le nombre de jours total dans le journal. - Durée moyenne des sessions de visiteurs - Durée moyenne des sessions de visiteurs d‛une valeur différente de zéro enregistrées dans le journal. - Visiteurs - Représente un nombre d‛adresses IP uniques pour la période du rapport, que les visiteurs aient été authentifiés ou non par un ou un nom de domaine. - Visiteurs : Visiteurs qui ont effectué une visite - II s‛agit du nombre de sessions de visiteurs qui n‛ont été enregistrées qu‛une fois dans le fichier journal. - Visiteurs : Visiteurs qui ont effectué plus d‛une visite II s‛agit du nombre de sessions de visiteurs qui sont apparues plus d‛une fois dans le fichier journal. - IP : adresse IP, Internet : adresse qui identifie une machine connectée internet

Pays les plus actifs en juin 2001 : origine connexions sur les sites Doublet

Sites référant le plus souvent en juin 2001

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MANAGEMENT DE PROJET EN CONTEXTE INTERNATIONAL

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Séquence 3 :

Application 1 - Exercice 2

Annexe 1 - Table de FISHER SNEDECOR

Table du F de Fisher-Snedecor

Valeurs critiques pour = .05, .01, .001-----------------------------------------------------------------------------------Ddl1 ! 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15-----------------------------------------------------------------------------------Ddl2 2 .05 18.5 19.0 19.2 19.2 19.3 19.3 19.4 19.4 19.4 19.4 19.4 19.4 19.4 19.4 19.4 .01 98.5 99.0 99.2 99.3 99.3 99.3 99.4 99.4 99.4 99.4 99.4 99.4 99.4 99.4 99.4 .001 998 999 999 999 999 999 999 999 999 999 999 999 999 999 999 3 .05 10.1 9.55 9.28 9.12 9.01 8.94 8.89 8.85 8.81 8.79 8.76 8.74 8.73 8.72 8.70 .01 34.1 30.8 29.5 28.7 28.2 27.9 27.7 27.5 27.3 27.2 27.1 27.1 27.0 26.9 26.9 .001 167 149 141 137 135 133 132 131 130 129 129 128 128 128 127 4 .05 7.71 6.94 6.59 6.39 6.26 6.16 6.09 6.04 6.00 5.96 5.94 5.91 5.89 5.87 5.86 .01 21.2 18.0 16.7 16.0 15.5 15.2 15.0 14.8 14.7 14.5 14.5 14.4 14.3 14.2 14.2 .001 74.1 61.2 56.2 53.4 51.7 50.5 49.7 49.0 48.5 48.1 47.7 47.4 47.2 46.9 46.8 5 .05 6.61 5.79 5.41 5.19 5.05 4.95 4.88 4.82 4.77 4.74 4.70 4.68 4.66 4.64 4.62 .01 16.3 13.3 12.1 11.4 11.0 10.7 10.5 10.3 10.2 10.1 9.96 9.89 9.83 9.77 9.72 .001 47.2 37.1 33.2 31.1 29.8 28.8 28.2 27.6 27.2 26.9 26.6 26.4 26.2 26.1 25.9 6 .05 5.99 5.14 4.76 4.53 4.39 4.28 4.21 4.15 4.10 4.06 4.03 4.00 3.98 3.96 3.94 .01 13.7 10.9 9.78 9.15 8.75 8.47 8.26 8.10 7.98 7.87 7.79 7.72 7.66 7.61 7.56 .001 35.5 27.0 23.7 21.9 20.8 20.0 19.5 19.0 18.7 18.4 18.2 18.0 17.8 17.7 17.6 7 .05 5.59 4.74 4.35 4.12 3.97 3.87 3.79 3.73 3.68 3.64 3.60 3.57 3.55 3.53 3.51 .01 12.2 9.55 8.45 7.85 7.46 7.19 6.99 6.84 6.72 6.62 6.54 6.47 6.41 6.36 6.31 .001 29.2 21.7 18.8 17.2 16.2 15.5 15.0 14.6 14.3 14.1 13.9 13.7 13.6 13.4 13.3 8 .05 5.32 4.46 4.07 3.84 3.69 3.58 3.50 3.44 3.39 3.35 3.31 3.28 3.26 3.24 3.22 .01 11.3 8.65 7.59 7.01 6.63 6.37 6.18 6.03 5.91 5.81 5.73 5.67 5.61 5.56 5.52 .001 25.4 18.5 15.8 14.4 13.5 12.9 12.4 12.0 11.8 11.5 11.4 11.2 11.1 10.9 10.8 9 .05 5.12 4.26 3.86 3.63 3.48 3.37 3.29 3.23 3.18 3.14 3.10 3.07 3.05 3.03 3.01 .01 10.6 8.02 6.99 6.42 6.06 5.80 5.61 5.47 5.35 5.26 5.18 5.11 5.05 5.01 4.96 .001 22.9 16.4 13.9 12.6 11.7 11.1 10.7 10.4 10.1 9.89 9.72 9.57 9.44 9.33 9.24

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Séquence 1

Solution Application 1

SOLUTION EXERCICE 1

SOLUTION EXERCICE 2 1°/ Calcul des totaux, des carrés et des carrés moyens

SUPERETTE SUPERMARCHE HYPERMARCHE TOTAL CARRE Carré moyen

PACKAGING 1 5 3 2 10 100 33.33PACKAGING 2 4 3 4 11 121 40.33PACKAGING 3 2 6 7 15 225 75

TOTAL 11 12 13 36 148.66CARRE 121 144 169 1296

Carré moyen 40.33 48 56.33 144.66 144

Le carré moyen total du tableau est 144

2°/ Calcul des variances a. variance relative aux packaging (S² Packaging)

(S carrés moyens packaging - carré moyen total) 148.66 - 144 = 4.66

b. variance relative aux points de vente (S² Point de vente)

(S carrés moyens points de vente - carré moyen total) 144.66 - 144 = 0.66

c. variance relative aux sous-groupes de l'échantillon (S² échantillon) (1) calcul du total des carrés moyen pour les sous-groupes

SG1 SG2 SG3

PACKAGING 1 5 3 2PACKAGING 2 3 4 4PACKAGING 3 7 2 6

TOTAL 15 9 12CARRE 225 81 144

CARRE MOYEN 75 27 48

S des carrés moyens = 150

(2) calcul de la somme du carré des écarts relatifs aux sous-groupes (S carrés moyens points de vente - carré moyen total) 150 - 144 = 6 d. Calcul de la somme des carrés de l'ensemble des notes du tableau

S² = 5²+ 3² + 7² + 3² + 4² + 2² + 2² + 4² + 6² + = 168

e. Calcul de la variance totale (VT) VT = S² - Carré moyen total 24 = 168 - 144 f. Calcul de la variance résiduelle (S²résiduelle) S²résiduelle = VT - S² packaging - S² points de vente - S² échantillon 12.68 = 24 - 4.66 - 0.66 - 6 3°/ Tableau de synthèse

Facteurs Variances Degré de liberté Carré moyen Rapport F

Packaging 4.66 2 2.33 0.367Points de vente 0.66 2 0.33 0.052Echantillon 6.00 2 3.00 0.473Résidus 12.68 2 6.34

Au seuil de 5 %, pour un nddl de 2, le valeur lue du F théorique est de 19

Les trois valeurs calculées de F sont inférieures à la valeur lue dans la table.

Les variations constatées ne sont pas significatives.

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Séquence 3 Solution application 2