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  • Rsum de Thorie et Guide de travaux pratiques

    Le management de la force de vente

    OFPPT/DRIF Elabor par Matlaya Mohamed Page 1

    MODULE : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

    RESUME DE THEORIE

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    MODULME : LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE Dure : 72 Heures % : Thorique % : Pratique

    OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

    DE COMPORTEMENT

    COMPORTEMENT ATTENDU

    Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit utiliser les pratiques du management de la force de vente.

    Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.

    CONDITIONS DEVALUATION

    Le travail consiste utiliser les pratiques de la gestion des ressources humaines partir des consignes du formateur, simulations reprsentant le milieu des affaires et toute documentation pertinente.

    CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

    Respect des mthodes et dmarches pratiques, Communication crite et verbale, Vrification approprie du travail, Respect du temps allou

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    Le management de la force de vente

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    OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

    DE COMPORTEMENT

    PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU

    CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

    1/ Organiser la force de vente Identifier les diffrents objectifs de lentreprise,

    Distinguer les missions des vendeurs et la stratgie de la vente,

    Calculer la taille de la force de vente, Structurer la force de vente, Organiser laction du vendeur, Contrler la force de vente.

    2/ Participer llaboration dun processus de recrutement

    Constituer une quipe de vente, Enumrer les diffrentes mthodes de

    recrutement, Identifier les instruments de slection

    des vendeurs, Accueillir et intgrer les nouveau

    recrus.

    3/ Participer llaboration dune politique de motivation

    Enumrer les diffrentes thories de la motivation,

    Distinguer les lments de lenvironnement et la motivation.

    4/ Participer llaboration dun plan de formation

    Distinguer les diffrents objectifs de la formation,

    Reconnatre les finalits de la formation,

    Rsumer les fonctions du responsable de la formation et son profil,

    Organiser un programme de formation et les conditions de sa ralisation,

    Elaborer un plan de formation et son intgration dans la stratgie de l entreprise.

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    OBJECTIF OPERATIONNEL DE SECOND NIVEAU

    Le stagiaire doit matriser les Savoirs, Savoirs-faire, Savoir-percevoir ou Savoir-tre jugs pralables aux apprentissages directement requis pour latteinte de lobjectif de premier niveau, tels que :

    Avant dapprendre Organiser la force de vente, le stagiaire doit :

    Reconnatre les diffrents intermdiaires commerciaux et leurs statuts,

    Prvoir la vente (mthode des moindres carr et dsaisonnalisation) Tracer la courbe de Pareto (loi des 20/80), Prospecter un march, Remplir les documents commerciaux, Prsenter la fiche client, Prsenter le tableau de bord et les rapports commerciaux.

    Avant dapprendre participer llaboration dun processus de recrutement, le stagiaire doit :

    Reconnatre la notion de gestion des ressources humaines, Rdiger la lettre de motivation et le curriculum vitae (C.V), Placer le poste vendeur dans la structure de lentreprise, Reconnatre lorganigramme de lentreprise.

    Avant dapprendre Participer llaboration dune politique de motivation, le stagiaire doit :

    Reconnatre la notion de hirarchie, Agir en management participatif, Communiquer et avoir lesprit dcoute, Conduire une runion.

    Avant dapprendre Participer llaboration dun plan de formation, le stagiaire doit :

    Prospecter le personnel, Contrler les rendements de lquipe de vente, Prsenter de prvisions, Comparer les rsultats ,

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    ITRODUCTION GENERALE DU MODULE Quels qu'ils soient, les talents individuels ne suffisent plus

    aujourd'hui conqurir, puis conserver les marchs modernes. La

    concurrence nationale et internationale tant de plus en plus organise,

    c'est l'activit conjugue de l'ensemble de ceux qui ont pour mission de

    vendre pour le compte de l'entreprise, qui peut conduire au succs.

    De ce fait, le management de la force de vente de l'entreprise

    devient un passage oblig pour agir avec efficacit, eu gard aux objectifs

    dfinis par les dirigeants.

    L'enjeu est important: il rside, la fois, dans la capacit des

    dcideurs constituer une quipe de qualit, c'est--dire performante, et

    dans la dtermination comptente piloter au quotidien la force d'action

    ainsi constitue

    Ainsi lobjectif de ce module est de permettre au stagiaire de

    pratiquer et sintgrer facilement dans son milieu professionnel sans

    obstacles ni hsitation participer une prise de dcision lie ses

    comptences .

    NB : Si le contenu du prsent module ne peut pas tre trait dans le temps

    allou ou bien pour des raisons de dicte, le formateur faire photocopier

    certains chapitres pour les stagiaires.

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    LORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE

    OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

    DE COMPORTEMENT

    PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU

    CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

    Organiser la force de vente

    Identifier les diffrents objectifs de lentreprise,

    Distinguer les missions des vendeurs et la stratgie de la vente,

    Calculer la taille de la force de vente, Structurer la force de vente, Organiser laction du vendeur, Contrler la force de vente.

    OBJECTIF OPERATIONNEL DE SECOND NIVEAU

    Avant dapprendre Organiser la force de vente, le stagiaire doit :

    Avant dapprendre Organiser la force de vente, le stagiaire doit :

    Reconnatre les diffrents intermdiaires commerciaux et leurs statuts,

    Prvoir la vente (mthode des moindres carr et dsaisonnalisation) Tracer la courbe de Pareto (loi des 20/80), Prospecter un march, Remplir les documents commerciaux, Prsenter la fiche client, Prsenter le tableau de bord et les rapports commerciaux.

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    LORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE Pour diriger efficacement l'quipe de vente, le manager doit lui indiquer clairement la direction suivre ,quelles sont les principales missions qui lui seront confies, et comment elle sera rmunre. C'est pourquoi une fois par an au moins, le responsable commercial, selon les priorits stratgiques de la direction gnrale, labore un plan d'action pour la force de vente. Il confie chaque vendeur la ralisation d'une partie de l'objectif de l'quipe . A partir des orientations gnrales dfinies par la direction de l'entreprise, les diffrents niveaux hirarchiques dcomposent ces objectifs jusqu' cibler prcisment l'activit du vendeur.

    SECTION I- LES OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE : I- LES OBJECTIFS DE LA VENTE : A/ LES OBJECTIFS GENERAUX :

    Les choix stratgiques de la direction gnrale engagent l'entreprise long terme. Ils fixent les grandes orientations en termes de marchs-produits et sont traduits sous forme d'objectifs gnraux. Par exemple : les Papeteries AL MADARISSE veulent tre le premier fabricants marocain de produits de papeterie dans 5 ans. Cet objectif gnral implique des dcisions en matire de croissance (interne/externe), d'investissements, de mercatique, etc. B/ LES OBJECTIFS COMMERCIAUX :

    Pour atteindre ces objectifs gnraux, le directeur du marketing met en place une politique commerciale. Il dfinit les axes donner la gamme de produits, au ciblage de la clientle et tablit les priorits, sous forme d'objectifs commerciaux. Par exemple : La direction commerciale des Papeteries AL MADARISSE choisit de privilgier la clientle des entreprises, avec dveloppement d'une ligne de produits bureautique (papier photocopie, listing, tlcopieurs, rouleaux de caisses enregistreuses, etc.) avec comme priorit, la mise au point de papiers adapts aux nouvelles technologies.

    La politique commerciale manifeste son rle oprationnel en fixant des objectifs prioritaires aux responsables de ventes.

    C/LES OBECTIFS SPCIFIQUES LA FORCE DE VENTE :

    Ils traduisent les priorits commerciales et les actions mener sur le terrain (promotion des ventes, prospection de clientle, dcoupage de secteurs, politique de prix et de marge, rpartition des efforts de vente par rgion, actions de communication, surveillance de la concurrence, etc..).

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    Par exemple : Le chef des ventes des Papeteries AL MADARISSE analyse le fichier clients, value le potentiel, tudie sa rpartition gographique, dcoupe la rgion en secteurs, etc..Ce travail prpare la fixation des objectifs de chaque vendeur.

    D/ LES OJECTIFS INDIVIDUELS OU LES QUOTAS DE

    VENTE : Le responsable assigne un objectif chaque vendeur. La somme des objectifs individuels correspond au moins l'objectif de l'quipe. Lorsque cette notion s'applique au vendeur, on utilise souvent les termes quota ou quote-part . Ce vocabulaire fait bien apparatre la notion de contribution aux rsultats de l'quipe que l'on attend de lui.

    Par exemple : Sur sa rgion, le chef des ventes des Papeteries AL MADARISSE estime le chiffre d'affaires potentiel pour lanne venir 70,8 millions de dirhams. Il est donc ncessaire de raliser un chiffre daffaires mensuel de 5,9 millions de dirhams en moyenne. Il doit fixer des objectifs individuels ses 15 vendeurs en tenant compte de l'exprience, de la clientle, des secteurs de chacun.

    Cette dmarche montre l'importance d'une vritable concertation entre la force de vente et la direction commerciale dans la dfinition des objectifs. II- LES CARACTRISTIQUES D'UN OBJECTIF : Un bon objectif commercial est prcis, accessible, stimulant, quitable et adapt a chaque vendeur.

    1. Un objectif est prcis : Un objectif bien dfini constitue un ACTE pour le vendeur.

    Critre de dfinition Exemples

    Agir sur un Critre dans un Temps donn, en Evaluant l'action

    augmenter le chiffre daffaires des papiers photocopieurs pendant lanne 2003 de 20%

    2. Un objectif accessible

    Seul un objectif accessible est bien accept par les vendeurs, Ils ne feront aucun effort si la tche est insurmontable. Un objectif trop difficile atteindre dmobilise au lieu de stimuler.

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    3. Un objectif stimulant : Tout en restant accessible, pour mobiliser le vendeur, un objectif

    doit reprsenter un dfi et l'amener se surpasser. Pour accepter un surcrot de travail (missions supplmentaires ou

    diffrentes), il faut des rcompenses en fonction des efforts accomplis : ce qui aident maintenir la motivation.

    4. Un objectif quitable et adapt au vendeur :

    Dans un souci d'quit, il faut tenir compte de la diversit des situations professionnelles ( vendeur nouveau ou confirm, secteurs de potentiels diffrents, etc.) pour fixer des quotas adapts aux vendeurs. III- LA NATURE DE LOBJECTIF :

    Les objectifs doivent quadriller tous les domaines d'activit des vendeurs tels que la vente, bien sr, mais aussi la prospection, l'organisation, le service la clientle,.. 1. Les diffrentes formes d'objectifs de vente : Les objectifs de vente sont exprims en

    FORMES PRINCIPE AVANTAGES INCONVENIENT

    CHIFFRE D AFFAIRES

    Fixe chaque vendeur unChiffre daffaires raliser en valeur. Amlioration: possibilit d'objectif de CA par produit, par type de client...

    Simplicit du calcul, Pousse le vendeur tre vigilant sur les remises, Permet de prvoir le chiffre daffaires global.

    Ne prend pas en compte les cots de vente,

    Le chiffre daffaires peut augmenter sans effort du vendeur grce aux prix,

    Le vendeur privilgie les produits faciles vendre.

    QUANTITES DE PRODUITS

    Prend en compte le volume des ventes sans tre influenc par les prix

    Analyse constante dans le temps, Permet une slection des produits pousser, Reprsente lez rsultat rel des effort du vendeur

    Risque de vendre du volume au dtriment de la marge,

    Comparaison difficile entre produits diffrents,

    Difficile tablir quand la gamme est importante

    POINTS Fixe un certain nombre de points pour la ralisation de tches, ex.: un client nouveau = 5 points: CA de 100dh = 8 points

    Permet dorienter les vendeurs vers les objectifs, Combine plusieurs facteurs pour un mme objectif

    Complexit des calculs Implique la transparence

    de linformation, Gestion dlicate

    ladaptation du barme la conjoncture

    MARGE Expression en valeur, ou en % par produit ou marge globale dgage par le vendeur

    Mesure la contribution du vendeur aux rsultats de lentreprise, Le sensibilise aux cots et remises

    Ncessit de mettre en place un systme analytique performant,

    Evaluation posteriori des rsultats du vendeur

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    PRODUCTIVITE Evaluation du travail du vendeur sur son secteur par : CA/ nombre de visites, Nombre de

    visites/nombre de commandes,

    CA/nombre de clients ..

    mesure lefficacit du travail du vendeur, oriente ses efforts selon les objectifs de lentreprise

    gestion trs lourde des tableaux de bord,

    rend linformation indispensable,

    surveillance peu apprcie par les vendeurs

    PERFORMANCE Evaluation plutt subjective du comportement du vendeur au cours de certaines tches ( ex : qualit, contact client.)

    prend en considration laspect qualitatif du mtier de vendeur, permet danalyser les causes des rsultats.

    Difficilement mesurable Ncessite la mise en place

    dchelles dvaluation

    Dans la fixation des objectifs de la force de vente, on ne peut se limiter au quantitatif car l'activit commerciale intgre une grande part de relationnel, de communication et d'image, c'est--dire un aspect qualitatif.

    2. Les objectifs quantitatifs

    Ils sont chiffrs et s'expriment en valeur, en volume, en pourcentage et ou en points..tels que :

    - Pour les ventes : augmenter le chiffre d'affaires de certains produits peut-tre ceux forte marge ou les nouveaux produits (objectif exprim on francs ou on nombre de produits);

    - Pour la clientle : obtenir de nouveaux clients, (objectif dfinir par rgion) et/ou augmenter le nombre et la valeur des commandes par client.

    Par exemple : les Papeteries AL MADARISSE ont fix l'objectif d'augmenter le chiffre d'affaires des papiers pour photocopieurs de 20% au cours de l'anne N. Comment y parvenir? Nous proposons deux solutions: a) augmenter les prix de 3% et les quantits vendues de 16,6 % (calcul avec un chiffre daffaires de 100dh :100 x 1,03 x 1,166 = 120,01). b) + 5 % chez nos clients actuels et rechercher de nouveaux clients.

    - Par les marges : amlioration en limitant les rductions accordes aux clients, en matrisant les frais de distribution, en optimisant le nombre de visites par client... - Pour l'activit : prendre en compte les variations saisonnires dans la dtermination des objectifs rpartir plus rgulirement l'activit au cours de l'anne. Ces variations entranent souvent des dsquilibres dans la production, dans les stocks...

    - Pour l'organisation : augmenter la productivit des tournes (nombre de clients visits, temps de visite, nombre de kilomtres parcourus,

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    gestion du temps...). Avec l'organisation. on est la frontire de l'aspect quantitatif et qualitatif des objectifs.

    3. Les objectifs qualitatifs : Ils sont moins chiffrables, donc plus difficiles analyser et relvent plutt d'une apprciation, partir d'chelle d'valuation, par exemple.

    - L'image de marque de la socit : produits de bonne qualit, quipe efficace, etc.

    Par exemple : La prsentation physique des vendeurs, leur comportement, leur locution sont les vecteurs de l'image de la socit l'extrieur. L'amlioration de ces points peut constituer un objectif pour une force de vente (des agences spcialises proposent des stages sur ce thme).

    - Le service client : optimiser la disponibilit des produits, la

    prsence et l'assistance la clientle (tablir un contact permanent grce au tlphone et la communication crite, etc.) amliorer l'indice de satisfaction des clients. L'amlioration du service client, proccupation de nombreuses entreprises, les amne lancer diffrentes actions, plans, tudes, etc.

    Citron, par exemple, a mis en place depuis deux ans, Information Qualit Service (IQS,un baromtre de la qualit du service client. La mise en place d'une valuation qualitative est suivie d'une rflexion sur des rsultats dans les concessions pour envisager les actions mener et implique non seulement l'quipe de vente , mais aussi tous les services administratifs, comptables, pices dtaches et rparation.

    On peut galement dfinir des objectifs qualitatifs concernant:

    - Le rseau commercial : motiver les intermdiaires afin qu'ils mettent en avant nos produits et rpercutent efficacement notre politique commerciale (promotions, prix, etc.).

    - Le suivi de la clientle : surveiller les livraisons (conformit, dlais

    et satisfaction clients), fidliser les clients et effectuer des relances. - La gestion des comptes clients : diminuer les risques lis

    au recouvrement des crances (slection de clients solvables, relances, lecture des documents comptables, bilan, rsultats, etc.).

    - L'organisation : optimiser la gestion du secteur (rduction du

    temps des visites : prparation des visites, prises de rendez-vous, laboration de fiches clients etc.).

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    IV- LES DIFFERENTS TYPES D'OBJECTIFS Gnralement, on diffrencie trois types d'objectifs :

    1. Objectif dductif: partir d'informations sur le march, la direction commerciale extrapole l'volution de la tendance observe (selon des mthodes statistiques, cf. chapitre des moindres carrs) et fixe les objectifs.

    2. Objectif volontariste : lorsque l'entreprise dsire pousser certains produits, lancer de nouveaux, augmenter sa part de marche, elle ne se base pas sur des statistiques. Mais elle dfinit pour ces vendeurs des objectifs qui les orienteront vers ses priorits.

    3. Objectif ractif : lorsque les prvisions sont difficiles, que les rsultats sont inattendus, que la conjoncture est dfavorable ou qu'un nouveau concurrent s'impose sur le march, la direction commerciale choisit de rorienter les efforts de Ces vendeurs. NB : Ces objectifs sont la base de la construction du tableau de bord.

    SECTION II : LES MISSIONS DES VENDEURS ET LA STRATEGIE DE VENTE

    I- LA MISSION DES VENDEURS : Les gens ont toujours tendance croire que la seule mission

    assigne au vendeur est d'obtenir des commandes. Or, en ralit, le vendeur assume de nombreuses tches qui varient en fonction de la nature des marchs viss par l'entreprise, du lieu dexercice de lactivit de vente et des objectifs (tches) assigns au vendeur.

    A- La nature des prospects:

    Les vendeurs peuvent s'adresser aux diffrentes catgories de prospects :

    Les consommateurs finaux, Les acheteurs professionnels des entreprises de distribution

    (le cas des magasins, des centrales dachat .), Les responsables dachat dans les entreprises, Les prescripteurs

    B/ Le lieu dexercice de lactivit de vente : Le vendeur peut exercer ses activits soit :

    Dans les magasins : le cas o lentreprise procde elle mme lcoulement de ses produits aux consommateurs finaux en crant ses propres magasins (points de vente). Dans les bureaux ou ateliers de prospects : le reprsentant se dplace chez le client pour conclure les ventes. Aussi, soit par tlphone, soit par la porte porte aux domiciles des particuliers.

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    C/ Les tches assignes aux vendeurs : En dehors de son activit ordinaire qui est la vente, le vendeur

    peut assurer dautre tches telles que : La prospection : qui consiste dceler les clients

    potentiels intresss par les produits de l'entreprise et auprs desquels celle-ci doit entreprendre des actions afin dinfluencer leurs comportements d'achat.

    Linformation et la communication :l'une des plus importantes tches du vendeur est de transmettre au client toute information relative aux produits et services offerts par l'entreprise. La communication assure par un vendeur a gnralement plus (dimpact sur le client que celle assure par les mass-mdia du fait qu'elle est interactive. En effet, le vendeur adapte ses messages aux caractristiques, aux attentes et aux ractions des clients.

    Dans certains domaines, la communication constitue pour le vendeur sa principale ou unique tche ; le cas par exemple des dlgus mdicaux qui rendent visite aux mdecins pour les informer sur les produits du laboratoire qu'ils reprsentent.

    Le service : le vendeur peut assurer divers services ses

    clients, tels que : L'aide la revente : en s'adressant un distributeur intermdiaire, le vendeur ne doit pas se contenter seulement de la vente. Mais, il doit aussi aider son client revendre le produit au consommateur final en lui apportant des conseils!s en matire de promotion et merchandising. Le service aprs vente : certains services aprs vente peuvent tre assurs galement par les vendeurs. Par exemple, les technico-commerciaux assurent la formation des acheteurs et la maintenance des produits vendus.

    La collecte d'informations : bien qu'il s'agit d'une tche complmentaire, le vendeur est tenu communiquer sa direction toute information utile sur les besoins et les attentes de la clientle, sur les actions mises en oeuvre par les concurrents et enfin sur les tendances du march. Pour cela le vendeur rdige intervalles rguliers des rapports sur ses visites et ses rsultats.

    II- La structure de la vente : Pour conqurir un client, l'entreprise a le choix entre plusieurs

    modes d'approche de la clientle : 1- Le vende face l'acheteur : le reprsentant est en contact

    direct avec le client soit par tlphone, soit par le face face. 2- Le vendeur face un groupe d'acheteurs: c'est le cas d'un

    reprsentant qui doit expliquer les caractristiques d'un nouveau produit au comit d'achat d'un grand magasin.

    3- L'quipe de vente face un groupe d'acheteurs : une quipe commerciale (compose par exemple d'un gestionnaire, d'un vendeur et d'un ingnieur) fait face un conseil d'administration.

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    4- La vente confrence: le vendeur se fait accompagner de plusieurs spcialistes de l'entreprise pour faire une prsentation centre sur les problmes et les opportunits de l'acheteur.

    5- La vente sminaire: une quipe interne organise un sminaire, de mise jour des connaissances, destin entretenir de bonnes relations avec les acheteurs.

    Aprs le choix de l'approche de la clientle, l'entreprise peut recourir aux services d'une force de vente interne ou externe (contractuelle).

    La force de vente interne est celle qui se compose d'employs travaillant exclusivement pour l'entreprise. Elle comporte du personnel de bureau qui s'occupe de la rception, du contact par tlphone et du personnel de terrain qui se dplace la rencontre du client, quant la force de vente contractuelle, elle se compose de voyageurs/reprsentants/placiers (VRP), des courtiers et dagents rmunrs la commission.

    SECTION III- LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE : Toute entreprise est cense dterminer une taille optimale de la

    force de vente afin de rationaliser ses cots. La force de vente constitue l'un des atouts les plus productifs mais aussi les plus coteux de l'entreprise.

    Plusieurs approches ont t mises en oeuvre pour dterminer la taille optimale de la force de vente. Dans ce qui suit, on va dvelopper deux mthodes dont la premire est base sur l'estimation des ventes potentielles ou sur la taille du march et la seconde sur l'analyse de la charge du travail.

    I - DETERMINATION DU NOMBRE DE VENDEURS EN SE

    BASANT SUR LES VENTES POTENTIELLE: En optant pour cette mthode, l'entreprise doit bien coNnatre le

    march potentiel pour chaque territoire de vente et la productivit des vendeurs. Le nombre des reprsentants est alors obtenu en divisant les ventes potentielles sur la productivit de chaque vendeur.

    Par exemple, Si on suppose qu'un vendeur ralise en moyenne 200000DH par an et par territoire et que les ventes sont estimes 5 millions de DH, on devra faire appel 25 vendeurs pour mieux couvrir le march.

    En appliquant cette mthode, on suppose qu'il y a une relation entre le chiffre d'affaires et le nombre de vendeurs. Or, dans certains cas, le chiffre d'affaires peut connatre une majoration sans l'augmentation du nombre de vendeurs et vice versa. Aussi, dans le cadre de cette mthode, on peut remarquer que le volume des ventes par territoire dpend seulement du nombre d'acheteurs potentiels tout en ignorant la possibilit d'augmentation de la demande des clients actuels.

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    II - METHODE BASEE SUR L'ANALYSE DE LA CHARGE DU TRAVAIL :

    Cette mthode comporte cinq tapes : 1- Regroupement des clients par le volume de leurs achats

    annuels (rels ou estims), 2- Estimation du nombre de visites, par an, ncessaires pour

    desservir chaque client de chaque catgorie, 3- Calcul de la charge du travail globale (nombre total des visites

    faire dans l'anne) en multipliant le nombre de clients dans chaque catgorie par le nombre de visites effectuer.

    4- Dtermination du nombre de visites que peut faire un vendeur dans une anne auprs d'une classe dtermine.

    5- Calcul de la taille de la force de vente en divisant le nombre total des visites faire dans l'anne par le nombre de visites pouvant tre effectues par un reprsentant.

    Exemple : une entreprise a une clientle classe en deux types : type A (1000 clients) et type B (500 clients). Le nombre de visites rendre pour chaque client d'une classe est de l'ordre de

    30 visites pour un client de la classe A. 20 visites pour un client de la classe B. La charge du travail globale (1000 x 30) + (500 x 20) = 40000

    visites On estime qu'un reprsentant peut effectuer en moyenne 2000

    visites par an pour la classe A et 1500 visites pour la classe B. Le nombre de vendeurs = [(1000 x 30) / 2000] + [(500 x 20) / 1500] = 21,66 soit 22

    L'entreprise a besoin de 22 vendeurs plein temps. En appliquant cette mthode, on doit recourir de temps en temps

    un rajustement de la taille de la force de vente afin de tenir compte de la variation du nombre de visites ncessaires pour chaque client en fonction de la situation du march et du cycle de vie du produit.

    Enfin, il est ncessaire de signaler que certaines contraintes entravent l'adaptation et la flexibilit de la taille de la force de vente. On cite titre d'exemple les relations syndicales, les liens juridiques entre les vendeurs et les entreprises... etc.

    III- L'ETABLISSEMENT DES QUOTAS : Le manager peut poursuivre dans l'organisation du travail de son

    quipe en attribuant chaque vendeur des objectifs de ralisation sous la forme de quotas de vente.

    A- LA NOTION DE QUOTAS : Fixer un quota un vendeur revient dfinir sa contribution

    personnelle la ralisation des objectifs gnraux. Ces quotas sont tablis par zone gographique, par produit, par

    type de canal de distribution, par type de clients, etc. Ils sont gnralement

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    exprims en volume de vente, en valeur, en nombre de premiers contacts, en nombre d'entretiens, etc.

    Leur utilit tient au fait qu'ils constituent une base de rfrence pour l'analyse des rsultats. Les carts, quand ils existent, sont mesurs, interprts, permettent des corrections des actions, et sont souvent pris en compte pour la rmunration des vendeurs.

    Les formes les plus usites sont: - les quotas en pourcentage du march; - les quotas en chiffre d'affaires global; - les quotas en units physiques; - les quotas par points.

    Chacune d'elles prsente la fois des avantages et des inconvnients.

    B- LES METHODES DE DETERMINATION DES QUOTAS : Deux grandes catgories d'approches doivent tre soulignes. Le manager peut tout d'abord s'appliquer fixer ses quotas en

    valeur absolue. Pour ce faire, il peut procder une valuation subjective des

    objectifs atteindre. Elle est parfois la seule possibilit d'agir. Le chef des ventes peut, par exemple, dfinir les ventes raliser en

    multipliant la population totale d'une zone par la consommation moyenne individuelle. Il peut aussi partir du taux de succs (une vente toutes les trois visites, par exemple) et du nombre maximal de visites ralisables par un vendeur, ou dans certains cas, fonder sa dcision sur le taux de renouvellement.

    Le responsable peut galement fixer ses quotas par rpartition d'un total gnral des ventes raliser; dans ce cas, il faut pralablement dfinir le total atteindre. Cela est fait, en gnral:

    - soit en prenant le chiffre d'affaires de l'anne prcdente comme base de calcul;

    - Soit en essayant de dfinir prcisment ce que la socit est rellement capable de commercialiser, compte tenu de ses moyens.

    En fin on attribue chacun sa part. Les managers procdent souvent en ventilant le chiffre d'affaires raliser proportionnellement a certains facteurs, tels, par exemple, les ventes de l'anne prcdente, la taille de la force de vente de l'entreprise, le nombre de clients visiter, etc.

    SECTION IV : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE : Au cours de son dveloppement, l'entreprise peut organiser sa

    force de vente selon diffrents modes. C'est ainsi qu'on distingue cinq grands types de structures d'une quipe de vente :

    - Structure par secteurs gographiques, - Structure par produits, - Structure par clients, - Structure par spcialisation des missions - Structure par combinaison de plusieurs critres (structure

    complexe).

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    I- LA STRUCTURE PAR SECTEURS GEOGRAPHIQUE : Elle consiste confier chaque reprsentant un secteur bien

    dlimit l'intrieur duquel il est amen vendre tous les produits de l1entreprise.

    Cette structure prsente plusieurs avantages. En plus de sa simplicit, elle permet de rduire les conflits entre les reprsentants du fait que la responsabilit de chacun d'entre eux est limite dans le secteur o il opre.

    Aussi, la rpartition par secteur est un facteur de stimulation des reprsentants. Etant responsable d'un secteur donn, le reprsentant va se sentir plus motiv l'amlioration de ses rsultats et l'entretien de bonnes relations avec ses clients.

    En dernier lieu, cette structure est conomique du fait que les frais de dplacement de chaque vendeur sont limits un endroit limit. La structure par secteurs gographiques prend gnralement la forme hirarchique suivante :

    Directeur commercial

    Directeurs rgionaux

    Chefs des secteurs

    Vendeurs Vendeurs Vendeurs

    En dcoupant le march par secteurs, l'entreprise doit tenir compte de certains aspects permettant d'assurer d'une part une meilleure rpartition et d'autre part une satisfaction des exigences de chaque secteur.

    Ces aspects s'articulent autour de deux points : - Les secteurs doivent tre simples grer c'est dire qu'il faut

    viter la mauvaise dlimitation des secteurs. - Le secteur doit assurer au vendeur une charge de travail et un

    potentiel de vente satisfaisants et quitablement rpartis. Il existe deux approches pour dterminer la taille des secteurs : la

    premire consiste crer des secteurs potentiel gal, tendis que la seconde cherche galiser la charge du travail.

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    A - La cration des secteurs potentiel gal : Elle permet aux vendeurs d'avoir les mmes chances de gain

    puisque tous les secteurs ont les mmes potentiels de vente. Aussi, elle constitue pour l'entreprise un moyen d'valuation permettant de comparer les rsultats obtenus par chacun des vendeurs. Cette approche permet donc de motiver les vendeurs fournir plus d'efforts et raliser les meilleurs rsultats. Le seul inconvnient, de cette approche, rside dans la diversit des dimensions des secteurs. Autrement dit, un secteur peut tre trs tendu alors qu'un autre, au contraire, peut tre trs petit.

    Pour faire face ce problme, l'entreprise peut offrir une rmunration plus avantageuse aux vendeurs moins favoriss ou bien affecter les meilleurs vendeurs aux meilleurs secteurs compte tenu du critre de la capacit professionnelle.

    B -Cration des secteurs charge de travail gale : Elle vise rendre identique la charge de travail entre les vendeurs

    de faon ce que chaque vendeur peut couvrir convenablement son secteur, en lui attribuant un nombre optimal de clients. Toute fois cette approche reprsente l'inconvnient de l'ingalit de potentiel. Cet lment peut engendrer des problmes lorsque le mode de rmunration adopt par l'entreprise est celui de la commission. Afin de rsoudre ce problme, l'entreprise peut pratiquer un taux de commission plus grand aux vendeurs ayant des secteurs faible potentiel ou bien affecter les vendeurs les plus comptents aux secteurs fort potentiel.

    II - LA STRUCTURE PAR PRODUITS : Cette structure se justifie lorsque les produits de l'entreprise sont

    htrognes et chaque gamme de produits ncessite des comptences diffrentes de la part des vendeurs. D'o la ncessite de grer la force de vente par produits chez IBM, Par exemple, il existe deux quipes de reprsentants l'une s'occupe du matriel de Bureautique et l'autre du gros matriel informatique.

    La mise en place de cette structure peut toute fois engendrer des cots levs en termes de frais de transport.. Aussi dans le cas o il existe des clients exprimant des besoins correspondant aux diffrents produits de la gamme de la firme, plusieurs vendeurs doivent leur rendre visite et cela risque de provoquer quelques interfrences. III LA STRUCTURE PAR CLIENTS :

    L'entreprise peut recourir la cration des secteurs par catgories de clients, lorsque ces derniers prsentent une grande htrognit. Le classement des clients peut se faire suivant le secteur, la taille, le volume dachat, l'anciennet... etc.

    La spcialisation par clientle permet, d'une part, au vendeur de mieux connatre les besoins de ses clients et d'autre part, l'entreprise, de rduire le cot global de la force de vente. Par exemple, une firme qui produit le matriel informatique a intrt composer sa force de vente en

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    deux quipes (Ingnieurs et Techniciens) plutt que de faire appel uniquement aux ingnieurs hautement rmunrs. L'quipe des ingnieurs sera destine aux entreprises utilisatrices de matriel pour leur apporter l'assistance technique ncessaire. La seconde quipe des techniciens sera destine aux distributeurs (Intermdiaires). Le cot total de la force de vente sera considrablement rduit grce la diminution du cot de rmunration

    IV- D- LA STRUCTURE PAR MISSIONS : Ce systme consiste confier chaque vendeur une mission bien

    spcialise par exemple, certains vendeurs sont chargs de la prospection, d'autres de la prise de commandes... etc. V- LA STRUCTURE COMPLEXE : En commercialisant une gamme trs diversifie de produits une clientle nombreuse, l'entreprise peut combiner entre plusieurs modes d'organisation ; soit sous forme de couple : secteur/produit, secteur/client, produit/client ; ou bien sous forme de triade secteur/produit/client.

    SECTION V- LORGANISATION DE L'ACTION DU VENDEUR : Grer l'activit commerciale consiste galement dcider comment

    faire pour rencontrer les clients de faon efficace et profitable. I- LES TOURNEES ET LES ITINERAIRES : Sur ce plan, les dcisions des managers sont importantes; elles

    portent sur l'organisation des tournes et des itinraires. A- Les tournes : Le plan de tournes doit tre conu en rfrence prcise aux

    objectifs que le responsable des ventes souhaite atteindre, et en tenant compte:

    - du cot important que reprsentent les visites aux clients; - du temps limit dont disposent les commerciaux; - de la ncessit pour ces derniers d'tre en forme lors de chaque

    entretien; - de la capacit de chaque vendeur rgler tout type de problme

    quasiment en temps rel, etc. Toutes ces contraintes rendent ncessaire une prparation

    rigoureuse des oprations. Pour aider chacun atteindre ses objectifs, le manager doit

    matriser l'influence de la cadence des visites sur l'organisation des tournes. En effet, le commercial ayant, par exemple, intrt rendre plus frquemment visite un client important qu' un autre, son plan de tournes devra en tenir compte, et ainsi lui permettre de gagner en efficacit commerciale. Sous cet angle, divers critres sont considrer:

    - le chiffre d'affaires ralis les annes prcdentes; - la marge dgage avec les clients; - la part de la concurrence chez les clients;

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    - la possibilit de dveloppement de ceux-ci - la frquence actuelle des visites, etc. A partir de ces divers facteurs intervenants, il faut dcider des

    formes de tournes suivre. Le responsable peut pratiquer selon diffrentes conceptions:

    - la tourne en cercles ou en spirales; - la mthode en trfle; - la tourne en marguerite; - la mthode dite ligne droite et zones; - le dcoupage par quartiers ou zones homognes; - la mthode zigzag; - la mthode zigzag et courbe enveloppe, etc. B) Les itinraires : Les itinraires de visites doivent tre dfinis aussi bien pour les

    tournes longues que pour les dplacements de courte dure. II- LA PLANIFICATION DES ACTIONS :

    Pour tre efficaces, toutes ces dcisions doivent tre rassembles dans un plan d'action individuel, qui vaut contrat, et qui peut valuer Si ncessaire :

    Le cot de l'opration : Chaque vendeur doit aujourd'hui tre

    vigilant l'gard de ce qu'il cote lentreprise dans l'exercice de son mtier, et donc, par exemple, ne pas multiplier les visites sans raisons relles.

    Le plan individuel : Ce plan doit tre considr comme un outil au

    service de l'amlioration de lefficacit et de la rentabilit. Il doit rassembler les prvisions de vente par types de clients, par zones, etc., les quotas fixs, la programmation des tournes, les diffrents budgets allous, etc.

    II- L'ETABLISSEMENT DES QUOTAS : La dtermination des zones d'opration faite, le manager peut alors

    poursuivre dans l'organisation du travail de son quipe en attribuant chacun des objectifs de ralisation sous la forme de quotas de vente.

    A) La notion de quotas : Fixer un quota un vendeur revient dfinir sa contribution

    personnelle la ralisation des objectifs gnraux. Ces quotas sont tablis par zone gographique, par produit, par

    type de canal de distribution, par type de clients, etc. Ils sont gnralement exprims en volume de vente, en valeur, en nombre de premiers contacts, en nombre d'entretiens, etc.

    Leur utilit tient au fait qu'ils constituent une base de rfrence pour l'analyse des rsultats. Les carts, quand ils existent, sont mesurs, interprts, permettent des corrections des actions, et sont souvent pris en compte pour la rmunration des vendeurs.

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    Les formes les plus usites sont: - les quotas en pourcentage du march; - les quotas en chiffre d'affaires global; - les quotas en units physiques; - les quotas par points. Chacune d'elles prsente la fois des avantages et des

    inconvnients. B) Les mthodes de dtermination : Deux grandes catgories d'approches doivent tre soulignes. Le manager peut tout d'abord s'appliquer fixer ses quotas en

    valeur absolue. Pour ce faire, il peut procder une valuation subjective des objectifs atteindre. Simple et souvent pratique, cette mthode est souvent critique parce quelle peu scientifique et susceptible d'engendrer des erreurs avec les intresss mais elle est parfois la seule possibilit d'agir.

    Il est galement envisageable de dfinir les quotas sur la base de l'apprciation des ralisations possibles, compte tenu d'un lment connu caractrisant la situation. Dans cet esprit, et la condition de disposer des informations ncessaires, le chef des ventes peut, par exemple, dfinir les ventes raliser en multipliant la population totale d'une zone par la consommation moyenne individuelle. Il peut aussi partir du taux de succs (une vente toutes les trois visites, par exemple) et du nombre maximal de visites ralisables par un vendeur, ou dans certains cas, fonder sa dcision sur le taux de renouvellement.

    Le responsable peut galement fixer ses quotas par rpartition d'un total gnral des ventes raliser; dans ce cas, il faut pralablement dfinir le total atteindre. Cela est fait, en gnral:

    - soit en prenant le chiffre d'affaires de l'anne prcdente comme base de calcul;

    - Soit en essayant de dfinir prcisment ce que la socit est rellement capable de commercialiser, compte tenu de ses moyens.

    Le total connu, il faut attribuer chacun une part de ce tout. Les managers procdent souvent en ventilant le chiffre d'affaires raliser proportionnellement a certains facteurs, tels, par exemple, les ventes de l'anne prcdente, la taille de la force de vente de l'entreprise, le nombre de clients visiter, etc.

    SECTION VI CONTROLE DE LA FORCE DE VENTE: Des pratiques observes, il ressort qu'une force de vente

    oprationnelle est non seulement une quipe, conue sur la base d'objectifs prcis et gre avec soin, mais galement une entit diriger.

    I- LE CONTROLE DU TRAVAIL DU VENDEUR : Dans cette perspective, il s'agit de vrifier si tout ce qui a t

    convenu s'est bien droul comme on l'avait souhait; l'tape du contrle est donc un temps fort de la direction des vendeurs.

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    A- LES CONDITIONS DE 1' EFFICACITE DU CONTROLE : 1- Le principe de contrle :

    Pour viter tout malentendu, les responsables doivent persuader leurs collaborateurs de tous les avantages procurs par un contrle des rsultats.

    Grce cette dmarche, tout commercial peut, par exemple, bnficier dun retour sur ce qu'il a fait, et ainsi disposer des moyens d'amliorer ses prestations, se comparer aux autres membres de l'quipe commerciale sur d'autres secteurs, et de la sorte apprcier son travail, etc.

    2- Les facteurs prendre en compte : Au plan pratique, contrler l'quipe commerciale consiste

    comparer ce qui a t fait au regard des objectifs fixs. Ceux-ci concernent tout d'abord les rsultats obtenus: chiffre d'affaires, marges, variations de chiffre d'affaires, pourcentages de nouveaux clients, etc. Lapproche est quantitative et fonde sur la mise au jour et l'interprtation d'carts afin de procder aux corrections ncessaires.

    B - LES METHODES DE CONTROLE :

    1- Les procdures envisageables : Il peut tout d'abord privilgier l'auto-contrle, c'est--dire

    dlguer au vendeur une partie de la tche, ce qui suppose bien sr que celui-ci soit mme d'y procder. Les avantages de la mthode ne sont pas ngligeables, tout particulirement au plan de la participation des intresss au progrs.

    Le contrle des ventes est galement pratiqu sous la forme d'une surveillance directe. Dans ce cas, le manager accompagne ses collaborateurs sur le terrain, de faon se rendre compte directement de leurs prestations respectives, de les analyser en face face, et d'en dgager des rorientations.

    Le manager peut aussi contrler l'activit de ses vendeurs en infrant la qualit ou les insuffisances de leurs prestations des informations consignes dans divers documents comme, par exemple, les nombreux rapports de visite, de tournes, de recouvrement de factures, etc., qui leur sont demands. La mthode est participative, et de ce fait, intressante. Mais le risque est grand de surcharger les commerciaux de tches administratives au dtriment d'une prsence soutenue sur le terrain.

    2- La pratique du contrle des rsultats :

    De faon gnrale, il n'y a pas de bons ou de mauvais rsultats, mais des rsultats au del ou en de des objectifs prvus. Le travail consiste donc en la mise en relief des carts ncessaires l'apprciation de l'activit de chacun dans l'quipe:

    - carts sur les chiffres d'affaires, - carts sur le nombre d'entretiens; - carts sur les taux de succs ; - carts sur les dlais de paiement; - carts sur les frais engags. etc.

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    Pour rellement pratiquer avec efficacit, le responsable doit tablir :

    - un tableau de bord pour chaque commercial et un tableau de bord gnral pour l'ensemble de lquipe . Ainsi, les nombreuses informations relatives l'activit commerciale sont-rassembles de faon cohrente pour un usage performant, aussi bien d'ailleurs une pratique de l'autocontrle que dans celle d'une surveillance directe.

    - Faire des graphiques de comparaisons (du chiffre daffaires, rsultats, rendement par secteur, par zone ou par rgion, frais engags) ;

    - Utiliser la loi de Pareto 20/80 (en pressentant soit les calculs ou les graphiques).

    II- LANIMATION DE LA FORCE DE VENTE : Quelle que soit la qualit des analyses faites et la pertinence des

    voies de progrs dcides, la performance sur les marchs modernes, c'est--dire trs concurrencs, implique une attention constante l'gard de la force commerciale. Aujourd'hui, une bonne quipe est une quipe anime.

    A- L'ANIMATEUR ET LES CONDITIONS DE SON EFFICACITE : Pour animer une quipe, pour donner chacun les conseils utiles,

    le responsable doit tout d'abord bnficier d'une autorit relle, c'est--dire attribue sans ambigut par les dcideurs et reconnue sans tats d'me par les vendeurs. Son autorit est donc de ce fait, la fois, statutaire et de comptence, ce qui implique en retour un savoir-faire incontestable et une personnalit affirme.

    B - LES VENDEURS ET LES CONDITIONS DE LEUR

    ANIMATION : La valeur de l'animation dpend galement de l'adaptation des

    pratiques a la spcificit de chacun des vendeurs concerns. Il convient de tenir compte de caractristiques comme l'ge, le sexe, les diplmes, l'exprience professionnelle, les attitudes et les comportements, etc. Il faut aussi prendre en considration leurs diverses attentes l'gard de la profession, de leur carrire, de leurs conditions de travail, de leur esprit d'quipe, etc., ce qui implique de les connatre et donc de les rechercher.

    COCLUSION : En conclusion, on peut dire que le rle de la force de vente se

    mtamorphose avec le dveloppement de l'esprit Marketing. En effet, il dpend troitement de l'tat. d'esprit marketing rgnant au sein de l'entreprise. Si cette dernire privilgie l'optique commerciale. la force de vente aura comme mission la vente et les vendeurs doivent assurer, en plus de la vente, certaines fonctions , la satisfaction du client, la rentabilit, l'volution du potentiel et la prparation de la croissance de lentreprise.

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    LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE

    OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

    DE COMPORTEMENT

    PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU

    CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

    Participer llaboration dun processus de recrutement

    Constituer une quipe de vente, Enumrer les diffrentes mthodes de

    recrutement,

    Identifier les instruments de slection des vendeurs,

    Accueillir et intgrer les nouveau recrus.

    OBJECTIF OPERATIONNEL DE SECOND NIVEAU

    Avant dapprendre participer llaboration dun processus de recrutement, le stagiaire doit :

    Reconnatre la notion de gestion des ressources humaines, Rdiger la lettre de motivation et le curriculum vitae (C.V), Placer le poste vendeur dans la structure de lentreprise, Reconnatre lorganigramme de lentreprise.

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    LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE

    Du moment que la vente est devenue une affaire de spcialistes, il

    est indispensable de disposer d'une force de vente adapte. Dans cette perspective, la constitution de l'quipe revt une importance toute particulire. C'est la raison pour laquelle les responsables commerciaux doivent prparer avec soin leurs divers recrutements et y procder dans les meilleures conditions.

    SECTION I- LA CONSTITUTION DE L'EQUIPE DE VENTE : I- LA P REPARATION DU RECRUTEMENT : Les risques d'chec tant importants et les consquences de ceux-ci

    souvent dramatiques, tant au plan humain qu'au plan conomique, il est indispensable de prparer avec soin tout recrutement. A /Les lments de la dcision de recruter : 1- Les besoins de l'entreprise :

    Il est tout d'abord dterminant de poser le problme du recrutement, eu gard aux besoins rels de l'entreprise, aussi bien au plan quantitatif que qualitatif. a) Le Trun over et vieillissement :

    Le turn over est un problme particulirement important traiter dans le cadre du management d'une force de vente. Ses origines peuvent tre diverses:

    Les dparts volontaires de commerciaux vers d'autres horizons plus attractifs,

    recherche d'emploi suite un licenciement, etc. Qu'elles qu'en soient les raisons, ces dparts portent prjudices la bonne marche de lentreprise. Il est donc impratif de reconstituer la taille de l'quipe de vente.

    Le vieillissement de certains vendeurs ncessite le besoin de maintenir l'ge moyen de l'quipe un niveau compatible avec les exigences de tous ordres des marchs viss. Certaines ventes rclament, en effet, des hommes et des femmes jeunes, pour des raisons d'efficacit en ce qui concerne les savoirs et aux savoir-faire rclams par les situations et les clients modernes, ainsi que le dynamisme que ncessitent les pratiques commerciales. b) les effectifs commerciaux et les objectifs de l'entreprise :

    Le besoin de recruter des commerciaux nouveaux peut aussi tre justifi par une rorientation de l'activit de lentreprise vers de nouveaux marchs, largissement de la gamme, etc... Tout changement implique, en effet, un repositionnement des capacits commerciales; la force de vente doit ainsi tre prsente au niveau quantitatif et qualitatif.

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    2. Les contraintes la dcision : Toute dcision dans l'entreprise devant tre prise sous contraintes,

    il en va du domaine commercial comme des autres; celles-ci sont de deux types principaux.

    a) Les contraintes internes : Envisager un recrutement ncessite, tout d'abord, de se dterminer

    selon une problmatique interne qui tient pour l'essentiel: Aux moyens de l'entreprise et au cot de la force de vente, A l'attitude des responsables l'gard de cette ressource de

    l'entreprise; A l'lasticit de l'efficacit de l'quipe commerciale en place; A la nature des diffrents produits vendus par l'entreprise.

    La dimension conomique de l'opration est constamment prsente dans les proccupations des managers commerciaux : un recrutement cote cher, l'activit d'une quipe commerciale est onreuse. Il faut donc dans tous les cas, bien apprcier ce que la dcision va coter l'entreprise.

    b) Les contraintes externes : La conjoncture conomique a une affluence sur les attitudes et les

    comportements des dirigeants l'gard de tout investissement, au plan des cots . Dans le mme esprit, les dcisions de recrutement de commerciaux sont fortement marques par les pratiques des concurrents, tout particulirement les plus performants et les plus concurrentiels.

    B) L'organisation du recrutement : La dcision de procder un recrutement prise, il faut

    poursuivre; dans cette perspective, il convient d'agir pas pas, de faon mthodique. En effet, avant toute mise en oeuvre du recrutement, la prise de dcisions complmentaires s'impose au niveau :

    1)Le nombre de vendeurs Une des questions importantes poses au manager est celle de la

    dtermination de la taille prcise de la force de vente souhaite. Indpendamment des contraintes prcites, il convient de rpondre

    la question en se situant sur le strict plan oprationnel. Pour cela il faut : - Se fonder sur le nombre total de clients toucher. - Evaluer la variation d'effort de ventes ralises par la fixation

    d'objectifs nouveaux. - Prendre comme base les ventes ralises (pourcentage du

    potentiel pour chaque secteur commercial, et le potentiel de chaque secteur exprim en pourcentage du potentiel de la zone totale).

    - Evaluer l'effort global relativement l'objectif gnral vis. - Taille de l'quipe = Effort global / Capacit d'un vendeur. - Taille de l'quipe = Nombre de visites annuelles I Nombre de

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    visites journalires d'un vendeur x Nombre de jours. - Affiner par la prise en compte de la nature du client ( conserver,

    conqurir). - Tenir compte de la nature du produit commercialiser. - En terme de productivit, introduire les notions de marge brute et

    de marge nette. - Se fonder sur la notion de contribution la marge. - Raisonner en terme de retour sur investissement.

    2) Les profils de poste et de vendeur :

    A l'approche quantitative, il faut associer un raisonnement qualitatif.

    La premire proccupation doit tre celle de la dfinition prcise du poste pourvoir. En effet, la question qui se pose sur ce plan est celle de savoir: Un vendeur pour quoi faire?. La rponse la question va permettre de clarifier la mission assigne au nouveau recrut:

    - Visiter la clientle dj acquise dans une logique de conservation de march;

    - Assurer le suivi des livraisons aprs les prises de commande par le client;

    - Prospecter de nouveaux clients dans une perspective de dveloppement, etc. Une les dimensions du poste clarifies, il faut ensuite dfinir le profil du vendeur souhait Le problme solutionner est celui de trouver le postulant dont les caractristiques correspondent le mieux celles du poste pourvoir. On est en droit d'attendre, par exemple, que le candidat:

    - Intgre bien la nature et l'importance des missions et des tches qui vont lui tre confies;

    - Soit capable de s'adapter, la fois la varit des clients rencontrer, aux autres membres de l'quipe commerciale, aux conditions matrielles de l'exercice de la mission, etc.;

    - Avoir une relle aptitude faire voluer ses approches des marchs.

    SECTION II - LES METHODES DE RECRUTRMENT : I - LES METHODES DE RECRUTRMENT INTERNE

    Un recrutement interne efficace requiert une bonne comprhension du fonctionnement de lorganisation, de son systme de gestion des carrires, de sa prparation de la relve, de sa filire demplois et de ses divers mthodes .

    Le recrutement interne commande une apprciation du processus de prparation de la relve qui vise prparer des personnes susceptibles doccuper les postes cls au sein de lorganisation par ailleurs dans un milieu syndiqu on trouve frquemment des indications concernant le respect de lanciennet dans les pratiques de dotation interne .

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    A- Linventaire des ressources humaines : Le recrutement interne peut galement se raliser laide dun inventaire des ressources humaines qui rsume lexprience, la scolarit, les connaissances, les habilits, les aptitudes et les autres caractristiques de chaque personne au service de lentreprise . En prcisant quelques paramtres de recherche, le responsable du recrutement peut utiliser linventaire des ressources humaines pour localiser lemploy possdant la qualification recuise pour combler le poste vacant.

    B- Les nominations : Le recrutement interne peut tre ralis sur une base plutt

    informelle par la nomination dun employ un poste par son suprieur . Cette mthode comporte cependant certains inconvnients car le choix des candidats est parfois fond sur des critres subjectifs et discriminatoires . Par ailleurs, les personnes qui convoitaient le poste et qui nont pas t convies par la direction risquent dtre frustres de navoir pu faire valoir leurs mrites loccasion dun concours dans le contexte du recrutement interne . II LES METHODES DU RECRUTEMENT EXTERNE Lorsque le march de lemploi est caractris par une abondance de personnes qualifies la recherche dun emploi, le recrutement externe savrera plus facile est probablement moins coteux . Par opposition, lorsque le march de lemploi est resserr, les efforts de recrutement seront plus grand et la recherche de candidats qualifi pourra porter sur une zone plus tendue (nationale ou internationale) . Le systme dducation, la mobilit de la main duvre, les valeurs lies au travail ainsi que la disponibilit dune main duvre temporaire ou saisonnire sont dautre lment auxquels il faut accorder une attention particulire avant dentreprendre une dmarche de recrutement externe . Le temps dont on dispose et le nombre de postes combler exercent aussi une influence importante sur la dtermination de la dmarche de recrutement .

    A- Les annonces dans divers mdias : De toutes les mthodes de recrutement externe, les annonces dans les journaux et les revues constituent certainement la mthode la plus visible mme si elle peut savrer coteuse, cette mthode permet de rejoindre rapidement un vaste bassin de candidats .

    Pour concevoir une annonce avec une bonne efficacit, il faut bien avoir prsent l'esprit les buts que l'on se propose d'atteindre par l'intermdiaire de celle-ci. Les professionnels s'accordent pour souligner deux objectifs majeurs. Selon eux, l'annonce doit la fois:

    - intresser le plus de candidats de valeur possibles, afin d'augmenter les chances de rencontrer un candidat intressant;

    - et dcourager les candidatures fantaisistes ou peu compatibles

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    avec le profil du poste retenu. A cet effet, le fond et la forme de l'annonce doivent tre ralises

    avec soin. Sans souci aucun d'exhaustivit, on doit mettre clairement en vidence:

    - le nom de la socit; - la description de l'emploi; - les qualits personnelles souhaites, etc.

    Lors de la conception, il convient de distinguer le cas o la qualification recherche est faible de celui o, l'inverse, l'on souhaite recruter une personne aux savoirs et aux savoir-faire confirms. Dans le premier cas, les termes utiliss doivent tre aussi gnraux que possible, eu gard la notorit de l'entreprise, la carrire propose, la formation assure, etc., tout en faisant en sorte, bien sr, de dissuader par le texte tous ceux qui ne correspondent pas aux attentes des managers. Dans la seconde situation, il faut tre plus prcis, les destinataires tant diffrents dans leurs attitudes et dans leurs comportements. Sur le plan du contenu, il faut surtout sassurer que la partie concernant les exigences du poste est complte et quil y a une cohrence entre elle et le profil des comptences du poste . Lannonce doit galement inclure une brve description de lorganisation, une numration des principales fonctions, les conditions de travail, les renseignements et les documents dsirs ainsi que la dmarche suivre pour poser sa candidature .

    B- Les vnements spciaux : Les oprations porte ouvertes, les rencontres dinformation, les foires de lemploi sont autant de mthodes de recrutement qui misent sur la transmission de renseignement sur lorganisation de mme que sur les possibilits demploi au sein de celle ci . Une opration porte ouvertes permet au publique de visiter lentreprise, dchanger avec le personnel et parfois de voir un film sur lentreprise afin den apprendre davantage sur sa mission ses produits et ses conditions de travail .

    C- Les tablissements denseignement et de formation : Le recrutement de personnes qui ont gnralement peu dexprience professionnelle pour combler des postes dentre dans lorganisation seffectue frquemment auprs des universits des collges, des coles professionnelles et des coles secondaires . Les entreprises peuvent afficher des poses dans ces tablissements ou mme organiser des rencontres avec les tudiants par lentreprise du service de placement de ltablissement denseignement ou de formation . Les entreprises ayant une plus langue expriences dans ce genre de recrutement offrent habituellement une brochure de recrutement qui contient un contexte destin expliquer aux futures diplms le fonctionnement de lentreprise et les emplois quelle offre .

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    D- Le rseau Internet : Le recrutement sur le rseau Internet est une mthode de recrutement externe qui connat une essor formidable cette mthode permet la fois dafficher des postes vacants et dexploiter des bases de donnes de candidats potentiels surtout utilis initialement en relation avec les professions de l informatique.

    E- Les candidatures spontanes : Les candidatures spontanes, ou non sollicites, sont une source de recrutement frquemment utilise, peu coteuse et approprie pour ce qui est des postes dentre au sein de lentreprise . Cette mthode consiste gnralement faire remplir un formulaire de demande demploi par les personnes qui prsentent chez lemployeur, ordinairement au service des ressources humaine, pour offrir leurs services . Cette mthode de recrutement directe et informelle se distingue des autres par la place importante quelle accorde linitiative du chercheur demploi .

    F- Les agences de placement : Les agences demploi publiques et privs ont pour mission doptimiser lappariement entre lindividu (loffre de travail ) et (la demande de travail ) . employeur ayant un poste combler fait appel une agence de placement en prcisant les exigences du poste et les conditions de travail . Lagence de placement a ensuite comme mandat de trouver des candidats ayant le profil des comptences demand, deffectuer la prslection t parfois la slection finale . SECTION III- LES INSTRUMENTS DE SELECTION : I- LE FORMULAIRE DE DEMANDE DEMPLOI :

    La lettre ou la demande demploi est un document qui permet au postulant ou candidat dentrer en contact avec son employeur.

    Cette lettre doit tre soigneusement rdige, manuscrite sur un papier de bonne qualit et crite avec des caractres lisibles en respectant la marge, les alinas, les interlignes et la ponctuation. Il faut retenir une chose : cest que le lecteur de la lettre est spcialis dans ce domaine, et reoit plusieurs lettres par jour et il ne va pas consacrer la lettre un temps si prcieux (pour lui ) lire et dchiffrer lcriture condense. Donc, le mieux, cest que cette lettre soit bien prsentable, riche dinformation sur la personnalit du postulant. II LE CURRICULUM VITAE : utilis surtout pour lembauche professionnels ou de gestionnaire, le curriculum vitae contient des renseignements sur le processus du candidat . le curriculum vitae sert dintermdiaire entre la personne qui recherche un emploi et la personne charge du recrutement au sein de lentreprise qui

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    pourrait avoir un poste combler pour tre utile. Le Curriculum vitae est un tat qui prsente lhistoire personnelle et

    dans lordre chronologique du candidat, il reprsente aussi une image de marque de ce candidat et valorise ses possibilits de vente de ses comptences professionnelles quil offre lemployeur.

    Donc, cette valuation doit rsumer toutes les tapes et expriences que ce candidat a vcu ainsi que toutes ses activits et formations quil a acquis.

    Cependant, un bon C.V ne doit pas dpasser deux ou trois pages au maximum, crites sur recto (ne pas crire sur recto et verso de la feuille).

    Au cours de la rdaction du C.V, le candidat doit aller droit au but avec des phrases tlgraphiques ( on nest pas oblig de rdiger des phrases compltes et longues).

    De mme, le C.V doit tre court, prcis et facile lire et doit tre aussi dactylographi et correcte.

    Enfin, pour que le postulant ait toujours un C.V transmettre, il doit lui faire plusieurs photocopies condition que la photocopie soit propre, nette et claire. Exemple dun Curriculum Vitae : Nom : ..................... Prnom : ........... Adresse : ............................ Age : .................. Numro de Tlphone : ............. Situation Familiale : ........ Date de Naissance : .................... Condition Physique : .................. Formation Acquises :

    Noms des tablissements Adresses Diplmes Spcialits

    - - - - - - - - - - - - - - - - - -

    - - - - - - - - - - - - - - - - - -

    - - - - - - - - -

    - - - - - - - - -

    Dernier Diplme

    Les autres Diplmes

    - - - - - - - - -

    - - - - - - - - -

    Stage et perfectionnement : A) Nom de lEtablissement : ................... Dure de Stage : ................... Poste Occup : ................... B) ....................................... C) ....................................... Exprience de travail : Chronologiquement en partant du dernier travail.

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    A) Nom et adresse de lentreprise employeur : Date dente : ............................... Date de sortie : ................ Tches occupes : ........................ Salaire peru : ................. B) ....................................... C) ....................................... D) . Autres activits : Si on est adhrent des organismes ou associations, prciser leurs objectifs et activits. Les passe-temps et loisir : 1) ................................... 2) ................................... 3) ................................... Divers : - Si on a une voiture; indiquez la marque et modle. - Si on est prt foire un parcours ou un circuit, prciser le nombre de Kilomtres par jour. III- LES TESTS DE SELECTION : Comme ces tests sont assez conomiques, ne prennent pas beaucoup de temps et permettent de comparer les candidats, on comprend pourquoi leur utilisation sest rpondue dans le monde du travail . On trouve quartes types de tests : les tests daptitudes, de personnalit, de situation et les autres types de tests .

    A- Les tests daptitudes : Les tests daptitude sont considrs gnralement comme des outils de slection valides. Les tests mesurant les aptitudes intellectuelles portent sur les habilits cognitives des candidats cest dire la comprhension verbale, la fluidit verbale, la mmoire, le raisonnement par induction, laisance numrique la rapidit de perception et la visualisation spatiale conus pour prvoir le succs scolaire, les tests daptitudes intellectuelles servent maintenant prvoir la russite professionnelles dans de multiples postes .

    B- Les tests de personnalit : En ce qui concerne les tests de personnalit, ils abordent des dimensions importantes de la stabilit motionnelle, la conscience morale, louverture desprit, la tolrance, le sens du bien tre, la matrise de soi, la socialisation, le sens de responsabilits, lindpendance et lacceptation de soi .

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    C- Les tests de situations : Les tests situations(ou de performance) placent les candidats dans des situations caractristiques du travail accomplir ces tests ont lavantage de permettre une vrification directe de la performance partir dun chantillon de travail , ils sont trs utiles lorsquil sagit de mesurer le savoir faire des candidats . Cest dire leur capacit de faire appel leurs connaissances pour un poste clricale les exercices pourraient porter sur la prise de notes, la dactylographie ou la vrification grammaticale . Les autres types de tests : Enfin, les autres types de tests comprennent le tests dhonntet, lanalyse graphologique, les tests dintrts . 1) Les tests dhonntet : sont surtout utiliss cause du problme des vols perptrs par des employs dans les entreprises . Les organisations ont de plus en plus recours aux tests dhonntet crits, ces tests sont pertinents surtout dans le cas des postes de fiduciaires ou lorsque les employs ont accs des objets de valeur ou des produits pharmaceutiques . 2) La graphologie est ltude du graphisme : de lindividu, cest dire des caractres particuliers de son criture grce ltude de plusieurs aspects de lcriture( forme, rapidit, direction, inclinaison, continuit etc) lanalyse graphologique vise cerner la personnalit et mme les capacits intellectuelles de son auteur. 3) Les tests dintrts : permettent dtablir les aspirations professionnelles afin destimer les chances de succs des candidats dans lexercice de leurs fonctions .

    IV- LE CHOIX DEFINITIF : La slection dfinitive est faite, il est important de recevoir les

    candidats. Cette rencontre, outre l'occasion de faire leur connaissance, permet de complter leur information eu gard l'entreprise, au poste pourvoir, etc. Lentretien est en gnral collectif dans un but d'conomie.

    Dans un second temps, immdiatement aprs l'entretien prcdent, ou sur convocation ultrieure, les postulants doivent tre reus individuellement afin de faire plus ample connaissance avec eux. En effet, il est important d'apprcier leur comptence relle, leur motivation, etc., afin de faire un pr-choix; de nombreuses questions leur sont poses cet effet

    A- LES BUTS DE LENTRETIEN : Lentreprise qui ressent un besoin en personnel, trouve parfois du

    mal adapter les futurs candidats leurs postes de travail. Or, la qualification professionnelle demeure insuffisante, do, le meilleur recrue cest celui qui combine un savoir, un savoir faire et un savoir tre, cest

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    dire une bonne comptence professionnelle quon peut sen procurer des : tudes universitaires. tudes professionnelles ( formation et qualification

    professionnelle). apprentissage sur le tas. autres tudes qui relient lhomme au travail.

    Cependant, lentreprise doit mettre en place un processus de qualits qui permet dembaucher et intgrer les nouveaux recrues dans le travail. Ce processus de qualits dpend des lments suivants :

    a- Capacit de recrue travailler en groupe ( esprit dquipe, solidarit, sociabilit...).

    b- La polyvalence ( tre capable dvoluer dans lentreprise et btir un plan de carrire ).

    c- Caractre quilibr ( stable, volutif, motiv...). d- La pertinence ( comment s plaque-t-il, sattache-t-il

    lessentiel ou bien le confond- t- il avec les dtails...). e- Le sens dquilibre ( les jugements, respect des opinions

    des autres, le bon sens, ouverture de lesprit...). f- Le bon langage ( bon dialogue, sexprimer bien lcrit et

    loral...).

    B- QUE FAUT-IL FAIRE AVANT DE SE PRESENTER A LENTREPRISE : Le candidat convoqu passer un entretien doit avant tout :

    1 - Connatre son curriculum vitae par cur. 2- Apprendre les phrases cls dans la lettre de candidature. 3- Se documenter sur lentreprise ( son activit, le secteur, ses

    filiales...). 4- Savoir son organisme et son organigramme (si cest possible ). 5- Faire un parcours sur le programme de sa formation.

    6- Prparer un rsum sur les derniers vnements politiques, sociaux et conomiques.

    7- Rpondre six questions afin de dgager et composer son soi-mme : qua-t-il fait avec succs ?

    quel travail ou effort pour lequel il a t apprci ou flicit ? quelles tudes a-t-il fait ? quel genre doutils peut-il utiliser ? quelles sont les choses quil naime pas faire ? quelles sont les choses quil aime faire ?

    8- Tenir une fiche des employeurs quil a rencontrs ; cette fiche lui sert de contrle et de vrification. Elle regroupe les lments suivants :

    Nom de lemployeur ou de la socit. La date de visite. Nom de la personne quil a vu. Les renseignements sur lentreprise. Date de rappel.

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    Lemploi dsir.

    C) COMMENT REUSSIR UN ENTRETIEN : 1- Comportement avant lentretien :

    Avant dentrer dans la salle ou dans le bureau o se passera lentretien, le candidat doit sassurer des points suivants :

    a- tre lheure juste et de prfrence cinq minutes avant le rendez-vous.

    b- avoir une bonne prsentation vestimentaire, cest dire russir ladaptation des couleurs et la taille. Cependant, la haute couture nest pas obligatoire et la tenue des soires est dconseille, ainsi que les blue-jeans .

    - Pour les hommes : costumes prsentable et une cravate. - Pour les femmes : habillement prsentable et simple. c- entre chaque stade dans le recrutement, il faut que le candidat

    change dhabillement: cest un signe de propret. d- connatre ( si cest possible ) le nom de la personne quil va

    rencontrer. e- savoir les activits, produits et services rendus par cette

    entreprise. f- frapper dabord la porte correctement : ni fortement ni

    timidement et nentrer que si linterlocuteur vous le demande. g- saluer les prsents sans tendre la main pour les saluer : ( la tte

    leve envers eux suffit.) h- se prsenter : ( nom et prnom, lobjet pour lequel vous tes l ). i- ne pas sasseoir quaprs lavoir entendu de lun des prsents. j- on sassoit convenablement et on prend lespace du sige sur

    lequel on est assis. k- tre laise, ne pas basculer les pieds ou la chaise et viter les

    gestes rustiques ainsi que le frottement des mains. l- garder son sang froid, sourire calmement tout en vitant le rire

    dans des scnes comiques. m- ne pas enlever sa veste ou desserrer sa cravate mme si on a

    trs chaud, car cela signifie que lemployeur est incapable de climatiser ses locaux. 2- Comportement durant lentretien :

    Regarder linterlocuteur dans ses yeux ( cela montre quon est sr de soi mme et quon est confiant.).

    rpondre aux questions dune faon trs prcise, sincre et on ne doit pas parler continuellement car on risque dapprofondir les questions jusquau point o on ne peut plus avancer et cest par l que linterlocuteur va vous servir.

    prendre le souffle en respirant profondment et parlant sans hte et assez fort pour tre entendue clairement.

    avoir une attitude confiante et viter le style larmoyant car le

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    candidat est un vendeur dune comptence ; alors il faut convaincre lemployeur pour quil accepte votre offre et avec les meilleurs avantages.

    montrer avec modestie que cet employeur est la seule chance pour quon puisse btir une carrire professionnelle et cela grce au travail chez lui.

    se concentrer sur les questions et ne rpondre quaprs rflexion : Le mot Non ou je ne sais pas , ou encore je nai pas tudi ne doivent en aucun cas apparatre dans les rponses ; et si on narrive pas rpondre, alors on demandera l interlocuteur de reformuler la question autrement (si cest possible ! ). Cela laisse assez de temps pour y rflchir, (mais on ne doit pas abuser de cette formule ).

    parfois on essaye de dstabiliser le candidat ou de le faire passer dans un champ min (piges) et ceci pour voir la raction et reprer le caractre du candidat, alors dans ce cas il faut rester calme, sincre et maintenir son opinion par la formule :

    Je regrette mais... Je crois avoir dit... Peut tre jai confondu avec ....mais cest ...

    ne jamais donner un jugement ngatif sur la formation quon a reu ou sur la situation actuelle : cela montre que vous ntes pas reconnaissant envers les autres.

    Ne pas parler en aucun cas de salaire ; et si on vous demande de fixer un montant, alors il faut rpondre par : certes, ma comptence vaut une valeur professionnelle et vous tes mieux qualifi pour mieux me rmunrer par ce quelle vaut . Mais sil insiste encore, alors on fixe seulement un intervalle de salaire.

    ne pas affirmer quon est prt faire nimporte quel travail sauf la spcialit: ( cela diffrencie le candidat des autres et montre quil est parmi les meilleurs).

    concernant l abondant des tudes, il faut rpondre franchement en donnant les motifs de cette dcision.

    si on demande au candidat sil a des questions poser ? alors : demander des informations sur le poste. combien deffectifs y a-t-il dans ce poste. la tche prcise. les conditions de travail. si on a dautres questions se rapportant lemploi.

    3- Comportement la fin de lentretien : Lorsque lentretien touche sa fin, des indices apparaissent sur

    linterlocuteur parmi lesquels on cite : * La parole : Eh bien, nous prenons votre candidature en

    considration . * Un acte ou un fait : La secrtaire qui avise les

    interlocuteurs de la prsence de lautre candidat . * Linterlocuteur regarde discrtement sa montre et prend les

    autres dossiers .

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    Si on vous demande de disposer, viter les remerciements charitables : dites jespre vous avoir fourni les informations que vous jugiez ncessaires. et reconnaissez que vous tes enchant de faire cet entretien avec eux.

    Ne quittez pas les lieux avant dtre renseign si vous aurez autres tests passer et pour quand.

    Ne jamais demander si vous tiez bien ou bien est ce que vous avez bien pass cet entretien. Cest la grande contradiction entre vous mme et tout ce que vous avez dit pendant cet entretien. SECTION IV LACCUEIL ET L INTEGRATION DU NOUVEAU SALARIE : Lorganisation de laccueil est une ncessit qui nest pas rserve aux nouveaux embauchs, mais sadresse aussi au personnel mut, promu, reclass . I CONTENU ET PREPARATION DE LACCUEIL Laccueil manire de recevoir quelquun ou de se comporter avec lui quand on le reoit ou quand il arrive est une propension naturelle chez tout homme sociable, cest dire apte vivre en socit. Cependant, recevoir est un art difficile qui repose sur une organisation efficace, et pas seulement sur une attitude bienveillante assortie dune facilit dlocution . Le contenu de laccueil est avant tout un change oral dinformations rciproques. La courtoisie et la sensibilit sont indispensables, la charge effective est nuisible . plus le reprsentant de lentreprise peut donner des informations claires et prcises, plus il peut exiger la rciproque du travailleur parmi ces informations on cite :

    Les informations gnrales sur lentreprise ou la personne (exemple :prcisions sur la socit, la holding, la segmentation de ses marchs etc.)

    Les informations oprationnelles concernant les exigences et les comptences du travail (exemple : les relations avec la clientle , la disponibilit etc.)

    Les informations mutuelles des motivations bien travailler, rception documentaires, orale ou relationnelle, susceptibles de favoriser sur le plan de la rentabilit comme de lpanouissement individuel, la mise en place la plus efficiente des employs muts ou promus et des nouveaux embauchs .

    De ce premier contact dpendra la facilit avec laquelle le sujet sintgrera dans lentreprise, et du dsir dapprendre dont il fera preuve . Chaque groupe humain met en place pour vivre un tissu relationnel de comportements rciproques, de routines gestuelles, de vocabulaire particulier qui le distingue des autres .

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    II- LORGANISATION DE LACCUEIL DU PERSONNEL Lintgration dun nouvel employ est un problme dont la direction doit se proccuper . elle a un rle essentiel assumer, notamment en cas de premier emploi, lors de linsertion professionnelle, en prenant conscience de ses responsabilits formatrices .un dialogue doit sinstaurer avec le dbutant pour lui faire ressortir les possibilits de carrire dans ltablissement ou le secteur professionnel, les contraintes de la profession, les avantages et satisfactions en attendre . III LES CRITERES DUNE BONNE INTEGRATION DU PERSONNEL : Lintgration suscite des attentes rciproques qui motivent fortement les deux parties. la fonction daccueil est de rendre ltablissement familier au nouveau venu et de faire natre sa confiance le plus rapidement possible . Il convient que la nouvelle recrue ait le sentiment :

    Dtre attendue et que sa venue ait t prpar et personnalise en fonction de son cas particulier .

    Dtre pris en charge, non seulement ds le premier jour, mais pendant le temps ncessaire sa bonne intgration dans son groupe de travail, ses suprieurs hirarchiques immdiats doivent prsenter et accompagner le nouvel employ, les premiers temps, dans ses dmarches professionnelles .

    Dtre coute par des interlocuteurs attentifs ses premires ractions, cette attention porte ses propos marque demble lintrt confiant quon lui porte, elle peut tre, par ailleurs, une source dinformations intressantes pour lencadrement .

    Le nouvel embauch doit avoir limpression de ntre jamais arrivs, mais davoir toujours t prsent .cest pourquoi un effort intense doit viser faciliter son insertion dans la communaut de travail pour en attnuer le caractre traumatisant .

    Une entreprise investit pour attirer les meilleurs candidats, mais doit savoir garder son service . Les quatre principes de laccueil couvrent pour lhomme :

    Comptence, pour les connaissances de limptrant . Respect, pour assurer lexpression de sa personnalit . Loyaut, pour le mettre devant ses responsabilits. Cohrence, pour lui inculquer le respect de lautorit .

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    LA POLITIQUE DE MOTIVATION

    OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

    DE COMPORTEMENT

    PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU

    CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

    Participer llaboration dune politique de motivation

    Enumrer les diffrentes thories de la motivation,

    Distinguer les lments de lenvironnement et la motivation.

    OBJECTIF OPERATIONNEL DE SECOND NIVEAU

    Avant dapprendre participer llaboration dune politique de motivation

    , le stagiaire doit :

    Reconnatre la notion de hirarchie, Agir en management participatif, Communiquer et avoir lesprit dcoute, Conduire une runion.

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    LA POLITIQUE DE MOTIVATION

    Toutes les politiques du personnel se sont fondes sur la motivation et la satisfaction. Il fallait motiver et satisfaire les salaris. Il tait ncessaire dans la mission de tous les managers de le faire en l'intgrant dans leurs politiques sociales. Tel est le problme fondamental du managers pour dvelopper l'industrie et le travail socialis: augmenter la performance de l'individu. Le paradoxe existe la conception d'employs et les modles de gestions du personnel.

    Plusieurs facteurs variables ont une influence sur la motivation. La plu