livret méthodes de résolution de problèmes

Méthodes de résolution de problèmes

1

Décembre 2010

SOMMAIRE

1. INTRODUCTION

2. LES MÉTHODES DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

• Définir

• Mesurer

2

• Mesurer

• Analyser

• Identifier et mettre en œuvre les solutions

• Contrôler

• Standardiser

1. INTRODUCTION

3

Vos objectifs pour cette formation

�

�

4

�

2. LES MÉTHODES DE

RÉSOLUTION DE PROBLÈMESRÉSOLUTION DE PROBLÈMES

5

1. Définir

� Décrire le problème– Décrire le problème et ses limites de manière précise. Si

nécessaire, scinder le problème en sous-problèmes.

D

C

S

AI

M

6

Outils– QQOQCP

QQOQCPQuoi ?

Où ?Quand ?Comment ?Pourquoi ?Combien ?

Qui ?

Le QQOQCP

Quoi ? De quoi s'agit-il ? Quel est le problème ?

Qui ? Qui est impliqué ?

Où ? A quel endroit ?

D

C

S

AI

M

7

Quand ? A quel moment ? A quelle fréquence ?

Comment ? Comment cela se passe-t-il ?

Pourquoi ? Raisons de la situation

Combien ? Quelles quantités relatives à Quoi - Qui - Où -

Le QQOQCP

� Disposer d'éléments et d'informations précis

� Poser systématiquement les questions du QQOQCCP éventuellement plusieurs fois de suite jusqu'à l'obtention d'une information précise et spécifique

D

C

S

AI

M

8

information précise et spécifique

� Utiliser un tableau pour répondre aux questions

2. Mesurer

� Identifier la mesure / l’indicateur– Définir le (les) indicateurs permettant de quantifier le problème et mesurer

les progrès réalisés dans le traitement et la résolution de ce problème.

� Définir la situation de départ et l’objectif à atteindre– Pour chacun des indicateurs, définir la situation initiale et l'objectif

à atteindre à une date fixée.

D

C

S

AI

M

9

à atteindre à une date fixée.

� Mesurer– Mesurer l'évolution du ou des indicateurs choisis.

Outils

– Feuilles de relevés– Graphiques– Pareto

Fiche de relevé

Graphiques

Pareto

Un outil de mesure et d’analyse !

Ces objectifs sont-ils bien définis ?1 (mal défini) à 3 (très bien défini)

N°°°° Objectif 1 2 3

1 Accroître le nombre d'heures de formation dans le service.

2 Maintenir un niveau de service réel envers les clients.

3 Accroître de 20% le pourcentage des cadres qui suivent des cours.

4 Dans les six mois à venir, réduire le taux de retour pour défaut de fabrication.

5Tous les deux mois faire 50 appels téléphoniques à des sociétés identifiées comme des clients potentiels.

D

C

S

AI

M

10

identifiées comme des clients potentiels.

6 Tester la façon d'écrire une lettre.

7 Pour la fin de l'année fiscale, réduire de 10% le niveau des dépenses générales.

8 Aussi vite que possible, réduire à 10 minutes en tout, le temps nécessaire pour saisir la totalité des bordereaux de vente.

9 Dans les trois mois, vérifier que tout le personnel est familier avec la nouvelle procédure de déclaration des arrêts maladie.

10 Réduire le taux d'erreur lors de la saisie des données.

11 D'ici six mois, mettre en place un système entièrement informatisé de gestion des ressources humaines.

12 Réduire de 20% le poids de papier jeté à la poubelle dans la salle de photocopie, pour la fin du mois prochain.

La collecte des informations

Situation Modalités Méthodes pratiques

1. Les données existent

Documents internesBases de données, indicateurs, compte-rendu de réunion, rapports qualité, suivis de projets, données comptables, etc.

2. Les données n'existent pas mais

peuvent être relevées

2.a. Mesure Relevé de données quantifiées.

2.b. Observation interne

Recueil de faits et d'événements.

2.c. Observation Visites sur site, accompagnement des personnes en activité sur

D

C

S

AI

M

11

relevées 2.c. Observation externe

Visites sur site, accompagnement des personnes en activité sur le terrain, films.

3. Les données ne peuvent pas être

relevées

3.a. Entretien individuel

Entretiens avec des responsables, des acteurs du processus, des partenaires, etc.

3.b. Groupe de travail

Séminaires de travail ou de formation organisés dans le cadre de l’intervention

3.c. QuestionnaireQuestionnaires d’audits (finances, qualité, sécurité,…), sondages, enquête d’opinion interne

3.d. BenchmarkPour obtenir des valeurs de référence : comparaison à d'autres entreprises, à des bases de données, recueil d'un avis d'expert.

Les relevés de données

Ils peuvent se faire sur

une simple grille

Semaine 1 2 3 4 TOTAL

Dossier en retard 6

Date de fin non spécifiée 6

Manque état juridique 6

Absence contrôleur 10

Code non défini 8

Maintenance informatique 2

D

C

S

AI

M

12

Maintenance informatique 2

TOTAL 18 7 9 14 38

ou sur des supports plus

élaborés qui permettent

déjà une première

interprétation

ExempleD

C

S

AI

M

13

Exemple

MardiLundi Mercredi

Qualité

Pannes

Appros.

Bien Problèmes mineurs Problèmes sérieux

D

C

S

AI

M

14


Approfondissement . Le technicien passe chaque matin pour discuter du problème.

Flash . Le conducteur de ligne indique par une gommette (jaune, rouge) s'il a rencontré des problèmes.

Le flow chart

Opé

ratio

n

Con

trôl

e

Sto

ckag

e ou

atte

nte

Tra

nspo

rt

Déchargement camion

Stockage sur le quai

Transport vers le contrôle

Attente avant contrôle

Opé

ratio

n

Con

trôl

e

Sto

ckag

e ou

at

tent

e

Tra

nspo

rt

Chargement navette

Transport vers magasin annexe

Déchargement magasin annexe

Rangement dans casiers

D

C

S

AI

M

15

Distance Temps

3300 m. 24 h.24 manutentions

Prendre et déposer

Attente avant contrôle

Contrôle

Transfert vers machine à emballer

Emballage sous film plastique

Transfert vers navette

Attente navette

Stockage magasin annexe

Sortie vers navette

Chargement navette

Transport vers magasin

Attente sortie atelier

Sortie vers atelier

Le flow chart

15151515

Valider les gammes de fabrication

Resp. Indus

Les activités sont représentées par

des fiches d’opération, de

stockage, d’attente ou de décision. Elles

visualisent le processus et

D

C

S

AI

M

16

1111 Définir spécif client

Commercial5 jours

128282828

Attente module

3 jours

Usine

0

processus et portent les

indications qui le caractérisent

(délai, cadence, taille de lot,

fiabilité, etc.).

Les différents types de graphiques

0

1000

2000

3000

4000

1 2 3 4 5 6

Evolution

0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3

Dis pers ion

Attente contrôle

Reta rd es s a is

S ynchronis a tion

Manque res s ources

Demande client

Position

D

C

S

AI

M

17

1 2 3 4 5 6

100 K€

120 K€

140 K€

160 K€

180 K€

200 K€

220 K€

240 K€

260 K€

Alternateurs Démarreurs Eclairage S ièges

Chiffre d’affaires annuel par employéPosition

moyenne

mini

maxi

90% des cas

90% des casFrance; 9%

US A; 10%

Afrique; 13%

Japon; 17%Moyen Orient;

22%

Rus s ie; 29%

Répartition

Les différents types de graphiques

40

60

Relation

15%15%15%15%20%

30%Marge

Part de marché

Relation

D

C

S

AI

M

18

0

20

0 50 100 150

10%10%10%10%

30%30%30%30%

16%16%16%16%

20%20%20%20%

15%15%15%15%

0%

10%

20%

0 M€ 5 M€ 10 M€ 15 M€ 20 M€ 25 M€Ventes

Le diagramme de Pareto

� Fixer les priorités– Ne pas partir dans

plusieurs directions– Ne pas réagir aux

événements ponctuels

� Rendre factuelles les données d’analyse

D

C

S

AI

M

19

données d’analyse� Cadrer l’analyse des

causes– C’est le début d’un 5 pourquoi

� Aussi pour vérifier l’efficacité des actions !

L’utilisation du Pareto

Méthode

� Recueillir les données d'entrée et les regrouper par catégorie

� Quantifier chaque catégorie

� Calculer pour chaque catégorie sa part en % de la somme totale

� Classer les % obtenus par ordre décroissant

� Visualiser en construisant le graphique à barres suivant ce classement

D

C

S

AI

M

20

� Visualiser en construisant le graphique à barres suivant ce classement

Conseils pratiques

� N'utiliser que des éléments mesurables ou quantifiables

� Toujours comparer des valeurs ayant la même unité !

� Pour affiner l'analyse, chaque classe peut être décomposée avec la même méthode en utilisant des paramètres différents

� Tracer la courbe des % cumulés pour faciliter l'analyse et la prise de décisions

3. Analyser : les étapes

� Identifier les causes possibles– Rechercher toutes les causes possibles du problème. Les organiser et

les classer par famille/sous-famille.

� Quantifier et hiérarchiser les causes– Quantifier les causes possibles en effectuant des relevés ou exploitant

D

C

S

AI

M

21

– Quantifier les causes possibles en effectuant des relevés ou exploitant les données existantes. Hiérarchiser ces causes afin de faire apparaître celles qui se produisent le plus souvent.

� Sélectionner les causes– Sélectionner les causes les plus importantes sur lesquelles agir pour

traiter le problème.

Analyser : les outils

� Identifier les causes– Brainstorming– Diagramme Causes Effet (Ishikawa, 5M)– 5 Pourquoi

5 pourquoi

Brainstorming Arbre C. / E.

effet

causes

Check-list

• Cause 1• Cause 2• Cause 3

D

C

S

AI

M

– Check-list

� Quantifier, hiérarchiseret sélectionner les causes– Feuilles de relevés– Diagramme de Pareto– Matrice de choix

critère A

critè

re B

+--

+choix

2

choix 3

choix 1

Matrice de choix

Pareto

choix 4

Fiche de relevé

• Cause 3• Cause 4.

Le Brainstorming

� Créer une ambiance propice à la prise de parole et à la proposition d'idées

� Rebondir sur les commentaires des partenaires

� Noter les idées simplement : 2 ou 3 mots maximum par idée

� Utilisation possible de "Post-it"

� Possibilité de laisser les membres du groupe réfléchir individuellement avant

D

C

S

AI

M

23

� Possibilité de laisser les membres du groupe réfléchir individuellement avant d'exprimer leurs idées

� Composer si possible un groupe pluridisciplinaire

� Ne pas hésiter à faire participer un candide

� Méthode particulièrement efficace lorsqu'elle estcouplée à d'autres outils(diagramme des affinités, Ishikawa …)

L’arbre causes – effet(ou : 5M, ou : ISHIKAWA)

Surconsommation d’essence

Style de conduite

Surcharge du véhicule

Galerie sur le toit

Pas de contrôle aisé de la

consommation

Vitesse élevée

Manque de formation

Pas concerné

Main d’œuvre Méthodes

Erreur de mesure de la consommation

Parcours avec de nombreux arrêts

D

C

S

AI

M

d’essenceVéhicule ancien

Bouchons

Conditions météorologiques

Route accidentée

Déréglage de l’injection Essence de

mauvaise qualité

Moyens MilieuMatières

Fuite du réservoir

ASTUCES

� S'assurer que tout le monde est d'accord sur l'effet� Utiliser les 5 Pourquoi correspondants aux 5M (méthode,

milieu, moyen, main d'œuvre, matière)� Si les causes sont trop nombreuses, il peut être utile de

reconstruire le diagramme par branche

Les 5 pourquoi

Pourquoi a-t-on eu ce problème ? :

pourquoi ?

pourquoi ?

pourquoi ?

pourquoi ?

Pourquoi n'a-t-il pas été détecté ? :

D

C

S

AI

M

25

pourquoi ?

cause racinepourquoi ?

pourquoi ?

pourquoi ?

pourquoi ?

cause racine

Pourquoi n'a-t-il pas été prévenu ? :

pourquoi ?

pourquoi ?

pourquoi ?

pourquoi ?

cause racine

Identifier et mettre en œuvre les solutions

� Identifier les solutions possibles– Définir la ou les solutions possibles permettant de traiter les causes

racines sélectionnées.

� Sélectionner les solutions– Dans le cas où plusieurs solutions sont possibles, sélectionner la

solution la plus adaptée en fonction de critères de choix à définir.

D

C

S

AI

M

26

solution la plus adaptée en fonction de critères de choix à définir.

� Mettre en œuvre les solutions– Planifier l'application de la ou des solutions retenues et mettre en

œuvre le plan d'actions.

Les outils

� Identifier les solutions possibles– Brainstorming

– Check-list

Matrice de choix

Brainstorming Check-list

• Solution 1• Solution 2• Solution 3• Solution 4.

D

C

S

AI

M

27

� Sélectionner les solutions– Matrice de choix – Vote pondéré

� Mettre en œuvre les solutions– Plan d’action (standard)

critère A

critè

re B

+--

+choix

4choix

2

choix 3

choix 1

Matrice de choix

Actions Semaines

n°1

n°2

n°3

n°4

Plan d’action

211Choix 4

132Choix 2

45345Choix 3

211

Critères

Choix 1

211Choix 4

132Choix 2

45345Choix 3

211

Critères

Choix 1

Vote pondéré

La matrice de choix

� Énoncer toutes les solutions possibles� Définir les critères de choix� Établir une cotation sur les critères (nombre de niveaux par critère et

signification de chaque niveau)� Coter chaque solution selon les critères et les placer dans la grille� Sélectionner la solution la plus appropriée

D

C

S

AI

M

28

Forte

Moyenne

Faible

Efficacité

Facilité de mise en œuvre

Solution n°B

Solution n°A

Solution n°C

Sous-traitantEn interne+ ss-traitant

En interne

> 10 k€

< 10 k€

< 1 k€C

oûts

Délai

Solution n°1Solution n°2

Solution n°3

> 1 mois< 1 mois< 1 semaine

Le vote pondéré

Coût Facilité Rapidité Simplicité Bénéfice

• Méthode 1 : La note va de 1 (très faible impact) à 5 (très fort impact)

• Méthode 2 : chacun dispose de 5 points à attribuer par colonne

D

C

S

AI

M

29

Pondération 30% 10% 10% 10% 40% Résultat

Solution A 1 2 4 2 3 2,3

Solution B 2 1 5 4 1 2

Solution C 4 3 1 1 5 3,7

Solution D 2 2 1 2 1 1,5

Solution E 4 4 5 2 3 3,5

Le plan d’action

� Définir des actions simples– Elles sont mieux définies et plus faciles à réaliser– Elles s’achèvent plus rapidement

� Impliquer les membres– Le responsable de l’action ne peut être qu’un membre du groupe. Il peut

évidemment faire appel à des personnes n’appartenant pas au groupe.

D

C

S

AI

M

30

évidemment faire appel à des personnes n’appartenant pas au groupe.– A ce titre sa mission sera alors de suivre et de pousser pour que cette

action se réalise. Il rendra compte au groupe, de son avancement.

� Suivre la mise en œuvre– Délais, critères de suivi

� Définir les cliquets anti-retour– A chaque fois qu’une action est mise en place, il faut formaliser les règles

qui l’accompagnent.

Le suivi du plan d’action

Nombre d’actions

Actionsengagées

délai de traitement

D

C

S

AI

M

Semaines

Actionsterminées

Actionsen cours

Suivi des actions en-cours

Indiced’efficacité

CONTRÔLER

� Vérifier l’efficacité des actions– Vérifier l'impact des solutions mises en œuvre sur les mesures

réalisées (indicateurs, pareto). – Les solutions doivent permettre d'améliorer le problème sans en

créer d'autres par ailleurs.

D

C

S

AI

M

Outils

� Feuilles de relevé� Graphiques

Fiche de relevé Graphiques

CONTRÔLER

� Vérifier que les indicateurs s’améliorent conformément aux objectifs.

� Établir le lien entre les gains et les catégories de

D

C

S

AI

M

� Établir le lien entre les gains et les catégories de causes identifiées dans les Paretos.

� Identifier l’origine des écarts si l’objectif n’est pas atteint.

Standardiser

� Verrouiller– Définir et mettre en œuvre les cliquets anti-retour permettant d'assurer la

pérennité des progrès réalisés.

� Standardiser– Standardiser les solutions mises en œuvres.

D

C

S

AI

M

� Capitaliser– La résolution d'un problème contribue à enrichir les connaissances de

l'entreprise. Les réalisations les plus importantes doivent être mémorisées afin que cette connaissance puisse être réutilisée ailleurs ou plus tard.

� Transversaliser– Communiquer sur les actions mises en œuvre pour traiter un problème et

généraliser leur application partout où cela est possible.

Les outils

� Poka – Yoke

� Audit

D

C

S

AI

M

Audit

Standards

- = +Question 1

Question 2

Question 3

Question 4

Poka Yoke

� Standards

� Bonnes pratiquesFiche de capitalisation

Standards

10

20

30 4050

60

70

80

Bonne pratique

Le Poka Yoke

DÉFINITION

� Le poka-yoke est un système anti-erreur, qui agit au mieux sur la cause, eu pire sur l'effet

� C'est un dispositif qui évite de transmettre un défaut à l'opération suivante ou au client final.

poka-yoke informatique(anti erreur de branchement)

D

C

S

AI

M

défaut à l'opération suivante ou au client final. Dans le cas idéal, le poka-yoke évite l'apparition de la cause du défaut.

� Les poka-yoke sont applicables dans tous les processus de l'entreprise : processus de production, processus supports, processus administratifs …

Le standard

� Il sert à officialiser et pérenniser les bonnes pratiques de travail dans tous les domaines (5S, Sécurité, TPM, Qualité, Productivité…). Il est le référentiel de formation et d’audit.

� C’est un document SIMPLE et VISUEL qui décrit la meilleure pratique du moment. Un standard est évolutif (il doit être

D

C

S

AI

M

37

pratique du moment. Un standard est évolutif (il doit être modifié à chaque amélioration)

� Le standard doit être CREE, APPLIQUE, ET REVISE par les acteurs concernés

� Toutes les équipes concernées doivent avoir validé le standard

STANDARDISER

1. FORMALISERInstructions, consignes, procédures

Modes opératoires, guides

En salleRemise à jour des standards

D

C

S

AI

M

STANDARDISERSTANDARDISER 2. FORMERSur le lieu de travail

« One point lesson »

3. APPLIQUER / FAIRE APPLIQUER

Participation des acteurs à la formalisation

Visual Control

4. AUDITER

Audit des standards

5. AMÉLIORER

10 recommandations pour résoudre un problème

1 – Se baser sur des faits et non des opinions.

2 – Se méfier des conclusions hâtives et des avis péremptoires

3 – Agir sur les causes et non sur leurs effets.

4 – Etre pragmatique et avoir du bon sens .

5 – Favoriser la communication visuelle des résultats.

6 – Constituer un groupe avec tous les métiers impliqués dans le problème.

7 – Veiller à ce que chacun participe aux débats.

8 – Veiller à l’équilibre entre la solution proposée et l’importance du problème.

9 – Mettre en place des actions curatives et préventives .

10 – Définir des objectifs représentant un challenge pour le groupe , mais étant

atteignables.

Compléments pédagogiques

40

I. Définition du Kaizen

II. Les principes d’application

Sommaire

III. Les modalités pratiques

IV. Les conditions de réussite

Innovation et Kaizen

INNOVATION + KAIZEN

INNOVATION Niveau attendu

Performance

Temps

INNOVATIONNiveau

constaté

42

Participation des acteurs terrain

MANAGEMENT

MAITRISE

INNOVATION

KAIZENMAITRISE

OPERATEURS

KAIZEN

ROUTINE

43

Définition

� Le KAIZEN est un processus d'améliorations simples

et peu coûteuses réalisées dans un délai court.

� Il repose sur l’engagement des acteurs terrain.

Les enjeux du Kaizen : l’enjeu financier

Kaizen

50 %50 %

Kaizen Investissements

Investissements50 %50 %

Les enjeux du Kaizen : l’enjeu financier

46

Les enjeux du Kaizen : l’enjeu humain.

47



Sommaire



Les principes d’application

S

STANDARDIZE

DOACTION

C

DA DO

CHECK

ACTION

49

STANDARDIZE

S

C

DA Les méthodes de travail formelles sont :

� Définies avec la participation de ceux qui

les appliquent.les appliquent.

� Disponibles sur le terrain pour la formation.

� Faciles à lire (simples, visuelles).

� Faciles à mettre à jour en cas de

changement

STANDARDIZE : exemples

Changement des taquets sur les filmeuses

1/ Arrêter la machine avec l ’arrêt d ’urgence

2/ Ouvrir le carter

3/ Enlever le taquet cassé

A

B

A

B

a) Enlever le ressort A en le sortant du trou du taquet B

b) Déboîter le taquet en faisant levier avec un tournevis

c) Tirer le taquet à l’aide d ’une pince

a) Emboîter le taquet dans le support

b) serrer

c) Monter le ressort sur le taquet

5/ Fermer le carter et mettre en route

Appui sur le taquetAppui sur lesupport blanc

SerrageAppui sur le taquetAppui sur le

support blanc

Serrage

4/ Mise en place du nouveau taquet

STANDARDIZE : exemples

DO

Agir conformément aux instructions et aux

S

C

DA

règles

CHECK

Contrôler :

� Voir les problèmes.

S

C

DA

� Les noter.

CHECK : exemples

CHECK : exemples

MardiLundi Mercredi

Qualité

Pannes

Appros.


Approfondissement . Le technicien passe chaque matin pour discuter du problème.

Flash . Le conducteur de ligne indique par une gommette (jaune, rouge) s'il a rencontré des problèmes.

CHECK : exemples

ACT

Agir, améliorer.

� Points-clé :

– Les actions sont suivies sur le terrain

S

C

DA

– La mise en œuvre est rapide.

ACT : exemples

ACT : la mise en œuvre est rapide

� Atelier Kaizen

� Détachement d’un technicien auprès des équipes

� Contrat avec un sous-traitant extérieur.

Page

� Créneau réservé dans le planning des services

techniques.

L’engagement des acteurs

S

STANDARDIZE

DOACTION

C

DA DO

CHECK

ACTION



Sommaire



Les différentes modalités du KAIZEN

Plan de progrès

Carte

CarburantObservationssur le terrain

Groupe d’amélioration

HOSHINCEDACPropositions

d’améliorations Projet

Véhicule

Les propositions d’amélioration


HOSHINCEDACPropositions d’améliorations

Projet

d’améliorationd’améliorations

Les propositions d’amélioration

Suggestions appliquées par personne et par an

32

JAPON

0,1

USA, EUROPE

Une idée par personne tous les dix ans

201920091999

La boîte à idées et les suggestions Kaizen

Suggestions Kaizen

Boîte à idées $$ $

Suggestions Kaizen

$

Combien de suggestions Kaizen ?

1 personne

1 personne1 jour

1 problème


500 personnes500 personnes1 jour

500 problèmes


500 personnes200 jours

100 000 problèmes

100 000 problèmes

Comment développer les suggestions ?

� Promouvoir les suggestions collectives.

� Utiliser les réunions d’équipe pour initialiser des

fiches d’amélioration.

� Lancer des campagnes thématiques.

� Lancer des campagnes thématiques.

� Intégrer l’amélioration des conditions de travail dans

le champ des suggestions.

Priorité aux conditions de travail

Nombre de propositions d'amélioration par thème

Divers

Fiabilité des

StocksRéduction des

dépenses

Sécurité

Qualité

Conditions de travailProductivité

Fiabilité des équipements

De la boîte à idées … aux suggestions Kaizen

1. Quelques idées qui rapportent gros

2. Une faible participation

3. Une durée de traitement élevée

DE LA BOÎTE À IDÉES

1. De nombreuses améliorations simples

relatives au travail quotidien

2. Une participation proche de 100 %

AUX SUGGESTIONS KAIZEN

3. Une durée de traitement élevée

4. L’auteur de la suggestion ne participe

pas à la réalisation

5. Une hiérarchie peu concernée

6. Un acte individuel

7. Une reconnaissance financière

2. Une participation proche de 100 %

3. Une réalisation rapide

4. L’auteur de la suggestion participe à la

réalisation

5. Une hiérarchie qui s’implique

6. Une coopération au sein de l’équipe

7. Diverses formes de reconnaissance

Le CEDAC


HOSHINCEDACPropositions d’améliorations Projet


Le CEDAC

horaires productionhoraires production

Retards

Problème : 67 retards d’expédition ont été relevés dans la semaine du 14/1

RetardsRetards

Problème : 67 retards d’expédition ont été relevés dans la semaine du 14/1

achats inventairesachats inventaires

Ticket d'observation : on le place quand on observe un fait lié au problèmeTicket d'observation : on le place quand on observe un fait lié au problème

Ticket d'amélioration : on le place quand on a une suggestion à faireTicket d'amélioration : on le place quand on a une suggestion à faire

Cible : réduire les problèmes d’expédition de 50% d’ici fin mars

Pilote : Benoît Chavez Date début : 14/1Date din : 31/3

Plan d'action

Pilote : Benoît Chavez Date début : 14/1Date din : 31/3

Plan d'actionPlan d'action

Le CEDAC : exemples

Le HOSHIN

Groupe d’améliorationHOSHINCEDAC

Propositions d’améliorations Projet


Le HOSHIN

Rapprochement de la trieuse et du poste de

contrôle des étuis

Meilleure ergonomie du poste de travail

Réduction de la

Suppression des câbles au sol

Réduction de la longueur du tapis

Marquagesau sol

Changement des roulettes de guidage

Diminution de 40% de la surface et de 35% des

en-cours

Le groupe d’amélioration





Le groupe d’amélioration

Une démarche de résolutionde problème

1. Définir2. Mesurer3. …4. …

1

2

Une assistance

4

Des outils simples

Un animateurcompétent3

Une assistance efficace

1. Une démarche de résolution de problème (exemple 1)

D

Définir . Décrire le problème de façon précise.

Mesurer . Mesurer les indicateurs.Contrôler (Control).

DM

AI

C

M

AI

CMesurer les indicateurs.Recueillir toutes les informations et les données nécessaires à l’analyse.

Analyser . Rechercher les causes des problèmes.

Améliorer (Improve). Identifier et mettre en œuvre

les solutions.

Contrôler (Control). Maîtriser et pérenniser

les actions.

Une démarche de résolution de problème (exemple 2)

P

Plan . Étudier le problème et planifier l’amélioration.P

D

C

A

D

C

ADo. Agir

Check . Vérifier que le résultat est atteint.

Act.Corriger les écarts.

85

Une démarche de résolution de problème (exemple 3)

La méthode 8D

1. Préparer le processus 8D

2. Décrire le problème

3. Identifier et mettre en place des actions immédiates3. Identifier et mettre en place des actions immédiates

4. Identifier les vraies causes

5. Valider les actions correctives permanentes

6. Mettre en œuvre les actions correctives permanentes

7. Prévenir toute récidive

8. Féliciter l’équipe

86

2. Des outils simples

87

Exemples d’outils

80%

20%

Graphiques

Représenter visuellement

Quoi ?

Où ?Quand ?

Comment ?

Pourquoi ?

Com

bien

?Qui ?

QQOQCP

Décrire une situation

Diagramme des Affinités

Décrire de façon structurée

Tableau de relevés

Enregistrer des données

Type 4

Type 5

Type 2

Type 3

Jours

Type 1

Défauts

Type 4

Type 5

Type 2

Type 3

Jours

Type 1

Défauts

Brainstorming

Chercher des idéesen groupe

Représenter visuellementdes donnéesde façon précise

n°1

Pareto

Classer des données selon leur importance

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

5 pourquoi

Trouver les causes racines d’un effet

effet

causes

Causes effet

Identifier et classer les causes possibles d’un effet

Décrire de façon structurée un problème complexe

Enregistrer des données

Exemple d’outils (suite)

Check-list

Se faire aider par une liste de questions ou d’instructions

5. Changer le ..

4. Mesurer ..

3. Contrôler ..

2. S’assurer ..

1. Vérifier ..

5. Changer le ..

4. Mesurer ..

3. Contrôler ..

2. S’assurer ..

1. Vérifier ..

Délai

Coû

t

+--

+

Matrice de choix

x xx

xx

xx x

xx

solutions

Classer des solutions selon certains critères

Vote pondéré

Décider collectivement

211Choix 4

132Choix 2

45345Choix 3

211

Critères

Choix 1

211Choix 4

132Choix 2

45345Choix 3

211

Critères

Choix 1

Cale anti-retour

Éviter le retour d’une situation antérieure

questions ou d’instructions selon certains critères

Plan d’action

Organiser les actions futures

n°4

n°5

n°2

n°3

Semaines

n°1

Actions

n°4

n°5

n°2

n°3

Semaines

n°1

Actions

3. Un animateur compétent

L’animateur :

� Apporte aux groupe ses compétences sur la résolution

de problèmes.

� Prépare et anime les réunions.

Tient à jour le plan d’action et s’assure que les actions

� Tient à jour le plan d’action et s’assure que les actions

sont prises en charge par les participants.

� Organise les relations du groupe avec les services

supports.

� Rapporte au Coordinateur du progrès.

Motiver l’équipeLes questions-clé Que peut faire l’animateur ?

Cet objectif m’intéresse-t-il personnellement ?

Discuter des objectifs avec les participants dès la première réunion afin de leur faire dire en quoi ils sont intéressés personnellement.

Venir à la réunion est-il agréable ?

L’animateur doit obtenir que la réunion apporte quelque chose de positif aux participants : la possibilité de s’exprimer librement, la satisfaction de faire aboutir ses idées, le plaisir

agréable ? librement, la satisfaction de faire aboutir ses idées, le plaisir faire partie d’une équipe qui s’entend bien.

Est-ce que notre projet avance ?

Privilégier les actions courtes et efficaces. Souligner à chaque réunion les points positifs, montrer ce qui avance.

Est-ce que je contribueau projet ?

Donner des responsabilités précises à chaque participant, de façon à ce que chacun ait un travail à faire pour la prochaine réunion. Remercier chacun personnellement.

2 3

4 5 6 7 8

9

Des personnalités variées

19

1. Le Bagarreur

Rester calmeNe pas se laisser entraîner.L’empêcher de monopoliser le débat

2. Le SageC’est une aide

précieuseLui faire apporter

sa contribution

3. Celui qui sait toutFaire en sorte que le groupe sape ses théories

4. Le BavardL’interrompre avec tact. Limiter son temps de parole

6. Lui, il est ContreFaire jouer son ambition. Si possible, utiliser ses connaissances et son expérience

7. Le Roupilleur

8. Le Grand SeigneurNe pas le critiquerUtiliser la technique du : « oui, mais »

9. Le Rusé

Essaye d’attraper l’animateur.Utiliser les questions en retour ou en relais

Ne s’intéresse à rienL’interroger sur ses activités.L’amener à donner des exemples

5. Le Timide

Lui poser des questions facilesAttirer l’attention sur ce qu’il dit d’intéressant

L’outil de référence du groupe : le plan d’action

Plan d’action AVANTQuoi ? Qui ? Quand ?

1. xxx A

2. yyy B

3. zzz C

Plan d’action APRÈSQuoi ? Qui ? Quand ?

1. xxx A

2. yyy B

3. zzz C

4. ttt D

5. uuu E

1 2

Cumul des actions

Sep.Mars Avril Mai Juin Juil. Oct.

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Sep.Mars Avril Mai Juin Juil. Oct.

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Mars Avril Mai Juin Juil. Oct.

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Actions lancées

Actions soldées

3

4. Une assistance efficace

� Prévoir un soutien adapté au besoin de chaque

animateur.

� Mettre à sa disposition des documents de travail

Page

standards

Des Fiches mémo (exemple)

RESPECTER L’HORAIRE FAIRE UN BRAINSTORMING

• Rappeler l’horaire en début de séance

• Surveiller l’heure : avoir une montre à l’heure ou

une horloge murale dans la salle.

• Éviter les digressions, indiquer si besoin que la

discussion se poursuivra en dehors de la séance.

• Indiquer en cours de séance où l’on se situe dans

l’ordre du jour et le temps qui reste.

• En cas de retard, proposer de donner la priorité

aux points les plus importants.

• Composer un groupe pluridisciplinaire, ne pas hésiter à inviter des « candides ».

• Créer une ambiance propice à la prise de parole.• Annoncer la règle du jeu : pas de critique des

idées durant la production, aucune idée n’est a priori « stupide ».

• Demander à chacun d’inscrire ses idées sur des post-it (une idée par post-it, exprimée en 3 ou 4 mots maximum).

• Rebondir sur les idées exprimées pour en proposer d’autres.

Des supports pré-formatés (exemple)

PLAN D'ACTION

Début de l'action : Fin de l'action :

N° Cause Action Resp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Commentaires

1Chariots

défectueuxFaire l'inventaire de chariots MG

2Chariots

défectueuxEvaluer le coût de réparation BS

3Chariots

défectueuxEtablir le plan de remise en état NG

4Manque

d'entretien des chariots

Préparer un plan d'entretien PR

5Les chariots

rouillentChercher une solution pour les protéger de la pluie. LT

6Manque de

contact avec les clients

Faire des réunions régulières avec les caissières

BS

##

Affiches à compléter

Une affiche par outil• Pareto• 5 pourquoi• QQOQCP• Vote• etc.

Supports papier ou informatiques

• Plan d’action• Fiche de capitalisation• Relevé de données• Ordre du jour d’une réunion• Feuille de présence• Cadre de présentation Powerpoint

Le projet




Le Kaizen aide à la réalisation de projets tels que :

Page

Le Kaizen aide à la réalisation de projets tels que :

– Amélioration de la qualité et de la relation client

– Projet Lean

– TPM

– 5S

– etc.



Sommaire



Les conditions de réussite

UN PLAN DE PROGRÈS

1

4 2

LE SOUTIEN DE L’ENCADREMENT

3

LA MOTIVATION

UNE STRUCTURE D’ANIMATION

1. Un plan de progrès

Objectifs stratégiques

Objectif

Coh

éren

ce

Réduire les coûts

Diminuer les

Objectifdu service

Objectifd’un Groupe

d’amélioration

Coh

éren

ce

Diminuer les dépenses d’énergie

Maîtriser la température du four

2. Une structure d’animation

COPIL

LIGNE HIÉRARCHIQUE

•Définit et pilote le Plan de progrès

•Responsable des performances et de

Coordinateur

•Organise le dispositif d’ensemble du Kaizen

•Formalise les méthodes et les outils.

•Forme les animateurs

LIGNE FONCTIONNELLE

Hiérarchie

Acteursterrain

performances et de l’animation du progrès dans son service.

•Fournit les ressources.

•Détectent et analysent les problèmes.

•Proposent des améliorations.

•Membres des groupes d’amélioration.

•Forme les animateurs•Tient le tableau de bord

Animateurs

•Anime les groupes de travail et stimule les idées d’amélioration.

•Aide les acteurs dans leurs actions de progrès.

Un dispositif de pilotage

1. TABLEAU DE BORD ÉTABLISSEMENT

Département A

Bilan à la fin du mois de Jan. Fév. Mars …

Nombre de groupes d’amélioration 1 1 2

% du personnel dans des groupes 23% 23% 33%

Nombre de suggestions appliquées (cumul) 4 9 14

% du personnel ayant fait des suggestions (cumul) 12% 17% 21%


Total établissement

Bilan à la fin du mois de Jan. Fév. Mars …

Nombre de groupes d’amélioration 6 6 7

% du personnel dans des groupes 32% 36% 30%

Nombre de suggestions appliquées (cumul) 24 38 61


+ Départements B, C, etc.

Un dispositif de pilotage (suite)

2. TABLEAU DE BORD D’UN GROUPE D’AMÉLIORATION

3. Le soutien de l’encadrement

� L’encadrement a comme mission de développer le progrès

permanent dans son domaine.

� Il faut qu’il soit convaincu que le progrès permanent améliorera

les performances et l’ambiance de travail de son service.

Page

� Chaque responsable doit aider le personnel à s’engager dans la

démarche de progrès permanent (formation, ressources, soutien

approprié).

4. La motivation

3 axes pour renforcer la motivation :

1. Communiquer sur le Progrès permanent

2. Obtenir l’engagement de la Direction

3. Reconnaître les efforts et les réussites

4.1. Communiquer sur le Progrès permanent

Communiquer sur le progrès permanent : exemple

4.2. Obtenir l’engagement de la Direction

4.3. Reconnaître les efforts et les réussitesDes formes de reconnaissance diversifiées

Après le Kaizen …

MONTÉE EN COMPÉTENCES

KAIZENÉQUIPES

AUTONOMES

Page

Bibliographie� La qualité en production – M. Pillet – D. Duret - Les Editions d’Organisation – 2005

(Un excellent livre de synthèse sur la qualité et les méthodes de résolution de problèmes.

� Méthodes et outils pour résoudre un problème – A-M. Chauvel – Dunod

(Un catalogue très complet qui passe en revue (succinctement) 55 outils, dont les cartes de contrôle).

� Les outils des cercles et de l'amélioration de la qualité - Périgord M.et al.. Les Editions d'Organisation, Paris, 1985.

(Un classique sur Pareto, Ishikawa, et les autres).

� Changer le management de la qualité : sept nouveaux outils H. Mitonneau Afnor, Paris, 1989.

(Une introduction aux outils évolués de résolution de problème (KJ et analogues).

� Objectif Zéro Défaut – Mesure et qualité totale dans le tertiaire – D. Collet et al. EME – 2006

(Un livre simple sur la résolution de problèmes dans un contexte administratif et de service).

� Dîtes-le avec des graphiques – Gene Zelavny – InterEditions – 1989� Dîtes-le avec des graphiques – Gene Zelavny – InterEditions – 1989

(Présente de façon simple et visuelle la façon de représenter des graphiques).

� L’entreprise annonce la couleur. F. Régnier. Les Editions d’Organisation – 1994

(Le livre qui explique en détail l’utilisation de la matrice colorée).

� Le guide des techniques d’animation – F. Laure. Dunod. 2000

(Un bon livre, très clair, pour savoir animer un groupe et faire des présentations réussies).

� Le Kaizen – Masaaki Imai – Editions Eyrolles – 1989

(Le livre de référence qui décrit la démarche japonaise Kaizen).

� SIX SIGMA, Comment l’appliquer, M. PILLET, Les Éditions d’Organisation, Paris 2006.

(Une présentation très complète du 6 sigma sous ses aspects statistique et méthodologique).

� PRODUCTIVITÉ MODE D’EMPLOI, R. FUKUDA, Les Éditions d’Organisation, Paris 1992

(Le livre qui décrit le CEDAC).