lioration des dispositifs de controle de la sociÉtÉ lmi

UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO

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DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIÉTÉ

----------------------------------------------------------------

MENTION GESTION

OPTION : COMPTABILITÉ AUDIT ET CONTROLE

MÉMOIRE DE FIN D’ÉTUDE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE

MASTER

Présenté par :

RASOARIMANITRA Nekeniarivo Misa Arnelle

Sous l’encadrement de:

Année universitaire : 2017/2018

Session Mars 2019

CONTRIBUTION À L’AMÉLIORATION DES DISPOSITIFS DE CONTROLE DE LA

SOCIÉTÉ LMI : CAS DU CYCLE ACHAT

Encadreur pédagogique

Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick

Expert-comptable et enseignant à la Mention Gestion

Encadreur professionnel

Monsieur RAMANAMIZAO Rabenaivo

Expert-comptable et chargé de mission de la société

LMI

user

Texte écrit à la machine

25 Mars 2019

UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIÉTÉ

----------------------------------------------------------------

MENTION GESTION

OPTION : COMPTABILITÉ AUDIT ET CONTROLE

MÉMOIRE DE FIN D’TUDE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE

MASTER

Présenté par :

RASOARIMANITRA Nekeniarivo Misa Arnelle

Sous l’encadrement de:

Année universitaire : 2017/2018

Session Mars 2019

Encadreur pédagogique

Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick

Expert-comptable et enseignant à la Mention Gestion

Encadreur professionnel

Monsieur RAMANAMIZAO Rabenaivo

Expert-comptable et chargé de mission de la société

LMI

CONTRIBUTION À L’AMÉLIORATION DES DISPOSITIFS DE CONTROLE DE LA

SOCIÉTÉ LMI : CAS DU CYCLE ACHAT

i

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii

RESUME ................................................................................................................................... iii

LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. iv

LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... v

LISTE DES FIGURES .............................................................................................................. vi

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE .................. 4

Chapitre I : PRESENTATION GENERALE DU DOMAINE DE L’ETUDE ...................... 5

Chapitre II : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ............................................................ 10

Chapitre III : METHODOLOGIE D’APPROCHE .............................................................. 20

PARTIE II : RESULTATS ET INTERPRETATIONS ...................................................... 25

Chapitre IV : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS RELATIFS A

L’ORGANISATION INTERNE ET COMPTABLE DE L’ENTREPRISE ........................ 26

Chapitre V : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS RELATIFS AU

CYCLE ACHATS/FOURNISSEURS ................................................................................. 29

PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS .................................................. 47

Chapitre VI : RECOMMANDATIONS RELATIVES A L’ORGANISATION INTERNE

ET COMPTABLE ................................................................................................................ 48

Chapitre VII : RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA PROCEDURE D’ACHAT . 52

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 56

ii

REMERCIEMENTS

Nous voici à la fin de notre étude universitaire, nous rendons grâce à DIEU, lui qui a permis

que ça soit ainsi par sa miséricorde. C'est qui a facilité la réalisation de ce présent mémoire,

qu'il soit éternellement loué glorifié dans toute notre vie.

Qu’il nous soit permis d'exprimer notre profonde gratitude et reconnaissance envers :

- Monsieur RAMANOELINA Armand René Panja, Professeur titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo, pour son accueil au sein de l’Université ;

- Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de Conférences, Responsable du

Domaine Sciences des Sociétés, qui n’a pas ménagé ses pensées dans le but de rendre

meilleure notre faculté ;

- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corine, Maître de Conférences,

Responsable de la Mention Gestion, pour sa confiance et son soutien afin de réaliser

ce présent mémoire ;

- Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick, Expert-Comptable, Enseigant à la

Mention Gestion et mon Encadreur pédagogique pour sa direction, ses conseils et ses

temps précieux dans la réalisation de ce mémoire ;

- Monsieur RAMANAMIZAO Rabenaivo, Expert-comptable, Gérant du Cabinet

d’expertise comptable IMPACT et mon Encadreur professionnel, pour son accord, son

aide et ses temps précieux dans la réalisation de ce mémoire ;

- Toute l’équipe de l’entreprise LMI pour ses soutiens ;

- Tous les Enseignants de la Mention Gestion qui ont assuré notre formation

pédagogique

- Mon Mari et Ma famille qui se sont jour et nuit préoccupé de mes études, pour ses

moyens financiers mis en jeu et ses encouragements.

Que toutes les connaissances dont leurs noms ne sont pas listés ici, trouvent mes sincères

sentiments de considération.

iii

RÉSUMÉ

Ce travail porte sur l’évaluation du système de contrôle interne du cycle achat d’une

entreprise, l’objectif principal est de s’assurer l’efficacité opérationnelle, et de la bonne

séparation des fonctions.

Pour cela, ce travail est construit d’une manière progressive ; En premier lieu, nous allons

essayer de cerner les concepts relatifs au contrôle interne la démarche de mise en œuvre du

système de contrôle interne. Dans un second temps, nous allons présenter et interpréter les

résultats de l’évaluation de contrôle interne afin de soulever les points forts et les points

faibles du système de contrôle interne, de détecter les anomalies. Enfin, nous allons terminer

notre travail par la proposition de certaine solution concernant les dysfonctionnements du

système de contrôle mise en place.

iv

LISTE DES ABRÉVIATIONS

A : Autorisation

BC : Bon de Commande

BL : Bon de Livraison

C : Contrôle

CA : Chef d’Agence

CI : Contrôle Interne

C.Q : Contrôle Qualitatif

D/A : Demande d’achat

E : Enregistrement

EX : Exécution

Fac : Facture

Fourni : Fournisseur

FRAP : Feuilles de Révélation et d’Analyse des Problèmes

GST : Grille de Séparation des Taches

J.A : Journal d’Achat

LMI : Ligne Maritime International

NA : Non Appliqué

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

RAF : Responsable Administratif et Financier

Rappr : Rapprochement

S : Signature

SCI : Système de Contrôle Interne

SDET : Société de Droit Etranger

SMMC : Société de Manutention des Marchandises Conventionnelles

SOX : Sarbanes-Oxley

v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°01 : Renseignements généraux sur l’entreprise ........................................................ 5

Tableau n°02 : La forme du questionnaire de contrôle interne ................................................ 21

Tableau n°03 : La forme de la grille de séparation des tâches ................................................. 22

Tableau n°04 : La forme de la feuille de révélation et d’analyse des problèmes ..................... 24

Tableau n°05 : Résultats du questionnaire lié à l’organisation interne .................................... 26

Tableau n°06 : Résultats du questionnaire lié à l’organisation comptable .............................. 27

Tableau n°07 : Test de conformité ........................................................................................... 33

Tableau n°08 : Questionnaire de contrôle interne relatif au circuit achat fournisseurs ........... 34

Tableau n°09: Grille de séparation des taches relative au circuit achats/fournisseurs ............. 37

Tableau n° 10 : Test au niveau de l’expression du besoin ....................................................... 39

Tableau n° 11 : Test au niveau de la réception de la marchandise ........................................... 41

Tableau n° 12 : Test au niveau de l’enregistrement et le paiement de la facture d’achat ........ 42

Tableau n° 13 : FRAP n° 01 circuit achats fournisseurs .......................................................... 43

Tableau n° 14: FRAP n° 02circuit achats fournisseurs ............................................................ 44

Tableau n°15 : FRAP n° 03circuit achats fournisseurs ............................................................ 44

Tableau n° 16 : FRAP n° 04circuit achats fournisseurs ........................................................... 44

Tableau n° 17 : FRAP n° 05circuit achats fournisseurs ........................................................... 45

Tableau n°18 : FRAP n° 06 circuit achats fournisseurs ........................................................... 45

Tableau n° 19 : Faiblesses et recommandations liés à l’organisation ...................................... 48

vi

LISTE DES FIGURES

Figure n°01 : Organigramme de la société LMI ........................................................................ 7

Figure n°02 : Présentation schématique du processus d’évaluation ........................................ 15

Figure n°03 : Diagramme de circulation du circuit achats/fournisseurs .................................. 30

1

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Depuis peu, l’importance du contrôle interne pour les dirigeants et même pour les actionnaires

s’est davantage encore accrue avec l’adoption d’un certain nombre de lois (Perben,

Sarbannes-Oxley, sécurité financière) et les nombreuses recommandations formulées en

matière de gouvernance d’entreprise.

Le marché de transport maritime en plein essor et qui fait parler de lui-même, au regard de

son intervention remarquable dans le secteur économique de la population devrait, en vue

d'assurer une transparence, mettre beaucoup d'accent sur le contrôle interne, non seulement

parce qu'il enregistre des opérations complexes, mais aussi et surtout des risques éventuels

auxquels il est exposé.

Ainsi, le contrôle interne est devenu un pilier de l'entreprise, il vise à améliorer les

performances de l'entreprise par la mise en place de procédures efficientes et par la

sauvegarde de son patrimoine.

Pour plus d'efficacité, le contrôle interne doit être plus préventif que répressif. Il est composé

d'un ensemble de moyens mis en place dans une entreprise sous forme de mesures, de

procédures intégrées à son organisation.

L'objectif ultime du contrôle interne est bien la maîtrise des risques inhérents à l'activité de

l'entreprise et la conduite de ses opérations de la façon la plus efficiente et sécurisée possible.

Il est par conséquent crucial que chaque entreprise, quels que soient sa taille, son secteur

d'activité ou son mode de financement, soit en mesure d'évaluer la qualité de son dispositif de

contrôle interne, afin de s'assurer qu'il ne recèle aucune faiblesse significative et que

l'exposition aux risques de l'entreprise, en phase avec ses objectifs et sa stratégie, soit

minimisée.

Quand bien même les entreprises ne peuvent pas éliminer tous les risques auxquels elles sont

exposées, avec un processus efficace de gestion des risques, elles peuvent et doivent réduire,

de façon significative, leur vulnérabilité.

Il apparait donc, dès que l’analyse et l’évaluation des conditions selon lesquelles l’ensemble

des informations en circulation sont produisent, c'est-à-dire traitées et contrôlées vont

constituer un élément essentiel pour l’appréciation de la régularité, l’économie, l’efficience du

système de gestion.

2

La Ligne Maritime Internationale (LMI) étant une entreprise en pleine croissance dans son

secteur, devrait évaluer son dispositif de contrôle interne, car il se remarque qu'il est en train

de gagner la confiance de sa clientèle. De ce fait, si le dispositif connait des

dysfonctionnements, l’entreprise peut encourir des dépenses non conformes et des pertes.

Cependant, l’enjeu et de taille et doit être impérativement suivi de près.

C’est dans ce cadre, que s’inscrit le présent mémoire. En effet, l’intérêt de notre thème

d’étude intitulé : « Contribution à l’amélioration des dispositifs de contrôle de la société

LMI : cas du cycle achat » découle de deux considérations principales :

Le cycle achat est très sensible et offre des opportunités de fraudes auprès des

exécutants des dépenses d'achat de l'entreprise d'une part ;

Et d'autre part l'impact financier direct des opérations d'achat sur le résultat de

l'entreprise

Par ailleurs, l’objectif de notre travail est de fournir un aperçu sur la pratique de l’évaluation

du système de contrôle interne d’une entité et de démontrer l’importance de cette évaluation

pour sa pérennité. Pour parvenir à cet objectif, la question centrale ci-après mérite une

attention particulière.

Le choix de l'évaluation des procédures comme thème, a été quant à lui motivé par le fait qu'il

constitue une étape majeure de la mission du commissariat aux comptes et qu'il demeure

nécessaire dans l'accomplissement efficace de ladite mission. Indépendamment de cet aspect,

une opinion concernant les procédures appliquées sera d'un apport non négligeable pour la

société.

Cependant, le cycle achats fournisseurs qui est l'objet de notre étude, regroupe toutes les

activités relatives aux achats, depuis la budgétisation des dépenses jusqu'au règlement des

fournisseurs

Les activités du cycle achats fournisseurs débutent dès lors qu'une demande d'achat est

exprimée par un opérateur pour le besoin de son activité.

Cette demande va faire l'objet d'une vérification au niveau de la budgétisation des achats.

Elles prendront fin lorsque la facture fournisseur qui a livré le matériel demandé par

l'opérateur est réglée et que le dossier est définitivement bouclé.

3

Pour que l'entreprise puisse continuer d'assurer son exploitation au travers de toutes ses

activités, il faut qu'elle mette en place un ensemble de sécurités contribuant à une bonne

maîtrise de celles-ci.

Mais « En quoi l’amélioration du système de contrôle du cycle achat contribue –t-elle à

la performance de l’entreprise ? »

Suite au problème énoncé, nous arrivons sur l’avancement des hypothèses suivantes :

Le système de contrôle interne mise en place fournit une bonne organisation

interne ;

Le système de contrôle mise en place limite les risques liés à l’achat.

Nous allons nous appuyer sur une étude d’un cas dans lequel nous allonssuivre d’un bout à

l’autre le processus d’évaluation du système de contrôle interne au sein d’une entreprise, cette

évaluation portera sur le circuit achats/fournisseurs qui constituent une opération à risque.

Afin de démontrer cela, dans une première partie, la présentation théorique et méthodologique

de l’étude est abordée pour la compréhension d’un système de contrôle interne, et la structure

organisationnelle de la société se fera

La seconde partie évalue les dispositifs de contrôle en mettant en avant les principaux

instruments susceptibles de mener à bien l’appréciation du système relatif à la section achats

fournisseurs

Enfin, la dernière partie rapportera les solutions et les recommandations assorties aux résultats

de l’étude présentée dans la deuxième partie.

4

PARTIE I : CADRE THÉORIQUE ET APPROCHE

MÉTHODOLOGIQUE

Il est important de déterminer les théories, les notions et les méthodologies en lien

avec le diagnostic des dispositifs de contrôle du cycle achat. Ces informations donnent un

cadre à mes recherches. Le cadre de l’entité amène un centre de recueil des informations. Les

concepts théoriques de contrôle interne et de procédure d’achats sont essentiels pour cette

étude. Les définitions de l’Ordre des Experts Comptables et de la Compagnie Nationale des

Commissaires aux Comptes sont claires et permettront à cadrer les objectifs de la recherche.

Des théories soutirées des ouvrages seront présentés afin d’obtenir une confrontation avec les

réalités sur terrain L’élaboration de cet ouvrage a nécessité diverses techniques pour la

collecte d’information et le traitement des données. Nous allons tout d’abord présenter le

cadre de l’entité, l’organigramme, la structure organisationnelle, les activités et les objectifs,

afin de faciliter le recueil et l’analyse des informations recherchées. Ensuite, nous viendrons à

évoquer les notions du contrôle interne et de la procédure d’achat, pour une confrontation à la

réalité sur terrain. Et enfin nous soumettrons la méthodologie utilisée pour traiter les données

recueillies. Il s’agit d’avancer une technique de recherche afin de résoudre la problématique.

Ainsi, cette première partie présentera successivement trois chapitres : présentation générale

du domaine de l’étude, cadre théorique de l’étude et la méthodologie d’approche.

5

Chapitre I : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU DOMAINE DE L’ÉTUDE

Afin de mener cette étude, l’entreprise est un outil primordial pour se procurer les

informations nécessaires à la recherche. L’entreprise concernée ici est l’agence LMI. Nous

allons aborder d’une part sa présentation générale et d’autre part ses activités, ses objectifs et

son environnement.

Section I : GÉNÉRALITÉS SUR L’AGENCE LMI

La nécessité du contrôle s’impose suivant la forme juridique et organisationnelle de l’entité.

1.1.Identification de l’agence LMI

Ligne Maritime Internationale connu sous le sigle LMI est une société siégée en France et

implanté à Madagascar par la création de sa succursale. Elle se développe dans le secteur de

transport maritime. L’agence LMI implanté ne dispose pas d’entité juridique propre, ni de

capital social ou patrimoine. L’ensemble de ces activités sont réalisées au nom et pour le

compte de l’entreprise mère. L’agence LMI est imposable et possède une personnalité fiscale.

Elle est considérée comme une entreprise et soumise à l’impôt sur les sociétés. Sa création en

2011 par son Directeur Générale, ALIBAY BANDJEE Nadir Shah, est accompagnée par

l’ouverture d’un bureau de représentation à Antananarivo.

Tableau n°01 : Renseignements généraux sur l’entreprise

Dénomination sociale LIGNE MARITIME INTERNATIONAL/

Sigle : LMI

Forme juridique Société de Droit Etranger (SDET)

Type de société Succursale ou agence

Numéro d’identité fiscal (NIF) 3000307420

Numéro statistique 52297 11 2011 0 10321

6

Numéro d’immatriculation 2011 B 00311

Capital 50 000 EUR

Début d’activité 01/05/2011

Secteur d’activité Secteur de transport maritime

Adresse du siège social 9/10 Allée Port Breguet 93420 Villepinte

France

Adresse bureau de liaison Cap 3000 Andraharo Antananarivo

Représentant résident ANDRIAMALALA TianaMamisoa

Représentant non résident ALIBAY BANDJEE Nadir Shah

Source : Responsable administratif

1.2.Organigramme et structure organisationnelle

LMI suit une structure -hiérarchique en vue d’accomplir ses objectifs.

L’agence est composée d’un chef, d’un responsable commercial, d’un responsable

administratif et financier, d’un comptable, de deux courtiers et d’une consultante comptable,

dont les tâches à accomplir sont reparties comme suite :

7

Figure n°01 : Organigramme de la société LMI

Source : Responsable administratif

Le chef d’agence assure :

- la prospection et la prise de réservation des clients,

- le suivi du déroulement du transport maritime,

- la définition et la mise en œuvre de la politique commerciale,

- la représentation

- la gestion du personnel

Le responsable administration et financier s’occupe :

- de la réception des pièces, factures, reçus de paiement et reçus des versements

bancaires (espèces, chèques, virement) et les enregistre sur son journal Excel avant de

les classer ;

- de la réception des clients, des courriers, etc.

- de l'envoi par scan des documents et des pièces comptables au service comptable du

siège

- de la transmission des charges mensuelles et prévisionnelles de l’agence,

- du suivi du paiement des clients,

Directeur Général

Service Comptabilité

Agence Madagascar

Chef d'agence

Responsable Administratif et

financier

Comptable

Responsable commercial

02 courtiers

Service Commercial

Directeur Admnistratif et

Financier

8

- une partie des charges de fonctionnement et des besoins de l’agence,

- du règlement des impôts et taxes et des diverses charges sociaux.

Le comptable a pour fonction :

- L’enregistrement sur le logiciel Moovbox des pièces comptables (reçus, chèques,

effet, etc.),

- L’envoi des détails des règlements du client par e-mail au collaborateur,

- La tenue du tableau des encaissements sur Excel,

- Le recouvrement des clients,

- Les rapprochements bancaires avec les autres services.

Le responsable commercial chargé :

- de recruter le fret c'est-à-dire il reçoit les paiements du fret et émet les reçus de

règlement,

- de gérer aussi les dossiers à l’import,

- des rectifications des connaissements,

- de la réception et de l’envoi des documents de dédouanement à Tamatave,

- de fournir les informations relatives à l’embarquement et dédouanement au client.

Les courtiers chargent :

- du règlement des clients en espèce avec le Chef d’agence ou le responsable

commercial et le verse à la banque,

- des diverses courses de l’agence,

- de l’assistance au débarquement à Tamatave avec le SMMC et colle les autocollants

(logo) de la société sur les voitures débarqués.

Section II : PRISE DE CONNAISSANCE DE SES ACTIVITES, DE SES

OBJECTIFS ET DE SON ENVIRONNEMENT

Comme toute entreprise, LMI a définit ses activités qui permet d’atteindre ses objectifs dans

un environnement précis.

2.1. Activités de LMI

De nombreuses activités autour du transport maritime sont exécutés par LMI mais voici en

sont les essentiels :

Fret véhicule : Cette activité consiste au service de transport de véhicule au bord d’un

navire par la société moyennant le paiement d’un fret tarifaire.

9

Envoi conteneur complet : Pour les déménagements, envois de marchandises ou de

matériels spécifiques, le conteneur complet est la solution adéquate.

Dédouanement : L’activité consiste à mener les procédures douanières à

l’acquittement des droits de douane et des taxes.

2.2.Objectifs de LMI

Une des raisons d’être d’une entreprise est d’avoir des objectifs. LMI en a pour sa pérennité :

Objectif à court terme : augmenter son chiffre d’affaire par rapport à l’année dernière

tout en fidélisant sa clientèle

Objectif à moyen terme : défier les concurrents dans une concurrence loyale soit au

niveau national ou international

Objectif à long terme : augmenter les ventes de véhicules d’occasion et de différentes

marchandises importées par l’entreprise

2.3. Environnement de LMI

Il est essentiel pour évaluer les procédures de l’entreprise d’en connaitre ses environnements

externes qui aident à la réalisation de ses objectifs.

Les clients : La clientèle est composée des concessionnaires de véhicules, des

entreprises ou des particuliers.

Les fournisseurs : Le principal fournisseur de navire ou armateur de LMI est la société

HOEGH AUTOLINERS. Mais il y a aussi MAERSK-CMA CGM-MSC qui se charge

de l’approvisionnement de conteneur ; et MADAGASCAR EXPRESS qui se charge

de l’expédition des documents

La concurrence : Le concurrent direct est la société WALEXPORT qui effectue la

même activité que la société. Ainsi des concurrents indirects tels que des

concessionnaires comme MadaInfinity, MADAUTO, SICAM

Les partenaires : Pour mener à bien ses activités, il travaille ainsi avec des partenaires

tels que l’entreprise NANDRIANINA TRANSIT est une société de transit ; la société

AUXIMAD qui se charge des services groupages ; l’entreprise SMMC qui se charge

du débarquement, du magasinage et stockage des véhicules au port ; la société Bolloré

délivre le BAD à la société ; Gasynet pour les procédures dématérialisées avec la

douane et le port de Tamatave.

10

Chapitre II : CADRE THÉORIQUE DE L’ÉTUDE

Le contrôle interne est l’ensemble des moyens mis en place par la direction d’une entreprise

en vue d’atteindre un certain nombre d’objectifs. Lors de la conception d’un processus de

contrôle interne, les concepteurs doivent obligatoirement tenir compte de la notion du

contrôle interne, ainsi que des notions générales sur les opérations des circuits.

Section I : GÉNÉRALITÉS SUR LE CONTROLE INTERNE

La définition du contrôle interne, son objectif et sa mise en œuvre sont modifiées au fur et à

mesure où le temps et l’environnement évolue.

1.1.Définition du contrôle interne

Le contrôle interne est un concept multi-facette. En effet, plusieurs définitions sont présentées

pour contourner ce concept :

1.1.1. Définition de l’ordre des experts comptables « OEC »

français(1977)1

« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise, il a

pour but d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de

l’autre l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des

performances .il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune

des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle- ci. ».

1.1.2. Définition de la compagnie nationale des commissaires aux

comptes « CNCC »2

Le système de contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures (contrôle interne)

mise en œuvre par la direction d’une entité en vue d’adresser, dans la mesure de possible, la

gestion rigoureuse et efficace de ses activités. ces procédures impliquent le respect des

politiques de gestion , la sauvegarde des actifs , la prévention et la détection des irrégularités

et inexactitudes , l’exactitude et l’exhaustivité des enregistrements comptables et

l’établissement en temps voulu d’informations financières ou comptables fiables . Le système

1GRAND B., VERDALLE B., Audit Comptable et Financier,édition Economica, Paris,2006, p63.

2GRAND B., VERDALLE B., Audit Comptable et Financier,édition Economica, Paris,2006, p63.

11

de contrôle interne s’entend auŔdelà des domaines liés au système comptable. Il comprend :

l’environnement général de contrôle interne qui est l’ensemble des comportements, et actions

de la direction ; et les procédures de contrôle qui désignent les politiques définies par la

direction afin d’atteindre les objectifs spécifiques de l’entité.

1.2.Objectifs et principes du contrôle interne

La direction générale de l’entreprise instaure un système de contrôle interne pour la

réalisation d’un certain nombre d’objectifs. Toutefois la conception du système de contrôle

interne doit être faite dans le respect des principes universels de contrôle interne.

1.2.1. Objectifs du contrôle interne3

Les objectifs principaux de contrôle interne sont énumérés dans ce qui suit :

La sauvegarde des actifs

Les actifs sont des ressources contrôlées par l’entreprise. Les dirigeants supportent la

responsabilité ultime en ce qui concerne la sécurité des biens et des fonds qu’ils gèrent.

L'obligation du dirigeant est de s'assurer que les actifs de l'entreprise sont protégés en

permanence. Cette protection nécessite la mise en place d'un ensemble cohérent des moyens

de contrôle et de surveillance, permettant d’une part de s’assurer que la valeur des actifs

figurant dans les documents comptables se concorde avec la valeur des actifs déterminés après

l’inventaire physique, et d’autre part de garantir que touts les flux monétaires et physiques

sont régulières, autorisés, justifiés et enregistrés.

La garantie de la fiabilité de l’information

La prise d’une décision adéquate est fortement liée à la disponibilité entre les mains du

décideur d’une information sincère et crédible. En effet, l’information doit refléter la réalité

économique de l’entreprise et elle doit être disponible, dans le format voulu et dans délais

appropriés. Une entreprise ne peut pas être gérée, dirigée ou maîtrisée si elle ne possède pas

un système d'information fiable et qui leur garanti la précision et l’exactitude des documents

comptables.

3RENARD.J ,Théorie et pratique de l’audit interne , 5éme édition, édition d’organisation, Paris, 2017 , p138.

12

Le respect de l’application des instructions de la direction

Les instructions de la direction sont communiquées aux membres de l’entreprise sous formes

écrites (lettres administratives, notes de service…) ou verbales d’une façon permanente ou

temporaire. Elles sont filtrées par la voie d’un double contrôle avant de produire leurs effets.

Un contrôle à priori permet de s’assurer que les objectifs des instructions sont précisément

définis et fixés, que les instructions sont claires et compréhensibles et qu’elles sont envoyées

aux personnes concernées. Un deuxième contrôle à posteriori permet de suivre l’application

des directives et des orientations portées dans les instructions.

L’amélioration des performances (efficience et efficacité)

Un bon système de contrôle interne vise la réalisation de la performance financière de

l’entreprise pour garantir sa pérennité. La performance est dépendante de deux facteurs

majeurs à savoir la réalisation des objectifs fixés dans les délais (efficacité) et la maximisation

des ressources et la minimisation des coûts (efficience). Pour atteindre un niveau important de

performance, le contrôle interne doit contenir un bon réseau de communication des

informations et un système de contrôle de gestion bien fondé.

1.2.2. Principes du contrôle interne4

La mise en place d’un système de contrôle interne recours à certains principes que l’on cite

comme suit4

:

1.2.2.1. Une structure administrative adéquate

Une bonne structure administrative repose sur les trois éléments suivants :

La coordination entre les différentes structures de l'entreprise

Du fait que ces structures s'intègrent et se complètent pour réaliser les objectifs généraux de

l'entreprise, on peut constater ici deux types de relations entre les structures d'une entité :

o Des relations verticales pour concrétiser le contrôle.

o Des relations horizontales pour concrétiser la complémentarité et la

résolution des problèmes à un niveau donné.

4XAVIER .D , Comptabilité et audit ; Edition Eyrolles, Paris, 2012, p195.

13

La séparation des responsabilités

Ceci implique une séparation des rôles motivée par l’objectif de limitation de champ

d’intervention ou d’accès pour des raisons de sécurité et responsabilisation des personnes vis

à vis à un objectif donné. La séparation doit être imposée par un texte légal ou administratif.

La séparation des responsabilités doit être effectuée de façon que les travaux réalisés par une

personne doivent contrôler et compléter les travaux de la personne qui la précède.

La séparation des fonctions incompatibles

La règle de séparation des fonctions a pour finalité d’éviter qu’une même personne cumule

deux fonctions ou plus quel que soit son statut et son niveau hiérarchique dans l’entreprise.

1.2.2.2.Un système de documentations et d’informations

La documentation que l’on doit retrouver dans l’entité comporte essentiellement la

description de système d’information (exemple un système comptable adéquat), l’ensemble

des manuels de procédures et les documents spécifiques à la description des taches.

Un système de documentation approprié suppose l’existence de procédures écrites, des

supports formalisés de l’information et des rapports financiers et de gestion.

1.2.2.3.Un système d’autorisation et de supervision

Un système d’autorisation suppose la définition au préalable, des pouvoirs et des taches de

chaque personne. Les pouvoirs attachés à une fonction doivent être précisément définis. En

effet, aucune personne n’est autorisée à donner des ordres sans être habilité à le faire.

La réalisation d’une action doit être effectivement subordonnée à l’accord de la personne

habilitée à l’entreprendre. La supervision des travaux peut intervenir de deux façons

différentes. Dans un premier lieu, la supervision peut avoir un rôle préventif, c’est le cas

d’une supervision à priori qui permet de vérifier le plein respect des conditions nécessaires à

la réalisation d’une opération. Exemple, un subordonné traite un dossier d’un client de

l’entreprise le responsable le supervise et le signe avant de l’envoyer au client.

Dans un deuxième lieu, la supervision peut arriver dans une phase ultérieure à la réalisation

des opérations. C’est le cas d’une supervision à posteriori qui doit être effectuée d’une

manière régulière pour donner des résultats efficaces. Exemple, un responsable doit s’assurer

que les personnes qui sont sous sa surveillance accomplissent leur travail conformément aux

14

normes et règles prévues. Il est tenu donc de suivre et superviser le travail de ses subordonnés

d’une manière régulière et permanente.

1.2.2.4.Un personnel qualifié

La présence d’un personnel compétent et intègre était l’une des conditions de base du contrôle

interne. En effet, un personnel qualifié diminue le risque d’erreur et contribue à l’efficience et

l’efficacité des opérations. Pour garantir la qualification de personnel, il est obligatoire de :

Suivre des procédures de recrutement garantissant la sélection des personnes ayants le

profil correspondant aux postes exigés ;

Garantir au personnel une politique de formation efficace ;

Suivre une stratégie de motivation contribuant à l’épanouissement du personnel ;

Mettre en place une politique de rémunération adéquate et satisfaisante.

1.2.2.5.Un système comptable approprié

Un système comptable est un ensemble cohérent des principes, méthodes et procédures

comptables autorisés par la loi et utilisés par l’entité économique, afin de produire des états

financiers répondant au besoin d’utilisateurs internes et externes en matière d’information.

L’entreprise doit avoir un système comptable qui garantit le traitement adéquat des

opérations, ainsi que la bonne qualité de l’information communiquée. L’utilisation d’un

système comptable adéquat, des documents prénumérotés, la mise en place d’un système

budgétaire, l’utilisation de l’outil informatique et des logiciels comptables performants sont

des facteurs qui renforcent la crédibilité de l’information et réduisent le taux d’erreur lors de

traitement des opérations.

1.2.2.6.Une protection adéquate des biens

Les patrimoines de l’entreprise doivent être convenablement sécurisés contre d’éventuels

risques de perte. Les pertes des biens peuvent être causées par les erreurs, les vols, les

détournements et l’absence ou la défaillance de la politique de sauvegarde et de protection des

actifs. La protection des biens de l’entreprise peut être assurée grâce aux moyens suivants :

Souscription des contrats d’assurances ;

15

Evaluation du contrôle interne

Utilisation de diagrammes

de circulation, de mémorandums et

d’un manuel de procédures

Restreindre l’accès aux biens ;

Etablir l’inventaire physique des biens périodiquement

Suivre une politique d’entretien et réparation des biens ;

Responsabiliser les employés des biens qui leurs sont confiés.

1.3. Mise en œuvre de l’évaluation du contrôle interne

L’examen et l’évaluation des procédures suivent une démarche bien structurée, dont les étapes

sont présentées par le schéma suivant

Figure n°02 : Présentation schématique du processus d’évaluation5

1. Saisie des procédures

2. Tests de conformité

3. Evaluation préliminaire

du contrôle interne

4. Tests de permanence

5. Evaluation définitive

du système

Source:MAIRESSE.M-P et OBERT.R, Comptabilité et Audit : Manuel d’applications ; 2éme

édition, édition Dunod, 2009,p53

5MAIRESSE.M-P et OBERT.R, Comptabilité et Audit : Manuel d’applications ; 2éme édition, édition Dunod,

2007,p53

Suivi de quelques transactions

pour s’assurer de la compréhension

et de la réalité du système

Faiblesse du

système

Points forts

du système

Tests pour

s’assurer que les

points forts sont

appliques

Faiblesses de

conception

Points forts du

système

16

o Saisie de la procédure

L'auditeur prend connaissance du contrôle interne de l'entreprise en s'efforçant de saisir

l'ensemble des méthodes et des procédures qui ont trait à son organisation comptable. Il utilise

à cette fin, un mémorandum descriptif ou des diagrammes de circulation.

o Test de conformité

L'auditeur s'assure qu'il a bien compris le système en vérifiant la description qu'il en a reçu : il

met en œuvre à cette fin des tests de conformité (ou tests de compréhension).

o Evaluation préliminaire

L'auditeur procède à une première évaluation du contrôle interne ; il le fait normalement sur la

base du questionnaire et de la grille d'analyse. Il détermine à ce stade :

- Les points forts théoriques du contrôle interne,

- Les points faibles du contrôle interne.

Les phases suivantes intéressent les points forts. En effet, l'auditeur abandonne

momentanément les points faibles ; ces derniers seront examinés ultérieurement lors de

l'examen des comptes.

o Tests de permanence

L'auditeur cherche à s'assurer que les points forts sont appliqués de manière permanente. Il

met en œuvre à cette fin, des tests de permanence.

o Evaluation définitive du contrôle interne

A ce stade, l'auditeur est à même de faire la distinction, les points forts et les faiblesses ;

l'ensemble de ces éléments lui fournit les bases de son évaluation définitive du contrôle

interne qu'il porte dans un document de synthèse (ou le tableau d'évaluation du système).

o Rapport d'évaluation du contrôle interne

Pour conclure sur l'évaluation du contrôle interne, l'auditeur rédigera un rapport d'évaluation

qui mettra en exergue :

- Les constats effectués

- Les forces et les faiblesses

- Les risques

- Les incidents sur les états financiers.

17

Ce rapport lui servira de base pour établir son programme de contrôle des comptes.

Section II : NOTION GENERALE SUR LA PROCEDURE D’ACHATS

Ce circuit recouvre l’organisation de l’entreprise dans ses relations avec les fournisseurs de

biens et services, de la demande d’achat jusqu’au règlement.

2.1. Services intervenants dans la fonction achat

En ce qui concerne le cycle achats/fournisseurs, on rencontre dans le cadre d’un bon contrôle

interne différent services qui interviennent.

Services initiateurs de la commande : Ils émettent des « demandes d’achats » dans des

limites strictement définies, mais ils ne peuvent les envoyer directement aux

fournisseurs.

Service Achats : il établit les bons de commande sur la base soit des demandes

d’achat, soit de besoins spécifiques. Il négocie les prix, choisit les fournisseurs et

surveille les délais de livraison.

Service Réception : il s’assure de la conformité de la livraison avec la commande.

Service Stocks : il reçoit la marchandise du service « Réception » et fait les

enregistrements correspondants.

Service Comptable : il enregistre les factures lorsque celles-ci ont été approuvées.

Service Trésorerie : il met la facture en paiement en s’assurant de son approbation par

les personnes compétentes.

Alors on remarque qu’il y a plusieurs services qui peuvent intervenir dans le cycle

achats/fournisseurs, mais l'énumération de ces services reste en fonction de l'organisation et

de la structure de la société. L'objectif de déterminer les services intervenants est de pouvoir

vérifier la séparation des fonctions l'un des principes du contrôle interne.

2.2. Séparation des taches incompatibles

Les fonctions suivantes doivent être séparées et confiées à des personnes différentes :

L’expression du besoin doit être réalisée par le magasinier ou autre service

demandeur ;

L’approbation du besoin : le contrôle de l’opportunité du besoin relève de la

responsabilité du chef hiérarchique du magasinier ou de la direction générale ;

18

La consultation des fournisseurs doit être effectuée par le service achat ;

Sélection du fournisseur se fait généralement par une commission sur la base d’un

tableau récapitulatif des offres et la direction générale confirme le choix définitif ;

Contrôle de la réception : le service technique pour le contrôle qualitatif et le

magasinier pour le contrôle quantitatif ;

2.3. Phase du cycle achats/fournisseurs6

La procédure achats/fournisseurs recouvre généralement les fonctionnalités suivantes :

Expression des besoins : le contrôle interne doit garantir que les besoins sont

correctement déterminés, que l’entreprise ne réalise pas d’achats inutiles et que les

commandes nécessaires sont correctement lancées

Déclenchement de la commande : le contrôle interne doit garantir que les achats sont

réalisés dans les conditions optimums de qualité, de prix et de délai

Réception des biens ou services : le contrôle interne doit garantir que

- les biens sont réceptionnées ne peuvent être acceptés s’ils n’ont pas été

effectivement commandés,

- les biens réceptionnés correspondent aux quantités et spécificités mentionnées sur

la commande,

- les biens réceptionnés ne sont pas endommagés,

- les livraisons sont réalisées dans les délais prévus par la commande, -

- les réceptions sont enregistrées dès que leur acceptation et les biens

correspondants protégés.

Enregistrement des achats et des dettes fournisseurs : le contrôle interne doit garantir

un enregistrement correct des dettes et des achats dès la réception des biens et services

Paiement des factures : le contrôle interne doit garantir que

- Seules sont payées les factures concernant l’entreprise, qui sont conformes à la

commande et qui correspondent à une livraison effective satisfaisante

- Le paiement avec retard de factures validées, pouvant générer des litiges avec les

fournisseurs (intérêts de retard, pénalités, arrêts de livraison…)

6 COMBES.J-E et LABROUSSE.M-C ,Audit financier et contrôle de gestion , édition Union ,

2000,p13.

19

2.4.Objectifs de l’évaluation du circuit achats / fournisseurs7

Les objectifs de l’auditeur concernant le circuit achats /fournisseurs sont les suivants :

• S’assurer que les séparations de fonctions sont suffisantes ;

• Que tous les achats sont autorisés ;

• Que les marchandises et les services reçus sont conformes aux commandes quant

à la qualité et à la quantité ;

• Que les factures d’achat sont enregistrées sans retard ;

• Que les marchandises retournées ainsi que les réclamations concernant les

quantités, qualité ou délais de livraison sont suivies correctement ;

• S’assurer que les factures et les avoirs sont contrôlés avec les bons de réception ou

de retour pour les quantités et la qualité, et avec les bons de commandes pour

les prix et conditions de paiement, et que ces factures et avoirs sont approuvés

avant d’être enregistrés dans les comptes fournisseurs et les comptes charges ;

• En fin, s’assurer que toutes les dettes ou créances concernant les marchandises et

services reçus ou retournés sont enregistrés dans les livres, même si les factures

ou avoirs correspondants ne sont pas encore reçus ou approuvés.

7HOUARI. A , commissaire aux comptes, rapport de l’ordre national des experts comptables, des

commissaires aux comptes et des comptables agrées,2010,p20.

20

Chapitre III : MÉTHODOLOGIE D’APPROCHE

Il faut prévoir l’évaluation elle-même par des méthodes et l’appliquer pour collecter des

données. Ces données seront traitées aussi par des méthodes pour aboutir aux résultats

attendus. De ce fait, nous ne développons que les méthodes effectivement appliquées pour

l’étude.

Section I : MÉTHODE DE COLLECTE DES DONNÉES

L’information doit être fiable. Son mode de collecte passe par l’entretien, l’observation et

l’enquête.

1.1.Recherche documentaire

La recherche documentaire a été faite essentiellement par Internet et sur la base d'une

documentation de la société.

Tout d’abord la recherche nous a permis de mieux cerner les notions de contrôle interne et de

risque d'une part et d'autres parts de comprendre le fonctionnement de LMI. Elle a permis de

trouver des informations concernant l'introduction, les objectifs de recherche ainsi que les

actions correctives. Enfin sur les données relatives aux pièces et factures, et autres documents.

1.2.Entretien et observation

L’observation de quelques processus d’opérations pour s’assurer de l’existence de la

compréhension du système et rectifier les erreurs de compréhension des procédures.

On organise des entretiens avec le personnel de l’entreprise et demande la description des

procédures. On se contente d’écouter et de noter le récit de son interlocuteur. Cet entretien

permettra d’archiver des informations pour une utilisation ultérieure.

1.3.Enquête par administration du questionnaire

L’enquête auprès de l’interviewé se fera par administration du questionnaire ce contrôle

interne et de la grille de séparation des taches.

1.3.1. Questionnaire de contrôle interne

Le QCI comporte les questions visant à analyser les opérations « à risques » et à vérifier

l’existence et l’efficacité des contrôles définis dans le référentiel de contrôle interne.

21

Le QCI ne comporte pas des questions que l’auditeur pose mais les questions qu’il va se poser

; lors de son travail.

Le document QCI prend la forme suivante :

Tableau n°02 : La forme du questionnaire de contrôle interne

QUESTIONS Réponses OBSERVATIONS

CIRCUIT : ……………………………………..

………………………………………………… ?

……………………………………….………… ?

………………………………………………… ?

Source : HOUARI. A, commissaire aux comptes, rapport de l’ordre national des experts

comptables, des commissaires aux comptes et des comptables agrées,2010,p14.

1.3.2. La grille de séparation des taches (GST)

La grille de séparation des tâches est un outil permettant à l’auditeur de déceler sans erreur

possible les manquements à la séparation des tâches.

Elle est la photographie de la répartition du travail, elle permet également de faire le premier

pas dans l’analyse des charges de travail de chacun.

Dans une grille, on aura autant de lignes que de tâches, en deuxième colonne nous identifions

la nature de la tâche et pour les colonnes suivantes nous allons designer les personnes

concernées.

22

Tableau n°03 : La forme de la grille de séparation des tâches

TACHES PERSONNEL

CONCERNE

CIRCUIT

………………………………………………………………..……

……………………………………………………………………….


comptables, des commissaires aux comptes et des comptables agréés, 2010, p16.

Section II : MÉTHODES DE TRAITEMENT DES DONNÉES

Nous allons traiter les données récoltées selon des méthodes de la description des procédures,

de l’analyse du questionnaire et de la technique d’échantillonnage.

2.1.Description des procédures

Les procédures internes se décrivent par la technique de narration et par le diagramme de

circulation.

2.1.1. Technique de narration

C’est une description narrative du système de contrôle interne. Elle permet à l’auditeur

d’archiver des informations pour utilisation ultérieure. Si le manuel des procédures n’existe

pas l’auditeur organise des entretiens et des rencontres avec le personnel de l’entreprise et

demande la description des procédures. L’auditeur se contente d’écouter et de noter le récit de

son interlocuteur. C’est le cas de la narration par l’audité.

Par contre, la narration peut être effectuée par l’auditeur. En effet, ce dernier peut faire la

synthèse écrite des entretiens réalisés avec le personnel, des documents qu’il a réunis et des

conclusions des tests qu’il a effectués pour arriver à décrire la procédure.

23

2.1.2. Description par diagramme de circulation

C’est une représentation d’une suite d’opérations dont lesquels les différents documents,

postes de travail, responsabilités et opérations sont représentés par des symboles. C’est encore

une description graphique d’une suite d’opérations. Le diagramme de circulation permet de

représenter la circulation des documents entre les différents fonctions et centres de

responsabilités. Il permet de donner une idée sur le cheminement des informations et leurs

supports.

L’établissement d’un diagramme de circulation suppose l’utilisation des symboles bien

définis. Le tableau8 se trouvant en annexe donne une idée sur des symboles utilisés par les

auditeurs dans les missions d’audit.

2.2.Analyse du questionnaire de contrôle interne et de la grille de séparation

des taches

Le questionnaire est constitué de plusieurs questions dont chacune porte sur l’existence d’une

procédure du contrôle, la réponse « oui » confirme l’existence de la procédure, il s’agit d’un

point fort pour l’entreprise. La réponse « non » signifie l’inexistence de la procédure du

contrôle, il s’agit d’une faiblesse pour l’entreprise. Ce questionnaire fait ressortir les points

forts et les points faibles.

La grille porte une liste des tâches ou fonctions incompatibles du circuit achats/fournisseurs,

et les personnes concernées par ces tâches. L’exercice de deux tâches ou plus par la même

personne signifie l’existence d’un cumul des tâches incompatibles, qui est la cause fréquente

du détournement au sein des entreprises. L’analyse de la grille de séparation des taches fait

apparaitre le cumul des tâches.

2.3.Elaboration des feuilles de révélation et d’analyse des problèmes

La FRAP est un document d’analyse simple, clair et normalisé qui guide le raisonnement de

l’auditeur, sa finalité est d’aider ce dernier à formuler des recommandations à la fin de sa

mission. L’auditeur rempli une FRAP à chaque fois qu’il rencontre un dysfonctionnement,

une erreur ou une insuffisance. En fait, l’auditeur se sert de la FRAP pour mener à bien son

raisonnement.

La FRAP prend alors la forme suivante :

8 MAIRESSE.M-P et OBERT.R, Comptabilité et Audit : Manuel d’applications ;2éme édition, édition Dunod,

2009,p537.

24

Tableau n°04 : La forme de la feuille de révélation et d’analyse des problèmes

FRAP n° …../circuit …… Entreprise : ………..

Problème : ……………………………………………………………………….

Constat : …………………………………………………………………………

Cause : ………………………………………………………………………….

Conséquence : …………………………………………………………………..


comptables, des commissaires aux comptes et des comptables agrée, 2010, p17

2.4.Echantillon pour le test de conformité

Lors d'une mission d'évaluation du système de contrôle interne, l'auditeur utilise techniques et

des outils qui va lui permettre d'apprécier le SCI afin de pouvoir détecter les anomalies et de

proposer des recommandations.

Ces outils et techniques sont relatifs à la description et à l'évaluation des procédures de

contrôle interne. Ainsi, la technique d'échantillonnage fait partie des outils d'évaluations des

procédures de CI.

Cependant, notre échantillon en annexe a porté sur un total de 10 factures choisies au hasard

sur un lot d'à peu près de 100.

25

PARTIE II : RÉSULTATS ET INTERPRÉTATIONS

Après avoir terminé les analyses, cette partie présentera les principaux aboutissements

de mes recherches afin de répondre à la problématique posée : En quoi l’amélioration du

système de contrôle du cycle achat contribue Ŕt-elle à la performance de l’entreprise ? Les

informations et méthodologie recueillies dans la partie précédente permettent d’aboutie aux

résultats suivantes L’objet de ce mémoire est l’évaluation des dispositifs mises en place pour

le contrôle des achats dans l’entreprise LMI. Mais les points forts et les points faibles de

contrôle de l’organisation interne de l’entreprise seront aussi présenter. Les faiblesses feront

l’objet d’un dysfonctionnement du système mis en place. Ainsi, il s’agit des résultats d’une

approche méthodologique afin d’apprécier le système de contrôle des achats. Entre autres la

prise de connaissance de la procédure d’achat, la vérification de l’existence du système,

l’évaluation préliminaire, le test de permanence et l’évaluation définitive. Cette méthodologie

sort les risques à remédier dans la partie suivante. Pour se faire, d’une part, les résultats se

centrent sur l’organisation interne et sur l’organisation comptable. Et d’autre part, ils se

rapportent sur le cycle achats-fournisseurs.

26

Chapitre IV : PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS RELATIFS

À L’ORGANISATION INTERNE ET COMPTABLE DE L’ENTREPRISE

LMI est une entreprise ayant un système d’organisation interne et un système d’organisation

comptable. Ainsi nous allons développer dans les deux sections ci-dessous.

Section I : ORGANISATION INTERNE DE L’ENTREPRISE

Le questionnaire d’appréciation de l’organisation de l’entreprise et la documentation nous a

permis relever les points forts et les points faibles suivants :

Tableau n°05 : Résultats du questionnaire lié à l’organisation interne

Organisation générale de

l’entreprise

Points forts Points faibles

Organigramme Existe N’est pas appliqué

Fonctions Bonne répartition des taches Cumul des fonctions

Manuel des procédures

internes

N’existe pas

Délégations de pouvoir Accordé et clairement définit

et diffusé

Moyens en personnel et en

matériel

Adapté aux besoins

Contrôle de la direction Effectué

Fonds personnels et de

l’entreprise

Ne sont pas distincts

Source : investigation personnelle

Le tableau ci-dessous a permis de relever les dysfonctionnements suivants :

o Négligence de l’application de l’organigramme diffusé ;

o Absence du manuel des procédures internes ;

o Confusion des fonds personnels et des fonds de l’entreprise.

27

Section II : ORGANISATION COMPTABLE DE L’ENTREPRISE

Le questionnaire d’appréciation de l’organisation de l’entreprise et la documentation nous a

permis relever les points forts et les points faibles suivants :

Tableau n°06 : Résultats du questionnaire lié à l’organisation comptable

Organisation comptable Points forts Points faibles

Chef comptable Existe en France et travail

avec une consultante à

Madagascar

Rémunération comptable Equitable

Qualification et moralité Référence professionnelles

vérifiés

Casier judiciaire non

vérifiés

Formation Aucun

Horaire de travail Travail hors d’heures de

bureau

Organisation des taches en

cas d’absence ou congé

Attribution des taches par

d’autres employés

Congé Renonce aux vacances

annuelles par certains

employés

Litiges Chef et Comptables

informés

Liste comptes généraux Existe

Ouverture et clôture des

comptes

Approuvée par le chef

comptable

Manuel des procédures

comptables

Aucun

Plan comptable utilisé Conforme plan comptable

professionnel

28

Organisation comptable Points forts Points faibles

Division des taches et

contrôle réciproque

Imprévu

Ordonnancement des

recettes et des dépenses et

fonctions de trésorerie

Cumul des fonctions

Conservation livres

comptables

Non protégés contre tous

risques d’incendie et de

destruction

Accès et archives des livres

comptables

Accès libre et non

règlementé au personnel

Informatique du système

comptable

Système sécurisée par un

mot de passe et une

sauvegarde

non contrôle de son

installation, ni de son

organisation, ni de sa

conception

Comptabilité analytique Existe et intégrée à la

comptabilité générale

Non rapprochée

Utilité comptabilité

analytique et générale du

logiciel

Dépôt états financiers à

l’Etat et auprès du siège

Négligé pour effectuer


Ce questionnaire fait ressortir les dysfonctionnements suivants :

o Négligence du casier judiciaire

o Manque de formation comptable

o Renonce aux vacances annuelles par certains employés

o Absence du manuel des procédures comptables

o Cumul des fonctions

o Risque de protection des documents comptables

o Accès libre et dérégler des documents au personnel

o Non contrôle du système informatique comptable

o Peu d’usage des données comptables

29

Chapitre V : PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS RELATIFS

AU CYCLE ACHATS/FOURNISSEURS

L’évaluation du circuit achats/fournisseurs porte essentiellement sur le rapprochement entre

les objectifs du contrôle interne en matière d’achat, et les moyens et les procédures mises en

place par l’entreprise en vue d’atteindre ces objectifs. A partir de cette évaluation, les

faiblesses et les risques spécifiques sont détectés.

Section I : PRISE DE CONNAISSANCE DE LA PROCÉDURE

La saisie de la procédure se fera en utilisant les deux techniques : la technique de

mémorandum et la technique du diagramme de circulation

1.1.Présentation narrative du circuit achats/fournisseurs par la technique de

mémorandum

La narration du circuit achats/fournisseurs se présente comme ci-après :

L'expression des besoins est faite par le chef d’agence et / ou le responsable administratif et

financier. Les besoins sont définis par les besoins internes de LMI. Les demandes sont

exprimées verbalement. Comme l’entreprise ne stocke pas, une demande jugée valide par le

chef d’agence entraine nécessairement une commande par appel téléphonique ou par e-mail

p(achat direct lorsque le montant est jugé très faible. Cette procédure n’entre pas dans le cadre

de ce circuit).

Dès que la demande est acceptée verbalement par le chef d’agence, le responsable

administratif s’enquiert si utile des prix auprès de quelques-uns des fournisseurs de la société

jugé pertinents en termes de prix et de qualité. Après l’obtention de la fourchette de prix

voulue, le service administratif choisit le fournisseur. Ensuite, la commande est envoyée au

fournisseur et au chef d’agence par e-mail ou par appel téléphonique.

La réception des marchandises et matières est du ressort de tout le personnel. L’employé-

réceptionniste et vérifient sa correspondance à la marchandise livrée. Le CA signe le

deuxième exemplaire du bon de livraison et/ou de la facture destinée à être retourné au

fournisseur. En cas de problème, le responsable administratif renvoie la marchandise au

fournisseur.

30

La facture ou Bon de livraison (BL) peut être arrivée soit avec la livraison soit avant la

livraison soit après la livraison. Mais en tout cas, le premier exemplaire est envoyé au service

administratif, qui effectue un certain nombre de vérifications (montant, quantité…) puis elle

l’envoie au comptable, pour imputation. La comptable classe la facture parmi les factures

payées ou non payées. Lorsque l’échéance arrive ou lors de la livraison, elle en avise le

directeur, qui fait établir un chèque et le signe. Le service administratif envoie le chèque au

fournisseur et sa photocopie à la comptabilité qui impute.

1.2.Présentation descriptive du circuit achats/fournisseurs (diagramme de

circulation)

Les différentes taches constituant ce circuit peuvent être schématisées comme suite :

Figure n°03 : Diagramme de circulation du circuit achats/fournisseurs

Opération Responsable

administratif

et financier

Chef d’agence Comptable Fournisseurs

1-le responsable

administratif ou

exprime

verbalement les

besoins d’achat

au chef

d’agence ;

2-le RAF ou le

Chef d’agence

fait si nécessaire

une demande de

prix auprès de

quelques

fournisseurs et

fait un choix

Oui Non

Besoins

A

Besoins

Demand

e prix

Appel ou

email

31

Opération

3-la commande

est envoyée par

e-mail ou un

courtier se rend

directement

chez le

fournisseur faire

la commande

5-lorsque le

matériel ou la

marchandise est

livrée, le

personnel

présent le reçoit

et le CA signe

le bon de

livraison ou

facture qui

revient au

fournisseur et le

RAF garde le

double

6-La facture est

envoyé au

responsable

administratif qui

la remet ensuite

au comptable.

A

C.Q

Fac1 Fac2

Chèque

signé

B

Comm

ande

BL1 BL2

S

Non

Oui

Appel ou

email

RAF CA COMPTABLE FOURNISSE

URUR

32


C.Q : contrôle qualitatif ; Fac : facture ; BL : bon de livraison ; J.A : journal d’achat

Opération

7-le chef

d’agence remet

le chèque signé

au fournisseur

et donne la

photocopie du

chèque au

responsable

administratif

8- le RAF

transmet la

photocopie du

chèque et la

facture et/ou le

BL au

comptable qui

le comptabilise

B

Chèque

signé

Photocopie

chèque

Fac1

Photo

copie

Photocopie

chèque

photocopi Fac 1

Imputation

dans un

fichier E

J.A

BL1 BL 1

RAF CA COMPTABLE FOURNISSE

UR

33

Après avoir saisi la procédure et s’assurer de la compréhension et de l’existence du système,

nous allons procéder à une évaluation effective du circuit achats / fournisseurs en utilisant des

outils appropriés à savoir le questionnaire de contrôle interne et la grille de séparation des

taches.

Section II : VÉRIFICATION DE L’EXISTENCE DU SYSTEME

Après avoir décrit les procédures d'achat, nous allons essayer d'effectuer un test pour vérifier

l'existence effective du système.

Pour cela, nous avons choisi au hasard trois factures d'achat que nous avons suivi à partir de

l'émission des DA jusqu'au règlement de celles-ci

Tableau n°07 : Test de conformité

Transac

tion

Bon de livraison Fourni Rappr Facture

N° N° Signé

fourni

Signé

« LMI »

Agrée Fac/B

L

N° Signé

CA

1 03/30/25 X O X O LMI19004 O

2 NL1901047 X O X O F1900711 O

3 BL19T0401 X O X O F19T0401 O


X : signifie que la mention recherchée a été retrouvée

O : signifie que l’élément recherché n’a pas été retrouvée

Fourni : fournisseur ; Rappr : rapprochement ; CA : Chef d’Agence

Commentons point par point le tableau suivant :

34

- Pour l’opération n°1, l’exemplaire de bon de livraison classée n’est pas signé par le

réceptionniste de l’achat ;

- Pour l’opération n°2, le rapprochement facture/BL n’est pas matérialisé ;

- Pour l’opération n°3, l’exemplaire de facture classée n’est pas signé par le chef

d’agence.

Ainsi, les éléments retrouvés en plus grand nombre confirment la description de la procédure.

Pour conclure, on peut dire que malgré les faiblesses constatées, les procédures écrites sont

celles qui sont appliqués

Section III : ÉVALUATION PRÉLIMINAIRE DE LA PROCÉDURE D’ACHATS

C’est la phase capitale de l’analyse des procédures, celle-ci dégage les points forts

conceptuels et décèle les faiblesses conceptuelles.

3.1.La présentation et l’analyse du questionnaire

Ce questionnaire permet d’apporter un jugement de qualité sur l’ensemble de mesures de sécurité

mises en œuvre, pour maitriser le fonctionnement de ce circuit.

Tableau n°08 : Questionnaire de contrôle interne relatif au circuit achat fournisseurs

Questions Réponses Observations

Existe-t-il un système de déclenchement des

besoins ?

NON Il n’y a pas de stock dans

l’entreprise

L’opération d’achat correspond-elle à un

besoin de l’entreprise et est-elle validée par

une personne autorisée ?

OUI Validé par le CA

Les commandes des biens ou des services ne

sont-elles passées que sur la base de demandes

d’achats ?

NON La demande est faite

verbalement

Des bons de commande sont-ils établis

systématiquement ?

NON Les bons de commandes

sont envoyés par e-mail ou

on fait une commande par

téléphone ou directement

chez le fournisseur

35

Questions Réponses Observations

Existe-il une communication entre celui qui

ordonne et celui qui commande et réceptionne

?

OUI

Une communication verbale

Tous les employés concernés par la procédure

d’achat sont-ils en connaissance de la

commande (par e-mail ou verbalement) ?

NON Seulement au fournisseur et

au CA

La réception est-elle effectuée par un seul

employé ?

NON Le personnel présent peut

recevoir la marchandise

Des bons de réception sont-ils établis

systématiquement ?

NON

Des bons de livraison sont-ils livrés avec la

marchandise trouvant les caractéristiques ?

OUI

Si oui, ces bons mentionnent-ils

- des numéros?

- les signatures du fournisseur ?

- les désignations de la marchandise

- les quantités?

- les prix ?

OUI

OUI

OUI

OUI

Les anomalies en matière de quantité et

qualité constatées font-elles l’objet d’un bon

de retour

NON

Avec quelle pièce effectue Ŕt-on la

vérification de la facture ?

La commande envoyée par

e-mail ou le tableau des

charges prévisionnelles

mensuelles

La facture est-elle en bonne et due forme avec

les mentions fiscales ?

OUI

-Le mode de règlement des fournisseurs est-il

fait par :

• Chèque ?

• Espèces ?

• Virement ? - est-il fait par une personne

habilitée ?

OUI

OUI

Par chèque

Le CA

36

3.1.1. Synthèse des faiblesses conceptuelles du contrôle interne

Les faiblesses se présentent au niveau des objectifs de contrôle ci-dessous.

Au niveau de l’expression du besoin :

Absence de la demande d’achat entre le CA et le RAF

- Risque d’un mauvais achat

- Faiblesse du contrôle administratif

Au niveau de la commande

Dématérialisation de la commande entre la société et le fournisseur

- Faiblesse du système d’information

- Insuffisance du contrôle administratif

Commande et livraison ignoré par certain agent concerné par la procédure

- Possibilité d’erreur de livraison

Au niveau de la réception de la commande

Absence d’un contrôle qualitatif

- Réception d’un article non conforme

Absence des pièces de contrôle de la facture d’achat et ou du bon de livraison

- Risque de détournement

Réception des marchandises peut être effectuée par tout le personnel

- Réception d’un article non conforme

Absence de bon de réception

- Risque de fausse facturation du fournisseur

Absence de bon de retour

- Anomalies quantitatif ou qualitatif de la marchandise inconsidérée

Au niveau de l’enregistrement et paiement de la facture d’achat

Absence des pièces du contrôle de la facture d’achat (bon de commande, bon de

réception) pour vérifier la facture

- Risques d’erreurs de saisie et de détournement

37

3.1.2. Synthèse des faiblesses conceptuelles du contrôle interne

Au niveau de l’expression du besoin :

La conformité de l’achat aux besoins de l’entreprise

Au niveau de la réception

L’existence d’un bon de livraison avec la signature du fournisseur et des mentions

légales

La communication de la livraison au CA par celui qui réceptionne la commande

Au niveau de l’enregistrement et le paiement de la facture d’achat

La facture est en bonne et due forme (mentions fiscales, désignation, quantité, etc)

Le paiement est effectué par chèque et par le CA

3.2.Présentation et analyse de lagrille de séparation des taches

Après le questionnaire de contrôle interne, nous allons aussi procéder à l’élaboration de la grille

de séparation des taches et à son analyse, comme suit :

Tableau n°09: Grille de séparation des taches relative au circuit achats/fournisseurs

Personnel

concerné N

ON

AP

PL

IQU

E

TACHES

NA

TU

RE

RA

F

CA

CO

MP

TA

BL

E

1. Emission des demandes d'achats EX X

2. Approbation des achats A X

3. Etablissement des commandes EX X

4. Autorisation des commandes A X

5. Réception des marchandises EX X

6. Comparaison commande-facture C NA

38

Personnel

concerné

NO

N A

PP

LIQ

UE

TACHES

NA

TU

RE

RA

F

CA

CO

MP

TA

BL

E

7. Bon à payer A NA

8. Comparaison bon de livraison-facture C

9. Imputation comptable EX X

10. Vérification comptable EX X

11. Enregistrement au journal des achats EN X

12. Rapprochement de la balance fournisseurs

avec le compta collectif

C NA

13. Centralisation des achats EN X

14. Préparation des chèques A X

15. Signature des chèques EX X

16. Envoi des chèques EX X

17. Acceptation des traites A X

18. Enregistrement des décaissements EN X X

19. Accès à la comptabilité générale EN X

20. Suivi des avoirs C NA


EX : exécution ; A : autorisation ; EN : enregistrement ; C : contrôle ; NA : non appliqué

L’analyse de la grille de séparation des taches fait apparaitre les faiblesse suivantes :

La fonction contrôle n’est pas appliqué dans la procédure d’achat

- Risque d’erreurs et de détournement

- Insuffisance de contrôle administratif

NA

39

Cumul des fonctions d’autorisation et d’exécution par le CA

- Risque de fraude par confusion de patrimoine

- Risque de détournement

Malgré le dysfonctionnement du système, les taches sont bien reparties et ne sont pas trop

cumulé par une seule personne.

Section IV : TEST DE PERMANENCE

Ce test consiste à vérifier en pratique l’application en permanence et sans défaillance des

points forts théoriques cités dans l’évaluation préliminaire.

4.1.Test au niveau de l’expression du besoin

Nous devrons nous assurer la conformité de l’achat aux besoins de l’entreprise sur la base des

échantillons des 10 factures.

Tableau n° 10 : Test au niveau de l’expression du besoin

Date de

factures

N° de factures Nature des besoins Conformité aux

besoins de

l’entreprise

01/06/2017 FACT N° CR5P005 Matériels

informatiques : achat

ordinateur de bureau

X

31/01/2019 FACT N° FT9T0401 Réception d’année :

achat Vin

X

21/02/2019 FACT N° FA-1902-1054 Donation à l’hôpital

des enfants : achat

médicaments

X

40




Conclusion :

Les résultats de ce test relèvent un point fort car les 10 factures correspondent aux besoins de

l’entreprise. Donc on peut confirmer que les points forts décelés lors de l’évaluation

préliminaire qui concerne le test ci-dessus se confirment tous.

4.2.Test au niveau de la réception de la marchandise

L’évaluation des procédures de réception de la marchandise doit donner l’assurance de

l’existence et de la conformité du Bon de livraison ou BL.

Date de

factures

N° de factures Nature des besoins Conformité aux

besoins de

l’entreprise

15/01/2018 FACT N° 326 Matériels


ordinateur de bureau

X

15/01/2018 FACT N° GH11118 Cadeaux clients :

achat pare soleil

X

12/09/2017 FACT N° CY6440 Matériels


écran

X

28/03/2018 FACT N° GH2010318 Cadeaux clients :

achat porte clé

X

41

Tableau n° 11 : Test au niveau de la réception de la marchandise




Conclusion :

Les résultats de ce test ont permis de déceler un point faible et ont confirmé les autres points

forts :

Inexistence de BL pour deux transactions

Date de

factures

N° de factures Existence BL Conformité du BL

01/06/2017 FACT N° CR5P005 X X

31/01/2019 FACT N° FT9T0401 X X

21/02/2019 FACT N° FA-1902-1054 O O

22/02/2019 FACT N° 1900711 X X

15/01/2018 FACT N° 326 O O

15/01/2018 FACT N° GH11118 X X

01/06/2018 FACT N°

522/FA/VT/0710018

X X

21/12/2018 FACT N° GH2070119 X X

12/09/2017 FACT N° CY6440 X X

28/03/2018 FACT N° GH2010318 X X

42

4.3.Test au niveau de l’enregistrement et le paiement de la facture d’achat

Ce test permettra de vérifier que la facture évite tout risque d’erreur de saisie et que le

paiement est effectué par chèque.

Tableau n° 12 : Test au niveau de l’enregistrement et le paiement de la facture d’achat




Date de

factures

N° de factures Conformité de la

facture

Moyen de

paiement par

chèque

01/06/2017 FACT N° CR5P005 X X

31/01/2019 FACT N° F1 9T0401 X X

21/02/2019 FACT N° FA-1902-1054 O X

22/02/2019 FACT N° 1900711 X X

15/01/2018 FACT N° 326 X X

15/01/2018 FACT N° GH11118 X X

01/06/2018 FACT N°

522/FA/VT/0710018

X X

12/09/2017 FACT N° CY6440 X X

28/03/2018 FACT N° GH2010318 X X

21/12/2018 FACT N° GH2070119 X X

43

Conclusion : Les résultats de ce test ont permis de déceler qu’une seule facture n’est

conforme par manque du statut juridique. Cela veut dire que ces points forts théoriques se

vérifient dans la pratique.

Section V : ÉVALUATION DÉFINITIVE DU CIRCUIT ACHAT

Après contrôle de la conformité des procédures saisie, l’exploitation du questionnaire de

contrôle interne et de la grille de séparation des taches et le test de permanence, nous allons

procéder à la description définitive des faiblesses de conception et des points forts appliqués

du système.

5.1.Les faiblesses de conception

Les tableaux ci-dessous présentent les feuilles de révélation et d’analyse des problèmes

(FRAP) du circuit achats/fournisseurs en matière des faiblesses de conception du contrôle mis

en place :

Tableau n° 13 : FRAP n° 01 circuit achats fournisseurs

FRAP n° 01 circuit achats fournisseurs LMI

Problème : manque de contrôle

Constat : Absence de la demande d’achat entre le CA et le RAF

Cause : petite entreprise

Conséquence : Risque d’un mauvais achat


44

Tableau n° 14: FRAP n° 02circuit achats fournisseurs


Problème : non-respect du principe de rapprochement

Constat : Dématérialisation de la commande entre la société et le fournisseur

Cause : Insuffisance du contrôle administratif

Conséquence : possibilité de réception d’une marchandise non conforme à la demande


Tableau n°15 : FRAP n° 03circuit achats fournisseurs


Problème : négligence du système d’information

Constat : Commande et livraison ignoré par certain agent concerné par la procédure

Cause : absence de partage d’information

Conséquence : Possibilité d’erreur de livraison


Tableau n° 16 : FRAP n° 04circuit achats fournisseurs


Problème : manque de contrôle

Constat : le réceptionniste n’effectue pas un contrôle qualitatif de la marchandise

45

Cause : manque de qualification

Conséquence : Réception d’une marchandise non conforme


Tableau n° 17 : FRAP n° 05circuit achats fournisseurs


Problème : cumul des fonctions

Constat : Réception des marchandises peut être effectuée par tout le personnel

Cause : mauvaise répartition des taches

Conséquence : Réception d’une marchandise non conforme


Tableau n°18 : FRAP n° 06 circuit achats fournisseurs


Problème : cumul des fonctions

Constat : le CA prépare le chèque, le signe et l’envoie au fournisseur

Cause : manque d’effectif

Conséquence : confusion du patrimoine ou détournement


Ainsi le manque de contrôle, le cumul des fonctions et le non-respect de certain principe sont

les faiblesses du système mise en place.

46

5.2.Points forts du système

Le test de permanence révélera que tous les points forts sont appliqués dans la procédure :

La conformité de l’achat aux besoins de l’entreprise

L’existence d’un bon de livraison avec la signature du fournisseur et des mentions

légales

La communication de la livraison au CA par celui qui réceptionne la commande

La facture est en bonne et due forme (mentions fiscales, désignation, quantité, etc)

Le paiement est effectué par chèque et par le CA

Nous avons remarqué d'après les tests et la synthèse faits ci-dessus, que les faiblesses sont

dues essentiellement à la conception et à l'application des procédures

47

PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

A partir des résultats de recherche, on peut conclure que le système mis en place

est défaillant. Les deux premières parties de cette étude ont permis de connaitra l’existant

au sein de la société surtout au niveau du sujet d’étude qui consiste à l’amélioration du

système de contrôle d’achat. Les catalogues des solutions seront les prochains sujets de

cette nouvelle partie. Ils sont en rapport aux faiblesses de conception et d’application du

contrôle des achats présentés dans la deuxième partie. Ainsi, il s’agit d’une proposition

d’un catalogue de solution pour chaque faiblesse lié à l’organisation interne et la

procédure achat. Les causes réelles des problèmes spécifiques connues, des approches de

solutions seront indiquées, en vue de résoudre le problème de l'existence des opérations

contestées. Comme tout remède, l'efficacité d'une solution réside dans l'application de

certaines conditions. Pour cela, nous envisagerons ensuite la limite et l’impact de mise en

œuvre des solutions. Cette dernière partie comprendra deux chapitres : les

recommandations sur l’organisation interne et sur l’organisation comptable et les

recommandations relatives au cycle achats-fournisseurs.

48

Chapitre VI : RECOMMANDATIONS RELATIVES À L’ORGANISATION

INTERNE ET COMPTABLE

Des recommandations doivent être apportées aux faiblesses de l’organisation interne et

comptable révélés dans la deuxième partie du mémoire. Pour cela, nous allons énoncer des

solutions, son plan de mis en œuvre, ses impacts sur l’organisation et les limites des

propositions.

Section I : ÉNONCE DES SOLUTIONS

D’après le constat des faiblesses pendant l’analyse du questionnaire, voici des solutions s’y

afférant :

Tableau n° 19 : Faiblesses et recommandations liés à l’organisation

Faiblesse constatée Recommandations

o Négligence de l’application de

l’organigramme diffusé ;

Mis à jour de l’organigramme hiérarchique

o Absence du manuel des procédures

internes ;

Mise en place d’un manuel de procédure

o Négligence du casier judiciaire Mise en place de procédure d’embauche,

création d’un fichier de personnel

o Manque de formation comptable Mis à jour des connaissances du personnel

par le recyclage

o Renonce aux vacances annuelles par

certains employés

Obligation de prendre une date de congé et

de le respecter

49

Faiblesse constatée Recommandations

o Cumul des fonctions Définition d’une bonne séparation des

fonctions d’enregistrement, de détention,

d’autorisation et de contrôle

o Risque de protection des documents

comptable

Enregistrement sur un disque externe des

fichiers comptables et fermeture à clé des

armoires de classement en donnant la clé à

des personnes responsables

o Peu d’usage des données comptables Usage efficient des données comptables


Selon les solutions proposées, nos recommandations s’articulerons autour de :

La définition claire des pouvoirs et responsabilité des employés

La mise en place de procédures

La mise en place d’une politique de Gestion de Ressources Humaines efficiente

Section II : PLAN DE MISE EN OEUVRE DES RECOMMANDATIONS ET

IMPACTS DE L’ORGANISATION INTERNE ET COMPTABLE

Les recommandations seront mises en œuvre selon des plans adapter à la situation de LMI.

2.1.La définition claire des pouvoirs et responsabilité des employés

L’entreprise est un ensemble de structures et de personnes investies de pouvoirs et de

responsabilités. C’est le lieu d’exercice de nombreuses influences. Sa stabilité, sa

performance et sa pérennité résident dans un subtil et intelligent agencement de tous ces

paramètres. Aussi, s’impose à elle la mise en place d’une bonne organisation capable de lui

permettre de réaliser ses objectifs. De ce fait, il appartient aux dirigeants de LMI de définir de

façon claire et précise les pouvoirs et responsabilités de l’ensemble des acteurs à travers un

organigramme hiérarchique et fonctionnel mis à jour pour prendre en compte les

50

modifications qui interviennent. Il s’agit de faire en sorte que chaque acteur dans l’entreprise

sache exactement le champ d’action dans lequel s’inscrit l’exécution de ses activités et celui

des autres personnes qui l’environne. De même chacun des acteurs de l’entreprise doit

connaître l’étendue de ses pouvoirs et celui de ceux qui sont autour de lui. A la LMI, il

importe au management de clarifier les attributions entre les structures, notamment celles en

charge du contrôle des activités et celles assurant la fonction informatique. Par ailleurs, pour

les structures auxquelles il pourrait être indispensable de confier une même mission ou un

aspect d’une mission, il importe que la Direction Générale définisse un cadre formel de travail

placée sous la responsabilité d’un acteur clairement identifié.

En tout état de cause, il appartient à la Direction Générale de s’assurer que l’organigramme

fonctionne de façon optimum de sorte à détecter arbitrer les éventuels conflits.

2.2.La mise en place de procédures

Le fonctionnement de l’entreprise repose sur des processus, c'est-à-dire un enchaînement

d’activités organisées dans le temps et orientées vers un objectif commun. Dès lors que les

activités doivent être enchainées, il se pose la question de l’ordre d’enchainement des

activités, la détermination des acteurs et des délais, la définition des responsabilités etc. Il

importe donc de réglementer cet enchainement par la mise en place de procédures ou de

modes opératoires précisant de façon claire la « manière dont devrait s’exécuter une action ou

processus (objectifs à atteindre à un horizon donné, définitions de fonctions et de lignes

hiérarchiques/fonctionnelles, lignes de conduite, outils d'aide à la décision et d'évaluation,

fréquence de contrôle, personne responsable du contrôle, …), quels qu'en soient la forme et le

support. LMI doit donc procéder à l’élaboration exhaustive des procédures indispensables au

bon fonctionnement des processus au sein de l’entreprise, notamment en ce qui concerne le

domaine de la comptabilité, des activités métiers et de l’informatique. Par ailleurs, LMI devra

poursuivre son action en vue de la détermination des indicateurs de performance et la mise en

place de tableaux de bord uniformisés pour l’ensemble des structures déconcentrées.

2.3.La mise en place d’une politique de Gestion de Ressources Humaines

efficiente

Au nombre des acteurs du dispositif de Contrôle Interne se trouve le personnel. Dès lors, la

Gestion des Ressources Humaines se positionne comme un enjeu majeur pour la maîtrise de

l’Organisation dans son fonctionnement et ses activités. Il appartient donc à LMI d’élaborer et

51

de mettre en œuvre une politique de Gestion des Ressources Humaines prenant en compte le

fait que le personnel est au cœur du dispositif de Contrôle Interne.

Elle devra procéder au recrutement de personnes compétentes, agissant à la place qu’il faut et

déroulant leur carrière selon des règles objectives préalablement établies.

Elle devra établir des fiches de postes claires et complètes pour chaque Agent ; elle devra

également centraliser les contrats d’objectifs dont elle analysera le contenu, pour s’assurer de

la conformité des objectifs avec la fiche de poste et de la pertinence des indicateurs de

performances individuels. Les contrats d’objectifs devront être mis à jour pour tenir compte

des modifications de carrière intervenant au cours de l’année (mutations, promotions

nouveaux objectifs etc.).

Section III : LIMITES DES PROPOSITIONS

L’application de ses recommandations doit être adaptée aux caractéristiques et à

l’environnement de l’entreprise ; elle dépend :

- Des risques qu’on tend à éviter

- Du cout de la procédure de traitement ou de vérification par rapport au cout entrainé

par la survenance du risque

- De l’effectif du personnel

52

Chapitre VII : RECOMMANDATIONS RELATIVES À LA

PROCÉDURE D’ACHAT

L’analyse des informations recueillis nous a permis de faire sortir les forces et faiblesses.

Nous allons proposer des solutions et donner des recommandations sur la procédure achat.

Ainsi sont énoncés dans les sections les recommandations proposées.

Section I : ÉNONCE DES SOLUTIONS

D’après le constat des faiblesses pendant l’analyse du questionnaire, voici des solutions s’y

afférant :

La signature de toutes les pièces comptables par le CA ;

Le contrôle des achats par le rapprochement des pièces : BC, BR, BL, facture ;

La matérialisation et la formalisation de la demande d’achat et du BC ;

La réception et suivi des commandes par un seul employé avec contrôle quantitatif et

qualitatif de la marchandise ;

Le contrôle arithmétique de la facture, BC, BR par le comptable ;

Le contrôle effectué par un autre employé que celui qui effectue la fonction

d’autorisation et d’exécution de l’achat

L’attribution de la fonction de contrôle à un employé

Section II : PLAN DE MISE EN ŒUVRE

Le cycle achat sera mise en œuvre en six grands points : les commandes, la réception des

commandes, la réception des factures, la comptabilisation, le règlement et le traitement des

retours de marchandises.

2.1.Les commandes

Toute commande doit être autorisée par le dirigeant et fait l'objet d'un bon de commande

valorisé et établi en quatre exemplaires à partir d'un carnet à souche. Chaque bon de

commande est vérifié par le responsable administratif à l’égard des tarifs et conditions de

règlement particulières. Le bon de commande est ensuite signé par le dirigeant qui appose son

53

paraphe sur l'un des exemplaires. Chaque commande est suivie quant aux délais d'exécution

par le responsable administratif qui relance systématiquement les fournisseurs lorsque la date

de livraison est dépassée.

2.2.La réception des commandes

Les achats réceptionnés sont contrôlés avec le bon de commande et le bon de livraison du

fournisseur par le courtier qui contrôle les caractéristiques principales des articles

réceptionnés et émet un bon de réception pré numéroté en trois exemplaires.

Le bon de réception reprend les caractéristiques du produit livré :

- quantité reçue ;

- nombre ;

- référence ;

- date de réception ;

- visa.

2.3.La réception des factures

A la réception de la facture, un numéro d'ordre sont portés sur le premier exemplaire par le

responsable des achats. Un numéro identique est attribué à chaque exemplaire reçu (cette

référence interne établi un lien précis entre les pièces et l'enregistrement comptable). Les

doubles sont transmis le jour même au comptable.

Les factures sont classées par mode de paiement comme le classement antérieur.

2.4.La comptabilisation

Les factures doivent être comptabilisées dès leurs réceptions par le service comptable après

vérification des conditions de prix et de règlement.

Après comptabilisation, l'original de la facture reçoit la mention « comptabilisé » ou un visa

d'enregistrement.

54

Le service comptable tient un journal d'achats qui permet d'enregistrer dans l'ordre

chronologique les factures classées par numéro. Chaque écriture doit indiquer :

- la date de la facture ;

- le numéro de la pièce justificative ;

- le numéro du compte fournisseur mouvementé ;

- l'identification du fournisseur ;

2.5.Le règlement

Après vérification de l'original de la facture avec le bon de réception (quantités reçues) et le

bon de commande (vérification des prix unitaires, des conditions de règlement, des remises

accordées), le comptable appose la mention « bon à payer ».

Après délivrance du « bon à payer », les prévisions de règlement sont enregistrées sur un

échéancier avec l'indication de la date d'échéance, des références de la facture, du mode de

règlement. Cet original est immédiatement classé par ordre numérique.

2.6.Le traitement des retours de marchandises

Un bon de retour pré numéroté est établi par le magasinier en trois exemplaires. Un

exemplaire est classé dans un dossier « attente d’avoir » annoté des références de la facture ;

un autre reste à la souche. Les avoirs reçus sont rapprochés des « attente d’avoir » : le

comptable veille à ce que la note de crédit correspondant au retour soit bien établie par le

fournisseur. Le bon de retour anciennement classé dans le dossier « attente d'avoir » est

ensuite joint à l'avoir correspondant. A l'aide de son exemplaire, le responsable administratif

enregistre la sortie sur ses fiches d'inventaire.

En cas de retour de marchandises, le responsable administratif établit un bon de retour et

actualise son fichier.

Section III : LIMITE DES PROPOSITIONS

L’entreprise ne dispose que peu de moyen humain. Donc, le risque opérationnel existe sur ce

cycle. De plus, l’organe de contrôle n’est plus indépendant de la fonction d’autorisation. Des

risques sont encourus par le système même si la mise en place d’un manuel de procédure est

nécessaire

55

Section IV : IMPACT SUR LE CYCLE ACHAT

Au niveau de chaque processus du cycle, des impacts sont visibles sur l’organisation interne

de l’entreprise.

Au niveau des commandes :

- Les commandes seront formalisées et autorisées

- Les commandes seront rigoureusement suivies

Au niveau de la réception :

- Les réceptions sont correctement enregistrées et suivies

- Les biens réceptionnés sont saisis et traités dans les dettes fournisseurs, sur la période

appropriée

Au niveau de la comptabilisation :

- La rapidité, et l’exhaustivité, et l’exactitude de l’enregistrement comptable des

factures

- Les montants enregistrés en dettes fournisseurs sont correctement calculés et

conformes aux biens et services reçus

Au niveau du règlement :

- La régularité du paiement

- Les décaissements ne peuvent être effectués que pour des biens et services reçus

- Les paiements effectués concernent uniquement les fournisseurs autorisés

- Tous les décaissements sont enregistrés sur la période où ils sont réalisés.

56

CONCLUSION GÉNÉRALE

La performance est l’ensemble de l’efficacité et l’efficience. L’efficacité est le fait d’atteindre

un but. Un contrôle interne qui empêchera toute fraude ou toute erreur est efficace.

L’étude de cas nous a permis de réaliser une mission d’évaluation du système de contrôle

interne liée au cycle achat. La démarche adoptée pour la réalisation de ce genre de mission

conforme à une démarche d’évaluation du contrôle interne.

Cette mission est portée sur l’évaluation des circuits d’activité achats/fournisseurs d’une

entreprise cas Ligne Maritime International. Apres évaluation, il a été constaté l’existence des

points forts de contrôle interne à savoir, l’exécution de contrôle quantitatif par responsable

administratif, le contrôle de la facture des marchandises avant toute opération de paiement

fournisseurs.

Néanmoins, le système de contrôle interne reste le champ de plusieurs faiblesses. Parmi ces

défaillances nous citerons : qualitatif de la marchandise lors de sa réception et le manque des

pièces de contrôle.

D’autres part, le principe du système de documentation et d’information n’est pas été

respecté, le fait que, le comptable ne dispose des pièces justificatives (bon de commande,

facture, bon de réception). Donc ne peut effectuer un contrôle arithmétique. A cela s’ajoute, le

cumul des fonctions qui découle d’une mauvaise répartition des tâches et des responsabilités,

bien que, le responsable comptable exprime le besoin, exécute le contrôle.

Pour répondre à notre hypothèse, le système mise en place ne permet pas assez de contrôle sur

la procédure achat et ne limite pas les risques pouvant survenir.

Toutes ces défaillances et faiblesses découlent de non-respect des principes de contrôle

interne et de l’absence de la fonction de contrôle.

Pour répondre à notre problématique, nous avons présenté à la direction générale de

l’entreprise plusieurs recommandations, nous citerons :

La signature de toutes les pièces comptables par le CA ;

Le contrôle des achats par le rapprochement des pièces : BC, BR, BL, facture ;

La matérialisation et la formalisation de la demande d’achat et du BC ;

57

La réception et suivi des commandes par un seul employé avec contrôle quantitatif et

qualitatif de la marchandise ;

Le contrôle arithmétique de la facture, BC, BR par le comptable ;

Le contrôle effectué par un autre employé que celui qui effectue la fonction

d’autorisation et d’exécution de l’achat

L’attribution de la fonction de contrôle à un employé

La définition claire des pouvoirs et responsabilité des employés

La mise en place de procédures

La mise en place d’une politique de Gestion de Ressources Humaines efficiente

Ces recommandations sont d’une importance majeure dans la mesure où les défaillances

constatées est souvent les causes fréquentes des détournements, des fraudes et de la

détérioration du niveau de la performance et par conséquence la faillite d’une entreprise.

En fait, la garantie de la pérennité de l’entreprise, reste conditionnée par la mise en place d’un

système de contrôle interne efficace et par l’évaluation permanente de ce système. Mais en

quoi cette évaluation permanente contribue-t-elle au management des opérations à risque

vii

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES :

- COMBES.J-E et LABROUSSE.M-C, Audit financier et contrôle de gestion, édition

Union, 2000, 273pages

- GRAND B., VERDALLE B., Audit Comptable et Financier, édition Economica,

Paris, 2006, 112pages

- HOUARI. A, commissaire aux comptes, rapport de l’ordre national des experts

comptables, des commissaires aux comptes et des comptables agréés, 2010.

- MAIRESSE.M-P et OBERT.R, Comptabilité et Audit :Manuel d’applications, édition

Dunod, 2007, 640pages

- PIGE B., Audit et contrôle interne, édition EMS, 2017, 216pages

- RENARD.J, Théorie et pratique de l’audit interne, édition d’Organisation, Paris,

2017, 474pages

- RENARD J., NUSSBAUMER S., ORIOT F., Audit interne et contrôle de gestion,

édition Eyrolles, Paris, 2018, 240 pages

- XAVIERD., Comptabilité et audit ; Edition Eyrolles, Paris, 2012, 338pages

WEBOGRAPHIE

https://www.doc-etudiant.fr/ consulté le 12 novembre 2019

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www.lmi-line.org, consulté le 15 décembre 2018

https://audit-controle-interne.com consulté le 10 janvier 2019

https://www.doc-etudiant.fr/

https://www.etudier.com/

http://www.lmi-line.org/

https://audit-controle-interne.com/

viii

LISTES DES ANNEXES

ANNEXE I : Symboles utilisés dans le diagramme de circulation

ANNEXE II : Caractéristiques de l'échantillon des 10 factures fournisseurs

ix

ANNEXE I : Symboles utilisés dans le diagramme de circulation

Opération administrative effectuée ;

description brève

Les symboles Les significations

Document : facture, carte de pointage,

bulletin de paie, pièce de caisse

Document récapitulatif : état, tableau, feuille

journalière de caisse. Ne confondre avec le

symbole général traitement.

Etablissement d’une liasse

Lettre dans le triangle :

Classement définitif : définit le mode de

classement.

Classement provisoire : A alphabétique, N

numérique, C chronologique.

Circulation physique d’un document. En cas

d’ambigüité le numéro de l’exemplaire de la

liasse est indiqué.

Circulation d’information par opposition à

une circulation physique d’un document

Renvoie à une autre page à un symbole

identique portant la même lettre.

Point de départ d’un circuit placé au-dessus

d’un document initial.

A

x

Les symboles Les significations

Circulation d’information par opposition à

une circulation physique d’un document

Joindre, attache, collé, agrafer.

Ce symbole ne doit pas être utilisé si les

documents ne sont pas physiquement joints,

utiliser dans ce cas circulation d’information.

Livre, grand livre, tarif, livre d’inventaire,

tout livre relié ou à feuille mobile

Alternative ou décision ou embranchement

Traitement sur procédé comptable autre

qu’ordinateur ou carte perforée tel que

décalque main, machine comptable.

Renvoi en bas de page. La lettre A indique

que la description de l’opération est trop

longue pour figurer dans le cercle et est

renvoyée en bas de page sous référence A.

Indiquer : Pré-numéroté, Numéroté quand

émis, Non numéroté.

j

1

xi

ANNEXE II : Caractéristiques de l'échantillon des 10 factures fournisseurs

Date de

factures

N° de factures Montant de la

facture en Ariary

MGA

Echéance et mode de

paiement

01/06/2017 FACT N° CR5P005 1 298 500 Règlement à 100% par

chèque bancaire à échéance

le 23/02/18

31/01/2019 FACT N° FT9T0401 1 209 600 Règlement à 100% par

chèque bancaire le 31/01/19

21/02/2019 FACT N° FA-1902-1054 477 000 Règlement à 100% par

chèque bancaire le 21/02/19

22/02/2019 FACT N° 1900711 384 960 Règlement à 100% par

chèque bancaire du 25/02/19

15/01/2018 FACT N° 326 1 740 000 Règlement à 100% par

chèque bancaire échéance

01/02/18

15/01/2018 FACT N° GH11118 9 800 000 Règlement par chèque

bancaire à échéance 50% le

26/12/17, 50% le 12/01/18

01/06/2018 FACT N °

522/FA/VT/0710018

1 828 737,60 Règlement à 100% par

chèque bancaire

21/12/2018 FACT N° GH2070119 29 500 000 Acompte par chèque


21/12/18 et 20% le …, le

solde le 12/02/19

12/09/2017 FACT N° CY6440 400 000 Règlement à 100% par

chèque bancaire à échéance

le 23/02/18

28/03/2018 FACT N° GH2010318 7 000 000 Règlement par chèque


30/03/18, 50% le 02/05/18

xii

TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE ............................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii

RESUME ................................................................................................................................... iii

LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. iv

LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... v

LISTE DES FIGURES .............................................................................................................. vi

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE .................. 4

Chapitre I : PRESENTATION GENERALE DU DOMAINE DE L’ETUDE ...................... 5

Section I : GENERALITES SUR L’AGENCE LMI .......................................................... 5

1.1. Identification de l’agence LMI ............................................................................. 5

1.2. Organigramme et structure organisationnelle ...................................................... 6

Section II : PRISE DE CONNAISSANCE DE SES ACTIVITES, DE SES OBJECTIFS

ET DE SON ENVIRONNEMENT ..................................................................................... 8

2.1. Activités de LMI ...................................................................................................... 8

2.2. Objectifs de LMI .................................................................................................. 9

2.3. Environnement de LMI ............................................................................................ 9

Chapitre II : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ............................................................ 10

Section I : GENERALITES SUR LE CONTROLE INTERNE ....................................... 10

1.1. Définition du contrôle interne ............................................................................ 10

1.1.1. Définition de l’ordre des experts comptables « OEC » français(1977) ...... 10

1.1.2. Définition de la compagnie nationale des commissaires aux comptes «

CNCC » 10

1.2. Objectifs et principes du contrôle interne .......................................................... 11

1.2.1. Objectifs du contrôle interne ....................................................................... 11

1.2.2. Principes du contrôle interne ...................................................................... 12

1.2.2.1. Une structure administrative adéquate .................................................... 12

1.2.2.2. Un système de documentations et d’informations .................................. 13

1.2.2.3. Un système d’autorisation et de supervision ........................................... 13

1.2.2.4. Un personnel qualifié .............................................................................. 14

1.2.2.5. Un système comptable approprié ............................................................ 14

1.2.2.6. Une protection adéquate des biens .......................................................... 14

xiii

1.3. Mise en œuvre de l’évaluation du contrôle interne ............................................ 15

Section II : NOTION GENERALE SUR LA PROCEDURE D’ACHATS ..................... 17

2.1. Services intervenants dans la fonction achat .......................................................... 17

2.2. Séparation des taches incompatibles ...................................................................... 17

2.3. Phase du cycle achats/fournisseurs ........................................................................ 18

2.4. Objectifs de l’évaluation du circuit achats / fournisseurs .................................. 19

Chapitre III : METHODOLOGIE D’APPROCHE .............................................................. 20

Section I : METHODE DE COLLECTE DES DONNEES .............................................. 20

1.1. Recherche documentaire .................................................................................... 20

1.2. Entretien et observation ...................................................................................... 20

1.3. Enquête par administration du questionnaire ..................................................... 20

1.3.1. Questionnaire de contrôle interne ............................................................... 20

1.3.2. La grille de séparation des taches (GST) .................................................... 21

Section II : METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES ..................................... 22

2.1. Description des procédures ................................................................................ 22

2.1.1. Technique de narration ............................................................................... 22

2.1.2. Description par diagramme de circulation .................................................. 23

2.2. Analyse du questionnaire de contrôle interne et de la grille de séparation des

taches 23

2.3. Elaboration des feuilles de révélation et d’analyse des problèmes .................... 23

2.4. Echantillon pour le test de conformité ............................................................... 24

PARTIE II : RESULTATS ET INTERPRETATIONS ...................................................... 25

Chapitre IV : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS RELATIFS A

L’ORGANISATION INTERNE ET COMPTABLE DE L’ENTREPRISE ........................ 26

Section I : ORGANISATION INTERNE DE L’ENTREPRISE ...................................... 26

Section II : ORGANISATION COMPTABLE DE L’ENTREPRISE ............................. 27

Chapitre V : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS RELATIFS AU

CYCLE ACHATS/FOURNISSEURS ................................................................................. 29

Section I : PRISE DE CONNAISSANCE DE LA PROCEDURE ................................... 29

1.1. Présentation narrative du circuit achats/fournisseurs par la technique de

mémorandum ................................................................................................................. 29

1.2. Présentation descriptive du circuit achats/fournisseurs (diagramme de

circulation) .................................................................................................................... 30

Section II : VERIFICATION DE L’EXISTENCE DU SYSTEME ................................. 33

Section III : EVALUATION PRELIMINAIRE DE LA PROCEDURE D’ACHATS ..... 34

xiv

3.1. La présentation et l’analyse du questionnaire .................................................... 34

3.1.1. Synthèse des faiblesses conceptuelles du contrôle interne ......................... 36

3.1.2. Synthèse des faiblesses conceptuelles du contrôle interne ......................... 37

3.2. Présentation et analyse de la grille de séparation des taches .............................. 37

Section IV : TEST DE PERMANENCE .......................................................................... 39

4.1. Test au niveau de l’expression du besoin ........................................................... 39

4.2. Test au niveau de la réception de la marchandise .............................................. 40

4.3. Test au niveau de l’enregistrement et le paiement de la facture d’achat ............ 42

Section V : EVALUATION DEFINITIVE DU CIRCUIT ACHAT ................................ 43

5.1. Les faiblesses de conception .............................................................................. 43

5.2. Points forts du système ....................................................................................... 46

PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS .................................................. 47

Chapitre VI : RECOMMANDATIONS RELATIVES A L’ORGANISATION INTERNE

ET COMPTABLE ................................................................................................................ 48

Section I : ENONCE DES SOLUTIONS ......................................................................... 48

Section II : PLAN DE MISE EN OEUVRE DES RECOMMANDATIONS ET

IMPACTS DE L’ORGANISATION INTERNE ET COMPTABLE ............................... 49

2.1. La définition claire des pouvoirs et responsabilité des employés ...................... 49

2.2. La mise en place de procédures .......................................................................... 50

2.3. La mise en place d’une politique de Gestion de Ressources Humaines efficiente

50

Section III : LIMITES DES PROPOSITIONS ................................................................. 51

Chapitre VII : RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA PROCEDURE D’ACHAT . 52

Section I : ENONCE DES SOLUTIONS ......................................................................... 52

Section II : PLAN DE MISE EN ŒUVRE ....................................................................... 52

2.1. Les commandes .................................................................................................. 52

2.2. La réception des commandes ............................................................................. 53

2.3. La réception des factures .................................................................................... 53

2.4. La comptabilisation ............................................................................................ 53

2.5. Le règlement ....................................................................................................... 54

2.6. Le traitement des retours de marchandises ........................................................ 54

Section III : LIMITE DES PROPOSITIONS ................................................................... 54

Section IV : IMPACT SUR LE CYCLE ACHAT ............................................................ 55

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 56

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... vii

xv

WEBOGRAPHIE ..................................................................................................................... vii

LISTES DES ANNEXES........................................................................................................ viii

ANNEXE I : Symboles utilisés dans le diagramme de circulation ........................................... ix

ANNEXE II : Caractéristiques de l'échantillon des 10 factures fournisseurs ........................... xi

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... xii

lioration des dispositifs de controle de la sociÉtÉ lmi

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