L’innovation : quels enjeux pour la gestion et les politiques publiques ?

Séminaire ENAP, Montréal, 9 mai 2012

Franck AGGERIProfesseur

Directeur du CGS (Centre de Gestion Scientifique)MINES ParisTech

Retour sur le phénomène de l‘innovation

Quelques éléments de cadrage : ◦ Etymologie : ‘innovatio’(« nouveauté »

dans un domaine d’application)◦ Associé à la promesses de rentes, de

changement des pratiques, de nouvelles valeurs voire d’avantages

◦ Exemples d’innovation : produits, technologies, méthodes, organisation, sociétale

◦ Liée à un jugement externe (degré de nouveauté/situation de référence (routine, dominant design,…))

Les travaux sur l’innovationThème d’intérêt ancien pour les sciences

économiques et sociales :◦ Schumpeter (1947) ◦ Burns et Stalker (1960). The management of

innovation◦ Domaine d’intérêt dans les sciences sociales :

économie évolutionniste, sociologie de l’innovation, management de l’innovation, politiques publiques…

Les idées reçues de l’innovation

Les résultats des travaux sur l’innovation

Les fronts actuels de la recherche

L’innovation, selon Schumpeter

« L’impulsion fondamentale qui met et maintient en mouvement la machine capitaliste est imprimée par les nouveaux objets de consommation, les nouvelles méthodes de production et de transport, les nouveaux marchés, les nouveaux types d’organisation industrielle, tous éléments créés par l’initiative capitaliste (…) [qui] révolutionne incessamment de l’intérieur la structure économique, en détruisant continuellement ses éléments vieillis et en créant continuellement des éléments neufs. Ce processus de destruction créatrice constitue la donnée fondamentale du capitalisme : c’est en elle que consiste, en dernière analyse, le capitalisme et toute entreprise capitaliste doit, bon gré mal gré, s’y adapter ». [Ignorer ce phénomène], « revient à jouer Hamlet sans faire intervenir le Prince du Danemark ».

(Schumpeter, 1947).

Les idées reçues de l’innovation 1) A l’origine de l’innovation, un inventeur, un entrepreneur

2) Un processus linéaire à l’origine duquel se trouve la R&D

3) Un processus d’abord technique et économique

4) Les innovations qui réussissent sont les plus efficaces

5) Les innovations qui réussissent sont celles qui répondent à la demande

6) L ’innovation : une affaire de leader visionnaire

7) Induirait des changements radicaux (révolutions technologiques)

8) Un jaillissement créatif ponctuel

9) l’innovation serait rétive à l’organisation

Management de l’innovation souvent réduit

◦ Soit à des principes universels d’organisation (projet, ambidextrie)

◦ Soit au développement à une culture de type « start ups »

◦ Soit à la recherche de grands programmes de recherche industrielle (ex.: la voiture électrique, les nanotechnologies)

Des courants de recherche avec différentes focales

L’étude des populations d’entreprises (économie évolutionniste)

Les clusters et les écosystèmes d’innovation

Description des processus d’innovation (ANT)

Le management et l’organisation de l’innovation (organisations ambidextres, gestion par projet, principes de gestion)

Les communautés de l’innovation ouverte

La conception innovante

Les principaux résultats des travaux sur l’innovation

◦ 1) Différence entre travaux s’intéressant à « l’innovation déjà faite » vs l’innovation « en train de se faire »

◦ 2) L’innovation est affaire d’organisation (projets, organisations ambidextres) et d’outillage gestionnaire

◦ 3) L’innovation résulte d’un processus tourbillonnaire

◦ 4) L’innovation est un processus social (exploration d’usages, spillovers, significations) et collectif (milieux innovants)

◦ 5) C’est un pari dans l’inconnu (à partir de concepts)

◦ 6) L’innovation peut être répétée et gérée (capacités d’innovation, lignées, grappes,…)

◦ 7) L’innovation est aussi affaire publique (de politiques publiques et d’une scénographie)

Les fronts de recherche actuels

Capacités d’innovation dans les entreprises :◦ L’innovation et le sens, sémiotique (design-driven

innovation)◦ La participation des publics à l’innovation (« lead

users », expérimentations collectives)◦ Open innovation (communautés, …)

Le programme de recherche sur la conception innovante

L’innovation, action publique et

institutionnalisation (l’exemple de l’innovation environnementale)

De l’innovation à la conception innovante

Concevoir, c’est imaginer des mondes possibles La double expansion des concepts et des connaissances Abstraction et concrétisation Conception réglée et conception innovante Crise de l’identité des objets Champs d’innovation

Retour sur trois exemples :• Edison : la machine à innover• Gestion de lignées: exemple de Téfal• Saint-Gobain et les innovations dans le verre automobile

Déduire, modéliser, optimiser…

Etendre des concepts,..

Quatre opérateurs de la conception innovante (d’après Hatchuel, Weil et Le

Masson, 2010)C

C

K

K

Du connu à l’inconnu

De l’inconnu au connu

Tefal : l’innovation répétée(Chapel, 1997, Hatchuel et al., 2006)

Repas conviviaux

Téflon/aluminium

stamping

Weighter

Domotics

Surface treatment

Electronics

Catalysis

Poèles anti-adhésives1955

1965

1975

1980

1985

1990

Wafer machine

Plastics

Ligne pour bébés

Conception réglée et conception innovante (d’après Le Masson, Hatchuel et

Weil, 2006, 2010)

13

Conception réglée Conception innovante

Objectifs connus Objectifs à construire/à réviser

Interactions entre acteurs identifiées

Interactions entre acteurs instables ou à réviser

Modes d’évaluation connus Modes d’évaluation à réviser

Convergence vers une solution unique

Générer des lignées d’innovation

La construction de capacités d’innovation chez EdisonElectricité : lampe à filament mais aussi… voiture

électrique, batteries, …Systèmes sonores : recording, reproduction, amplifying,

selling (entertainment), dictating machines (business), telescribe,...

Cinéma : kinetoscope, kinetographe, studio,...Et autres… (ciments…)

Des idées isolées ?

1368 brevets!

Edison lignées : le cinéma

1887 "Phonograph for the eyes"

Phonograph, coin-slot amusement machine...

1888, 1889- Muybridge photo showing motion,- Marey Filmstrip,- Eastmann Celluloïd

1891 kinetoscope 1893 Black

Maria recording studio

1894 first amusement parlor with kinetoscopes

1905 Studio in Bronx with artificial light

1908 Talking picture development

1912 kinetophone

1891 kinetographe

“La machine à innover”◦ Culture d’atelier :

Prototypage Exploration systématique des

connaissances Construction de réseaux d’acteurs et

d’écosystèmes innovants

L’organisation d’Edison : un mode de structuration des lignées d’innovation

Dynamique des produits et R.&D. dans le verre automobile (1910-1990)

Augmentation limitée du nombre de paramètres

Réduction à deux ou trois du nombre de paramètres actifs

Des investissements importants en R&D, qui permettent d’atteindre un niveau de performance élevé sur ces paramètres actifs

1960 2000

1,5m² 4m²

Nombre de paramètres du cahier des charges

1930 19901970

Paramètres « actifs »

Niveau de performance sur les paramètres « actifs »

La R&D résiste… jusqu’à l’aventure du pare-brise athermique

Obstacles à l’innovation sur les fonctionnalités produits :◦ La performance exigée sur les paramètres actifs est très élevée

Obstacles à l’innovation sur les technologies : ◦ La compétence doit être retravaillée pour être valable sur le

verre.◦ La compétence doit être retravaillée pour être valable pour le

verre automobile.

Renault demande un pare-brise athermique… D’abord impossible avant 5 ans, puis réalisé en 6 mois ! A partir de là, Sekurit Saint Gobain entre dans une logique d’innovation intensive

L'innovation répétée : multiplication des projets.Le pare-brise devient “une interface isolante communicante”

Emaux, impression céramiques, dégivrage, antennes...

Dépôt de couches minces

Composition du verre, épaisseur

Perçage du verre

Fixation (rétroviseur, capteur de pluie, de lumière, électronique…)

Extrusion - encapsulation

Travail des bords du verre

Quelques exemples récents d’innovation sur les pare-brise

Pare brise anti-bruit

Modules plastiques

Toit électrochromePare brise panoramique

Toit panoramique

Capteurs de pluie et de lumière

Implications méthodologiques et retombées pour les entreprises de la conception innovante

• Ateliers de conception (KCP)• Identifier les concepts projecteurs• Les poches de connaissances à développer• Les champs d’innovation à explorer

• Analyse historique des régimes de conception

• Des travaux centrés sur l’innovation dans les entreprises

Innovation et action publique : l’exemple des innovations environnementales

◦Un impensé : l’innovation environnementale◦ L’environnement : le monde des externalités◦ Traditionnellement, l’internalisation des effets externes suppose une intervention

publique◦ L’action publique environnementale : de l’action réglementaire aux mécanismes type

marché

◦L’environnement naturel : un champ de gestion récent pour les entreprises (années 70)

◦ Les rationalisations de la gestion environnementale : conformité réglementaire, systèmes de management et écoinnovation

◦ Les approches classiques de l’éco-innovation◦ L’hypothèse de Porter ou la rhétorique du « win-win » (Porter, 1995, Porter et

Kramer, 2006) : opportunités invisibles (ex.: efficacité énergétique)◦ L’innovation sur les standards : la quête d’un avantage comparatif◦ Une nouvelle valeur sociale ? Les arguments classiques : absence de demande

solvable, marchés de « niche »

◦ De la gestion d’innovations singulières à la gestion de champs d’innovation

Les chantiers de l’internalisation : les limites des incitations marchandes

Les nouvelles modalités de l’action publique pour l’éco-innovation : ◦ La création de marchés ex-nihilo (ex.: les

marchés du carbone)

◦ Étendre le périmètre de l’évaluation financière des entreprises

◦ Réduire l’incertitude sur la qualité des biens environnementaux par la labellisation L’approche produit de l’environnement : construire

de nouvelles visibilités La labellisation

Les limites des approches incitativesDes consommateurs désorientésLes effets pervers par les dispositifs

marchandsAu-delà du diagnostic environnemental,

comment écoconcevoir et innover ? Comment construire de nouveaux espaces de valeur ?

L’environnement comme champ d’innovation

Quelle spécificité des champs d’innovation pour l’environnement ?

Deux dimensions spécifiques :◦ 1) La concrétisation du principe de responsabilité étendue :

Intégrer les impacts environnementaux sur le cycle de vie dans la conception des produits et systèmes

Intégrer les impacts territoriaux et sociaux Différentes problématisations de ces interdépendances

◦ 2) La contribution des modèles économiques de l’innovation à de nouveaux projets collectifs publics : Anticiper la contestabilité des projets d’innovation (Godard et Hommel,

2001) participation des stakeholders l’injonction de la reddition de comptes (accountability)

La co-conception des modèles économiques et des régulations publiques De nouvelles formes de régulation publiques orientées vers l’innovation

(Aggeri, 1999, 2000) Démontrer la valeur sociétale des projets d’innovation (construction de

biens communs)

La problématisation des interdépendances spatiales et temporelles des innovations

L’analyse de Cycle de Vie (ACV) :◦ une technique d’ingénieur pour quantifier les impacts

environnementaux d’un système ou produit/services sur l’ensemble de son cycle de vie

Matières premièresÉtapes de fabricationUtilisation Fin de vie

Consommation de matières premières et d’énergie

Rejets air, eau, sol L’éco-design : Une critique de la société de consommation (V.Papanek) La conception de mondes nouveaux (usages,

dématérialisation, économie de fonctionnalité,…) L’écologie industrielle :

Construire un écosystème industriel en transposant les mécanismes de régulation biologiques observés dans les écosystèmes naturels

Comment étudier la formation de champs d’innovation ?

Partir de la déstabilisation des cadres stratégiques et de la conception

La problématisation par les entreprises pionnières :◦ Qui ? Avec qui ?◦ Quels enjeux ?◦ Concept initial et modèle économique envisagé

Caractériser les formes d’exploration engagées :◦ Dispositifs mis en place (acteurs clés, partenariats, instruments,

organisation, forums…)◦ Co-génération de concepts et de connaissances ◦ Modèles économiques

Potentiels de création de valeur◦ Pour l’entreprise, les clients, la société

L’exploration de nouveaux modèles d’éco-innovation dans l’automobile

La déstabilisation des cadres stratégiques dans l’industrie automobile :◦ Stagnation des gains en matière de consommation et

d’émissions de CO2◦ Des incitations publiques fortes pour les réduire◦ Les limites du « dominant design » (le moteur à

combustion interne)

Les limites de l’innovation technologique de rupture (« technology-push »): ◦ Des stratégies éternellement émergentes (Frery,

2000) (piles à combustible, voitures électriques, etc.)

Le déploiement de l’éco-conception réglée

30

Un déploiement systématique dans les

projets s’appuyant sur :

Des outils (cahiers de recommandations, normes

internes,..)

Des outils d’évaluation (ex.: indicateurs de

recyclabilité, CO2,..)

Des systèmes d’information orientés cycle de vie

(ICV)

Des cahiers des charges (vis-à-vis des fournisseurs)

Des relais (pilotes) dans les projets de

développement

Stratégie de recyclage chez Renault:

le schéma en 4 phases

31

PHASE 1:Prétraitement

Séparation desmétaux

PHASE 3:

PHASE 4:Traitement des Résidus des

Broyage

PHASE 2:Démontage

Centre d’Enfouissement Technique

A%

B%

C%

5%

10%

Recycla

ge à

85%

Valo

risati

on

à 9

5%

% en masse

Les limites de l’éco-conception réglée

32

Les limites de la conception réglée : hypothèse que l’identité des objets est stabilisée (valeur, architecture,..)

Comment sortir d’un « dominant design » ?

L’épuisement des marges de progrès

L’éco-conception innovante : l’exemple des éco-innovations pour la mobilité

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Les clés du problème de l’éco-innovation

Un impensé : la construction de la valeur environnementale La vision traditionnelle de l’éco-innovation : la compétition

sur les standard Comment construire de nouveaux modèles économiques ?

L’argument de l’absence de demande solvable Comment générer des économies d’échelle sur des marchés de

« niche » ?

Common good

x

x

Private good

L’écoconception innovante : retour sur la stratégie de Toyota

Les leçons du cas ToyotaL’invention d’un champ d’innovation « éco-

premium »◦ 1) une nouvelle identité de l’objet (voiture identifiée

comme « verte », valeur symbolique forte (« la voiture des stars d’Hollywood »)

◦ 2) modèle économique (services, garantie étendue sur les composants de l’hybride)

◦ 3) conception de la scénographie : une action simultanée sur la technologie, la communication, les normes (lobbying sur les standards, la fiscalité), le marché, les « ambassadeurs »

Une stratégie d’apprentissage coûteuse et donc difficilement imitable◦ D’autres stratégies d’exploration possibles◦ Un effet d’émulation indéniable chez les concurrents (hybrides,

électrique, systèmes de mobilité, etc.) et sur les politiques publiques (accélération de l’agenda public des voitures 0 émissions)

Le renouveau de la voiture électrique : le projet Better Place

Le projet Better Place JV Renault-Nissan–entrepreneur israelien (Shai Agassi) Un concept de produits/services innovant :

Le concept de recharge rapide (quick drop) séparer la propriété du véhicule et des batteries

Partenariats public-privé Un test de marché à grande échelle : 100 000 stations de chargement + 10

000 VE en circulation (obj.: 2012)

Un modèle économique et des partenariats innovants Un modèle économique nouveau Qui s’appuie sur un partenariat public-privé La valeur sociale de l’innovation est collective (cycle de vie) S’appuie sur des investissements publics (infrastructures, subventions, etc.)

Un modèle bottom-up d’innovation collective De nouveaux marchés ? Danemark, Hawaï (Hawaï Clean Energy Initiative),

Nord Californie, Toronto,...

De nouveaux mécanismes d’apprentissage dans l’automobile

Trois mécanismes principaux : Le marché comme espace d’expérimentation

La mise en marché comme dispositif d’apprentissage Redéfinition des critères de performance à partir de la connaissance

fine des usages

Partenariats d’exploration Exploration de la valeur de concepts innovants Exploration commune de nouveaux champs de connaissances

Nouveau modèle économique produits/services, stratégie de construction d’image de marque Comment se répartit la création de valeur ?

... Visant à générer de nouvelles capacités d’innovation

Au-delà de la voiture, la mobilité durable : nouveau champ d’innovation

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• Penser fonctions plutôt que solutions techniques •Penser aménagement urbain et intermodalité plutôt que transport individuel• Des expériences innovantes à l’étranger (Goteborg, Curitiba) et en France (Bordeaux)

Politiques publiques et innovation : remarques conclusives

• Penser les modalités de l’innovation collective :

• L’exploration d’un « common purpose » (bien commun)• Des formes d’entrepreneuriat institutionnel distribués• Un objectif de l’innovation : légitimer l’action publique et

privée• Des formes de gouvernementalité nouvelles fondés sur

des dispositifs innovants• Concevoir la scénographie de l’innovation (plates-formes,

catégories, langages,...)• Enjeux des pionniers (publics et privés) : polariser les

efforts d’innovation des autres• • Exemples contemporains : urbanisme durable, agriculture

écologiquement intensive, construction durable, mobilité durable,…