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2009

Liberating Structures

Guide pratique

CertitudeÉvidence quant au “quoi” et au “comment”

Proche de Loin de

Pro

che

de

SimpleSuivre une

recette

ChaotiqueFixer la queue de l’âne puis épancher le sang

ComplexeÉlever un adoùescent

CompliquéEnvoyer une fusée sur la lune

Conception Objectifs! Pratique

Conversationinformelle

Déviance positive

Entretiens d’appréciationpositive

Consultations de groupe

(les ‘Sages’)Technique du Forum ouvert

Réseaux intelligents

TRIZ

Questions malicieuses

Relations productrices

Chunking etprototypage rapide Cycle écologique

et panarchie

Spécifications mini

Planification de scénarios

Réalisé par Henri Lipmanowicz, Plexus Institute, [email protected] et Keith McCandless, Social Invention Group, [email protected]

~ Liberating Structures – Guide pratique ~ 1

mailto:[email protected]


Table des matières Pages

)( Introduction : ‘Living Dialogue’ et ‘Liberating Structures’ 3-5 )( Explorer les entretiens d’appréciation positive 6-9 )( En quoi la gestion de la complexité est-elle différente ? 10-13 )( Explorer la matrice accord / incertitude 14 )( Libérer l’auto-organisation avec TRIZ 15 )( Les questions ‘malicieuses’ 16-17 )( Spécifications minimales ou règles simples 18-19 )( Chunking, ‘bricolage’ et prototypage rapide 20-22 )( Les solutions à 15 % 23 )( La technique du Forum ouvert 24-26 )( Du cycle de vie au cycle écologique [+ panarchie] 27-33 )( Conversations informelles 34-36 )( L’exploration positive 37-39 )( L’exploration de la déviance positive & Dialogue d’action 40-45 )( Consultation de groupe entre personnes intelligentes 46-48 )( Les réseaux intelligents 49-50 )( Relations génératives STAR 51-59 )( Planification de scénarios 60-61 )( Réseautage éclair, impromptu 62-63 )( 1-2-4-Group e entier 64-65 )( Consultation en Troïka 66 )( Le centre excentrique 67-68 )( Les 5 « Pourquoi » 69 )( Ressources pédagogiques 70


Introduction : ‘Living Dialogue’ et ‘Liberating Structures’ ))) OBJECTIF Le but du Living Dialogue est d’apprendre, d’élaborer et d’inventer de nouvelles façons de collaborer afin de stimuler l’innovation à tous les niveaux de l’organisation et d’aider nos collaborateurs à réaliser leurs objectifs. Ce manuel a été conçu afin de présenter des méthodes simples permettant de faire face à des enjeux complexes. Lors de notre travail en commun, nous verrons comment des structures réduites à leur strict minimum peuvent libérer l’adaptabilité créatrice et permettre de trouver des solutions innovantes. Le thème central de cet atelier est de vous faire découvrir l’art et la science de la pratique visant à libérer les structures - Liberating Structures. Cette découverte aura lieu par le biais d’une expérience concrète des processus concernés, et ce, en travaillant indépendamment mais ensemble - depuis la réflexion individuelle jusqu’au travail en binômes et en petits groupes et au moyen de conversations entre tous les participants à l’atelier. ))) COMMENT NOUS ALLONS TRAVAILLER ENSEMBLE Peut-être remarquez-vous déjà à quel point ce travail abonde en paradoxes. Il peut sembler impossible ou peu vraisemblable que des structures puissent libérer l’innovation, que des méthodes simples puissent vous aider à résoudre des défis complexes et qu’un travail efficace puisse être mené indépendamment mais ensemble. Pour explorer ces paradoxes, il conviendra de mener une réflexion sérieuse mais également une exploration ludique. Préparez-vous à faire les deux à la fois. Nous allons nous amuser, sérieusement ! ))) LES FRUITS DE LA PRATIQUE ET DE L’EXPÉRIENCE Le matériel pédagogique de cet atelier présente les approches et les processus pratiques appliqués lors de l’Initiative Living Dialogue. Les différentes personnes, équipes et unités des diverses filiales ont déjà eu une expérience directe de ce matériel pédagogique. Toutes ces méthodes sont conçues pour une utilisation en groupes, afin d’aider les membres des équipes ou des unités à faire face à des situations complexes. Elles n’ont été conçues NI pour analyser NI pour évaluer le travail des autres. Leur valeur ne se révélera que par un engagement actif avec d’autres personnes. Elles ne peuvent être comprises que par le biais d’expériences personnelles directes. Lors de notre travail en commun, nous « pratiquerons » l’utilisation de ces méthodes avec les autres participants, ce qui vous permettra de vous faire une idée de chacune d’elles. Notre objectif est de renforcer votre confiance pour que vous puissiez les utiliser dès votre retour à votre tâche quotidienne. Certaines peuvent être utilisées dans leur totalité ou bien en partie seulement. Toutes peuvent être entretissées, donnant ainsi naissance à une nouvelle trame de collaboration. Elles pourront transformer votre façon de travailler au jour le jour et maximiser votre efficacité.


))) LIBERATING STRUCTURES ’Liberating Structures’ consiste en un certain nombre de processus, de méthodes, de règles et en une infrastructure qui permettent aux personnes de plus facilement se montrer créatives, adaptables, de tirer le meilleur parti des idées des autres et d’obtenir des résultats. Ainsi, par exemple, les musiciens de jazz spécialisés dans l’improvisation se basent sur une certaine forme ou structure musicale… à partir de laquelle ils créent, chacun de façon indépendante mais ensemble. Des formes standard très simples peuvent permettre de créer des nouveautés extraordinaires. Ils se fondent sur des structures minimales nécessaires pour libérer leur talent. Par contre, la musique sera mauvaise si quelqu’un se met à jouer quelque chose d’étranger à la structure ou à la forme musicale convenue, ce qui interdit aux autres d'en tirer le meilleur parti. Paradoxalement, pour libérer les structures, il convient de créer des contraintes stimulantes : une structure musicale permet aux musiciens à la fois d’improviser et de créer du bon jazz. Dans le cadre de structures conventionnelles, dans un premier temps, la plupart des activités sont conçues et convenues par quelques-uns, sans la participation de ceux ou celles qui auront à les mettre en œuvre. Les « meilleures pratiques » en sont l’exemple le plus commun. Par contre, Liberating Structures permet à un grand nombre de personnes de participer réellement et efficacement au processus de conception et de décision, libérant ainsi l’innovation et les énergies de base. La participation constitue la différence la plus fondamentale. ))) CE MANUEL n’est rien de plus qu’un manuel conçu pour notre atelier : ce n’est pas une encyclopédie. Les descriptions des processus ne donnent que de brefs aperçus des points essentiels dont il faut se souvenir. Pour chacun d’entre eux, on pourra trouver un grand nombre de documents supplémentaires à la fois sur l’Internet et sous la forme de livres [Si vous souhaitez creuser le sujet davantage, veuillez consulter la rubrique « Ressources pédagogiques ».] Ce manuel n’est rien d’autre qu’une simple carte, ce n’est pas le territoire lui-même. Vous le découvrirez tout au long de vos expériences. Bon voyage !!

Texte rédigé par Keith McCandless et Henri Lipmanowicz pour Living Dialogue.

Henri et Keith vous encouragent à copier, distribuer et adapter ce document avec les éléments inclus dans chacune des descriptions. Nous souhaitons rendre hommage à ceux qui ont joué un rôle pionnier en ce

domaine et incitons tout un chacun à utiliser Liberating Structures. Liberating Structures est le fruit de notre travail en collaboration en Amérique latine avec un groupe de praticiens de la science de la complexité,

travail soutenu par le Plexus Institute (www.plexusinstitute.org).


http://www.plexusinstitute.org/

La gestion inspirée par la science de la complexité - À la fois simple et profonde Depuis le début de l’ère industrielle, la principale métaphore ayant guidé la vie des organisations a été celle de la machine. Une bonne organisation est censée fonctionner comme une horloge, c’est-à-dire comme un système de production prévisible constitué de diverses pièces reliées entre elles, dirigé et contrôlé depuis le sommet. Lorsque les résultats sont décevants, on cherche à résoudre le problème en changeant certaines pièces (les personnes) ou en les agençant différemment (restructuration). Par contre, les méthodes du Living Dialogue s’inspirent d’une science nouvelle, celle des systèmes adaptatifs complexes (SaC). Autour de nous, les exemples de SaC sont très courants : une cellule, le cerveau, le système immunitaire, votre corps, votre famille, votre entreprise, votre ville, votre jardin, le trafic routier, un insecte, une colonie de fourmis, la biosphère et, bien évidemment, la bourse elle-même. Ils sont dits complexes du fait que non seulement leurs divers éléments interagissent mais également qu’ils influent de façon non prévisible (non linéaire) sur leurs comportements mutuels. Tel n’est pas le cas des machines, même de celles qui sont compliquées : leurs différentes pièces interagissent également mais remplissent toujours la même fonction sauf, évidemment, en cas de panne… L’on dit des systèmes complexes qu’ils sont adaptatifs car il s’agit de systèmes de réseau dynamiques qui ont la capacité de changer, d’apprendre et d’évoluer. Bien que l’on trouve des SaC dans des domaines totalement hétéroclites, ils partagent un certain nombre de caractéristiques essentielles : auto-organisation, émergence, diversité, non-linéarité, ouverture, imbrication, auto-similarité, rapidité des flux d’information et boucles de feedback. Les SaC ne sont pas, et ne peuvent pas être, contrôlés depuis un point central. Au contraire, ils sont auto-organisés : un certain ordre ou des structures répétitives émergent de la multitude d’interactions locales. Ils peuvent subir des perturbations, des contraintes, être déstabilisés ou détruits, mais ils ne peuvent être contrôlés. Prenez votre corps : il fonctionne de façon autonome. Des millions of cellules interagissent, entre elles et avec votre environnement, sans que vous ne puissiez contrôler ce qu’elles font. Un nombre incalculable de bactéries indispensables à votre survie dansent dans votre corps. L’intégralité du SaC (votre cerveau, par exemple) ne peut s’expliquer de par la seule connaissance de ses diverses ‘pièces’ (les neurones) ; ainsi est-il davantage que la somme de ses composantes. Contrairement au cerveau, les neurones ne sont pas capables de pensée ; cette capacité non linéaire provient des interactions entre les neurones et leur environnement. Dans un SaC, causes et effets sont indissociables ; un effet devient la cause de la prochaine interaction et ainsi de suite. Les boucles de feedback existant à chaque niveau d’un SaC amplifient ou tempèrent les effets des changements. Ainsi un petit changement peut-il avoir un fort impact alors qu’un autre, plus important, n’en aura aucun. La même action aura des effets différents sur divers agents ou à des moments différents sur le même agent. Les SaC étant toujours des systèmes ouverts imbriqués les uns aux autres (une cellule au sein d’un organe, au sein d’un corps, au sein d’une famille, au sein d’une communauté, etc.), ils subissent tout autant l’impact de leur environnement qu’ils influent sur lui. Qu’est-ce que ces propriétés nous apprennent quant aux organisations ? Premièrement, que l’auto-organisation est un phénomène omniprésent : apprenez à le reconnaître et à œuvrer avec (libérer) cette tendance naturelle plutôt que d’essayer de vous y opposer en accroissant les contraintes et les contrôles. Deuxièmement, que la capacité d’innover et de générer des changements est largement partagée par tous les membres d’une organisation, tout comme celle de s’y opposer : libérez les capacités cachées des personnes en les impliquant totalement. Troisièmement, que les relations (interactions) entre les personnes et les structures au sein de l’organisation sont au moins aussi importantes que les personnes elles-mêmes : accordez toute votre attention aux relations et faites-les fructifier. Quatrièmement, et étant donné l’imprévisibilité inhérente, il serait préférable de remplacer la planification détaillée – fixée depuis le sommet - par un certain nombre de spécifications minimales tout en octroyant aux individus l’autonomie nécessaire pour pouvoir s’auto-organiser. Cinquièmement, que l’ordre, le sens de la direction et l’innovation émergent de la périphérie, de la base plutôt que du centre, et qu’ils sont stimulés par la tension entre, d’une part, la diversité des voix et, de l’autre, l’existence d’un objectif commun. Ces diverses remarques soulèvent une question évidente : quels processus utiliser pour encourager l’auto-organisation ou pour obtenir l’engagement d’une majorité de personnes au sein d’une organisation ? ‘Liberating structures’ est un ensemble de processus ou de méthodes en mesure de servir ces objectifs. Ils sont à la fois parfaitement simples et étonnamment profonds.


Explorer les entretiens d’appréciation positive 1e partie – Les entretiens L’interviewer demande :

1. Remémorez-vous une occasion où vous avez fait l’expérience d’une situation de forte vitalité, partagée par toute une communauté ou une équipe, quand chacun semblait vouloir se rassembler afin de se soutenir mutuellement face à un défi de taille ou à une nouvelle opportunité. Il s’est peut-être agi de trouver une réponse à un problème difficile, d'une nouvelle opportunité, du lancement d’un nouveau produit ou d’une crise touchant l’ensemble de l’organisation. Pour vous, cette expérience a été riche en enseignements.

! Racontez-moi l’histoire de cet événement unique… ! Y a-t-il eu pour vous un moment spécial qui lui a conféré une importance particulière ? ! Qui s’y est trouvé impliqué et quel a été sa (leur) contribution ? ! Et quelle a été la vôtre ? Votre participation a-t-elle contribué à créer ou à corroborer une

force durable ? ! Qu’est-ce qui l’a rendu possible… quelles en étaient les conditions et les atouts ?

((( ((( ÉCHANGEZ VOS RÔLES ET RÉPÉTEZ LA QUESTION I ))) ))) Notes recueillies par l’interviewer :

A) À propos de l’histoire…

! … ! …

! …

Le titre évocateur que vous avez choisi pour cette histoire est le suivant : _______________________.

B) Au sujet des atouts et des conditions qui ont fait que cet événement a pu se produire…

! …

! …

! …


1e partie – Conduire des entretiens

Les rôles et les règles s’appliquant à l’interviewer :

! Laissez la personne interviewée raconter son histoire ; ne donnez pas votre opinion ! Utilisez les questions qui vous ont été fournies ! Sondez-le (la) au moyen des phrases suivantes :

" Et quoi d’autre ? " Dites m’en davantage " En quoi cette histoire est-elle importante pour vous ? " En quoi vous a-t-elle touché(e) ?

! Sondez-le (la) plus avant au moyen des phrases suivantes :

" Quelle a été votre contribution ? " En quoi cela vous a-t-il changé ? " Selon vous, pour quelle(s) raison(s) les choses ont-elles si bien fonctionné ?

! Faites preuve d’une authentique curiosité (cet élément est le plus important)

! Écoutez assez attentivement afin de pouvoir raconter cette histoire à d’autres ! Permettez des moments de silence… laissez l’histoire de dérouler au gré du narrateur ! Respectez sa vie privée

! Demandez-lui de répéter les parties de l’histoire que vous-même auriez du mal à raconter (le cas

échéant)

! Soyez attentif à la nature du processus, aussi bien pour vous que pour les autres

! Soyez attentifs aux structures qui commencent à se faire jour à travers vos conversations

! Posez-vous la question : « Quelles structures libèrent-elles l’adaptabilité créatrice ? »


2e partie – La lentille réfléchissante de la complexité

Tout en pensant à votre histoire, posez-vous les questions suivantes. Veuillez entourer d’un cercle les réponses « oui » ou « non » (O ou N) même si certaines de vos réponses peuvent être neutres. Remarquez bien la structure répétitive de ces réponses. Discutez avec vos partenaires. Partagez avec l’ensemble du groupe les paroles de sagesse ou un extrait concis issus de la conversation sur la façon dont cette structure a un rapport avec votre travail.

~ REFUS DE TOUTE SIMPLIFICATION EXCESSIVE – L’INVESTIGATION DUBITATIVE ~

O N 1. Les participants ont-ils recherché des interprétations multiples et complexes

aux événements stimulants rapportés dans leur histoire ? O N 2. Les participants ont-ils proposé diverses approches aux possibles actions et

réponses à l’instant même ? O N 3. Les participants ont-ils refusé de simplifier à l’extrême leurs diverses

interprétations de l’événement stimulant en question ? O N 4. Les personnes ont-elles été félicitées pour leurs questions détaillées et leur

investigation dubitative ? O N 5. Ont-elles régulièrement évalué leurs hypothèses en fonction de la réalité ? O N 6. Les participants ont-ils posé des questions sans complaisance et donné des

réponses honnêtes lors des événements ?

~ SENSIBILITÉ AUX IMPRÉVUS LORS DES OPÉRATIONS QUOTIDIENNES ~

O N 7. Tous sont-ils devenus inquiets ou hyper-vigilants face aux événements

imprévus qui se sont déroulés ? O N 8. Certains superviseurs, managers ou cadres se sont-ils immédiatement portés

en première ligne ? O N 9. Les participants ont-ils trouvé le moyen de bénéficier d’une formation sur le

terrain afin de réaliser la tâche qui s’est présentée ? O N 10. Les ressources permettant de gérer les problèmes sont-elles apparues au

même rythme que les imprévus ? O N 11. A-t-il été facile d’obtenir une aide experte lorsque des difficultés inattendues ont

surgi ? O N

~ CONFIANCE EN L’EXPERTISE PLUTÔT QUE DANS LA POSITION HIÉRARCHIQUE ~

12. Les personnes ont-elles cherché à faire bénéficier leurs collègues de leur

expertise pour la résolution des problèmes plutôt que de dépendre de la hiérarchie ?

O N 13. Les participants se sont-ils montrés étonnamment familiers avec les tâches ou les opérations dépassant le simple cadre de leurs attributions ?

O N 14. Durant ces événements, les participants semblent-ils avoir accordé davantage de poids à l’expertise et à l’expérience plutôt qu’à leur hiérarchie ?

O N 15. Les personnes se sont-elles appropriées les problèmes jusqu’à leur résolution ? O N 16. Une expertise inattendue s’est-elle fait jour, hors des canaux traditionnels, au

moment où elle était la plus nécessaire ?


~ IMPROVISATION RÉPARTIE - TOUS ENSEMBLE ~

O N 17. Des conversations et des actions improvisées ont-elles remplacé le processus décisionnel dirigé selon les canaux traditionnels ?

O N 18. Avez-vous pu créer ce qui était nécessaire à l’instant même, à partir des matériaux dont vous disposiez, plutôt que de planifier et budgétiser les besoins ?

O N 19. Votre vision ou plan initial pour faire face à l’événement étaient-ils vagues ou tout juste adéquats pour pouvoir aller de l’avant ?

O N 20. Avec du recul, certains incidents heureux, petits changements ou contributions personnelles ont-ils eu une forte influence sur votre succès ?

O N 21. L’ordre a-t-il pu s’établir sans contrôle centralisé et à partir d’interactions locales ?

~ CONTINUITÉ DU FLUX DE COMMUNICATION ~

O N 22. Est-ce que tous communiquaient et informaient régulièrement leurs

collaborateurs au sujet de la situation ? O N 23. Avez-vous régulièrement mis à jour les procédures, à l’instant même, en vous

basant sur de nouvelles informations, imprévus ou expériences ? O N 24. Les personnes ont-elles été félicitées plus que d’habitude pour avoir décelé les

problèmes, les erreurs et les échecs ? O N 25. Est-ce que des connaissances historiques très locales ou des conditions

particulières ont aidé à trouver des réponses utiles face au défi ? O N 26. Les informations sur l’évolution de la situation se sont-elles diffusées à la

vitesse de l’éclair à travers les anciennes barrières (p. ex. les ‘silos’ fonctionnels, les cliques) ?

~ UNE CULTURE INTERDÉPENDANTE ET RÉSILIENTE ~

O N 27. Les personnes ont-elles pu compter sur les autres plus que d’habitude ? O N 28. Ont-elles écouté attentivement sans rejeter d’emblée le point de vue de

quiconque ? O N 29. Avez-vous plus que d’habitude apprécié la présence de sceptiques et

l’investigation dubitative ? O N 30. Avez-vous fait preuve de davantage de respect mutuel à l’occasion de cet

événement ? O N 31. Les efforts sincères visant à apporter son aide ont-ils été reconnus et

récompensés, même s’ils n’ont pas donné de résultats parfaits ? O N 32. Avez-vous davantage compté sur les relations informelles, la participation

diversifiée et la créativité naturelle plutôt que sur l’autorité formelle, les groupes établis et les canaux traditionnels ?

O N 33. Vous êtes-vous aperçu que seul, personne n’est assez intelligent, mais que, tous ensemble, nous le sommes ?

O N 34. Avec le recul, diriez-vous que cette expérience a été un exemple de « prise de

conscience collective » ?

D’après Karl Weick et Kathleen Sutcliffe, Managing the Unexpected: Assuring High Performance in the Age of Complexity, Jossey-Bass (2001). © 2002, Keith McCandless


Explorer En quoi la gestion de la complexité est-elle différente ?

Engagement / Implication (et non pas contrôle)

Au sein de systèmes complexes, les managers ne peuvent contrôler le comportement de tous les agents qui y sont actifs. Ils ne peuvent pas plus maîtriser les changements, que cela soit dans leurs organisations ou à l’extérieur. La seule alternative est de s’impliquer, réellement, avec les autres pour s’informer des changements et y répondre au fur et à mesure qu’ils se produisent. Ils doivent accepter d’être transformés tout comme ils transforment les autres.

Adaptation (et non étapes de développement ou comblement des écarts)

Les managers traditionnels considèrent le changement selon l’une ou l’autre des deux façons suivantes : soit ils distinguent des étapes de développement claires (p. ex. formations, brainstorming, normalisation, exécution) soit ils décèlent les écarts entre la réalité actuelle et celle souhaitée et s’efforcent à les combler. Au sein de systèmes complexes, aucune de ces stratégies ne fonctionne correctement. Toute personne engagée dans un système comportementalement complexe reçoit des messages, les transforme et en adresse à son tour. Ce processus itératif se déroule en permanence à tous les niveaux de l’organisation. S’agissant d’un processus dynamique, il permet à chaque agent de s’adapter aux changements de façon parfaitement cadrée au fur et à mesure qu’ils se produisent.

Incertitude (et non pas prédictions)

Les managers traditionnels s’enorgueillissent de pouvoir prévoir l’avenir et contrôler une organisation afin de satisfaire aux attentes. Dans des situations complexes, il ne peut être question ni de prédictions ni de contrôle. Les managers de la complexité doivent distinguer divers horizons de certitude. Les événements du lendemain sont plus ‘certains’ que ceux qui se produiront dans un mois, qui sont eux-mêmes plus ‘certains’ que ceux qui auront lieu dans douze. Les attentes en matière de certitude doivent être mises en adéquation avec la capacité inhérente du système à être prévisible.

Pas de finalité (pas d’objectifs clairs)

Les modèles de changement traditionnels se polarisent sur les visées et les objectifs futurs et s’efforcent d’établir des plans afin de s’en rapprocher. Ils se fondent sur l’hypothèse que le futur souhaité peut être connu et que l’environnement ne viendra pas contrarier les plans. Les managers de la complexité sont conscients de la nature émergente de la réalité organisationnelle. Ils comprennent parfaitement le passé et le présent du fait qu’ils constituent les fondements et la matière première d’un futur qui s’auto-organisera par le biais des interactions subtiles entre les agents actifs au sein du système

Valorisation de la différence (ne pas viser le consensus)

Dans un groupe, les ressemblances sont source de stabilité. Les valeurs et une vision partagées aident le groupe à avancer ensemble vers l’avenir. Trop de similitudes cependant tendent à enfermer le groupe dans des modes de comportement improductifs. Elles entraînent l’inflexibilité et l’insularité. La différence, par contre, fournit l’énergie nécessaire au changement. Lorsqu’un groupe se polarise sur les différences qui font la différence, il devient capable de générer de nouvelles façons de voir, structures et relations, qui permettront une plus grande adaptabilité.


Attracteurs (et non pas résistance)

Un attracteur est un schème de comportement issu des interactions complexes entre les différentes parties d’un système. Une fois ce schème établi, il vient conditionner et inhiber les futurs comportements des diverses parties (composantes) du système. La culture d’entreprise est un bon exemple d’attracteur organisationnel. Elle se constitue à partir des interactions au jour le jour et détermine les actions quotidiennes. Les managers de la complexité savent que les individus ne résistent pas au changement. Ils sont constamment attirés par d’autres schèmes de comportement. Pour contribuer au changement d’une organisation, il est impératif de comprendre les attracteurs actifs et de s’en servir pour adopter des schèmes à la fois nouveaux et plus constructifs. Source : Glenda Eoyang, Coping With Chaos: Seven Simple Tools


~ La Science de la complexité nous aide à apprécier ~

Le pouvoir des relations sous-jacentes à la structure

! Les rôles formels n’expliquent ni la totalité de la réalité ni comment les choses sont faites

La non-linéarité ! De petits changements peuvent avoir de GROS effets alors que de GROS efforts

peuvent ne faire aucune différence

L’auto-organisation et les propriétés émergentes ! Les propriétés spontanées sont très importantes et ne peuvent être réduites à

leurs composantes

Que la « gestion du changement » doit permettre de se ‘former’ mutuellement et simultanément

! Alors que nous formons et que nous réagissons, nous sommes nous-mêmes changés par ce processus… et ce bien davantage que de simplement nous adapter au changement externe

Les imprévus et coups de chance ! Même si vous croyez avoir tout prévu, des surprises se produiront certainement

La diversité en tant qu’avantage stratégique ! La différence est source de nouveautés et d’enseignements, si vous savez en

tirer parti

La structuration de l’organisation en tant que processus fluide ! Vous ne pouvez pas avoir tout juste dès le départ ; la structuration est un

processus permanent, dynamique, en constante évolution, et dont la cohérence n’apparaît que rétrospectivement

Que le succès contient le germe de son propre échec ! En fin de compte, le succès des plans de gestion de programmes ou de produits

sera facteur de rigidité et cause d’échec


Ce qui constitue la différence pour les agents du changement

Pratiques « conventionnelles » et pratiques inspirées de la complexité

Pratiques conventionnelles Ce qu’on m’a enseigné…

Mon expérience Ce qui m’a réellement surpris…

Les agents du changement, empêtrés dans la réalité objective, ne seront que peu transformés par leur pratique

Je CHANGE au même rythme que les autres ; notre réalité est une construction sociale

Les systèmes recherchent l’équilibre et sont au mieux dans cet état

Je me sens, nous nous sentons, extrêmement à l’aise et vivants dans des états loin de leur point d’équilibre

Les praticiens doivent être en mesure de proposer des processus bien réfléchis dont les résultats sont prévisibles

Les résultats peuvent être bien meilleurs que ceux espérés lorsque je compte/nous comptons sur des imprévus et ne faisons pas trop grand cas des plans

La résistance doit être gérée et surmontée grâce aux leaders d’opinion et à des mesures d’incitation contraignantes

La résistance en soi n’existe pas ; je dois créer des conditions pour aider les personnes à découvrir d’elles-mêmes des stratégies plus efficaces

À condition de disposer des ressources adéquates, les meilleures pratiques « fonctionnent » dans différentes configurations

Je m’efforce d’introduire de nouvelles pratiques dans les structures locales existantes et de faire preuve de « déviance positive » par rapport aux normes

L’agent du changement doit se polariser sur la collaboration et l’intégration des systèmes

Je fais souvent l’éloge de compétition et de la collaboration, de l’intégration et de l’autonomie

L’agent du changement établit un consensus autour d’une vision et de valeurs partagées, ce qui contribue à dynamiser la performance

Je m’efforce/nous nous efforçons de faire ressortir les paradoxes et les différences fondamentales, dans l’idée que cette tension dynamique nous permettra de découvrir de nouvelles stratégies d’adaptation

Trouver des personnes qui seront les champions du changement et tirer parti de leur situation pour entraîner le processus de changement

Je me polarise/nous nous polarisons sur des thèmes de conversation qui vont et qui viennent et qui incitent à l’apparition de leaders depuis les endroits les plus inattendus

Se focaliser sur une gestion par étape ou par niveau avec un « objectif » clair

Je travaille/nous travaillons simultanément sur plusieurs niveaux, prêt(s) à franchir tous les échelons, du plus haut au plus bas

Demander aux décideurs présents dans la pièce de décider à la place des autres

Je recherche la participation diversifiée, y compris celle des personnels de première ligne, pour saisir les idées nouvelles et favoriser leur appropriation

2003, Keith McCandless©


Explorer la matrice accord / incertitude

CertitudeÉvidence

Proche de Loin de

Proc

he d

e

SimpleSuivre une recette

ChaotiqueFixer la queue de l’âne puis épancher le sang

ComplexeÉlever un adolescent

CompliquéEnvoyer une fusée sur la lune

Exercice Examinez le problème difficile que vous avez décelé. 1. Où se situe-t-il sur cette matrice ? Choisissez la zone qui lui correspond le mieux. Expliquez pourquoi. 2. À ce jour, quelles sont les approches ou les méthodes que vous avez essayées ? 3. Placez-les sur la matrice – autrement dit, considérez les approches que vous avez adoptées et précisez ce qu’elles impliquent en termes de niveaux de certitude ou de consensus. 4. Comparez vos résultats à ceux des autres membres du groupe. Que remarquez-vous ?


Libérer l’auto-organisation avec TRIZ

TRIZ est un acronyme russe qui signifie « Théorie inventive de résolution des problèmes ». Ce processus, adapté des applications d’ingénierie TRIZ, illustre la force de la destruction créatrice. Le fait de prendre conscience de la rigidité au sein d’un système mature ET d’éliminer les activités qui vous empêchent d’avancer vers votre objectif fondamental créera un espace permettant de s’auto-organiser et à de nouvelles approches de se faire jour. Il s’agit ici d’une méthode sérieuse et sérieusement amusante permettant d’impliquer tous les participants.

Durée Étapes TRIZ Notes pour l’animateur 5 1. Commencez par identifier un

résultat indésirable de votre travail en commun (p. ex. notre nouveau processus de développement de produits est EXTRÊMEMENT lent, seul un pourcentage faible/fixe de personnes peut accéder à nos services)

Faites du brainstorming puis examinez la palette de résultats indésirables signalés par les participants. Choisissez-en un ou deux parmi les « plus indésirables ». Cela pourrait avoir un effet cathartique, tout en étant assez amusant, mais avec une pointe de malice… une forme de rétro- visionnage. Si les participants sont partagés en plusieurs groupes, chaque table peut traiter un « résultat indésirable » différent.

15 2. Indiquez les structures, pratiques, investissements et rôles qui entraînent invariablement les résultats indésirables en question. Laissez-vous aller !

Demandez aux participants de lister des pratiques, mesures d’incitation, descriptifs de postes, mesures d’incitation, investissements et structures hiérarchiques spécifiques. À ce point, ignorez le système actuel – il n’entraîne pas assez de résultats indésirables !

5 3. Organisez ces éléments en un système pernicieux exemplaire à l’origine de ces résultats indésirables

Demandez aux participants de bien préciser et d’affiner leurs idées sur la façon dont ces divers éléments s’agencent pour créer un système pernicieux exemplaire. Il doit se montrer cohérent.

5 4. Montrez comment ce système crée des effets pervers et vous empêche d’aller de l’avant >> vers votre objectif

Demandez aux participants d’être aussi précis que possible. Pensez à tous les principaux participants et parties prenantes qui seront impactés.

10 5. Comparez le système pernicieux exemplaire au système actuel

Un fort malaise pourrait se faire jour. Les participants pourraient également rire jaune et avoir des réactions cathartiques.

15…, permanent

6. Éliminez toutes ressemblances avec votre système actuel. Le plus tôt possible !

Posez cette question : Que pouvons-nous arrêter de faire dès à présent et à l’avenir ? Pourquoi avons-nous fait preuve de si peu d’empressement à mettre un terme à ce que nous aurions dû ?

5, permanent

7. Remarquez comment de nouvelles stratégies émergent « de la base vers le haut » et « de la marge vers l’intérieur » afin de combler cette lacune

Posez cette question : Quelles stratégies ou structures devrions-nous « tester » pour remplacer ce que nous avons éliminé ? Quelles mesures serait-il sensé de prendre dès maintenant ?


Explorer les questions ‘malicieuses’ Les questions ‘malicieuses' exposent au grand jour les hypothèses qui sont les nôtres au sujet des contextes. Il existe une façon ‘prudente’ de révéler les différences, les paradoxes et les défis inhérents aux problèmes difficiles. Pour avoir un impact réel, les questions doivent être partagées. Les questions ‘malicieuses’ comportent des tensions intrinsèques. Il n’y a pas de réponses faciles à ce type de questions. Elles doivent être posées au mode interrogatif afin d’encourager le travail de recherche plutôt que d’être présentées comme des solutions rapides. Exercice : Notez des questions malicieuses au sujet d’un projet ou d’une question actuels. Faites en sorte qu’elles soient les plus ‘méchantes’ possible. Une question réellement malicieuse est une question à laquelle il n’y a pas de réponse simple du fait que les deux pôles de tension doivent être pris en considération. Voici quelques exemples de celles qui pourraient être posées par d’autres managers/leaders: ! Comment pourrions-nous changer la totalité de l’organisation alors que nous

ne sommes qu’une petite unité ? ! Pourquoi s’efforcer de soigner alors qu'un si grand nombre de postes dépend

de cet état ‘maladif’ ? ! Comment fixer une orientation à partir du sommet si nous nous mettons à

dépendre d’idées émises au niveau local ? ! Comment pourrions-nous gagner en efficience alors que nous encourageons

une expérimentation inefficace par nature ? ! Comment demander aux autres de changer tout en changeant nous-

mêmes ? ! Comment apprécier la tradition à sa juste valeur tout en faisant l’éloge de

l’innovation? ! Comment investir dans notre réseau externe de relations de façon à assurer

nos capacités internes ? Les questions ‘malicieuses’ ne sont pas :

! Des questions portant sur des données concrètes dont l’objectif est d’obtenir des informations (et non pas du sens)

! Des questions factices, dont vous ‘connaissez’ d’avance la réponse ! Des questions vicieuses, qui comportent une contradiction mais pas un

paradoxe. Elles sont ‘déséquilibrées’ car une facette est d’emblée considérée comme plus recevable.


Par exemple : « Je suis censé(e) être autonome mais pourquoi la direction me met-elle les bâtons dans les roues ? » Faites en sorte de tourner la question vicieuse ci-dessus en une question malicieuse… Par exemple : « Comment encourager l’autonomie locale tout en demeurant une organisation régionale unifiée ? » Comment se fait-il que nous ne puissions jamais et toujours être les mêmes ?

D’après : Edgeware : Insights from Complexity Science for Health Care Leaders, Zimmerman, Lindberg et Plsek , 1998, VHA, pages 150-153


Explorer les spécifications minimales Contrairement aux spécifications maximales, les spécifications minimales (ou règles simples) peuvent induire l’adaptabilité créatrice des personnes et des organisations. C’est là une leçon percutante, une leçon au sujet du partage du pouvoir de contrôle, à la fois pour les leaders et les innovateurs. Elles créent un ensemble de « contraintes stimulantes » qui permettent d’avancer vers un système où le pouvoir est mieux réparti et où la supervision « depuis le sommet » est moindre. Un petit nombre de ces spécifications peut encourager l’apparition de solutions innovantes. Qui peut le moins peut le plus. Elles offrent à la fois une orientation et la liberté (p. ex. les 10 Commandements, la Constitution des États-Unis). La créativité inscrite dans des limites simples – mais stimulantes. Dans le contexte de la diffusion d’une innovation, elles clarifient les obligations (les « feux rouges » et les « feux verts ») au moment où la nouvelle pratique ou technique se voit adoptée ou adaptée par les autres. Elles précisent quels sont les éléments qui permettent de maintenir l’intégrité fonctionnelle ou l’objectif essentiel de l’innovation, telle qu’établie par ses développeurs et premiers adepte – tout les en invitant à se « lâcher totalement » dans tous les autres domaines. Demandez aux participants au groupe de conception quelles sont les obligations (les « feux verts » et les « feux rouges ») associées à cette nouvelle conception ou innovation ? Quels éléments, caractéristiques et comportements doivent être présents ou mis en pratique pour qu'elle puisse réaliser ce pour quoi elle a été conçue ?

! Faites du brainstorming en examinant une liste de spécifications minimales pouvant être utilisées dans le cadre de ce problème ou project. Les plus utiles proviendront de votre propre expérience pratique. Concentrez-vous sur vos succès, les imprévus et les échecs afin de commencer à développer et à tester le nouveau processus.

Testez chaque élément de la liste en vous posant ces questions :

! Peut-on imaginer des circonstances dans lesquelles nous pourrions réaliser notre objectif même si cette règle ou spécification était violée ? Si la réponse est positive, rayez-la de la liste.

! Si toutes les autres règles ou spécifications sont satisfaites, mais que celle-ci est

violée, allons-nous échouer avec notre objectif ? Si la réponse est positive, laissez-la sur la liste.


Vous pourrez également utiliser cette stratégie de spécification minimale afin de déceler quelles sont les règles encore en vigueur qui font perdurer le problème ou le schéma existants. Autrement dit, les spécifications minimales n’ont pas à être explicites. Elles constituent des ‘règles’ (ou des consignes tacites) régissant les interactions qui sont opérationnelles dans un contexte local.

! Pensez à un problème qui ne trouve pas de solution. Quoi que l’on ait essayé, rien n’a pu y changer.

! Recherchez maintenant quelles sont les spécifications implicites ou « autopilotées » qui guident l’organisation et qui servent à entretenir le schéma ou statu quo actuels (par exemple, « ne jamais contredire le chef » ou bien « ne jamais donner de mauvaises nouvelles »).

(Cela risque de ne pas être si simple à faire. Cet exercice pourrait cependant vous aider à comprendre comment un système est maintenu en l’état, et ce qu’il soit fonctionnel ou non. Utilisez le processus dit des « 5 questions » pour explorer à fond ces spécifications ou règles implicites. En quoi cette règle ou spécification nous convient-elle ? Pourquoi… pourquoi… pourquoi… pourquoi ?)

Voici quelques exemples de spécifications minimales : Limites – Précisez quelles opportunités ou quels éléments correspondent à la visée ou à l’objectif de ce travail Connectivité – Précisez quelles personnes doivent être mises en contact et quelles informations communiquées Processus – Indique quelles caractéristiques fondamentales doivent faire partie du processus Hiérarchisation – Comment classer ou trier les opportunités Chronologie – Définissez le rythme de la tâche en fonction du contexte ou des exigences Sortie – À quel moment abandonner ou mettre un terme à une activité, ou la détruire de façon créative D’après Keith McCandless dans Edgeware: Insights from Complexity Science for Health Care Leaders, 1998, VHA, pages 161-165 ; et « Strategy As Simple Rules », Kathleen Eisenhardt, HBR, Janvier 2000


Exploration du chunking, du ‘bricolage’ et du prototypage rapide Reconstruire de fond en comble - à partir de ce qui fonctionne

Une bonne façon de mettre en œuvre une innovation profitable est de commencer par se baser sur un élément simple qui fonctionne. Une innovation ne s’impose pas d’emblée mais s’élabore progressivement à partir de diverses ‘pièces’ ou composantes en mesure de fonctionner indépendamment. Une des difficultés auxquelles nous sommes confrontés lorsque nous imaginons des innovations est la tendance à vouloir « tout prévoir » avant même d’agir. Mais, en ce qui concerne une grande partie de notre activité, cette approche est totalement irréaliste. La nature, quant à elle, nous enseigne une différente approche au changement – le ‘chunking’ (morcellement/ réordonnancement). En effet, ce que nous recherchons c’est de fusionner pensée, action et réflexion.

" Première étape – Pour commencer, réfléchissez à une première mesure à prendre ou à un projet de faible ampleur. Examinez le tableau « Les sources de la connaissance conceptuelle » que vous trouverez deux pages plus loin. o Cherchez à dépasser vos connaissances explicites de la

situation… par exemple ce que vous avez pu apprendre des groupes cible ou des questionnaires

o Observez les éléments tacites du défi à relever par le biais d’une observation DÉTAILLÉE des interactions dans leur contexte local

o Accédez à des connaissances latentes en élaborant un prototype que testeront les acteurs clés

" Deuxième étape – Testez le prototype !

" Troisième étape – Réfléchissez attentivement (et, en règle générale,

avec vos collaborateurs) quant à ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas marché.

" Quatrième étape – Préparez-vous à la phase suivante en abandonnant

ce qui n’a pas marché et en développant ce qui a bien fonctionné. Répétez ce même cycle à plusieurs reprises – ou bien élaborez l’ensemble du processus, pièce par pièce. Les développeurs de logiciels appellent cela du ‘kludging’ (‘bricolage' ou ‘assemblage temporaire’). Dans d’autres domaines, cela porte le nom de ‘prototypage rapide’. L’objectif ici est de se servir de son imagination et des matériaux sous la main, une forme de bricolage. Le ‘chunking’ exige une vigilance de chaque instant ainsi qu’une réflexion sur ce qui est en train de se passer et ses causes. Cela ne permettra pas toujours d’obtenir des réponses mais les questions s’affinent toujours plus lorsque l’on utilise cette méthode.


Exercice :

! Prenez un problème ou une innovation qui vous obsède actuellement. Il peut s'agir d'un problème complexe comprenant de nombreuses corrélations et interactions. Choisissez-en un situé à la pointe de vos efforts créatifs visant à créer un changement positif.

o La plupart des innovations dans les domaines de la santé ou de l’enseignement concernent la prestation de services. Au moyen d’un jeu de rôle, prototypez les interactions entre les divers acteurs clés (patients, membres de la famille, professionnels, personnels et collègues de travail).

o Peut-être souhaiteriez-vous commencer par une interaction simple entre deux acteurs. Organisez le jeu de rôle de façon à ajouter un ou deux éléments novateurs à votre service ou produit habituel. Demandez aux autres participants de critiquer cet échange de façon constructive, depuis le point de vue des parties prenantes clés.

o Il pourrait être utile d’improviser. En pratique, cela signifie que vous devez faire de votre mieux pour accepter toutes les propositions et prendre des risques (plutôt que de les bloquer dans l’attente que la même structure se répète).

! Identifiez une ou deux petites mesures ou projets de faible ampleur, liés à

ce problème global, que vous pourriez très rapidement mettre en œuvre. ! Effectuez du brainstorming autour d’une liste de points sur lesquels vous

souhaitez attirer l’attention ou la réflexion lors du processus. Accordez la plus grande attention à ce qui se trouve énergisé (positivement ou négativement) ainsi qu’aux types de connexions qui se font jour (entre les personnes, les groupes, les idées, etc.).

! N’hésitez pas à abandonner ce qui ne fonctionne pas et tirez parti de ce qui marche bien ! Faute de cette dernière étape, le chunking aura peu de chance d’encourager les innovations.

! Répétez ce même processus jusqu’à ce que surgissent de nouvelles idées et de nouvelles intuitions.

Je ne comprends pas pourquoi on a si peur des idées nouvelles. Ce qui m’effraie, ce sont les vieilles ! John Cage


Sources de la connaissance conceptuelle et de l’apprentissage Au-delà des groupes cibles :

Tirer le meilleur parti des sources d’innovation tacites et latentes

Explicites

Tacites

Latentes/ Émergentes

DEMANDER Ce dont vos clients ou acheteurs disent avoir besoin lorsque vous le leur demandez (p. ex. un groupe cible)

OBSERVER L’observation de comportements réels, dans leur contexte (p. ex. les comportements déviants positifs qui permettent de résoudre un problème mais qui, pour les individus/la communauté, demeurent ‘invisibles’)

CRÉER ET EXPÉRIMENTER Prototyper une approche novatrice créée et expérimentée conjointement par vos clients ou acheteurs (p. ex. en ‘morcelant’ les éléments par groupes, par le biais d’itérations rapides et progressives)

Tableau d’après Alan Duncan, MD (Mayo Clinic)


Explorer les solutions à 15 %

W. Selon Edwards Deming chacun, depuis le directeur général jusqu’à l’employé de première ligne, peut maîtriser plus de 15 % de son système. Les 85 % restants sont hors de portée de leur contrôle discrétionnaire. Sachez ainsi que vous disposez de 15 % d’influence discrétionnaire… cela peut sembler peu, mais vous pourrez les utiliser pour faire une différence qui fait la différence. Le professeur Gareth Morgan va encore plus loin dans ce sens en ajoutant qu'une compétence primaire dont CHACUN a besoin pour son travail est de savoir déceler en quoi réside notre pouvoir d’influence et recommande d’investir la plupart de notre énergie créative dans ce domaine. Exercice : Considérez un problème sur lequel il semble que vous n’ayez quasiment aucune prise. Il pourrait se situer au niveau global (environnement réglementaire), au niveau de l’organisation ou à celui d’un service local.

! Posez-vous la question : « Où se situent mes 15 % ? » ! Suggestion : Dans quel domaine êtes-vous libre d’agir ? Comprenez que

la plupart du temps nous disposons d’un « niveau d’autorisation » supérieur à ce que nous imaginons, particulièrement dans le contexte de ces 15 % (et non des 100 %). Réfléchissez à votre réseau informel ou CoP.

Quant aux domaines où vous disposez de liberté, que pouvez-vous faire ? Dans quel domaine :

! votre voix sera-t-elle écoutée ; ! vos actions seront-elles ressenties ou remarquées ; ou ! vos divers contacts seront-ils les plus utiles ?

Si vous ne trouvez pas de réponse, demandez à l’un de vos pairs ou groupes de pairs de vous aider à trouver vos 15 % (voir le chapitre Consulting en troïka) Une fois avoir identifié vos 15 %, agissez ! N’oubliez pas que ces 15 % ne sont pas statiques. Ce processus devra être répété jusqu’à devenir une façon normale et naturelle de considérer votre tâche. Et n’oubliez pas que dans un monde non linéaire, de petits changements peuvent avoir de gros effets.


Explorer la technique du Forum ouvert QU’EST-CE QU’UN FORUM OUVERT ? Il s’agit d’un processus qui libère la créativité inhérente et le sens du leadership ainsi que la capacité à s’auto-organiser lorsque confrontés à un défi commun. En encourageant les individus à faire preuve de responsabilité envers ce qui compte pour eux, le Forum ouvert leur permet d’élaborer leur propre ordre du jour et de canaliser leur talent et leur énergie là où leur contribution sera la plus efficace. Il peut permettre aux individus et aux systèmes de donner le meilleur d’eux-mêmes. Partout dans le monde, de nombreuses organisations et communautés ont en tiré parti au cours de réunions allant de 12 à 4 000 personnes. QUAND L’UTILISER

! Lorsque la situation est complexe ! Lorsqu’il existe une grande diversité ! Lorsqu’il est urgent de prendre des décisions rapides ! Lorsque la présence de nombreuses parties prenantes est nécessaire pour

prendre de bonnes décisions ! Lorsqu’il n’existe que peu d’idées préconçues quant aux résultats espérés

RÉSULTATS PROBABLES

! Renforce l’énergie, l’engagement et le leadership partagé ! Les participants acceptent d’être responsables de ce qu'il se passe, comme de

ce qu'il ne se passe pas ! Les conversations aboutissent à des plans d’action et des recommandations ! Vous conservez des archives de la totalité des discussions, au fur et à mesure

qu’elles ont lieu ! Tous les sujets les PLUS importants pour les participants seront soulevés ! Tous les problèmes posés seront traités par les participants les plus qualifiés et

capables de contribuer à la résolution de chacun d’entre eux ! En l’espace de deux jours, toutes les idées, discussions, données,

recommandations, conclusions, questions à approfondir et plans d’action immédiats les plus importants seront consignés dans un rapport exhaustif, finalisé, imprimé et remis aux participants au moment de leur départ

! Quelques minutes seulement après une session, tous les résultats seront mis à disposition de l’ensemble de l’organisation de façon à ce que la conversation puisse inciter chaque partie prenante à passer à la phase de mise en œuvre – sans plus attendre

COMMENT FONCTIONNE UN FORUM OUVERT Un groupe de personnes se réunit afin de traiter un problème commun, sans ordre du jour fixé d’avance et sans effectuer d’exposés. L’ordre du jour est établi sur le champ par les participants s’étant portés volontaires pour organiser des sessions pour y discuter de problèmes qu'ils leur tiennent à cœur. Une fois cette tâche accomplie, ils pourront assister à celles qui les intéressent le plus. Quatre principes s’appliquent en matière de navigation en Forum ouvert : ! Les personnes qui viennent sont les bonnes personnes


Cela signifie que les personnes intéressées par la même conversation ou le même thème seront celles les mieux à même d’y contribuer, car elles l’ont à cœur. Et ainsi ce sont bien elles – par rapport à l’ensemble du groupe – qui seront capables de lancer des actions.

! Quoi qu’il arrive, c’est la seule chose qui pouvait se produire Ce principe indique que la seule chose utile que nous puissions faire est de nous polariser sur le PRÉSENT, l’endroit et le moment présents, et de ne pas perdre de temps à se demander ce qui aurait pu ou dû se passer

! Quel que soit le moment, ce sera toujours le bon Ce principe nous rappelle que la créativité ne peut ni être contrainte ni programmée. Notre tâche consiste à faire de notre mieux pour contribuer et à nous immerger dans le flux de la créativité qu’au moment où il paraît.

! Quand c’est fini, c’est terminé (et vice versa) La créativité suit son propre rythme, tout comme les groupes. Cela nous invite à être attentifs au flux de créativité, et non à l’horloge. Lorsque vous croyez que le processus est terminé, demandez-vous : Est-ce réellement fini ? Et, si tel est le cas, arrêtez, quelle que soit l’heure. Réciproquement : si le processus n’est pas terminé et que le temps à disposition est écoulé, prévoyez de poursuivre la conversation plus tard.

Une seule règle s’applique : la Loi des deux pieds. Selon celle-ci, si vous vous trouvez dans une situation où vous n’apportez et n’apprenez rien, migrez là où vous vous sentirez utile. Chacun étant libre de ses mouvements, il est essentiel que tous assument leur responsabilité et qu’ils s’assurent que les sujets qui leur tiennent à cœur soient correctement abordés et traités.

LE FORUM OUVERT EN CAS DE CONFLIT La Loi des deux pieds permet aux participants de se rendre partout où se tient une conversation sur des sujets qui leur importent. Cet intérêt commun crée une plateforme commune tout en rappelant aux participants leur objectif primaire. LES DIFFÉRENTES ÉTAPES D’UN FORUM OUVERT EN QUELQUES MOTS 1. Choisissez un thème ou une question importante pour votre réunion. Ce thème ou cette question doivent permettre

de cadrer de façon positive l’objectif primaire de votre discussion. 2. Invitez le cercle de personnes concernées, c'est-à-dire l’ensemble des parties prenantes ou toutes celles dont vous

souhaitez la présence. Dans le carton d’invitation, précisez le thème, la date, l’endroit et l’heure de la réunion. 3. Créez un cercle : Disposez les chaises en cercle (ou en cercles concentriques), tout en laissant un espace libre au

centre. Choisissez un mur vide pour le transformer en mur ‘Ordre du jour’ puis inscrivez-y « ORDRE DU JOUR » : MATIN, APRÈS-MIDI (en haut). Installez une table pour y mettre les ordinateurs, à côté d’un mur sur lequel vous inscrirez le mot « NOUVELLES ». Au centre du cercle, disposez des feuilles de papier blanc (d’un format d'environ le quart d’une page de tableau de conférence) ainsi que des feutres de couleur. Près des murs ‘Ordre du jour’ et ‘Nouvelles’ placez du ruban adhésif pour les participants puissent y accrocher des papiers.

4. Pour lancer la réunion, l’animateur explique quel sera le thème, le processus simple que suivra le groupe pour organiser et créer un rapport, où accrocher les feuilles et comment bien suivre le déroulement de la réunion, la Loi des deux pieds et les principes du Forum ouvert. Il invite ensuite les participants à réfléchir en silence sur ce qui est important pour eux et ce qui les a motivés à se rendre à la réunion.

5. Ouverture du ‘marché’ : l’animateur invite les personnes les plus concernées à venir au centre du cercle, à inscrire le sujet, leurs noms, l’heure et l’endroit de la réunion, de les annoncer à tous et de coller leurs propositions sur le mur ‘Ordre du jour’ - une feuille par sujet - le nombre de sujets étant illimité. Des responsables (les ‘convocateurs’) auront la responsabilité de diriger la/les réunion(s) et de s’assurer que le rapport soit rédigé et affiché sur le mur ‘Nouvelles’. Dans chacune des salles, un secrétaire sera présent pour assister le responsable de réunion.

6. Une fois toutes les propositions émises, l’animateur invite les participants à s’inscrire aux forums qui les intéressent et d'organiser leur calendrier selon la Loi des deux pieds.


7. La participation de tous aux discussions est souhaitée. L’animateur est responsable de l’ordonnancement. Les secrétaires entrent les rapports dans les ordinateurs et les versions imprimées sont affichées sur le mur ‘Nouvelles’.

8. Fermeture du cercle (fin d’après-midi) : Tous se retrouvent une heure avant la fermeture des bureaux afin de partager les points saillants, leurs réflexions et les acquis clés, sous la forme d’un dialogue. Il s’agit d’écouter ce que le autres ont à dire, sans s’engager dans des discussions.

9. Le rapport créé doit être envoyé par courriel, ou bien diffusé simultanément ou bien encore simplement affiché. Partagez les tactiques et faites participer davantage de personnes au processus en cours. Pensez à utiliser les spécifications minimales pour enrichir cette activité.

D’après Anne Stadler, Seattle Washington. www.openspaceworld.com


Du cycle de vie au cycle écologique

(Copyright © 1998, Brenda J. Zimmerman. Schulich School of Business, York University,

Toronto, Canada L’idée fondamentale Les processus naturels et nécessaires de destruction et de renouvellement font partie de l’évolution et de la durabilité des systèmes adaptatifs complexes. L’idée de cycle écologique invite les leaders à se poser la question de ce qu’il leur faut volontairement détruire, ou arrêter de faire, afin de faciliter la régénération de leur travail. Inspiré des systèmes biologiques, le cycle écologique pointe également vers la nécessité pour une organisation ou un système « sains » que ses diverses composantes (ou aspects) se trouvent dans chacune des phases de ce cycle. Cette diversification est essentielle à la durabilité des systèmes adaptatifs complexes. Contexte d’utilisation # Afin d’identifier ce que l’on doit arrêter de faire pour contribuer au renouvellement de

son travail (ou des soins de santé) # Afin de vous rendre compte en quoi l’on est complice de la poursuite de ces choses

mêmes dont on sait pourtant qu’il convient de mettre un terme. # Afin de réorienter l’énergie et de réaffecter les ressources vers les activités qui

soutiennent le changement et le renouvellement. # En tant que dispositif d'action conjoncturelle, afin de déterminer quelles sont les

techniques ou les méthodes nécessaires aux différentes phases de la tâche concernée.

# Afin d’encourager la diversité à chacune des phases du cycle écologique, en comprenant bien que toutes les organisations ou systèmes sains passent par des phases de renouvellement, de naissance, de maturité et de destruction.

Description Appliqué aux organisations, le modèle du cycle de vie s’est avéré d'une grande utilité pour comprendre la croissance et la maturité des différents secteurs et organisations. Les écoles de commerce lui ont donné le nom de ‘courbe en S’. Elle correspond à la naissance, la croissance et la maturité d’une entreprise ou d’un secteur d’activité.

Maturité

Croissance

Naissance

Pourtant, cette courbe en S n’a pas su tenir compte d’autres aspects des systèmes vivants : leur conception et leur mort, autrement dit les phases de destruction et de renouvellement. Ce modèle ne nous apporte rien sur ces aspects d’un véritable cycle de vie. Le concept de cycle écologique élargit celui du cycle de vie afin d’intégrer ces dimensions. Les fonctions naturelles et nécessaires de destruction et de renouvellement


font partie de l’évolution et la durabilité des systèmes adaptatifs complexes. Le paradoxe ici est que la destruction est nécessaire au renouvellement et à la viabilité à long terme. Le concept de cycle écologique est utilisé en biologie, sous la forme du signe de l’infini (ruban de Möbius). Dans ce cas, la courbe en S du modèle de cycle de vie des écoles de commerce se trouve complété par une courbe en S inversée. Celle-ci représente la conception et la mort des systèmes vivants (voir ci-dessous). Dans notre description du modèle, nous nommons ces phases Destruction créatrice et Renouvellement. L’importance du signe de l’infini réside dans le fait qu’il nous montre qu’il n’existe ni début ni fin. Toutes les étapes sont interconnectées. Ainsi le renouvellement et la destruction font-ils partie d’un processus permanent.

1. Naissance

Exploitation

2. Maturité

Conservation

3. Destruction créatrice

4. Renouvellement

Mobilisation

1. Naissance (exploitation) Le quadrant en bas et à gauche représente la naissance et la première étape de la phase de vie. Il pourrait s’agir d’une clairière dans une forêt. Cet état se caractérise par une grande variété d’espèces, toutes en concurrence pour les mêmes ressources. Habituellement, il n’existe pas d’espèce dominante unique. Durant cette phase, de nombreuses naissances ont lieu, mais elles seront nombreuses à ne pas parvenir à maturité. Au sein des organisations humaines, il s’agit de la phase « entrepreneuriale » initiale d’un secteur ou d’une entreprise. C’est une période de grande énergie, où apparaissent de nombreuses idées nouvelles et où l’on apprend par tâtonnement. Les ressources sont réparties entre un grand nombre de projets ou d’activités. 2. Maturité (conservation) Dans une forêt, au bout d’un certain temps, les espaces libres deviennent encombrés et la concurrence exige une certaine efficience. Un plus petit nombre d’espèces parvient à se maintenir du fait que les ressources sont désormais consolidées ou conservées au sein de quelques arbres qui commencent à dominer l’espace. Cette phase de maturité ou de conservation correspond au quadrant en haut à droite du cycle écologique. Dans les organisations humaines, cette ascension sur la courbe en S, depuis le quadrant en bas à gauche jusqu’au quadrant en haut à droite, constitue la pierre angulaire de la sagesse commerciale des 50 dernières années. La planification stratégique, la budgétisation comme la plupart des systèmes de contrôle ont été conçus pour ce processus de consolidation et d’amélioration de l’efficience. Durant cette phase,


les opérations de rationalisation et l’affectation de ressources dictée par une optique de meilleure prévisibilité des recettes constituent de bonnes techniques de management. 3. Destruction créatrice En allant vers le quadrant en bas à droite, nous nous rapprochons de la courbe en S inversée. Il s’agit ici d’une phase de Destruction créatrice ou, pour revenir à notre métaphore de la forêt : l’incendie. Le système n’est pas totalement détruit. Mais cela n’est pas évident à l’oeil nu. La combustion des arbres et du bois mort libère dans le sol des substances nutritives et divers matériaux génétiques, créant ainsi des conditions propices à une nouvelle croissance. Dans les organisations humaines, la phase de Destruction créatrice peut demander à ce que soient démantelés des systèmes et des structures désormais trop rigides, trop peu variés, et qui ne répondent pas aux besoins actuels de la communauté (ou du marché). Une difficulté supplémentaire au sein des organisations humaines est le fait que les participants peuvent s’accrocher aux anciennes méthodes du fait que c’était là les clés du succès alors qu’ils gravissaient la courbe en S. Pour les organisations cela peut être un moment très perturbant et déstabilisant, s’agissant de mettre à jour et de réexaminer les hypothèses à la lumière de l‘évolution des besoins et des environnements. Quoi qu’il en soit, l’aspect créatif de cette phase réside également dans le fait qu’il pourrait s’agir d’une période propice aux grandes innovations et aux optiques nouvelles. 4. Renouvellement (mobilisation) Le quadrant en haut à gauche est le dernier de la courbe en S inversée et du cycle écologique. Il s’agit de la phase de mobilisation et de renouvellement. Dans une forêt, il s’agit de la phase où le feu a libéré de nouveaux espaces. Le sol est riche en substances nutritives et celles-ci peuvent s’agencer de nombreuses différentes façons. Le potentiel est élevé mais on ignore encore quelles seront les combinaisons les plus fécondes. Résumé : La métaphore de la forêt La métaphore de la forêt nous apprend plusieurs choses au sujet du cycle écologique. Avant tout, qu’une forêt est un exemple de la dynamique des mosaïques (patch dynamics). Autrement dit, une forêt en bonne santé doit comprendre toutes les phases du cycle écologique. Au sein de certains secteurs, les arbres matures dominent tandis qu’ailleurs on peut trouver des trouées au sein desquelles la vie n’est pas évidente à l’œil nu. Une telle forêt contiendra également des parcelles de croissance récente, riches en espèces variées. Enfin, on y trouvera également des parcelles en phase de destruction, soit du fait d’un incendie, d’une inondation ou de maladies. Une telle dynamique est excellente pour la santé des forêts. Dans un tel état, elles peuvent paraître mal entretenues et quelque peu désorganisées. Vu d’avion, on pourrait leur préférer l’uniformité d’un couvert végétal mature et uniforme - plus attirant d’un point de vue esthétique - mais la science nous enseigne que de telles forêts sont plus fragiles et peuvent être totalement dévastées, par exemple, par un incendie. C’est en cela que réside le paradoxe. La forêt a besoin d'incendies périodiques (ou autres formes de destruction créatrice) afin de se renouveler. Un très gros feu, cependant peut non seulement endommager les arbres mais également le sol. Ce que nous défendons ici, ce n’est pas une politique de la « terre brûlée », de destruction sans foi ni loi. Par contre,


les incendies (ou leur équivalent au sein d’une organisation) peuvent s’avérer bénéfiques s’ils démantèlent les structures sans endommager le sol. Sans coupe-feux dans les forêts rien ne peut arrêter le parcours dévastateur des flammes. Les pompiers l’ont compris à la fin des années 70 et, depuis, ont changé de stratégie. Plutôt que de vouloir éteindre tous les incendies, ils se demandent dans quelles situations on peut laisser un feu brûler. Parfois même ils en allument intentionnellement. Le feu constitue une forme particulièrement puissante de destruction créatrice dans une forêt. Il consume le bois mort, réintroduit dans le sol des substances nutritives nécessaires et crée les conditions nécessaires à la croissance de nouvelles générations voire de nouvelles espèces. Cette disposition ‘en mosaïque’ est nécessaire pour que la forêt puisse assurer sa viabilité à long terme. Le cycle écologique utilise ce concept de destruction créatrice afin d’expliquer la nécessaire destruction périodique des formes et des structures afin de maintenir la viabilité à long terme du système dans son ensemble. Le mot crise vient du mot grec « krinein », qui signifie tamiser, passer au crible. Dans le modèle du cycle écologique, nous considérons que les crises sont des opportunités de criblage nous permettant de nous débarrasser de formes et structures inutiles, permettant ainsi un renouvellement de la substance et la poursuite de son évolution.

2. Naissance

Exploitation

2. Maturité

Conservation

3. Destruction créatrice

4. Renouvellement

Mobilisation

Exercice sur ce qu’il convient d’arrêter et sur la complicité # Que devez-vous arrêter de faire pour mieux vous concentrer sur la substance ou la

finalité de votre travail. # En quoi êtes-vous complice de perpétuer ce à quoi vous savez devoir mettre un

terme ? Consacrez 10 minutes à l’échange de réponses avec votre groupe. Partagez vos meilleures idées (« meilleures », c'est-à-dire qu’elles doivent satisfaire au test « whoa ». Autrement dit, qu’est-ce qui peut vous faire réagir par l’interjection « whoa ! » ? Vous ne devez pas nécessairement être en accord avec les « meilleures » idées mais plutôt en


trouver une qui vous a vraiment surpris.) Veuillez également essayer la méthode TRIZ pour approfondir ce point. Exercice sur la dynamique des mosaïques # Positionnez les différentes activités de l’organisation sur le diagramme du cycle

écologique. Identifiez les activités, les programmes ou les projets clés. Inscrivez ces activités sur des post-it. Dessinez le cycle écologique sur un grand tableau de conférence comme référence. Fixez le tableau au mur. Placez les post-it sur le diagramme.

Discutez à présent du tableau. Trouve-t-on des signes d’une saine dynamique des mosaïques au sein de l’organisation ? Est-ce que le tableau révèle des lacunes ? Cela pointe-t-il vers la nécessité de rediriger l’énergie et les ressources dans ces domaines ? Bonus – Pararchies ou systèmes emboîtés Pensez aux différentes étapes comprises dans votre défi, depuis les étapes locales et de faible envergure jusqu’à celles globales et de grande ampleur. Utilisez le Cycle écologique pour représenter votre challenge sous une forme graphique et à des multiples niveaux. Essayez d'impliquer des participants de tous niveaux ! Attention : les changements affectant ces multiples niveaux peuvent induire d’IMPORTANTES transformations !


Panarchie, pas hiérarchieTransformer le changement d’un échelon à l’autre

• Hiérarchie : Ensemble de « règles sacrées » qui déterminent des interactions du haut vers le bas

• Panarchie : Systèmes emboîtés dans d’autres systèmes, comportant des interactions imprévisibles entre les différents échelons

Interactions inter-échelonsInvention et conservation

Les niveaux rapides et de petite taille inventent, expérimentent et testent ; les niveaux plus lents stabilisent et conservent l’accumulation de souvenirs des expériences passées réussies et survivantes.

La panarchie dans son ensemble est à la fois créative et conservatrice..

Dans le cas de situations et de difficultés complexes, nous travaillons souvent sur plusieurs échelons de temps et de lieu. Les travaux réalisés à de petits échelons peuvent « se répercuter » et créer de nouvelles possibilités à un niveau supérieur. Le succès sur un niveau engendre de nouveaux défis au niveau suivant. L’inverse est également possible. Lors de la phase de renouvellement, vous pouvez trouver une innovation subissant des contraintes excessives du fait de la dynamique hiérarchique existante.


Une vision panarchique

Votre défi…………………

Micro-échelon ou contexte environnemental

Industrie ou secteur

Entreprise

Politique

Leaders individuels ou équipes

Perception publique ou « mythe »

À chaque niveau, comment évaluez-vous votre défi actuellement ? Quelles

sont les réactions « de la base » et celles « depuis le

sommet » qui entrent en jeu

Étapes

1. Nommez les différents niveaux impliqués dans votre travail. 2. Après une conversation avec vos collègues, réalisez des

évaluations de type ‘Cycle écologique’ pour chaque niveau.

3. Prenez note des réactions « de la base » et « du sommet » qui entrent en jeu dans votre travail.

4. Discutez des stratégies susceptibles de faciliter de GRANDES

transformations sur de multiples échelons.

5. Posez-vous les questions suivantes : Sommes-nous en train de créer les conditions nécessaires à des transformations sur plusieurs échelons ? Sommes-nous en train de travailler simultanément sur plusieurs niveaux ?


Conversations informelles

Une conversation est un processus autonome, une forme de l’art de l’improvisation, une progression collaborative basée sur l’intuition. Les contributions des participants ne peuvent être prédéterminées, forcées, contrôlées ou provoquées. Leur déroulement est totalement imprévisible et peut être totalement inutile ou, au contraire, extrêmement créatif. Dans un contexte professionnel, les conversations sont le plus souvent considérées comme une perte de temps et tendent à être découragées après quelques échanges de politesses (remettons-nous au travail !!!). Pourtant, la maîtrise de quelques pratiques simples peut renforcer la profondeur des conversations et dynamiser la créativité. Lors d’une période difficile, le besoin de discuter pour comprendre ce qui se passe se fait d’autant plus pressant et, en l’absence de tout autre forum d’expression, s’épanouit de façon informelle et spontanée. Lorsque nous organisons des conversations visant à faire avancer un groupe ou une entreprise (généralement dans le cadre d’une réunion), nous exerçons notre influence sur :

! les personnes que nous choisissons d’inclure ; ! le sujet de la conversation ; et, ! la manière dont nous établissons le dialogue (le processus que nous choisissons).

Dans la plupart des conversations menées au sein d’une organisation ou d’une communauté, nous choisissons très minutieusement les personnes qui interviendront. Nous posons des limites au sujet en établissant un ordre du jour et en invitant des experts à faire des exposés. Nous choisissons de critiquer, de discuter et d’analyser les contributions des participants en considérant qu’il s’agit là de la seule manière de trouver une solution, une réponse ou une issue. Toutes ces pratiques sont parfaitement rationnelles et pleines de bonnes intentions. Il s’agit là de la manière traditionnelle de mener à bien des conversations. Le principal postulat est le suivant : Si nous ne choisissons pas les participants, si nous ne limitons pas le sujet et si nous ne critiquons pas les contributions des participants, un véritable c-h-a-o-s nous empêchera d’avancer. Le leader ou, le cas échéant, l’animateur, de mèche avec le leader, a pour mission de minimiser les risques de dérapage. Il lui faut alors induire un mouvement orienté vers un objectif prédéterminé. L’un des principaux objectifs est de réduire le nombre de surprises et d’opinions divergentes susceptibles d’apparaître. Ainsi, la pensée critique qui contribue à « piloter » le groupe vers l’objectif reste sauve. Cette approche conventionnelle fonctionne bien lorsque les conditions sont stables (proches de l’équilibre) et que les personnes sont quasiment du même avis. Lorsque les conditions sont instables et que les questions sont litigieuses, elles ont besoin d’explorer de nombreuses issues. Des stratégies sortant des sentiers battus peuvent alors s’avérer très efficaces. Ces conditions très déséquilibrées appellent une stratégie structurée, mais laissent néanmoins place à l’improvisation, une structure minimale associée à la liberté d’encourager la créativité. Les conversations informelles, comme celles que nous pourrions avoir dans un bar, bouleversent les notions classiques des trois éléments essentiels d’une conversation.

! Les personnes que nous choisissons d’inclure… sont des étrangers, tacitement « invités » à participer à une conversation informelle. Aucune invitation n’est nécessaire !


! Le sujet de la conversation… passe d’un thème superficiel à un thème IMPORTANT, par exemple la vie post 11 septembre … en quoi puis-je changer le monde… comment pouvons-nous faire pour tous vivre en paix ?

! La manière dont nous discutons… se ralentit et s’approfondit grâce à l’utilisation du « bâton de parole » et de tours de parole, ce qui favorise l’écoute et la compréhension tout en limitant les critiques et les interruptions.

Les conversations informelles sont des conversations animées entre de petits groupes de personnes aux opinions différentes, mais avec une passion partagée pour l’échange d’idées. Organisées dans des lieux publics tels que des bars, des restaurants ou des librairies, les conversations informelles proposent un forum ouvert permettant d’évoquer des sujets importants autour d’une tasse de café ou de thé. Des gens de toute sensibilité philosophique, politique et personnelle, s’assoient autour d’une table et d’un verre, et passent de discussions superficielles à des sujets IMPORTANTS. Tout le monde est le bienvenu. Pas besoin de carte de membre. Quiconque peut participer, aussi souvent qu’il le souhaite. Il n’y a pas de livre à lire, pas d’obligations à satisfaire ni aucun frais (à l’exception des consommations). Quelques éléments cohérents permettent l’apparition d’« une nouvelle manière de parler » qui permet de passer d’une discussion superficielle à des sujets IMPORTANTS :

1. Hôtes : Une ou deux personnes sont présentes pour accueillir les invités, les orienter dans le processus et lancer la conversation. Il s’agit davantage d’organiser un repas que de préparer une réunion professionnelle pas à pas.

2. Conventions : 6 principes communs à la plupart des cercles de dialogue et de conversation guident les conversations : • S’efforcer d’éviter de porter des jugements • Se respecter mutuellement • Chercher à comprendre plutôt qu’à convaincre • Encourager et accueillir favorablement la diversité d’opinion • Parler de ce qui nous tient à cœur et de ce qui a un sens pour nous • Rechercher l’honnêteté et la profondeur sans s’engager dans des conversations interminables

3. Un processus simple : ! Les conversations informelles reposent sur l’adaptation de deux traditions

anciennes : le ‘cercle de parole’ et le ‘dialogue approfondi’. Les participants se rassemblent par tablées de 5 ou 6.

! Deux tours de parole sans interruption autorisent une qualité d’écoute et de réflexion permettant aux participants de s’ouvrir aux autres et à eux-mêmes. Ils peuvent passer leur tour s’ils le souhaitent. Ils peuvent s’exprimer à travers leurs silences. Puis, une conversation animée s’engage, en cherchant à explorer plutôt qu’à évaluer et à débattre.

! Pour finir, un dernier tour de parole offre l’opportunité à chaque participant de partager les ‘perles’ ou les ‘paroles de sagesse’ qu’ils en ont retirées.

4. Durée : Les séances de conversations informelles durent généralement de 1h30 à 2 h, mais peuvent ne durer que 45 minutes, notamment si plusieurs tours de parole sont prévus avec des participants changeant de table à chaque tour. Le déroulement typique d’une séance est le suivant.


5 minutes

Tour d’ouverture Un par un avec ‘bâton de parole’

5 minutes

Deuxième tour Un par un avec ‘bâton de parole’

30 à 70 minutes

Conversation animée Entre tous les participants, le ‘bâton de parole’ est facultatif

5 minutes

Tour final Un par un avec ‘bâton de parole’, consignez les idées


L’exploration positive Positive :

" Gratitude, reconnaissance " Attribution de leur juste valeur aux choses " Augmentation de la valeur " Faire ressortir le meilleur de chacun

Investigation :

" Recherche de la vérité, d’informations ou de connaissances " Acte d’exploration ou de découverte

Dans la pratique : un cycle récurrent d’apprentissage et de création L’exploration positive (Appreciative Inquiry ou AI, en anglais) est un processus de création et d’apprentissage récurrent (un processus pouvant être appliqué de manière répétée). Toutes les conversations suscitent des idées qui gagnent en consistance et en puissance lorsqu’elles sont revisitées dans des cercles toujours plus larges. Chaque cycle transcende et inclut le cycle précédent. Ses éléments-clés sont les suivants : Découverte ))) Le meilleur de ce qui est… recueillir des enseignements sur les représentations et les actions positives Imagination ))) Ce qui pourrait être… transforme les acquis en représentations positives de l’avenir Création ))) Ce qui devrait être… « traduit » des images en actions et en capital social Transformation ))) Ce qui sera… créer, innover et s’adapter de manière créative au fur et à mesure de votre progression

Découverte

Transformation Imagination

Création


Postulats de l’exploration positive

! Dans chaque société, organisation ou groupe, quelque chose fonctionne

correctement

! Le langage que nous utilisons pour décrire la réalité nous aide à créer cette

réalité

! Les personnes appartenant à des systèmes se tournent vers ce qu’ils

choisissent d’étudier ou ce sur quoi ils décident de se concentrer

! Le fait qu’une organisation ou un groupe pose des questions influence ou

modifie le groupe d’une manière ou d’une autre

! Les systèmes sont capables de devenir autre chose que ce qu’ils sont, et ils

peuvent apprendre à guider leur propre évolution

! Il est plus motivant et plus efficace de rechercher ce qui fonctionne bien et

permet d’en faire plus plutôt que de rechercher ce qui ne fonctionne pas

! Les gens sont plus enclins à voyager dans le futur (l’inconnu) lorsqu’ils

emmènent des fragments du passé (le connu) avec eux

! La création collective d’un avenir souhaité est plus puissante lorsqu’elle est

basée sur le meilleur de ce qui existe déjà

D’après Cooperrider D. L., Whitney D., Appreciative Inquiry, in Collaborating for Change, P. Holman et T. Devane (éditeurs), San Francisco, CA : Berrett Koehler Communications, 1999. Voici un lien Internet concernant l’exploration positive : http://appreciativeinquiry.cwru.edu/

L’appréciation est un outil puissant pour changer de perspective. Trouver quelque chose à apprécier lors d’une situation difficile

modifie rapidement la perspective et permet de passer d’une vision d’ensemble à un tableau plus précis. Doc Childre et Bruce Cryer


http://appreciativeinquiry.cwru.edu/

Résolution du problème

Exploration positive

Besoin ressenti Identification d’un problème

! Analyse des causes

! Analyse des solutions possibles ! Plan d’action (traitement)

! Postulat de base : Une organisation est un problème à résoudre

Appréciation et évaluation Le meilleur de ce qui est

! Imaginer ce qui pourrait être

! Discuter de ce qui devrait être

! Créer ce qui sera

! Postulat de base : Une organisation est un mystère à décrypter

D’après Cooperrider et Srivastva, « Appreciative Inquiry in Organizational Life », Research in Organizational Development and Change (JAI Press, 1987)


Exploration de la déviance positive D’après Jerry Sternin, Positive Deviance Initiative

C’est en découvrant les choses par elles-mêmes que l’on apprend le mieux. La déviance positive est une approche qui permet de découvrir comment des pratiques et des comportements innovants permettent à certains de trouver des solutions efficaces à des problèmes communs. Ils le font sans recourir à aucune ressource spécifique et en subissant les mêmes contraintes que les autres ; les déviants positifs sont donc des innovateurs ! Quand appliquer la déviance positive ? Lorsqu’un problème est clairement reconnu comme tel par une communauté (autrement dit, lorsque les membres de la communauté souhaitent le résoudre) et lorsqu’il est mesurable. Ce sont les défis qui impliquent un changement social et comportemental le mieux adapté à cette stratégie innovante du nom de ‘déviance positive’. Recherchez des groupes de personnes accomplissant des tâches similaires, basées sur une même technique ou technologie, et qui dépendent fortement des autres. Une fois que les comportements et les stratégies permettant de réaliser des performances exceptionnelles ont été découverts, l’accent est mis sur la recherche d’une nouvelle façon de penser plutôt que sur la stratégie de formation traditionnelle qui consiste à réfléchir à une nouvelle façon d’agir. L’approche et les clés du succès Ce sont les personnes mêmes dont le comportement doit changer qui alimentent le processus de déviance positive (DP) du début à la fin. Autrement dit, la communauté s’approprie le projet et prend toutes les décisions. Les solutions sont trouvées au sein même de la « communauté ». Ainsi, la « réaction de rejet » du système immunitaire d’une organisation se trouve évitée, alors qu’elle apparaît souvent avec les « meilleures pratiques » fixées par des personnes extérieures et bien souvent imposées. La solution et l’hôte partagent le même « ADN ». Les étapes de cette stratégie sont les suivantes : Définir… le problème et ce à quoi devrait ressembler le résultat Déterminer… s’il existe des individus/unités qui présentent déjà le

comportement/résultat souhaités (autrement dit, identifier la présence de « déviants positifs »)

Découvrir… les comportements/stratégies peu communs, mais dont

l’efficacité est avérée, qui permettent aux « déviants positifs » de trouver des solutions au problème

Concevoir… une intervention/un programme qui permette aux autres

membres de la « communauté » de mettre en pratique ces nouveaux comportements et nouvelles stratégies.


(Remarque : l’accent ici est mis sur la pratique plutôt que sur la connaissance !)


Plan d’action Voici un exemple de plan d’action destiné au lancement d’une initiative de déviance positive (DP). Organiser une séance de planification visant à :

$ Définir le problème et l’issue ou l’innovation souhaitée $ Déterminer les données nécessaires à l’identification des déviants positifs

(les personnes qui présentent déjà l’attitude/comportement souhaités), s’il en existe

$ Identifier les personnes à impliquer dans la recherche $ L’orienter de manière à ce que le bénéfice soit évident pour toutes les

personnes impliquées. Organiser un atelier de déviance positive afin de permettre aux participants de :

$ Valider le problème et discuter des avantages apportés par sa résolution $ Passer en revue les données nécessaires à l’identification des déviants

positifs $ Créer des critères d’exclusion pour filtrer les caractéristiques « vraies,

mais inutiles » (les déviants positifs ne peuvent avoir accès à d’autres ressources que celles dont disposent les autres membres de la communauté)

$ Créer un « cadre conceptuel » de questions liées au problème $ Identifier des pratiques communes pour tous les points ci-dessus $ Créer un guide de l’entretien et un protocole d’observation pour recueillir

les pratiques et les stratégies innovantes des déviants positifs. Entreprendre une recherche de déviants positifs :

$ en formant les interviewers $ en rendant visite aux déviants positifs pour découvrir ce qu’ils font de

différent $ en menant une première série de visites, en s’interrogeant et en

renforçant les compétences nécessaires aux entretiens $ en menant une seconde série de visites $ en compilant les résultats de tous les entretiens avec les DP (autrement

dit, en créant une matrice de comportements/stratégies à l’efficacité avérée, accessibles à tous)

$ en finalisant la liste des stratégies DP universellement accessibles avec les autres membres de la communauté

Concevoir un processus de mise en œuvre visant à :

$ Développer des interventions permettant à chacun de commencer à mettre en œuvre les comportements et les stratégies des DP

Cette stratégie étant basée sur la découverte de la solution par les personnes ayant besoin de changer et sur des solutions issues du système lui-même, sans


recourir à la moindre ressource complémentaire, le changement est rapide, durable et peu coûteux.


Dialogue axé sur la découverte et l’action

Au sein de votre communauté ou de votre groupe de travail :

a) sélectionnez un problème très important pour vous ; et,

b) déterminez à quoi ressemblerait la solution, y compris les principaux outils de mesure du succès Puis, organisez une réunion au sein d’une unité ou entre les membres du groupe… et posez les questions suivantes :

1. Comment savez-vous quand ___________________________

[le problème sélectionné est présent] ? 2. Comment contribuez-VOUS effectivement à __________________________

[résoudre le problème] ? 3. Qu’est-ce qui vous empêche de le faire ou d’agir de la sorte en permanence ? 4. Connaissez-vous quelqu’un qui soit capable de régulièrement

_______________ [résoudre un tel problème] ? Comment ? 5. Avez-vous des idées ? 6. Que faut-il faire pour que cela se produise ? Y a-t-il des volontaires ? 7. Qui d’autre doit être impliqué ?


Les questions-clés et leur but

~ Confirmer ce que les participants savent vraiment du problème

~ Offrir des opportunités pour mettre les questions sur la table

~ Se concentrer sur les pratiques personnelles et NON sur ce que les autres personnes ne font pas

~ Amplifier les connaissances des participants sur les pratiques efficaces

~ Identifier les obstacles et les contraintes gênant l’adoption du comportement souhaité

~ La question Qu’est-ce qui vous en empêche? identifie les obstacles alors que la question Pourquoi ne faites-vous pas ? semble impliquer un jugement

~ Démontrer que le contournement des obstacles est possible

~ Identifier les stratégies gagnantes existantes, mais peu courantes

~ Identifier les catalyseurs et les soutiens qui rendent l’apparition du comportement souhaité plus facile ou plus probable

~ Offrir aux participants l’opportunité de formuler et de partager de nouvelles idées visant à atteindre le comportement souhaité

~ Identifier les étapes, les dates butoirs et une boucle de feedback

~ Inviter des volontaires pour chaque étape (mettre de côté les idées pour lesquelles aucun plan d’action n’a encore été identifié ou pour lesquelles personne ne s’est porté volontaire)

~ Élargir le cercle de personnes impliquées dans la recherche de solutions, en puisant parmi les suspects inhabituels

Comment savez-vous quand _____ le problème est présent ?

Comment contribuez-VOUS à la _______ résolution du problème ?

Qu’est-ce qui vous empêche de le faire cela ou d’agir de la sorte en permanence ?

Connaissez-vous quelqu’un qui soit capable de régulièrement ______ résoudre le problème ?

Avez-vous des idées ?

Que faut-il faire pour que cela se produise ? Y a-t-il des volontaires ?

Qui d’autre doit être impliqué ?

Conseils aux animateurs de dialogues axés sur la découverte et l’action Ne pas :

• Répondre aux questions qui ne vous ont pas été posées directement • Laisser les bonnes idées s’envoler – consignez les mesures devant être prises par les

participants (PAS PAR VOUS) au fur et à mesure qu’elles apparaissent • Se retrouver avec une liste de choses à faire soi-même • Essayer de « tout » faire en une séance • Décider de quelque chose me concernant sans me consulter… invitez-les à participer au

prochain dialogue • Éviter de réagir positivement ou négativement aux contributions, laisser les membres du

groupe discuter de leurs propres évaluations (p. ex. posez la question « Que pensent les autres de cette suggestion ? »)

Mais plutôt :

• Reposez les questions au groupe, attendez la réponse pendant au moins 20 secondes (le fait de regarder vos pieds peut aider !)

• Encouragez les personnes silencieuses à parler • Écartez les remarques cyniques en posant la question : « Si je vous ai bien compris,

personne n’a jamais fait cela correctement ou avec succès jusqu’à présent ! » • Examinez toutes les questions sans vous occuper de l’ordre dans lequel elles sont

posées (le dialogue SERA non linéaire) • Restez humble : vous êtes au service de personnes qui détiennent des solutions


Consultation de groupe entre personnes intelligentes Nous ne recherchons pas de contes de fée « aseptisés », mais plutôt des histoires vraies concernant des difficultés complexes. Cela nous aidera à déterminer ce qui fonctionne vraiment pour libérer un leadership créatif en temps réel dans des situations de travail. Nous souhaitons éviter les approches idéalisées ou irréalistes. Les séances se nomment des ‘consultations de groupe’ car elles sont organisées autour de conversations entre ses membres, et non pas autour d’une personne ou d’une meilleure pratique « copiée » ailleurs. Toutes les stratégies que nous appliquerons sont efficaces car elles impliquent conjointement les participants dans l’adaptation créative. L’imagination et l’expérience de tous les participants entrent en jeu. Alors que les solutions peuvent être influencées par une meilleure pratique ou l’avis d’un expert extérieur au groupe de travail, l’acceptation du changement découle des conversations et des interactions entre les membres du groupe. Voici le processus que nous allons suivre : 1. HISTOIRE PRÉSENTÉE : L’histoire d’une activité en cours est présentée par un participant volontaire ou par le leader. La « présentation » consiste à raconter pendant 10 minutes le défi auquel vous êtes actuellement confronté (le passé, le présent et l’avenir de vos efforts, y compris les moments difficiles). Cet enjeu est alors lié à une question ciblée, soumise au groupe de consultation. Le narrateur volontaire décrit les difficultés qu’il/elle rencontre et qui l’empêchent de progresser. Cela permet de lancer votre question de consultation et d’en finir avec elle. Par exemple : « Jusqu’à présent… nous avons une équipe formidable qui a réellement progressé et est parvenue à mettre en place un nouveau service fabuleux, mais nous voulons que cela devienne une véritable « épidémie » ! Comment impliquer tout le monde, à partir d’un succès localisé ? » 2. CONSULTANTS ET SECRÉTAIRE : Le narrateur volontaire de l’activité en cours invite des participants du groupe à le/la rejoindre sur le devant de la scène. Un « secrétaire » prendra des notes détaillées et jusqu’à quatre personnes serviront de conseillers principaux. Ce seront les premiers à réagir à l’histoire de la tâche en cours et à proposer une consultation. Nous les appellerons les consultants (chacune des personnes du groupe aura de nombreuses occasions de partager ses idées et son expérience.) Les consultants sont encouragés à relever le défi comme s’ils étaient personnellement concernés. 3. CLARIFICATION ET CONVERSATION : Les consultants peuvent poser de brèves questions de clarification au narrateur volontaire. Il pourrait être approprié de concentrer son attention sur la clarification ou la reformulation de la question (p. ex. : comme lors d’un ‘comité de clarification’ de l’Église Quaker). Puis, le présentateur volontaire de la tâche en cours tourne littéralement le dos aux consultants, puis pivote vers les autres


tout en restant silencieux et en laissant la conversation entre les consultants se dérouler librement. Les recommandations peuvent être liées aux structures ou aux stratégies libératrices actuellement en cours de discussion. Le cercle intérieur propose des consultations ; les consultants « jouent » les uns avec les autres, agissant comme si le présentateur n’était pas là. La conversation se déplace vers le cercle extérieur (tout d’abord par groupes de trois, puis à l’échelle du groupe tout entier), les « paroles de sagesse » sont recueillies, et la conversation revient au centre (cf. le planning ci-dessous). Il peut y avoir plusieurs tours de parole cercle intérieur/cercle extérieur ; ces tours de parole approfondiront et étendront la consultation à toutes les personnes présentes dans la pièce. La forte attention collective accordée à ce qui se passe pourrait vous surprendre. 4. JEU DE RÔLE (facultatif) : Un consultant principal s’engage dans un jeu de rôle avec le narrateur, en partageant les ‘paroles de sagesse’ recueillies lors de la consultation de groupe. Le consultant sélectionne les plus utiles à partager. Cela peut prendre la forme d’une consultation téléphonique, d’une réunion professionnelle ou d’une réunion d’équipe. Par exemple, un appel téléphonique peut se dérouler comme suit… « Bonjour Jacques, j’ai réfléchi à ton problème… as-tu envisagé de demander aux personnes concernées de trouver des solutions en faisant appel à l’exercice de destruction créative ? Sinon, je ne suis pas sûr que quelqu’un se sente prêt à essayer quelque chose de nouveau. Qu’en penses-tu ? » Le narrateur volontaire est encouragé à jouer son rôle avec une certaine dose de scepticisme. Par exemple : « Je reste ouvert aux idées nouvelles, mais je ne suis pas sûr que CELA fonctionnera. Peux-tu m’en dire un peu plus…. ». Nous devons être le plus réaliste possible. 5. RÉFLEXION : Enfin, le narrateur a l’occasion de parler de son expérience et de ce qu’il a pu obtenir de la consultation. L’animateur pose la question suivante : « Qu’allez-vous faire à partir de maintenant ? ». 6. PRÉPARATION DE LA PROCHAINE SÉANCE : Nous faisons une pause et nous commençons à réfléchir au prochain récit d’un travail en cours. Nous pouvons modifier le processus en fonction de notre expérience (ce processus peut être adapté pour des séances basées sur un petit groupe ou une équipe de quatre à six participants.) Exemples d’histoires d’activité en cours

! Libérer l’innovation dans plusieurs endroits À LA FOIS ! Joint ventures intégrées ET autonomes ! Gérer l’inattendu – Réagir collectivement et intelligemment aux surprises ! Culture résiliente – Pratiques et modèles qui nous aident en toutes circonstances

© 2003, Keith McCandless


Déroulement d’une consultation de groupe Rôle-clé

4 min. Accueil et objectif Animateur

2 Un narrateur volontaire partage sa question de

consultation et invite 3 à 4 consultants à venir sur le devant de la scène. Un « secrétaire » est désigné. Tous les autres participants forment des équipes satellites de 3 à 4 personnes.

Narrateur volontaire

10 Le défi complexe et le travail difficile en cours sont expliqués : « Jusqu’à présent, l’histoire est…. ». La question de consultation est répétée.

Narrateur volontaire

10 Les consultants posent des questions de clarification et agissent comme un « comité de clarification » pour le narrateur (il aide à révéler des questions au cœur de la problématique)

Équipe de consultants

principale, Narrateur

7 Les consultants relèvent le défi comme s’ils étaient personnellement concernés, et adressent conjointement des recommandations au client. Le narrateur tourne le dos à l’équipe de consultants pour faire face aux équipes satellites.


principale

10 Les équipes satellites critiquent l’équipe de consultants et formulent leurs propres recommandations auprès du narrateur (au sein de leurs équipes)

Équipes satellites

10 Les « paroles de sagesse » sont rapportées par les équipes satellites + échanges avec l’équipe de consultants principale


principale et équipes

satellites(5) Jeu d’improvisation (facultatif) : Présentation des

recommandations au « client » Narrateur et

consultant principal

5 Conversation à l’échelle du groupe tout entier et critique du processus de consultation de groupe

Tous

2 Réflexion : « Que vais-je/Qu’allez-vous faire à partir de maintenant ? »

Narrateur

60 total

Appréciation et clôture Animateur


À la découverte des réseaux intelligents D’après June Holley, Network Weaver [ [email protected] ]

Les réseaux ne sont pas tous égaux : ils peuvent écarter certains membres ou bien encourager un changement positif. Notre travail de leaders consiste à comprendre le réseau et à rétablir l’équilibre grâce à un changement positif. Les réseaux intelligents illustrent comment faire les deux à la fois. Les réseaux intelligents nous aident : à innover et à résoudre des problématiques ; à faire en sorte que des systèmes complexes et difficiles fonctionnent plus efficacement ; à apprendre et à nous adapter rapidement ; et à aider les individus à travailler ensemble, de manière différente. Les réseaux diffusent « naturellement » les connaissances à travers toute l’organisation ou la communauté et incitent les individus à développer des idées nouvelles. Grâce aux contacts au sein du réseau, les connaissances s’organisent d’elles-mêmes, depuis la base jusqu’au sommet, et ce gratuitement ou presque. Généralement, les réseaux comportent un noyau de « novateurs ou de leaders naturels » ainsi qu’une périphérie stratégique -- des individus en marge du réseau qui apportent des idées nouvelles. Ensemble, grâce au tissage du réseau, ce tissu fait apparaître des perspectives novatrices et des innovations.

Voici un ensemble d’actions et de questions qui contribuent progressivement à rendre les réseaux plus intelligents et plus efficaces. I. Dressez la carte de votre réseau

1. Posez une question concernant la collaboration ou l’innovation : ! Avec qui avez-vous travaillé l’année dernière pour renforcer le succès de

votre programme ? ! Qui vous a proposé les idées nouvelles qui vous ont permis de corroborer

l’efficacité de vos programmes ? 2. Rassemblez des informations démographiques 3. Organisez les réponses sous forme de tableau 4. Dressez une carte [un logiciel de cartographie peut vous aider ! Voir par exemple www.networkweaving.com]


http://www.networkweaving.com/


II. Analysez votre réseau

1. Analyse visuelle de la carte (Voyez-vous un noyau et une zone périphérique ? Que voyez-vous d’autre ?) 2. Les indicateurs vous permettent d’aller plus en profondeur… réfléchissez aux indicateurs suivants

a. Connaissance : Quelles sont les chances de savoir ce qui se passe dans les parties reculées du réseau ? b. Influence : À qui les gens s’adressent-ils lorsqu’ils ont besoin d’un savoir-faire ou de collaboration ? c. Diversité : Dans quelle mesure les membres de votre réseau interagissent-ils avec les personnes différentes ? d. Résilience : Dans quelle mesure le réseau est-il dépendant d’un nombre restreint d’individus ? e. Intégration : Qui sont les leaders du réseau ? Quel est l’état de santé du réseau ?

III. Tissez votre réseau

1. Définissez et légitimez le rôle de « tisserand » de réseau 2. Soutenez et approfondissez les compétences du tisserand • Écoutez les autres afin de déceler leurs aptitudes et leurs besoins • Mettez les individus en relation avec d’autres personnes pouvant constituer une

ressource utile • Définissez les valeurs importantes pour la bonne santé du réseau : partage, entraide, etc. • Identifiez les opportunités et comblez les lacunes • Organisez des projets de collaboration • Améliorez les systèmes de communication du réseau • Encouragez les autres à devenir des tisserands de réseau

IV. Soutenez les projets d’action et les efforts d’innovation qui apparaissent

! Tissez le réseau pour vous préparer à l’innovation et la soutenir ! Désignez des responsables officiels pour asseoir la légitimité de

l’innovation ! Mettez en place des fonds d’innovation pour les programmes pilotes ! Mettre en place des systèmes de suivi ! Catalysez des collaborations capables de s’adapter et d’intégrer des

innovations dans le travail quotidien ! Impliquez dans les activités de développement de prototypes des cercles

de plus en plus larges de collaborateurs de tous types ! Encouragez les champions à diffuser largement l’innovation et sa valeur.

V. Créez des indicateurs et des outils de mesure vous permettant de savoir si vous faites une différence

1. Indicateurs de performances du réseau : scores individuels et scores du réseau

2. Indicateurs de « santé » du réseau : • Nouvelles relations, ressources, collaborations tissées par les tisserands

de réseaux, collaborations spontanées, innovations spécifiques 3. Critères d’évaluation pour le programme ou la communauté

Ressources complémentaires : ! www.networkweaving.com ! www.plexusinstitute.org ! www.orgnet.com


http://www.orgnet.com/

http://www.networkweaving.com/


Relations génératives S T A R

Copyright 1998 – Brenda J. Zimmerman, Université de York (Copie autorisée à des fins pédagogiques uniquement)

Une relation générative « produit de nouvelles sources de valeur qui ne peuvent être prévues à l’avance » (Lane et Maxfield, 1996, p. 215). Cette définition comprend deux éléments. Le premier est que la relation produit quelque chose que l’un des membres impliqués dans la relation n’aurait pas pu produire seul. Le second est que la source de valeur (qu’il s’agisse d’un nouveau produit, d’un nouveau service, d’une nouvelle forme de distribution ou d’une idée nouvelle) n’aurait pas pu être prévue à l’avance. Elle a été créée par l’interaction entre les parties. Les « joint ventures » peuvent être ou ne pas être des relations génératives. Bien souvent, elles ne réunissent que de simples partenaires qui savent a priori ce qui doit être fait, mais chacun possède des lacunes que son partenaire est en mesure de combler. Bien que cela satisfasse au premier critère d’une relation générative, la source de valeur était prévue à l’avance. Dans des contextes complexes, lorsque l’avenir est par nature imprévisible car le secteur subit un changement transformationnel, les relations génératives sont particulièrement importantes. Elles permettent aux parties d’apprendre lorsqu’elles co-créent un nouveau produit, service, procédé de distribution ou une nouvelle solution. Les relations génératives ont la capacité de traiter des situations complexes où le changement s’opère tant au niveau structurel (p. ex. : qui sont les acteurs du secteur ?) que conceptuel (p. ex. : définitions du produit ou du service). L’histoire du système de communication ROLM et des autocommutateurs privés (systèmes de téléphonie interne) est un exemple de la rapidité avec laquelle un secteur d’activités tout entier peut basculer lorsqu’un produit est reconçu de manière à ne plus être un simple « téléphone », mais un outil de gestion doté d’une interface vocale. Les fabricants d’ordinateurs sont soudain devenus les principaux concurrents des géants de la téléphonie tels qu’ATT. ROLM a encouragé l’émergence de relations génératives qui prospèrent dans cet environnement qu’ils ont co-crées. Comment savoir si une relation sera générative ou non ? Comment améliorer le potentiel génératif des relations existantes ? Dans un projet de recherche d’actions avec un organisme de services sociaux à but non lucratif, qui a été confronté à ce concept, Zimmerman et Hayday (1999) ont utilisé une étoile à quatre branches pour démontrer les différentes dimensions d’une relation générative. Ils ont utilisé l’acronyme STAR pour que cette idée marque bien les esprits. Les pages suivantes définissent et décrivent cet acronyme tout en proposant des idées d’applications pratiques.


Les contextes complexes appellent des relations capables de générer des solutions innovantes. Les relations offrant le plus grand potentiel génératif sont celles qui possèdent les branches les plus longues sur la relation générative STAR (Zimmerman et Hayday, 1999). Chaque branche de l’étoile représente un aspect-clé des relations génératives. Chaque branche de l’étoile représente un aspect-clé des relations génératives. S Singularité ou différences. Les parties doivent avoir des formations, des compétences, des perspectives ou des formations différentes. Si toutes les parties ont des caractéristiques similaires, des débats enflammés peuvent avoir lieu, mais les hypothèses de base ne changeront pas et ne seront pas remises en question. Vous ne pourrez pas les contester si elles restent occultées. Les différences permettent aux partenaires ou au groupe de voir les choses selon différents points de vue. Elles permettent de considérer les « faits » comme des « interprétations ». T Parler et écouter (« syntonisation »). Il doit y avoir de véritables opportunités de se parler et de s’écouter mutuellement si l’on s’autorise à remettre en question le statu quo, les « vaches sacrées » ou les hypothèses implicites du contexte. Dans un contexte complexe, les changements conceptuels peuvent être profonds. Les opportunités de réflexion permettent aux parties de s’épanouir et d’apprendre. A Opportunités d’action. Le fait de parler est une bonne chose, mais si ces paroles ne sont pas accompagnées d’actions, aucune nouvelle source de valeur ne sera créée. Les parties doivent pouvoir agir ensemble pour co-créer quelque chose de nouveau. R Raison de travailler ensemble. Les parties doivent avoir une raison de partager leurs ressources, leurs idées ou d’agir comme des alliés, même si cela ne dure qu’un moment. Il doit y avoir un bénéfice mutuel à être en phase sur un projet. Si les parties ne voient aucun intérêt à travailler ensemble, si elles considèrent les autres comme des adversaires plutôt que comme des alliés, il est fort peu probable qu’elles co-créeront quelque chose d’une quelconque valeur. Elles pourront discuter et apprendre l’une de l’autre mais, à elles seules, elles ne parviendront pas à créer quelque chose de nouveau.


S Singularité ou différences

Raison pour travailler ensemble

R

Opportunités d’action

Parler et écouter

T

A élevé

élevé

élevé

élevé

faible

faible

faible faibl


S et T sont nécessaires pour améliorer la capacité à générer des idées et des sources de valeur imprévues et opèrent essentiellement au niveau conceptuel. C’est en redéfinissant un « fait » ou en remettant en question une hypothèse implicite que l’on pourra créer de nouvelles idées. A et R opèrent principalement au niveau structurel. C’est par l’action que les nouveaux acteurs et les nouveaux produits finissent par émerger. Au cours de leurs travaux, Zimmerman et Hayday ont découvert que certaines des relations qui étaient considérées comme « génératives » par l’organisme de services sociaux non lucratif ne parvenaient pas à produire de la valeur, car elles constituaient des étoiles asymétriques – seules quelques branches étaient bien représentées dans la relation. Par exemple, une relation ST est une relation où des représentants de la communauté toute entière se rassemblent pour résoudre un problème social. Cependant, dans ce cas, les parties n’avaient aucune raison de travailler ensemble. Elles se considéraient comme des concurrents et la confiance nécessaire pour se sentir alliées faisait défaut. Par conséquent, elles n’ont pu définir aucune réelle opportunité d’action.

S

r T

a~ Liberating Structures – Guide pratique ~ 54

Il s’agissait d’une relation AR, dans laquelle deux parties collaboraient pour traiter un problème, mais, ici, elles étaient presque « clonées ». Les employés avaient la même formation et le même point de vue. Bien qu’ils aient eu suffisamment de temps pour « T » (parler et écouter), le fait qu’ils présentaient si peu de différences n’a pas entraîné de véritable remise en question du statu quo.

s

tR

A


Les relations STAR peuvent être encouragées au sein des entreprises et entre elles. Dans les grandes organisations, notamment, le potentiel des relations STAR internes peut être élevé lorsque la spécialisation entre les services a augmenté la capacité pour S (singularité ou différences). En outre, une restructuration peut avoir réduit le temps pour T (parler et écouter pour remettre des idées en question). Des équipes interfonctionnelles traitent S (singularité ou différences) et T (parler et écouter). Elles font également de A (action) une exigence qui rend R (raison pour travailler ensemble) évident. Les relations présentant un fort potentiel génératif possèdent quatre longues branches. Dans les contextes complexes, elles ont besoin d’être encouragées et nourries. Toutefois, chaque médaille a son revers. Ces relations STAR de longue durée nécessitent un engagement en temps important. S’agissant d’une ressource limitée, il est important de déterminer quelles relations STAR sont les plus intéressantes. En outre, il est nécessaire de développer ces relations à travers toute l’entreprise. Elles doivent être diffusées en chaque lieu. Le fait de vouloir contrôler toutes les relations STAR de manière centralisée a pour effet de limiter les capacités de l’organisation toute entière. )) Réfléchissez à vos relations actuelles au travail – à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Quelle forme d’ÉTOILE voyez-vous dans ces relations ? Où avez-vous besoin de développer des relations STAR de longue durée pour traiter les contextes complexes dans votre travail ?


Exercice 1 : Dresser la carte des relations STAR actuelles

Identifiez les principales relations impliquées dans cette difficulté complexe. Reportez chacune d’entre elles sur l’étoile (les relations peuvent être avec des individus ou des institutions, et elles peuvent être externes ou internes à l’organisation.) Difficulté Relation STAR ! ! ! ! !


Que faut-il faire pour améliorer le potentiel génératif de chaque relation ? Voici quelques exemples utiles. Les lettres minuscules du mot « STAR » représentent les lacunes ou les faiblesses présentes dans la relation. ! Une relation STaR est une relation présentant des opportunités d’action limitées.

Qu’est-ce qui fait obstacle aux opportunités d’action ? S’agit-il d’une procédure d’approbation bureaucratique ou de la nécessité d’obtenir l’autorisation d’un superviseur pour agir ? Les ressources sont-elles insuffisantes ?

! Une relation sTAR manque de singularité ou de différences. Pour améliorer sa

capacité à générer des idées nouvelles, de nouveaux produits ou services, de nouvelles perspectives doivent être apportées à la relation. De nouveaux participants ou au moins quelques exercices de créativité structurés peuvent s’avérer nécessaires pour révéler des hypothèses cachées. Qui pourrait être ajouté ou écarté pour renforcer les différences au sein du groupe ?

! Une relation STar est basée sur la parole, et non sur l’action. Qu’est-ce qui empêche

une relation d’évoluer vers l’action ? Pouvez-vous modifier ce contexte ? ! Une relation stAR a une capacité limitée à refléter les changements conceptuels qui

se produisent. Ainsi, elle peut ne pas reconnaître les changements de modèles et puisera dans les ressources pour réaliser des expériences sans tirer parti des enseignements qui ont pu en être tirés.

Relation Type d’étoile Que faut-il faire ? ! ! ! ! !


Alternative à l’exercice 1 - Dresser la carte des relations STAR potentielles Procédez comme pour l’exercice 1, mais au lieu d’identifier et de dresser la carte des relations actuelles, identifiez les relations potentielles. Problème Relation STAR ! ! ! ! ! Références : Lane, David et Robert Maxfield, « Strategy Under Complexity: Fostering Generative Relationships », Long Range Planning, vol. 29, n° 2, pp. 215-231, 1996 Zimmerman, Brenda J. et Bryan C. Hayday, « A Board’s Journey Into Complexity Science », Group Decision Making and Negotiation, vol 8, pp. 281-303, 1999 Zimmerman, Brenda et Curt Lindberg, Paul Plsek, Edgeware: Insights from Complexity Science for Health Care Leaders, VHA Inc., Irving, Texas, 1998 (pp. 155-160)


Explorer la planification de scénarios

La planification de scénarios n’est pas une science, mais plutôt un art qui doit être pratiqué et perfectionné. C’est un processus destiné à aider les gens à penser hors des sentiers battus en imaginant de deux à quatre « futurs » plausibles permettant aux leaders de « pratiquer » la prise de décision face à plusieurs avenirs différents. Ce processus peut aider les organisations à apprendre et à s’adapter lorsqu’elles prennent des décisions pour l’avenir. Dans son livre intitulé The Art of the Long View, Peter Schwartz décrit un processus de planification de scénario en huit étapes :

1. Identifier le problème principal et/ou les principales décisions 2. Dresser la liste des principales forces en présence dans l’environnement local

susceptibles d’avoir un impact sur le résultat des décisions 3. Déterminer les forces motrices 4. Classer les facteurs clés par ordre d’importance et d’incertitude (incertitudes

critiques) 5. Sélectionner une logique de scénario (combinaisons d’incertitudes critiques) 6. Élaborer de deux à quatre scénarios 7. Dresser la liste des implications et des recommandations (stratégies

préliminaires) 8. Sélectionner des indicateurs d’alarme précoces

L’avenir du secteur de la santé est très complexe et se trouve confronté à un grand nombre de questions allant du très probable à l’imprévisible. Le fait de ne se concentrer que sur les aspects connus ou probables limite notre capacité à nous préparer. La planification de scénario est une forme de préparation à l’élaboration de stratégie. Ce n’est pas un plan qui sera mis en œuvre tel que nous l’avons élaboré, mais plutôt une capacité à façonner activement le système et à être prêts à réagir à tous les changements. Être prêts signifie posséder une capacité accrue à voir différents avenirs se produire et à s’adapter de manière créative. Les scénarios peuvent s’avérer utiles des manières suivantes – considérez ces dernières comme des degrés croissants de sophistication dans la planification de scénarios :

! Pour tester la viabilité des stratégies actuelles selon différents scénarios -- une sorte de plan d’action visant à découvrir et à réduire les vulnérabilités

! Pour dynamiser la planification stratégique classique en exposant des hypothèses et des incertitudes

! Pour renforcer la capacité à percevoir le changement comme une opportunité – en « testant » différents avenirs ; vous pourrez ainsi anticiper et identifier les « signes » au fur et à mesure qu’ils apparaissent

! Pour élaborer des stratégies robustes ou de couverture – approches et investissements susceptibles de fonctionner dans une grande diversité de contextes ou d’avenirs émergents

! Pour renforcer la confiance des leaders en matière de gestion de l’imprévisible – gérer avec moins d’appréhension et avec un sens des possibilités plus aigu


! Co-créer un avenir préféré – une reconnaissance du fait que l’avenir co-évolue tel un « ballet » d’adaptation externe à l’environnement et comme une auto-organisation interne.

Sélection des logiques de scénario La planification de scénarios a pour but de définir un nombre restreint de scénarios (de 3 à 4) comportant des différences notables. Les incertitudes critiques sont utilisées comme axes sur lesquels sera placé le continuum de chaque force motrice. Les extrêmes des facteurs sont généralement représentés aux extrémités des continuums. En règle générale, on utilise deux axes pour créer une matrice bidimensionnelle dotée de quatre champs de scénario. Pour le développement de chaque axe, les deux extrémités doivent être à la fois stratégiquement importantes et totalement incertaines. Exercice : Réfléchissez à une liste de GRANDES incertitudes auxquelles vous êtes confronté(e). Parcourez cette liste, choisissez-en deux qui pourraient avoir une incidence capitale sur votre succès. Disposez-les sur une grille à deux dimensions. Constituez quatre groupes, en demandant à chacun de définir un ensemble d’événements – illustrés par des manchettes de journaux – qui résume l’environnement opérationnel de ce quadrant. Soyez le plus créatif possible. Élaborez une histoire pour votre entreprise concernant la manière dont vous avez cherché à atteindre votre objectif dans cet avenir plausible. Prenez des risques. Indiquez au groupe comment vous avez évolué et réussi dans cet avenir, en partageant des investissements et des stratégies. EXEMPLE : ((( Incertitudes critiques )))

" Pipeline : Riche en nouveaux produits (rendement élevé) ou le contraire

(mauvais rendement) " Brevets : Forte protection ou protection minime voire inexistante (les autres

peuvent facilement copier vos produits)

Futursplausibles

TaquinerChimère

Êtes-vous sûrd’avoir éteintla lumière ?

PipelineRiche

Pipeline Goutte à

goutte

A fond la caisse


Le réseautage éclair, impromptu Le pouvoir des relations éloignées

De petits riens peuvent faire une grosse différence

La manière dont une réunion démarre donne bien souvent le ton. Lorsque vous en organisez une, réfléchissez à ce que vous pourriez faire pour générer le maximum d’énergie et de plaisir dès le départ. Face à un groupe de personnes qui ne se connaissent pas ou qui ne travaillent pas régulièrement ensemble, méfiez-vous des approches traditionnelles (présentations formelles « ennuyeuses », discours de bienvenue, présentations Powerpoint). Elles ont tendance à « pomper » l’énergie du groupe. Au contraire, générez de l’énergie pour permettre aux participants de s’engager immédiatement dans des conversations animées. Invitez-les à une séance de réseautage éclair. Cela ajoutera du piment, de la convivialité et de la profondeur à votre réunion. Processus Pour commencer, demandez à tous les participants de se lever et de se déplacer dans un espace ouvert (dans la mesure du possible). Vous pouvez repousser les tables sur le côté si vous ne disposez pas d’espace ouvert. Demandez à chaque personne de « regarder quelqu’un qu’elle ne connaît pas bien et d’aller à sa rencontre ! Vous disposerez de 5 minutes pour vous interroger mutuellement (2 minutes et demi chacun). Voici les deux questions de l’entretien…. » Ci-dessous quelques exemples de questions possibles. Choisissez-en deux :

! Qu’avez-vous envie de savoir ? ! Qu’aimeriez-vous qu’il se produise au cours de cette réunion ? ! Quel est le plus grand défi sur lequel vous travaillez en ce moment ? ! Qu’attendez-vous de cette réunion ? ! Quelle contribution souhaitez-vous apporter à cette réunion ?

Vous procéderez à 3 tours d’entretien, de 5 minutes chacun. Au terme des cinq premières minutes, une sonnerie retentit et les participants sont invités à changer de partenaire et à répondre aux mêmes questions. FAITES ATTENTION À LA DISCUSSION QUI SE DÉROULE DANS LA PIÈCE ! SOYEZ ATTENTIFS AU LANGAGE DU CORPS ! Faites de même au terme du 2e tour : trouvez un autre partenaire et répondez ensemble aux mêmes questions. Une fois le dernier tour de parole terminé (vous pouvez en faire plus de trois !), posez les questions suivantes :

! S’est-il passé quelque chose d’intéressant ou de surprenant ? ! Dans quelle mesure vos réponses ont-elles changé entre deux tours ?


! Un petit rien a-t-il fait une GROSSE différence pour vous ? ! Votre vision de ce qui pourrait nous arriver lors de cette réunion a-t-elle changé ?

Remerciez les participants et poursuivez votre réunion.


1 - 2 - 4 - groupe entier Conversation progressive à cycles rapides

Le groupe est plus intelligent qu’une seule personne

Comment prendre part à un processus de réflexion et de créativité collectives lorsque celui-ci porte sur une question complexe ? Comment empêcher qu’une conversation ne soit dominée par un tout petit nombre de personnes ? Comment empêcher qu’une discussion ne s’éternise ?

Essayez la séquence d’activités suivante. Veillez à ce que chaque étape soit courte. Si vous ne progressez pas suffisamment lors d’un tour de parole, faites autant de tours supplémentaires que nécessaire.

% Autoréflexion (en silence !! &) : Chacune prend quelques instants (une à deux minutes suffisent généralement) pour réfléchir à un problème ou à une question-clé et pour noter ses idées/pensées

% Paires : Les participants partagent leurs idées par paires et les organisent (5 minutes environ)

% Petits groupes : 2 ou 3 paires se réunissent, partagent leurs idées, recherchent des modèles communs et formulent quelques recommandations (10 à 15 minutes environ)

% Ensemble du groupe : Les principales observations, idées ou recommandations des petits groupes sont partagées. L’animateur demande de déterminer un point essentiel (et seulement un !) pour chaque petit groupe (pas de long rapport !!) (5 minutes environ)

% Où en sommes-nous : Après avoir bien compris la totalité des conclusions de la réflexion du petit groupe, pensez-vous que cela est suffisant ou, au contraire, pensez-vous qu’un autre tour de parole est nécessaire ? Un tour de parole complet (étapes 1 à 4) est-il nécessaire ou un tour partiel suffira-t-il (paires, petit groupe, puis groupe entier) ? (5 minutes environ, prévoir plus de temps pour en réaliser la synthèse s’il s’agit du dernier tour).

Ce processus génère un certain nombre de choses importantes :

! Il permet à toutes les personnes présentes de s’exprimer et offre ainsi la possibilité d’entendre d’autres idées ;

! Il offre un espace permettant aux individus d’exprimer leurs points de vue en toute sécurité

! Il génère bien plus de conversations que si le groupe tout entier était resté ensemble tout le temps ;

! Il génère des solutions complètes en rassemblant les contributions de chaque groupe ; autrement dit, aucun individu ou petit groupe seul ne doit s’occuper de tout ;


! C’est là une façon simple d’effectuer des cycles rapides ; ceux-ci permettent de gagner du temps et de mobiliser efficacement l’intelligence du groupe.

Ce processus peut être lié aux entretiens d’analyse positive et à nombre d’autres structures libératrices.


Consultation en troïka

Rôle-clé

4 min. Formez des groupes de trois (un mélange varié de fonctions et de perspectives est préférable)

Animateur

2

Un membre de la troïka présente les actions ou les étapes suivantes envisagées pour remédier à une difficulté complexe. Il peut s’agit de solutions à 15 %. L’accent doit être mis sur les mesures que vous pouvez mettre en œuvre sur le champ ou à très court terme ! Cela facilite les choses de commencer par une question ou un objectif clair(e)… puis de partager vos actions. Par exemple, 1. Comment puis-je _______ ? [résoudre une problématique], ou comment puis-je essayer de _______ ! [développer une opportunité] 2. J’envisage les actions suivantes : ______, ______ et ______ !

Un membre de la troïka

demande de l’aide et un

feedback

4 Les deux autres membres de la troïka posent des questions de clarification, en essayant ainsi de révéler les hypothèses et les relations au cœur du défi.

Deux membres de

la troïka contribuent à

clarifier la situation

4 Les consultants relèvent le défi comme s’ils étaient directement concernés. Commencez par partager vos pensées les uns avec les autres… puis avec les membres de la troïka (Appliquez ce que vous avez appris au cours de l’atelier. Prenez des risques. Évitez de formuler des jugements. Mobilisez tout votre intelligence. Acceptez des propositions, en répondant « oui, et… » le plus souvent possible.)

Deux membres de

la troïka proposent des conseils, de la

compassion, et de la

sagesse

… 10 minutes pour chaque tour

Passez au volontaire suivant et répétez les étapes précédentes. Améliorez votre méthode au fur et à mesure de votre progression.

Inversez les rôles

5 Conversation entre tous les participants et critique de la consultation en troïka… Quoi ? Et alors ? Et maintenant ?

Tous, animateur

40 total Appréciation et clôture Animateur


La technique du cercle excentrique (l’aquarium) Partager l’expérience sur le terrain et approfondir ses connaissances du

processus de groupe

Les réunions basées sur la technique du cercle excentrique (« technique de l’aquarium ») comportent un cercle intérieur et un cercle extérieur de participants. Cette stratégie peut rapidement apporter des éclaircissements sur une difficulté ou un sujet complexe et renforcer les compétences par le biais d’un processus collectif. Cet exercice permet de pratiquer ses aptitudes en matière d’écoute, de narration, de recherche de modèles, de questionnement et d’observation impartiale. Comme toutes les autres structures libératrices, les réunions basées sur la technique du cercle excentrique sont efficaces car elles impliquent les participants conjointement dans un processus d’adaptation créative. Les solutions découlent directement des interactions entre les membres. L’imagination et l’expérience de chaque participant entrent en jeu.

Les réunions basées sur la technique du cercle excentrique peuvent s’avérer efficaces avec des groupes de 10 à 500 participants. Les différentes étapes du processus sont décrites ci-dessous. REMARQUE : l’animateur peut choisir d’organiser plusieurs tours de parole entre le cercle intérieur et le cercle extérieur.



Durée DÉROULEMENT D’UNE RÉUNION BASÉE SUR LA TECHNIQUE DU

CERCLE EXCENTRIQUE (TECHNIQUE DE L’AQUARIUM)

Rôle-clé

2 min. Accueil et objectif [] Explorer minutieusement et ensemble une difficulté et mieux connaître le processus de groupe []

Animateur

3 Fournir des informations contextuelles Clarifier la difficulté ou la situation qui sera étudiée au cours de la séance.

Animateur

5 (Formez un petit cercle à l’intérieur d’un cercle plus grand.)

Encourager et guider la participation a) Invitez un petit groupe de personnes (de 3 à 7) ayant

une expérience directe de la difficulté à rejoindre le centre de la pièce. Formez un petit cercle de chaises.

b) Tout en évitant les jugements de valeur, invitez les personnes constituant le cercle extérieur à observer le comportement ce celles formant le cercle intérieur et posez des questions au fur et à mesure du déroulement de la conversation au sein du cercle intérieur.

Volontaires ayant une expérience

directe

15-25 Lancer la conversation au sein du cercle intérieur Demandez des volontaires pour discuter de la difficulté rencontrée, partager des histoires (basées sur leur expérience directe, et non sur des concepts) et des idées comme si le cercle extérieur n’était pas là. Ils discutent entre eux, PAS avec le public.

Animateur, volontaires

constituant le cercle intérieur

5-15 Inviter le cercle extérieur à faire des observations et à poser des questions Demandez au cercle extérieur de faire des observations et de poser des questions sans émettre de jugement. Recueillez TOUTES les observations et TOUTES les questions AVANT d’y répondre. Le cercle intérieur reste silencieux (Il se peut que le l’animateur ait à rappeler aux participants qu’ils ne doivent ni formuler de jugements, ni donner de réponse. Le fait d’écrire les questions sur des fiches de 3 x 5 cm peut aider.)

Participants formant le cercle

extérieur, animateur

10-20 Inviter le cercle intérieur et le cercle extérieur à échanger Les participants du cercle intérieur sont invités à répondre aux questions des membres du cercle extérieur et à discuter avec eux.

Tous ensembles, cercle intérieur et cercle extérieur

5-10 Poser des questions de débriefing a) Posez la question suivante aux membres du cercle

extérieur, puis à ceux du cercle intérieur : « Quelles semblent-être les possibilités à ce point ? »

b) « Avons-nous besoin de procéder à un nouveau tour de parole au sein du cercle intérieur ? » Si la réponse est non, remerciez les participants et clôturez la séance. Dans le cas contraire, répétez les étapes précédentes.

Animateur, cercle intérieur et cercle extérieur

45-55 total

Appréciation et clôture

Animateur

Les 5 « pourquoi » [document de travail] Découverte et approfondissement de l’objectif

Un objectif clair permet de mieux guider les actions des individus et des groupes. La méthode des « 5 pourquoi » invite les personnes à examiner et à donner des raisons plus profondes pour leurs actions. Les autres attributs d’un objectif clairement articulé et puissant comprennent :

! formuler des orientations sans contrôle exagéré des résultats escomptés ! savoir rendre attractive l’initiative de changement pour de nombreuses

personnes ! filtrer les types d’action qui s’intègrent dans une initiative de changement

De cette manière, une puissante déclaration d’intention peut être plus puissante, créative, exhaustive et flexible qu’une ‘vision’. Les visions peuvent limiter les possibilités et, si certaines hypothèses concernant l’avenir s’avèrent imprécises, elles peuvent entraîner la ruine d’une entreprise ou d’un groupe. La méthode des « 5 pourquoi » Utilisez des entretiens par paires avec des participants d’un groupe partageant les mêmes intérêts, activités ou objectifs.

Choisissez une activité-clé ou un objectif important puis posez la question suivante : « Que faites-vous pour faire de ____ une réalité ? »

Écoutez la réponse. Assurez-vous d’avoir bien compris ce qui est partagé. Puis, posez cinq fois la question : « Pourquoi cela est-il si important pour vous ? ». Voici un exemple simplifié concernant la sécurité. Q : Que faites-vous pour faire de la sécurité une réalité ? R : J’essaie de changer la culture. Q : Pourquoi le fait de changer la culture améliore-t-il la sécurité ? R : Chacun doit être attentif aux petits changements et aux erreurs Q : Pourquoi est-ce important pour vous ? R : Nous n’y parviendrons qu’en travaillant ensemble Q : Pourquoi est-ce important d’agir ensemble ? R : Des petites erreurs en des lieux éloignés peuvent s’accumuler et provoquer de gros problèmes Q : Pourquoi est-ce important pour vous ? R : Je veux changer la vie des gens Q : Pourquoi est-ce important pour vous ? R : Je veux faire tout ce qui est en mon pouvoir pour éliminer les souffrances inutiles


Ressources pédagogiques

Sur Internet Exploration positive http://ai.cwru.edu Site Internet destiné aux praticiens de cette puissante méthode de changement organisationnel. Alliance chaordique http://www.chaordic.org Explore de nouvelles formes d’organisation ; basé sur les travaux de Dee Hock, le fondateur de VISA. Cafés conversations http://www.conversationcafe.org Excellent contenu pour les hôtes de conversations informelles. Emergence http://www.emergence.org Une revue universitaire sur la complexité et les affaires. La technique du forum ouvert http://www.openspaceworld.org/ Les praticiens de la technique du forum ouvert (FO) aident les utilisateurs et explorent le pouvoir de l’auto-organisation en réunissant des groupes utilisant cette approche.

Plexus Institute http://www.plexusinstitute.org Organisation à but non lucratif dédiée à la recherche et à l’éducation dans le domaine de la complexité appliquée à la médecine et aux soins médicaux. Excellente lettre d’information, conférences, téléformation. Initiative de déviance positive http://www.positivedeviance.org/ Jerry et Monique Sternin participent et aident les praticiens à apprendre cette stratégie. Groupe d’invention sociale http://www.socialinvention.net Décrit une pratique de consultation inspirée de la science de la complexité et renferme des articles et des documents pédagogiques élaborés par Keith McCandless.


http://www.socialinvention.net/

http://ai.cwru.edu/

http://www.chaordic.org/

http://www.conversationcafe.org/

http://www.emergence.org/

http://www.openspaceworld.org/


http://www.positivedeviance.org/

Livres Introduction à la science de la complexité Damasio A. The Feeling of What Happens: Body and Emotion in the Making of Consciousness. New York, Harcourt Brace & Company, 1999. Un neurologue comportemental, bien connu pour ses travaux sur l’intégration de la cognition et de l’émotion, développe des connaissances-clés sur les capacités d’adaptation complexes des êtres humains. Gleick, James. Chaos: Making a New Science. New York, Penguin, 1987 Une introduction incontournable à la science de la complexité. Élégamment écrit, raconté comme une histoire. Gunderson, Lance et Holling, C.S, eds. Panarchy: Understanding Transformations in Human and Natural Systems, Island Press, 2002 Une magnifique et passionnante exploration de systèmes complexes écrite par des écologistes et des spécialistes du management. Johnson, Steven. Emergence: The Connected Lives of Ants, Brains, Cities, and Software. Scribner, 2001. De fascinantes mises en relation entre les différents thèmes selon la science de la complexité. Le tout est bien plus que ses différentes composantes.. Kelly, Kevin. Out of Control: The New Biology of Machines, Social Systems, and the Economic World. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1994. Une réflexion et une narration intéressantes par le rédacteur-en-chef de Wired. Il rend la science amusante. Waldrop, Mitchell. Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos. New York, Touchstone, 1992 Une présentation claire, convaincante et bien écrite des origines de la théorie de la complexité vues du point de vue des explorateurs. Application dans les entreprises, animation et leadership Brown, Shona L. et Eisenhardt, Kathleen M. Competing on the Edge: Strategy as structured chaos. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 1998. Une discussion sur ce qu’implique l’élaboration d’une stratégie dans un environnement en constant changement. Goldstein, Jeffrey. The Unshackled Organization: Facing the Challenge of Unpredictability Through Spontaneous Reorganization. Portland, Oregon, Productivity Press, 1994. Un livre sérieux et convaincant sur l’auto-organisation et sur les prophéties auto-réalisatrices dans les entreprises. * Hock, Dee. Birth of the Chaordic Age, Berrett Koehler, 1999. Dee Hock raconte sa propre histoire et l’histoire de la création de VISA… qui réunit le chaos et l’ordre au sein d’une seule et même entreprise. Hurst, David K. Crisis & Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change. Boston, Harvard Business School Press, 1995. Un regard perspicace sur le changement des entreprises et la destruction créative selon la science de la complexité.


Kauffman, Stuart. At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self-Organization and Complexity. New York, Oxford University Press, 1995 Intimidant par endroits, cet ouvrage va plus loin que bien d’autres dans l’exploration de ce que la complexité pourrait signifier pour l’avenir des entreprises. Kelly, Kevin. New Rules for the New Economy: 10 Radical Strategies for a Connected World. Viking Press, 1998. Une avalanche de bonnes idées en cette période économique soumise à de rapides changements. Le management conventionnel sens dessus dessous. Lewin, R. et B. Regine. The Soul at Work (New York: Simon and Schuster), 2000. Un recueil d’histoires de management tissées autour d’idées issues de la science de la complexité. Morgan, Gareth. Images of Organization. Thousand Oaks, Calif. Sage Publications, 1997 Explore la valeur de la métaphore dans les domaines du leadership et du management, en mettant l’accent sur l’auto-organisation et sur les systèmes biologiques. Un auteur en avance sur son temps. * Oshry, Barry. Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organizational Life, Berrett-Kohler, 1996. Une exploration passionnante des modèles de relations au sein des entreprises entre « les clients, les cadres dirigeants, les cadres intermédiaires et les employés ». Poétique et divertissant. Petzinger, Tom. The New Pioneers: the men and women who are transforming the workplace and marketplace. Simon and Schuster, New York, 1999. Des histoires extraordinaires racontées par un fabuleux narrateur. Pfeffer, Jeffrey. The Human Equation: Building Profits by Putting People First. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 1998. Bien qu’il ne s’appuie pas sur la science de la complexité, Pfeffer défend l’idée selon laquelle une pratique de management centrée sur la personne génère davantage de succès économique. Rogers, Everett. The Diffusion of Innovations (New York Free Press), 1995. Un classique sur la propagation non linéaire des innovations. Stacey, R. D. Complex responsive processes in organizations: Learning and knowledge creation. Routledge, New York, 2001. Des idées lumineuses. Une provocation académique, rigoureuse et réfléchie. L’accent est mis sur l’interaction humaine et sur la dynamique organisationnelle. Le Dr Stacey élabore une théorie audacieuse pour expliquer comment les systèmes humains changent et se développent. Sternin, Jerry. Chapitre 3 (Practice Positive Deviance for Extraordinary Social and Organizational Change) dans Carter, Louis; Ulrich, Dave; Goldsmith, Marshall, The Change Champion's Fieldguide Best Practice Publications, 2003. p. 20-37. Une bonne introduction à la déviance positive. * Weick, Karl E. Sensemaking in Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks (Californie), 1995. Par opposition à la prise de décision délibérée, une exploration de la


manière dont les gens font face aux situations déroutantes et difficiles et leur donnent un sens. Weick, Karl and Sutcliffe, Kathleen. Managing the Unexpected: Assuring High Performance in the Age of Complexity, Jossey-Bass (2001). Exploration de la manière dont le personnel des entreprises nécessitant une forte fiabilité (transporteurs aériens et centrales nucléaires) font face aux événements imprévus. Pratique et bien écrit. Zimmerman, Brenda, Lindberg, Curt et Plsek, Paul. Edgeware: Insights from complexity science for health care leaders. Irving, Texas, VHA. Inc., 1998. Cet ouvrage est plein d’explications et d’applications accessibles concernant les principes de la complexité. Articles Anderson, Ruth A., et Reuben R. McDaniel, Jr. « Managing Health Care Organizations: Where Professionalism Meets Complexity Science. » Health Care Management Review. 2000.25(1):83-92. Begun, J. W., B. J. Zimmerman et K. J. Dooley. « Health Care Organization as Complex Adaptive Systems”. In Advances in Health Care Organization Theory, édité par S. M. Mick et M. Wyttenbach, Jossey-Bass, San Francisco, imprimé en 2002. Une excellente présentation comportant une application au SIDA au Brésil et un développement d’IDS aux États-Unis. * Beinhocker, Eric D. « Strategy at the Edge of Chaos », The McKinsey Quarterly, 1997, numéro 1, p. 24-39. Un regard complexe sur l’élaboration d’une stratégie. Beinhocker, Eric. « Robust Adaptive Strategies », Sloan Management Review, Printemps 1999. * Dardik, Irving I. (Printemps/été 1997). « The Origin of Disease and Health, Heart Waves: The Single Solution to Heart Rate Variability and Ischemic Preconditioning. » Frontier Perspectives, Vol. 6, n° 2, p. 18-32. Une application clinique de la pensée de la complexité. de Geus, Arie. « The Living Company », Harvard Business Review, mars-avril 1997, p. 51-59. Article classique qui applique des métaphores des systèmes naturels aux entreprises et au leadership. * Glouberman, S. et H. Mintzberg. 2001a. « Managing the Care of Health and the Cure of Disease – Part I: Differentiation. », Health Care Management Review 26(1):56-69. Description perspicace de la dynamique organisationnelle complexe présente dans les organismes de soins de santé. Goldberger, Ary L. (11 mai 1996). « Non-linear dynamics for clinicians: Chaos theory, fractals, and complexity at the bedside », The Lancet, vol. 347, 11 mai 1996, p. 1312-1314. Perspectives et applications utiles pour les cliniciens. McDaniel, Jr., R.R. et D.J. Driebe. 2001. « Complexity Science and Health Care Management », p. 11-36 in M.D. Fottler, G.T. Savage et J.D. Blair (eds.), Advances in



Health Care Management (Elsevier Science, Oxford, Royaume-Uni,). Une présentation magistrale des nouvelles stratégies dans le domaine du management des soins de santé. *

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