L’heure des alliances stratégiques a sonné chez les compagnies aériennes Par M.B Même si les raisons diffèrent, l’alliance stratégique est devenue une nouvelle forme organisationnelle qui commence à prendre place sur le marché des entreprises. Par définition, une alliance stratégique se définit comme « un accord entre deux ou plusieurs entreprises en vue d’un partage des coûts et des risques par le moyen de la mise en commun des ressources » (Ouedraogo, 1998). Le secteur aérien, en particulier, a connu une multiplication de tels accords, dont plusieurs ont pris forme de Fusacs (Fusions/Acquisitions) En complément de notre définition, les spécialistes des alliances stratégiques ont pu dégager trois principales caractéristiques des alliances:

1. L’accomplissement d’une action commune qui préserve l’indépendance des partenaires en dehors de l’engagement mutuel

2. La mise en commun de ressources

3. Pour chacun des partenaires, la jouissance des avantages résultant des alliances.

Le constat Plusieurs raisons poussent alors les entreprises à recourir à ce genre d’accord. En particulier, le secteur aérien connaît ces derniers temps un bon nombre de difficultés.

En effet, le nouvel environnement caractérisé par un ralentissement économique, un pétrole cher, et surtout une concurrence de plus en plus féroce, ont été à l’origine de plusieurs mouvements de regroupements et de consolidations chez les compagnies aériennes, et ce en réponse à ces nouvelles contraintes. C’est essentiellement parce que les marges des entreprises du secteur

sont de plus en plus minces que les compagnies aériennes sont en recherche de toutes sortes de regroupements sources des économies d’échelles.

En général, la crise du secteur se traduit principalement par :

- Environ 100.000 emplois à supprimer jusqu’à la fin de l’année 2008 : dans le cadre de mesures d’économies mises en œuvre par plusieurs compagnies, principalement américaines (Ex : United Airlines prévoit une suppression de près de 5.500 emplois de 7.000 prévues d’ici la fin de 2009)

- Une réduction des investissements et mise en rebus des flottes, touchant encore une fois les compagnies américaines dont United Airlines. Cette dernière a mis en rebus 100 avions Boeing dont 4 Boeing 747, gourmandes en carburants. Car notons que les flottes américaines restent les flottes les plus vieilles au monde (consommant entre 20 et 30% de carburants supplémentaires).

- Une réduction des offres, de capacités et des réseaux, l’exemple est celui de Air France-KLM, mais aussi des compagnies Low-Cost comme Ryanair, qui a annoncé que 10% de sa capacité restera au sol l’hiver prochain.

- Une « pré-décision » d’augmenter la facturation, portant le cas échéant sur les bagages. Sauf qu’en général, les compagnies restent très sceptiques par rapport à cette décision, vu la difficulté d’imputer la flambée des prix des carburants sur la facturation. Toutefois, les analystes estiment que dans le contexte actuel, la rentabilité ne sera atteinte qu’en augmentant la facturation d’entre 20% et 30%.

Le constat général nous envois à dire que le Business Model aérien se voit dans la nécessité d’être reconfiguré pour faire face à ces nouveaux paramètres, sachant que de lourdes pertes s’annoncent dès maintenant : Jusqu’à 9,6 Milliards d’Euros de pertes prévues pour 2008 chez les compagnies aériennes (dont la majorité toujours américaine).

Pourquoi les compagnies aériennes ont-elles recours aux alliances ? Au préalable, plusieurs compagnies se sont organisées en alliances, - dont les principales familles sont listées dans la Figure 1. Le but était de surmonter la crise conjoncturelle (à la suite des événements du 11 septembre 2001, SRAS,…), désormais devenue structurelle. Du coup, ces alliances ont été essentiellement motivées par :

- La recherche d’un accès rapide à des nouveaux marchés couverts par les compagnies alliées

- Un partage des coûts et des risques entre les compagnies aériennes

- L’atteinte d’un niveau déterminé de rentabilité pour chaque compagnie

Les alliances des compagnies aériennes se positionnent dans le type d’alliances horizontales . C'est-à-dire entre compagnies aux activités similaires, qui se

distinguent des alliances verticales, lorsque l’activité se situe en amont ou en aval de la chaîne de valeur de l’allié (Figure 2).

Figure 1 : Les familles des alliances stratégiques dans le secteur aérien

Alliance « Skyteam »

Alliance « One World »

Alliance « Star Alliance »

Une nouvelle forme d’alliance… Très récemment, d’autres tentatives ayant pour but de renforcer les alliances horizontales entre compagnies ont vu le jour. Appliquant – Vraisemblablement – le principe stipulant que « les sous-ensembles dans les grands ensembles s’assemblent », les alliances inter-compagnies ont convergé vers des opéra t ions de Fusions/Acquisitions proprement dites, mettant f in ainsi à leur caractère « générique ».

En théorie, de même que les alliances, l’acquisition horizontale correspond à un rapprochement ou fusion d’entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes en vue de soit réaliser des économies d’échelle, soit accroître le pouvoir de marché. Le schéma de la page suivante (Figure 3) présente les trois autres types d’acquisitions.

L’illustration pratique de l’acquisition horizontale est traduite par le début des négociations de fusion, datant du 29 juillet dernier, entre la compagnie britannique British Airways et espagnole Iberia, deux

compagnies faisant déjà partie de l’alliance One World.

L’exemple BA/Iberia n’est pas le premier. D’autres opérations de Fusacs ont précédé ce cas de figure : il s’agit bien de la fusion franco-néerlandaise Air France-KLM et de l’acquisition de l’allemande Lufthansa de Swiss Air.

En fait, BA possède déjà 13% de Iberia, et cette dernière détient, directement et via des options, 10% de BA, sachant aussi qu’une opération d’acquisition de Iberia par BA avait échoué l’an dernier. Mais ce qui se prépare à l’heure actuelle est un peu différent, car une fusion résultante entre les deux compagnies devrait donner lieu à un Holding constitué des deux conseils d’administration, tout en retenant les deux « marques ».

D’ailleurs, c’était le même organisation résultante pour la fusion Air France-KLM, dans le but de consolider l’alliance Skyteam mais surtout pour assurer une complémentarité des réseaux et des Hubs entre les deux compagnies. C’est un peu différent dans le cas de l’acquisition de Swiss Air par Lufthansa qui a été marquée

Figure 2 : Différents types d’alliances stratégiques

Chaîne de valeur des

fournisseurs

Chaîne de valeur de la

firme

Chaîne de valeur des réseaux de distribution

Chaîne de valeur des

clients

Chaîne de valeur des

concurrents

Source : Côté M. et Malo M-C., « La Gestion Stratégique : une approche fondamentale », Ed. Gaëtan Morrin, P.197

Alliance Verticale

Alliance Horizontale

Cas du secteur aérien

Figure 3 : Classification des acquisitions

Source: STRATEGOR (1997:187-193)

Acquisition verticale

Acquisition de la diversification liée

Acquisition conglomérale

Acheter une entreprise (Fournisseur ou client) faisant partie de la filière en vue d’améliorer l’efficacité du nouvel ensemble

Regroupement d’entreprises n’appartenant pas au même secteur, mais qui exercent des activités ayant entre elles des rapports de nature techniques ou commerciales

Rapprocher des entreprises présentes dans des secteurs n’ayant aucun lien entre eux

Principe

par sa réussite vu le fait qu’il s’agit de deux firmes aux cultures proches.

Côté classement, Air France-KLM reste pour le moment le groupement leader au niveau européen avec 73,7 Millions de passagers, suivi par Lufthansa-Swiss avec 66,2 Millions de passagers, et puis l’éventuel ensemble «BA-Iberia » devrait occuper la troisième place avec environ 59,9 Millions de passagers (Figure 4).

Ce qu’on veut réellement gagner d’une acquisition… Maintenant, la question qui se pose est : qu’est-ce que deux compagnies aériennes souhaitent-elles gagner exactement d’une fusion ou acquisition ? Pour le cas BA-Iberia les deux raisons de l’acquisition horizontale sont réalisées : en plus du fait que les deux compagnies sont à la recherche des synergies et des économies d’échelle, elles cherchent aussi un renforcement de leur pouvoir sur le marché. Car le futur tandem aérien imposera sa présence à travers les deux zones Nord et Sud Atlantiques, grâce au pouvoir de marché de BA sur le marché américain et le fort réseau de Iberia dans le marché de l’Amérique de Sud.

Conditions de réussite d’une alliance de type Fusac Beaucoup d’experts affirment le fait qu’on s’intéresse souvent aux alliances du point de vue Macro, c'est-à-dire en s’intéressant

Air France-KLM 73,7 Millions

Passagers « BA-Iberia »59,9 Millions

Passagers

Lufthansa-Swiss 66,2 Millions

Passagers

1 2 3

Figure 4 : Classification des compagnies

avant tout au positionnement stratégique, au choix d’un partenaire, et l’intégration des systèmes et procédures de gestion. Alors qu’il est aussi important de s’intéresser au côté Micro relatif à la relation entre individus, ce qui est dans la plupart des fois négligé. De ce fait, il est judicieux que ces deux modalités soient rapprochées et combinées.

Mais encore, si l’adjectif « stratégique » que l’on trouve systématiquement après « alliance » signifie que l’investissement dans les alliances a de nombreuses répercussions sur le positionnement des sociétés sur le marché, ainsi que le déploiement de leurs ressources. D’une manière générale, Jeffrey J. REUER de l’INSEAD délimite quelques conditions de leur réussite :

1. Choisir l’alliance : la plupart des échecs observés dans les alliances et acquisitions résultent d’un mauvais choix d’investissement (simple alliance ou Fusac)

2. Analyser l’alliance en termes relatifs : avantages, coûts et risques d’une alliance par rapport à une Fusac.

3. Peser les risques : un exercice qui s’avère difficile lorsqu’une entreprise est confrontée à des grandes incertitudes ou que ses plus proches concurrents optent pour des alliances, ce qui est aussi valable pour les compagnies aériennes.

4. Anticiper l’évolution de l’alliance : les partenariats peuvent présenter un caractère durable même si de nouvelles sources d’incertitudes font surface avec le temps.

5. Positionner l’alliance dans la stratégie d’entreprise : c’est la condition de réussite la plus importante, car pour tirer profit d’une alliance, l’entreprise doit choisir le bon partenaire, définir la forme d’alliance qu’il faut, adapter correctement la relation et bien gérer les règles du jeu.

Désormais, une nouvelle configuration du champ aérien mondial est attendue. En effet, nombre des raisons avancées par les compagnies pour justifier leurs alliances, comme la synergie et les économies d’échelle, s’appliquent tout aussi bien aux Fusacs. Mais d’une manière générale, les dirigeants ont bien intérêt à comparer soigneusement ces deux options stratégiques avant de se lancer dans un partenariat.