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EXTON CONSULTING PUBLIE SONPREMIER OUVRAGE, DIGITAL BANKING

NOUS AVONS LE PLAISIR DE VOUS ANNONCER LA PUBLICATION DE DIGITAL BANKING, LE PREMIER LIVRE RÉALISÉ PAR EXTON CONSULTING.

Depuis sa création fin 2006, notre cabinet a fait de l’investissement en recherche et innovation, avec laréalisation de 12 études*, sa marque de fabrique : parce que la connaissance concrète du marché etl’anticipation de ses évolutions nous semblent déterminantes dans la réussite des projets que nous menonsavec nos clients. Ce livre, Digital Banking, est une nouvelle concrétisation de ce travail constant d’antici-pation et d’exploration des tendances que nous pensons majeures pour l’univers des services financiers.

Digital Banking est une réflexion prospective sur l’évolution digitale de notre société et les transformationsafférentes pour les banquiers, tant en termes d’expériences clients, qu’en termes de stratégies marketinget d’organisation des banques. Le livre a mobilisé une équipe importante du cabinet, que nous tenonsà remercier chaleureusement ici. Digital Banking a également bénéficié de l’intérêt d’acteurs bancaireset nouveaux entrants, qui nous ont fait confiance et ont accepté d’être interviewés dans le cadre de ceprojet. Nous les remercions également vivement pour leur participation et leurs témoignages (pour ensavoir plus, cf. page 15 de cette lettre).

Vous trouverez dans cette lettre deux articles sur des thèmes au cœur de nos réflexions sur lephénomène du digital.

« Génération Y : quels enjeux pour les services financiers ? ». En quoi la génération Y est-elleintéressante à observer pour les acteurs des services financiers ? Constitue-t-elle une population à fortenjeu pour les banquiers ? En complément de cet article, nous avons recueilli le point de vue sur cettegénération d’Evelyne Toméo, Directeur du marché des particuliers, Société Générale, que nousremercions sincèrement ici pour son éclairage.

« Développer une stratégie gagnante sur les médias sociaux ». En quoi les médias sociaux peuvent-ilsêtre pertinents pour les banques et assurances ? Comment développer une stratégie efficace sur cesnouveaux territoires de communication ?

Nous vous donnons rendez-vous le trimestre prochain autour de nouveaux sujets d’étude. D’ici là, parceque cette lettre trimestrielle se veut le reflet de vos problématiques, actualités et enjeux, nous vousremercions par avance de nous renvoyer le questionnaire de satisfaction joint, qui nous permettra depoursuivre l’amélioration d’Inside Financial Services et de son contenu.

Bonne lecture.Les Associés

SOMMAIRE02. EDITO

03-09. GÉNÉRATION Y : QUELS ENJEUX POUR LES SERVICES FINANCIERS ?

10-14. DÉVELOPPER UNE STRATÉGIE GAGNANTE SUR LES MÉDIAS SOCIAUX

15. EXTON ACTUALITÉS

*Pour plus d’informations : contactinfo@extonconsulting.com

02

( )

E D I T O

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La génération Y, les 16-29 ans d’aujourd’hui, a déjà

fait couler beaucoup d’encre. Au-delà de l’effet de

mode sociologique, cette génération constitue sans

conteste une population dont le poids et l’influence

vont s’accentuer dans les prochaines années.

Les « Y » représentent un double enjeu pour les

banques. Tout d’abord parce qu’ils sont les

jeunes clients bancaires d’aujourd’hui et donc un

gisement de la croissance de demain : les 16-29 ans

pèsent environ 17 % de la population nationale,

soit 11 millions d’individus et constitueront en 2015

environ 40 % de la population active. Ensuite parce

qu’ils sont les futurs collaborateurs et conseillers

de la banque, notamment la banque de réseau ; les

jeunes de moins de 30 ans représentant d’ores et

déjà environ 19 % des effectifs bancaires.

En tant que clients, le retour sur investissement sur

cette cible est de plus en plus difficile pour les ban-

quiers, sous l’effet de la hausse du coût d’acquisition

et des risques de plus en plus forts d’attrition. En tant

que collaborateurs, leurs comportements et préoc-

cupations au travail sont différents de ceux de leurs

aînés. Les banques doivent renouveler leur promesse

employeur et revoir les parcours de carrière propo-

sés à ces jeunes, adapter les modes de management

et leur politique de recrutement et de formation.

03

”

LEUR SAVO IR-FA IRE NUMÉR IQUE LES REND PARA ÎT- I L DÉJÀ IND ISPENSABLES

DANS LA COM, LES MÉD IAS OU ENCORE LA POL IT IQUE. ULTRA-CONNECTÉS,

DÉCOMPLEXÉS, (SUR)CONSOMMATEURS AVERTIS ET EXIGEANTS, LES MEMBRES

DE LA GÉNÉRATION Y SONT AUSSI LES CLIENTS ET CONSEILLERS DE CLIENTÈLE

DE DEMAIN. EXTON CONSULT ING FA IT LE PO INT SUR LES ENJEUX DE CETTE

GÉNÉRAT ION POUR LES SERV ICES F INANCIERS.

“

GÉNÉRATION Y : QUELS ENJEUX POURLES SERVICES FINANCIERS ?

Frédéric PERRIN

Associé

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DE NOUVEAUX PROFILS DE CLIENTS

Génération « why », les Y sedistinguent par une remiseen question systématiquedes contraintes qu’on leurimpose. Ayant apprivoiséles technologies numé-riques, ils sont devenus

des consommateurs pragmatiques, individualistes,voire même parfois contestataires.

Cette génération a vu se développer et a appris àmaîtriser les technologies. Plus de 80 % d’entre euxutilisent Internet tous les jours. Ils sont aussi le fer delance de l’Internet sur mobile avec 35 % d’utilisateursde smartphones connectés. Cette aisance naturelleavec le numérique s’accompagne d’un sentimentcommunautaire de « tribus » très développé ; ils sontd’ailleurs 58 % à fréquenter les réseaux sociaux auquotidien, et Facebook représente déjà 20 % de leurusage d’Internet mobile. Les nouvelles technologiesmobiles leur permettent de rester connectés enpermanence et partout. Ils sont aujourd’hui toujours

accessibles et pressés et ont développé une culture del’immédiateté et du « on-demand ».

Les Y contrôlent leur relation avec les entreprises. Ilssont surinformés, exigeants et avertis. L’explosion desmédias et d’Internet leur permet de trouver l’informationen permanence. La qualité de service est devenue uncritère majeur dans le processus de choix et dans leurfidélité aux entreprises et marques. Ils ne cessent decomparer, et se révèlent de plus en plus infidèles. Lamontée en puissance des comparateurs et la facilité desouscription en ligne de produits financiers favorisentces comportements.

Enfants du chômage et du divorce, ils ont apprivoisé laprécarité et ont développé un esprit pragmatique etdébrouillard avec une culture du gratuit ou du juste prix.Eduqués dans le dialogue et l’explication, ils questionnentl’ascendance traditionnelle du banquier face au client.Ce sont des clients que l’on va devoir aller chercherpro-activement, en s’appuyant sur la technologie, maisaussi sur la confiance, qu’il faudra nourrir et développer.

LES JEUNES DE 16-29 ANS : DES ANNÉES CHARNIÈRES EN MATIÈRE DE SERVICES FINANCIERS, POUR UN PNB FAIBLE ET UN FORT RISQUE D’ATTRITION POUR LES BANQUIERS

Sur un marché mature, les 800 000 nouveaux clients quereprésentent les jeunes chaque année sont un gisement decroissance que les banquiers ne peuvent ignorer. Cesderniers investissent fortement sur cette cible, à la foisen termes de communication et d’offres dédiées, alorsmême que les PNB moyens sont faibles comparés à ceuxdes adultes (50 à 200 € versus 600 € en moyenne) : c’estpourquoi la fidélisation des jeunes est un défi majeur pourles banques, la rentabilité de leurs investissements sejouant dans la durée de la relation.

Les jeunes choisissent l’établissement de leur premiercompte en premier lieu parce que c’est la banque desparents (74 % d’entre eux) et en second lieu parce quec’est la banque de la première épargne (56 %). Les parentsjouent donc, activement ou passivement, un rôle primordialdans l’ouverture du premier compte courant. 50 % desjeunes de 29 ans sont encore dans la banque de leursparents, que ce soit dans la même agence de départ oudans une agence différente.

Entre 16 et 30 ans, les jeunes vivent une série de mutations décisives : passant du statut d’étudiants à celui de jeunesactifs, ils deviennent progressivement indépendants financièrement, passent leurs permis de conduire, quittent le domicileparental, achètent une voiture et envisagent leur première acquisition immobilière, mais aussi fondent une famille. Il ya donc une forte densité d’événements du client jeune à ne pas rater pour les banques, entre 21 et 25 ans toutparticulièrement. Cette décennie de transformations majeures au plan personnel s’accompagne d’un accroissementrapide du taux d’équipement en produits financiers (épargne, prêts étudiants, prêt auto, assurances, crédit immobilier).Cependant, les parcours des jeunes sont, de nos jours, de plus en plus diversifiés et de moins en moins linéaires : ilstravaillent pour payer leurs études, alternent périodes de CDD et de chômage, reviennent parfois habiter chez leursparents après leurs études... rendant la tâche commerciale des banquiers plus complexe et moins automatisable.

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100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

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20 %

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50 %10 %

14 %

19 %63 % 73 %

68 %

29 %

8 %

16-20 ans 21-25 ans 26-29 ans

60 %50 %46 %

31 %

Même banque principale, même agence Même banque principale, agence différente Banque différente

% des 16-29 ans habitant chez leurs parents

Aujourd’hui votre banque principaleest-elle la même que celle de vos parents ?

Base : 1646 répondants

Source : étude Exton Consulting, jeunes 16-29ans et services financiers.

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LA GÉNÉRATION Y : UNE GÉNÉRATION FRIANDE DE DIGITAL… MAIS PAS QUE !

La gestion de la relation client sur la cible jeune néces-site un fort engagement : avec un usage développé descanaux Internet et mobile, ils sont exigeants sur les modesde relation numérique proposés par les banques, tout enconservant des demandes fortes de conseil en face à face,par téléphone ou e-mail avec leurs conseillers.

Au quotidien, les 16-29 ans utilisent et mixent tous lescanaux, bien plus que les autres segments de clientèle.Pour les jeunes, l’agence reste le canal de contact n°1 pourrechercher des informations, mais Internet et le téléphonesont également utilisés (56 % passent par l’agence, 52 %par le téléphone à l’agence, 51 % par Internet). Mobile ete-mail séduisent déjà un noyau dur de réguliers (14 % derecherches et demandes d’information par le canal télé-phone mobile, 20 % par e-mail).

Les jeunes sont plus utilisateurs que les autres segmentsde clientèle du site Internet de la banque principale,et de la banque sur mobile. 79 % des moins de 30 ansutilisent le site de leur banque principale, versus 68 %chez les 30-49 ans. Les membres de la génération Y sontles pilotes de l’utilisation du mobile banking avec 14 %d’utilisateurs contre 6 % pour les 30-49 ans et les principauxutilisateurs des médias sociaux dans la banque.

De nombreux acteurs bancaires doivent encore se préparerà l’explosion de l’utilisation de l’Internet mobile et des réseauxsociaux par les jeunes générations en offrant des applicationsmobiles plus riches et en initiant une stratégie sur les ré-seaux sociaux, appréhendés comme un nouveau canal derelation et de co-création de produits et services, parexemple (cf. article 2 de cette lettre).

Les jeunes se multi-financiarisent très rapidement : à partir de 26 ans, 53 % d’entre eux sont multi-financiarisés.Rester le banquier exclusif des jeunes est quasiment impossible, l’enjeu réel étant de piloter l’activation des compteset leur équipement pour déterminer leur réelle proximité avec la banque.

L’attrition est un enjeu majeur sur la cible des Y : un jeune sur deux aura changé de banque à 29 ans. Le phénomènes’accélère dès 27 ans, pour culminer à 50 % chez les jeunes actifs de 29 ans, un moment crucial en termes d’opportunitésde PNB pour les banques.

Les conditions tarifaires sont la première cause de rupture des jeunes avec leur banque (45 % d’entre eux).Ce phénomène est accentué par le caractère « pragmatique » et « zappeur » des Y, qui, comme nous l’avons préciséplus haut, sont des consommateurs avertis, et n’hésitent pas à comparer pour trouver le juste prix du produit qui répondà leur besoin précis.

Outre les tarifs, la seconde cause qui explique l’infidélité croissante des jeunes à leur banque se trouve dansla qualité des conseils et de la relation avec le conseiller bancaire (évoqués à 36 % et 35 % pour le choix d’uneautre banque en cas de « mauvaise relation » ou de « mauvais conseils »). Nous verrons plus loin que la relationdéveloppée avec le conseiller est cruciale dans le rapport du jeune à sa banque.

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45%

36%

35%

34%

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15%

14%

Les conditions tarifaires étaient plus intéressantes

0 % 10 % 20 % 30 % 40 %

45 %

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31 %

31 %

21 %

21 %

9 %

30 %

50 %

Vous aviez de mauvaises relations avec votre interlocuteur

La qualité des conseils qui vous ont été fournis

Les propositions commerciales faites par votre banque étaient inadaptées

Vous avez déménagé

Pour rejoindre la banque de votre conjoint

Pour être plus indépendant vis-à-vis de la banque familiale

Vous l'avez choisie pour un crédit immobilier

Moyenne 16-29 ans26-29 ans %

Pour quelles raisons avez-vous changé de banque ?Base : ont changé d’établissement bancaire - 285 répondants

Source : étude Exton Consulting, jeunes 16-29 ans et services financiers.

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Les Y expriment ici leur fort besoin de confiance et de pédagogie. Ils souhaitent comprendre ce qu’ils achètent, et ontbesoin d’explication sur les produits financiers. Dans un temps où le chômage et la précarité touchent de plus en plusles jeunes générations, les Y ont besoin de la présence de leur banque à leur côté. Ils attendent d’elle des produitssimples, correspondant à leurs besoins à des prix justes. En conformité avec leur désir d’indépendance et leuréducation plus « libertaire », leur relation avec leur conseiller et leur banque s’établit pour eux sur la base d’unpartenariat, d’égal à égal, et avec une forte notion de liberté dans les choix et les modes de contact.

Les jeunes Y, clients avertis, exigeants et autonomes, sont également les conseillers bancaires de demain, que lesbanques devront attirer et fidéliser.

06

L’intensification de l’usage des canaux numériques parles nouvelles générations signe-t-elle pour autant la mortde l’agence et du conseil en face-à-face, comme pour-raient le laisser penser certains indicateurs hors de nosfrontières (dans certains pays européens où la pénétrationde l’Internet et/ou de l’Internet mobile est forte – parexemple en Hollande - certaines banques ont vu leursréseaux physiques se réduire de deux tiers, et ont déve-loppé une forte culture du « on-demand » numérique) ?

En France le conseiller continue à tenir une placeprimordiale dans le lien qui unit le jeune à sa banque.Le conseiller bancaire devient le premier référent des jeunes

actifs en matière de conseils financiers, se substituant aurôle des parents. Les 2/3 des jeunes ont un interlocuteurdédié dans leur banque principale.

En dépit de leur technophilie, les jeunes français necroient pas au tout-virtuel : 78 % des 16-29 ans ne sontpas prêts à faire toutes les opérations sans rencontrer leurconseiller ; 58 % sont opposés à l’idée qu’Internet devienneleur unique canal de relation bancaire.Fortement attachés à la relation avec le conseiller, lesjeunes constituent par ailleurs le seul segment de clientèlequi anticipe une tendance à l’augmentation de la fréquen-tation des agences dans les dix prochaines années.

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LES MEMBRES DE LA GÉNÉRATION Y AU TRAVAIL : QUELS COLLABORATEURSDEMAIN POUR LES SERVICES FINANCIERS ?

L’arrivée d’une jeune génération implique depuis toujoursdes adaptations nécessaires au sein de l’entreprise.Pourtant, l’intégration de la génération Y semble êtrequelque peu différente, essentiellement car elle porte avecelle les prémices des (r)évolutions liées à l’avènement des

nouvelles technologies. Génération « réseau » et connectée,la génération Y, est également, étonnamment conservatrice,en quête de confort et de stabilité. Pour elle, le travail etla réussite de la vie professionnelle sont des valeursessentielles, l’épanouissement passant en tout premier lieu

59 %

83 %

10 %

11 %

10 %

10 %

11 %

60 % 50 % 40 % 30 % 30 %20 % 20 %10 % 10 %0 % 0 %

18-29 ans

30-44 ans

Tendance à la diminution

Tendance à la stabilité

Tendance à l’augmentation

Solde(augmentation - diminution)

45-59 ans

60-74 ans

Moyenne

27 %

3 %

9 %

9 %

2 %

71 %

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72 %

+17 %

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-1 %

-9 %

-1 %

+-

Evaluation des tendances de fréquentationdes agences bancaires dans les 10 prochaines années

Base : ensemble des répondants

Source : étude Exton Consulting, agence bancaire : présent et futur.

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selon elle par le travail. Quelles réponses les banquespeuvent-elles apporter à cette génération exigeante,indépendante et profondément marquée par l’utilisation desnouvelles technologies ? Les enjeux de l’attractivité dusecteur bancaire portent sur trois sujets clés : le recrutement,l’évolution de carrière et le management.

Environ 30 000 salariés ont été embauchés en 2011 dansle secteur bancaire français, pour l’essentiel dans labanque de détail. Les 2/3 des recrutements des banquessont des jeunes de moins de 30 ans. Le secteur bancairerecrute des profils de tous niveaux d’étude, mais une trèsgrande majorité des offres concerne des Bac +2 et plus(les embauches par diplôme sont représentées à 42,8 %par les Bac +2 et +3, et à 45,5 % par des Bac + 4 et plus)et est plutôt orientée vers la banque commerciale et deréseaux. Autre forte caractéristique, outre le niveau deformation élevé : une féminisation croissante des effectifs,qui se vérifie également à l’embauche.

La « promesse employeur » des banques, dans uncontexte difficile (« panne d’avenir »), nécessite d’êtretravaillée. L’image de la banque (publicitaire, corporate,mais aussi son « e-réputation » et sa recommandationpar les réseaux), tout comme son attractivité en termesd’environnement de travail, de capacité d’évolution, etde rémunération, sont des caractéristiques que nemanqueront pas de « décortiquer » les générations Y.Pour ces générations, la rémunération, l’ambiance autravail et la reconnaissance des compétences sont lesprincipales préoccupations professionnelles (respec-tivement 71 %, 51 % et 36 %), devant l’équilibre vieprivée / vie professionnelle (28 % versus 40 % pourles plus de 30 ans). La capacité des banques à adapterleurs modes de recrutement aux générations digitalesseront également nécessaires, comme par exempleune présence « intelligente » sur les réseaux sociaux,ciment de la vie sociale des jeunes Y, ou le travail des« relations écoles » pour ces générations qui fonctionnenten mode « tribu ».

En termes d’évolution de carrière,les générations Y sont particulière-ment sensibles aux parcours d’inté-gration, à l’apprentissage et à uneproposition intéressante d’évolutionau sein de l’entreprise. Capables decomparaison et de volatilité, leursattentes résident malgré tout dans lebien-être dans l’entreprise qu’ils ontchoisie et la possibilité d’y progresser,de manière rapide, surtout lorsque leur premier poste està l’accueil. Les banques doivent gérer cette impatiencecar la stabilité du conseiller en poste est à l’inverse unedes attentes majeures des clients... Les banquiers doiventégalement se questionner sur la crise de vocation pour leposte de Directeur d’agence, versus les métiers d’expertou du siège que semblent privilégier les jeunes diplômés.

Ayant besoin de retrouver des « cadres », les générations Yattendent une bonne relation avec le management,mais aussi une bonne transmission des savoirs, dans unerelation quasi de tutorat avec le manager. Les commer-ciaux Y ont aussi un fort besoin d’autonomie et de plus deresponsabilisation.

Face à la nouvelle génération de clients Y, les jeunescommerciaux devront être formés à l’utilisation du téléphoneet de l’e-mail au travail et à l’accompagnement multicanaldes clients, dans une logique tournée non plus vers leproduit à vendre mais vers la satisfaction des besoinsdes clients. Les managers devront eux-mêmes prendrece virage pour pouvoir diriger, évaluer et faire progresserleurs commerciaux.

Les décalages générationnels entre le management deproximité et les jeunes conseillers sont une réalité quoti-dienne des agences. Finalement, leurs aspirations nesont pas faciles à satisfaire et nécessitent avant tout deleur communiquer le sens de leur travail en agence, auservice des clients et de l’économie.

CONCLUSION

Dans un contexte marqué par la crise, le chômage et la précarité, les 16-29 ans conserventdes aspirations positives. Ils font confiance à la banque de leurs parents pour les accompa-gner dans leurs projets d’avenir mais se placent dans une relation d’égal à égal. La promessemarketing pour les retenir et les équiper doit reposer sur des offres à la carte à des prix justes,des applications bancaires performantes sur Internet et mobile et une relation de qualité avecle conseiller bancaire, orientée client et non produits.

En tant que jeunes conseillers du réseau, ils sont en quête de sécurité et souhaitent réussirprofessionnellement. La promesse employeur pour attirer et retenir les commerciaux les plustalentueux est de développer leur employabilité et d’offrir un cadre de travail confortable maisstimulant. Au travers de ces promesses, la banque assurera la croissance future de son fondsde commerce et préservera la valeur ajoutée du conseiller bancaire face aux menaces deguerre des prix et de multi-financiarisation.

Faire le pari de la jeunesse, c’est aussi se préparer à l’arrivée sur le marché de la prochainegénération, celle des « vrais » digital natives, encore plus connectée et volatile.

Sources : études Exton Consulting : Les jeunes 16-29 ans et les services financiers, Agence bancaire : présent et futur, Internet et services financiers ; TNS, Digital Life, 2010 ; AFB, Observatoiredes métiers, des qualifications et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la banque, 2010 ; FBF, taux d’embauche dans le secteur bancaire français en 2011 ; Ipsos, Lagénération Y est-elle aussi différente des autres générations qu’on le dit ?, 2011 ; Les Echos, divers articles sur les recrutements des banques, 2011 et 2012.

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Quelle est la stratégie « jeune » développée par laSociété Générale ?La Société Générale a préempté très tôt, depuis lesannées 2000, le territoire de la conquête des jeunesétudiants. Nous avons été précurseurs dans ce do-maine, avec l’initiation de campagnes de recrutementen direction des jeunes, en affrétant un bus décoréqui faisait le tour de France. Cela avait rencontré unsuccès extraordinaire.

Aujourd’hui sur la cible jeune, la concurrence est trèsvive entre les différentes banques. Désormais, plusaucune banque ne peut conquérir un jeune sans luioffrir les prestations de la banque au quotidien ; lesbanques vont même au-delà en initiant des prêts à0 euro sur cette cible et de plus en plus tôt dansl’année. Cette bataille sur les prix détruit à mon sensla valeur des offres.

Chez Société Générale, notre offre carte est un levierde conquête et de fidélisation. L’offre « So Music », quenous avons lancée il y a 4 ans, fonctionne très bien eta complètement trouvé sa cible. Le visuel carte a unfort effet sur les clients, comme le témoigne le succèsdu dernier visuel « automne ». Nous sommes entrésdans une logique de collection avec du contenu deservices spécifiques en fonction des différentes cibles :assurance vol de sac à main, assurance vol /perte MP3et autres biens électroniques. C’est une offre trèspercutante pour le réseau, et qui est très bien relayée.

D’après notre étude, votre performance est bienmeilleure sur la conquête de nouveaux jeunesque sur la rétention des jeunes clients. Commentl’expliquez-vous ?Notre enjeu, chez Société Générale, est effectivementde développer notre capacité de fidélisation desjeunes. Il y a deux catégories de jeunes clients quenous devons travailler : les enfants de nos clients et les

nouveaux clients. Nous sommes efficaces sur la ca-pacité à créer du flux, en revanche nous devons nousaméliorer sur la rétention de notre stock. Ces deuxcatégories de jeunes clients sont très différentes etn’ont pas les mêmes exigences : il n’y a pas la mêmeattente quand vous êtes à la Société Générale depuisvotre naissance grâce à l’ouverture d’un livret par lesparents, ou quand vous avez fait un acte volontaire à21 ans de choisir la Société Générale.

Les conseillers ont une démarche d’excellence avecles jeunes qui ont choisi la Société Générale, enrevanche vis-à-vis des enfants des clients, ils ontparfois tendance à considérer le jeune comme acquis.Le conseiller appréhende le jeune comme l’enfant duclient, et puis un jour ce n’est plus l’enfant du clientmais un client lui-même. Pour prendre une image,c’est un peu comme un parent qui ne voit pas grandirses propres enfants.

La volatilité des jeunes de la Génération Y est-elleplus forte que pour les générations précédentes ?Il y a dix ans se posaient exactement les mêmes ques-tions. La seule chose qui change avec les Y, c’estqu’ils sont nés avec Internet. Ils ont une aisance, unfonctionnement plus rapide, et ont moins de scrupule àl’opportunisme. Ils n’ont pas de barrière socioculturelleet n’hésitent pas à « zapper » : comme c’est facile àfaire via Internet et qu’ils maîtrisent l’outil, ils passentà l’acte. Mais ils reviennent aussi souvent en arrière.

Cette situation se stabilise petit à petit : quand ilsrentrent dans la vie active, on ne voit plus beaucoupde différence avec leurs aînés. Ils ont également uneplus grande gravité, ils ont un fort sens des réalités, ilsont besoin de réassurance. Ils appellent leur banquierpour lui poser des questions. Le banquier fait partiede leur vie, de leurs référents.

EVELYNE TOMÉODIRECTEUR DU MARCHÉ DES PARTICULIERS, SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

I N T E R V I E W

Plus aucune banque ne peut conquérirun jeune sans lui offrir les prestations

de la banque au quotidien ”“

L’offre « So Music » fonctionnetrès bien et a complètement

trouvé sa cible ”“

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Quel type de conseillers pour la clientèle jeune ?Je ne suis pas sûre qu’il faille particulièrement mettredes jeunes conseillers en face des jeunes clients. Nousinsérons les jeunes dans l’ensemble des portefeuilles,et les enfants des clients privés dans les portefeuillesdes conseillers patrimoniaux.

Les jeunes ne sont plus affectés aux portefeuilles desjeunes conseillers afin de faciliter l’apprentissage ;cette politique est révolue. En revanche, pour allerconquérir les prospects jeunes, nous nous appuyonssur des jeunes conseillers.

Que constatez-vous sur les attentes des jeunes parrapport à leur banque ? En matière de nouvellestechnologies notamment ?Il y a une apparente contradiction entre l’usage destechnologies chez les jeunes et un besoin régulier deparler avec le conseiller et d’avoir des conseils en faceà face. Les outils pédagogiques que nous mettons àdisposition des jeunes sur notre site fonctionnent bienà cet égard.

Les jeunes sont en effet très sensibles à la pédagogieet aux conseils. Ils ont besoin de parler de leurs pro-blèmes financiers, de leur budget, de leur épargne, etsont en demande d’accompagnement. Par exemple,en cas de découvert, échanger avec leur conseiller leurpermet d’être rassurés et de comprendre la solutionmise en œuvre : ce sont des réponses qu’ils ne trouventpas sur Internet. Les jeunes manifestent égalementl’envie de fréquenter l’agence, pour y chercher leurchéquier notamment.

Concernant les apports technologiques mis à disposi-tion des jeunes, les banques se différencient peu lesunes des autres sur les services mobile ou Internet etont surtout développé des applications d’aide à lagestion du budget, avec des alertes, des aides à laresponsabilisation…

Beaucoup de services peuvent être imaginés, avec unevraie valeur pour les clients et les jeunes en particulier.La question est de savoir jusqu’où on voudra laisser leclient faire des opérations avec cet outil. Mais je necrois pas qu’il y ait un besoin spécifique des jeunespour plus de technologies. La cible pour les technolo-gies est plutôt plus agée : les 35-40 ans.

Quel œil portez-vous sur les nouvelles technologiesde paiement mobile : risque, menace ?

Il est difficile d’avoir une vision précise de ce que lesjeunes vont faire de ces nouvelles technologies mobileset du paiement en particulier.

Les jeunes ont besoin de sérieux, de sécurité et labanque reste le gage de cela. Les nouvelles applica-tions iPhone, Facebook restent dans le domaine dufun. Le risque de ces nouvelles applis est donc trèslimité. De plus la technologie en France reste encoretrès rudimentaire. Aux Etats-Unis, les nouvelles techo-logies de paiement, mobile wallet, etc. se déploient(même si cela est très embryonnaire), et la mécaniquecommence à se mettre en place.

Aujourd’hui les jeunes n’envisagent pas le téléphonecomme un porte-monnaie. Je ne suis pas convaincueque cette réticence se lève facilement le jour où latechnologie sera en place et l’acte de paiement fluide.Pour les jeunes, ce ne semble pas être une attente trèsprégnante. On ne peut pas demander à des clientspour qui le paiement n’est pas fondamental d’être desmoteurs du paiement mobile.

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Interview réalisée en mars 2012

Aujourd’hui les jeunesn’envisagent pas le téléphone

comme un porte-monnaie

Les jeunes sont très sensiblesà la pédagogie et aux conseils ”

“

”“

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DÉVELOPPERUNE STRATÉGIE GAGNANTESUR LES MÉDIAS SOCIAUX

Toutefois, pour beaucoup de clients encore, la pré-

sence d’une institution financière sur les médias

sociaux peut paraître déplacée. La sphère, par es-

sence très personnelle et confidentielle, des ser-

vices bancaires et assurantiels semble en effet a

priori peu compatible avec le caractère commu-

nautaire et ludique des médias sociaux, de même

qu’avec leur mécanique de diffusion massive.

Dès lors, en quoi les réseaux sociaux peuvent-ils

être pertinents pour les banques ? Et comment se

mettre en ordre de marche pour développer une

stratégie efficace sur ces nouveaux territoires de

communication, dont les codes semblent aux an-

tipodes de la communication traditionnelle des

établissements bancaires ? Qu’en est-il des enjeux

et opportunités côté assureurs (cf. encadré p.14) ?

Les médias sociaux tels que décrits dans cet article

seront entendus de la manière suivante : l’ensemble

des plateformes d’expression et de partage sur

Internet qui permettent de relier entre elles les

identités numériques, et dont le contenu est généré

de manière collaborative par les utilisateurs.

”L E S M É D I A S S O C I A U X S U S C I T E N T U N E N G O U E M E N T T E L Q U ’ A U C U N E

E N T R E P R I S E N I I N S T I T U T I O N N E P E U T A U J O U R D ’ H U I S E P E R M E T T R E

D E L E S I G N O R E R . L E S A C T E U R S D E S S E R V I C E S F I N A N C I E R S E N

S O N T C O N S C I E N T S , E T D I S P O S E N T D É J À T O U S A M I N I M A D ’ U N P R O F I L

I N S T I T U T I O N N E L S U R C H A C U N D E S R É S E A U X L E S P L U S F R É Q U E N T É S .

Sophie ZELLMEYER

ManagerNicolas MIART

Consultant

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5 AXES DE TRAVAIL POUR LES BANQUIERS

Comme toute grande marque, les acteurs des services financiers se doivent de suivre ce qui se passe sur les réseauxsociaux, et de manière plus générale sur l’ensemble de la blogosphère, afin de maîtriser leur réputation surInternet. Mais également, dans une posture plus pro-active, il est essentiel de tirer profit des médias sociauxcomme outils puissants de communication.

Maîtriser son « e-réputation »

Désormais, une grande partie du contenu sur Internet est composé de contenu rédigé par les internautes eux-mêmes,par opposition à la communication en ligne des entreprises ou des médias traditionnels. Même si le message d’uninternaute n’a pas le même poids qu’un message institutionnel, quelques exemples emblématiques d’attaques demarques connues sur les réseaux sociaux (telle l’opération Bank Troll déjouée par Mastercard) ont montré l’importancede disposer d’outils et d’une équipe de veille particulièrement réactive afin de maîtriser le risque de détournementd’identité (par exemple, une fausse page Facebook) ou encore d’emballement en cas d’attaque de la marque (fausserumeur véhiculée sur Internet).

Gérer sa communication et faire la promotion de ses produits et services

Une bonne utilisation des médias sociaux (Twitter en tête) peut permettre de maximiser la portée d’une communicationinstitutionnelle. A titre d’exemple, la « Social Media Newsroom » de First Direct au Royaume-Uni concentre flux RSS,boîtes de partage et relais vers les comptes Youtube, Flickr et Twitter de la banque, de sorte qu’à chaque prise de parole,la visibilité de la banque s’en trouve immédiatement démultipliée.

D’autres établissements choisissent d’utiliser les plateformes communautaires pour rediriger les internautes vers leursite web afin de promouvoir les produits et services existants. Ainsi, le jeu « Build & Manage » sur la page Facebookd’Akbank en Turquie, qui simule à la manière de « Sim City » les premiers pas d’un entrepreneur, a su rassembler jusqu’àplus de 80 000 joueurs certains mois. Il est à l’origine de plus de 40 % du trafic sur le portail de la banque consacré auxsolutions pour les PME.

Au-delà d’un simple vecteur de communication, les médias sociaux peuvent également être pertinents pour recréerdu lien avec les clients, en particulier dans un contexte de crise où la réputation des institutions financières estécornée. Plusieurs initiatives sont actuellement testées par les acteurs des services financiers.

Suivre et maîtriser son�«�e-réputation�»

Faire la promotionde ses produits et services

Enrichir sa communicationinstitutionnelle

Ajouter de nouveauxcanaux de relation client

aux canaux actuels

Animer une communauté autour de sa marque /

de valeurs / de préoccupations

Identifier des

Faire contribuer ses clientsà l’évolution des produits

et services, et à l’innovation

E-RÉPUTATION

PROMOTIONCOMMUNAUTÉ

ECOUTE ACTIVE

NOUVEAUCANAL

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Parce qu’ils permettent de bénéficier d’un « focus group »

permanent, réactif et gratuit, les médias sociaux offrent

pour les acteurs des services financiers un terrain idéal pour

développer l’ « écoute active » de la clientèle :

• en soumettant les innovations produits à l’avis des clients

avant leur lancement (comme le propose Bankinter Labs

en Espagne) ;

• en animant un forum de type « boîte à idées » sur lequel

les internautes peuvent publier leurs propositions d’amé-

liorations, afin de capitaliser sur l’intelligence collective.

C’est par exemple le concept de Fidor Bank en Allemagne,

une banque communautaire créée en 2009 sur un principe

de co-construction avec les clients.

Enfin, faire le pari d’ouvrir une tribune d’expression

libre aux clients sur un blog (comme a choisi de le faire le

Crédit Agricole Pyrénées Gascogne avec « parlons-en-

ensemble.com » en minimisant la modération sur son

forum) est certes osé, mais c’est un excellent moyen pour

identifier rapidement au cas par cas les clients mécontents,

faire preuve d’écoute puis répondre à leurs attentes, et

donc les retenir et les fidéliser.

Les médias sociaux peuvent donc offrir de réelles op-

portunités pour les banques. Toutefois, une stratégie

sur le web social ne saurait s’improviser. Une réelle

compréhension des potentialités, mais également

une maîtrise des spécificités intrinsèques de ce

nouveau canal, sont fondamentales.

Identifier des insights clients, et faire contribuer ses clients à l’évolution de ses produitset services

Les réseaux sociaux peu-

vent s’imposer comme

un nouvel outil relation-

nel, et ce sur plusieurs

niveaux possibles :

• en animant une conver-

sation « many-to-many »

sur un mur Facebook

avec les clients ou les prospects, autour de sujets

généraux ;

• en instaurant une possibilité de conversation « one-to-one »

avec l’internaute, qui peut alors dialoguer avec un conseiller

et obtenir des réponses en quelques minutes (initiatives

de chat sur Facebook par Tookam, ou @BNPParibas_SAV

sur Twitter) ;

• en renforçant le rôle de la banque sur la dimension conseil

et service des clients (organisation de webinar*, coaching

sur des thématiques telles que l’immobilier ou les place-

ments boursiers à l’aide de vidéos sur Youtube ou de pod-

casts à télécharger).

Utiliser les médias sociaux comme nouveau canal de relation client

Beaucoup d’établissements bancaires hésitent à juste titre

à mettre en place des pages « corporate » sur Facebook de

crainte qu’elles deviennent rapidement le lieu d’expression

de tous les mécontents du système bancaire. Il est vrai que

Facebook n’est pas vraiment un média adapté à la

communication institutionnelle : c’est au contraire, par

nature, un média totalement affinitaire, et il est important

de garder à l’esprit que les internautes vont d’abord

sur Facebook pour le plaisir, pour suivre et commenter

l’actualité de leurs amis.

En revanche, aborder sur Facebook un internaute par le

biais de centres d’intérêts que celui-ci souhaite mettre en

avant au sein de sa sphère sociale peut sonner plus juste.

L’animation de communautés sur les réseaux sociaux

autour de thèmes affinitaires compatibles avec les

valeurs de la marque peut alors être un très bon moyen

d’attirer des internautes, de

développer sa notoriété voire

un certain attachement à la

marque.

Plusieurs initiatives ont ainsi

été testées par les banques :

le rassemblement d’inter-

nautes autour de passions com-

munes (comme la page Facebook dédiée au rugby animée

par la Société Générale) ; ou encore de projets solidaires

(la page Facebook de Chase « Community Giving » a réuni

plus de 3 millions d’internautes aux Etats-Unis).

Il est malgré tout fondamental, sur ce terrain-là, de savoir

rester authentique et surtout d’éviter l’effet « marketing

promotionnel » déguisé.

Animer une communauté autour de sa marque pour renforcer sa notoriété

* Contraction de « Web » et « Seminar » : conférence sur Internet 12

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SE METTRE EN ORDRE DE MARCHE

Pour beaucoup de clients encore, la présence d’une banque sur ces médias communau-taires peut paraître déplacée car incompatible avec le caractère par définition personnelet confidentiel des services financiers. Il faut donc que le client puisse y trouver uneréelle valeur ajoutée et que la communication des banques autour de ces initiativessoit bien maîtrisée.

Il convient dès lors de ne pas disperser ses efforts en lançant des espaces de discussion tous azimuts sur chacundes grands réseaux : le Web social est très gourmand en temps, et multiplier les espaces de discussion risqueraitde diminuer la capacité à les traiter chacun correctement. Il est donc important de savoir sélectionner un portefeuillerestreint de projets cohérents.

Une intégration réussie des médias sociaux implique par ailleurs une profonde évolution de paradigme : communiquersur les réseaux sociaux, c’est en accepter les règles du jeu ; or celles-ci placent nécessairement banques et clientssur un même pied d’égalité dans la discussion. Les barrières mentales sont encore très fortes, car il s’agit non seulementde faire preuve d’écoute, mais également d’entrer dans une posture d’échange, d’accepter les critiques, et de s’engagerà répondre. Ce changement de posture doit d’abord passer par une évolution en interne, en particulier libérerla parole au niveau des collaborateurs, les former et les responsabiliser à la publication et aux comportements sur leWeb. Une stratégie sur les réseaux sociaux vis-à-vis des clients sera d’autant plus réussie qu’elle aura été précédéed’une révolution en interne en termes de mode de management.

Maîtriser sa présence sur les médias sociaux nécessite également de faire appel à de nouvelles compétences« expertes » que sont les community managers. Ces nouvelles ressources endossent deux principaux rôles :

• responsables de « communauté » : ils animent et font vivre les blogs ou les profils des entreprises sur les réseauxsociaux, organisent des événements (jeux, concours…) et analysent l’activité qui en découle. Ils peuvent égalementjouer le rôle de modérateurs sur les forums ;

• responsables de « l’e-réputation » : ils analysent les opinions et avis émis sur la banque sur les médias sociaux, etsont chargés de mettre en œuvre les actions défensives en cas de crise ou critiques… Ils doivent dès lors maîtriserles outils de veille.

Outre ces nouvelles compétences, de nouveaux modes d’organisation sont à mettre en place. Ainsi, la création d’unecellule de veille efficace sur les médias sociaux oblige à définir un processus rigoureux de gestion de crise. Les modèlesorganisationnels peuvent naturellement différer d’une banque à l’autre :

• certains acteurs choisissent de morceler les activités entre plusieurs entités (gestion de l’e-réputation sous la respon-sabilité de la direction de la communication ; gestion du SAV à la main du réseau ; sous-traitance auprès de prestatairesde certaines activités telles que l’animation d’une communauté sur une page Facebook, d’un blog collaboratif, etc.) ;

• d’autres acteurs optent a contrario pour l’intégration des médias sociaux dans un pôle unique dédié plus généralementà la gestion des canaux digitaux.

Quel que soit le modèle retenu, les organisations doivent être suffisamment souples pour maximiser la réactivité, etdonc adopter des processus transverses afin de limiter l’effet « silo ».

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Enfin, il est important de comprendre qu’une communicationsur le Web social ne peut pas être simplement assimiléeà de la communication digitale. Alors que le ROI de lacommunication sur Internet classique est calculé comme unsimple retour sur interaction (l’action de la marque, comme unebannière publicitaire, génère une interaction avec l’internautequi peut se convertir en vente), le ROI d’une communicationsur les médias sociaux doit en plus valoriser l’impact de larecommandation par l’internaute, c’est-à-dire une forme deretour sur influence. L’internaute qui, à la suite d’une réclama-tion, a échangé positivement sur un forum avec sa banque,en parlera autour de lui, même si in fine cette interaction negénère pas directement une vente. Or, il s’agit justement decet effet domino issu d’interactions par nature « sociales »qu’il est fondamental de prendre en compte.

Dès lors, afin de correctement appréhender toute la valeur d’une action sur les médias sociaux, les objectifs à atteindredoivent être surtout mesurés en termes de recommandation, de fidélité et d’influence, bien plus que simplement en termesde « reach » ou de notoriété.

Autant d’indicateurs dont la mesure ne peut s’envisager correctement que sur le long terme…

Retour sur interaction

Interaction

Recommandation Plus de Ventes

Vente

Bouche à Oreille

Retour sur influence

ROI

%

%

%

Action

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Les réseaux sociaux agitent aussi le monde de l’assurance :

les niveaux de maturité restent disparates et le secteur

encore en retard sur les acteurs bancaires les plus avancés.

Naissance d’offres dédiées e-réputation

La problématique d’e-réputation a poussé certains assu-

reurs à construire des offres dédiées. Ainsi AXA propose

une option e-réputation dans son produit Prévoyance GAV

(garantie accident de la vie) qui permet aux familles de

bénéficier pour quelques euros par mois d’une protection

contre les fraudes, l’usurpation d’identité et l’intervention

d’une agence spécialisée pour « nettoyer ses données

personnelles». SwissLife, Hiscox ou Chartis proposent ce

type de service pour des groupements de clients ou des

TPE / PME.

Pour autant, les assureurs se cherchent encore pour gérer

en temps réel leur e-réputation. Certains – à l’image

d’Amaguiz – se sont fait usurper leur page Facebook par

des internautes. Attention à ne pas laisser des territoires

vierges ! Les réseaux sociaux imposent aux assureurs d’être

réactifs, d’adapter leurs organisations marketing (on passe du

e-marketing au f-marketing) et d’animer ces communautés,

mobiliser son SAV, maîtriser les messages postés…

Recherche de captation d’une audience large

Les pages Facebook qui ont le plus de « fans » en assurance

sont encore celles qui ont trait à la marque et qui intéressent

un public très large. Aux USA, on note 3,3 millions de fans

pour Flo, the « progressive girl », ou, à une toute autre

échelle en France, 36.000 fans pour Cerise de Groupama.

Pour les « geeks », on peut également suivre les aventures

de la mascotte de l’assureur américain Geiko sur Twitter

(8.000 abonnés).

Les pages « icônes » créent du « buzz » plutôt positif et

une proximité de la marque auprès de la génération Y. La

traduction en flux d’affaires nouvelles n’est pas encore

évidente.

Une chose est certaine : les assureurs ont compris que le

flux d’internautes est énorme, et touche désormais presque

tous les âges et toutes les CSP.

Premières tentatives de marchandisations

par les réseaux sociaux

La marchandisation de ces flux reste encore à construire. On

notera qu’USAA, la mutuelle de l’armée américaine, a fait une

tentative d’organisation de sa page Facebook qui permet de

réaliser un devis automobile en 3 questions afin d’harponner

les clients potentiels. StateFarm par ailleurs incite ses agents

à se rendre visibles sur Facebook et essaie par ce biais de

récupérer les flux (localiser son agent, demander un devis,

participer à un événement, être informé…). Il faudra suivre

les réactions des communautés des réseaux sociaux face à

cette marchandisation qui commence à se faire jour, plus

aux Etats-Unis qu’en France pour le moment.

Interactivité client / écoute active

Les réseaux sociaux permettent aux assureurs de tenter

de nouvelles formes de communication avec les assurés.

On pourra citer la MAAF qui s’est distinguée avec son

« Championnat des Râleurs » (90.000 fans sur Facebook)

qui permettait aux internautes de se filmer et de voter

pour le meilleur râleur. Côté écoute active, Amaguiz propose

aux assurés de déposer sur son site des idées d’innova-

tions produits et services et de voter pour les innovations.

Amaguiz tient régulièrement informés les assurés de la prise

en compte des innovations proposées.

Outil RH

Enfin, les réseaux sociaux permettent aussi de diffuser des

offres d’emploi et d’informer sur les carrières de l’assurance.

Allianz publie des offres sur un fil Twitter et permet de

toucher un public de jeunes actifs ou d’étudiants. Le retour

sur investissement semble évident. Le phénomène ne se

limite par au marketing ou au SAV.

En synthèse, les « marketers digitaux » de l’assurance

doivent non plus gérer seulement le site web de la marque

(espace public / espace client), les comparateurs, le réfé-

rencement web mais aussi les différents réseaux sociaux

(principalement Facebook et Twitter), et doivent construire

de nouveaux schémas relationnels clients permettant de

nouvelles formes d’entrées en relation et de communication,

tout en veillant à la cohérence de la marque et des contenus.

Réseaux sociaux et assurance : où en est-on ?

Jean-Louis DELPÉRIÉ

Directeur

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Pourquoi « Digital banking » ?

Pourquoi le digital va-t-il, demain, modifier la nature et les enjeuxde la relation client ? Comment les banques ont-elles déjà, etvont-elles réagir à ce phénomène ? Quels sont les acteurs innovantsen la matière ?

Chez Exton Consulting, nous croyons en l’avènement rapide etexponentiel de l’économie digitale. Nous sommes persuadés queles banques ne pourront faire l’économie d’appréhender, de manièrestratégique, organisationnelle et relationnelle, cette révolution.

Digital Banking se veut une réflexion concrète et utile sur l’entréedans une nouvelle ère pour les acteurs bancaires. Fruit de notreexpertise, de nos recherches et benchmarks sur le sujet, ce livre estétayé d’exemples, de cas concrets et d’entretiens qui nous ont paruintéressants et pertinents dans le cadre de l’étude de ce phénomène.

Digital Banking est, par le biais de 6 grands thèmes, une photo à datede nos convictions sur ce que nous considérons être un sujet majeurde préoccupation pour les banques, pour aujourd’hui et pour demain :

• Comment le digital, indépendamment du secteur des servicesfinanciers, a progressivement transformé notre quotidien et nosmodes de consommation ? Comment caractériser les comporte-ments de ces nouvelles générations dites « digital natives » ?

• Dans quelle mesure les clients ont-ils intégré le digital dansleur rapport à la banque ? Quelles seront les attentes des clients dedemain en matière de services financiers ?

• Comment les banques ont-elles appréhendé cette révolutiondigitale ? Quelles initiatives concrètes ont-elles mises en œuvre surInternet et le mobile pour accompagner ces nouveaux comporte-ments ? Comment certains acteurs sont-ils parvenus à s’approprieravec succès les dernières technologies digitales pour transformer« l’expérience client bancaire » ?

• Comment les banques traditionnelles ont-elles intégré le digitaldans leur dispositif de distribution ? Quelles sont les implicationssur les systèmes d’information, l’organisation, et les pratiques com-merciales ? Et comment adresser ces évolutions sur les métiers,notamment celui du conseiller ?

• Les réseaux sociaux : quels enjeux pour les services financierset pourquoi s’y intéresser ? Quelles seront les stratégies gagnantessur ces nouveaux médias ?

• Les nouveaux services de paiement : comment des acteurs issusde l’industrie digitale ont-ils fait leur entrée dans cette industriejusque-là dominée par les banquiers ? Ces nouveaux acteurs sur cemaillon clé de l’activité bancaire constituent-ils une menace réelle ?Et comment tirer profit des ces nouveaux « terrains de jeu » dans lespaiements ?

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EXTON CONSULTING VIENT DE PUBLIER DIGITAL BANKING, UNOUVRAGE CONSACRÉ AUX ENJEUX DE LA TRANSFORMATIONDIGITALE POUR LES ACTEURS BANCAIRES

Avant-propos : Philippe Derambure, Associé fondateur, Exton Consulting

Préface : Olivier Klein, Directeur Général Banque commerciale et Assurances,

Groupe BPCE

Chapitre 1 : La transformation digitale de notre société

Chapitre 2 : De nouveaux comportements bancaires

Chapitre 3 : Panorama des « nouvelles expériences clients » proposées par les

acteurs bancaires

Chapitre 4 : Les enjeux de l’intégration du digital dans les banques

Chapitre 5 : Développer une stratégie gagnante sur les médias sociaux

Chapitre 6 : Vers des paiements 100 % digitaux ?

Interviews : Virginie Fauvel, Directrice du département Banque en Ligne, BNP Paribas (France)

Jorn Lambert, Group Head Emerging Payments, MasterCard Europe

Laurent Le Moal, Vice-President, PayPal Europe, et General Manager pour la zone

CEMEA (Continental Europe, Middle East & Africa)

Jean Philippe, Directeur Général, Crédit Agricole Pyrénées Gascogne (France)

John Shulte, SVP/CIO, Mercantile Bank (Etats-Unis)

Kanags Surendran, Head of strategy and alliance, group remote Banking, Standard

Chartered Bank (Asie)

Galip Tözge, Executive Vice President, Head of Consumer Banking, Akbank (Turquie)

Nous remercions vivement les acteurs qui ont accepté

d’être interviewés dans le cadre de ce projet.

Un grand merci également à Olivier Klein, Directeur

Général Banque commerciale et Assurances du

Groupe BPCE, pour avoir préfacé ce livre.

Pour en savoir plus : contactinfo@extonconsulting.com

A RETROUVER DANSDIGITAL BANKING

Philippe DERAMBURE Associé fondateur

EXTON ACTUALITÉS

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